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關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；戰(zhàn)略規(guī)劃；特征
中圖分類號：C27 文獻標識碼：A
1概述
對于許多現(xiàn)代企業(yè)來說，以前那種利用線性趨勢外推法就能歸納出基本、上升和下降情形的戰(zhàn)略規(guī)劃方案已經(jīng)過去了?，F(xiàn)在，現(xiàn)代企業(yè)面對的是波譎云詭、瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，這就要求必須創(chuàng)建一個直到不久以前還難以想象的“災難情景模式”，并將維持現(xiàn)金供應的任務整合到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之中。與過去的做法相比，大多數(shù)企業(yè)管理者將不得不考慮更多的變量，并且需要更多的決策者參與。此外，企業(yè)還需要更加重視測評--這是在不斷變化的環(huán)境條件下，確認何時需要對企業(yè)戰(zhàn)略進行快速調(diào)整的唯一方式。最后，對新的或不同尋常的情景模式的關注不應該掩蓋相關的長期趨勢，或忽視重要的現(xiàn)有戰(zhàn)略的價值。
2 現(xiàn)代企業(yè)所面對的商業(yè)環(huán)境決定了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特征
2.1 現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有宏觀性、長期性、全局性、相對穩(wěn)定性?，F(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種宏觀目標規(guī)劃，它是對企業(yè)全局的一種總體設想，它的著眼點是整體而不是局部。它是從宏觀角度對企業(yè)的未來做一種較為理想的設定。它所提出的，是企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿蘸涂傄蟆Ｋ?guī)定的，是整體發(fā)展的根本方向。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃總是高度概括的。
現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種對長期目標的規(guī)劃。它的著眼點是長遠的未來。戰(zhàn)略規(guī)劃是關于未來方向、情景的設想，它所設定的，是企業(yè)全體職工通過自己的長期努力奮斗而達成的對現(xiàn)實的一種根本性的改造。戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)的未來發(fā)展起到了重要的指導作用，通過企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的發(fā)展可以更加的順暢。
現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種整體性的要求。雖然它規(guī)劃的是未來，但與現(xiàn)在也是緊密相關的；雖然它著眼于整體全局，但并不能排斥局部。科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，總是對現(xiàn)實利益與長遠利益，局部利益與整體利益的綜合反映?？茖W的戰(zhàn)略規(guī)劃雖然總是概括的，但它對人們行動的要求，卻又總是全面的，甚至是相當具體的。
現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種長期目標規(guī)劃，它在較近的一段時間內(nèi)，應該是穩(wěn)定不變的。戰(zhàn)略規(guī)劃既然是總?cè)蝿?、總設定，那么它就應該是相對固定的。這樣，企業(yè)職工的行動才會有一個明確的目標，大家對目標的實現(xiàn)才會有清晰的掌握和實現(xiàn)的動力。
現(xiàn)代企業(yè)整個戰(zhàn)略規(guī)劃涉及的是企業(yè)發(fā)展的總的格局和問題，關注的是企業(yè)的長遠發(fā)展和利益?，F(xiàn)代企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境越是多變及高度不確定，戰(zhàn)略規(guī)劃越是需要具備宏觀性、長期性、全局性、相對穩(wěn)定性。
2.2 現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃需要實事求是的進行情景規(guī)劃。在高度不確定的商業(yè)環(huán)境中，情景規(guī)劃的優(yōu)勢愈發(fā)明顯，沒有一種基本情景是被認定基本發(fā)生的，因此，需要根據(jù)假定情景來制定規(guī)劃，并且高度關注多種情景發(fā)生的潛在推動因素。當前普遍存在的不確定性使情景規(guī)劃變得更加復雜：發(fā)揮推動作用的變量數(shù)目以及可能結(jié)果的分布范圍出現(xiàn)了爆炸式的增長。例如，考慮一家工業(yè)供應商的困境，它不進要受到商用和住宅房地產(chǎn)業(yè)的嚴重影響，而且也有許多政府客戶。對于這家企業(yè)來說，最重要的不確定因素包括：商業(yè)信貸和抵押貸款市場的發(fā)展方向、土地價格、稅收，以及政府經(jīng)濟刺激計劃的開支，政府扶持或鼓勵的行業(yè)政策。其中每一項不確定性因素的不同結(jié)果都會使這家企業(yè)的發(fā)展路徑產(chǎn)生極大的差異。而情景規(guī)劃的核心，為多種不確定性情景而構(gòu)思多重戰(zhàn)略規(guī)劃，已經(jīng)變得越來越復雜。因此，現(xiàn)代企業(yè)應該制定更為嚴格的信息收集、整理、不確定性情景預測，以及針對不同因素、情景而制定的嚴密的戰(zhàn)略規(guī)劃。
2.3 現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有可檢驗性。為了對企業(yè)管理的活動進行準確的衡量，戰(zhàn)略目標應該是具體的和可以檢驗的。戰(zhàn)略目標必須明確，具體的說是指將在何時達成何種結(jié)果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。但是，戰(zhàn)略目標難以數(shù)量化，時間跨度越長、戰(zhàn)略層次越高的目標越具有模糊性。此時，應當用定性話的詞語來表達其預期達到的程度，一方面要求明確戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的時間，另一方面須詳細說明工作的特征。
隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃意義顯得就更為重要。從企業(yè)的實際情況出發(fā)，制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，新的時期，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就要站在新的角度，不斷的開拓創(chuàng)新，始終保持戰(zhàn)略規(guī)劃的可檢驗性，都將對企業(yè)管理人員提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業(yè)度過經(jīng)濟動亂時期的戰(zhàn)略規(guī)劃。
2.4 現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應具有靈活性，避免僵化。規(guī)劃戰(zhàn)略的靈活性與其所具有的長期性及穩(wěn)定性是不矛盾的。強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃的長期性并不等于排斥根據(jù)客觀情況的發(fā)展對戰(zhàn)略規(guī)劃目標做出相應的調(diào)整和修正。而現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應具備的可校驗性是其靈活性的前提，只有企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標具體且可校驗，企業(yè)管理者才能根據(jù)客觀發(fā)展情況作出相應的調(diào)整。
