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【關鍵詞】廣東港口 港口企業 戰略風險 財務風險 運營風險 法律風險
伴隨我國外貿進出口大幅下降，廣東省產業進行、經濟結構進行調整，廣東省沿海港口需要對發展方式進行轉變，提升發展質量。同時，受國內經濟下行和船公司運力升級換代的影響，供需失衡問題更加凸出，港航業低位運行。為了降低廣東港口集團企業在發展過程中所面臨的各種風險，減少企業的經濟損失，港口集團企業應當積極探討集團風險管理策略，對港口存在問題進行風險評估和預測。
在探討風險控制的策略前，首先要識別港口企業主要面臨的經營風險。港口企業面臨的經營風險主要有戰略風險、財務風險、運營風險和法律風險等。
一、廣東港口集團企業主要經營風險
（一）戰略風險
港口集團企業的戰略風險主要有發展規劃風險和投資風險。
發展規劃風險主要是指新港區規劃建設風險。在廣東港口集團企業從傳統貨運業向現代航運服務業延伸，從數量增長向質量和效益增長轉變，從港口自身發展到港城融合發展，從臨港工業集群向新型臨港工業基地轉型的過程中，可能在資金大量投入建造情況下無法按時完成從而降低集團企業發展質量的風險。
投資風險主要是港口集團公司投資資金短缺的風險。近年來，隨著各港口集團投資和建設項目的增多，所承擔的投資風險也日益增加，對企業的運營帶來了一定的影響。
（二）財務風險
財務風險是港口企業財務活動中由于各種不確定因素的影響，使得企業財務收益與預期收益發生偏離，因而造成蒙受損失的機會和可能。對于港口企業而言，其業務主要是提供港口裝卸勞務，能否及時完整地回收貨幣資金往往是企業生存和發展的關鍵。港口集團企業資本結構不合理也是產生財務風險的一個主要原因。資本結構是指企業各種資金的構成及其比例關系。不合理的資本結構會使企業發生虧損或破產。
（三）運營風險
港口集團企業的運營風險主要是營業收入回收風險、銷售定價風險和成本控制風險。其中銷售定價風險主要是港口企業裝卸等服務價格的變化跟不上周圍經營環境變化的風險。廣東省沿海港口已基本形成與地區生產力布局、自身建港條件相適應的港口差異化發展格局。隨著港口總體能力的提高和港口功能的調整，部分貨種在港口之間的競爭日趨激烈，而若港口間進行惡性競爭，有可能造成定價過低。
（四）法律風險
近年來，我國政府為了更好的對經濟形勢進行調控，紛紛出臺了一系列的宏觀調控政策，這些調控政策的出臺，有利于我國港口建設和發展，但在一定程度上，也使我國的港口企業面臨的法律外部環境更加復雜了，再加上港口企業自身存在的問題，使得港口企業面臨的法律風險不斷增加，因此，加強對港口企業法律風險防范體系的建立與完善就顯得十分急迫。
二、廣東港口集團企業經營風險控制策略
（一）戰略風險控制策略
在進行新港區建設時，可通過多樣化、多方面的投資來分散和降低戰略風險的風險管理策略。廣東港口集團企業可在未來投資中，根據港口發展趨勢，在原油、煤炭、鐵礦石、液化天然氣等物資進行多樣化投資。
針對港口集團企業投資資金方面的風險，應采取風險吸收的風險管理策略。港口集團公司在制定公司投資計劃時應基于謹慎性原則，針對投資資金方面的風險發生的可能性，提取足夠的風險準備金，以保證損失發生之后能夠很快被吸收，使項目順利進行。
（二）財務風險控制策略
調整流動資產結構，提高短期償債能力。廣東港口集團企業應適時調整資產結構，以提高流動資產在資產總額中的比重，為流動負債的償還提供合理的保障。正確把握負債的量與度，合理安排流動資產與流動負債，適度利用財務杠桿作用，合理控制財務杠桿的負作用。要合理安排資本結構，實現資金成本最低化，給股東帶來超額收益。
（三）運營風險控制策略
在面臨運營風險中銷售定價風險時，港口集團企業應要求相關部門時刻關注市場價格波動、周邊競爭對手情況和政府法律法規的變化，隨時改變公司的定價策略，從而達到控制定價風險的目的。
（四）法律風險控制策略
港口企業提供建立健全規范化的法人治理架構，從而進一步健全港口企業的產權制度及股權結構等相關的企業治理制度。其次，港口企業要加速企業內部人力資源管理、生產經營管理、財務管控及投融資等相關基本制度體系的構建，為港口企業法律風險防范體系的構建及運行提供良好的保障。最后，港口企業要遵循事前預防、事中控制及事后補救的原則，即企業在構建的過程要從合同管理及法律事務管理的規范上面入手，然后逐漸強化企業內部相關從業人員的法律意識。
參考文獻：
[1]港口集團企業經營風險控制策略探討[J].交通企業管理，2010.
