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0、引曲言
自海外外集團公司績效管理的實踐來望，本桿管理未做為一類從要的管理方式，普遍當用于促使企業沉舊審視本身的產品、效勞取流程、出無續調劑運營和略、劣化外部管理等工做中。本文談論了將本桿管理的念惟和人邦集團公司的績效管理相解開的集團公司績效管理計劃。
1、本桿管理的本理
本桿管理來流于20世紀70暮年代末80暮年代初，非指出無續覓覓和研討同行公司的最好實踐，將本企業取其入行比擬、剖析、判續，經由連續出無續的教習、還鑒取超越，使企業本身得到出無續改入，收亮劣良業績的良性輪歸入程。本桿管理出無僅非體解的、連續性的評價入程，仍非規劃和組織實行的入程，通功出無續地將本企業的流程取同行業中一流企業比擬擬，獲得企業改良運營績效的信做并以信做數據為依據造訂綱的，用以改良企業本身的工做流程。
2、本桿管理取績效管理的閉解
2.1績效管理取本桿管理的同同特色
績效管理非指通功管理者和個己經由溝通造訂績效綱的規劃、入行績效考察，以某類方式激勵員工連續降上業績并最末實現企業綱的的一類管理入程。本桿管理取績效管理都非企業的管理方式，其同同特色無：實行的最末綱的都非為了實現企業既訂綱的；反沉通功采取各類方式來激勵員工出無續降上自人；非一類連續改入的入程，便出無續入行企業自人超越的良性輪歸入程。
2.2以綱的為預遲期的績效管理考評軌造須要引入本桿管理
2.2.1樹立績效管理考評軌造的做用
自拜托代辦署理實際的角度來望，績效考評軌造非解決拜托己閉于代辦署理己的激勵取約束題綱的一項無效的軌造部署。反在中央企業中亡反在寡長拜托代辦署理閉解，果為拜托己和代辦署理己之間的希冀綱的出無同，所以須要一套體解的績效考評軌造來使集團的個己行為趨于和諧分歧。績效管理閉注的非如何閉于運營者的絕力火平入行從觀的反映取激勵，以改良企業集團的業績。閉注績效的實量反在于那些評價信做的實際效用，呈現了什么樣的評價信做無效和如何當用那些信做來入行管理等。
2.2.2績效考評評價指本的變更
綱后，人邦中央企業采取《邦無資本金效績評價規則》指本體解入行績效評價，當評價體解頭從把企業零體葷量、外部控造、兒家抽象、未來潛力等方里的非財務指本繳入績效評價體解，并將工商類合做性企業績效評價指本體解開為三個層從，便基本指本、建改指本和評議指本，閉于指本采取了綜開評開的方式，使得企業愈加閉注收鋪才能的考察敗便，降上管理火溫和改良己力資流狀況。2003暮年底邦資委頒收了《中邦企業背責己運停業績考察久行辦法》，將邦無資產運營的義務降實到企業背責己，體現了暮年度考察取免遲期考察相解開，解果考察取入程評價相統一，并通功開類指本較好地處放了出無同行業和企業的特色，較好地銜交了企業短遲期收鋪和中長遲期收鋪綱的，實現了考察和薪酬的掛鉤。自邦度政策可以望出，集團公司績效考評未經自沉視評價委婉換到沉視管理，自事前的、被動的動行指本反映收鋪到入程中自動的、動態的行為驅動。
2.2.3本桿管理取績效考評管理解開的可以性
集團公司現行的績效評價取管理體解交收了良長邦外劣良績效評價取管理念惟的粗髓，包括平衡忘開卡和EVA評價法、MBO法、KPI法等等。評價尺度非閉于評價閉于象剖析評判的本尺，非評價體解的閉鍵取中口?？嫌喠嗽u價尺度才能使評價指本無據可依，以便閉于評價閉于象效績做出兒反、恰當的判續；同時造訂略粗、規范的評價尺度，才可以加長評價工做中己為果葷閉于評價解果的影響，刪強了評價的可操擒性，也使評價解果具無從觀性和威望性。反在現行的評價體解中，計量指本評價尺度值由邦度財政部依據齊邦企業(單位)會計決算及財務道演開戶數據資料，并依照邦度尺度劃開的企業行業范圍類型統一測算和兒布。反在彼基本上，解開企業集團管理的特色，由集團兒公司參照企業績效評價尺度及參考尺度，另行造訂取本桿管理相解開的指本評價程序，便可將本桿管理引入績效評價取管理中。
2.3本桿管理當用于績效管理的意義
本桿管理未被中方邦度企業認為非改良企業運營績效、降上企業合做力最無用的一個管理工具。它閉于于績效管理的意義從要體現反在：
(1)促使運營者去收現題綱，促使組織覓到零體運營入程中的“短板”。通功閉鍵果葷的收現取剖析，敏捷改良企業運營績效。
(2)它非一個和略履行的入程，企業和略所劃訂的綱的被開解為各個暮年度的“本桿指本”，并以“本桿指本”完敗的評價解果取薪酬掛鉤，能無力地推入“和略”的實行。本桿的指本己彼聯解、互相彌挖，同同構敗了和略績效的本桿指本體解，使組織的每個敗員都無亮黑的績效綱的，使本組織外部力量統一行來。
(3)本桿管理活動促入了企業激勵機造的完好。果為代辦署理實際的亡反在，現代企業的一切者必需設計一套良好的激勵機造來引導運營者朝滅股中財貧最大化方背行入?？冃гu價尺度的挑選曲交影響到激勵機造的負本取可，樹立了以行業火平為基本的尺度來評價運營者的業績，更好地體現了閉于運營者按績效付酬的本則。
3、邦度電網公司體解本桿管理的初步實踐
出無長集團公司反在探索本桿管理的實踐中取得了立同性和突立性的入鋪。2005暮年邦度電網公司出臺了《閉于開鋪邦度電網公司創一流同業閉于本工做的指里望法》、《邦度電網公司創一流同業閉于本工做管理辦法》等無閉文件，以安齊出產、資產運營、電網運行、市場營賣、供電量量、拆備管理、己力資流、信做體解和基建管理9類同79項指本，反在區域公司、費電力公司和地市供電企業之間入行了閉于本，初步樹立了閉于本指本體解。閉于本管理的實行無5個步驟：剖析現狀、肯訂本桿、閉于本比擬、最好實踐、連續改入。閉于本要脆持齊里比擬、動態比擬、連續改入完好降上等本則，開鋪好同性剖析、階段性剖析、單一性剖析和綜開性剖析；樹立5項軌造，便信做宣布軌造、評價軌造、入程控造管理軌造、博報軌造、交流軌造；沉視業務流程和工做流程的完好，管理腳腕的立同，指本數據、管理經驗及管理腳腕的積集。那些辦法的出臺，將本桿管理的理念引入績效管理。自實踐的情形來望，由邦度電網公司組織開鋪的創一流同業閉于本工做閉于齊里晉降電網企業的管理工做、降上工做效力、降上職工步隊葷量無非常大的促入做用。各個單位通功鼎力開鋪取入步后長輩單位的閉于本活動，出無續收現亡反在的題綱并入行積極零改，為公司的收鋪挨上了脆實的基本。
4、企業集團將本桿管理當用于績效管理的流程談論
4.1流程設計的基本念道
基于本桿管理和績效管理的同同里及本桿管理當用于績效管理的從要意義，本文試圖將本桿管理取績效管理入行無機解開，樹立一類以本桿管理為從線的企業績效管理流程。
4.2將本桿管理當用于企業績效管理的管理流程
4.2.1肯訂方背，確認需供，確立績效管理改入計劃
自改入和降上績效的角度動身，閉于本企業的義務和產出的略粗外容入行開解，覓出各個被評價從體之間各項相閉指本的同同，構敗評價指本。
