時(shí)間：2022-02-22 16:15:19
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統(tǒng)一價(jià)值理念要求企業(yè)堅(jiān)持以人為本的理念，使基層供電企業(yè)員工忠于企業(yè)，將企業(yè)使命、宗旨和企業(yè)精神貫穿于公司的各個(gè)階層、各個(gè)部門，以確保其思想上的一致性；統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略，要求基層供電企業(yè)能夠以提供優(yōu)質(zhì)的電網(wǎng)服務(wù)為目標(biāo)，能保障供電系統(tǒng)的穩(wěn)定性，獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，力求轉(zhuǎn)變基層供電企業(yè)的發(fā)展方式；統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)則要求企業(yè)各層級(jí)、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一的管標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以確保有據(jù)可循；統(tǒng)一行為規(guī)范，則需要企業(yè)制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和員工準(zhǔn)則，以約束員工的工作行為；統(tǒng)一品牌則要制定基層供電企業(yè)標(biāo)識(shí)，統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略、品牌管理和品牌傳播。
2現(xiàn)階段國(guó)家電網(wǎng)公司企業(yè)文化在基層企業(yè)扎根中存在的問題
現(xiàn)階段，國(guó)家電網(wǎng)公司企業(yè)文化在基層企業(yè)的扎根中還存在著一定的問題，有待進(jìn)一步改善和解決，其問題主要有：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并未重視企業(yè)文化的作用，未能意識(shí)到企業(yè)文化的重要性，錯(cuò)誤地將文化與管理分剝開，當(dāng)成“兩張皮”；二是基層供電企業(yè)雖然明確了企業(yè)文化的重要意義，但是并未制定科學(xué)的方案，未能堅(jiān)持長(zhǎng)期性的工作，對(duì)企業(yè)自身的文化了解不足，以致難以將國(guó)家電網(wǎng)公司企業(yè)文化有效的宣傳于基層企業(yè)中，導(dǎo)致基層電力企業(yè)的員工對(duì)國(guó)家電網(wǎng)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)不深，理解不透徹，未能在其工作中體現(xiàn)出企業(yè)文化的要求；三是基層供電企業(yè)在企業(yè)文化的建設(shè)過程中忽視了創(chuàng)新，缺乏創(chuàng)新意識(shí)，沒有清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化創(chuàng)新的重要意義，無法做到與時(shí)俱進(jìn)。總而言之，在基層供電企業(yè)文化的建設(shè)方面，均有所欠缺，所制定的方案、重視的程度與其實(shí)際工作開展的狀況不相符合。
3在基層供電企業(yè)文化建設(shè)中落實(shí)國(guó)家電網(wǎng)企業(yè)文化的有效措施
3.1基層供電企業(yè)要有建立健全的工作機(jī)制
將國(guó)家電網(wǎng)公司企業(yè)文化扎根于基層企業(yè)中，并不是一蹴而就的工作，具有一定的復(fù)雜性，在實(shí)施過程中面臨著許多挑戰(zhàn)，難度比較大。在長(zhǎng)效工作的建設(shè)中，可采用現(xiàn)代的工程管理理念，在領(lǐng)導(dǎo)小組中設(shè)立管理小組，并設(shè)置專門的管理負(fù)責(zé)人，以嚴(yán)格按照所指定的發(fā)展方案來開展工作；在制定年度工作目標(biāo)的時(shí)候，在基層供電企業(yè)中要將國(guó)家電網(wǎng)企業(yè)文化工作納入其中，以設(shè)計(jì)出科學(xué)而合理的落實(shí)方案。另外，企業(yè)文化工作中所需要的人力、物力等資源都要提前做好預(yù)算，以為其工作提供良好的物質(zhì)保障。
3.2加強(qiáng)國(guó)家電網(wǎng)公司企業(yè)文化的宣傳工作
基層供電企業(yè)要加大對(duì)國(guó)家電網(wǎng)公司企業(yè)文化的宣傳和教育，讓每一位員工都充分了解國(guó)家電網(wǎng)公司企業(yè)文化的內(nèi)涵，通過各種形式和載體進(jìn)行企業(yè)文化的導(dǎo)入，開展以企業(yè)文化為主題的座談會(huì)，加強(qiáng)新員工和老員工之間的交流與溝通，使其感受到自己在公司中的重要性。加強(qiáng)法治教育，開展道德講堂活動(dòng)，引導(dǎo)員樹立正確的核心價(jià)值觀和職業(yè)道德。除此之外，還要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的思想政治教育，組織員工開展政治學(xué)習(xí)，采用多樣化的宣傳手段，豐富企業(yè)文化的內(nèi)容，以使企業(yè)文化感染到企業(yè)員工，形成一種深刻的記憶。在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)開設(shè)企業(yè)文化專欄和論壇，讓企業(yè)員工寫下自己的理解和感悟，向其傳達(dá)一些與企業(yè)文化思想一致的小短文，營(yíng)造深厚的文化氛圍。
