時間：2023-09-26 15:10:25
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇公司治理與風(fēng)險管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
內(nèi)容摘要：商業(yè)銀行的公司治理關(guān)系到商業(yè)銀行的未來發(fā)展和收益以及競爭力問題。商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)是風(fēng)險管理的一個基礎(chǔ)平臺，而風(fēng)險管理是商業(yè)銀行公司治理的重要內(nèi)容和目的。因此研究商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)與風(fēng)險管理的關(guān)系，對提升商業(yè)銀行的治理水平和面對國際國內(nèi)同行競爭具有重大的意義。本文旨在通過對完善我國商業(yè)銀行公司治理，加強風(fēng)險戰(zhàn)略的研究，進一步思考如何采取有效措施防范銀行戰(zhàn)略性風(fēng)險。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 公司治理 風(fēng)險管理
過去20多年來，公司治理問題受到廣泛的討論和前所未有的共識，公司治理問題已凸顯為關(guān)系到全球經(jīng)濟金融穩(wěn)定與發(fā)展的核心要素。而對商業(yè)銀行來說，公司治理更有獨特的重要性與特殊性，商業(yè)銀行公司治理問題在國際上引起了廣泛關(guān)注。盡管這幾年來，很多專家和學(xué)者對我國商業(yè)銀行公司治理存在的問題及成因進行了研究，但是到目前為止，對于商業(yè)銀行公司治理與風(fēng)險管理之間的關(guān)系還缺乏系統(tǒng)深入的研究。因此，進行這方面的研究，顯然具有重大的理論意義。
文獻回顧
（一）國內(nèi)研究基本情況
由于亞洲金融危機的警示，以及國內(nèi)各家銀行面臨的嚴(yán)峻的不良貸款問題，中國的經(jīng)濟學(xué)家們在近年來也開始對銀行風(fēng)險進行了不少研究。王慶華（2000）指出商業(yè)銀行新的風(fēng)險管理系統(tǒng)要以加強內(nèi)部和外部監(jiān)管為核心，把握住三個方面：加強外部監(jiān)管力度，改善金融總體環(huán)境；以有效的內(nèi)控制度加強銀行內(nèi)部風(fēng)險管理制度對風(fēng)險的控制；采用多種金融技術(shù)手段防范市場風(fēng)險。李輝（2004）研究了商業(yè)銀行風(fēng)險內(nèi)部管理與外部監(jiān)管的協(xié)調(diào)，指出商業(yè)銀行的內(nèi)部風(fēng)險管理與外部監(jiān)管本質(zhì)統(tǒng)一于風(fēng)險的管理與控制，但由于內(nèi)部驅(qū)動力的差異、激勵與約束相容的困境以及監(jiān)管的成本等問題，兩者又存在矛盾與沖突，因此協(xié)調(diào)二者之間的關(guān)系必須充分發(fā)揮銀行內(nèi)部風(fēng)險管理的前提作用。
（二）國外研究基本情況
國外關(guān)于商業(yè)銀行風(fēng)險管理的研究比較成熟，已形成一套完備的風(fēng)險管理理論和應(yīng)用體系。從銀行治理研究的國外進展看，理論性文獻的基本思路是從商業(yè)銀行與一般公司相比較所體現(xiàn)出的特殊性著手來研究銀行治理問題，這類研究的目標(biāo)主要是確立適合于銀行治理的理論架構(gòu)。Amihud and Lev（1981）開創(chuàng)性地從道德風(fēng)險的角度研究了公司治理對銀行風(fēng)險控制的影響，隨后Brewer and Saidenberg（1996）等都遵循同樣的思路作了進一步研究。這種觀點的主要思想是，在存款保險制度下，作為貸款主要決策者的銀行股東存在追求更高風(fēng)險以最大化自身價值的動機，并由此引發(fā)道德風(fēng)險。與此不同，隨后興起的“公司控制論”認(rèn)為，所有者―管理者之間的問題才是20世紀(jì)80年代美國銀行風(fēng)險增加的主要原因，因為高管人員是銀行貸款的真正決策者和風(fēng)險控制的關(guān)鍵之所在（Gorton and Rosen，1995）。
商業(yè)銀行公司治理與風(fēng)險管理的關(guān)系
（一）商業(yè)銀行公司治理是實現(xiàn)風(fēng)險管理的前提和基礎(chǔ)
公司治理是實現(xiàn)風(fēng)險管理的前提和基礎(chǔ)，完善的公司治理是有效提升風(fēng)險管理的制度性保證。商業(yè)銀行的風(fēng)險伴隨銀行業(yè)務(wù)而生，貫穿銀行業(yè)務(wù)的全過程，由于商業(yè)銀行的風(fēng)險管理是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程， 需要完善的組織機構(gòu)和制度安排來保證。首先，風(fēng)險管理的組織架構(gòu)、運行機制、流程的效率、信息透明度等，都是公司治理中需要解決的問題。其次，風(fēng)險管理最基本的要求是制衡和效率，公司治理的核心內(nèi)容之一也是制衡與效率。歐美和日本的銀行管理模式都出現(xiàn)過問題，這在很大程度上可以歸咎于制衡出了問題。歐美模式客觀上導(dǎo)致少數(shù)人控制公司，日本模式中存在大量的關(guān)聯(lián)交易，信息披露不透明、不徹底，這反映出公司治理中缺少制衡，所以出現(xiàn)了風(fēng)險。
為了使全面風(fēng)險管理能有效運行，屬于公司治理范疇的組織機構(gòu)中，必須有和全面風(fēng)險管理對應(yīng)的功能部門，否則，全面風(fēng)險管理就缺少運行的載體。從這個意義講，公司治理中的組織機構(gòu)是全面風(fēng)險管理的硬件平臺。商業(yè)銀行公司治理中的制度安排，為全面風(fēng)險管理提供了暢通無阻的信息傳遞渠道和科學(xué)決策的環(huán)境，同時也是減少操作風(fēng)險、降低道德風(fēng)險的必要手段。董事會是銀行風(fēng)險管理的最高決策機構(gòu)，對風(fēng)險管理承擔(dān)最終責(zé)任，并通過其風(fēng)險管理委員會和審計委員會進行監(jiān)督，管理層負(fù)責(zé)執(zhí)行風(fēng)險管理制度。董事會和管理層有責(zé)任和義務(wù)設(shè)置重視風(fēng)險的公司文化基調(diào)，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)目標(biāo)和風(fēng)險容忍度，通過激勵機制，保證全行對風(fēng)險充分重視，風(fēng)險管理政策和程序得到一致實施。
（二）風(fēng)險管理是商業(yè)銀行公司治理的重要組成部分
銀行業(yè)務(wù)的本質(zhì)決定了它必須承擔(dān)各種風(fēng)險，所以構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系是銀行公司治理的重要組成部分。近10年來，許多組織和機構(gòu)都對銀行公司治理展開了專項研究，其中也提出了風(fēng)險管理的體系和方法，如2004年OECD的《關(guān)于公司治理原則》修訂版，COSO的《企業(yè)風(fēng)險管理綜合架構(gòu)》，2006年巴塞爾銀行監(jiān)管委員會的《加強銀行公司治理》，巴塞爾新資本協(xié)議中對銀行風(fēng)險治理也提出了詳細(xì)要求。許多銀行業(yè)監(jiān)管機構(gòu)也制定了專門針對銀行的公司治理要求，如英國金融管理局的《公司治理綜合條例》，以及我國銀行業(yè)監(jiān)督委員會提出的《國有商業(yè)銀行公司治理及相關(guān)監(jiān)管指引》等。OECD關(guān)于“治理”定義是：“公司管理層、董事會、股東以及其他利益相關(guān)者之間的一整套關(guān)系”。這套關(guān)系所要協(xié)調(diào)的目標(biāo)，是確保董事會、經(jīng)營管理層所有的活動，要滿足股東利益。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，需要通過制訂公司戰(zhàn)略、確保實現(xiàn)這些目標(biāo)的方式以及執(zhí)行情況的監(jiān)督等手段來構(gòu)成治理架構(gòu)。具體到“風(fēng)險治理”，它不僅包括風(fēng)險管理和風(fēng)險分析，還包括風(fēng)險相關(guān)的決策及執(zhí)行如何在不同參與者之間展開，風(fēng)險涉及相關(guān)人員部門如何分工、目標(biāo)和活動如何協(xié)調(diào)和調(diào)解。
制定風(fēng)險戰(zhàn)略是商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略中一個不可或缺的組成部分，其核心內(nèi)容就是確定銀行的風(fēng)險偏好和容忍度。風(fēng)險偏好和容忍度就是明確銀行能夠承受多少風(fēng)險或者多大的資本耗用，即能做哪些業(yè)務(wù)，不能做哪些業(yè)務(wù)，并要控制在什么程度之內(nèi)。董事會作為所有者的代表對銀行的資產(chǎn)安全負(fù)最終責(zé)任，其有責(zé)任制定銀行的風(fēng)險戰(zhàn)略，設(shè)定銀行的風(fēng)險偏好和容忍度。銀行的風(fēng)險戰(zhàn)略應(yīng)反映宏觀形勢、同業(yè)競爭形勢的變化，與銀行所處的發(fā)展階段和自身能力特征相適應(yīng)。在風(fēng)險戰(zhàn)略確定以后，銀行全面風(fēng)險管理的推進，就必須以風(fēng)險戰(zhàn)略為依托，將董事會所設(shè)定的風(fēng)險偏好和容忍度分解到各種不同的風(fēng)險類別中去，并以此為依據(jù)將風(fēng)險戰(zhàn)略體現(xiàn)在銀行的資本管理等各個方面。
完善商業(yè)銀行治理機構(gòu)推動風(fēng)險管理
（一）建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)
我國獨特的政治、經(jīng)濟、文化、法治和金融生態(tài)環(huán)境，決定了我國商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)與西方銀行的公司治理結(jié)構(gòu)存在較大的不同。我國的銀行多為國有或國有背景的銀行分立、持股或改制而來，經(jīng)營模式多從國營改制而來。各級干部多從行政機關(guān)、事業(yè)單位和國有或國有背景企業(yè)改制而轉(zhuǎn)入、調(diào)入、跳槽。行政化的一元思維方式還根深蒂固地存在著，沒有相互制約、相互監(jiān)督的概念。職業(yè)經(jīng)理人市場和體系不完善。由于組織機構(gòu)和內(nèi)部設(shè)置制約，內(nèi)控管理往往存在分工不明、責(zé)任不清、控制不力的情況，可能導(dǎo)致管理缺乏有效的監(jiān)督制約，不能形成協(xié)調(diào)與制約機制，這也必然導(dǎo)致風(fēng)險管理過程的薄弱，造成銀行風(fēng)險。
所以對商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)進行改造，建立以完善的法人治理結(jié)構(gòu)是加強風(fēng)險管理的前提。重點在于，加強股東大會作為權(quán)力機構(gòu)，董事會作為決策機構(gòu)，監(jiān)事會作為監(jiān)督機構(gòu)，管理層作為日常經(jīng)營管理機構(gòu)的分責(zé)、分權(quán)、制衡的體制，加強總行對全系統(tǒng)、上級行對下級行的集中管理與監(jiān)督。
（二）建立風(fēng)險管理組織架構(gòu)
構(gòu)建全面完善的風(fēng)險管理組織架構(gòu)是推行全面風(fēng)險管理的組織保障。要推行全面風(fēng)險管理，減少地方政府和分行管理層等其它利益相關(guān)者對風(fēng)險管理的不正當(dāng)干預(yù)，就必須要改變我國商業(yè)銀行長期以來以地區(qū)分行為主體的行政管理模式，建立總行主導(dǎo)的、垂直管理的風(fēng)險管理組織架構(gòu)模式。這種風(fēng)險內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置能夠保證銀行風(fēng)險管理中事前授權(quán)審批、事中執(zhí)行和事后審計監(jiān)督的獨立性，從組織形式上體現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行風(fēng)險管理的程序性和獨立性原則。