縱觀手機行業(yè)巨頭諾基亞的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)其興衰與其企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是息息相關的。20世紀80年代末，諾基亞的高管層意識到數(shù)字通信領域的一場巨變即將到來，在其之后的20年里，諾基亞表現(xiàn)出了強大的戰(zhàn)略靈活性。重組部門，手機業(yè)務與網(wǎng)絡業(yè)務分離，各成立新的部門；當GSM市場初期啟動時，諾基亞陸續(xù)剝離傳統(tǒng)的紙制品、橡膠和化學制品及計算機業(yè)務；當競爭對手認為在全球建立子公司是新興市場上獲取機會的唯一方法時，諾基亞在研究如何在不損及規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)濟一體化的同時，讓產(chǎn)品適應不同的本地化需求?？偠灾?，諾基亞的戰(zhàn)略規(guī)劃靈活性不僅體現(xiàn)在公司層面，還體現(xiàn)在業(yè)務部門層面。公司層面的戰(zhàn)略靈活性使資源流動變得更加容易，但它仍然要求企業(yè)保持領導力的統(tǒng)一，在這一階段，企業(yè)保持著很高的戰(zhàn)略敏感度。而在近幾年，面對蘋果公司的崛起以及安卓系統(tǒng)手機的挑戰(zhàn)，諾基亞固守塞班系統(tǒng)，直到2011年才反應過來。沒有保持其戰(zhàn)略規(guī)劃靈活性，反應遲緩，延誤時機，是諾基亞近年來衰落的重要原因之一。
2.5 現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應打破部門“封地”，實行對話機制保持戰(zhàn)略敏感度?，F(xiàn)代企業(yè)規(guī)模化以后，打破部門“封地”成為企業(yè)管理者必須要考慮的問題?，F(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求公司高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要為公司的整體成功付出努力?，F(xiàn)代企業(yè)往往對核心業(yè)務過度關注，使企業(yè)錯過新的發(fā)展機遇。實行公司成員對話機制，能滿足戰(zhàn)略與靈活性的不同需求。例如每年舉辦動員活動，消除員工因成功所帶來的自滿情緒，激勵每位員工在應對運營問題時能把目光放得更遠。
參考文獻
【關鍵詞】人力資源；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；國有企業(yè)
1.引言
隨著知識和技術(shù)的不斷創(chuàng)新，經(jīng)濟的飛速發(fā)展，經(jīng)濟全球化進一步擴大，國有企業(yè)將面臨更加復雜的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境。企業(yè)的健康可持續(xù)成長根本上取決于企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)賴以獲勝的競爭優(yōu)勢，本質(zhì)上取決于人力資源的優(yōu)勢。當前，國內(nèi)大多數(shù)國有企業(yè)都借鑒了國外先進企業(yè)的人力資源管理模式，把戰(zhàn)略性人力資源發(fā)展規(guī)劃置于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心位置。理論與實踐證明，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)的整體戰(zhàn)略服務，同時還要與企業(yè)各個層次的發(fā)展規(guī)劃相互協(xié)調(diào)、保持平衡。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施，能有效促進企業(yè)的戰(zhàn)略實施與組織變革，在企業(yè)的長期規(guī)劃和持續(xù)性發(fā)展中起到關鍵性作用。
2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的含義
自20世紀70年代起，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)成為人力資源管理的重要職能，并與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃融為一體。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是在企業(yè)高層決策者的指導下，各部門管理人員共同參與制定的，是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略而開展的系統(tǒng)性、全局性、長遠性的人力資源規(guī)劃。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略性人力資源管理工作的重要內(nèi)容，是企業(yè)做好戰(zhàn)略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎，將對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生重要影響。
3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和作用
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的在于規(guī)劃人力發(fā)展，促使人力資源的合理運用，配合組織發(fā)展的需要，降低用人成本。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃確保了企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據(jù)，有利于調(diào)動員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃使得國有企業(yè)能夠應對復雜多變的外部環(huán)境，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供必備的人力資源，對企業(yè)人力資源管理起到綱領性的指導作用，促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，為企業(yè)的重要人事決策提供依據(jù)。
4.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容與流程
4.1 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容從層次和角度上看，可以分為戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和技術(shù)層三個層面：
（1）戰(zhàn)略層
國有企業(yè)要做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，首先要做好戰(zhàn)略層的設計，也就是總體規(guī)劃設計。是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，根據(jù)企業(yè)的自身特點，制定與企業(yè)相符合的人力資源戰(zhàn)略，確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的使命、目標、價值觀、原則、指導思想、規(guī)劃步驟、預算等。
（2）戰(zhàn)術(shù)層
做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步，就是進行戰(zhàn)術(shù)層的規(guī)劃，即分項規(guī)劃。國有企業(yè)應以總體規(guī)劃為指導，對企業(yè)進行各項人力資源分項規(guī)劃，這些分析規(guī)劃要包括：組織設計規(guī)劃、外部人員補充規(guī)劃、內(nèi)部人員流動規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、薪酬激勵規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃、勞動關系規(guī)劃、企業(yè)文化規(guī)劃等。