關鍵詞：集團；融資；策略
企業集團融資管理是根據企業集團內外環境現狀與發展趨勢，適應企業整體發展戰略的要求，對企業的融資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行系統的統籌規劃，并通過強化內部管理，控制財務風險，創新融資方式，降低成本和風險，實現資金供求平衡。
一、企業集團融資應遵守低成本原則、穩定性原則、可得性原則和提高競爭力原則
低成本原則是指企業融資時要關注融資成本的高低，但成本不是融資考慮的唯一因素，其他因素也很重要。穩定性原則是指債務期限結構、融資結構與資產投資方向的匹配問題，通常，長期資產需要長期融資來源支撐，短期資金投向需要短期資金來源支撐，要保持一定的融資穩定性以至于企業不會隨時面臨償債壓力?？傻眯栽瓌t是指資金流動是否存在阻礙，包括企業資本結構是否適應投資者的要求，企業法人治理等是否符合監管機構的管制等。提高競爭力原則是指企業融資時不僅僅考慮資金成本的高低，在獲得資金時常?？紤]獲得對方品牌、管理等方面的好處或經驗，提高自身的市場競爭力。
二、企業在不同的時期應運用不同的融資策略，取得所需資金以促進企業平穩地發展
企業在創立期未來的經營情況具有極大的不確定性，風險往往很高，融資來源一般是低風險的權益資本，比如企業可通過實收資本、發售股票進行融資。企業在成長期時，銷售規?？焖僭鲩L，企業經營風險有所降低，融資來源主要是新進入的投資者所注入的權益資金和少量負債所籌集的資金。企業在成熟期時經營風險很小，會產生大量的現金，企業可利用負債進行融資，使用財務杠桿效應，合理避稅，進而實現股東財富的最大化。企業衰退期時銷售業績下滑，資金緊張，陷入虧損的局面，融資來源主要是短期借款，以合理避稅，最大限度提高企業利潤。
三、加強負債融資管理
負債經營是現代企業的主要經營手段之一，運用的好，成為發展企業規模，提高企業經濟效益的有力杠桿。負債籌資運用不當，會使企業陷入困境，甚至破產的境地。這一點在企業集團中更為突出。因此，企業對負債經營的風險應有充分的認識，必須采取防范負債經營風險的措施。
1.加強負債經營風險意識。企業是自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的獨立經營者，在從事經營活動時，由于內外部市場環境的變化，往往經營效果與愿望相偏離。企業必須樹立負債經營風險意識，承認風險，事前、事中科學估測風險，預防風險發生，有效應付風險。
2.建立有效的風險防范機制。企業必須立足市場，建立一套完善的風險預防機制和財務信息網絡，及時對財務風險進行預測和防范，制定適合企業實際情況的風險規避方案，通過合理的籌資結構來分散風險。如通過控制經營風險來減少籌資風險，充分利用財務杠桿原理來控制投資風險，使企業按市場需要組織生產經營，及時調整產品結構，不斷提高企業的盈利水平，避免由于決策失誤造成財務危機，把風險減少到最低限度。
3.確定適度的負債數額，保持合理的負債比率。 負債經營能獲得財務杠桿利益，同時企業還要承擔由負債帶來的籌資風險損失。為了在獲取財務杠桿利益的同時避免籌資風險，企業一定要做到適度負債經營。
四、加強日常融資管理，控制融資風險
1.定期編制企業資金收支預算。收集整理宏觀經濟政策和信息，提前做好預測，收集審核各分、子公司的資金收支預算，及時準確的編制好集團資金預算。報集團領導審批后，按照審定預算安排資金，既減少閑置資金，提高資金的使用效率，又保證集團投資項目正常運作，發揮了集團資金的整合優勢。
2.積極開展銀企談判。采取各種措施不斷擴大集團的綜合授信。
3.定時做好集團融資匹配分析。根據宏觀調控和集團資金緊張的實際情況，及時做好貸款資金的使用情況和集團融資能力分析，為集團領導決策提供依據。
4.定期進行貸款擔保和銀行保函的清理工作。 按照集團擔保管理辦法的要求，在辦理子公司擔保過程中，嚴格按照審批程序辦理；并要求子公司定期對各類銀行保函進行匯總、分析、清理，嚴格控制集團對外擔保的風險。
五、積極探索新的融資渠道
隨著市場經濟的深入發展，資本市場的逐步完善，除了銀行借款、傳統的股票、企業債券等融資方式，企業集團可以在國家政策允許范圍內積極拓展可轉換債券、認股權證等其他融資方式，以降低集團融資成本。
總之，企業集團融資管理是一個動態管理的過程，企業決策層要充分認識到融資管理的重要性，通過合理規劃調控，優化管理程序，控制風險，滿足企業資金需求，不斷解決融資管理中出現的各種問題，促進企業發展戰略的實現。
參考文獻：
（一）流動性金融風險
小額貸款公司抵御風險能力與其自身資金流動性水平直接相關。由于制度規定小額貸款公司不能吸收公眾存款，其資金來源渠道較為單一，資金量被限制在一定范圍內，在遇到金融風險時不能及時擴大資金來彌補資金空缺，容易帶來一定的經營風險。如果小額貸款公司的資金流動性較強，當出現資金周轉不靈危機時，也能快速以流動資金彌補資金缺口，能夠最大程度降低貸款公司的經濟損失。同時，良好的資金流動也能為小額貸款公司帶來更高的經濟利益，通過參與獲益更高的投資業務，使其自身資本量得到提升。
（二）信貸風險
小額貸款公司的主要經營業務就是借出資金并收取一定的利息，信貸部門對貸款中的各種風險的預判和識別是保障小額貸款公司持續經營的有效保障。一方面，由于小額貸款公司對信貸制度的制定缺乏科學性，對貸款的長短期不能均衡有效分布，過于集中的貸款持有人和申請人容易導致風險集中。另一方面，貸款公司一般都有多種信貸產品，其申貸標準過于靈活容易引起貸款的抵押率過低，使小額貸款公司的信貸風險攀升。
（三）市場風險
小額貸款公司在充滿未知的金融市場中面臨著許多市場風險，市場風險如下：第一，由于缺乏完善且有效的法律法規為小額貸款公司的長期可持續發展提供必要引導與保障，小額貸款公司面臨著隨時都可能被改制轉型的風險。第二，小額貸款公司受到市場經濟活躍度的影響較大，市場經濟發展平穩，小額貸款公司的經營狀況和利潤都有較好的保障，相反，經濟發展萎縮，小額貸款的業務數量也隨之減少，貸款難以安全回籠的風險大大提升。
二、建立小額貸款公司的金融風險預警系統
（一）金融風險預警系統的構建原則
1、降低信息不對稱性小額貸款公司面臨的金融風險受多方面影響，需要對其相關的各個涉及面信息加以收集，最大化降低信息不對稱性。針對一些信息不公開的企業，要采取有針對性地措施進行信息獲取，確保信息收集的準確性和可靠性。
2、監測全面化要分層次全面監測各類信息變化情況。一是監測市場經濟形勢與政策導向等宏觀經濟變化情況；二是監測整個小額貸款行業和相關行業的各項活動；三是監測客戶經營和財務狀況；四是監測自身流動性水平及業務運營情況。
3、信息可度量化已經確定了的信息指標或參數，需要對其加以量化分析，才能將其歸化到相應的金融風險等級區域，通過與對比規定的風險閥值，從而促進風險預控方案的制定。
（二）金融風險預警系統的設計
1、設置金融風險預警信息采集數據庫設置專門的金融風險信息采集數據庫，通過對其中的信息流加以分析，才能更好地構建小額貸款公司的風險預警體系。經過計算機對信息加以整合，從而選擇出符合要求的實際需求的信息資源，然后與指標參數進行匹配和分類。收集與公司長遠發展聯系較為密切且對發展有利的經濟指標，如當前市場經濟狀況、通貨膨脹率、利率匯率的變化、經濟增長率以及金融政策等信息，同時對新的經濟政策和法規或政策信息加以有效地收集。
2、設置金融風險預警指標分析系統資產的流動程度對小額貸款公司具有較大影響，資產流動性不足容易造成經營風險。對保證金比率的分析，能夠有效對貸款申請人的條件與實力加以考核；對風險備付金比率的分析能夠使資金得到有效地利用，解決突發的經濟危機；對短期貸款比率的分析能夠加快資金回籠，增強資金的流動性。
三、結束語
二、小微企業風險導向的內部控制體系構建對小微企業來講，要完全按照《企業內部控制基本規范》來構建內部控制體系不現實，就小微企業的現狀來講，需要解決的問題就是整體考慮內部控制的各子系統的關系，結合風險管理的過程，構建內部控制體系，以減少風險發生。