3.3堅(jiān)持以人為本的理念
為使國(guó)家電網(wǎng)公司企業(yè)文化能扎根于基層電力企業(yè)中，必須堅(jiān)持以人為本的管理理念，企業(yè)中，員工是各項(xiàng)工作的實(shí)施主體，是發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化的主體。為此，必須注重對(duì)企業(yè)員工的關(guān)心和思想引導(dǎo)，使其能體會(huì)到自己在公司中的主體地位，豐富員工的業(yè)余生活，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，培養(yǎng)員工的合作精神，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)應(yīng)當(dāng)優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)對(duì)員工的管理工作，加強(qiáng)企業(yè)員工與企業(yè)之間的聯(lián)系，深入了解員工的想法和意見，并根據(jù)員工合理的意見和要求制定更為準(zhǔn)確的企業(yè)決策。與此同時(shí)，企業(yè)還可以引導(dǎo)員工制定具有可實(shí)行性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)其自身的特點(diǎn)來有效整合人力資源，充分發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)員工成長(zhǎng)成才，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)的價(jià)值。
4結(jié)語
改革開放后，大量跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，并對(duì)中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)、文化、政治等產(chǎn)生了重要影響。跨國(guó)公司自身企業(yè)文化具有的獨(dú)特特征，也日益成為學(xué)者關(guān)注和研究的焦點(diǎn)。
首先，跨國(guó)公司的企業(yè)文化具有沖突性。表現(xiàn)為母公司和子公司之間的文化沖突；子公司和子公司之間的文化沖突；企業(yè)員工，主要是管理者和被管理者之間的文化沖突。其實(shí)，跨國(guó)公司本身就注定了以上文化沖突的存在。因其具有“跨國(guó)性”，在跨國(guó)公司內(nèi)部，來自不同國(guó)家，不同背景，甚至是不同社會(huì)形態(tài)的企業(yè)或人員，存在語言差異、差異、價(jià)值觀念的差異等，要形成一種各方都能接受的企業(yè)文化，其難度不言而喻，而沖突的存在也在所難免。
其次，跨國(guó)公司的企業(yè)文化具有開放性。優(yōu)秀企業(yè)文化具有全方位開放的特征，它決不排斥先進(jìn)管理思想及有效經(jīng)營(yíng)模式的影響沖擊。企業(yè)文化的開放性，能促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。跨國(guó)公司因其跨國(guó)性，企業(yè)文化的開放性也就體現(xiàn)得尤為突出。跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)涉及世界各國(guó)，各國(guó)的文化就會(huì)無形中融入到跨國(guó)公司的企業(yè)文化之中，其開放性就比一般企業(yè)體現(xiàn)得更為充分。
最后，跨國(guó)公司的企業(yè)文化具有“侵略性”。這里主要是指跨國(guó)公司大多來自英美等發(fā)達(dá)國(guó)家，跨國(guó)公司往往會(huì)利用其優(yōu)勢(shì)地位，將某些經(jīng)濟(jì)理念甚至是政治主張強(qiáng)加到發(fā)展中國(guó)家，甚至凌駕于東道國(guó)法律之上。如有的跨國(guó)公司，以所謂“人權(quán)”“民主”等為借口，利用其經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)地位，干預(yù)東道國(guó)政治，在東道國(guó)挑起事端等。
曾有不少學(xué)者將跨國(guó)公司形象地比喻為“雙刃劍”，對(duì)發(fā)展中國(guó)家而言，一方面，跨國(guó)公司對(duì)其經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著舉足輕重的作用；另一方面，跨國(guó)公司自身所具備的某些特性，如“侵略性”又使得發(fā)展中國(guó)家對(duì)其防范有加。而對(duì)跨國(guó)公司而言，如何消除東道國(guó)的敵意，消除與東道國(guó)文化的差異，更好地融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，是眾多跨國(guó)公司面臨的共同難題。而其中非常重要的一點(diǎn)，就是跨國(guó)公司要將企業(yè)文化本土化納入其企業(yè)本土化的進(jìn)程，而且要加以足夠重視。
跨國(guó)公司企業(yè)文化本土化，應(yīng)從以下幾方面加以考慮：
第一、跨國(guó)公司應(yīng)建立跨文化管理機(jī)制。跨文化管理即在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的東道國(guó)的文化采取包容的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化的管理過程。跨文化管理的中心任務(wù)就是解決文化沖突并在管理過程中尋找出超越文化沖突的公司目標(biāo)，以具體維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則。應(yīng)該說，跨文化管理既是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，也能在相當(dāng)程度上決定跨國(guó)公司管理的有效性。