（3）技術(shù)層
人力資源規(guī)劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術(shù)層的規(guī)劃，即規(guī)劃基礎。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施，應當以科學的方法為基礎來進行。因此企業(yè)應該重視規(guī)劃基礎，這些基礎包括企業(yè)戰(zhàn)略分析、內(nèi)外部環(huán)境分析、工作分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中的動態(tài)修正等。
4.2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程
（1）調(diào)查、收集和整理分析企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。
首先，要調(diào)查企業(yè)與人力資源相關的基本信息；其次，需要特別注意對組織內(nèi)人力資源的調(diào)查分析；此外，對于企業(yè)外在人力資源相關調(diào)查分析，如勞動力市場的結(jié)構(gòu)、市場供給與需要情況、教育培訓政策、勞動力擇業(yè)心理等。
（2）企業(yè)人力資源需求和供給情況預測。
在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結(jié)合定性分析的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供需進行預測。企業(yè)內(nèi)部人力資源規(guī)劃包括三方面的預測：人力資源需求預測、內(nèi)部人力資源供給預測、外部人力資源供給預測。
（3）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要涉及的內(nèi)容包括：與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃有關的人力資源規(guī)劃目標、任務的詳細說明；企業(yè)有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業(yè)內(nèi)外部人力資源的供給與需求預測的結(jié)果分析；企業(yè)人力資源凈需求狀況分析；企業(yè)業(yè)務發(fā)展的人力資源計劃；企業(yè)員工招聘計劃、升遷計劃；企業(yè)人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業(yè)發(fā)展計劃；企業(yè)管理與組織發(fā)展計劃；企業(yè)人力資源保留計劃；企業(yè)生產(chǎn)率提高計劃等相關內(nèi)容。
（4）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與監(jiān)控
實施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息。在針對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發(fā)生令人意想不到的變化或問題，如若不對規(guī)劃進行動態(tài)的監(jiān)控、調(diào)整，人力規(guī)劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執(zhí)行監(jiān)控是非常重要的一個環(huán)節(jié)。此外，監(jiān)控還有加強執(zhí)行控制的作用。
（5）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃評估
在企業(yè)人力資源管理體系實施和執(zhí)行的一個相對周期內(nèi)對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化來調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容以適應企業(yè)整個發(fā)展戰(zhàn)略的變化。由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。
5.國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定與實施
5.1 人力資源戰(zhàn)略制定
依據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃思路，通過對國有企業(yè)人力資源數(shù)量、質(zhì)量預測及平衡分析，制定出國有企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案。
5.2 人力資源規(guī)劃的具體實施
（1）人才招聘計劃
在人力資源引進對策上，一方面通過公司增強自身吸引力的方式，引進高學歷人才。其次，提供員工需要的就業(yè)的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業(yè)參與管理等重要決策的程度，通過對年輕人提供更多的學習的機會，提升員工的未來價值，吸引優(yōu)秀的、具有潛力的人才。最后，通過樹立良好的企業(yè)文化和做好對外宣傳，提升公司的美譽度和口碑，以及依靠企業(yè)在社會上的影響力吸引優(yōu)秀人才。
（2）培訓開發(fā)計劃
健全面向全體員工的培訓體系和素質(zhì)提升計劃，如制定核心人才培養(yǎng)計劃，業(yè)務骨干培養(yǎng)計劃，基層員工崗位技能培訓，勝任素質(zhì)提升計劃，專、兼職培訓師隊伍建設，接班人計劃，員工職業(yè)發(fā)展計劃等不同層次人才的培養(yǎng)開發(fā)計劃。
（3）考核與激勵規(guī)劃
通過四個目標、三個平衡的考核（見表1），使人力資源的發(fā)展及組織發(fā)展協(xié)調(diào)一致成為戰(zhàn)略落地的核心推動力，并且通過績效指標體系及衡量系統(tǒng)的建立能夠提高績效管理的精度及可操作性，有助于促進溝通、增進認同感，加強團隊活力和加快問題解決，同時個人與組織的績效將通過這個溝通工具很好的捆綁在一起，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定基礎。
通過薪酬福利滿足員工個體需求，為給員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，鼓勵員工為公司創(chuàng)造價值，同時實現(xiàn)員工的自我價值，提升員工的滿意度，工作激情和歸屬感，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。如建立高級管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。
（4）人力資源流動規(guī)劃
根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃的組織內(nèi)部人員流動，實現(xiàn)在未來職位上配置內(nèi)部人員的規(guī)劃，分為長期流動和短期流動。長期流動是指根據(jù)員工過去的工作表現(xiàn)，將其安排在更適合的崗位上。短期流動是指根據(jù)某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認為員工更適合新的崗位。
6.結(jié)語
一個企業(yè)為實現(xiàn)發(fā)展、儲備人才資源的重要舉措，是企業(yè)一切人力資源工作的方針，企業(yè)需要通過對人力資源進行合理的規(guī)劃、出色的組織協(xié)調(diào)和先進的管理，最終使每個員工的潛力得到充分發(fā)揮，真正成為企業(yè)發(fā)展必要的智力保障。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供組織保障，進行人力資源戰(zhàn)略管理是現(xiàn)階段國有企業(yè)提高人才競爭力的必然手段，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。
參考文獻：