（三）建立激勵約束與內(nèi)部監(jiān)督機制
激勵約束機制是銀行所有機制中最具有導(dǎo)向效應(yīng)的機制，激勵機制應(yīng)該與全面風(fēng)險管理相適應(yīng)。一方面，銀行在對各業(yè)務(wù)條線、分支機構(gòu)進行績效考核和激勵時，需要更加注重對風(fēng)險因素的考核，要對風(fēng)險戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和全面風(fēng)險管理目標(biāo)的實現(xiàn)情況進行重點考核，并在薪酬激勵中加以體現(xiàn)。有效手段就是在經(jīng)濟資本計量的基礎(chǔ)上，引入RAROC（風(fēng)險調(diào)整后資本收益率）考核，不僅僅考核銀行業(yè)務(wù)單元當(dāng)期的收益，更將銀行獲得收益所承擔(dān)的風(fēng)險成本和資本成本納入考核中去。另一方面，要強化對風(fēng)險責(zé)任的追究。無論是決策層、執(zhí)行層還是監(jiān)督層乃至操作層都必須履行相應(yīng)崗位所需承擔(dān)的風(fēng)險管理和內(nèi)控職責(zé)。本質(zhì)上看，銀行經(jīng)營的核心，不是資金，而是風(fēng)險。所以，對管理層影響資本安全及與承擔(dān)風(fēng)險相匹配的收益的執(zhí)行情況需要進行持續(xù)監(jiān)督。同時，需要管理層有良好的風(fēng)險自控機制，由各業(yè)務(wù)部門自發(fā)主動地去識別和控制風(fēng)險。目前，國內(nèi)銀行風(fēng)險管理部門有很多關(guān)于當(dāng)前資產(chǎn)情況的報表和報告，但這僅能說明銀行過去和現(xiàn)在的風(fēng)險管理現(xiàn)狀，從董事會的角度來說，還需要建立確保業(yè)務(wù)部門將來開展業(yè)務(wù)也不偏離目標(biāo)的持續(xù)的風(fēng)險自控機制。
（四）建立銀行風(fēng)險文化
董事會和管理層有責(zé)任和義務(wù)設(shè)置重視風(fēng)險的公司文化基調(diào)，樹立起良好風(fēng)險文化氛圍，為整個銀行更好地經(jīng)營和管理風(fēng)險創(chuàng)建一個良好的土壤。
商業(yè)銀行的風(fēng)險管理文化是由知識、制度和精神三個層面所構(gòu)成，風(fēng)險管理理念屬于風(fēng)險管理文化的精神層面，它是風(fēng)險管理文化的核心。一個銀行的風(fēng)險管理理念是一整套共同的信念和態(tài)度，風(fēng)險管理理念是用來指導(dǎo)、規(guī)范一個銀行的組織和員工有效識別和管理風(fēng)險的理念和方法，它是風(fēng)險管理文化的最高層次。它決定著該銀行從戰(zhàn)略制定和執(zhí)行到日常的活動都應(yīng)該如何考慮風(fēng)險。風(fēng)險管理理念反映了銀行的價值觀，影響著它的經(jīng)營風(fēng)格，并且決定如何應(yīng)用企業(yè)風(fēng)險管理的構(gòu)成要素，包括如何識別風(fēng)險、承擔(dān)哪些風(fēng)險，以及如何管理這些風(fēng)險。風(fēng)險管理理念中的價值標(biāo)準(zhǔn)、思維方式和行為方式可以通過員工的觀念世代相傳，不受時間和空間的限制，長久地體現(xiàn)銀行的風(fēng)險管理風(fēng)格。
董事會與管理層是風(fēng)險管理文化執(zhí)行的推動力。董事會和管理部門的誠信和對價值觀的承諾會影響企業(yè)的優(yōu)先選擇和價值判斷，被認(rèn)為是行為標(biāo)準(zhǔn)。管理誠信在實體活動的所有方面都是道德行為的先決條件。誠信和道德價值是環(huán)境的核心要素，影響著設(shè)計、管理和監(jiān)管其它企業(yè)風(fēng)險管理組成部分。銀行高級管理層的使命就是創(chuàng)建并推行企業(yè)文化。在風(fēng)險管理文化的創(chuàng)建和推行方面，高級管理層首先要在其經(jīng)營思想中貫徹正確的風(fēng)險管理理念和風(fēng)險管理價值觀，通過對風(fēng)險價值觀念的提煉和風(fēng)險管理文化建設(shè)方案的策劃，為銀行風(fēng)險管理文化的構(gòu)建指明方向。
綜上，公司治理是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，是金融機構(gòu)保持穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵要素，公司治理的最終目的是要實現(xiàn)決策科學(xué)化，推動公司價值持續(xù)的提升。銀行的公司治理和風(fēng)險管理存在著密切的聯(lián)系，銀行應(yīng)該從提升核心競爭力的角度來不斷完善其公司治理，通過不斷的完善治理結(jié)構(gòu)和治理機制來防范治理風(fēng)險。
參考文獻：
1.李輝.商業(yè)銀行風(fēng)險內(nèi)部管理與外部監(jiān)管的協(xié)調(diào)[J].投資研究，2004（6）
2.王慶華，耿強.全球金融并購新動向[J].江蘇統(tǒng)計，2000（1）
3.Merton,R.C.An Analytic Derivation of the Cost of Deposit Insurance and Loan Guarantees.Journal of Banking&Fi-nance.1977,1
關(guān)鍵字：公司治理；內(nèi)部控制；風(fēng)險管理
一、公司治理、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理的含義
狹義上，公司治理主要是指公司的股東，董事及經(jīng)理層之間的關(guān)系；廣義上，公司治理還包括公司與利益相關(guān)者（如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人、社會公眾）之間的關(guān)系，及有關(guān)法律、法規(guī)等。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，公司治理起源于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，其實質(zhì)是解決因所有權(quán)與
內(nèi)部控制是指一個單位的各級管理層，為了保護其經(jīng)濟資源的安全、完整，確保經(jīng)濟和會計信息的正_可靠，協(xié)調(diào)經(jīng)濟行為，控制經(jīng)濟活動，利用單位內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互制約，相互聯(lián)系的關(guān)系，形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化，系統(tǒng)化，使之成為一個嚴(yán)密的、較為完整的體系。
風(fēng)險管理是指如何在項目或者企業(yè)一個肯定有風(fēng)險的環(huán)境里把風(fēng)險可能造成的不良影響減至最低的管理過程。
二、公司治理、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理的關(guān)系
（一）公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別與聯(lián)系
1、公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別
（1）構(gòu)成內(nèi)容不同。從狹義的角度看，公司治理是指有關(guān)公司董事會的功能、結(jié)構(gòu)和股東權(quán)利等方面的制度安排，著名學(xué)者吳敬璉認(rèn)為，狹義的公司治理是由股東大會、董事會和高層管理人員組成的組織結(jié)構(gòu)。從廣義的角度看，公司治理是指有關(guān)公司控制權(quán)或剩余索取權(quán)分配的一整套法律、文化和制度安排。
（2）結(jié)構(gòu)不同。公司治理結(jié)構(gòu)也分為狹義的公司治理結(jié)構(gòu)和廣義的公司治理結(jié)構(gòu)。狹義的公司治理結(jié)構(gòu)也稱內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，是指公司的所有者與經(jīng)營者和員工之間建立的權(quán)利與利益的分配與制衡關(guān)系及規(guī)制決策體系。
（3）采用的方法不同。公司治理是協(xié)調(diào)企業(yè)與所有利益相關(guān)者之間利益關(guān)系的制度安排，通常采用規(guī)則、守則、指南、制度和程序進行公司治理。與公司治理采用的方法不同，內(nèi)部控制除使用制度、原則之外，更多的是采用具體方法。
（4）控制的側(cè)重點不同。公司治理注重于對企業(yè)整體的把握，控制側(cè)重于董事會、監(jiān)事會、高級經(jīng)理層的權(quán)責(zé)設(shè)置、有效運作和戰(zhàn)略管理方面，內(nèi)部控制側(cè)重于公司戰(zhàn)略的實施以及經(jīng)營活動的效率、效果方面。
2、公司治理與內(nèi)部控制的聯(lián)系
從管理學(xué)的角度看，公司治理與內(nèi)部控制的目的相同，都是為了控制企業(yè)風(fēng)險。企業(yè)風(fēng)險盡管按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)存在多種多樣的風(fēng)險，但從企業(yè)管理的角度看，企業(yè)風(fēng)險一般包括公司治理風(fēng)險（包括戰(zhàn)略風(fēng)險）、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、其他風(fēng)險。其中公司治理風(fēng)險屬于公司治理的對象，經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險屬于管理控制的對象。公司治理通過強化公司內(nèi)部組織的功能與有效運作，實現(xiàn)事前、事中的監(jiān)督，有效地避免了公司治理風(fēng)險。內(nèi)部控制通過內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動等程序，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。公司治理與內(nèi)部控制的協(xié)調(diào)配合有效地控制了企業(yè)風(fēng)險。
（二）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的區(qū)別與聯(lián)系
1、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的區(qū)別
（1）活動范圍不同。風(fēng)險管理的范圍更廣。首先，它比內(nèi)部控制增加了戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，目前所提倡的風(fēng)險管理包含了風(fēng)險管理目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險評估方法的選擇、管理人員的聘用、有關(guān)的預(yù)算和行政管理、以及報告程序等活動。而內(nèi)部控制所負(fù)責(zé)的是風(fēng)險管理過程中間及其以后的重要活動，如對風(fēng)險的評估和由此實施的控制活動、信息與交流活動和監(jiān)督評審與缺陷的糾正等工作。兩者最明顯的差異在于內(nèi)部控制不負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的具體設(shè)定，而只是對目標(biāo)的制定過程進行評價，特別是對目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃制定當(dāng)中的風(fēng)險進行評估。
（2）范疇不同。風(fēng)險管理貫穿于事前預(yù)測、事中控制和事后整改，而內(nèi)部控制僅通過事中控制和事后整改以實現(xiàn)目標(biāo)。內(nèi)部控制只是管理的一項職能，是企業(yè)整體管理的有機組成部分。