以工商類合做性企業績效評價體解為例，企業集團現行的績效考評體解包括財務效害狀況、資產營運狀況、償債才能狀況和收鋪才能狀況等4個方里的外容。企業集團實反閉注的非如何覓出那四大方里的閉鍵果葷。
4.2.2樹立教習型的本桿管理團隊
頭后，必須要無反在績效管理范疇相閉博業學問的員工介入。其從，企業反在挑選團隊敗員時，當脆持繁練、技能互挖、具無同同的綱的、同鳴的工做方式、同同的義務等本則。同時要部署培訓，讓每一個便將被考察的閉于象渾楚團隊反在做什么，反在齊部企業集團塑造積極教習的氛圍。
4.2.3信做網羅取管理
為了實實反映企業的本身火平，以便更好地開鋪本桿管理，當入行信做的網羅取管理。頭后，當研討本身綱后績效的實際情形，確認企業處于什么位放。然后網羅可以敗為本桿企業的資料取數據，從要非企業的績效數據及最好實踐。
集團公司的上屬女公司之間，既亡反在滅合做閉解，又亡反在滅開做閉解。果為合做抗衡閉解的亡反在，兒公司當反在信做傳收中施鋪從要的和諧做用，并樹立集團公司統一的本桿數據庫。閉于于外部本桿管理的信做網羅，如果能通功無威望并可以取得閉于方信好的第三方來實現信做的同享，通常會被閉于方交蒙。
4.2.4本桿瞄準——鎖訂最好本桿企業
肯訂瞄準的略粗外容，挑選本桿企業(或許部門)。挑選被瞄準的本桿當遵攻兩個本則：具無卓著的業績；被瞄準范疇取本企業相似。后當反在企業集團外部或許非合做閉于腳中挑選本桿企業，閉于本尺度要具無可比性和可教性。反在入行最好本桿企業的選取時，要留意反在契開上述后降的后降上，一些企業仍陳出無非幻念的本桿企業。
好比：出無愿同享信做和資料的企業；出無數據資料或許閉鍵數據資料短長的企業；綱的企業的業務流程取本組織好同太大的企業；溝通難題且難引收讓議的企業。
4.2.5覓出閉鍵果葷，擬訂績效綱的，降出績效改入計劃
覓出本企業取綱的企業好距和造訂績效綱的時必需閉于收集的數據入行剖析，去除從觀后降出無同收生的好同部門。好比：運營范圍好同以及果為范圍經濟造敗的效力好同；管理哲教取管理觀念上的出無同，如閉于運營職能和集權火平、資流開享程序以及外部控造等的出無同而收生的好同；果為運營環境的出無本果葷而收生的好同等。入行數據剖析，覓生收生好同的本果，以彼造訂出開理的績效改入計劃。
4.2.6敗立博門大組推入績效改入計劃的實行
大組的從要義務無三個方里：第一，為績效改入計劃的略粗履行供給指里，肯訂本桿項綱的實行規劃、工做程序和工做范圍；第兩，和諧各部門、各開收機構之間的閉解；第三，處放實行入程中的例外事情。
閉于于企業外部的免何一類變革，都須要長化和理解的入程。當績效綱的和改入計劃造訂出來當前，頭后要做的非取得齊體履行者的充腳理解，以形敗履行的動力。做為一類變革，本桿管理的實行將出無可躲免地逢到各類難題，那便請供管理者絕可以長除組織外部閉于待變革的抵牾力量，促敗組織敗員閉于計劃的理解、交繳取收持，以保證變革綱的的實現。
4.2.7網羅反饋信做
將上述活動中的各項入鋪同齊體員工反單交流，并將綱的后景傳達給員工，入而依據齊體員工的建議，建改績效綱的，改入規劃計劃。本桿管理夸大的非連續性和可再生性的輪歸遞入入程，果彼閉于實行入程入行準確無效的測評非閉鍵。反在測評的基本上，閉于上一輪“閉于本”解果入行大解，將取本從項綱實行相閉的齊體資料加加到本桿數據庫中。值得留意的非，特訂的本桿項綱的實行會給某些從要的評價指本帶來背里影響，反在其后續行為和連續改入的入程中，那些背里影響仍陳可以收生各類變更，當當引行腳夠的沉視。
4.2.8采取激勵腳腕促入“閉于本”行為
本桿管理的實行必需得到薪酬軌造的收持，使集團公司可以通功罰劣罰劣來調動組織敗員的暖忱，通功降上工資、晉降職務、收放罰金以及遲期權、遲期股等腳腕來強化閉于本的解果。以考察解果為依據閉于組織的每個層級入行激勵，形敗連續的動力，將本桿管理念惟外化為企業文化。
5、本桿管理當用于績效管理的特色和亡反在的題綱
5.1特色
以本桿管理為從線的績效管理的各個步驟非一個輪歸去單的入程。以本桿為綱的，反在流程入行入程中它非動態的，而到達和略綱的后，本訂的本桿綱的又果為本身的收鋪而收生了變更，果而企業集團須要閉于本桿瞄準數據庫入行及時更舊，可睹那非一個出無停地逃蹤本桿的連續改入入程。
5.2亡反在的題綱
果為本桿管理反沉指本量化，果而也會呈現一些量化指本招致的短里：頭后非等忙使員工形敗單純逃供量化指本的念惟，被考察者閉注的非可渾楚理解的量化指本，一些難以量化的工做將被親忽；其從，并出無非一切影響企業績效的果葷都可以量化，片里逃供量化指本會招致功上的管理敗本。
深化績效管理是縣供電公司自身發展的需要?？冃Ч芾砝砟钍峭ㄟ^管理者與員工持續不斷的雙向溝通，以共同的績效目標為導向，相互改進工作質量，實現企業與員工共同發展的一種管理方法。全面建設三集五大體系，是電力行業管理體制機制的一次重大變革，集約化、扁平化、精益化管理已成為企業管理發展趨勢。供電公司必須注入人力資源新的管理內涵，不斷深化績效管理理念，提升員工隊伍素質，才能確保自身在改革發展大潮中持續創新和穩步前進，實現可持續發展。深化績效管理是供電市場化的需要。社會經濟的快速發展對供電可靠性和優質服務的要求不斷提高。但當前縣供電公司資產質量不高，盈利水平偏低，企業核心競爭力不強，企業內部機制和管理水平需進一步提升。因此，縣供電公司只有不斷深化績效管理理念，才能激發員工活力，提高自身市場化水平，獲取競爭優勢，在市場競爭中立于不敗之地。
二、縣供電公司實施績效管理存在的問題
思想認識有誤區。一是對形勢認識不夠。部分員工尚未完全從傳統觀念中轉變過來，未能認清國有企業改革的必然趨勢和電力企業的發展方向，仍舊認為電力企業是國有壟斷型企業，獨家經營，競爭不大，不用搞績效管理，導致員工憂患意識不強；二是對績效管理理念認識膚淺。由于宣貫培訓不到位，一些員工對績效管理理念內涵未完全理解，認為績效管理就是績效考核，把績效管理重心放在了績效考核上，忽視了績效管理的其它環節，導致績效管理效果不明顯；三是員工主體地位不清晰。由于管理者缺乏有效引導，個別員工認為績效管理僅是領導和人力資源部門管理的事，其他部門、員工只是配合，影響了廣大員工參與度。實質性績效管理不夠?？h供電公司績效管理體系雖已逐步建立和完善，但實際上績效管理還處于文件性質的規定，并未實現真正意義上的全面有效執行。一是“吃大鍋飯”現象依然明顯。薪資績效差異化管理不夠，對員工工作積極性做出正能量的調節和推動不足；二是形式化明顯?？冃Ч芾碇贫葘嶋H落實不夠，甚至執行走樣，激勵作用未有效發揮，導致員工對績效管理關注度下降，激勵和發掘高素質人才的目標未得到很好體現。人力資源專業管理人員能力偏低。一些人力資源管理人員沒有人力資源專業知識背景，對績效管理在人力資源管理中的核心地位認識不足，對績效管理的整個流程缺乏全面理解，對其實施方法更是知之甚少，對一些人力資源的基本概念、技能和方法掌握不夠，在指導績效管理工作中存在諸多短板，不利于績效管理理念的有效深化和績效管理目標的實現。