企業(yè)文化是跨國(guó)公司發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。跨國(guó)公司的子公司遍部世界各地，在一個(gè)員工眾多、民族不同、價(jià)值觀不同的復(fù)雜環(huán)境中，跨國(guó)公司文化管理的首要任務(wù)是，明確自身企業(yè)文化的核心，即建立跨國(guó)公司共同的價(jià)值觀。只有在有了核心的企業(yè)文化作為內(nèi)在動(dòng)力后，跨國(guó)公司才能在此基礎(chǔ)上根據(jù)不同的環(huán)境調(diào)整自己的文化管理戰(zhàn)略，對(duì)不同的文化環(huán)境進(jìn)行協(xié)調(diào)、整合和創(chuàng)新。
第二、跨國(guó)公司應(yīng)加強(qiáng)人力資源本土化。人力資源本土化是指在跨國(guó)公司中由本地人員替代外方人員的過程。文化的差異和沖突，歸根結(jié)底是人的差異和沖突。將人的因素本土化，一方面可以滿足東道國(guó)對(duì)保證就業(yè)，保護(hù)當(dāng)?shù)貏诠さ囊螅硪环矫娈?dāng)?shù)貑T工熟悉本地風(fēng)土人情，了解本國(guó)法律政策，可以更嫻熟地融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展中，發(fā)揮跨國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)一面，避免因?qū)Ξ?dāng)?shù)匚幕簧趿私舛鴰淼南麡O影響。超級(jí)秘書網(wǎng)
根據(jù)跨國(guó)公司理論，本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以細(xì)分為六部分。這六個(gè)部分都會(huì)影響到跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)效果。第一，員工的本土化，人力資源管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，這是本土化經(jīng)營(yíng)的根本點(diǎn)。第二，生產(chǎn)的本土化，主要指當(dāng)?shù)厣a(chǎn)場(chǎng)地或者生產(chǎn)線的建造。第三，品牌的本土化，必須擁有企業(yè)自有的目的國(guó)的品牌經(jīng)營(yíng)融合方式，這是快速融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的最直接辦法。第四，營(yíng)銷的本土化，這是從產(chǎn)品銷售渠道的角度考慮，也是跨國(guó)公司可以成功的最重要因素，同時(shí)是最容易被忽略的；第五，研發(fā)的本土化，這是發(fā)展到成熟階段后的企業(yè)戰(zhàn)略選擇之一。第六，資本的本土化，不僅可以解決經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最重要的資金問題，也是實(shí)現(xiàn)全方面跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。我們可以從以下四個(gè)方面理解跨國(guó)企業(yè)為什么必須實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)。
1.市場(chǎng)需求原因。為滿足不同消費(fèi)群體的訴求，提高市場(chǎng)占有率是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的終極目標(biāo)。跨國(guó)企業(yè)會(huì)在全球?qū)ふ倚屡d市場(chǎng)，出于高效率的要求和經(jīng)營(yíng)利益驅(qū)動(dòng)，多數(shù)企業(yè)的受眾群體有著獨(dú)特需求，必須有本土化改造。
2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產(chǎn)成本。成本最低化是所有企業(yè)永遠(yuǎn)的追求。理性的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在目的國(guó)開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，最先考慮的就是成本。最初跨國(guó)公司的原始產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)就是降低成本。但是發(fā)展到現(xiàn)代，成本最低化并不是犧牲質(zhì)量的代名詞，一體化發(fā)展已經(jīng)成為現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)的首選。
3.贏得當(dāng)?shù)卣闹С帧Ｊ沟媒?jīng)營(yíng)更為順利，取得當(dāng)?shù)卣闹С直仨殲楫?dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)做出貢獻(xiàn)，這就要具有正面的企業(yè)形象和良好的企業(yè)知名度。就業(yè)、地方生產(chǎn)總值、外資利用率等都是政府績(jī)效的考核目標(biāo)。