（3）對風(fēng)險的對策不同。風(fēng)險管理框架引入了風(fēng)險管理哲學(xué)、風(fēng)險偏好等新內(nèi)容，在風(fēng)險評估要素中，風(fēng)險管理要求考慮內(nèi)在風(fēng)險與剩余風(fēng)險，以期望值、最壞情形值或概率分布度量風(fēng)險，考慮時間偏好以及風(fēng)險之間的關(guān)聯(lián)作用。該框架在風(fēng)險度量的基礎(chǔ)上，有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與風(fēng)險偏好相一致，增長、風(fēng)險與回報相聯(lián)系，進行經(jīng)濟資本分配及利用風(fēng)險信息支持前臺決策流程等，這些內(nèi)容都是內(nèi)部控制框架中沒有的。
2、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的聯(lián)系
（1）它們都明確是一個“過程”，不是靜態(tài)的結(jié)果，而是實現(xiàn)結(jié)果的一種方式。企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理都是滲透于企業(yè)各項活動中的一系列行動。這些行動普遍存在于管理者對企業(yè)的日常管理中，是企業(yè)日常管理所固定的。
（2）它們都是為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證。
（3）它們都由企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實施，都受人的影響。
（4）全面風(fēng)險管理有四大目標(biāo)，其中經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)與內(nèi)部控制的目標(biāo)相重合。
三、企業(yè)風(fēng)險管理整合框架下公司治理、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理整合
（一）管理范圍的協(xié)調(diào)
風(fēng)險管理整合框架下的內(nèi)部控制是站在企業(yè)戰(zhàn)略層面分析、評估和管理風(fēng)險，是把對企業(yè)監(jiān)督控制從細(xì)節(jié)控制提升到戰(zhàn)略層面及公司治理層面。風(fēng)險管理不僅僅關(guān)注內(nèi)控建立，最主要的是關(guān)注內(nèi)部控制運行與評價，從企業(yè)所有內(nèi)外風(fēng)險的角度為公司治理層、管理層持續(xù)改進內(nèi)部控制設(shè)計和運行提供思路，風(fēng)險管理比內(nèi)部控制的范圍要廣泛得多。
（二）前動與后動的平衡
在風(fēng)險管理整合框架下的內(nèi)部控制既包括提前預(yù)測和評估各種現(xiàn)存和潛在風(fēng)險，從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度確定相應(yīng)的內(nèi)控應(yīng)對措施來管理風(fēng)險，達(dá)到控制的效果，又包括在問題或事件發(fā)生后采取后動反應(yīng)，積極采取修復(fù)性和補救性的行為。顯然，在未發(fā)生風(fēng)險負(fù)面影響前即采取措施，更能夠根據(jù)事件或風(fēng)險的性質(zhì)，降低風(fēng)險的損失，降低成本，提高整體管理效率。
（三）治理、風(fēng)險、控制的整合
依照風(fēng)險管理的整體控制思維，擴展內(nèi)部控制的內(nèi)涵和外延，將治理、風(fēng)險和控制作為一個整體為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供保證。這一整合的過程將克服原本內(nèi)部控制實施過程中內(nèi)部控制與管理脫節(jié)的問題，整個組織風(fēng)險管理的過程也是內(nèi)部控制實施的過程，內(nèi)控不再被人為地從企業(yè)整個流程中分離出來，提高了內(nèi)部控制與組織的整合性和全員參與性。
【關(guān)鍵詞】公司治理 風(fēng)險管理 制度建設(shè)
1 公司治理結(jié)構(gòu)與風(fēng)險管理的關(guān)系
公司治理結(jié)構(gòu)是公司制度的核心,良好的公司治理結(jié)構(gòu)是提高企業(yè)經(jīng)營管理效率的基本要素。 科學(xué) 、有效的風(fēng)險管理制度,是 現(xiàn)代 企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營管理目標(biāo)的有力保證。
1999年5月,由29個發(fā)達(dá)國家組成的 經(jīng)濟 合作與 發(fā)展 組織(oecd)理事會正式通過了制定的《公司治理結(jié)構(gòu)原則》,它是第一個政府間組織為公司治理結(jié)構(gòu)確定的國際標(biāo)準(zhǔn),該標(biāo)準(zhǔn)主要包括:公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)維護股東的權(quán)利;公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確保全體股東受到平等的待遇;公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利;公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)保證及時準(zhǔn)確地披露與公司有關(guān)的任何重大問題,包括財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況的信息;公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對管理人員的有效監(jiān)督,并確保董事會對公司和股東負(fù)責(zé)。
隨著經(jīng)濟全球化,經(jīng)濟發(fā)展中面臨了更多的不確定性,特別是經(jīng)過 金融 危機的洗禮,企業(yè)如何有效防范風(fēng)險成為關(guān)注焦點。風(fēng)險管理作為企業(yè)管理特殊而重要的學(xué)科領(lǐng)域,正在日益受到人們的關(guān)注與重視,應(yīng)對和防范企業(yè)風(fēng)險管理也成為評價企業(yè)在國際化發(fā)展趨勢中經(jīng)營安全的重要指標(biāo)體系。企業(yè)風(fēng)險管理的基礎(chǔ)性前提是每一個主體的存在都是為它的利益相關(guān)者提供價值。所有的主體都面臨不確定性,管理當(dāng)局所面臨的挑戰(zhàn),就是在為增加利益相關(guān)者價值而奮斗的同時,要確定承受多大的不確定性。不確定性可能會破壞或增加價值,因而它既代表風(fēng)險也代表機會。企業(yè)風(fēng)險管理使管理者能夠有效地應(yīng)對不確定性以及由此帶來的風(fēng)險和機會,增進創(chuàng)造價值的能力。
歐美國家在企業(yè)風(fēng)險管理方面建立的體系,相關(guān)的政策、 法律 幾乎涉及各個領(lǐng)域。美國coso(發(fā)起人組織委員會)是國際公認(rèn)的制定內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威機構(gòu),其1992年制定的《內(nèi)部控制--整合框架》已成為業(yè)界普遍認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn),2004年coso對內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)進行了延伸,推出了《企業(yè)風(fēng)險管理--整合框架》,并迅速得到了普及推廣。
coso風(fēng)險管理整合框架也稱為全面風(fēng)險管理(erm)框架,其核心理念是將企業(yè)的風(fēng)險管理融入到企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、流程等各個環(huán)節(jié),并將風(fēng)險管理第一責(zé)任人鎖定為從事經(jīng)營活動的第一行為人,從而將風(fēng)險管理滲透到企業(yè)經(jīng)營、管理的方方面面。
2006年國資委,針對
二是要改變國有股東一股獨大的局面,形成公司內(nèi)不同投資主體的相互制衡機制。公司股權(quán)過于集中,種種弊端必然從此誘發(fā),“內(nèi)部人控制”,“弱股東、強管理層”等必不可免。因此要鼓勵更多的非國有法人資本、境外資本和民間資本投向國有 企業(yè) ,要推動企業(yè)間的相互持股,特別是產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性較強的企業(yè)間的股權(quán)置換,也可考慮將部分企業(yè)間的債務(wù)轉(zhuǎn)換成企業(yè)間的持股,改造國有獨資和控股公司,這樣才能使公司股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化,使公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化、制度化。
三是 參考 世界其他國家公司治理的經(jīng)驗,鑒于我國監(jiān)事會在公司中的實際影響力與控制力先天弱于董事會,為了避免監(jiān)督機制上的功能沖突和無人負(fù)責(zé)的尷尬,沒有必要建立雙重的公司監(jiān)督機構(gòu),取消監(jiān)事會制度強化獨立董事制度或許是目前規(guī)范公司權(quán)力監(jiān)督制衡機制的有效選擇。
四是建立企業(yè)內(nèi)部動態(tài)風(fēng)險預(yù)警體系。鑒于企業(yè)依賴報表的靜態(tài)分析缺乏時效性,應(yīng)該建立一種定量、直觀的風(fēng)險管理指標(biāo)。通過建立風(fēng)險量化模型,對公司業(yè)務(wù)投資進行各種分析和測試,測量投資的風(fēng)險, 計算 風(fēng)險暴露值。在風(fēng)險量化的基礎(chǔ)上,風(fēng)險管理部門對投資的風(fēng)險設(shè)定最大的風(fēng)險臨界值,對超過風(fēng)險限額的及時提出警告,并向高級管理層建議改正措施,以起到控制風(fēng)險的作用。
五是建立企業(yè)風(fēng)險基金,增強整體風(fēng)險防范能力。各企業(yè)應(yīng)建立自己的風(fēng)險投資基金,按每年實現(xiàn)利潤的一定比率提取,并進行專戶儲存。風(fēng)險防范與風(fēng)險補償是相輔相成的,只有建立了防范機制,又擁有風(fēng)險補償?shù)男酆?經(jīng)濟 實力,才能經(jīng)受起風(fēng)險的考驗。
六是建立強大的執(zhí)行力和約束規(guī)范機制是風(fēng)險制度有效運營的保障。應(yīng)將授權(quán)授信作為風(fēng)險管理監(jiān)控部門的工作重點進行監(jiān)督,市場參與者必須嚴(yán)格按照規(guī)定權(quán)限逐級審批,不得越權(quán)操作。1995年3月,英國巴林銀行破產(chǎn)案以及2008年1月法國興業(yè)銀行交易員蓋維耶爾因長期隱瞞違規(guī)交易,導(dǎo)致法興銀行損失高達(dá)72億美元的案例,都說明了即使作為當(dāng)前世界上風(fēng)險控制出色的銀行,如果沒有監(jiān)督檢查的授權(quán),也能為濫用權(quán)力提供滋生的土壤
總之,新經(jīng)濟時代交易類型和工具日新月異,兼并收購、破產(chǎn)重組、關(guān)聯(lián)方交易、 電子 商務(wù)、 金融 衍生產(chǎn)品等使人應(yīng)接不暇。環(huán)境的變化使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險增大,企業(yè)如能擁有規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu),建成一套完善切實可行的風(fēng)險管理防范體系,就一定會具有高水準(zhǔn)的管理效率和管理水平,一定能占有先機,贏得優(yōu)勢,做到可持續(xù) 發(fā)展 。
參考 文獻
[1] 科斯.企業(yè)、市場于 法律 [m].上海:上海三聯(lián)書店,1990.
[2] 《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》國資發(fā)改革[2006]108號.
[3] coso《企業(yè)風(fēng)險管理-整合框架》方紅星,王宏譯[m].東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2005.