（一）風險導向的內部控制體系見圖1。整個小微企業的內部控制都全部在全面風險管理過程中包含，不留一點空白，內部控制的決策建立在全面風險管理理念之下，內部控制的每一個子系統均在風險管理過程中監控下，每一個子系統的工作都要經歷全面風險管理過程。內部控制系統的子系統并沒有依照傳統的控制五要素而設計子系統，而是依照企業管理的主要職能進行分類。企業管理的主要職能財務會計職能、人力資源職能、生產運營職能、市場銷售職能。圖1風險導向的小微企業內部控制體系框架由企業內部控制管理委員會或內部控制領導小組對控制進行審核、認可后方可執行，控制執行過程中，內部控制管理委員會定期進行檢查，對重大風險可以緊急叫?？刂拼胧?。（二）風險導向內部控制管理1.風險導向的內部控制之風險控制程序圖2 風險控制程序從圖2中可以看出，基于風險導向的小微企業內部控制體系是一個動態循環的過程，其風險識別、風險衡量、風險處理等緊緊圍繞著內部控制目標運轉，沒有絕對的起點與終點。整個運轉均在企業內部控制策略掌握之下，由企業組織中的內部控制管理委員會或內部控制領導小組作組織保證。
圖3 風險衡量等級圖風險導向的內部控制是在內部控制目標的指導下，以內部控制管理團隊為主，定期對企業各種風險分析，形成風險導向的內部控制報告。風險控制過程中最難于準確把握的就是風險衡量?？梢詫L險發生概率預先分析表示為很小、中等、較大，風險若發生，可能導致的損失預先表示為重大損失、中等損失和輕度損失，風險發生概率及風險發生損失都是定性衡量，與企業實力及企業對風險的態度直接相關。在圖3 所示的風險衡量等級圖的坐標系中對風險進行定位，定性反映風險量的大小。企業應該根據風險在風險衡量等級圖中位置的不同，進而采取不同的管理策略。
2. 風險導向的內部控制之風險處理策略在企業管理資源有限的情況下，小微企業不可能也沒有必要關注影響企業的所有風險，小微企業內部管理團隊在對風險識別、衡量后，從圖3 中可以看出，應對位于風險衡量等級圖33區域的風險進行重點控制，而對位于風險衡量等級圖11區域的風險可以忽視。例如對位于風險衡量等級圖31區域的風險應密切關注，防范風險的發生；對位于風險衡量等級圖13區域的風險應制定詳細的全面控制計劃。三、內部控制體系設計實例根據上述分析，下面以公司為例進行具體分析說明。
（一）企業簡介南京某通信科技有限公司2011年成立，主要經營業務通信設備研發、銷售、安裝、技術服務，網絡設備研發、銷售、安裝、技術服務，信息系統集成服務等。公司由兩名自然人創建，2016年末員工11人，2016營業收入566萬元，依據企業分類標準，屬于小型軟件和信息技術服務業。企業的財務會計、人力資源職能由總經理直接管理，生產運營職能（本企業稱為技術服務組）、市場營銷職能由副總經理管理，見圖4。
圖4公司組織機構圖（二）公司內部控制現狀1.控制環境薄弱公司沒有規范的公司治理機構，在公司內部沒有董事會或監事會結構或人員，相應的權力都在公司總經理的手中；公司沒有專門的部門或人員進行內部控制；公司財務與會計職責沒有分離；管理層沒有細化，沒有中低層管理人員，經理層直接管到底。2.風險意識不強公司管理者與員工風險防范意識不強；規章制度也不全面，公司對規定制度的執行嚴格不夠，人情管理存在；公司對風險的態度主要依靠總經理的個人經驗和判斷，沒有專門的人員收集風險信息、衡量風險，更談不上對風險提前防范措施。3.缺乏適當的控制活動公司沒有設置專門的內控機構或人員，沒有內部審計人員，更談不上內部控制系統；公司沒有設置重要的控制點，例如公司的日常資金管理、日常財務賬冊均由一人完成，總經理只是象征性審查簽字，公司的采購及貨物使用職責未分離，均是技術服務部人員操作。（三）公司風險導向的內部控制體系設計下文將依照風險導向的內部控制體系，構建南京某通信科技有限公司的內控體系。1.控制環境（1）建立內部控制管理委員會。公司比較小，不建立獨立設置的內部控制組織，但是應該設置非常設性管理機構，設置內部控制管理委員會，人員由總經理、副總經理、四位職能組的組長組成，采用月度會議或重大事項會議商議制度，會議形成的重大決議以公司會議紀要等形式，向公司員工公布。（2）建立風險導向的內部控制企業文化。公司總經理要在公司全體員工會議上經常宣講風險導向的內部控制意識，公司對可能的風險要有意識去預防，形成公司風險內部控制措施，對風險常抓不懈。通過公司網站或宣傳欄建立風險導向的內部控制管理專欄，建立內部控制文化宣傳培訓，關注行業政策、規章制度等規定，普及風險及內部控制知識，總結內部控制經驗等。2.風險導向的內部控制管理（1）風險識別。采用頭腦風暴法對公司風險進行識別、衡量。公司成立僅僅6年時間，還處于創業期，且公司屬于技術發展很迅速的小型軟件和信息技術服務業，企業生存空間較小，存在經營風險；公司組織結構不健全，管理者風險管理意識淡漠，公司內部控制制度缺乏，存在管理風險；現階段公司服務的主要客戶是區縣電力公司小型變電站，但是國家電網正在進行改革，招投標權限向省市一級集中，而該公司因規模小、資金少，招投標資質審查要求越來越高，使得公司面臨提高其注冊資金資質、公司各種技術服務證書資質的提升問題，公司面臨資金風險等。（2）風險衡量。公司面臨的風險主要是經營風險、管理風險、資金風險，現將三種風險依照圖3風險衡量等級圖分析。
公司是新創立的小型企業，且公司也沒有獨立受保護的技術專利，公司的經營風險發生概率較大；公司總經理創業之前是其它一家中型公司的技術副總，沒有全面管理過公司，公司副總經理與總經理工作經歷類似，公司的管理風險發生概率較大；針對資金風險，目前公司經營狀態良好，開戶行中國銀行有意向提供公司低息長期貸款，資金風險發生概率中等。
風險若發生風險損失大小是相對于公司的損失承受情況決定的，公司是小型企業，為自然人投資的有限責任公司，風險損失承受能力較小。經營風險損失劃分為重大損失，管理風險損失劃分為中等損失，資金風險損失劃分為重大損失。三種風險位于風險衡量等級圖不同的位置，經營風險居于33位置，管理風險居于32位置，資金風險居于23位置。
關鍵詞:商業銀行;銀行保險;范圍經濟;風險管理
Abstract:This paper explores the six motivations for Chinese commercial banks marching toward bancassurance,i.e,scope economy effect,customers resource sharing, synergy services effect,product development effectiveness,sustained and steady earnings,operation risk diversification. The author thinks that the concerned parts should take the following measures to realize the sound development effects:implementation and improvement of the cross-business regulatory policies,exploration on the best model for bank to develop the insurance business,enhancement of firewall and risk management mechanisms,integration of product development and sales process,great efforts to develop the property insurance,etc.