4.更好的融入目的國(guó)的民族文化。許多跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因就是沒有更好的融入目的國(guó)的民族文化。盡管當(dāng)今世界一體化趨勢(shì)明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。
二、跨國(guó)公司企業(yè)文化構(gòu)建原則及途徑分析
堪稱企業(yè)靈魂的企業(yè)文化，對(duì)員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價(jià)值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因?yàn)楦鞣N原因離開了原來的企業(yè)，原來企業(yè)文化的烙印都會(huì)伴隨很久甚至一直存在于員工的職業(yè)生涯中。換一份工作，最先要適應(yīng)的便是企業(yè)文化。跨國(guó)公司的企業(yè)文化多強(qiáng)調(diào)以人為本和創(chuàng)新為先。構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)管理體制基本入手點(diǎn)就是搭建人力資源管理系統(tǒng)。跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)中最根本的員工的本土化與企業(yè)文化息息相關(guān)。作為企業(yè)文化的支撐載體和實(shí)施者，員工的價(jià)值觀，職業(yè)生涯規(guī)劃，個(gè)人發(fā)展追求都是企業(yè)文化構(gòu)建的重要內(nèi)容。綜合考慮跨國(guó)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、母公司的管理體系、目的國(guó)的文化歷史背景，以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值觀和公司價(jià)值觀互相結(jié)合為目的，我們?cè)跇?gòu)建跨國(guó)公司企業(yè)文化可以把握以下幾個(gè)原則。
1.達(dá)到企業(yè)員工文化的融合，即企業(yè)淺層文化。為了企業(yè)的發(fā)展，營(yíng)造健康積極向上的工作和生活環(huán)境，首先意識(shí)并認(rèn)可來自不同國(guó)家和地區(qū)的員工在個(gè)人價(jià)值觀、生活習(xí)慣、風(fēng)俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強(qiáng)彼此之間的了解，學(xué)習(xí)不同民族的文化背景和地區(qū)發(fā)展歷史都有助于互相的認(rèn)可。
2.重點(diǎn)是企業(yè)管理體系方面的本土化融合，即企業(yè)中層文化，這是最重要的方面。企業(yè)管理必須強(qiáng)調(diào)以人為本。體制健全，規(guī)章合理，方法科學(xué)，注重方法的創(chuàng)新性，充分利用各種現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，尤其互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。
3.高級(jí)階段是公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的本土化融合，即企業(yè)深層文化，這是最終的目的。
4.形成全新的本土企業(yè)文化。我們可以直觀地看出企業(yè)文化包含三個(gè)層次的內(nèi)容。全新的跨國(guó)公司企業(yè)文化要求這三個(gè)層次的內(nèi)容都實(shí)現(xiàn)本土化。物質(zhì)文化層是最基本的要求。即使不同區(qū)域或者國(guó)家的生活水平和消費(fèi)層次有所差別，一個(gè)成功的跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的轉(zhuǎn)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)相對(duì)平衡。精神文化層是跨國(guó)企業(yè)本土化融合的終極任務(wù)和目標(biāo)。具體來說，建造跨國(guó)公司企業(yè)文化體系不妨從以下幾個(gè)方面著手。
（1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強(qiáng)。同傳統(tǒng)企業(yè)、事業(yè)單位、國(guó)企不同，跨國(guó)公司沒有嚴(yán)格的內(nèi)部等級(jí)制度，而是以經(jīng)理總負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業(yè)管理方面考慮是以內(nèi)部的溝通為主。跨國(guó)企業(yè)必須有專門負(fù)責(zé)內(nèi)部信息傳達(dá)的部門。在自上而下的信息傳達(dá)中，從專業(yè)角度出發(fā)，結(jié)合每個(gè)部門和崗位的特點(diǎn)，選擇適當(dāng)有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問題，確保信息傳達(dá)的完整性和準(zhǔn)確性是關(guān)鍵。第三方培訓(xùn)和咨詢機(jī)構(gòu)的引入也是完善企業(yè)溝通流程的重要手段。
（2）營(yíng)造信任氛圍。以創(chuàng)造力和實(shí)際工作能力為重，并非看中工作年限。跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)理層普遍年輕化，良好的工作激勵(lì)機(jī)制和完全授權(quán)授信是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。增加員工的認(rèn)同感，提升企業(yè)員工的凝聚力。管理層和團(tuán)隊(duì)成員的理念必須同一化，工作目標(biāo)的一致，價(jià)值觀的和諧，是企業(yè)進(jìn)步的有利基礎(chǔ)。
