時間：2023-09-17 14:51:18
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇民營企業的典范，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關鍵詞：中小民營；制造企業；轉型升級；存在問題；路徑選擇；建議
一、中小民營制造企業轉型升級中存在的問題
（一）中小民營制造企業的成本逐漸增高
伴隨著我國市場經濟的快速發展，當中小民營制造企業成本逐漸升高，主要體現在原材料和能源、用地、勞動力成本的增加等等。首先在原材料方面，從2009年至今原材料和初級產品的價格持續上升，2013年企業購進原材的價格同比增長20.1%。而用地成本更合翻倍暴漲，由于房地產行業的快速發展，一線、二線等城市的工業等用地成本持續快速增長。這些成本的升高對中小民營制造企業而言無疑是制約其轉型升級的重要因素。
（二）中小民營制造企業的科學技術含量有待提高
2013年我國社會科學院針對民營企業的調查中發現，只有32.12%的民營企業在過去五年的時間里成立研發機構，36.17%的企業需要提高科學技術含量，由此可見，中小民營企業的科學技術含量嚴重不足，仍然是勞動或資本密集型產品為主，其中勞動密集型占據重要比例。中小民營制造企業的內部機制不完善，很難以吸引到專業技術人才
（三）中小民營制造企業沒有合適的融資渠道
企業如果想要轉型升級必須面對兩個問題，一個是科學的決策；另一個就是需要投入大量的資金。當前我國民營企業融資主要是通過銀行貸款和民間貸款，由于諸多因素的影響，導致企業的融資存在諸多問題，主要體現在：第一，貸款門檻較高，中小企業達不到貸款門檻，導致出現“畏貸”的情況。第二，沒有建立健全企業資信評定制度體系，政府沒有充分體現其對企業資信評定的影響和作用，導致中小企業貸款時沒有相對保證的信用證明。第三，中小民營制造企業還沒有形成比較完善的能力可以抵御市場風險，金融機構不敢輕易將到款貸給他們。
總之，我國中小型民營制造企業還因為企業業務、資源不足、管理體系不健全、團隊老化、員工素質有待提高、家族管理模式等等因素的影響導致其轉型升級受到阻礙，只有找到這些問題的所在并有效解決問題才能夠促進中小民營制造企業的快速轉型升級。
二、中小民營制造企業轉型升級的路徑選擇與建議
（一）充分發揮政府的引導作用
發揮政府的引導作用需要做到以下幾點：
第一，建立健全完善的政策體系，鼓勵中小民營制造企業轉型升級。2010年國務院頒布了關于鼓勵和引導民間企業健康發展的相關文件，對促進民營企業的發展奠定重要的政策基礎。為了更好地促進中小民營制造企業的快速發展，應加大政府的實施力度與效果，讓中小民營制造企業真正能夠感受到政府對企業的促進作用。
第二，政府還應該逐漸轉變職能，減少審批程序，加強市場秩序管理與規范，為中小民營制造企業的轉型升級創造良好的條件和基礎。逐漸完善金融資本市場，幫助解決中小民營企業融資難的問題。首先，盡快完善中小民營企業的融資市場，實現國有銀行信貸體制的轉變，讓其與中小民營企業貸款形成相對完善的政策體系，引導民營銀行幫助解決企業融資問題，逐漸實現中小企業和機構支持中小民營企業的發展。
第三，建立民間組織，建立健全社會服務平臺。政府除了要發揮自身職能，還應該積極賦予行業協會職能，將相關責任等轉接給行業協會或社會組織。建立健全面向中小型民營企業的社會綜合服務平臺，提供科學技術指導，培養和引進優秀人才；采取培訓的聯合，根據中小型企業的需要展開相關培訓工作等等。
第四，引導產業結構向著集約集聚的方向發展，嚴格遵守國家制定的用地集約、合理布局、保護環境的要求，政府加強重點工業園和開發區等建設，積極引導中小民營企業向著集約集聚的方向邁進，樹立典范企業。
（二）充分發揮中小民營企業的主體作用
中小民營制造企業如果想要實現轉型升級僅僅只是靠政府是不可能實現的，重點還是要充分發揮自身的主體作用。
第一，建立健全管理機制，能夠有效創新管理制度。如果根據當前企業制度的發展標準和要求，民營企業需要重現調整和設置內部結構，有效發揮各個生產要素的作用，具體措施如下：首先，明確中小企業內部產權關系，尤其是家族制企業，更應該明確內部產權關系。其次，讓管理層和員工能夠持有一定的股份，這樣不僅能夠調動管理層人員和員工的積極性和主動性，更能夠有效防止其因為眼前利益而損害企業發展，可以有效制約企業的發展。
第二，提高中小企業家的綜合素質，形成完善的人力資源體系。首先，中小民營制造企業家應該樹立提高自身綜合素質的理念，注重自身綜合素質的提高，加強相關知識和培訓的學習，形成先進的管理理念，促進中小企業的戰略決策等等。其次，企業需要真正實現轉型，成立學習型企業，在企業內部建設內部學習網站，加強企業員工之間的交流和合作；企業還可以形成鼓勵獎勵制度，促進員工的學習，逐漸促進員工的進步和發展；重視企業員工的教育和培訓，幫助樹立終身學習的理念。此外，中小型民營制造企業應該打破傳統的家族管理模式，采取新的管理理念和方法，實現中小民營企業的轉型升級。民營企業家的綜合素質直接制約著企業的未來發展方向和長遠發展。因此，重視企業家的培養對促進企業轉型升級具有重要的意義和價值。
第三，保證質量，打品牌戰。中小型民營制造企業要企業保證產品質量，努力打造屬于自己的品牌，一個企業如果沒有自己的品牌其發展是不可能長久的，這就需要企業轉變觀念、創新管理模式、重視客戶要求等等最終通過戰略分析與決策促進中小型企業的長遠發展。
三、結語
中小民營企業為我國社會主義市場經濟的發展做出重要貢獻，其轉型升級能夠更加合理有效的發展與進步，是當前政府和社會應該普遍關注的熱點問題。究竟該如何實現有效的轉型升級呢？筆者認為除了政府的支持與引導以外還需要充分發揮中小民營企業自身的關鍵作用，努力實現民營企業的轉型升級讓其能夠適應時展需求。
參考文獻：
[1] 徐明華，李紅偉.浙江民營企業轉型升級的路徑選擇――基于企業成長理論分析[J].浙江樹人大學學報，2011（2）.