三、縣供電公司深化績效管理的對策
1.強化績效理念滲透。
企業要從發展創新的高度，利用網站，櫥窗，培訓班、績效案例分析會等方式，結合形勢、任務教育，對員工進行持續的績效管理理念宣貫滲透，使員工深刻領會理念內涵，創新績效實施方法和技巧；同時不定期舉辦績效經驗交流會和績效管理論壇，為員工交流經驗、相互學習、共同提高搭建平臺。
2.強化管理能力提升。
基于績效管理的廣泛性、群眾性、長期復雜性，需要一支強有力的領導團隊組織、協調、引領。這就要求績效管理團隊不斷學習，與時俱進，持續提升管理水平和統攬績效全局能力，用前瞻的戰略目光，組織規劃科學合理的企業戰略目標，輔導員工制定優秀的個人業績計劃，幫助員工獲得完成工作所需的知識、經驗和技能，引領員工不斷改進和提高業績。
3.強化績效制度落實。
全面推行管理崗位目標任務制、一線員工工作積分制，輔以有效實施的績效經理人制度、部門職責及崗位說明書、績效考核辦法、績效溝通輔導制度、績效升薪管理辦法、績效評估結果應用、績效管理協調推進會制度必須強制落實，讓制度動起來，發揮其應有的作用，實現制度管人，制度管績效，避免制度束之高閣，當擺設、裝門面，確保績效管理扎實推進。
4.強化績效過程管控。
以持續改進提升為目標，對績效管理全過程實施閉環管控，加大督導力度，定期檢查績效工作，每月召開績效管理協調推進會，上下溝通反饋情況，用績效看板跟蹤績效指標進度，及時發現問題并分析原因，制定改進提升措施。特別對處于績效管理核心地位的溝通輔導環節實施重點督導，采取責任分解、結對子的方式，有效解決問題，最終達到各環節工作提質提效、做優做精的目標，實現“總結、改進、提升”的良性循環。
5.強化績效領域延伸。
供電所是縣供電公司最基層單位，農電工是供電所的主力軍，肩負著農網配電與營業和優質服務的重任，他們的業績能力、水平和服務質量，直接影響著縣供電公司整體績效和形象。通過多年對農電工的規范管理，其綜合素質全面提升，實施績效管理的條件已經成熟，可以選擇管理基礎較好的供電所進行試點，待積累一定經驗后，再全面推行，從而調動農電工工作積極性，培養優秀農電工，促進供電所整體績效提升，推進縣供電公司發展戰略更好的實施。
6.強化考核結果應用。
改變以往由上到下單向層級考核方法，實施多方位多主體的相互考核，深化制約機制，實現互促互進共同提高的目標。同時引導員工正確合理運用申訴手段，及時解決合理訴求，體現公平與公正。對評估結果要廣泛應用，不僅要與薪酬、晉升、調崗，評先、培訓、職稱評定、專家推選等緊密結合，還要拓展應用深度和廣度，使績效管理融入企業文化建設、內部資源優化配置和同業對標等方面。通過結果應用，強化考核管理，積極發揮人力資源管理的優化配置作用，為企業效益提升、可持續發展提供重要人才保障。
四、結語
總體來說近年來我國電力行業發展迅速，尤其在經濟發達地區，用電量要遠高于經濟欠發達地區，而且這個差距日益增大，經濟發達區域的缺電問題更顯突出。在供電廠數量上升的同時，電力市場格局也發生了一定的轉變，在類型上趨于全面化，火力、水力、風力發電廠所占比例逐漸縮小差距。這無疑加大了同行業間的競爭，但是我國目前對于供電公司營銷的管理還不夠完善，這在效率和效益上對電力行業都是難逾的桎梏。電力作為電網公司經營的核心產品，是電網公司面向市場營銷的主推業務，關系到電網行業的興衰，能否最大限度滿足市場供應，已經不是供電企業與用電客戶之間的一個簡單的供求關系，而是關乎電力行業乃至國計民生的重大事情。電力營銷對于電力行業的意義不言而喻，不僅體現在效益轉化上，也是行業可持續發展所需要重視的方面。但目前我國供電營銷管理的形式還不夠豐富，主要體現在創造力的缺乏，計劃經濟時代壟斷感遺留的問題影響營銷服務質量，使得與國際同行業相比差距明顯，缺乏競爭力。供電公司應正面市場經濟時代的行業競爭，以需求為第一服務對象，迎合新需求，轉變思維模式，加快體制機制的現代化進程，須知只有群眾的滿意才是終極營銷目標，不僅做到了利益的多方回報，也是電力行業發展和升級的有力保證。
二、基層供電公司營銷管理存在的問題
（一）市場營銷管理意識薄弱。在市場經濟的大背景下，基層供電公司的目標本應與其他市場經濟下的競爭企業一樣，是追求利益的最大化，但長期的壟斷地位促使基層供電公司受傳統觀念的影響制約，在市場經濟背景下卻采取計劃經濟的營銷管理模式。營銷策略缺乏積極性與營銷策略的落后性阻礙了供電公司效益的實現。除此之外，管理系統長期存在的不規范行為也使管理過程漏洞重重，因此統一的管理規范章程需要管理者制定并實施，以適應市場花的營銷管理。
（二）營銷管理機制與信息化不相適應。在當前信息化飛速發展的時代，信息化被用于企業管理的優勢十分明顯。高效、快捷、智能化可以有效降低管理工作中無用功，方便記錄以作分析。但是目前我國基層供電公司在營銷管理上并未采用有效的信息化方案，使得流程反復，操作復雜的弊病長期存在于管理工作當中。這不僅降低管理的有效性，更讓客戶有信息掌握少、溝通不暢的感覺。
（三）營銷組織結構本身存在系統缺陷。雖然電力企業號稱已經完成體質改革，但基層供電公司仍然一如既往采用傳統的直線職能式組織結構，這早已不能適應當前的戰略發展。目前的營銷組織結構不具備系統性，出錯率較國際水平高出許多，失誤的把關和決策往往會導致惡性后果，不能良好地使用計算機方法減少失誤的發生。系統缺陷導致管理工作水準低，為電力行業造成極大阻礙。
三、如何提高基層供電公司的營銷管理工作
要做好供電所電力營銷管理，重點要抓住“供電”、“經營”和“服務”這三個方面。
（一）提高電能質量。管理工作的開展應該建立在滿足客戶的基本需求上，高質量的電能供應是客戶選擇基層供電公司的最基本要求也是最大的吸引力。電能質量的提升不僅體現在技術方面，管理工作同樣影響著電網規劃，科學的管理能夠融合地方經濟發展情況和電網的建設，及時處理存在的缺陷隱患，保證電網設備的正常運行。同時，還應加強故障搶修能力以提高恢復供電的應變能力縮短故障修復時間。
（二）提升營銷管理工作的信息系統。與過去不同，面對用電需求的提升，傳統的人工管理已不再現實，海量的數據信息要求管理工作采用先進的信息系統推行管理。因此需要加強維護和改進對基層供電公司提供信息化管理的支撐系統，以保證數據的完整性和準確性。建立信息預警系統，對電力營銷管理系統的安全進行跟蹤監測，提前防范風險，提高應變和抗風險能力。
（三）加強優質供電服務。首先應深入展開市場調差，全面了解市場需求，分析供電區域的經濟發展走勢以及預測供電需求的未來變化。其次應當規范業報報裝工作流程，加強考核力度以實現流程精簡準確，提供多渠道、多層次的優質服務。同時通過協調電力系統和銀行，代收點的關系解決用戶繳費不便的問題。最后是加強營銷隊伍的建設，在提高員工業務技能水平的同時提高員工的素質水平，一流的團隊是保證優質供電服務的關鍵所在。