過去的金融危機還表明風(fēng)險管理的功能在很大程度上被管理層所忽略。由于金融危機，雖然并未顯示有相應(yīng)的預(yù)算和人員匹配，風(fēng)險管理還是在一定層面上受到了高層重視，也被提上企業(yè)的議事日程。可是一旦危機過去，風(fēng)險管理功能的地位可能會再次下降。
在中國風(fēng)險管理和公司治理也是業(yè)內(nèi)的熱門話題。國資委自2006年出臺《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》后，近日又《關(guān)于2012年中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作有關(guān)事項的通知》，要求央企健全風(fēng)險評估常態(tài)化機制，防范風(fēng)險。除央企之外，各類型的企業(yè)也紛紛學(xué)習(xí)并上馬“風(fēng)控”項目。可是怎樣才能讓風(fēng)險控制真正發(fā)揮作用，而不是為了合規(guī)的擺設(shè)，這其中需要企業(yè)基于自身的業(yè)務(wù)發(fā)展特點，從制度、架構(gòu)、系統(tǒng)和實踐多方面進行工作。
很多公司都已設(shè)立風(fēng)險管理部門，也了一些制度。可是在合理的架構(gòu)搭建，制度、架構(gòu)和系統(tǒng)整合方面，還需要進一步努力。
在風(fēng)險治理、公司管制的內(nèi)部機制設(shè)計和組織架構(gòu)安排上，第一條就是控制內(nèi)控環(huán)境。公司一開始怎么設(shè)計架構(gòu)，然后架構(gòu)中的權(quán)責(zé)怎么分配，已經(jīng)決定了公司在風(fēng)險管理和公司治理上將獲得什么益處，遇到什么困難。
據(jù)觀察，雖然銀行業(yè)危機顯示了傳統(tǒng)方法的缺陷，但是金融機構(gòu)在風(fēng)險控制和公司治理方面，和其他類型的企業(yè)相比，依然走在前端。因此本文將以中國平安保險（集團）股份有限公司為例，從金融企業(yè)風(fēng)險管理和公司治理架構(gòu)搭建的理論基礎(chǔ)出發(fā)，探討企業(yè)在此方面的關(guān)注重點和實際操作。
風(fēng)險管理
ACCA在的《風(fēng)險及回報》報告中探索推動企業(yè)規(guī)劃和問責(zé)制的動力，聚焦需要被識別和管理的廣泛風(fēng)險。ACCA相信，盡管指引、標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督很重要，最終關(guān)鍵因素始終是公司的行為。因為這些將決定公司是否誠實地、有道德地、透明地采用了監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。
對企業(yè)而言，良好的公司治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是確保風(fēng)險和回報之間有適當(dāng)?shù)钠胶狻Ｔ趯?dǎo)致信用危機產(chǎn)生的一些大型金融機構(gòu)里，這種平衡被證明是嚴(yán)重缺乏的。
國外先進金融企業(yè)風(fēng)險管理發(fā)展可稱作“六部曲”，從最基礎(chǔ)的合法合規(guī)、到損失控制、風(fēng)險評估，再進一步進行到風(fēng)險管理，最后兩步是風(fēng)險/回報優(yōu)化和戰(zhàn)略與風(fēng)險整合。
大部分知名企業(yè)還處于比較初級的前三步階段，而眾多的中小企業(yè)很多還在合法合規(guī)的泥潭里掙扎。
一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是要確保它所尋求的回報是在對其所面臨的風(fēng)險的合理管理的支持下的。而迎接這一挑戰(zhàn)的關(guān)鍵是——企業(yè)如何管理他們所面臨的風(fēng)險以及他們?nèi)绾魏饬克麄儎?chuàng)造的價值。因此風(fēng)險/回報優(yōu)化對企業(yè)而言，其操作運營若得當(dāng)，能增加長期價值，有助于建立更繁榮的社會。
金融企業(yè)全面風(fēng)險管理的理念是致力于“戰(zhàn)略與風(fēng)險整合”，風(fēng)險以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，管控以風(fēng)險為導(dǎo)向，并積極探索國際先進風(fēng)險管理理念的發(fā)展趨勢，搭建與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的風(fēng)險體系，尋求風(fēng)險與收益的平衡，進而實現(xiàn)風(fēng)險管理的價值創(chuàng)造。
公司治理
在公司治理方面，ACCA支持“遵守或解釋”原則，但認(rèn)為，這需要得到加強，以防范企業(yè)中產(chǎn)生“在盒子里打勾”的文化。公司治理是不斷變化的，沒有一套適用于所有公司的解決方案。例如大型金融機構(gòu)和其他上市公司就很不一樣。由于大型金融機構(gòu)的運營會對其他企業(yè)和社會造成潛在的風(fēng)險，需要對其有特別具體的立法。企業(yè)機構(gòu)如此的多元化導(dǎo)致要找到共同的規(guī)則是困難的。但并不意味著沒有共同點或可以相互借鑒的地方。
ACCA認(rèn)為進行公司治理主要有三大目的：
第一，確保董事會能夠代表公司全體股東的利益，保障公司資源安全，并根據(jù)公司要求和計劃合理安排使用資源；
第二，確保公司管理者能夠履行應(yīng)盡職責(zé)，維護所有利益相關(guān)方的合法權(quán)益；
第三，確保股東及其他利益相關(guān)方能夠監(jiān)督公司董事認(rèn)真履行職責(zé)，維護公司利益。
企業(yè)家們應(yīng)當(dāng)負(fù)有確保企業(yè)受到監(jiān)管的責(zé)任，這些監(jiān)管是以鼓勵信任和信心的方式存在。當(dāng)一家機構(gòu)關(guān)系到重大的公共利益時，其管理層應(yīng)采取合理措施其公司治理實踐上的相關(guān)信息。
為此ACCA提出適用于全球所有企業(yè)和組織機構(gòu)的公司治理和風(fēng)險管理的十項基本原則，旨在呼吁全球各企業(yè)集團及相關(guān)組織機構(gòu)能夠正確實行公司治理，特別是在面臨金融危機、遭遇經(jīng)濟低迷時更應(yīng)如此。
1.公司所有董事、股東及利益相關(guān)方都應(yīng)明確公司治理的目的與范圍。這項原則應(yīng)成為所有組織機構(gòu)的行為準(zhǔn)則，同時也有助于消除目前大家對公司治理的誤解。
2.董事應(yīng)以身作則，制定公司規(guī)范，并積極遵守。注重對員工道德品質(zhì)的培養(yǎng)——公司董事應(yīng)將培育企業(yè)道德與責(zé)任視為自己的一項職責(zé)。
3.董事會應(yīng)向管理層及委員會合理授權(quán)，包括制定明確目標(biāo)、進行職責(zé)說明、確定管理結(jié)構(gòu)和委員會組成、指定負(fù)責(zé)人、制定公司政策等。董事需了解自身優(yōu)缺點，并經(jīng)常審視自己行事是否正確。董事還應(yīng)對公司管理層進行監(jiān)督，確保其能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標(biāo)。
4.董事在制定公司策略時，應(yīng)充分考慮長期風(fēng)險和回報因素。所有公司都無法避免風(fēng)險，要保證策略的成功，就需要了解、接受、管理和應(yīng)對風(fēng)險。董事不能將風(fēng)險管理的責(zé)任推給公司管理層去承擔(dān)。董事需要時刻清楚公司所面臨的各種風(fēng)險，明確風(fēng)險的可承受程度，適當(dāng)時可向管理層查問情況。
5.董事會應(yīng)平衡各類關(guān)系。董事會作為一個團隊，需要有非執(zhí)行董事與執(zhí)行董事的共同合作。專業(yè)的財務(wù)知識使董事們能夠正確認(rèn)識公司經(jīng)營及相關(guān)風(fēng)險的復(fù)雜情況。
6.管理層薪酬應(yīng)有助于提高公司經(jīng)營業(yè)績，并且需要透明化。這對公司是基本的挑戰(zhàn)。管理層薪酬設(shè)計需要與個人表現(xiàn)掛鉤，并進而能夠促進公司業(yè)績的提升。薪酬設(shè)計不當(dāng)，將不能激勵管理層，從而使管理層不能維護股東及其他利益相關(guān)方的權(quán)益。因此薪酬應(yīng)與員工表現(xiàn)及崗位職責(zé)掛鉤。
7.公司風(fēng)險管理和控制應(yīng)客觀地審視，并且獨立于各級部門管理。公司內(nèi)部與外部審計是實行目標(biāo)評估與控制的重要依據(jù)，應(yīng)該獨立進行，不受管理層影響。
8.董事會應(yīng)對股東及其它利益相關(guān)方負(fù)責(zé)。董事需認(rèn)真工作，盡力實現(xiàn)公司成功經(jīng)營，并確保股東利益的合理分配。在股份公司，股東利益是第一位的，但如果能夠綜合考慮社會、環(huán)境、員工及其他利益相關(guān)方的權(quán)益，將更加有利于實現(xiàn)股東的長期利益。
9.股東及其他重大利益相關(guān)方有權(quán)追究董事責(zé)任。股東及其他重大利益相關(guān)方應(yīng)時刻關(guān)注公司經(jīng)營，并要求董事會對公司的經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展動態(tài)及財務(wù)狀況負(fù)責(zé)。
10.公司治理隨時間推移而不斷完善與發(fā)展。不同行業(yè)與地區(qū)的企業(yè)所處的環(huán)境也不同，其所面臨的文化習(xí)俗、法律法規(guī)及執(zhí)法力度都有差異。適合某類公司的治理規(guī)則不一定適用于其他企業(yè)。因此公司治理規(guī)則并不完備，需要進一步地研究與發(fā)展。
平安的風(fēng)險管理和公司治理的架構(gòu)搭建
“在金融企業(yè)中，強健的風(fēng)險治理，可以使董事會的風(fēng)險指令、偏好、授權(quán)轉(zhuǎn)化為通過風(fēng)險管理委員會確定的風(fēng)險政策、風(fēng)險限額、風(fēng)險權(quán)限，在獨立的風(fēng)險管理職能部門的引領(lǐng)和監(jiān)控下，各業(yè)務(wù)單位能執(zhí)行風(fēng)險限額、政策、措施，并且能保證董事會、高級管理層、業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險管理部門之間持續(xù)有效溝通，建立具有權(quán)威、授權(quán)問責(zé)的控制框架。”這段話可視為平安整體的控制框架搭建的指引。
平安的獨特之處在于其囊括了保險、銀行、投資在內(nèi)的所有金融業(yè)務(wù)。因此保險的風(fēng)險、銀行的風(fēng)險、投資的風(fēng)險都定位為單一風(fēng)險，在監(jiān)管過程中單一看待。在集團角度，則主要關(guān)注累計風(fēng)險。此外還有其他諸如競爭對手等風(fēng)險由于也在各業(yè)務(wù)單元存在，在集團層面就需要統(tǒng)一合并制定風(fēng)險歸納。