1.1民營企業的營銷觀念沒有與時俱進
在市場經濟條件下，民營企業以其靈活的經營方式成為了社會經濟市場中的活躍分子，其為促進中國經濟的發展做出了貢獻。進入新的經濟發展時期，世界經濟沖擊著中國市場，只有提高企業的管理能力，才能夠增強自身的市場競爭實力。企業要更好更快地發展，在中國的市場環境下，就要將為社會服務意識建立起來，并建立起以社會服務為主的營銷策略，以符合市場運營方向，滿足消費者要求。然而一些民營企業受到傳統營銷觀念的影響，依然將市場營銷觀念建立在賣方市場的基礎上，從而導致了商品供過于求。盲目地推銷商品導致了商品擠壓，大量的庫存不但影響了企業資金的周轉，而且導致了一些企業處于半癱瘓狀態。
1.2民營企業沒有使營銷職能得以充分地發揮
民營企業都有自己的營銷部門，其負責企業的市場調研、銷售以及營銷策略的制定等等。作為直接關聯到企業經濟效益的部門，營銷部門對于企業發展的重要程度是備受企業管理人員重視的。但是在新的經濟條件下，管理人員對于市場的營銷方向并沒有全面認識，從而導致企業營銷職能上出現了欠缺，而無法做到系統化管理和全方位展開。面對日益激烈的企業競爭，適應市場需求的高效率營銷策略不但能夠及時地解決企業所面臨的難題，而且縮短企業營銷周轉周期，為企業創造更高的經濟效益。然而由于企業在營銷決策上無法做到及時到位，而對于民營企業的發展造成了負面影響，加之營銷工作沒有明確定位，導致營銷人員工作積極性不高，而且對于諸多問題都無法及時解決。
1.3沒有建立起系統化營銷機制
市場營銷不僅僅是銷售本身，其是一個系統化的工程，其中涵蓋各項促進市場營銷的元素，并通過優化結構，使各項元素處于高效運轉狀態。這就需要民營企業首先建立起營銷戰略意識，以企業品牌提高企業產品的影響力，以提高企業在社會上的知名度。一項系統化工程，首先是網絡工程。民營企業在營銷戰略調整上，要根據市場需求建立起營銷網絡，并以企業品牌作為企業發展方向，以使企業的運行明確化，企業的發展持續化。以運動產品為例。鑒于目前人們的健康意識逐漸增強，對于運動產品更為青睞。但是隨著更多的運動產品廠家進入到市場中參與競爭，就需要樹立起品牌，以擴大企業產品的社會知名度。以“李寧”為例，這一品牌已經為諸多的民營企業樹立了榜樣，但是更多的民營企業依然沒有建立起長效機制，更不會建立起系統化的市場營銷網絡，因此而導致產品營銷既沒有計劃性，也缺少目的性。雖然獲得了短期效益，但是在多元化的市場態勢下，缺少了市場定位的營銷方式很難讓企業具有持久性。
二、促進民營企業市場營銷水平的策略
2.1建立起以市場為導向的營銷觀念
要提高企業在市場中的競爭力，就要使營銷策略符合買方市場，以市場為導向，以客戶為中心。那么企業的營銷觀念要符合市場發展態勢，并加大企業產品的促銷力度，就要將企業運營的各個環節都要建立在營銷策略的基礎上，從產品的生產到產品的定價，進入到市場營銷階段，都要緊緊圍繞客戶的需求展開。此外，市場營銷還要展開售后服務，即收集消費者對于產品的反饋，以進一步改進市場營銷工作。
2.2建立起民營企業營銷的品牌戰略
在民營企業的銷售觀念中，除了要考慮到企業的經濟效益之外，還要建立起創造社會效益的觀念。企業通過參與各種社會公益事業，對于社會的發展有所付出的同時，也會得到非經濟性的回報。企業要發展，就要建立企業成長意識，以為社會提供更多的服務，并更好地適應市場需求。為了實現企業的良性循環，民營企業就要建立起科學化的管理方式，實施技術創新和管理創新，為社會提供更為良好的服務。與此同時，對于各種資源都要合理利用以降低企業投入成本。實施品牌戰略，就是要建立企業經濟增長點，并在此基礎上充分地運用各種資源擴展企業，逐步地發展成為著名品牌，同時為社會提供更多的就業崗位。有堅持，才有發展，有成長，才有未來。民營企業要不斷地成長，就要尋找榜樣，根據市場的需求不斷地實施技術創新、體制創新，以及建立在品牌戰略上的營銷創新，以促進民營企業在成長中源源不斷地提高社會效益。
2.3民營企業要建立起符合市場需求營銷網絡
處于信息化時代，企業的市場營銷就要建立起網絡環境，以適應產品營銷的市場需求。按照常規的思維模式，小企業要與大企業競爭，隨時都會面臨著被淘汰的危險。但是在現代化的商業領域中，不乏大企業被埋葬在市場浪潮中的例子，這足以說明企業的經營需要智慧。充分地利用各種時代元素，將營銷的創新理念注入其中，就會將占有絕對競爭優勢的營銷網絡建立起來，并呈現出最佳的運行狀態。以TCL為例。TCL的成功在很大的程度上就要歸功于其所建立的營銷網絡。從商業性質而言，TCL的大屏幕彩電以其硬件上所占有的優勢而壟斷了市場。但是，其產品的單一化要使這種優勢長久地維持下去，就要讓產品適應多變的市場。為了擴展產品的銷售空間，TCL建立了網絡營銷組織，并對組織架構不斷地優化，提升了服務非質量的同時，通過資源的合理化配置，以形成了企業的規模效益。與此同時，TCL不斷地完善企業文化，將品牌因子注入其中，創造出了更多的符合市場需求的產品，并提供了更為周到的服務。除了鞏固了經銷商連門之外，還提高了網絡環境的利用率，實現了網絡組織兼容性的不斷擴大。TCL的成功不僅在于此，其在營銷戰略價值上的可貴之處在于，其建立起了龐大的根基之后，將營銷網絡進一步擴大，將大批的行業合作者吸引過來，并向電腦產品擴展，為用戶提供了更為快捷而優質的服務。按照傳統的營銷理念，企業要首先建立起工廠，生產高質量的產品，然后打開市場以及建立起企業品牌以擴展銷路。然而TCL則是典型的“先有市場，再有工廠”的銷售模式典范。依賴于網絡營銷而樹立起企業品牌形象，成為了民營企業在市場營銷策略中的突破口。
三、結語
要提高企業在市場中的競爭力，就要使營銷策略符合買方市場，以市場為導向，以客戶為中心。那么企業的營銷觀念要符合市場發展態勢，并加大企業產品的促銷力度，就要將企業運營的各個環節都要建立在營銷策略的基礎上，從產品的生產到產品的定價，進入到市場營銷階段，都要緊緊圍繞客戶的需求展開。此外，市場營銷還要展開售后服務，即收集消費者對于產品的反饋，以進一步改進市場營銷工作。
2建立起民營企業營銷的品牌戰略
在民營企業的銷售觀念中，除了要考慮到企業的經濟效益之外，還要建立起創造社會效益的觀念。企業通過參與各種社會公益事業，對于社會的發展有所付出的同時，也會得到非經濟性的回報。企業要發展，就要建立企業成長意識，以為社會提供更多的服務，并更好地適應市場需求。為了實現企業的良性循環，民營企業就要建立起科學化的管理方式，實施技術創新和管理創新，為社會提供更為良好的服務。與此同時，對于各種資源都要合理利用以降低企業投入成本。實施品牌戰略，就是要建立企業經濟增長點，并在此基礎上充分地運用各種資源擴展企業，逐步地發展成為著名品牌，同時為社會提供更多的就業崗位。有堅持，才有發展，有成長，才有未來。民營企業要不斷地成長，就要尋找榜樣，根據市場的需求不斷地實施技術創新、體制創新，以及建立在品牌戰略上的營銷創新，以促進民營企業在成長中源源不斷地提高社會效益。