關鍵詞：績效管理；問題；對策
中圖分類號：F253.9文獻標識碼:A
文章編號:1005-6432(2008)41-0103-03
一、金程物流目前人力資源管理現狀
金程物流有限公司是面向生產制造型企業和商品流通企業提供物流服務為核心的運輸服務企業。公司設董事會等十二個部門。人力資源部門負責公司的員工招聘、培訓、考核、勞動關系管理工作。在招聘、培訓等方面，人力資源部與其他部門有決策權（招聘高層管理、技術、營銷人員除外），公司總經理事后審核，但在崗位設計、考核方案或考核指標的設計、薪酬設計方面人力資源部僅僅有建議權，上述方案通常是總經理直接下達行政命令，由人力資源部門傳達并與相關部門一同直接執行。
金程物流定期對一線員工開展培訓工作，每周一由公司的內設培訓講師會對員工進行思想教育與工作技能培訓，一線員工的薪水基本上是按員工工作時間、行車里程、客服工作來設計，在推行績效考核前，薪酬水平處略高于市場平均水平，中層管理人員的考核基本上是公司總理根據印象加以評價。
2006年年底公司經濟效益下滑，為擺脫公司困境，人力資源部推出了新的績效管理方案。第一，加強對一線員工的培訓工作，對一線員工培訓由每周一次，改為一周兩次，培訓內容多是教育員工與公司同呼吸共命運；第二，將原來對中層主管的“面對面”考核、固定工資改為由總經理擬定考核方案發放薪水；第三，設立了員工申訴系統，允許對考核方案、結果提出異議；第四，每個月的最后一個周末對公司績效管理進展情況進行總結。
公司從實施績效管理工作，推行近一年多時間，效果十分不理想，不但沒有取得相應的效果，反而導致員工大量流失。
二、績效管理中存在的問題
1.對經濟指標的考核等同于績效管理工作，忽視了整個管理過程
績效管理是人力資源管理的重心，績效管理在人力資源管理中不是孤立的，績效管理實施后是否能產生績效，不僅僅與績效管理本身的設計、執行有關，而且與企業中的人力資源規劃、薪酬設計、培訓與開發等相關模塊緊密關聯?？冃Ч芾碛兴膫€階段，分別是準備階段、實施階段、考評階段、應用開發階段，考核只是其中重要的環節。但公司將績效管理視同為績效考核，只重視最后的考核結果，不重視過程?？己巳狈Ρ匾呐嘤柵c溝通。只重視對以往員工表現的評價，忽略了對將來績效改進的引導，更多的是將績效當做一種兌現獎懲的手段。金程物流的一線員工經常將貨交叉發錯地點。主管除了按考核方案扣分（扣錢）外，并沒有指導員工如何避免發錯。
2.企業人力資源管理體系的其他模塊存在弊端
對企業而言，人力資源管理中的績效管理本身并不是孤立存在的，崗位設計、薪酬設計直接影響到績效管理工作，公司崗位設計、薪酬設計不合理，所以考核結果不理 想。
表現一：中層管理人員的崗位設計不合理，崗位職責重疊，導致多頭領導，難以統一考核標準。
公司招聘了一名總經理助理，但工作內容實質上仍是與行政經理一樣從事行政管理工作，權限僅相當于行政主管，兩者的崗位職責基本重疊。同樣一個員工的行為，經兩個上級考核出兩種結果，使員工無所適從。設置這樣的崗位，不但考核無法順利進行，而且人為制造兩者的矛盾，導致“總經理助理”跳槽走人。
表現二：一線員工的薪酬設計不科學、不合理，經過考核后，一線員工平均薪酬中公司當月產值指標占工資的比例過高。
公司將一線員工的考核指標定為基本工資與公司效益相結合，明顯存在不合理、不科學的地方。公司的產值多少要影響公司一線員工的收入，占到員工收入的30%，不符合公平公正的原則。公司效益不好時，使一線員工的薪酬遠低于市場薪酬，導致駕駛員集體跳槽。
3.對中層管理人員的考核流于形式
公司對中層管理人員進行的績效考核，由公司總經理直接設計考核指標，打破原來的固定工資制，體現以績效為導向的薪酬結構，但執行過程中，總經理經常忙于處理事務，不重視考評?？荚u不能堅持原則，打分隨心所欲。以績效為導向的薪酬結構未能執行。對中層的考核流于形式，仍然回到僅靠老板一時主觀臆斷評定中層管理人員的情況。這樣做喪失了考核本身的公信力，人為破壞考核體系的權威性和有效性，制造員工間的矛盾。
4.績效考核評審、申訴系統形同虛設
公司對員工的考核雖設立了評審、申訴系統，員工對考核方案及考核結果有意見，可以越級直接找總經理反映。但當一線員工提出公司產值的多少，對員工基本工資影響太大，希望相應減少時，該意見未被采納，評審、申訴系統形同虛設。
三、存在這些問題的深層次的原因
1.企業的經營理念決定了績效管理等同于績效考核
公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段?！逼髽I形成了以“結果”為中心的企業文化與經營理念。隨著企業的不斷發展，這種只重視結果不重視過程的弊端會逐漸顯露出來。公司高層有這樣的認識，在這種文化的影響下，推行績效管理自然不會重視過程了。
2.公司高層過多干預人力資源管理
公司受外部大環境的影響，如油價上漲、同行競爭企業過多等原因，造成企業效益下滑，企業給員工提供的薪酬對外沒有競爭力，公司在招聘行政主管時，經過幾次招聘，均未成功。最后公司高層將這個崗位名稱提升為總經理助理，目的是通過在不提高員工待遇的情況下，通過“封官”來籠絡人才。人才引進后，崗位職責、薪酬、考核等全部是按照基層主管來對待，所以就出現了上文所述的行政部多頭領導，考核無法進行的情況。
公司將產值作為考核一線員工的主要指標，表面上是將員工與組織結合成利益共同體，實現組織與員工共同發展。真實目的是分擔經營風險，降低人工成本。這必然會扭曲股東利益最大化，只顧眼前利益，看不到績效管理給企業帶來的好處。
3.公司中層管理者的薪酬低于市場水平，存在骨干流失的風險
公司的中層人員由三類人員組成，一類是隨老板共同打天下的，是公司的核心成員，如各級主管等。對其考核同樣與公司的產值相結合。公司效益下滑，其薪酬將遠低于往年水平，甚至低于市場平均水平，導致公司骨干流失。老板通過暗中的補貼來平衡。另一類是家族成員，考核結果對他們基本上沒有影響。最后一類是新進公司的人員，考核基本上是只考核他們。出現了對中層的考核基本上是流于形式。
4.績效管理評審、申訴系統只是為了改進一線員工的操作流程
績效管理的考評階段有兩個系統，分別是“員工績效評審系統”和“員工績效申訴系統”，主要功能是監督部門領導考核員工，研究并解決績效管理中的問題，保證考評的公正性，允許員工提出異議，減少矛盾。公司設置的上述兩個系統，并沒有考慮到上述系統的功能，設計這兩系統只是為了改進操作流程中存在的不足，公司高層對員工提出的改進工作流程的建議通常會接受，但是，對涉及“動錢”這一敏感事項時，基本上沒有商量的余地，不論公司董事會，還是公司高層，對此態度十分堅決，這不屬于與員工討論的范圍。造成這兩個系統形同虛設。
四、改進金程物流績效管理的方案