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1企業(yè)集團與集團財務管理的關系定位
企業(yè)集團是以一個或若干個大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟聯(lián)系的各個獨立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個企業(yè)集團是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現(xiàn)資源一體化整合效應與管理協(xié)同效應，并借此確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準則。而集團財務管理是實現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務管理不同于一般公司法人的財務管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)———即企業(yè)集團的多級法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財務管理主體上，對應于企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復合結(jié)構(gòu)特征；2）在財務管理目標上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團整體財務目標對成員企業(yè)目標的指導性；3）在財務管理對象上，企業(yè)集團體現(xiàn)為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統(tǒng)的一體化復合結(jié)構(gòu)特征；4）在財務管理方式上，企業(yè)集團體現(xiàn)為高度的全面預算性和財務戰(zhàn)略、財務政策、財務管理制度的一致性。集團財務管理與集團管理的關系是進行財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團財務管理的特征是財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎之一。
2企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務管理戰(zhàn)略的關系
定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對實施企業(yè)集團全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實務（一般指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，對經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。
集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃對集團的經(jīng)營戰(zhàn)略從財務管理方面進行全面的支持，是集團戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財務戰(zhàn)略是為適應企業(yè)集團總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運用這些資金的方略。而財務管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團管理控制的需要而對企業(yè)的財務管理主體所進行的組織設計、制度設計等一系列規(guī)范性建設。兩者一起構(gòu)成集團的財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個企業(yè)集團的成敗，最基礎的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰(zhàn)略時，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實施，即構(gòu)建集團的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財務的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導作用。集團經(jīng)營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關系可以從集團戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：
1）集團經(jīng)營戰(zhàn)略對各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導作用關系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團戰(zhàn)略規(guī)劃。集團財務管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關系是進行財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎之二。
3企業(yè)集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”
一般來說，財務管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務管理部門和成員企業(yè)財務管理部門。企業(yè)集團財務管理戰(zhàn)略應該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務戰(zhàn)略與財務政策層面，對企業(yè)集團財務活動所實施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財務管理事宜，甚至可以不涉及到財務部門的具體建設。它與集團的成員企業(yè)的日常財務管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務部門的日常財務管理是不同的兩種操作，集團的財務管理戰(zhàn)略也可以由集團公司的財務部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個層面。
同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財務管理咨詢存在很大的區(qū)別，財務管理咨詢通常受企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略的指導，對企業(yè)的財務管理狀況進行嚴格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進行的財務戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進行，并對戰(zhàn)略起到一個支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團發(fā)展和財務部門發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團整體的經(jīng)營狀況分析（當然對財務管理本身同樣需要進行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財務管理模式的選擇、財務管理體制的構(gòu)建、財務管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對部門的建設，具體的財務操作制度與規(guī)則的制訂等進行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（主要是針對企業(yè)集團或集團公司所進行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果?！叭健笔侵肛攧展芾響?zhàn)略規(guī)劃的三個步驟，即從分析到設計到實施：“六分”是指它的六個組成部分?？捎脠D2表示。