3民營企業要建立起符合市場需求營銷網絡
處于信息化時代，企業的市場營銷就要建立起網絡環境，以適應產品營銷的市場需求。按照常規的思維模式，小企業要與大企業競爭，隨時都會面臨著被淘汰的危險。但是在現代化的商業領域中，不乏大企業被埋葬在市場浪潮中的例子，這足以說明企業的經營需要智慧。充分地利用各種時代元素，將營銷的創新理念注入其中，就會將占有絕對競爭優勢的營銷網絡建立起來，并呈現出最佳的運行狀態。以TCL為例。TCL的成功在很大的程度上就要歸功于其所建立的營銷網絡。從商業性質而言，TCL的大屏幕彩電以其硬件上所占有的優勢而壟斷了市場。但是，其產品的單一化要使這種優勢長久地維持下去，就要讓產品適應多變的市場。為了擴展產品的銷售空間，TCL建立了網絡營銷組織，并對組織架構不斷地優化，提升了服務非質量的同時，通過資源的合理化配置，以形成了企業的規模效益。與此同時，TCL不斷地完善企業文化，將品牌因子注入其中，創造出了更多的符合市場需求的產品，并提供了更為周到的服務。除了鞏固了經銷商連門之外，還提高了網絡環境的利用率，實現了網絡組織兼容性的不斷擴大。TCL的成功不僅在于此，其在營銷戰略價值上的可貴之處在于，其建立起了龐大的根基之后，將營銷網絡進一步擴大，將大批的行業合作者吸引過來，并向電腦產品擴展，為用戶提供了更為快捷而優質的服務。按照傳統的營銷理念，企業要首先建立起工廠，生產高質量的產品，然后打開市場以及建立起企業品牌以擴展銷路。然而TCL則是典型的“先有市場，再有工廠”的銷售模式典范。依賴于網絡營銷而樹立起企業品牌形象，成為了民營企業在市場營銷策略中的突破口。
4結語
一、我國民營企業薪酬管理存在的問題
1、薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位
在討論薪酬設計的問題時，企業較多考慮的是公平原則，補償性或利害相等原則，透明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。企業經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國民營企業實行的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。如對于處在成熟階段的企業，其經營戰略與成長階段不同，因而薪酬制定也應有相應變動，但管理者并沒有將員工薪資予以適當調整。又如一些企業聲明將股東的長期利益作為它的策略目標，但企業卻著重于獎勵短期經營業績，導致了薪酬制度與經營戰略的錯位。同樣，許多民營企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。
2、對薪酬界定的程序公平關注不多
一般地說，民企經營者會注意到薪酬管理中公平的諸層次――各生產要素所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定程序公平的關注。在一些民企經營者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，薪酬框架的操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分民企選擇黑箱操作的薪酬框架。
3、忽視薪酬體系中的“內在薪酬”
廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。而民企經營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。他們仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。
4、薪酬設計有不科學之處
首先，薪酬調查范圍狹窄，調查數據缺乏真實可靠性，目前很多民營企業在薪酬調查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學性。其次，沒有科學的職位評價體系，企業通過職位評價確定職位和工資等級，但在實際操作中，很多民企經營者，憑借其是資產所有者或使用權的擁有者而建立的行政權威和自身管理經驗，主觀設定職級職位，一個人制定本企業的薪酬制度。
在企業員工相對價值定位上，人們一般以管理職位的高低來判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。但是，“長官”意識的影響，有些崗位，管理者認為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此；有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。此外也有一些企業只用簡單排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。這些不科學的職位評價，體現不了員工薪酬的內在公平。同樣，單一的“官本位”或管理“職業錨”通道，必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，會誘導企業差不多所有頗具發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。薪酬管理有很大的隨意性，即人治局面。往往主管一句話決定了工資等級晉升，獎勵幅度等問題，缺乏科學的程序和制度。
5、薪酬計量方法陳舊
大多數民營企業使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業在其薪酬管理上，一般也根據員工所處的工作崗位，教育背景、工作經驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據，但相比之下，目前民營企業普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某企業已經開始了這項工作，也往往成為“走過場。”
6、以對優秀員工的突出獎勵來為其他員工樹立典范