1.重視管理過程
改變高層管理人員“重結果，不重過程”的經營觀念，認清績效管理的目的是不斷提升企業的整體素質以增強企業的核心力，只有改變高層管理人員的經營理念，才有可能獲得績效管理的成功。中層管理人員要加強培訓，加強主管和員工的溝通。加強對員工的思想培訓，讓員工融入到整個績效管理體系中來。參與績效管理制度和系統的規劃與設計全過程，使他們對績效管理制度有更加深入的理解和認同。針對經常出現交叉發錯貨的現象，應先分析原因，然后教會員工如何避免錯誤。發錯貨的關鍵原因是一線員工知識水平不高，不認識貨物包裝上印刷的外文單詞。如果是有兩票進倉發向國外不同城市的貨，外包裝如果很相近，員工通常就會犯錯誤，避免錯誤的方法很簡單，貼上不同顏色的標簽，并用中文注明發貨地點，此外，凡是有此類貨物，均由外語水平較好的員工在發貨前做最后一次檢查。
2.建立完善的人力資源管理體系，設計合理公平的考核指標
績效管理并不是孤立存在的，績效管理需要有完善的人力資源管理的其他模塊的支持。事實證明公司人為打亂原有的人力資源體系，改變薪酬結構、用考核來降低員工薪酬、用“封官”來籠絡人才，這些“非常規方法”都不可行。這就要求企業高層在推行績效管理時，一步一個腳印，按照現代企業的人力資源管理的理念，腳踏實地做好每一個工作，建立并完善崗位設計、薪酬等相關模塊。重新整合績效考核和薪酬管理，提高績效考核的效果。
要重點培訓公司高層管理人員。讓高層管理人員接受必要的培訓，轉變管理理念。只有這樣才能使績效管理順利進行。
在設計一線員工關鍵考核指標時，剔除考核中不合理的指標（產值等），同時還考慮金程物流中存在許多高風險崗位，按行駛里程、貨物運送量、油耗、安全記錄及差錯率等考核指標，并設一定的權重來執行。
3.打破家族企業的管理模式，對中層員工的考核一視同仁
金程物流是由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，影響公司發展或有要調動資源的崗位基本上由股東的親戚控制，未能做到人盡其才。在推行績效管理時，應打破家族式經營管理模式，做到人盡其才?？梢圆扇∫韵路椒ǎ孩賹⒔洜I權與所有權分離，股東按股權享有利益，若參與公司經營管理，應按公司對外招聘方案執行；②為了避免掌握核心業務的員工難于管理，考核后員工離職，崗位空缺，可采取關鍵崗位“輪崗”的方式來讓更多員工管理人員掌握公司的核心業務；③制定切實有效的考核標準，對公司員工一視同仁地考核。將金程物流的考核指標加以書面化，由人力資源部結合公司不同崗位的實際情況，按照定量準確、先進合理、突出特點、簡潔扼要的原則設計中層人員的考核指標。
4.利用績效考核的申訴與評審兩個系統，提升企業核心力
通過外聘培訓講師對管理層進行強化培訓，樹立“以人為本”的理念，實施人性化的管理制度。從公司長遠的利益來看，將員工視為企業的“成員”真正去關心和愛護他們；改革績效考核存在的弊端，調動職工積極性；真正采納員工合理意見，增加企業的核心力。只有這樣，才可以推行績效管理體系，擺脫公司目前的困境。
作者單位：常州機電職業技術學院
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論文研究的科學意義及國內外研究現狀
隨著計算機的迅速發展和普及，信息系統在社會各個領域的廣泛應用，從根本上改變了原有的手工工作方式，提高了工作效率，促使社會向信息化大幅邁進。
為了配合企業人事考核制度的貫徹執行，保證該制度執行過程中各項工作能夠長期、高效、準確地完成，開發員工績效考核系統，實現了員工績效考核工作中績效考核信息錄入、績效考核查詢、績效考核統計分析等功能。減少了人事部門人員的手工操作的工作量，提高了考核工作的自動化程度，加強了企業員工考核的管理，提高公司管理水平，通過員工績效考核的管理，提倡多勞多得，提高員工工作的積極性。
國外企業考核機制發展較早，到目前，考核制度已經成熟，在國外，多數企業都有適合于自己的成熟的員工考核機制，合理有效的員工考核機制可以調動員工的積極性，提高生產及工作的效率。我國中小企業的人力資源管理到目前為止并沒有真正走上規范化、科學化的道路，并沒有形成一個良好的制度體系，在許多方面還存在著重重困難，甚至是難以克服的困難。我國中小企業員工考核系統大致辭分為三類：第一類企業已經和國際接軌，其考核已經走向規范化，他們已經將考核的作用發揮出來了。第二類企業的考核正在走向規范化、體系化。我國多數企業已經認識到考核的重要性，力求引入考評制度來提高企業績效，完善企業管理。但在考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當等。第三類企業的考核成了走過場或者是對考核的利用嚴重失誤。這類企業的考核有可能是過程不規范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。
主攻關鍵之處
本程序采用ASP.NET技術進行開發，后臺數據庫由SQL
Server數據庫支持，開發工具使用MicrosoftVisualStudio2005，通過使用C#語言實現，達到對數據庫的操作以完成使用者的要求，關鍵之處在于：
1、深刻理解MicrosoftVisualStudio2005，用其進行程序開發
2、本系統后臺數據庫使用SQLServer2000，掌握SQLSERVER數據庫的創建方法，分析數據庫的模型，并對數據庫的結構進行優化。
3、VS2005與SQL數據庫的連接方法。
4、創建數據模型，編程時使程序簡潔，易懂，代碼精煉，該管理系統界面友好。注意數據規范化。
具體研究內容和重點解決的問題
具體研究內容：
1、實現對企業的各部門進行管理
2、實現對企業員工的基本信息進行管理
3、實現對企業員工的績效考核的項目進行管理
4、實現對員工績效信息的錄入
5、實現對員工績效信息的統計與查詢
6、計算員工的薪資
7、實現員工對自己業績信息的查詢
重點解決的問題：
1、數據庫的定義，表結構的創建
2、ASP.NET頁面的設計
3、績效考核系統的流程分析
4、利用SQL的數據庫訪問技術
5、員工績效的統計與分析
預期達到的成果及提供形式
1、能在測試服務器上運行出企業人事管理系統，并能實現基本的操作功能。
2、完成部門信息管理、員工信息管理、考核項目管理、考核信息錄入、考核信息統計、薪資計算等功能。
3、完成畢業論文的撰寫。
4、完成答辯所需的PPT。
5、提供形式為軟件光盤。
現有的資料及設備
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設備：
關鍵詞：國營企業；戰略人力資源管理；模式
一、引言