平安的管理層，包括整個董事會和首席執(zhí)行官，都非常關(guān)注風(fēng)險管控，尤其是戰(zhàn)略風(fēng)險。做好工作的核心是將戰(zhàn)略與風(fēng)險整合，相互配套平衡。戰(zhàn)略是從上至下的。要把風(fēng)險完全透明出來，以風(fēng)險為導(dǎo)向，需要很多關(guān)注點，每一點都要保證不出問題。但這不容易做到。尤其對金融集團，信用風(fēng)險、保險風(fēng)險、運營風(fēng)險這幾塊相對可控性較大，且有客觀參照。而對戰(zhàn)略風(fēng)險影響最大的市場風(fēng)險卻難以預(yù)計。由于金融企業(yè)有其特殊性，其尋求回報的基礎(chǔ)是代替投資者管理資產(chǎn)，所以平安投入很多資源，包括保險、銀行、投資，在市場風(fēng)險管控點里，盡量確保投資可控。可控是指所有計算之下，百年不遇的情況之下控制。對任何項目，也需評估其風(fēng)險，若在風(fēng)險容忍度之上就要放棄。只有這樣才能保證投資者的利益，才能保證對市場總體的客觀判斷。
先把自己做好，當(dāng)遇到黑天鵝事件的時候，盡量降低所受影響。
在戰(zhàn)略和風(fēng)險配套后，在企業(yè)內(nèi)部要真正落到實處，非常重要的一點是財務(wù)部門和風(fēng)險部門的關(guān)系。
由于財務(wù)部門的特殊性，不少企業(yè)把風(fēng)險控制歸結(jié)由財務(wù)部門進行管理，或者干脆在財務(wù)部門里設(shè)置風(fēng)險控制部門，財務(wù)總監(jiān)分管內(nèi)控、合規(guī)這些東西。這并不合宜，在不少國家也是完全不行的。現(xiàn)在不少企業(yè)增設(shè)首席風(fēng)險執(zhí)行官，其背后的原因就是體現(xiàn)獨立性，不受內(nèi)部跨部門影響。而風(fēng)險職能部門與財務(wù)企劃相關(guān)職能部門相對獨立，只初步建立互動機制。風(fēng)險職能部門從風(fēng)險監(jiān)控出發(fā)注重風(fēng)險信息的報告與匯總，會導(dǎo)致業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定中對風(fēng)險的前瞻性預(yù)警考慮不全面，不系統(tǒng)。這種操作方式是比較落后的模式，但是不少剛起步做風(fēng)險控制項目的企業(yè)還是會采用。
根據(jù)平安的經(jīng)驗，風(fēng)險和財務(wù)企劃部門充分溝通，較佳實踐是“雙邊”。“雙邊”指的是財務(wù)企劃相關(guān)職能部門向風(fēng)險職能部門提供業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃等信息；風(fēng)險職能部門向財務(wù)企劃相關(guān)職能部門提供相關(guān)風(fēng)險信息，比如對業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃在不同場景下的對公司財務(wù)的影響。該管理體系的不足在于不能滿足戰(zhàn)略風(fēng)險體系下的風(fēng)險透明和管理。所以最佳實踐是“整合統(tǒng)一”模式，即風(fēng)險職能部門與財務(wù)企劃相關(guān)職能部門密切溝通，信息共享；管理決策可依據(jù)全面的財務(wù)與風(fēng)險信息，綜合考慮風(fēng)險和財務(wù)兩方面的問題，確保公司業(yè)務(wù)目標(biāo)與風(fēng)險戰(zhàn)略的一致性。這種聯(lián)動才能及時有效地為管理層提供信息。
信息溝通可以通過平臺系統(tǒng)整合統(tǒng)一后共享，而在架構(gòu)和職能上，則無論是風(fēng)險還是合規(guī)，在平安的發(fā)展方向都是朝著與財務(wù)線完全分開的獨立方向而去。如果把合規(guī)性、事前風(fēng)險控制部門獨立出來，公司設(shè)立風(fēng)險控制委員會之類，對事前管控可以更加到位。但是在企業(yè)當(dāng)中這部分做得不是很多，風(fēng)險管控更多還在金融行業(yè)。
而相關(guān)部門保持獨立的重點在于不參與。但這并不表示他們可以無視企業(yè)整體發(fā)展模型和策略的驅(qū)動因素。相反相關(guān)風(fēng)控部門必須非常清楚商業(yè)模型，要知道整個模型里面最重要的驅(qū)動力是什么，利潤來源在哪里？他們要在模型里找到重點反饋給管理層。例如企業(yè)對某個不錯的現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進，改進后整個風(fēng)險提高，而回報卻沒有增多。這類信息對管理層來說非常重要，是風(fēng)控部門需要提供的。
在公司治理方面，平安作為金融控股集團，受到銀監(jiān)會、保監(jiān)會、證監(jiān)會監(jiān)管。現(xiàn)在保監(jiān)、證監(jiān)在國際上已經(jīng)有很大的變化。而目前全球最重要的是需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，在市場上有一致的評價體系。
保險業(yè)監(jiān)管目前呈三大支柱體系。第一支柱是量化資本要求，聚焦于資產(chǎn)和負(fù)債的基于經(jīng)濟角度的完全市場一致性資產(chǎn)負(fù)債表，關(guān)注資本的質(zhì)量和對損失的吸收性，投資組合的期限等。第二支柱屬于定性的監(jiān)管審核，包括內(nèi)控及風(fēng)險管理、功能要求、自有風(fēng)險及償付能力評估、監(jiān)督審核、附加資本等，重點關(guān)注自有風(fēng)險及償付能力評估（ORSA）過程，以及全集團是否采用一致的風(fēng)險管理定性和定量方法。第三支柱強調(diào)報告披露等市場紀(jì)律，屬于市場約束，更多來自資本市場和評級機構(gòu)的壓力。包括透明度、披露、償付能力和財務(wù)狀況報告等。
銀行業(yè)的監(jiān)管也是三大支柱。第一支柱是最低資本要求注重信用、操作和市場風(fēng)險三大核心風(fēng)險；第二支柱是風(fēng)險管理和監(jiān)管資本的監(jiān)管審查和內(nèi)部資本充足評估程序；第三支柱類同保險業(yè)監(jiān)管，也是與加強報告披露有關(guān)的市場紀(jì)律。目前從巴塞爾新資本協(xié)議中顯示銀行業(yè)監(jiān)管變化趨勢是加強了對資本和流動性的要求。比如修訂資本定義，提高銀行資本的質(zhì)量和資本結(jié)構(gòu)的透明度；擴大風(fēng)險覆蓋范疇；引進并更新整體杠桿比率；提出前瞻性的撥備、資本留存及反周期超額資本以降低周期效應(yīng)的影響；提出超額資本、應(yīng)急資本以降低系統(tǒng)性風(fēng)險；提出全球流動性標(biāo)準(zhǔn)等。中國銀監(jiān)會也據(jù)此提出對中國銀行業(yè)新的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，還要求建立貸款撥備率和撥備覆蓋率監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。
此外，作為平安集團的大股東之一的匯豐銀行，也和平安在公司治理和風(fēng)控方面進行了很多的交流，提供了很多的培訓(xùn)和知識支持。
平安的監(jiān)管治理體系搭建是以國家和全球要求為藍(lán)本。基于做國際領(lǐng)先金融集團的愿景，平安的做法是集團控股，所有專業(yè)子公司自己做自己的事情，落實到監(jiān)管方面就是分級監(jiān)管。
從架構(gòu)圖來看，平安已形成由董事會負(fù)最終責(zé)任、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以相關(guān)專業(yè)委員會為依托，各職能部門密切配合，覆蓋各專業(yè)公司及業(yè)務(wù)線的風(fēng)險管理組織體系。
平安風(fēng)險治理架構(gòu)的職責(zé)劃分確保公司的各項業(yè)務(wù)所承擔(dān)的風(fēng)險在集團的風(fēng)險容忍度之內(nèi)，使整個集團的業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險戰(zhàn)略能夠保持一致。
平安有四個不同的中心，財務(wù)中心、內(nèi)控中心（負(fù)責(zé)風(fēng)險等具體事宜）、行政中心和HR人事中心。不同中心通過各自渠道管控子公司的相應(yīng)業(yè)務(wù)部門。每個子公司都有自己的審計與風(fēng)險委員會，也有與其相對應(yīng)的董事會，以體現(xiàn)每一個專業(yè)子公司的法人治理，集團作為控股股東不參加子公司的法人治理。但統(tǒng)一設(shè)立了集團風(fēng)險監(jiān)控委員會，還有獨立的風(fēng)險管理部，子公司也有風(fēng)險管理部。他們之間是聯(lián)動的，貫穿整個風(fēng)險體系，在提升獨立性的同時和在維護法人治理完整性的前提下，不同子公司與集團有上下的及時聯(lián)動。
【關(guān)鍵詞】公司治理；財務(wù)風(fēng)險；經(jīng)營風(fēng)險
導(dǎo)言
在競爭日益激烈的今天，企業(yè)作為自主的經(jīng)濟實體，不斷追求自身的利益最大化。從已有的文獻看，學(xué)者們從公司治理的不同角度去分析公司治理與公司績效之間的關(guān)系，并通過實證方法得出公司治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)績效有顯著影響的結(jié)論。學(xué)者們更多地討論經(jīng)營行為對企業(yè)績效的影響，而很少關(guān)注經(jīng)營行為對企業(yè)風(fēng)險的所產(chǎn)生的風(fēng)險很少探討。現(xiàn)實中企業(yè)最關(guān)心的可能是如何創(chuàng)作利潤和價值，而忽視了隨之而來的企業(yè)風(fēng)險。經(jīng)濟環(huán)境的不確定性日益加劇，風(fēng)險和利益是不可分的，如果企業(yè)偏重績效，而對于不能很好處理好各種風(fēng)險，企業(yè)有可能遭受損失，甚至面臨破產(chǎn)危險。由此可見企業(yè)風(fēng)險管理對公司來說是至關(guān)重要的。
1.國外文獻
1.1 股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司風(fēng)險
LaPorta（1999）指出許多上市公司里，公司治理已不是管理者傷害股東利益的問題了，而是大股東侵占上市公司和上市公司和小股東利益問題。他認(rèn)為控股股東的利益和外部小股東的利益常常不一致，兩者之間甚至存在著嚴(yán)重的利益沖突，在缺乏外部控制的威脅的情況下，控股股東可能以其他股東利益為代價來追求自身利益，從而使企業(yè)增加了財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險。Faccio（2001）從股利理論出發(fā)，研究了控股股東和小股東之間利益沖突對公司才公司財務(wù)狀況的影響問題。通過實證分析的結(jié)果表明，許多控股股東股利政策來掠奪小股東的利益，他們通過投資那些產(chǎn)生負(fù)收益的項目來榨取高額的控股收益。而這些無效率的項目堆積成了大量的無法收回的債務(wù)，嚴(yán)重增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。而這些問題產(chǎn)生的根源是控股權(quán)過度集中。
1.2 董事會特征與企業(yè)風(fēng)險