很多民營企業以拉大員工年終獎金差距來樹立員工典型。如果拉大員工年終獎金的差距，確能體現員工給公司帶來成績的差距，這種做法確實能達到樹立典范的作用。但是，年終員工評優與績效考核一樣，涉及許多主觀判斷，而且許多企業存在很大的自主性，績效考核并沒有嚴格執行。老板的一句話，就肯定了一個人。況且，員工之間績效的差距并不是截然分開的，而是有一定的梯度層次，一、二名員工與三、四名員工并沒有截然的差別。如果人為地拉大一、二名員工與三、四名員工的收入差距，只會導致員工的不服和心理上的抵觸。對評出突出獎勵本身也是對其他員工的打擊。在工作成果越來越多地依賴于集體共同的努力的今天，人為地突出某些個人的成果而忽視集體的成果，最終只能導致大家激情和熱情的喪失，成果的喪失。
二、民營企業薪酬管理的優化策略
1、企業薪酬制度要與企業發展戰略緊密聯系
民企發展要有自己的經營戰略，薪酬策略要與企業發展戰略相一致。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰略的關鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰略。薪酬制度與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。
2、突破傳統的以薪金作為支付員工薪酬的方式，“金錢并非萬能”
任何薪酬福利的設定，不論是財務報酬還是非財務報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應的激勵理論作支持。
3、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”
良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內部公平性。外部公平是指同一行業或同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的獎酬應當基本相同，因為對他們的知識、技能和經驗的要求相似，他們的各自貢獻便應相似。內部公平性則指同一企業中不同職務所獲獎酬應正比于各自的貢獻。為了保證企業獎酬制度的公平性，企業經理人應注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以說明的規范和依據。但是很多民企經營者只注重結果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關注。同時也要有民主性和透明性。只有員工能夠了解和監督獎酬政策與制度的制定和管理，猜疑和誤解便會消除，不公平感顯著下降。企業也要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。
4、將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域
將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業制度改革的一項重要內容。具體操作有：民營企業管理者應及時認識到培訓對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構建學習型組織；營造良好的民營企業文化。使民營企業真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。
5、薪酬設計科學化
首先明確薪調查對象，用科學方法收集并統計數據資料，保證數據的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統，解決對內公平性問題。科學的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。除傳統管理通道外，另設幾條技術通道。
6、建立以人為本的薪酬制度
人本管理理論的要求下，薪酬體系設計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創造中激發員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物質激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。
“點石成金”催生產業園
數年前，這里遍地山石、交通堵塞，當地居民無以為生，于是背井離鄉。多少年來，這里沒有出現一位大學生，貧瘠的土壤、荒蕪的石地，落后的觀念代代相傳，村民們守著祖祖輩輩的山石，卻看不到希望與出路，人均年收入不到1300元，靠天吃飯、溫飽不濟。
“好風憑借力，送我上青云”，產業園依托于西部大開發經濟發展戰略，充分發揮人民群眾的主體作用，充分發揮貴州當地資源優勢，立足于貴陽，村級領導班子牽頭，進行村級經濟整改，實行大力招商引資的“引進來”策略，“引資與引智”雙管齊下，優化產業，升級結構，打造具有貴陽石板特色的產業價值鏈，進行政企互助“政府主導、企業參與”的市場化、社會化的運作機制，通過借助“外力”與“外腦”，拓寬經濟發展思路，為園區的硬資產建設與軟實力投入建立良好的運營機制與運營環境氛圍。如今的貴州貧困村蛻變成了貴州的新農村建設典范，村民以土地優惠入股，從靠天吃飯的農民成為了“金石產業園”園區的主人。園區的建設也呈超常規擴張之勢，19.8平方公里的園區規劃規模，形成了金石汽配物流城、金石二手車市場、鋼材市場、木材市場、石材市場、農貿市場、五金機電市場、花鳥市場系統業務板塊及18個主營業務體系。2013年，園區實現產值及銷售收入130億，在未來的5年園區年產值有望實現千億目標。
“點石成金”，催生了一個產業，產業鏈的協調打造，催生了一個工業園。園區的“投資與投智”的雙投模式演變出了新時代的新商業業態。“金石產業園”是在新經濟浪潮下孕育在石板上的商業奇跡，更是三線城市的一線典范，是扶貧攻堅戰中最亮麗的風景，是經濟改革浪潮中的“精準扶貧新浪花”。
助推行政與農業互助發展新商業
積極響應關于“打好扶貧開發攻堅戰，加快民族地區經濟社會發展”的政策指引與精神號召，“金石產業園”作為新經濟、新常態下的新農村建設與發展的先驅者與踐行者，也是新經濟改革浪潮下的新商業弄潮兒與最先受益者。