“三步六分法”是我們在從事集團戰(zhàn)略管理咨詢過程中針對集團財務管理的特點以及財務管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實用的集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法?！叭搅址ā钡摹叭健敝?，每一步的運作都包括許多的方法，在進行環(huán)境分析時，通
常需要對外部環(huán)境進行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團財務管理的因素和財務管理的趨勢，對內(nèi)部環(huán)境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現(xiàn)狀。在進行設計階段的步驟時，同樣離不開充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團戰(zhàn)略是落腳于集團第一層面的職能，但在調(diào)研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當?shù)恼{(diào)研，以實現(xiàn)一次自下而上的過程，保證戰(zhàn)略的可實現(xiàn)性和科學性。設計是“三步”中的關鍵，是集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。在進行執(zhí)行計劃的規(guī)劃時，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對戰(zhàn)略實施的各個方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標?！傲帧笔侵讣瘓F財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實際工作者應該根據(jù)需要有所側(cè)重地對所包括的內(nèi)容進行分析，再構(gòu)建符合集團戰(zhàn)略發(fā)展需要的財務規(guī)劃、財務戰(zhàn)略和財務實施計劃，以充分體現(xiàn)財務管理在集團戰(zhàn)略管理中的應有地位。
參考文獻：
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認真貫徹落實科學發(fā)展觀，以增強核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力為出發(fā)點和落腳點，充分體現(xiàn)規(guī)劃的戰(zhàn)略性、前瞻性、客觀性和實踐性。
1、體現(xiàn)戰(zhàn)略性。對“十二五”期間企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位、發(fā)展方向、發(fā)展目標等重大問題進行系統(tǒng)思考、總體規(guī)劃和頂層設計，充分體現(xiàn)規(guī)劃的戰(zhàn)略引領作用。
2、體現(xiàn)前瞻性。綜合研判企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢，正確把握所處行業(yè)領域發(fā)展動態(tài)，以積極進取的精神，對“十二五”的發(fā)展作出前瞻性安排，提出具有競爭力的目標和措施。
3、體現(xiàn)客觀性。立足“十一五”發(fā)展基礎，緊密結(jié)合自身優(yōu)勢和資源現(xiàn)狀，務實規(guī)劃“十二五”的發(fā)展，既防止把現(xiàn)有業(yè)務簡單堆砌成“規(guī)劃”，又防止脫離實際“為規(guī)劃而規(guī)劃”。
4、體現(xiàn)實踐性。確保戰(zhàn)略規(guī)劃有權(quán)威、可執(zhí)行、能落實，集團公司及各級子公司發(fā)展應符合、服從集團整體發(fā)展戰(zhàn)略。同時，戰(zhàn)略規(guī)劃應適應宏觀形勢和企業(yè)內(nèi)外部條件的變化，按規(guī)范程序適時作出修訂和調(diào)整。
二、省屬企業(yè)“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容
“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應把全集團作為一個整體納入編制范圍，以2011年—2015年為規(guī)劃周期，應包括（但不限于）以下內(nèi)容：
1、企業(yè)概況。如企業(yè)的歷史沿革、業(yè)務范圍、近年來主要經(jīng)濟指標、子公司結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)等。
2、企業(yè)“十一五”發(fā)展的主要成績和經(jīng)驗。
3、企業(yè)“十二五”發(fā)展面臨的內(nèi)外部環(huán)境和存在的主要矛盾問題。
4、企業(yè)的戰(zhàn)略定位和主業(yè)方向。重點是明確主業(yè)。按照“有進有退、優(yōu)進劣退”的原則，進一步精干主業(yè)。結(jié)合實際確定企業(yè)主業(yè)(不超過三個)，并可再明確一至兩個重點培育的其他優(yōu)勢業(yè)務。主業(yè)和優(yōu)勢業(yè)務原則上按國民經(jīng)濟行業(yè)分類與代碼標準（附后）中的行業(yè)大類列示，盡可能列示到中類或小類；主業(yè)和優(yōu)勢業(yè)務確實難以用標準分類的，亦可結(jié)合實際作出具有明確內(nèi)涵的概括歸納。
5、企業(yè)“十二五”發(fā)展目標。既提出數(shù)量指標，又提出質(zhì)量目標。具體指標、目標由省屬企業(yè)結(jié)合實際自行確定。
認真貫徹落實科學發(fā)展觀，以增強核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力為出發(fā)點和落腳點，充分體現(xiàn)規(guī)劃的戰(zhàn)略性、前瞻性、客觀性和實踐性。
1、體現(xiàn)戰(zhàn)略性。對“十二五”期間企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位、發(fā)展方向、發(fā)展目標等重大問題進行系統(tǒng)思考、總體規(guī)劃和頂層設計，充分體現(xiàn)規(guī)劃的戰(zhàn)略引領作用。
2、體現(xiàn)前瞻性。綜合研判企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢，正確把握所處行業(yè)領域發(fā)展動態(tài)，以積極進取的精神，對“十二五”的發(fā)展作出前瞻性安排，提出具有競爭力的目標和措施。
3、體現(xiàn)客觀性。立足“十一五”發(fā)展基礎，緊密結(jié)合自身優(yōu)勢和資源現(xiàn)狀，務實規(guī)劃“十二五”的發(fā)展，既防止把現(xiàn)有業(yè)務簡單堆砌成“規(guī)劃”，又防止脫離實際“為規(guī)劃而規(guī)劃”。
4、體現(xiàn)實踐性。確保戰(zhàn)略規(guī)劃有權(quán)威、可執(zhí)行、能落實，集團公司及各級子公司發(fā)展應符合、服從集團整體發(fā)展戰(zhàn)略。同時，戰(zhàn)略規(guī)劃應適應宏觀形勢和企業(yè)內(nèi)外部條件的變化，按規(guī)范程序適時作出修訂和調(diào)整。
二、省屬企業(yè)“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容
“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應把全集團作為一個整體納入編制范圍，以20xx年—2015年為規(guī)劃周期，應包括(但不限于)以下內(nèi)容：
1、企業(yè)概況。如企業(yè)的歷史沿革、業(yè)務范圍、近年來主要經(jīng)濟指標、子公司結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)等。
2、企業(yè)“十一五”發(fā)展的主要成績和經(jīng)驗。
3、企業(yè)“十二五”發(fā)展面臨的內(nèi)外部環(huán)境和存在的主要矛盾問題。