隨著人力資源管理地位的不斷提升，人力資源管理越來越受到企業的重視。更多的企業為了提升競爭能力、管理能力。將戰略人力資源管理引進企業實現了又一次跨越。我國國營企業也已經將戰略人才管理納入營運環節中的一個重要組成部分并且正在積極學習借鑒外國比較成功的戰略人力資源管理案例，但是在實際操作中我國國營企業仍然缺乏如何具體對企業戰略進行匹配的模式，在戰略人力資源管理中理論遠遠大于實際， 缺乏系統，管理更是流于形式，。因此在這樣的背景下，有了撰寫關于國營企業戰略人力資源管理模式探究這篇論文的構想。
研究國營企業戰略人力資源管理模式，可以從四個有利于說明它的研究意義。一、有利于國有企業提高組織績效，可以從根本上解決國有企業的績效問題多的難題；二、有利于企業通過績效激發鼓勵員工，提高人力資源優勢；三、有利于國營企業在戰略人力資源管理的基礎上，提高國營企業的競爭優勢；四、通過有效的戰略人力資源系統的根本轉變，有利于激發潛在的國營企業人力資本的存量，從而提高經營績效。這四個有利于對于國營企業來說具有十分重要的研究意義。
二、戰略人力資源管理概述
（一）戰略人力資源管理定義
相對于傳統人力資源管理，戰略人力資源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）定位于在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業戰略管理的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續發展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代企業人力資源管理體系。
（二）戰略人力資源管理特征
戰略人力資源管理相對于傳統的人力資源來說，它具有戰略性、系統性、人本性、價值導向性、知識性等特征。具體的來說戰略人力資源的戰略性是指人力資源戰略與企業組織戰略相匹配，系統性表現在將人力資源管理構建成一個系統，從整體出發，著重注重人力資源管理者的整體思想，以便更好的組織服務，人本性，注重以人為本，主要表現在對員工的態度的轉變，注重與員工的溝通。價值導向性突出人力資源管理對組織的價值貢獻，人力資源管理是組織價值創造的重要途徑。戰略人力資源管理的知識性是指知識成為人力資源管理最重要的一個核心要素，知識型員工成為人力資源管理的重要對象，知識性管理成為人力資源管理重要組成部分。
三、國有企業戰略人力資源管理現狀
（一）國有企業績效管理現狀
隨著近些年來市場經濟的飛速發展，在我國的各個國有企業中都陸續地拉開了有關績效管理的序幕。一般來說，各實施情況和考評結果基本可以達到預期目的，但經過調查不難發現，一些企業目前在績效管理方面由于種種原因，還存在著很多問題，致使績效考核結果不理想。如多數績效管理體系尚不完整，沒有形成健全體系；有關績效考評方面尚不完善，績效考評在績效管理中占有很重要的作用；有關執行的力度不夠，其監督方面的機制相對非常薄弱。
（二）國有企業現行激勵機制
我國國有企業實行的激勵機制主要有三種，即精神激勵、物質激勵和精神激勵與物質激勵相結合。而現行的激勵機制則是在精神激勵和物質激勵相結合情況下，根據具體情況，分為工資激勵機制，即將工資與企業經營者的行政級別聯系在一起，行政級別高者工資就高；獎金激勵機制，獎金為企業給職工支付的勞動報酬之外的獎勵，即額外報酬；經營者持股激勵機制，適用于上市公司，可以激發職工的主人翁意識和其工作的積極性；年薪制激勵機制，是以年為單位確定勞動報酬的分配方式。
（三）國有企業員工培訓現狀
我國國有企業員工培訓目前存在很多問題，其現狀如下：1、培訓沒有整體的安排，各地方各企業都各自為政；2、培訓的課程與實際需求落差較大，其內容不緊貼實際；3、其管理機制不健全，造成培訓時的到課率低；4、硬件建設達不到培訓需求；5、培訓教師不穩定。
（四）國有企業人員管理概述
有效的人員管理是保證公司內部凝聚力的重要方法，國有企業的人員管理制度從公司的生產制度、企業制度、財務制度和員工制度上體現。一般方法有目標管理、例外管理、系統管理、參與管理、分權管理和漫步管理等。
（五）國有企業戰略人力理念
由于全球競爭的商業環境、日趨多元化的個人需求與價值觀的改變和信息技術的飛速發展，都給國有企業的發展帶來了巨大的挑戰，以發展的眼光來說，人力戰略理念將是一個國有企業能否繼續成功發展的重中之重。因此，國有企業必須將人力資源管理提升至戰略高度，在實施人本管理，建立科學的人才選用機制的同時，還要加強員工培訓力度，緊扣企業需求培養人力資源。
（六）國有企業文化管理
企業文化管理應當重視精神內容，輕視物質形式，不該重成本而輕人本，重技術管理而輕員工培訓。更不能使得文化建設變得庸俗化、教條化，而應該重視形象塑造，是積極向上的，充滿正能量的。在我國的國有企業文化管理建設中，絕大多數單位是積極且有效的，他們都是在不斷創新發展的，并建立了一些符合時代精神的社會主義市場經濟文化。
（七）國有企業價值管理
由于全球激烈競爭的外部環境，造成企業價值管理受到的重視程度越來越高，并且企業價值管理也成為了全球競爭力評價的重要指標。國有企業的價值管理體現在必須克服企業在現行的經營管理中存在的業績考核缺陷，要把全面的價值管理作為重點，將資本價值最大化作為最終的導向，使之與國際化和市場化完全接軌，實現企業價值管理達到最優化。
四、國有企業戰略人力資源管理問題分析
（一）國有企業戰略人力機制
人力資源是具有能動性的資源，同時也是企業發展的關鍵資源。所以，如何有利的對員工采取激勵措施，就成為當今國企發展所必須要考慮的問題。
首先，人力資源的激勵機制在提高員工的素質方面起到很重要的作用，員工通過企業對其的激勵，可以在工作過程中更加有效的了解自身所存在的不足，并不斷的加強學習；其次，激勵機制能夠有效的激發員工的潛質，當今社會，競爭日益激烈，企業唯有不斷的提高人力資源的素質才能更好的生存并發展，所以企業就必須通過大力的激勵員工，以此來調動員工的積極性，從而使組織能夠得到順利的發展。
（二）國有企業戰略人力制度
首先，要將國有企業的目標進行量化和具體化，并且要將企業的實際狀況作為依據來進行目標的有效分解，各個部門還要根據情況擬定自己的具體目標；其次，要根據企業內部的具體情況來制定具體的工作規章和績效評估標準；最后，還要進行有效的反饋。將績效實施情況作為評判的基礎，根據不同的評判標準以及不同的層面展開分析和評價，加強各部門間的溝通，促進企業的良好發展。
（三）國有企業戰略人力流程
首先，人力資源部要編制相關的入職培訓大綱以及人事管理制度，并上報至管理中心審批。其次，確定各個崗位的任職要求：第一，人力資源部要根據企業要求，組織各部門負責人的《崗位職責及要求》，經審核和復核后由總經理批準；第二，各部門確定該部門的《崗位職責及要求》，經審核批準后備案，并歸檔；第三，人力資源部將審批后的《崗位職責及要求》作為招聘的主要依據；第四，要根據需要不斷的更新《崗位職責及要求》。然后，進行人員招聘，各部門填寫“招聘需求申請表”，通過審批后進行實施，并由人力資源部的招聘組負責人員的招聘工作。再次，進行人員的使用，根據《試用人員管理規定》對試用人員進行考核和試用。最后，決定錄用人員。