貴州有豐富的石材資源，而石材市場又有巨大的需求與發展空間。資料顯示，據全球石材產業最發達的意大利石材管理部門測算，2010年，世界石材消費量為11.86億平方米，荒料需求1.086億噸；到2015年，石材消費量將達到16億平方米，荒料需求1.467億噸。隨著我國工業化、城鎮化進程加快和節能減排力度加大，對天然石材產品的需求量勢必大幅增長，而一些開發較早的石材大省資源枯竭日漸顯現。“金石產業園”立足貴陽、折射貴州，輻射西南，充分發揮貴州石材產業的資源優勢，抓住歷史機遇與市場商機，導入民營經濟與民間資本的概念，由“粗放型”的經濟發展擴張方式，轉為“精耕細作”的經濟發展擴張方式，大搞精深加工、工藝升級，提升品牌價值與文化內涵，終于取得了可喜的成績。2010年，“金石產業園”被納入貴州省重點項目；2011年，“金石產業園”成為貴陽市十大工業園區之一。2010年11月12日，貴陽“金石產業園”開工建設，省委常委、貴陽市委書記李軍出席開工儀式，為省委統戰部命名的“貴陽金石同心產業園”掛牌。2010年12月1日，貴州省政府召開支持貴陽發展石材產業專題會，明確把石材產業列入全省建材產業“十二五”發展規劃重點產業和項目。“金石產業園”是貴州“五個100工程”中的100個重點園區之一，以其“西部商貿城項目”成為100個城市綜合體之一。
過去的貴陽石板鎮，“手捧金飯碗，卻找不到美味佳肴，守著金礦，卻去討飯”，而如今的“金石產業園”在5年內實現了財政收入30倍的增長。“裂變不只在商業領域”，“實體經濟的變革與創新”能夠有效地形成實體產業價值鏈，能夠有力地帶動關聯產業的協同發展，以民營企業的集聚、民營資本的聚合，實現政商互助的“核裂變”經濟效果。
新商業形態與新商業思維
“金石產業園”推行“產業集群化、產能互助化、產銷一體化”的商業運作模式，5年來，園區企業入駐規模數量達到8000多家。這8000多家民營企業和村民一起改變了貴州的經濟，改善了當地居民的生活水平。園區中的石板加工銷售區、鋼材價格及銷售區、二手車及商用車銷售區、五金機電城、輪胎（油）綜合集散地、木材交易中心、農副產品物流區等也為貴陽市市政府的城市規劃與改造做出了重要貢獻。
【關鍵詞】民營企業 運營 風險 對策
目前，全國新增就業的80%是由民營企業承擔，對GDP的貢獻也占到相當大的比重，但是，隨著經濟全球化和希臘等歐洲國家經濟危機的影響，我國民營企業受到一定沖擊，潛在的資金風險等問題相繼凸顯，出現了企業“被”破產、企業家出走的現象。現象背后是民眾對企業信譽的恐慌，給社會帶來不穩定因素。這些問題的發生不是偶然的，而是階段性，其本質是民營企業的生存環境和內部管理相互作用的結果。
一 浙江省民營企業發展過程中存在的主要風險與問題
1．民營企業平均壽命較短，面臨危機種類繁多
有資料顯示目前全國民營企業的平均壽命只有3.5年。壽命在10年以上的占24.8%，6到10年的占42.3%，5年以下的占32.9%。全國每年新生15萬家民營企業，同時每年又死亡10萬多家。以寧波市為例，民營企業的平均壽命為4.9年，每年有6000多家私營企業誕生，同時又有2000多家消亡。造成民營企業短命的原因是多方面的。不注重風險防范和危機處理是其中的一個主要原因。民營企業在創辦、決策、融資和管理等方面的特有問題，為其帶來了獨有的風險。
2．民營企業產生于轉型時期，隱藏著產權的風險
民營企業是伴隨著政策放寬和法律完善的過程中發展起來的。由于處在體制轉型的特殊時期，多數民營企業先天不足，產權制度存在重大缺陷，企業制度不規范。產權風險是指企業的財產權利因約定不明而對企業發展或實際投資人產生不利后果的風險。主要包括因企業設立時的產權結構不合理而產生的產權結構風險和因企業治理結構不合理而產生的治理結構風險。
3．民營企業決策上的隨意藏著經營的風險
改革開放促成了民營企業的發展。持續的經濟增長、體制改革、經濟轉軌和改革前極度匱乏的物質資源促成了無限商機。在混亂又清晰的增長中，民營企業主們憑借自己獨特的眼光、膽略和勤奮完成了原始積累。這種快速成功造成了民營企業主們的過度自信。同時在“快速求大”的思想指導下，民營企業盲目實行多元化，不注重核心能力與核心競爭力的培養，導致企業在高速增長的同時降低了企業的抗風險能力，也導致企業不可持續發展甚至出現生存危機。
4．民營企業融資上的饑渴藏著金融的風險
我國金融體制改革落后于民營企業發展需要，無法滿足民營大型企業規模擴張和實現產業結構調整等投資需求。造成民營企業融資難的原因是多方面的，既有部分民營企業缺乏信用、缺乏擔保物等企業內部原因，也受到我國金融市場和信用體制上存在的缺陷的限制。在我國現行的金融體制下，銀行貸款在投向上對不同所有制企業給予不同待遇，存在較為明顯的所有制歧視現象。由于民營企業資產結構特點、金融機構在抵押物上的偏好以及中間服務環節的不協調，使得民營企業抵押擔保難以落實，這也是當前民營企業申請金融機構貸款過程中遇到的最大難題之一。
二 改善民營企業經營環境管理水平，積極應對風險的對策
1．健全企業信用體系
（1）強化政府信用的引導和保障性。政府應發揮主導作用，在工作中要規范自身行為，依法行政，取信于民，樹立“責任政府、誠信政府和陽光政府”的良好形象。
（2）完善我國的信用擔保機制。加大對商業性擔保機構的資金扶持力度。鼓勵機構為民營企業提供支援，牽頭銀行與擔保公司聯系，由政府補貼部分民營企業擔保金，開通擔保與典當行業“綠色通道”，協助公司開展各項活動，加快審批，簡化手續。
（3）搭建銀企合作平臺、緩解民企融資困境。政府應加大工作力度，為銀企合作創造有利條件，多方面搭建融資平臺，督促金融部門轉變經營理念，提高服務民營企業的意識，更好地支持民營企業發展。促使銀監部門出臺對金融機構信貸支持區域經濟發展的硬約束政策，明確規定各級金融機構新增存款中要保證一定比例用于支持民營企業，實現銀企“雙贏”。
（4）強化行業規范與健全法規制度。必須以誠實信用原則為指導，修改和完善與市場經濟不相適應的法律法規。通過制訂相關部門規章，加強對與信用活動有關的注冊會計師、審計師、律師及相關領域服務人員的監督管理，優化信用服務環境。同時，建立和完善懲戒機制，加大對失信行為的打擊力度，提高失信成本，使失信者望而卻步。
2．加大對民企的扶持
（1）重點扶持主導產業和龍頭企業。加大對民營企業的領導重視力度，加大資金扶持力度，提升民營企業科技創新水平，加大對龍頭民營企業的扶持力度，為民營企業引進人才、培訓人才提供政策、資金等支持；可以根據區域經濟發展需要，重點扶持區域主導產業、骨干企業和影響力大、產業鏈長的企業；對有科研投入的企業，其重點項目要進行專項資助；；對就業人數大的企業要給予相應補助。
（2）加強對企業家的人才培養。企業家需要培訓，特別是那些出身草根的企業家。通過各類公共平臺為企業設計課程，從政治、經濟、環保、職業道德、創新等多方面幫助企業家和企業提高經營能力，樹立正確的理念。幫助企業家具備強烈的危機意識和先進的危機理念，并植根于企業文化之中，科學地對投資項目進行可行性研究，正確進行投資決策，努力降低投資風險；加強財產控制，建立健全企業內部控制制度。