4、企業(yè)的戰(zhàn)略定位和主業(yè)方向。重點是明確主業(yè)。按照“有進有退、優(yōu)進劣退”的原則，進一步精干主業(yè)。結(jié)合實際確定企業(yè)主業(yè)(不超過三個)，并可再明確一至兩個重點培育的其他優(yōu)勢業(yè)務。主業(yè)和優(yōu)勢業(yè)務原則上按國民經(jīng)濟行業(yè)分類與代碼標準(附后)中的行業(yè)大類列示，盡可能列示到中類或小類;主業(yè)和優(yōu)勢業(yè)務確實難以用標準分類的，亦可結(jié)合實際作出具有明確內(nèi)涵的概括歸納。
5、企業(yè)“十二五”發(fā)展目標。既提出數(shù)量指標，又提出質(zhì)量目標。具體指標、目標由省屬企業(yè)結(jié)合實際自行確定。
【關鍵詞】價值管理 企業(yè)管理 方法探討
一、前言
在企業(yè)管理中，掌握必要的價值管理方法，不但可以推進企業(yè)不斷發(fā)展，同時也可以提高企業(yè)管理質(zhì)量，使企業(yè)管理能夠朝著預期的方向發(fā)展?；趯r值管理的了解，價值管理方法是關系到價值管理能否得到全面有效推行的關鍵。目前來看，價值管理方法主要體現(xiàn)在公司高層得到有效應用、價值管理應發(fā)現(xiàn)并實施全面價值提升策略、價值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算中的運用以及價值管理實施以價值為基礎的業(yè)績考核及激勵體系等方面。因此，深入探討價值管理方法，對企業(yè)管理而言具有重要意義。
二、價值管理應在公司高層得到有效應用
公司高管層理解和接受價值管理理念是價值管理實施最重要的第一步。通常采用的方法是對公司的業(yè)務進行價值診斷。在傳統(tǒng)會計利潤指標下大多數(shù)公司都在盈利。利用價值管理手段，可以有效衡量企業(yè)盈利水平，對正確核定企業(yè)經(jīng)營效果具有重要作用。因此，價值管理方法應以在公司高層得到有效應用為主要渠道，其作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）價值管理為企業(yè)管理提供了有效手段。由于價值管理理念與一般的財務核算理念不同，價值管理更注重對公司業(yè)務的價值診斷，企業(yè)只有認識到價值管理的重要性，并將價值管理作為重要手段，才能提高企業(yè)管理實效。
（2）價值管理滿足了公司高層的管理需要。為了滿足企業(yè)經(jīng)營管理要求，公司高層需要在經(jīng)營管理中接受價值管理理念，并在企業(yè)經(jīng)營管理中扮演重要的管理角色，以此才能滿足公司高層的管理需要。
（3）價值管理解決了企業(yè)效益核算問題。由于價值管理可以對公司的業(yè)務進行價值診斷，達到核算企業(yè)效益的目的，對企業(yè)效益核算有著較大的幫助。因此，價值管理可以認為是一種解決企業(yè)效益核算問題的有力手段。
三、價值管理應發(fā)現(xiàn)并實施全面價值提升策略
對公司進行價值診斷的目的不光是為了了解各部門各業(yè)務線的價值創(chuàng)造情況，最重要的是公司需要通過價值診斷發(fā)現(xiàn)影響價值創(chuàng)造的關鍵價值驅(qū)動杠桿，并通過制定正確的價值提升策略來改善和提高這些驅(qū)動杠桿[2]?；谄髽I(yè)管理的實際需要，在價值管理中發(fā)現(xiàn)并實施全面價值提升策略，是價值管理的重要方法，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）價值管理在實施過程中應做好價值診斷
在價值管理應用過程中，價值診斷是價值管理的重要方法。在具體的實施過程中，做好價值診斷有利于提高價值管理的實效性，滿足企業(yè)管理的實際需要。
（二）價值管理在實施過程中應保證其全面性
結(jié)合企業(yè)管理實際，價值管理在實施過程中只有做到在所有管理過程都開展，并保證其全面性，才能提高價值管理的應用效果。
（三）價值管理在實施過程中應做好價值提升
對于價值管理而言，做好價值提升是體現(xiàn)價值管理效果的重要手段，通過做好價值提升，可以實現(xiàn)對企業(yè)管理效益的有效核算。
四、價值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算中的運用
公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算是公司決策的關鍵環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)對公司的未來價值創(chuàng)造具有重大的影響。因此，成功實施價值管理的公司非常注重將價值管理應用到這些決策環(huán)節(jié)中。結(jié)合企業(yè)管理實際以及具體管理過程的需求，在戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算中應用價值管理方法是十分必要的，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
價值管理應積極應用在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算中。基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算的實際需要，在此過程中積極應用價值管理，可以提高公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算的有效性，滿足公司經(jīng)營管理需要。
價值管理應成為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算的重要組成部分。對于企業(yè)管理而言，在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算中，價值管理應成為重要組成部分，并成為企業(yè)管理的有效手段，更好的為企業(yè)管理服務。
價值管理應為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算提供意見參考。根據(jù)企業(yè)管理的現(xiàn)實需要，正確運用價值管理手段，可以為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算提供有力的意見參考，保證企業(yè)管理能夠達到預期目標。
五、價值管理實施以價值為基礎的業(yè)績考核及激勵體系
實施價值管理、實現(xiàn)業(yè)績大幅提升以及在資本市場優(yōu)秀表現(xiàn)的公司成功的另一個要素是：建立和實施與股東價值緊密掛鉤的業(yè)績考核與激勵體系。結(jié)合企業(yè)管理的現(xiàn)實需要，在價值管理過程中，實施以價值為基礎的業(yè)績考核及激勵體系是十分必要的，具體應從以下幾個方面入手：
（1）根據(jù)價值管理理論實施業(yè)績考核?；谄髽I(yè)管理的實際需要，在業(yè)績考核的實施中，應積極應用價值管理理論，提高業(yè)績考核的整體效果。
（2）根據(jù)價值管理特點制定激勵措施。按照企業(yè)經(jīng)營管理的實際要求，為了提高業(yè)績考核效果，應根據(jù)價值管理的特點制定有效的激勵措施，滿足企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)實需要。
（3）結(jié)合價值管理需要，提高業(yè)績考核的針對性。根據(jù)價值管理的要求，在業(yè)績考核過程中，應結(jié)合價值管理需要，制定特色化業(yè)績考核措施，提高業(yè)績考核的針對性。
六、結(jié)論
通過本文的分析可知，基于對價值管理的了解，價值管理方法是關系到價值管理能否得到全面有效推行的關鍵。目前來看，價值管理方法主要體現(xiàn)在公司高層得到有效應用、價值管理應發(fā)現(xiàn)并實施全面價值提升策略、價值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算中的運用以及價值管理實施以價值為基礎的業(yè)績考核及激勵體系等方面。
關鍵詞：煙草工業(yè) 戰(zhàn)略管理 SBP
中圖分類號：C934 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973（2012）012-137-02
目前，我國大型的煙草公司約為20家左右，它們在我國煙草行業(yè)中占據(jù)著十分重要的地位。此外，我國改革開放不斷深入，加之我國加入WTO過渡期已經(jīng)結(jié)束，這些大型煙草公司面臨的競爭壓力越來越大，如果不做好相關工作，時刻都有被擠下歷史舞臺的可能。因此，我國煙草工業(yè)企業(yè)必須抓好戰(zhàn)略管理工作，方可有效提升自身的競爭力，從而獲得一席之位。