Key Words:commercial banks,bancassurance,scope economy,risk management
中圖分類號:F830.33 文獻標識碼: A 文章編號:1674-2265(2009)12-0054-03
上世紀80年代以來,銀保業務在西方發展十分迅速,銀保業務手續費收入已經占到西方商業銀行零售業務總利潤的20―40%,而銀保渠道保費收入則占到了保費總收入的20―70%。進入二十一世紀,我國銀保業務發展十分迅猛。2006年銀保渠道保費收入占到保費總收入的40%左右,2008年銀保渠道對壽險保費收入的貢獻接近50%。2009年11月26日,銀監會《商業銀行投資保險公司股權試點管理辦法》,我國商業銀行進軍保險業務的序幕正式拉開。
從國際經驗看,商業銀行入股保險公司有利于促進銀行業和保險業資源共享、優勢互補。銀行可以借此更好地滿足客戶的多元化金融服務需求、擴大商業銀行中間業務利潤來源、降低銀行對息差收入的依賴程度。銀?；鞓I經營背后的巨大商業利益和長遠戰略性收益,促使國內許多商業銀行都有意進軍保險業務(見表1)。
一、商業銀行進軍保險業的動機
(一)“范圍經濟效應”動機
一是實現銷售范圍經濟。銷售團隊共享可以最大程度地挖掘和發揮銀保人員的營銷潛能,提高市場開拓效率。同時,一體化的銷售渠道還可以改進銀行銷售網點的利用效率,提升銀行投入產出比。二是實現成本節約。銀行入股保險公司,可以大幅降低雙方業務合作的交易成本。三是實現風險資本節約。保險業務成本較低,完全不占用銀行風險資產額度。在當前資本充足率壓力加大的形勢下,商業銀行進軍保險業具有重要的現實意義。
(二)“客戶資源共享”動機
進軍保險業務不僅有利于商業銀行實現與保險公司的客戶資源共享,擴大商業銀行的客戶范圍,還可以極大地降低銀行的客戶開發成本。并且保險公司的客戶一般比較穩定,忠誠度也較高。
(三)“服務協同效應”動機
發展保險業務是銀行豐富服務內容、提高服務水平的重要工具。銀保合作后,銀行可通過保險公司豐富的保險產品和專業的理財能力,為客戶提供從存貸款、理財、代收代付到保險等的“一站式”、全方位服務。一方面有利于銀行開發多樣性的“產品套餐”,為高端客戶提供更好的財富管理服務,另一方面可以節約客戶交易成本,提升客戶的金融服務體驗,實現服務協同效應。
(四)“產品開發效果”動機
與投資業務相比,保險業務不僅可以給銀行帶來長期、持續的收入,而且受市場風險的影響相對較小。近年來,人口結構的變化、經濟的持續繁榮以及對未來生活的保障需要,使得人們逐漸將儲蓄從銀行轉移到具有保障性、儲蓄性、投資性三種功能于一體的保險產品上。進軍保險業,有利于提高商業銀行產品開發的效果,符合未來的市場發展趨勢。再者,很多保險產品是銀行業務的延伸,開發和營銷的難度都相對較小,因此進軍保險業還可以提高銀行產品開發的效率。
(五)“持續穩定盈利”動機
目前保險傭金已占到歐洲銀行業總利潤的10%以上。巨大的、尚未開發的保險市場使得我國商業銀行進軍保險業務的意義不僅僅是簡單地賺取手續費。從長遠角度考慮,進軍保險業務,將為商業銀行帶來更多的交叉銷售、聯動銷售和捆綁銷售機會。而國內保險市場的巨大增長潛力有望為商業銀行帶來持續的利潤空間。并且與銷售基金、券商集合理財等業務相比,銀保業務收入較為穩定。
(六)“經營風險分散”動機
通過與保險公司在信貸領域的合作,可以增強銀行資金的安全系數,并使保險成為銀行緩釋、分散信貸風險、操作風險等的有效手段。如辦理汽車貸款時提供汽車保險和人身意外傷害險,辦理住房按揭、商鋪按揭貸款時提供房屋保險,辦理公司貸款時提供企業財產保險等。從這個角度看,今后國內商業銀行將越來越重視保險在緩釋和分散經營風險中的作用,并有望逐步將之納入整體風險管理戰略。但商業銀行也需防止業務合作過程中自身的信譽風險外溢。
二、我國商業銀行進軍保險業的策略
(一)完善交叉業務監管政策
由于可以帶來交易成本節約、經營風險分散和獲得協同效應等益處,監管部門對銀保合作的支持態勢日趨明顯。但涉及銀保業務的監管體制卻急需完善。一是如何加強交叉業務的風險監管,防止不同銀保業務相互間的風險轉移和傳導。建議有關部門盡快完善銀保股權合作的監管政策,探索新的監管模式,及時跟蹤銀保合作產生的創新業務,防止和化解銀保業務產生的經營風險、道德風險以及由此可能產生的系統性風險。二是防止渠道壟斷造成的不公平競爭。雖然《商業銀行投資保險公司股權試點管理辦法》要求商業銀行在與入股的保險公司進行業務合作時不得有不正當競爭行為,規定保險公司的銷售人員不得在其母銀行營業區域內進行營銷。但這并不妨礙商業銀行出于偏愛股權關聯保險公司的原因不向其他保險公司提供同等的銀保合作進而產生不公平競爭。因此,監管部門應該根據《反壟斷法》等法律對該問題作出進一步明確規定,避免渠道壟斷造成的不公平競爭。
(二)尋找銀行進軍保險業務的最佳模式
國際上銀保業務的經營模式主要有四種,即分銷協議、戰略聯盟、合資企業和金融集團。目前,分銷協議和戰略聯盟經營模式是銀行保險的主要經營模式。其原因在于,分銷協議和戰略聯盟經營模式可以更充分地發揮銀行的優勢,使保險業務更快、更好地融入到銀行業務當中。
花旗銀行與旅行者保險“金融一條龍服務”夢想的破滅表明,銀保股權合作確實存在一定的經營協同,但保險業務過高的風險撥備和相對較低的資產回報率,卻使得這種經營協同難以達到最佳。鑒于國內商業銀行尚無成功經營保險業務的先例,監管部門亦缺乏先進的交叉業務監管經驗,考慮到《商業銀行投資保險公司股權試點管理辦法》規定目前商業銀行原則上只能選擇現有保險公司,且一家商業銀行只能投資一家保險公司,筆者建議,當前國內的一些大型商業銀行可以嘗試合資企業和金融集團模式發展保險業務,即直接參股或控股保險公司;而對于資本實力較小的商業銀行則可以采用松散的分銷協議與戰略聯盟模式發展保險業務,即實施銀保產品交叉銷售、共同開發理財產品等。
(三)強化防火墻與風險管理機制建設