（3）減輕民營企業稅費負擔。實行“放水養魚”政策，減低一批企業所應繳納的費用，部分困難的民營企業可酌情給予減免或延遲交付部分稅費，如社保費、土地增值稅等。對經營困難的民企進行多方支持，減輕稅費負擔。對目前經營狀況尚健康良好的民企，采取大力扶持的傾斜政策促其進一步更好發展。優先引進培植具有廣闊市場前景的高新科技產業、文化創意產業、現代農業、生物技術項目，在保規模中求增長。
（4）創造民營與國有資本合作途徑。目前國家對民營資本進入有關領域放得比較寬，但實際上仍存在民營企業和國有企業“搶飯碗”的現象。可以嘗試民營資本跟國有資本相結合，這樣有利于將這個領域的規模做大、做好。民營資本進入國有企業領域，可以與其相互監督，減少腐敗發生的可能，也不會存在管理不到位的問題。
3．營造良好的社會環境
（1）規范政府服務職能。加強政策導向，搞好對民營科技企業的各項服務。強化大局意識，切實轉變職能，適時過問，關心企業的困難，認真落實各種優惠扶持政策。聘請部分企業家擔任效能廉政監督員，建立信息通道，通過明察暗訪，掌握窗口單位經辦人員動態，及時發現問題，實施有效監督，使我國經濟建設的軟環境不斷得以改善。
（2）規范企業經營職能。需要給企業提供規范的運行環境，堅決打擊黑惡勢力、保護企業的安全是政府給予各企業的最大支持，對違法和擾亂市場經濟秩序的行為也要嚴格依法處理。注意克服偏見和隨意性的傾向，從而為民營企業的持續、快速、穩定、健康發展，創造一個良好的政策環境、輿論環境和社會環境。
（3）加強信用文化建設，提升社會整體誠信意識。加強信用文化建設，即通過倡導信用觀念，形成社會風尚，使人們養成視誠實守信為美德的道德價值觀。可通過制定相應的制度和措施加大對誠信企業、誠信個人的宣傳力度，打造誠信品牌，鼓勵誠信典范。以普法宣傳為先導，加強對誠信理念的宣傳教育，營造良好的社會誠信環境。結合貫徹《公民道德建設實施綱要》，深入開展信用道德教育，普及信用知識。
（4）建立有效的激勵制度。對于運行情況良好、對社會和政府貢獻較多的企業，應給予一定的激勵。著力“誠信建設”，重塑信用環境，加強效能監察。鼓勵民營企業不斷增強創業激情和社會責任感。建立健全會計制度，實事求是，以誠信經營為第一原則。加強民營企業的評級和授信工作，推進信用工程建設，以重點支持民營企業發展為突破口，樹立“誠信”經營的好“典型”，表彰鼓勵誠信企業和個體的先進事跡，使民營企業學有榜樣，幫有所需。
4．完善風險預警機制
（1）建立第三方風險評估機構。由政府出資，建立政府或受政府委托的評估機構，對重點骨干企業定期評估，當企業風險高時提供預警信息，及時控制風險的發生，從而減少風險發生帶來的負面影響。對民營企業的風險評估建議每年進行數次，對于風險較高的企業可以提醒當地相關部門加以關注，并建議企業對于風險評級的結果做出解釋和改善。這套體系建立，將能夠通過現代企業制度對全省中小企業進行系統化的風險監控和管理，勢必能取得更佳的效果。
（2）利用民間力量預測與防范風險。深入開展企業不穩定因素排摸，動態把握企業經營狀況和虧損關停數量，及時發現企業信貸危機、裁員欠薪、資金異動、破產倒閉、業主逃匿等問題。建立職工工資特殊保障制度，加強保障倒閉企業職工的合法權益，完善相關法律配套，規范企業倒閉行為，完善相關法律配套，加大對困難企業扶持力度，增強企業經營者的商業風險和法律風險意識，促使企業即使不幸倒閉也能保證受影響人群的基本保障。
（3）鼓勵企業投資主體多元化。要解決資金短缺，擴大生產經營的問題和風險，只有千方百計吸引各種投資主體進入。現實中股份制、股份合作制、聯合經營制都是行之有效的方法。特別是有高科技、高附加值、發展前景廣闊的民營科技企業和產品，一定要努力按照現代企業制度的要求，建立科學的內部治理機制，從投資決策、日常運營、資源配置、財務管理、收入分配等各方面，形成一套嚴密的、規范的制度和程序，以不斷提高企業的經營效率。
（4）及時調整產業優化結構。民營科技企業多以制造業、加工業為主，一哄而上，短期行為的情況屢見不鮮。地方政府及相關職能部門應從全局和長遠考慮，選擇那些科技含量高、市場前景好、經濟效益優、生產手段先進、人才結構合理的企業和行業，作為產業結構調整的突破口。尤其是對那些具有綠色工程性質的，符合可持續發展要求的產業，要大力提倡、鼓勵、扶持其發展。
參考文獻
［1］陳亮、丁玨明.實物期權國內外研究進展與應用［J］.今日科技，2009（7）
［2］池國華、王振武.風險企業投資估價理論框架與應用對策［J］.投資研究，2003（10）
［3］高蓉.風險投資初期階段的實物期權安排［J］.科學管理研究，2007（6）
［4］孫永祥.所有權、融資結構與公司治理機制［J］.經濟研究，2001（1）
隨著民營企業的發展，許多問題也隨之產生。目前民營企業大多仍然停留在家族式管理的模式之下，在日益激烈的競爭中顯得乏力不堪。
關鍵詞：
家族式管理；改革；所有權和經營權分離；人力管理
中圖分類號：F2
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2012）24002902
自改革開放之后，我國社會經濟都進入到了飛速發展階段，民營企業也在如此環境中不斷的發展壯大，民營企業從最初的依靠產品求生存逐漸轉變為如今的產品多元化、企業群體化以及產品縱深化的現狀，在此過程中，民營企業集團化發展趨勢越來越顯著，特別是一些大中型的民營企業，集團化的發展趨勢越發明顯。與此同時，我們也應當注意到民營企業集團在不斷發展、擴張、進步的同時，企業內部管理中的弊端和問題日益凸顯，不僅為民營企業內部管理水平的提高產生負面影響，同時也阻礙到我國民營企業的生存與發展。
1我國民營企業家族式管理模式存在的問題
1.1產權與治理問題
通過對我國民營企業產權結構的分析發現，多數民營企業都采用統一所有權的結構，也就是說，企業中的財產歸某人或某家庭所有，而此種情況往往會令個人財產與企業資產兩者界限不清，混為一談，企業的生產經營無法擺脫個人或家庭，同時個人或家庭也嚴重影響著企業的經營與發展。民營企業產權結構和治理結構的問題，可以說是目前我國民營企業家族式管理模式中存在的重要問題之一。另外，目前多數民營企業的產權依然還處于自然人或家族所有的階段中，民營企業的所有者一般都會在企業中擔任較為重要的管理職位，由此可見，企業產權與企業的經營權之間其實是有著十分密切的關系的。此種關系對于企業的管理來講，便有可能會導致管理層級之間的責權關系難以分辨和明確，從而引發一些越級事件或是多頭管理等情況。
1.2結構設置與管理幅度問題