1煙草工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義
煙草工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的制定與建立，屬于一個比較系統(tǒng)的工程，因此需要較為深入與細致的分析。對于一個煙草公司而言，制定完善的管理體系對于公司的發(fā)展有著非常重大的意義。
（1）戰(zhàn)略規(guī)劃對公司的決策有著關鍵的支持作用。對于一個公司而言，每天都會進行很多決策，但并非每個決策都是最優(yōu)的。煙草公司有了完善而清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃與定位后，能讓公司的決策范圍有所限定并且也在某種程度上簡化了決策。
（2）戰(zhàn)略規(guī)劃能將員工的共識凝聚在一起，從而為公司服務。一般而言，一個公司的戰(zhàn)略計劃往往關系著公司的使命、愿景及未來的具體發(fā)展目標等，而完善的戰(zhàn)略規(guī)劃使得這些變得更加具體與現(xiàn)實，體現(xiàn)出了企業(yè)的價值觀，從而促使企業(yè)員工有著明確的方向與目的，凝聚他們的共識，強化他們的歸屬感，從而更好地為整個企業(yè)服務。
（3）戰(zhàn)略規(guī)劃能推動公司業(yè)務的發(fā)展與進步。公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定之后，其自身的關鍵資源就能很好地向核心產(chǎn)品及重點市場傾斜，此外還能同各個部門之間高度協(xié)調(diào)，實現(xiàn)運營的高效化，從而推動整個公司的進步與發(fā)展。
（4）戰(zhàn)略規(guī)劃對于公司的未來發(fā)展有著一定的指導與引導作用?？偟膩碚f，一個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相當于其發(fā)展的行動綱領，在完善的戰(zhàn)略規(guī)劃的指導與引導下，一個公司能很快走上發(fā)展正軌。隨著戰(zhàn)略規(guī)劃的不斷實行，公司能做到每一步都有的放矢，則能通過環(huán)境的不斷適應加強自身的構(gòu)建，從而發(fā)展其核心與競爭優(yōu)勢，更好地服務于自身的發(fā)展。
2煙草工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題
當前，我國煙草工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理主要存在以下問題：
（1）整體戰(zhàn)略管理的意識較為薄弱。
這些年，我國煙草行業(yè)一直在努力朝著市場化的方向發(fā)展與改革，其中有些企業(yè)也越來越關注戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但是我國煙草行業(yè)長期受到了計劃經(jīng)濟與煙草壟斷的影響，使得大多數(shù)的煙草工業(yè)企業(yè)公司在戰(zhàn)略管理的意識上依舊很薄弱。比如，一些企業(yè)在對于生存發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境的判斷與分析上缺乏必要的準確度，大部分還處在感性決策上；某些企業(yè)的管理者只注重短期目標，缺乏了中長期目標，從而使得企業(yè)在發(fā)展中處在一種“朦朧”的狀態(tài)；一些企業(yè)對于公司的核心能力的認知不到位，而且也沒注重核心能力的培養(yǎng)；一些企業(yè)沒有建立有效的戰(zhàn)略評價與反饋機制等。這些都表現(xiàn)出了煙草工業(yè)企業(yè)在戰(zhàn)略管理上的意識薄弱，從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展與壯大。
（2）品牌戰(zhàn)略過于同質(zhì)化。
從目前來看，一些煙草公司除了注重整體發(fā)展戰(zhàn)略之外，大部分已經(jīng)開始了品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。但相關調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國大部分的煙草公司在發(fā)展品牌戰(zhàn)略的時候，太過同質(zhì)化。比如，大部分煙草公司其品牌發(fā)展戰(zhàn)略中幾乎都包含了“做強”、“做大”、“做精”等字眼。雖然每個企業(yè)公司都擁有自身的目標與品牌，在很大程度上也成為了當前我國煙草行業(yè)的主導與核心，但這種品牌戰(zhàn)略的同質(zhì)化制約著煙草公司的發(fā)展。“做強”、“做大”等，從字面上看，本身并不復雜，但是每個煙草公司都賦予了其一定的含義，這就是使得每個公司的戰(zhàn)略選擇各不相同，但這樣的戰(zhàn)略選擇其實只是一種理想狀態(tài)，對于大部分的煙草公司而言都是不能完全實現(xiàn)的。換句話說，對于“做強”與“做大”而言，兩者之間存在著矛盾，是先“大”還是先“強”，對于一個煙草公司的戰(zhàn)略決策有著十分重大的影響。此外，企業(yè)的戰(zhàn)略中包含了一個非常重要的因素，即差異性，不同的企業(yè)應制定適合本企業(yè)的且不易被模仿的戰(zhàn)略。當前，“做強”、“做大”的口號太多，能真正實踐的卻很少，因此企業(yè)品牌戰(zhàn)略同質(zhì)化不能過大，應有自身的特點，且要認真去踐行，方能將企業(yè)做大做強。
（3）戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行不符，且執(zhí)行力不夠。
對于一個煙草工業(yè)企業(yè)而言，如果擁有了優(yōu)秀的戰(zhàn)略卻沒有強有力的執(zhí)行力，那么其優(yōu)秀的戰(zhàn)略也只是紙上談兵，完全沒起到效用。因此，對于一個煙草企業(yè)，要想真正得到發(fā)展，在制定出了優(yōu)秀的戰(zhàn)略之后必須踐行，加大執(zhí)行的力度。當前，我國大部分的煙草工業(yè)企業(yè)已經(jīng)意識到了戰(zhàn)略的重要性，并且已經(jīng)采取了一定的措施在挽救，只是在戰(zhàn)略執(zhí)行力上依然認識不夠，尤其是管理層的執(zhí)行力還很欠缺。這種情況下，制定出的戰(zhàn)略往往與執(zhí)行力不符，從而導致了戰(zhàn)略實施中出現(xiàn)了很多困難，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
3煙草工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的建議
通過上述分析，本文將提出以下三個方面的建議，希望有助于煙草工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
3.1企業(yè)需重視戰(zhàn)略管理，必須構(gòu)建完善的戰(zhàn)略管理體系
不論何種公司，其管理層的思想與行動對于公司的發(fā)展起著十分重要的作用，往往關系著公司的發(fā)展前景與命運。我國大型的煙草工業(yè)企業(yè)并不多，因此需加強相互之間的交流與融合，促進我國煙草行業(yè)的發(fā)展。各個煙草公司必須重視戰(zhàn)略管理，還要構(gòu)建完善的戰(zhàn)略管理體系，務必確保公司在戰(zhàn)略的制定、實施及評價三個方面形成一個完整且能動態(tài)調(diào)整的整體。這樣不僅能促進自身的做大做強，而且對于整個煙草行業(yè)的發(fā)展也有著積極的作用，使其適應內(nèi)外部環(huán)境及市場的變化與調(diào)整，從而提高我國煙草行業(yè)在國際上的競爭力。
3.2企業(yè)需要找準定位，從而建立差異性的競爭優(yōu)勢
隨著我國改革開放進程越來越深入，煙草工業(yè)企業(yè)在國內(nèi)外的競爭壓力也逐漸增大，因此煙草工業(yè)企業(yè)必須認真分析當前國內(nèi)國際形勢，要明確自身面臨的挑戰(zhàn)與機遇，還要分析自身的優(yōu)勢與劣勢及所擁有的資源與能力，以此作為基礎，從而找準自身的發(fā)展定位，注重核心能力的培養(yǎng)。此外，還應注重差異性的競爭優(yōu)勢培養(yǎng)，也就是要突破品牌同質(zhì)性的瓶頸，發(fā)展屬于自身獨特的產(chǎn)品，從而提高在國內(nèi)乃至國際的競爭力。