首先,銀行控股的保險公司要具有獨立的法人治理結構,商業銀行董事會負責建立并完善“防火墻”制度,辦公場所、信息系統、人事、財務、信息系統等方面都要實行嚴格隔離。
其次,針對關聯交易風險,《商業銀行投資保險公司股權試點管理辦法》規定,商業銀行對其入股的保險公司及其關聯企業以及所擔保的客戶均不得提供任何形式的表內外授信;商業銀行對所投資保險公司要進行并表管理,且在計算資本充足率時須將投資保險公司的資本從銀行資本金中全額扣除。筆者認為,除去關聯交易外,還要警惕內部資金調度更易產生的暗箱操作放大銀行的經營風險。因此,應重視銀保間的資金流動監管。這不僅要求商業銀行強化對保險業務的內部控制,還要警惕銀行與關聯保險公司之間的風險傳導帶來的系統性風險。德國安聯集團與德累斯頓銀行由合并走向分拆的歷史說明,沒有考慮到保險與銀行兩個不同業務混業經營產生的特殊風險并采取必要的風險管理措施,將使銀保合作的前景充滿荊棘。
(四)整合產品開發與銷售流程
強大高效的產品開發與銷售流程不僅有利于銀保雙方開發出更多受市場歡迎的產品,還有利于提高業務處理效果,解決保單流轉緩慢、客戶操作不便、營銷效率較低、售后服務不佳、潛在風險較大等問題。這一方面要求商業銀行加快實施銀保業務信息系統建設、實施銀行與保險交易系統對接,并積極進行業務流程整合與再造,優化銀保雙方的產品開發與銷售流程,提高雙方的產品開發和市場營銷效果。同時,還要解決好銀保雙方營銷人員的文化沖突問題。銀行與保險業務雖然存在著較強的資產同質性,但二者之間的文化差異卻比較大。因此,銀行要想取得理想的保險業務效果,必須解決好雙方營銷人員的文化融合問題。
加強專業隊伍建設是整合銀保業務產品開發與銷售流程的前提,也是銀行進軍保險業務獲得成功的關鍵。保險業務對專業人才的要求較高,而目前國內銀行的保險人才建設相對落后。因此,銀行應不斷加強各自員工的交叉業務培訓力度,解決好專業素質和營銷技能等問題。
(五)大力發展財險業務
當前,國內多數商業銀行的保險業務以壽險為主,財險公司與銀行的合作則較為遜色,尚未成為國內銀行的重要中間業務增長點。原因在于目前的合作方式主要是銀行信貸部門提供保險資源,然后由財險公司人員上門辦理業務,業務辦理相對復雜,效率較低。
研究表明,商業銀行經營財險業務,無論其財險資產占比多大,都具有相當的風險分散報酬。而壽險資產占比在大于40%以后就無法實現最佳風險收益配比。因此,一定比例的財險業務對于商業銀行達到最佳經驗效果是非常有必要的。未來國內銀保雙方應該在財險上進一步加強合作,不斷探索新的合作方式,打開這一潛在的、具有巨大市場潛力的利潤增長點。
參考文獻:
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【關鍵詞】預算管理；企業經營；風險控制
一、實施預算管理的意義
（1）預算管理保障企業戰略規劃得以實現的有效工具。首先，現代財務理論都主張公司的目標是價值最大化，即風險調整后的資本價值最大化，價值最大化目標中本身蘊含對風險因素的考慮。同時，風險管理是公司治理的一部分，是以降低風險、增進公司價值為目標的。其次，預算管理通過交互式的有效溝通和功能的協調，以預算的方式對企業經營活動進行合理的規劃、預測和監控，使企業的預算管理目標更明確，并能以更高的管理效率、更優的發展質量和更有效的資源配置來實現企業的戰略發展和經營目標。（2）預算管理可更好防范公司風險。首先，企業的價值只有參與市場才能實現，管理者必須借助手市場預測進行預算管理。預算管理的這種市場導向性表明，預算管理是反風險的，這種反風險機制具有主動性和流動性。從這一角度來說，可以認為預算管理本身就是減少風險、降低交易成本的一種內在機制。預算管理可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況，根據所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。
二、企業實施預算管理的思路
（1）通過編制預算明確企業經營風險目標與風險承受能力。企業預算的制定必須經歷“戰略規劃一經營目標一預算”的過程。企業根據經營計劃配置資源、發展戰略和年度經營目標，綜合考慮預算期內市場環境的變化等因素，明確企業承擔經營風險的范圍、目的以及風險控制與化解的方法，及時預測并防范風險，然后按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。從控制的角度來看，在預算編制過程中，企業應將各種目標加以分類，采取不同的應對方式對癥下藥。為確保風險控制的各層結構能夠一體化地融合在一起并成熟運作，應依據不同的管理角度和范圍，側重于不同的控制方式。預算的編制應當科學合理、符合實際，避免預算指標過高或過低。由于經營指標是主要經營者任免的重要依據，所以預算編報單位的經營者為了獲得經營資格，往往編報的預算很高，并提出達到預算目標的理想措施，以取得預算審批部門的高度信任。事實上，預算指標究竟如何定位，預算編報單位是清楚的，但由于信息不對稱等原因，管理層通常無法確定合理可行的方案。因此，在全面預算的過程中，一方面要詳細地將企業的戰略目標進行數據化和細化；另一方面也需要考慮到經營過程中可能遇到的風險，在預計的經濟成果指標中加入一些能夠控制主要風險的過程性指標。此外，還需要進一步對計劃年度的經營結果進行敏感性分析，針對主要風險因素進行較為詳細的定量分析；對于確實難以定量分析的風險因素，也應有針對性地做出定性描述。最后，公司應針對上述風險描述分析采取對策或措施。（2）落實風險監控點與具體責任人，加強預算執行力度。全面預算編制完成以后，需要分解下發到企業各職能部門和崗位、各個具體的人。企業全面預算應以合同的形式分解下發，由總部和各部門經理簽訂預算合同，部門經理再以合同的形式層層下發，直至具體的預算執行人。按照規定的權限和程序審核批準后，以文件的形式將預算指標層層分解，落實到企業內部各部門、環節和崗位，確保預算剛性，規范預算執行。這樣預算目標就很明確，所要采取的風險監控措施、風險控制的程度也很明確。因此，在預算管理的執行過程中，可以將預算指標下發到不同的部門、不同的崗位、不同的人，進而從不同的側面和角度去控制企業經營風險。（3）預算與績效管理相結合，建立考核激勵機制。預算管理是公司實施績效管理的基礎，通過預算和績效管理相結合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。預算執行結果的考核和激勵是全面預算編制中的一個重要環節。企業應當建立嚴格的預算執行考核獎懲制度，堅持公開、公正、透明的原則，切實做到有獎有懲，促進企業預算管理目標的實現?？冃Э荚u控制要求企業建立和實施績效考評制度，科學設置考核評價指標體系，將考評結果作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優、降級等的依據。