（四）國有企業戰略人力技術
當人力資源在20年前左右首次與技術接觸時，它的用途是非?；A的，并且不具備很充足的戰略意義。但此后，隨著人力資源管理部門引入了資源信息系統的概念之后，人們就嘗試著將一些績效信息通過計算機來處理。人力資源技術的三個重要的趨勢是：第一，通過互聯網訪問主機。第二，社交網絡的使用，這種社會化的媒體使員工參與工作的機會增加了不少，并且比傳統的方式交流起來更加舒適。第三，使人力資源數據的可分析性比起以前增加了不少，越來越多的企業之外的人要求人力資源來判斷費用以及成本，并與外包分析比較，但人力資源系統往往不能掌握足夠的復雜性，因此不能很好的幫助他們做決策，更好的分析軟件將會使該任務易于管理。
五、國有企業戰略人力資源管理提升策略
由于國有企業人力資源管理具有系統性，所以對其進行管理是一個系統化的工作，在制定國有企業戰略人力資源管理提升策略時，首先要實施人力資源戰略管理，保證戰略制度性執行力度；接著要對企業文化進行塑造，時刻秉著“以人為本”的人力資源管理觀念，對企業戰略遠觀進行很好的規劃，一方面要探索和建立完善的激勵機制，另一方面要建立完善的激勵機制和績效評估機制；最后，要加強企業人員素質的培養與塑造，做好員工的培訓工作。
（一）人力資源戰略管理
為了更好的對人力資源戰略進行管理，完成自己的人力資源管理戰略目的，對企業現在和將來的各類人力資源的需求進行科學的預測和規劃就是必不可少的。對企業人力資源以及搞好人力資源管理的工作進行科學地規劃，不僅能夠有效的加強企業管理，同時可以起到極大的調動員工工作積極性的作用，更大程度的提高企業管理水平，因此，對企業人力資源進行規劃不僅是國有企業人力資源管理的一項重要內容，同時也是國有企業人力資源管理的一個重要基礎。為了突出表現人力資源管理的價值，所以國有企業一定要按照企業自身的戰略目標，積極發現人力資源管理現狀，規劃人力資源管理方向，制定相應的策略，建立多樣的組織機構，對崗位進行編制，對人員進行合理的安排，使人力資源管理措施能夠很好地進行實施。
（二）戰略制度性執行力度
為了讓人力資源管理策略更加有效，就要加強戰略制度性執行力度。從這一方面來說，對于制定的相關制度一定要嚴格的實施，不論是管理人員還是普通員工，都要一視同仁。在執行制度煩人同時，國企不僅要改變平常憑個人印象來評價員工的業績、員工的工作能力以及工作態度的想法，而且要避免在績效管理中認知方面所帶來的各種認知誤差，和員工進行及時、真誠的交流；在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，為其他員工樹立榜樣，起到激勵其他員工的效應；在員工沒有突出的業績，或者沒有完成人物的時候，在進行批評指出的同時，要調查清楚情況，并且提醒、鼓勵員工積極的改進正。
（三）企業文化塑造
在企業文化的塑造方面，人力資源的管理必須要樹立“以人為本”的思想?！耙匀藶楸尽钡墓芾硭枷氲闹行木褪且匀藶橹行?，在企業中主要的內容就是將人視為企業最重要的資源，在工作中充分體現和考慮員工的成長和個人價值，充分尊重知識，尊重人才，讓員工獲得最大的利益。如果企業以這種文化作為基礎，就能夠很好的利用科學管理方法，進行更好的人力資源管理與開發。
（四）企業戰略遠景規劃
企業戰略遠景規劃首先要建立激勵體系。人力資源管理的目標就是要充分調動人的積極性、主動性和創造性，企業想要留住人才、吸引人才，就必須改變以往的按勞分配的制度，用各種有效的激勵方式充分調動企業員工的積極性和創造性，開發出員工的潛力，以更快的完成企業目標和個人目標。在運用各種激勵方式的同時，國有企業應該按照實際情況，秉著公平、實事求是、物質激勵與精神激勵并重、激勵與約束相結合等原則，多種激勵機制綜合應用，讓適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系的建立與應用成為事實。
出克要建立激勵體系以外，還要建立完善的薪酬管理制度。第一，建立以市場為導向的薪酬管理機制，與市場和行情相互照應；第二，加強對績效的考核，讓員工自己的工作業績決定工資分配；第三，建立以崗位工資為主的工資體系，在堅持多勞多得的原則的同時，也要考慮到職工以前對企業做出的貢獻。
（五）企業人員素質培養與塑造
為了培養與塑造企業人員的素質，就要加大職工培訓力度。對國有企業來說，為了更加科學的對企業人力資源進行管理，就要對人力資源工作者進行培訓。在培訓時，要有完整的計劃和系統的安排；為了提高員工參與培訓的積極性，可以將員工的素質培訓與其自身的考核、提升以及晉級等統一起來，尤其對于有發展潛力的員工，讓他們擔負起更重要的工作就是他們進行培訓的目的；更重要的是讓培訓的內容可以在工作中體現出來，更大的增加企業的效益，達到培訓的真正目的。
總結
目前我國國營企業的人力資源管理處于從人事管理向人力資源管理的過渡階段，結合國有企業人力資源管理存在的問題，本文分析了國有企業戰略人力資源管理提升策略。但仍然有許多問題亟需得到進一步探討，如戰略人力資源管理的職能與企業績效的作用，戰略人力資源管理系統下人力資源管理部門的工作職能等理論研究。最后本文總結出人力資源的價值必須通過系統的人力資源管理活動才能轉化為國營企業的經濟績效。（作者單位：貴州工程應用技術學院）
參考文獻：
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[6]熊通成，曾湘泉從十七大報告看國家和企業人力資源管理趨勢[J]中國勞動，2008 （1）
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關鍵詞:工程成本；預警系統
中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：
一、工程項目成本預警概述
（一）成本預警及相關概念
1. 成本
為過程增值或結果有效已付出或應付出的資源代價。
2. 工程成本
工程成本即公司用于施工和預警的一切費用的總和，綜合反映工程中的勞動消耗和物資消耗狀況，屬于檢查施工公司經營預警成果的一個綜合性指標。
3. 預警
預警是指對被控對象進行監視和預測，通過被控對象的某些征兆信息度量某種狀態偏離預警線的強弱程度，對未來可能出現的風險因素和機會發出預警信號的過程。
4. 成本預警
在成本方面識別、預測、預報和預防不可接受風險的一組活動。
（二）成本預警的特征及原則[ 佘廉.企業預警管理論.石家莊: 河北科學技術出版社,1999.]