董事長與總經(jīng)理二職合一會影響董事會的獨立性，從而使得不稱職的總經(jīng)理難以被更換而這樣顯然會降低企業(yè)經(jīng)營效率，增加企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。Daliy和Dalton（1993）研究表明，當(dāng)董事會中外部比例增加時股東和董事會的利益協(xié)調(diào)更容易進行，就能保證股東利益得到足夠的尊重進而能降低企業(yè)風(fēng)險。
對于公眾公司董事長和總經(jīng)理都是有一個人有一人兼任的，顯然有很多缺陷：首先，這會影響董事會的獨立性，從而是的不稱職的總經(jīng)理難以被更換，而降低企業(yè)的經(jīng)營效率，改善公司的經(jīng)營管理。
1.3 高管特征與企業(yè)風(fēng)險
關(guān)于高管激勵作用西方研究幾乎一致發(fā)現(xiàn)高管報酬與企業(yè)業(yè)績之間存在著明顯的正相關(guān)關(guān)系（Murphy，1985;coughlan and Schmidt，1985）。關(guān)于高管激勵與公司風(fēng)險之間相關(guān)性實證檢驗卻始終沒獲得一致結(jié)論。Lamber和Lacker（1987）發(fā)現(xiàn)二者之間確實如理論所論證的那樣，存在顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。Mengistae和xu（2004）利用國有企業(yè)的樣本也發(fā)現(xiàn)報酬業(yè)績敏感度的確如理論所言，風(fēng)險之間存在著顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系。而Core（2009）和Guary（2002）、Mengistae和Xu（2004）的結(jié)論則恰恰相反，他們發(fā)現(xiàn)風(fēng)險和對高管的激勵之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，風(fēng)險越大，給予高管的激勵也隨之增加。
2.國內(nèi)文獻
于東智（2001）對923家上市公司1999年的相關(guān)文獻綜述數(shù)據(jù)為總體研究樣本，研究股權(quán)結(jié)構(gòu)治理效率與公司績效的關(guān)系，其研究發(fā)現(xiàn)股權(quán)集中度與上市公司規(guī)模正相關(guān)，與股票風(fēng)險負(fù)相關(guān)，但都不具有統(tǒng)計上的顯著性。當(dāng)存在其他的控制變量時，股權(quán)集中度與會計利潤率之間的聯(lián)系并不顯著。我國的股權(quán)集中度指標(biāo)反映的是國家股與法人股（國有成分占優(yōu)勢地位）的集中程度，研究的結(jié)果再一次表明，股權(quán)結(jié)構(gòu)并不利于公司績效的提高，通過轉(zhuǎn)換大股東身份和適度地減持國有股比例將對公司績效的提高乃至市場體系的完善產(chǎn)生巨大的推動作用。
姜秀華和孫錚（2001）、姜國華和王漢生（2004）等通過建立財務(wù)預(yù)測模型分析上市公司陷入財務(wù)困境的原因，發(fā)現(xiàn)確實存在部分股權(quán)結(jié)構(gòu)因素對公司財務(wù)風(fēng)險有顯著影響。得出主要結(jié)論：弱化的公司治理容易增加企業(yè)財務(wù)風(fēng)險并引發(fā)公司財務(wù)困境；第一大股東持股比例顯著地影響公司陷入財務(wù)困境的可能性；管理層的持股比例也對公司財務(wù)風(fēng)險有影響作用等。
總之，股權(quán)制衡水平是股權(quán)結(jié)構(gòu)的一個重要指標(biāo)，對公司治理和經(jīng)營的諸多方面都會產(chǎn)生深刻影響，對于公司股權(quán)制衡的研究應(yīng)該全方位地綜合分析其對公司運營風(fēng)險、成本、經(jīng)營業(yè)績及中小股東的保護的影響。在完善我國上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)時，應(yīng)當(dāng)權(quán)衡各方面的因素尋求合適的制衡水平。
王小波（2007）以2004-2006年A股上市公司為樣本，研究上市公司，研究上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)對財務(wù)風(fēng)險的的影響。結(jié)果表明國有股比例與財務(wù)風(fēng)險負(fù)相關(guān)；股權(quán)集中度與財務(wù)風(fēng)險水平顯著負(fù)相關(guān)，表明較高的股權(quán)集中度是一種相對有效地股權(quán)安排；股權(quán)制衡與財務(wù)風(fēng)險水平顯著正相關(guān)，這表明股權(quán)制衡尚不能改善治理的作用。于富生、張敏、姜付秀和任付秀和任夢杰（2008）以2002-2005上市公司為研究對象，研究公司治理對公司財務(wù)風(fēng)險的影響。非國有控股企業(yè)的風(fēng)險要顯著大于國有企業(yè)；獨立董事比例越高企業(yè)風(fēng)險越低；上市公司董事會的規(guī)模對企業(yè)風(fēng)險沒有顯著影響，董事會為能發(fā)會其應(yīng)有的作用，而董事長與總經(jīng)理二職分離、提高高管持股及高管薪酬都有助于降低企業(yè)風(fēng)險。劉銀國、吳夏琴（2009）以100家上市公司3年的數(shù)據(jù)為研究對象，建立一個可以反映和評價公司治理的指標(biāo)體系和企業(yè)風(fēng)險計量模式，通過回歸分析其研究結(jié)果表明公司治理和企業(yè)風(fēng)險顯著負(fù)相關(guān)。
3.結(jié)論和建議
綜上所述，公司的治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)風(fēng)險有一定的影響，而且，在其他條件既定的條件下公司治理對企業(yè)風(fēng)險是至關(guān)重要的，這表明良好的企業(yè)風(fēng)險結(jié)構(gòu)能有效的降低風(fēng)險，因此企業(yè)應(yīng)完善治理機構(gòu)，有效約束企業(yè)高風(fēng)險行為，以降低企業(yè)風(fēng)險。通過以上分析，本人認(rèn)為可以從三個方面對入手對其進行深入探討：
（1）企業(yè)風(fēng)險可分經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，而兩者之間的組合又可分為四種情況：高財務(wù)和高經(jīng)營風(fēng)險；高財務(wù)和低經(jīng)營風(fēng)險；高經(jīng)營和低財務(wù)風(fēng)險；低財務(wù)和低經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)風(fēng)險并不僅僅是財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險而以上的研究僅僅是單一的考慮財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險，因此具有一定的片面性，學(xué)者們在實際研究中很少有全面的反應(yīng)企業(yè)風(fēng)險。
（2）關(guān)于企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的衡量主要有兩種：以市場為數(shù)據(jù)（如股票收益率波動、beta系數(shù)等）為依據(jù)；以會計數(shù)據(jù)（財務(wù)收益的波動、資產(chǎn)負(fù)債率等）為依據(jù)。大多數(shù)西方學(xué)者都使用前者，但在市場不完善的情況下不能很好的反應(yīng)財務(wù)風(fēng)險，所以我建議使用后者比較合理。對于經(jīng)營風(fēng)險還沒有比較公認(rèn)的衡量指標(biāo)如李濤（2005年）用“（應(yīng)收賬款+應(yīng)收票據(jù)+其他應(yīng)收款）／總資產(chǎn)”來衡量經(jīng)營風(fēng)險。由于公司可能存在操縱業(yè)績的嫌疑，不能很好反應(yīng)負(fù)債程度，進而衡量經(jīng)營風(fēng)險也不準(zhǔn)確，所以還需要研究其替代指標(biāo)。
參考文獻
[1]Faccio,M.,Lang,L.,& Young,L:Dividends and expropriation.American Economic Review,91,54-78(2001).
[2]La Porta,Rafael,Florencio Lopez-Solanes,Andrei Shleifer and Robert Vishny;Corporate Ownership around the World；Journal of Finance(1999)-54.
[3]Lambert,Richard,and Diavid Larcker; An analysis of the use of accounting and market measures of performance in executive compensation contracts,Journal of accounting reseach(1987)-25(0),85-125.
[4]Mengistae,Taye,and Lixin Colin Xu;Agency theory and executive compensation: The case of Chinese state-owned enterprises;Journal of Labor Economics(2004)-22:615-637.
[5]Murphy K.J;Corporate Performance and Managerial Remuneration:an Empirical Analysis[J].Journal of Accounting and Economics(1985)-7(123).
[6]ERIC R.GEDAJLOVIC,MOTOML HALHIMOTO(2001);Ownership structure,investment behavior and firm performance in Japanese manufacturing industrial;ERM report Ierie I research in management(2001)-2.
[7]Daily,C.M.and D.R;board of directors leaderships and structure:control and performance implications;Enterpreneur ship:Theory and prcctice(1993)-17,65-81.
[8]姜秀華和王漢生.財務(wù)報表分析與上市公司ST預(yù)測研究[J].審計研究,2004(6).
[8]孫班軍,薛智,朱空燕.跨國公司并購后公司治理整合問題研究[J].特區(qū)經(jīng)濟,2006(4).
[9]姜秀華,孫錚.治理弱化與財務(wù)危機,一個預(yù)測模型[M].南開管理評論,2001(5).
[10]劉銀國,吳夏琴.董事會特征與相關(guān)風(fēng)險研究[J].會計之友,2009(11).
[11]于東智.股權(quán)治理機構(gòu),治理效率與公司績效[J].中國工業(yè)經(jīng)濟,2001(5).