在實際生活中，企業面臨的經營風險是多樣的、復雜的，任何一種單純的手段都很難控制企業所有的經營風險，必須結合企業具體情況把預算管理與戰略管理、績效管理等其他管理工具相結合，將各種方法融會貫通，防患于未然，努力提高企業戰略實施能力和財務風險控制能力，提升企業的綜合管理水平，使企業朝著既定的目標平穩的發展。
參考文獻
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[2]王增鳳．淺談預算管理及其應用田[N]．山西財經大學學報．2008（2）
一、內控機制能有效防范和化解保險經營風險
內控機制之所以能夠有效地防范經營風險，在于它設計時遵循一條基本原則，即一項業務從發生到完成的全過程，不能由某個職工或部門單獨處理。這一原則貫穿了內部控制機制的各個方面。
（一）合規、合法性控制。由于每一項活動必須符合國家財經政策、和財經制度，因而內部控制機制設計時有合規、合法性控制。比如，一切憑證必須由會計部門認真審核把關，不屬于開支范圍的不允許列入企業成本。
（二）公司授、用權控制。授權和用權控制就是要明確“權責”關系。在授權和用權范圍內，授權者或用權者有權處理有關事務；反之，未經批準和授權就不得處理有關業務。這樣，各項業務在其發生之際得以控制，使各級業務人員都能各司其職。同時，按照“權責對等”原則制定崗位責任制，明確各崗位應履行的任務及其應負的責任。如一項業務從發生到結束的整個過程中，誰核準、誰經辦、誰復核、誰查收、誰審批等，都應在制度中予以明確。
（三）不相容職務控制。所謂不相容職務，指業務集中于一人辦理時，為避免發生差錯或舞弊的可能性而增加的兩項或幾項職務。內控機制對不相容職務進行分離，以便相互核對、相互牽制。這種分離主要體現在：業務處理的分工，即將一項業務的全過程劃分為若干環節，分屬不同的崗位或人員分管；各職能部門相對獨立分工，即各職能部門之間是平級關系，而非上下級從屬關系；各職能部門之間工作有明確的分工，不存在責任共擔、成績均沾的情況。
（四）業務程序標準化控制。企業一般將每一項業務活動按授權、主辦、核準、執行、記錄和復核六個步驟劃分，提高工作效率。這種按客觀要求建立的標準化業務處理程序，不僅有利于實際業務按照預定軌道進行，而且對實際業務起到事先、事中、事后的控制。
（五）復查核對控制。對業已完成的業務記錄進行復核，以免發生差錯或舞弊。這種復查核對一般通過記錄與實物相核對、記錄之間相互核對的辦法來嚴格復核，以確保業務信息的正確性、可靠性。
（六）人員素質控制。內部控制機制是否有效，關鍵取決于實施人員的素質。必須配備與承擔職務相適應的高素質人員，這樣，不僅可以使某項職務的承擔人員發生的差錯或舞弊能在短時間內被發現和糾正，而且可以提高工作人員的責任心和敬業精神，提高工作效率，從而增強內部控制機制的制約功能。
二、影響車輛保險經營風險的因素
（一）車輛保險經營風險的外部因素
1.事故風險。安全形勢嚴峻，交通事故頻發，事故率上升、重特大交通事故增多、大要案增加是造成機動車輛賠付率上升的主要原因。例如湖北省2002年1月至10月，保險車輛案件同比增加了3萬余件。其原因一是近二年汽車大量增加，特別是私家車驟增，大量未經過嚴格培訓的司機駕車上路，成為“馬路殺手”；二是公車民營、個人從事營運已逐步成為運輸市場的主體，由于利益的驅動，車主漠視交通安全，駕駛員、車輛長期處于疲勞狀態、車輛超載、超速比較普遍；三是道路狀況改善以后，車輛行駛平均速度提高，特、重大交通事故增多。
2.市場主體非理性競爭行為。市場上的絕大部分保險公司都以追求規模、追求保費為目標，在保源有限增長、競爭激烈的情況下，各公司迫于業務壓力，展開價格競爭，導致車險“高返還、高手續費、低費率”現象愈演愈烈。同時在集團業務投標或統保中，各公司為了中標，紛紛采取低價競標策略，競標成功以后又放寬賠付尺度，致使一些優質客戶的承保效益進一步降低。
3.中介機構、人的違規操作。中介機構、人炒作保險公司，向保險公司索取高手續費，使保險公司經營成本不斷加大。
4.交通事故經濟賠償標準不斷提高、醫療費用、車輛修理費用上漲，以及車輛保險騙賠、詐賠現象增多。
（二）車輛保險經營風險的內部因素
1.內部考核機制不。在內部考核機制上，沒有將控制機動車輛保險賠付率的指標量化到每個支公司、每個業務科室、每個業務員等基層層業單位，沒有保證利益與責任的一致。保險業務員、基層公司出于保費任務的壓力，在承保車險業務時，不考慮業務質量，導致承保了大量“垃圾業務”。
2.理賠權限管理不嚴。部分公司將車險理賠權下放至業務員、人、修理廠、汽車經銷商、大客戶手中，造成人人可以定損的局面，致使理賠質量下降、水份增多，公司信譽度降低；少數公司對下屬公司權限范圍內賠案未進行監督檢查，大案化小、小案賠付過寬。
3.理賠基礎管理薄弱。第一現場查勘率不高，導致騙賠、詐賠時有發生；定損標準化程度低，多賠、錯賠、誤賠，了賠款的準確性；極少數定損員利用職權，公然在修理廠索取回扣，擴大損失，在上影響惡劣；服務質量沒有得到根本的改善，公司信譽度、客戶滿意度降低。個別公司管理人員對賠案的監控不力，對理賠人員管理不嚴；未決賠款長期處于失控狀態，嚴重影響車險業務經營的真實性。