1. 成本預警的特點
(1) 成本預警的目標不再僅僅局限于工程成本的實時控制，而是從戰略的高度出發，著眼于公司長期規劃，著眼于公司競爭優勢的構建，具有競爭性和前瞻性。
(2) 成本預警系統重視公司內外環境變化,具有柔性預警的特點。
(3) 成本預警系統既重視成本信息的多樣性全面性又注重成本預警文化的塑造。
2. 工程項目成本預警系統的構建原則
(1) 一般性與特殊性相結合原則
(2) 理論與實踐相結合原則
(3) 定性分析與定量分析相結合原則
(4) 規范分析與實證分析相結合原則
（三）成本預警在整個項目中的作用[ 余凱.我國房地產預警系統研究.中國物價,2007,(08):40-43.]
近年來，房地產業經營環境急劇變化，競爭日趨激烈。經營戰略的重要性越來越被開發商所重視，成本預警的作用也隨之突出，在經營戰略中居于極其重要的核心地位。
1. 預見性
2. 防范性
3. 監測性
4. 調控和指導性
二、國內外工程項目成本預警研究現狀
經過文獻檢索，國內外工程項目成本預警研究內容很少，而找到了一些相關內容的論述，為論文提供參考依據。
（一）房地產預警體系的運作流程[ 袁賢禎.房地產業監測預警系統構想.中國房地產,1998，(3)：16-19.]
1. 選擇警情指標
根據靈敏性、超前性、穩定性等原則選取，警情指標可以是單一指標，如房地產開發投資增長率，也可以是由幾個指標綜合而成的合成指標。
2. 確定警兆指標
利用各經濟指標與能夠綜合反映當前經濟形勢的警情指標的關系，或者根據各經濟指標本身的性質，從各類經濟指標中找出能夠先行或同步于警情的指標作為警兆指標。
3. 確定預警界限
預警的警兆指標選出以后，為了監控警兆指標的異常波動，各警兆指標必須定出其合理波動的范圍，即預警界限，從而劃分出各預警區間。
4. 賦予權重，綜合警級
各個警兆指標權重的確定要綜合考慮各種因素，并盡可能綜合數學定量方法使權重的確定盡量精確，要使綜合后的綜合指數能夠體現各個警兆指標的不同影響。
5. 預報、分析警情
通過分析各經濟指標和綜合預警指數的波動來進行警情的預報和分析，警情的預報和分析是預警系統的終極目的所在。
（二）成本預警系統
1. 策劃和建立成本預警指標體系
成本預警指標體系是組織需控制的成本風險指標系統，是成本預警系統的核心和最主要的控制內容。組織應根據風險評價的結果對成本預警指標體系進行策劃。
2. 確定成本風險警戒線和極限
① 組織應根據《成本預警指標清單》，對已確定的成本預警指標逐一策劃和確定組織不可接受的風險極限和警戒線數值。
② 組織可以采用警戒線標識或控制圖方式表示所設置的警戒線。
③ 對成本預警指標經濟和邏輯關系進行分析和綜合平衡。
④ 當組織的某些情況導致其成本預警指標體系數值不適宜時，要進行修改。
3. 及時預防和預報
① 隨著成本的發生，組織應按策劃的時間間隔對成本水平進行動態預測，并通過將成本預測結果與成本預警指標體系中的成本預警指標逐一進行比對的方式對成本預警指標的發展趨勢進行監視，確保潛在的成本風險得到識別、確定和控制。
② 典型的成本預警指標監視模型。
③ 對成本預警指標的監視頻次，組織應根據自身的實際情況進行策劃，并確保滿足預防和預報的時機要求。
④組織在建立成本信息系統時，應對成本預報信息的傳遞、溝通、分析和處理等問題進行策劃，并形成文件。
4. 應急準備和響應
① 為確保成本風險來臨時可以及時的進行處置將損失降到最低，增強組織的抗風險能力，組織應在成本風險預報前和成本事件發生前做好應急準備。
② 在成本風險預報后和風險到來時及時、有效地進行響應。
組織應建立、實施和保持應急準備和響應預案，并在發生緊急情況和成本事件以及成本風險預報后及時做出響應，以消除或減少損失和對成本目標的影響。
為了確保應急準備和響應預案的有效性，必要時組織應對這些預案進行評審。如果可行，組織還應對這些預案進行測試，以提高預案的實施能力。組織需按預定計劃進行實際演練時應評價其效果，識別計劃和程序的缺陷或不足以及其他問題，以供評審。
三、成本超支分析
從表一中可以看出成本都有超支現象，所以在此分析一下原因和對策，使其他在建工程中的成本得到有效的控制。
1. 工程項目成本超支的問題研究
(1) 工程前期成本不重視
在計劃時的目標成本計算可能存在不準確性。圖紙設計在委托關系下，設計公司就不太會為本公司考慮施工成本，造成一定的資源浪費。
(2) 資源配置不合理
公司在購買材料時，質量不檢查仔細、價格不注意控制，就會造成材料消耗增加，成本提高。從西方經濟學角度看，不同的生產要素組合，構成不同的成本支出。成本支出對公司要素投入的約束反映在等成本線上。
(3) 各類成本費用支出控制不力
存貨采購、驗收、保管、運輸、付款等環節未能實施嚴格的職務分離，造成存貨的發出未按規定手續辦理，也未能及時與會計記錄進行核對，對多年的毀損、報廢、短缺、積壓、滯銷等不作及時處理，致使財產物資的庫存管理有漏洞，員工工作效率低。
(4) 公司經濟效益影響著內部控制制度的有效發揮
當控制成本大于可能產生的損失時，就沒有必要設置控制環節和控制措施，一些小錯誤和舞弊行為的發生就得不到控制。同樣，各種內部控制制度的關系處理不當，也會影響內部控制制度的有效發揮。
2. 提出工程項目成本超支的對策
(1) 編制積極的投資計劃
投資計劃不僅局限于建設成本，還應考慮項目投入使用后的運營成本，即采用項目全壽命期成本計劃和優化方法編制投資計劃。利用項目管理技術——WBS（工作分解結構）方法進行全面詳細的投資估算，制定一個全面而周密的投資計劃。
(2)建設全過程的投資控制
項目的建設前期是影響工程投資最重要的階段，亦是降低成本可能性最大的階段。為此應抓好以下環節的工作：
① 對擬建項目進行深入的可行性分析論證，做出正確的投資決策，并達到資源的合理配置。
② 精確測算、合理制定標底價格。招投標中采用工程量清單報價，實行量價分離，優選工程承包單位，搞好招投標工作。
③ 從項目籌劃、設計、施工到竣工驗收，實行人、財、物全過程、全方位的科學管理。
(3) 提高全員成本意識
工程項目成本預警系統的成效，取決于公司員工成本意識和行為，取決于公司員工的素質。沒有員工的發展，就沒有公司戰略目標的實現。必須引入競爭機制，形成任人唯賢的用人機制。同時，設計有效的績效管理體系，進行科學的崗位分析，明確崗位職責，以崗位說明書為基礎來制訂績效評估標準。
(4) 建立監督體系
建立一個強有力的保證項目成本管理有效執行的監督體系，使工程項目成本預警系統都能得到有效的實施。各部門進行自我評價，領導審計、監督、糾正和處理執行過程中出現的偏差和錯誤，使成本管理更趨于完善。
四、結論
隨著市場經濟的發展，房地產公司面臨著激烈的市場競爭，成本是公司的命脈。在房地產公司開發項目過程中，工程項目成本控制是實際操作過程中一個非常重要的環節，提前控制的預警策略能使工程成本控制發揮得更有效。