目前我國多數民營企業內部管理方式還在延續著傳統的企業管理方式，甚至有些大型的民營企業還在使用創立之初或是習慣了的小作坊式的管理方式，內部組織結構的設置也并不合理，一些組織結構設置的臃腫不堪、反應遲鈍，而一些組織結構設置的過于精簡、幅度過寬。
1.3組織變革與組織調整問題
我國民營企業創立之初，一般都是以企業的創立者作為中心，在其周邊建立起集權制的組織結構，隨著企業的逐漸發展和壯大，結合企業實際情況來進行組織變革和調整。在多數民營企業的組織變革和調整過程中，往往不能夠本著穩定性的原則進行，要么過度集權，要么過度分權。不僅與企業組織變革的規律和初衷相違背，同時也導致企業內部員工人心渙散，制度和規章無法落實等嚴重的管理問題。同時，一些民營企業中的職業經理人頻繁地進行更換，企業經營和管理嚴重缺乏連續性和穩定性，甚至在民營企業中還出現了親情聯系等重大問題，例如企業聘用新職業經理人，便會通過協助職業經理人等各種各樣的借口來將自己的親戚、朋友安插在內部，而當職業經理人將自己的一些成功經驗充分發揮、為企業創造一定的效益之后，老邊便開始著手解雇或更換新的職業經理人，如此形成惡性循環。另有些企業在改革過程中不能充分授權，畏首畏尾，患得患失。使經理人的方案無法得到很好的實施。在某種程度上不但沒有很好的支持公司的改革，反而成為了很大的制約因素。
1.4思想觀念與職責劃分問題
民營企業家族式管理是一種較為典型的“人合”企業，管理學告訴我們，如果當企業的經營與管理長期、完全依賴一個人或是一個家族時，企業很容易進入到高風險的運行狀態中，特別是正在成長過程中的企業，不僅會令企業的發展空間受到嚴重的制約和限制，同時也可能威脅到企業的生存。如果繼續延續家族式管理方式，難免個人的獨斷決策不會出現失誤、脫離現實等情況，那么對企業來講，個人決策的失誤便會令企業造成投資或是經營目標的重大失誤，使企業的經濟、社會效益收到嚴重損失。同樣的，任人唯親在企業管理中也是急不可取的，任人唯親的最直接結果便是一方面企業內部的規章制度等無法有效的在親信身上發生效應，為企業的管理工作帶來阻礙，如企業的成本無法控制、產品質量得不到保障、市場競爭力下降等；另一方面便是企業內部優秀的員工和人才得不到升職的機會，影響到企業的內部凝聚力，打擊員工的責任心和工作積極性，使企業失去人才優勢與競爭力。
1.5財務管理能力問題
作為企業的金融管理機構，財務工作直接影響到企業的方針、目標路線的確立制定。能否貫徹財務制度，落實財務工作思路，靈活掌握財稅工作原則，則是影響全局成本核算、生產、經營、贏虧的重要因素。如果財企關系理順，則企業昌盛； 財企關系不順，則企業入危。
2民營企業家族式管理模式調整的建議
2.1企業所有者與經營者的轉換
接班繼承問題及自然人企業的特點會對企業壽命周期產生不利影響。很多家族式管理的民營企業會為了避免“外族掌權”情況的發生，于是便在自己的家族成員中挑選企業的接班人，而如果此家族的繼承人較多，很有可能還會令繼承人之間展開經營權的爭奪，導致家族和企業之間派系林立，企業凝聚力和團結力大大降低，反之，如果家族中的繼承人較少，那么可供企業選擇接班人的范圍也就較小，很有可能出現缺乏適合人選的問題。由此可見，在家族式企業的繼承問題上，很容易引發各種各樣的危機。那么面對這樣的情況，個人認為，可以聘用一些高級管理人員作為公司的經營者，這些人往往掌握了先進的管理理念和實踐經驗及解決問題的能力，對于公司經營中的存在的問題有很多成功的經驗，通過讓一些高級管理人員來擔任企業的經營者的方式，一方面能夠有效避免經營者素質引發的各種危機，一方面也能夠通過外部可利用資源，促進企業內部整體的競爭力，有利于民營企業的長期穩健發展。
2.2接受新的管理思想，深造等
民營企業經營效益如何與民營企業的內部管理工作之間有著十分重要的關系，管理工作的質量、管理水平的高低與管理的科學性之間存在必然關系。那么一個民營企業如果想要長久地、健康的生存發展下去，必須要對企業發展的阻礙因素和不利因素進行改革，逐步建立起科學的、有效的管理機制。第一，民營企業的經營管理者必須轉變自身觀念，充分認識到家族式管理方式的弊端和缺陷，樹立起正確的管理觀念，建立健全人才管理制度，通過職業規劃等多樣化手段，讓企業中的員工能夠知道自己價值，并充分發揮出自身作用于潛能，為企業今后的生存與發展貢獻自己的一份力量。第二，企業必須要站在戰略高度上，重新考慮企業的規劃，明確企業近期、遠期的目標，深入分析目標實現所需要的資源，如人力資源等，然后結合企業現狀，確定下分配與使用資源的具體準則和方案，逐步實現企業的目標。第三，企業主也要不斷提升自己的素質和能力，可以通過管理培訓，多接觸一些新事物，新思維等方式，是自己的思想能跟上現代化的管理腳步。
2.3人力管理
民營企業的人力管理工作，必須要充分符合市場規律，用人不疑、疑人不用，將人力管理的權力充分較為企業的經營者，不論企業經營者是否是企業的所有者，都必須要實現兩種權力的相互分離。民營企業必須要認識到市場機制的作用與價值，充分利用市場機制，將企業中的蛀蟲已經一些不具備管理能力和專業水平的親屬、元老等全部換掉，以效率和利益為本，采用競爭上崗的制度，充分激發出員工的工作積極性和熱情，在企業中盡量創造出公平競爭的環境，讓員工能夠從心里認同、服從企業的各項規章制度，從而對企業產生忠誠感與歸屬感。民營企業應當主動走入到市場中，主動招攬優秀管理人才，克服家族式經營決策的慣性思維和行為習慣。同時，對于企業現有員工的管理，有必要建立健全激勵、獎懲和崗位責任制度，一方面讓員工的付出能夠得到回報，一方面讓員工和員工之間、員工與管理者之間、管理者與所有者之間都能夠相互溝通、及時交流，員工能夠心甘情愿的被管理，管理者能夠科學有效的進行管理，這樣才能夠推動民營企業的進步和發展。
2.4元老安置問題
民營企業的企業主通常都會對在自己創業初期給予過幫助、鼓勵、支持的有功之臣心存感激，當企業主們事業有成之后，必然會對這些曾經幫助過他們的人產生信任感，在企業中委以重任。此種感情和想法無可厚非，但是并不一定要選擇犧牲企業前途的方式來體現出自己的感恩之心。要知道，很多企業中的有功之臣其實并不具備先進的理念和專業的水平，盡管在實踐方面可能會具備一些經驗，但是卻不能夠良好的面對隨時變換的市場環境。同時，將企業中這些人們安排在企業中，也會加重企業的泛家族主義傾向，為企業的管理帶來負面影響。因此，對于民營企業中的元老們，應當要慎重職位安置的方法，可以給予他們適當的福利待遇或是給予一些閑職，如果感覺不足以表達出感激與尊重之情的話，那么也可以為這些元老提供一些進修、學習、培訓的機會，既可以充分體現出對其的尊重和感激，也可以通過學習、培訓等方式對其進行思想改造，使其能夠滿足企業發展的需求。
支付能力和支付意愿，究竟誰決定誰?