4.車輛消費貸款保證保險操作欠規范。車輛消費貸款保證保險潛在風險不可低估，特別是貨車的貸款逾期額度較大。單證管理不嚴、承保異地業務、資信調查流于形式、發生欠款催收不力等現象在少數公司比較嚴重。
5.定損系統率低。部分定損人員電腦使用不熟練、定損系統操作不合格；絕大部分賠案未使用定損系統制作；定損系統應用率不高，定損員、報價員對配件價格、工時費標準控制不嚴，標準化程度不高，定損中的隨意性、主觀性、小損大修等現象依然存在。
6.查勘費管理混亂。在費用偏緊的情況下，一些分支公司違規將一些非車險查勘費用列入車險賠款。
7.核保制度虛化。核保專業技術程度低，承保質量控制職能未能充分發揮作用，大量“垃圾業務”影響了車險健康經營。
8.附加險、摩托車保險等效益險種增長較慢，險種結構沒有得到優化。
三、健全車輛保險內控機制的原則
（一）車輛保險內控機制的完善和創新必須適應保險市場開放和競爭的需要。目前我國車輛保險業務必須進行適應市場和WTO要求的改革，必然會引發車輛保險內控機制的與創新。我國保險業只有更新觀念，與時俱進，改革保險業經濟增長模式，建立高效、創新、效益型的內部組織，加快內部管理機制適應市場經濟要求調整的速度，促進資源的有效配置與合理利用，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
（二）完善車輛保險內控機制必須適應商業保險公司改革的需要。保險公司作為一個，其經營的最終目標都體現在經營效益上。追求利潤最大化的驅動力，必然要求保險公司建立與之相適應的內部控制機制，同時要求隨市場的變化而及時調整。這就要求各保險公司要構建風險識別、風險預防和風險管理的體系，確立商業保險的核算體系，以及以效益為中心的考評體系。完善的車輛保險內控機制，是財產保險公司實現其經營目標的重要保證。
（三）完善的車輛保險內控機制應適應商業保險公司規范化運作的需要。保險業的競爭焦點是人才和服務，保險公司在向商業化經營轉變過程中，應健全內控機制，創新特色服務，加強行業自律，消除阻礙我國保險業發展的惡性競爭行為，確保保險業的健康發展，實現競爭中的“雙贏”局面。因此，完善機動車輛保險內控機制，是保險公司車險業務規范化操作的前提條件和重要保證。
四、健全車輛保險內控機制，降低車輛保險經營風險的措施
（一）從企業管理的宏觀層面來看，降低車輛保險經營風險的措施主要有以下幾個方面：
1.建立以利潤指標為主的經營目標考核機制，創造有利于控制經營風險的內部環境，同時要將控制賠付率的指標量化到每個支公司、每個業務科室、每個業務員，并與個人的薪酬掛鉤，保證利益與責任的一致。
2.嚴格車險授權。各級公司根據其下級公司車險經營管理水平、內控制度執行情況對其承保、理賠權限進行動態管理，隨時調整。絕不允許對公司以外的任何單位和個人授予承保權和理賠權。
3.控制好幾個主要經營指標。首先，要建立車輛保險經營風險預警系統，建立對車輛保險經營進行風險警示的指標體系。對短期風險進行預測，對短期償債能力、營運資金實有量、資金周轉占用、資本金變現能力等方面的情況及時進行了解，對各類承保標的進行風險評估和進行資產負債風險評估，從而對風險的程度和警戒點作出快捷的反映，以便引起各級管理者的重視，調整管理策略，穩定經營。此外，它還對遠期風險進行預測，通過業務和財務經營狀況，結合內外客觀實際因素，和發現潛在風險，以及定期進行資產負債情況評估，公布各企業的資信等級。其次，要建立未決賠款估損報告制度。所有的車險賠案，從報案、立案、結案必須集中在分公司，建立完整的理賠數據庫。最后要加強對應收保費的管理。把加強應收保費的管理作為降低賠付率、降低風險、完成任務的措施來抓。
（一）
Tosco是一家經營原油冶煉和銷售的公司，擁有26000多名雇員，7家煉油廠和2400家便利店，并在4000多家加油站銷售汽油，其年收入達140億美元。Tosco公司在確定其內審規模時就非常強調成本效益原則，其部門經理指出：“內審部門必須象企業一樣運作，以確保內審客戶（企業的最高管理層和內部審計委員會）的效用最大化。”事實上，Tosco已成功地做到了這一點。該公司只有22名審計人員，卻能夠充分做到：（1）重點審計財務、制度遵循和運營等存在巨大風險的控制薄弱環節；（2）積極參與會對公司產生重大的新變化的控制咨詢；（3）根據管理層的需求為其提供咨詢和經營審計。從Tosco的成功經驗中，我們可以看到以下幾個至關重要的因素。
1.關注風險
Tosco的內審工作以經營風險為導向，以審計確保資源只用于存在重大經營風險的地方，這比傳統的全面審計更符合成本效益原則。Tosco以企業各部門、業務流程、經營單位中存在的重大經營風險為潛在的審計項目，強調通過正確有效地使用最佳，設計一種集中審計現存的主要經營風險的審計制度。以經營風險為潛在的審計項目，則其數量是無盡的，由于受成本效益原則的限制，該公司主要關注以下幾個方面：（1）企業內部的變動，如實行新的制度、管理方式，開展新業務等；（2）確立審計項目時必須從總體出發，因為風險審計是涉及多個部門的跨部門審計；（3）不對整個部門、業務流程、經營單位進行全面審計，只對存在重大經營風險的控制進行審計；（4）審計工作通常僅止于對目標經營風險的控制形成評價意見；（5）關注現行控制而不是控制；（6）風險通常隨經營業務的變化而不斷變化。Tosco公司強調不僅應運用風險評估方法來識別企業的業務流程、部門和分部是否存在風險，而且還要采取更進一步的措施去識別這些地方的主要風險。
2.滿足內審客戶的需求