［關(guān)鍵詞］ 風(fēng)險管理 市值管理 指標(biāo)體系構(gòu)建
風(fēng)險是指未來事件預(yù)期和實際結(jié)果發(fā)生偏離的可能性，是對未來結(jié)果的不確定狀態(tài)。風(fēng)險的不確定性暗含雙重含義，既包括可能發(fā)生的損失，也包括預(yù)期可能獲得的收益。風(fēng)險管理是以一定的成本，通過資源優(yōu)化配置使企業(yè)預(yù)期損失最小化收益最大化的管理方法。現(xiàn)實企業(yè)經(jīng)營管理中，我們往往只能夠通過歷史信息對已經(jīng)發(fā)生的事項進行管理，這顯然無法保持企業(yè)長期穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)展，因此需要建立高效準(zhǔn)確及時的風(fēng)險管理預(yù)警體系來應(yīng)對可能發(fā)生的經(jīng)營風(fēng)險。
股改的推進使我國資本市場逐漸進入股票全流通的新局面，上市公司經(jīng)營管理的目標(biāo)由利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|價值最大化，市場價值已逐漸取代資產(chǎn)成為衡量公司價值的新標(biāo)桿，這也為上市公司的風(fēng)險管理預(yù)警體系帶來了新方向。市值管理是上市公司基于公司市值信號，綜合運用多種價值經(jīng)營方法手段，達(dá)到公司價值創(chuàng)造最大化、價值實現(xiàn)最大化和價值經(jīng)營最優(yōu)化的戰(zhàn)略管理行為。其中心內(nèi)容是價值創(chuàng)造、價值經(jīng)營和價值實現(xiàn)。上市公司風(fēng)險管理需要在原有指標(biāo)的基礎(chǔ)上，參照市值管理三個中心內(nèi)容全新觀念對預(yù)警指標(biāo)進行改進和創(chuàng)新，以公司價值最大化為目標(biāo)，建立起適應(yīng)資本市場現(xiàn)階段發(fā)展的預(yù)警體系。
一、價值創(chuàng)造維度預(yù)警指標(biāo)體系構(gòu)建
價值創(chuàng)造是價值實現(xiàn)和價值經(jīng)營的基礎(chǔ)，上市公司須著眼于內(nèi)在價值的創(chuàng)造，使公司真正具有核心競爭力，為內(nèi)在價值在資本市場充分體現(xiàn)打下堅實基礎(chǔ)。價值創(chuàng)造績效衡量上市公司當(dāng)期盈利能力和未來成長能力，是由基礎(chǔ)價值及成長價值兩項指標(biāo)綜合評價，基礎(chǔ)價值反應(yīng)上市公司當(dāng)期盈利能力，成長價值評價上市公司相對上一報告期盈利水平變動。在市值管理中，基礎(chǔ)價值績效由凈資產(chǎn)收益率（ROE）、主營業(yè)務(wù)利潤率（ROM）、總資產(chǎn)收益率（ROA）和每股凈收益（EPS）等傳統(tǒng)指標(biāo)以及為彌補傳統(tǒng)指標(biāo)的不足而新引入的經(jīng)濟增加值（EVA）和資本效率（EVA率）兩項現(xiàn)代指標(biāo)來評價。而成長價值績效由基礎(chǔ)價值績效指標(biāo)的增長率來評價。相應(yīng)的，我們也應(yīng)從基礎(chǔ)價值績效和成長價值績效兩方面來構(gòu)建價值創(chuàng)造維度的預(yù)警指標(biāo)體系。
二、價值實現(xiàn)維度預(yù)警指標(biāo)體系構(gòu)建
最大化創(chuàng)造公司內(nèi)在價值，并不是上市公司市值管理的全部內(nèi)容，還應(yīng)將這份價值在資本市場上得以充分體現(xiàn)，需要把內(nèi)在價值轉(zhuǎn)化為相符合的市值，這樣才能夠最終實現(xiàn)公司價值和股東價值最大化。因此價值實現(xiàn)是市值管理中不可或缺的一步，但上市公司往往只關(guān)注到價值創(chuàng)造的步驟，忽略了價值實現(xiàn)的關(guān)鍵性。其結(jié)果表現(xiàn)為市值低于內(nèi)在價值，沒能將價值創(chuàng)造很好體現(xiàn)，或者表現(xiàn)為市值高于內(nèi)在價值造成投資風(fēng)險，這是阻礙公司長期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的風(fēng)險所在。衡量價值實現(xiàn)績效的指標(biāo)可以從規(guī)模、成長和效率三方面度量，分別由總市值、總市值增長率以及托賓Q三個二級指標(biāo)實現(xiàn)。
三、價值經(jīng)營手段降低經(jīng)營風(fēng)險
通過上述分析我們可以了解到，中國是新興加轉(zhuǎn)軌的弱式有效市場，上市公司的市值往往與內(nèi)在價值出現(xiàn)或高或低的偏差，價值創(chuàng)造與價值實現(xiàn)的關(guān)聯(lián)度始終不高。這加大了上市公司市值管理的難度，同時也增大了公司以長期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)的經(jīng)營風(fēng)險。因此為降低公司的經(jīng)營風(fēng)險，巧妙運用財務(wù)方法及公司治理手段進行價值經(jīng)營管理顯得尤為重要。
當(dāng)市值被明顯高估時，上市公司可以通過增發(fā)股票或發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券以及換股并購整合主業(yè)的手段使面臨的經(jīng)營風(fēng)險最小化，相對提高公司價值。增發(fā)股票和可轉(zhuǎn)換債券是上市公司再融資主要途徑，不僅可以擴大公司股本規(guī)模，稀釋公司股權(quán)降低公司股票價格，還可將所獲得的資金支持公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，進一步加強公司的核心競爭力，提高公司內(nèi)部價值，降低價值偏離風(fēng)險。另一方面，公司可以充分利用股價被高估的契機與業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)進行換股并購，從而不動用公司資金便可以順利實現(xiàn)業(yè)務(wù)擴張。
當(dāng)市值被明顯低估時，上市公司趁機以低價進行股份回購以達(dá)到減資或調(diào)整股本結(jié)構(gòu)的目的，不失為降低資本運營成本的好方法，這有利于規(guī)范和改善股本結(jié)構(gòu)，提高股東投資回報，降低公司經(jīng)營風(fēng)險和維護公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。
參考文獻：
[1]施光耀 劉國芳:市值管理理論[M].北京：北京大學(xué)出版社，2008.11
關(guān)鍵詞 上市公司 財務(wù)風(fēng)險 控制
一、上市公司內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險管控存在的問題
（一）財務(wù)風(fēng)險控制制度不夠完善
完備的財務(wù)風(fēng)險控制體系通常要以完備的公司制度和組織及治理結(jié)構(gòu)為先導(dǎo)。公司制度能夠保證公司層面的財務(wù)控制活動有章可循，組織及架構(gòu)則能夠保證財務(wù)控制活動有層次地得以開展。在公司制度建設(shè)方面，國內(nèi)的許多上市公司還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到位。許多公司雖然有相關(guān)的制度，但其內(nèi)容通常是泛泛的條文說明，欠缺明確的操作性及操作指引，并且對于財務(wù)風(fēng)險的控制和管理也缺乏具體明確的工作流程；因而很容易引發(fā)財務(wù)風(fēng)險控制活動的混亂。從組織結(jié)構(gòu)建設(shè)方面來看，部分上市公司治理結(jié)構(gòu)的欠缺，導(dǎo)致對財務(wù)風(fēng)險的控制活動沒有專門進行負(fù)責(zé)的機構(gòu)，對權(quán)利及責(zé)任也缺乏清晰的界定。上市公司通常對其下屬分支機構(gòu)缺乏足夠的風(fēng)險管控能力，沒有建設(shè)必要的風(fēng)險控制聯(lián)系機制，難以及時進行風(fēng)險控制方面的指導(dǎo)；加上相當(dāng)一部分財務(wù)工作人員能力的缺乏使得風(fēng)險管控工作沒有按照科學(xué)的制度流程來實施，結(jié)果導(dǎo)致對風(fēng)險的警惕性低，處理措施不妥當(dāng)、不及時，最后導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險控制效果不理想。
（二）缺乏對財務(wù)風(fēng)險的識別和分析
進行財務(wù)風(fēng)險控制管理的首要工作是對公司紛繁的財務(wù)活動中的風(fēng)險因素加以識別，然后針對性地控制財務(wù)活動。目前，許多上市公司一方面缺乏對公司財務(wù)風(fēng)險全面細(xì)致的分析，財務(wù)人員只注意到明顯暴露的外部因素，而未能對潛在的風(fēng)險因素進行挖掘，對于財務(wù)風(fēng)險信息的搜集、辨別工作還遠(yuǎn)不到位，缺乏對風(fēng)險因素的分類以及匯總工作；對財務(wù)風(fēng)險的發(fā)展走向及趨勢沒有預(yù)測、判別的能力，導(dǎo)致一些早期的財務(wù)風(fēng)險未能被識別出來，或者是判斷有誤，導(dǎo)致了意料之外的損失。另外，許多上市公司欠缺對財務(wù)風(fēng)險準(zhǔn)確計量的工具或模型。很大一部分上市公司對其財務(wù)風(fēng)險大小的衡量都是以定性的判斷或以往的經(jīng)驗來實施，或基于簡單的統(tǒng)計方式；沒有基于風(fēng)險的性質(zhì)及特征采用其合適的計量方式，這樣必然導(dǎo)致計量的精確度無法保證，從而給后續(xù)的管理、監(jiān)測工作帶來不小的難度。
（三）缺乏對財務(wù)風(fēng)險的跟蹤監(jiān)控和預(yù)警
在對財務(wù)風(fēng)險進行初步的識別、計量之后，后續(xù)的持續(xù)監(jiān)控和預(yù)警工作也非常重要，這直接決定了上市公司能否對財務(wù)風(fēng)險進行及時識別處理。但是，監(jiān)控和預(yù)警工作卻是許多公司風(fēng)險管控工作的弱項和薄弱點。要對風(fēng)險因素進行監(jiān)測就需要建立與之相關(guān)的指標(biāo)。然而目前上市公司在風(fēng)險監(jiān)測環(huán)節(jié)存在著過度信賴定量化財務(wù)指標(biāo)，而忽視定性的指標(biāo)的狀況。此類非財務(wù)性指標(biāo)發(fā)生變化時的影響，很多時候要超過財務(wù)性指標(biāo)的影響程度。另外，對相關(guān)的監(jiān)測指標(biāo)的變化范圍難以準(zhǔn)確把握，這給監(jiān)控工作實施的準(zhǔn)確性帶來了障礙。許多公司還尚未建立起風(fēng)險的自動識別、預(yù)警機制，對風(fēng)險預(yù)警工作沒有建立足夠的技術(shù)支持，使得此項工作經(jīng)常是落到了財務(wù)人員身上，使風(fēng)險預(yù)警的有效性、及時性極大地受到人為性因素的影響。
（四）沒有靈活多變的風(fēng)險控制和管理能力
對財務(wù)風(fēng)險進行及時有效的應(yīng)對處理影響著上市公司財務(wù)風(fēng)險管控工作的效果及目標(biāo)的實現(xiàn)。上市公司以下兩個方面工作的不到位，導(dǎo)致了其風(fēng)險控制工作的低效率。一是缺乏對財務(wù)風(fēng)險因素發(fā)生的預(yù)防措施。這主要是因為許多上市公司工作缺乏前瞻性，對風(fēng)險進行管控只是局限于對風(fēng)險因素進行識別，但缺乏針對特定風(fēng)險的預(yù)防措施和處理預(yù)案。當(dāng)風(fēng)險因素實際發(fā)生時，缺乏預(yù)先確定的處理措施導(dǎo)致公司對風(fēng)險處理的時間明顯滯后，導(dǎo)致風(fēng)險面進一步放大。二是沒有建立完備的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對舉措和框架。例如，沒有事先確立風(fēng)險的處理小組，沒有明確規(guī)定人員的配備，沒有建立明確的決策程序，這導(dǎo)致了對具體風(fēng)險因素處理的進一步遲鈍。