在從事人力資源咨詢工作的這幾年時間里，我經常會遇到這樣的情況：項目組給客戶設計的薪酬與績效方案在提交給客戶之后總是免不了要做很大的調整，否則無法獲得客戶高管的認可。而這種調整通常又經常出現在兩個方面，其一是客戶認為項目組提交的崗位年度總薪酬的市場水平過高，需要調低；其二是員工的收入當中，績效部分(也就是浮動部分)的比重過低，增加了企業的固定成本，無法有效激勵員工。
本文正是就此話題將民營企業的薪酬管理與企業競爭力和市場地位的關系，與外資同行進行橫向比較。有意思的是，在比較之后發現了一個驚人的規律：有能力并愿意支付具有競爭力薪酬的民企，其市場地位和企業競爭力也遠高于那些有能力但不愿意支付具有競爭力薪酬的企業。
談到這里，許多人可能會產生這樣的疑問：是較高的支付能力和市場地位決定了支付意愿，還是支付意愿決定了市場地位和企業競爭力?在回答這個問題之前，讓我們先看看如下一些信息：
外企與民企，兩本賬兩重天
恐怕絕大多數求職者在面臨職業選擇的時候都會首先考慮外資企業，尤其是大型跨國公司，原因很簡單：外企的薪水高，福利好，而且有著良好的培訓和員工發展機制；而國內絕大多數民營企業無法與之相比。與之對應的市場表現也極為鮮明：如果購買力許可，消費者在買汽車的時候會選擇奔馳、寶馬、沃爾沃等品牌，購買家電會選擇飛利浦、西門子、松下等品牌……類似的例子還有很多，不一而足。
外商們在中國掙得盆滿缽滿，而且還能夠享受各種稅收政策；而眾多民營企業，尤其是出口型、外向型企業，一方面要面臨原材料與勞動力成本不斷上升的壓力，另一方面還要面臨人民幣升值、降低出口退稅的壓力，而由于他們在整體戰略和創新機制上的缺失，因此幾乎無一例外都以降價來爭奪市場，陷入發展的惡性循環。
造成這種局面的原因有很多。在我看來，很重要的一個原因是國內的絕大多數民營企業都普遍缺乏對人才的真正尊重，缺少對平等、契約和分享精神的尊重。盡管這些民營企業的老板們口口聲聲說求才若渴，但真正要給錢的時候，卻總是有許多“高明”的辦法來盡量少支付，即便是有的民營企業聘請了咨詢公司給他們重新設計薪酬和績效體系，卻少有能夠不“修改”就能通過的薪酬方案。反觀外資企業，尤其是一些我們所熟知的大型跨國公司，每年都會定期的(通常在年底)通過各種渠道來獲取外部市場的薪酬信息。在獲取外部市場的薪酬數據后，第二年年初都會對所有崗位的薪酬進行動態調整，確保公司的薪酬能夠與外部市場保持同步或者領先。原因也很簡單，并不是外企們有多么高尚，萬里迢迢來到中國做活雷鋒；也不是因為外企們實力雄厚，心甘情愿向員工支付具有競爭力的薪酬和福利。只不過外企們算的不僅僅是薪酬這本小賬，他們更懂得算有了人才就有了市場份額和高額營業利潤這本大賬。
反觀國內的許多民營企業，有相當一部分所關注的不是如何設置科學有效的薪酬體系，以最大限度地激勵員工，而是如何在員工能接受的前提下盡量地控制人力成本――在這兩種不同咨詢／培訓需求的背后，是截然不同的付薪哲學在影響著外企與這些民營企業在組織管理上、在用人之道上的巨大差異。
外企與民企在付薪理念方面的巨大差異，歸納起來主要表現有以下三個方面：
1 外企將人力投入視為一項長期性的投資，而非成本的概念；而大多數民企則將人力投入視為一項成本，并且視其為企業成本控制的重要手段。
2 外企鼓勵并肯定員工對個人價值和財富的追求，并且也致力于通過健全的培訓與發展機制幫助員工成長；而大多數民企則是在不得已的情況下才為員工提供培訓和發展的投入，因為他們擔心員工的能力提升之后會以此要挾公司加薪。
3 外企信奉高投入高產出的經營哲學，在員工投入與產品研發上投入很大。優秀的外企認為，有了優秀的員工就等于有了人才的優勢，有了人才優勢就會有優良、先進的產品，有了優良、先進的產品就有了可觀的市場份額和利潤：而這些民營企業家們則要求員工先別提條件，干出業績再談報酬；對于研發，能不投入就不投入，因為可以通過模仿來解決。
這兩種完全不同的付薪哲學，折射出外企與民企之間截然不同的基本假定，而這些基本假定直接導致了不同的市場表現。比如在IT行業，IBM占據著硬件和服務領域的絕對優勢，國內幾乎所有的商業銀行、保險公司、電信運營商所用的服務器基本都是IBM公司的產品，盡管IBM的產品價格遠高于曙光、浪潮、聯想等企業生產的同類產品；與之對應的是，在同等職位序列和職位等級下，IBM的員工收入至少是曙光、浪潮、聯想等知名企業員工的1倍。而IBM公司每年用于員工培訓的投入占據公司年度收入的1％～2％，每名IBM的員工每年至少會有15～20天的培訓時間。
本土高明者＆高尚者典范
回顧民營企業，在各自的市場上占據領先地位甚至是將外資擊退的企業猶如鳳毛麟角，個中的典范一個是蒙牛，一個是華為。這兩家企業都在各自的行業里占據了絕對領先的市場份額，而如果將這兩家企業的成功因素做一個對比分析的話，有三個方面和各自所在行業的外資領先同行具有驚人的相似之處：
蒙牛和華為會算小賬更會算大賬
蒙牛的液態奶事業部、冰激凌事業部員工的平均薪酬水平均高于本土同行，與外資同行(雀巢、聯合利華)相近。這也從一個側面很好地解釋了為什么蒙牛能夠在創立不到十年的時間里，從一個名不見經傳的小企業以火箭般的速度占據了中國乳制品企業數一數二的位置。在其飛速成長的背后，其高投入高產出的付薪哲學與外資企業們具有驚人的相似之處。蒙牛也非常重視員工的培訓，據不完全統計，蒙牛每年用于員工培訓的投入約占其營業收入的2％左右。
對于華為這家讓人肅然起敬的本土高科技企業，恐怕普羅大眾聽的最多、印象最深刻的不是其質量優良的產品，也并非華為是最早一批成功實現國際化的企業，而是其令人艷羨的、不輸外資同行的薪酬福利。
反觀許多民營企業，不要說斥巨資用于員工培訓和產品開發，甚至連基本的崗位培訓也不想做。企業整天想著通過各種手段給員工洗腦，盲目強調員工忠誠于企業、忠于老板。結果呢?人力成本的支出固然是降低了，可員工離職率居高不下，留下來的都是庸才，更可怕的是企業的營業收入、市場份額不斷降低，企業變成長不大的小老樹。真不知道這些企業的老板們是不懂算賬呢，還是抱有僥幸心理。
蒙牛和華為的企業文化是典型的分享型文化
恐怕每個人都能記住牛根生的一句知名的語錄“財聚人散，財散人聚”。其付薪哲學也很簡單：讓員工分享企業成長的成果，并且牛根生也真正做到了這一點，不像許多民營企業的老板們那樣總是給員工畫餡餅，真正要給錢的時候總能找出N個理由克扣或者拒付。
高科技領域的華為，在20年的時間里造就了近千個百萬富翁和近百個千萬富翁，按照任正非的說法就是“不讓雷鋒吃虧”。而無論是蒙牛還是華為，其付薪哲學都與外資同行相似，都與新教倫理的平等、契約、分享的精神高度吻合(見馬克思?韋伯的《新教倫理與資本主義精神》一書)。
蒙牛和華為把員工當凡人而非圣人
人性其實無所謂本善或本惡，人性的核心是本私。所以，無論是那些優秀的外資企業，還是華為、蒙牛這些優秀的民營企業，他們都清楚員工是凡人而非圣人，他們都了解員工是有物質和精神需求的，因此他們也尊重并竭力滿足員工的物質需求和成長需求，這也換來了員工的努力工作與忠誠。道理同樣很簡單，絕大多數人、絕大多數員工都是凡人，都有追求物質、名譽、地位的需求，都有追求成長的需求。
反觀那些天天將奉獻、覺悟掛在嘴邊，各種強調忠誠和無條件執行的標語口號上墻的民營企業們，似乎還沒有哪一個成為業界的數一數二甚至是前列的。想必，這可能是因為這些企業的老板們誤以為員工是圣人，每到發錢的時候都能夠找出很多高明的辦法減少薪酬支出，總有許多辦法和說法來降低人員支出這本小賬的緣故吧。