企業最高決策管理層的重視和支持是內審部門生存和發展的重要條件。Tosco將其審計委員會和高級管理層視為內部審計的兩大客戶，強調內審部門的工作必須同時滿足他們的需求，否則就會造成機構浪費，甚至會使內審部門被精簡掉。實際上，高級決策管理層是將內部審計工作視為一項業務交由內審部門經理去經營，再由高級管理層定期對內部審計工作進行評價，因此，客戶是否滿意，是否真正受益于內部審計提供的“加值服務”將成為衡量內審工作效果的重要標準。為此，內審部門必須了解并滿足內審客戶的需求。Tosco的內部審計委員會期望其內部審計部門能以合理的成本揭示主要風險，委員會首先要求確保內控的充分性，其中主要是影響財務報表的內控的充分性；其次，他們關注規章的遵循情況、運營的有效性和對偷竊和舞弊的防止情況。高級管理層關注的問題同審計委員會大致相同，內審部門必須滿足他們的需求，包括一些特定的需求，內部審計部門必須表明內審所提供的服務相對于其所花費的成本來說是值得的。
3.以內審客戶的價值標準作為衡量審計價值的唯一標準
在Tosco，內審人員認為衡量審計價值的唯一標準就是內審客戶的標準，對審計人員自身的價值評估是毫無意義的。因此，必須讓內部審計委員會和高級管理層確信內審部門的價值客觀存在，否則即使存在重大風險并且由于審計可獲取大量收益，但只要“客戶”不認同，那么就毫無價值可言。內審部門的價值通常體現在：（1）提供信息，即內審部門必須能夠提供必要的信息，尤其是確認控制充分性方面的信息；（2）提出切實可行的建議，即內審部門根據審計結果提出的審計建議要具有實用價值，足以影響管理層采取相應的改進措施，否則即使有重大審計發現，審計價值也較小。例如，Tosco公司1999年對應收帳款進行了審計，并有重大審計發現，但管理層雖然認同了這些發現，卻決定不作任何變動，因為糾正措施的成本遠遠大于風險帶來的損失，因此這項審計的收益甚少。
4.嚴格控制成本支出，以使成本最低、價值最大
在決定內審部門的規模時，有總收益和邊際收益兩個衡量指標。Tosco強調判定最優規模的關鍵不在于總收益的最大化，而應是總收益扣除總成本后的差額最大化。因此，一方面內審部門要確保增加單位人員所獲得的收益要大于其成本支出，當邊際收益等于邊際成本時，達到最優規模。顯然內審部門必須清楚地知道其單位人工小時成本，如果連這個指標都不清楚，就無法知道一個審計項目要花費多少成本。另一方面內審部門對每個審計項目都需要進行單獨評價，在制定每個審計項目的審計計劃時就需要確保其收益大于成本。這里需要注意的是，應針對每個審計項目評估其成本和收益，而不是針對所有的審計項目，因為即使所有審計項目的總收益大于其成本支出，但其中極有可能會存在部分收益小于成本的審計項目。
在決定是否新增審計項目時，Tosco公司也強調只對收益大于成本并且投資收益率大于其機會成本的項目進行審計。比方說，如果公司的預計收益率為每年20％，那么執行每個項目帶來的收益至少是成本的120％，因為花在審計上的每一個小時都是要消耗資金的，而這些資金要么可以節省下來，要么可以用來投資其他項目。作為企業必須把資金投向能產生最大收益的地方，因此如果新增的審計項目可以帶來較高的投資收益就應進行審計，否則就不應該進行審計。有時可能存在幾個待增加的審計項目，并且各項目的收益均大于其成本，但如果全部列為增加項目，就必須增加一名審計人員，此時就必須考慮增加一名審計人員來審計這些項目所獲的收益，是否大于增加該審計人員的成本支出。
Tosco的內審部門經理指出，考慮以上幾個因素對判斷內審部門的規模是否合理、是否擁有恰當的資源，非常重要。此外，他強調在實際操作中，必須全面考慮所有因素，即不僅要單獨各個因素，而且要考慮各因素之間的聯系。例如，風險是我們的第一考慮因素，但在評估審計項目時仍必須謹慎行事，將該項目的風險與成本、收益結合起來考慮。
（二）
根據以上所述，筆者認為，Tosco的成功經驗對于我們有以下幾點啟示。
1.圍繞企業決策管理層的需求制訂部門戰略
市場條件下的企業，盈利是其最終目標和考慮一切的出發點，企業管理層最注重的也是能為企業創造價值、增加效益的工作。而內審部門通常是在高級管理層的領導下工作，管理層的重視和支持既是內審部門生存和的必要條件，也是做好內審工作的有力保障。因此，內部審計應充分認識“加值審計”的重要性，使企業管理層切實感到受益于內審部門提供的增加值服務。為此必須充分了解管理層的需求，圍繞企業的中心工作和發展需求來制訂審計部門的發展戰略。在實際工作中，審計部門應擴大審計范圍，不能僅局限于查錯防弊，要強調對內部控制系統的檢查、評價、建議、咨詢，并提出改進措施，以幫助企業管理層更有效地履行他們的職責。這樣，內部審計人員將成為一種高層次的監督、管理人員，以“咨詢顧問”、“業務伙伴”的角色向企業的最高決策管理層提供增加值服務。
2.以內部控制和風險評估作為內審工作的重點
隨著世界經濟一體化和知識經濟的到來，市場競爭日益激烈，企業面臨的經營風險也越來越大。風險通常和企業可獲得的潛在收益聯系在一起，因此企業管理者對其關注程度也非常高。而風險又和控制系統直接相關，風險越大，對管理控制的需求就越大。因此，以內部控制和風險評估為內審工作的重點將成為一種必然趨勢，對內部控制系統的評價將成為內審部門最有價值的工作。風險無處不在，而內部審計的資源是有限的，從成本效益原則出發，內審人員應當首先關注高風險的領域。風險大小主要取決于潛在損失的金額大小和實際發生損失的可能性兩個因素。對可能性最大的因素又是內部控制，良好的控制可以降低損失的可能性，從而降低風險；不良的控制增加了損失的可能性，進而增加了風險。因此，內部審計人員應當通過檢查、評價高風險領域的內部控制系統，識別高風險點，并提出富有建設性的、符合成本效益原則的改進措施和方案，將風險控制在企業可以接受的、與設定目標相差不多的水平。
3.做好審計項目的評估工作
從成本效益原則出發，執行一項審計項目所獲收益應大于其成本支出。高風險的審計通?？蓭砀呤找?，但其成本也較高。因此應當謹慎行事，將風險與成本、收益結合起來考慮。審計的價值在于提供內控充分性的評價信息并提出改進建議。信息是否有用、建議是否采納又取決于企業決策管理層，因此價值的衡量應以企業管理層的判斷為準。審計的成本主要是花在審計項目上的時間和一些相關費用，如差旅費等。企業在評估審計項目的成本和效益時，可參照Tosco的做法，既從整體考慮也對每個審計項目單獨評估，以實現審計部門的效益最大化。