二、加強上市公司財務(wù)風(fēng)險管控的建議
（一）完善制度建設(shè)，增強財務(wù)風(fēng)險控制的基礎(chǔ)性工作
建立并完備制度、組織架構(gòu)是上市公司財務(wù)風(fēng)險控制應(yīng)放在首位的工作。上市公司應(yīng)當(dāng)經(jīng)由有關(guān)管理咨詢公司的幫助和建議，根據(jù)本公司的實際狀況，對本公司的風(fēng)險控制有關(guān)制度展開梳理，并根據(jù)財務(wù)風(fēng)險控制的實際經(jīng)驗，對財務(wù)風(fēng)險控制流程進行改進和及時修訂。同時公司還應(yīng)加強組織架構(gòu)及治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)完善工作，建立或分配專門機構(gòu)部門對財務(wù)風(fēng)險進行管控，并配置具備相當(dāng)素質(zhì)的員工。同時，要完善對風(fēng)險管理體系的分層次建設(shè)工作，加強在公司內(nèi)部各部門及總分公司之間聯(lián)系的機制和制度。
（二）增強對財務(wù)風(fēng)險分析工作的重視和建設(shè)
建立完善財務(wù)風(fēng)險管控的識別分析機制，首先，應(yīng)當(dāng)強化公司的信息搜尋建設(shè)工作，對影響公司財務(wù)的內(nèi)外部潛在因素進行充分分析，并按照科學(xué)的分類基準(zhǔn)進行歸類和匯總，據(jù)此形成條理化的風(fēng)險分析框架。其次，應(yīng)當(dāng)加強風(fēng)險分析識別工作的前瞻性，加強財務(wù)風(fēng)險變動趨勢的分析工作，把握好各種財務(wù)風(fēng)險的預(yù)期發(fā)展及走勢，以便明確各因素的影響程度大小。最后，還要加強對財務(wù)風(fēng)險的計量工作。在已有的風(fēng)險管控工作經(jīng)驗數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，結(jié)合風(fēng)險的趨勢性變動分析，通過建立科學(xué)的模型來估計不同風(fēng)險的大小，這個過程中，要注意對非財務(wù)風(fēng)險的計量工作通常是使用估計的方式，并采用概率計算的方法來保證計算結(jié)果的準(zhǔn)確性。
（三）強化財務(wù)風(fēng)險的持續(xù)監(jiān)測和預(yù)警制度
及時的監(jiān)測及預(yù)警制度對于公司處置財務(wù)風(fēng)險至關(guān)重要。上市公司一方面要建立一整套的日常性監(jiān)測機制，完善各種監(jiān)測的實際措施和安排，還要建立監(jiān)測的完備指標(biāo)。指標(biāo)應(yīng)當(dāng)采用財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合并重，并考慮定性指標(biāo)的建立方式。公司要根據(jù)風(fēng)險計量的結(jié)果確定合理的指標(biāo)變動值范圍，并據(jù)此形成風(fēng)險檔案。同時，公司也要建立完善其風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，通過對信息技術(shù)的使用，建立自動化的風(fēng)險檢測及預(yù)警制度，通過現(xiàn)代化的系統(tǒng)實時查看風(fēng)險指標(biāo)的狀態(tài)。根據(jù)指標(biāo)的預(yù)測及計量來確定風(fēng)險控制的關(guān)鍵點，并確定專門人員做好風(fēng)險波動的監(jiān)控工作，提高風(fēng)險控制工作的效果。
（四）做好財務(wù)風(fēng)險管控的預(yù)先準(zhǔn)備工作
許多公司雖然及時對財務(wù)風(fēng)險成功實施了識別和預(yù)警，但由于缺乏事前的措施安排而導(dǎo)致發(fā)生財務(wù)風(fēng)險時手足無措。因此，上市公司必須就風(fēng)險狀況的發(fā)生做出預(yù)先的措施安排：第一，要建立財務(wù)風(fēng)險的防范體系，結(jié)合不同財務(wù)風(fēng)險特點制定具體的預(yù)防措施和方案，并對有關(guān)的風(fēng)險監(jiān)控責(zé)任人員進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使其能夠掌握防止風(fēng)險擴大和蔓延的有效措施。第二，要建立財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對的領(lǐng)導(dǎo)小組，通過抽調(diào)財務(wù)部門、內(nèi)控部門風(fēng)險管理部門的人員組成的小組，可以保證公司具有可以隨時處理風(fēng)險意外的人員；另外，還要建立風(fēng)險的應(yīng)急決策程序。第三，要建立對風(fēng)險處理措施的選擇考評機制；應(yīng)成立專門的評價小組對風(fēng)險的處理和應(yīng)急方案進行科學(xué)的評價衡量，從中選擇能夠最小化風(fēng)險損失的方案。公司也可以通過引入外部的風(fēng)控處理專家來增強風(fēng)控處理結(jié)果的效果。
綜上，上市公司要建立財務(wù)風(fēng)險的識別、預(yù)警、跟蹤等相關(guān)風(fēng)險管理工作，做好預(yù)警與預(yù)案，使上市公司應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險更加充分，將相關(guān)損失降到最低。
（作者單位為東北制藥集團沈陽計控有限責(zé)任公司）
參考文獻
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；公司治理；風(fēng)險承擔(dān)
商業(yè)銀行以承擔(dān)風(fēng)險而存在和發(fā)展，在整個經(jīng)濟體系中占據(jù)重要的地位。商業(yè)銀行公司治理關(guān)系到商業(yè)銀行的未來發(fā)展、收益以及競爭力問題，而信用風(fēng)險是商業(yè)銀行自成立以來面臨的最重要的風(fēng)險，在我國每年由于信用風(fēng)險導(dǎo)致的損失達(dá)到銀行損失的80%。因此，研究商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)與銀行風(fēng)險承擔(dān)之間的關(guān)系就有非同尋常的意義。
一、數(shù)據(jù)來源
在股權(quán)機構(gòu)方面，本文選取第一大股東的持股比例（CR1），前十大股東持股比例之和（CR10），前10大股東持股比例平方和（H10）代表股權(quán)集中度，董事會結(jié)構(gòu)方面主要選取商業(yè)銀行董事會規(guī)模（BOARD）及獨立董事比例（ID），用監(jiān)事會（BS）規(guī)模來反應(yīng)監(jiān)事會結(jié)構(gòu)，薪酬激勵機制方面，本文選取前三名高管的平均年薪（Ap）作為薪酬制度的變量。另外選取管理者持股比例代表商業(yè)銀行的股權(quán)激勵政策，由于很多銀行未實施股權(quán)激勵，所以該變量采用虛擬變量表示，存在管理者持股情況的取值1，否則取0. 為了防止銀行自身因素對研究結(jié)果產(chǎn)生影響，本文選取銀行資產(chǎn)作為控制變量。在銀行信用風(fēng)險方面，選取不良貸款率作為變量。不良貸款率越大，銀行信用風(fēng)險越大。不良貸款率為被解釋變量，其他的為解釋變量。（見表1），數(shù)據(jù)主要來自國泰安數(shù)據(jù)庫，及各大銀行年報。
二、實證分析
本論文研究的主要目的是從實證的角度分析公司治理各因素與商業(yè)銀行信用風(fēng)險之間的關(guān)系。基于上述變量，現(xiàn)提出以下假設(shè)：
假設(shè)一：股權(quán)集中度越高，銀行風(fēng)險越大
大股東具有監(jiān)督和影響經(jīng)理人行為而保護自身投資的動機和實力，股權(quán)集中度越高，這種動機和實力越大，從而有更強的控制力從事高風(fēng)險項目，故而銀行信用風(fēng)險承擔(dān)越高。
假設(shè)二：董事會規(guī)模越大，信用風(fēng)險承擔(dān)越大
董事會成員人數(shù)太多，董事之間就難以溝通協(xié)調(diào)，對關(guān)鍵問題更不容易達(dá)成一致意見，從而錯過最佳治理時期，形成內(nèi)部人控制的局面，從而使銀行承擔(dān)過多風(fēng)險。
假設(shè)三：獨立董事比例越大，銀行信用風(fēng)險承擔(dān)越小
獨立董事是獨立于公司業(yè)務(wù)的董事，其以獨立性和專業(yè)性著稱，獨立董事能夠更加客觀公正的對公司經(jīng)理人行為進行監(jiān)督，一般情況下，獨立董事比例越大，對經(jīng)理人的監(jiān)督越有效。銀行風(fēng)險承擔(dān)越小。
假設(shè)四：監(jiān)事會規(guī)模越大，銀行信用風(fēng)險越大
本論文通過大量的回歸結(jié)果，選擇具有可解釋意義的模型，模型的回歸結(jié)果如上圖，模型（1）在1%的顯著水平下顯著，擬合度也較高，但有很多變量都是不顯著的。模型（2）則可以反映更多信息。由模型（2）可以看出第一股東的持股比例與銀行風(fēng)險顯著正相關(guān)，前10大股東持股比例的平方和與信用風(fēng)險顯著負(fù)相關(guān)。說明股東股權(quán)分布越分散，銀行信用風(fēng)險越小。董事會規(guī)模和監(jiān)事會規(guī)模以及獨立董事比例與信用風(fēng)險均負(fù)相關(guān)，但是不顯著，說明我國還沒有建立起有效的董事會、監(jiān)事會結(jié)構(gòu)。高管薪酬和管理者持股與銀行風(fēng)險顯著正相關(guān)。資產(chǎn)規(guī)模與信用風(fēng)險顯著負(fù)相關(guān)。
三、結(jié)論與啟示
完善的公司治理和良好的風(fēng)險管理是商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營的關(guān)鍵所在，基于本論文的實證結(jié)果，發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)中股權(quán)結(jié)構(gòu)以及薪酬激勵制度與信用風(fēng)險顯著相關(guān)，但董事會結(jié)構(gòu)與監(jiān)視會結(jié)構(gòu)對信用風(fēng)險的影響并不顯著，尤其是獨立董事的比例對信用風(fēng)險的負(fù)相關(guān)關(guān)系并沒有顯著顯現(xiàn)出來。從某種意義上來說，我國需要進一步完善銀行的治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮銀行董事會獨立性、股權(quán)制衡、及高管薪酬對銀行信用風(fēng)險的作用，從而使銀行的風(fēng)險得到有效的控制。只有完善銀行的公司治理結(jié)構(gòu)，才能促進我國銀行業(yè)的健康發(fā)展。
參考文獻：
[1] 張潔，譚軍.我國商業(yè)銀行公司治理與信用風(fēng)險管理績效[J].財會通訊，2013（2）.
[2] 梁洪波，劉遠(yuǎn).商業(yè)銀行公司治理與信用風(fēng)險：基于上市銀行的實證研究[J].金融與經(jīng)濟，2012（10）.
[3] 劉芳，暉.我國商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)與銀行風(fēng)險[J].金融視線.
[4] Luc Laeven，Ross Levine.Bank governance，regulation and risk taking[J].Journal of Financial Economics，2009（93）：259-275.