3.3企業(yè)需要建立“戰(zhàn)略-預算-績效”閉環(huán)體系，保障戰(zhàn)略的真正實行
對一個企業(yè)而言，戰(zhàn)略制定之后，其執(zhí)行力就變得尤其重要。煙草工業(yè)企業(yè)若制定出了較為完善的戰(zhàn)略后，就應踐行戰(zhàn)略計劃。從目前來看，當前較為實用的一種閉環(huán)管理體系為“戰(zhàn)略-預算-績效”（即SBP），其主要指的是通過資源的配置（B）與績效的銜接（P），確保戰(zhàn)略（S）的落實，而戰(zhàn)略的落實也能反作用于資源的配置與績效的銜接，起到了導向作用。SBP閉環(huán)體系中，其銜接的主線為措施規(guī)劃，主要通過部門的年度工作計劃來實現(xiàn)戰(zhàn)略驅(qū)動資源的配置與績效的考核，促進戰(zhàn)略的真正落實。煙草企業(yè)在戰(zhàn)略與預算上的相互匹配，能確保資源的配置真正作用在重點的品牌與規(guī)格上，從而實現(xiàn)獨特的發(fā)展；而戰(zhàn)略同績效的匹配，能保障部門的工作不會偏離戰(zhàn)略的方向，從而保持一種穩(wěn)定的增速發(fā)展下去。
4結(jié)語
當前，國內(nèi)外的競爭越來越嚴重，煙草工業(yè)企業(yè)如何才能在內(nèi)外部競爭中脫穎而出，已經(jīng)成為了大部分煙草企業(yè)都在努力探索的問題。煙草企業(yè)要提高競爭力，就應有完善的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且努力踐行戰(zhàn)略，在必要的時候進行企業(yè)的轉(zhuǎn)型，適應社會的發(fā)展，從而真正提高競爭力，在國內(nèi)外爭得一席之地。
參考文獻：
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案例文章――
如果說“波特教授的戰(zhàn)略管理理論是近幾十年來企業(yè)管理界最具影響力的管理思想”，相信能夠得到大部分業(yè)內(nèi)人士的認可。但是，從實施層面來看，國內(nèi)企業(yè)總體狀況還是有所欠缺。戰(zhàn)略思想還不能真正對企業(yè)的經(jīng)營管理起到指導作用，還沒有成功“著陸”。特別是中小企業(yè)，戰(zhàn)略思路往往存在于管理者“腦海”里，離“可實施”以及“指導經(jīng)營管理”還有一段不小的距離……
XF公司是一家典型的中小型制造企業(yè)，主營油站設備配套備件生產(chǎn)業(yè)務。經(jīng)過幾年的飛速發(fā)展，公司在備件生產(chǎn)領域已占有30%左右的市場份額。公司負責人張總并沒有滿足目前的現(xiàn)狀，已經(jīng)在考慮XF三年甚至五年后的發(fā)展了。但是目睹了業(yè)內(nèi)企業(yè)的起起落落，在做這個決策時，雷厲風行的張總猶豫了……
公司應該專注于這個行業(yè)嗎？公司日益成熟的加工制造技術(shù)在別的行業(yè)有用武之地嗎？在業(yè)內(nèi)，備件業(yè)務還能夠提升市場占有率嗎？XF還應該投入資源嗎？
公司的部分股東們希望打破現(xiàn)有的定位，將業(yè)務拓展到整機領域。但整機市場前景是否看好，公司轉(zhuǎn)型后又能具有哪些競爭優(yōu)勢？需要哪些資源？存在哪些風險？憑企業(yè)的實際情況又是否能有效規(guī)避？轉(zhuǎn)型后與現(xiàn)有的業(yè)務又該如何配合？
這些關乎XF企業(yè)前途命運的重大戰(zhàn)略問題似乎人人都有自己的看法，但沒有人能看清楚、說明白。
張總最后決定借助外力制定XF的戰(zhàn)略規(guī)劃，在行業(yè)資深管理專家的幫助下，明晰了公司總戰(zhàn)略和分步成長階梯，確定了近三年的年度目標規(guī)劃，編制了業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略報告得到了股東們的廣泛認同，決定付諸實施。
但半年過去了，本年度目標完成了不到40%，張總坐不住了，中高層管理會議一個接一個，但大家還是有很多抵觸和消極情緒。會議要么變成張總一個人的“一言堂”，要么變成大家的“訴苦會”。張總眼看著自己辛辛苦苦制定的戰(zhàn)略規(guī)劃有可能成為“空中樓閣”，心急如焚。但如何做到戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，如何對戰(zhàn)略的實施過程進行合理監(jiān)控，應該運用哪些管理手段和方法，如何改善目前的狀況，張總有點束手無策……
其實，XF的戰(zhàn)略管理中的問題主要表現(xiàn)在兩個方面，即如何制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略?
我們無從考證XF的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程，分析是否完備，工具是否合理，判斷是否有充分的依據(jù)；但XF通過制定發(fā)展戰(zhàn)略，梳理清晰了企業(yè)未來的發(fā)展目標，使內(nèi)部管理層的認識達成了一致，并且提出了實現(xiàn)目標的實施步驟，將管理者的戰(zhàn)略發(fā)展思路形成了可實施的戰(zhàn)略規(guī)劃。從這個角度看，制定戰(zhàn)略對于企業(yè)來說確實有非常重要的意義。當然，對于國內(nèi)企業(yè)來說，戰(zhàn)略制定的方法和工具還需要進一步豐富和完善。
XF的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)了不少問題，這與XF沒有建立可行的戰(zhàn)略管理體系有關。戰(zhàn)略管理是一個不斷完善和改進的循環(huán)過程，沒有執(zhí)行保障，再完美的戰(zhàn)略規(guī)劃也有可能成為“空中樓閣”，不能“著陸”。而這個保障就是“戰(zhàn)略管理體系”。九略管理咨詢公司將戰(zhàn)略管理體系總結(jié)為“戰(zhàn)略管理循環(huán)”，其中包括四個關鍵過程――戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略改進。
以上兩點也正是我們進行戰(zhàn)略管理體系健康調(diào)查的主要目的。
戰(zhàn)略管理體系健康狀況需要檢查的項目
戰(zhàn)略管理體系的健康狀況調(diào)查是本次“中國企業(yè)組織健康狀況系列調(diào)查”的重要組成部分。“企業(yè)戰(zhàn)略”是企業(yè)以未來為基點，為尋求和維持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。戰(zhàn)略是企業(yè)一切經(jīng)營、管理行為的基石與導向。我們按照前述的戰(zhàn)略管理體系框架，總結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略管理中的典型問題：
戰(zhàn)略制定方面
企業(yè)缺乏清晰、準確、合理的戰(zhàn)略意圖和目標，價值定位不明；
企業(yè)高層對企業(yè)使命和愿景意見不一，沒有達成共識；
沒有實施方案，戰(zhàn)略規(guī)劃“束之高閣”。
戰(zhàn)略實施方面
員工對于戰(zhàn)略規(guī)劃不理解或認為不切實際；
沒有合理運用戰(zhàn)略實施的工具；
戰(zhàn)略執(zhí)行失控；
不能合理配置有限的資源。
戰(zhàn)略評估方面
缺乏科學、有效的戰(zhàn)略評估方法與手段；
戰(zhàn)略評估流于形式，不能發(fā)現(xiàn)實際戰(zhàn)略實施過程中的問題。
戰(zhàn)略改進方面
戰(zhàn)略規(guī)劃“一成不變”，沒有合理地調(diào)整和改進措施；
不能“與時俱進”，對戰(zhàn)略目標和實施方案進行及時調(diào)整與完善。
本次調(diào)查的“企業(yè)戰(zhàn)略管理體系健康指數(shù)”將通過以下四個指標對企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系狀況進行評價：戰(zhàn)略制定指標、戰(zhàn)略實施指標、戰(zhàn)略評估指標、戰(zhàn)略改進指標。從整個戰(zhàn)略管理體系來看，大量的工作集中于戰(zhàn)略制定和實施過程，這也是國內(nèi)企業(yè)實行戰(zhàn)略管理的當務之急，我們賦予較高的權(quán)重。具體的權(quán)重分配如下：
戰(zhàn)略制定指標： 35%
戰(zhàn)略實施指標： 35%