（3）鼓勵(lì)員工在工作場(chǎng)所的個(gè)性化。這種個(gè)性化不是肆無忌憚，而是通過營(yíng)造舒適的工作環(huán)境，用來提高員工工作積極性和工作效率。跨國(guó)企業(yè)員工的創(chuàng)造力和進(jìn)取精神是企業(yè)文化的特色之一。
（4）完善的培訓(xùn)機(jī)制和職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)。在跨國(guó)企業(yè)里，員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)是多樣化的，不僅體現(xiàn)在次數(shù)多，更重要的是會(huì)根據(jù)員工個(gè)人工作崗位、表現(xiàn)和未來提升的可能，有針對(duì)性地開展各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
（5）團(tuán)隊(duì)精神。協(xié)同奮戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性，重視彼此之間的互補(bǔ)，已達(dá)到整體的最大化機(jī)能發(fā)揮，這是最有效的企業(yè)工作方式。
三、結(jié)論和建議
通過以上分析，本土化戰(zhàn)略下的跨國(guó)公司企業(yè)文化構(gòu)建最重要的環(huán)節(jié)就是員工的本土化。所以企業(yè)文化的構(gòu)建也最應(yīng)該重視員工。在企業(yè)文化保持過程中，必須注意以下幾點(diǎn)。
1.時(shí)刻保持企業(yè)的核心價(jià)值觀。主導(dǎo)方向必須科學(xué)，符合本土化經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)原則和要求。企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的根本。產(chǎn)品定位，管理體制，員工觀念，與企業(yè)的核心價(jià)值觀都要保持本質(zhì)的統(tǒng)一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結(jié)合，面臨經(jīng)營(yíng)問題和其他社會(huì)事件時(shí)，跨國(guó)企業(yè)往往都可以快速有效地做出反應(yīng)。通過企業(yè)內(nèi)部媒介的傳達(dá)，例如，路演，內(nèi)部論壇，企業(yè)內(nèi)刊等，建立起上下統(tǒng)一，橫向協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制。
2.全面實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)創(chuàng)新涵蓋了企業(yè)的方方面面，主要包括技術(shù)創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新。企業(yè)文化的構(gòu)建和完善不僅體現(xiàn)在管理制度的創(chuàng)新，更重要的是要全面發(fā)動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門的參與。一方面是管理人員要有體制創(chuàng)新，另外一方面，提高員工工作中創(chuàng)新的積極性。一個(gè)良好的企業(yè)文化里，全體員工會(huì)樂觀積極對(duì)待工作，由此又會(huì)提升企業(yè)文化層次。
關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司企業(yè)文化投資效益
企業(yè)文化被定義為企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀、信仰、假定、期望、態(tài)度和道德規(guī)范。在企業(yè)追求其市場(chǎng)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值過程中，企業(yè)文化解釋了企業(yè)為什么要這樣做的基本原因。從企業(yè)文化這個(gè)概念被提出以來，它已經(jīng)被公認(rèn)為影響企業(yè)組織績(jī)效的一個(gè)重要因素，而且會(huì)影響到企業(yè)投資效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。
在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，越來越多有實(shí)力的公司走上了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路，成為跨國(guó)公司。在實(shí)踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報(bào)的跨國(guó)公司都面臨著如何解決不同國(guó)家、不同民族、不同制度、不同社會(huì)、不同語言之間的文化差異問題。無視這種差異，而照搬母公司的全套經(jīng)營(yíng)管理模式，是行不通的。正如戴維•利克斯所說：“凡是跨國(guó)公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果。”相反，那種完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合當(dāng)?shù)匚幕淖龇ǎ彩遣豢扇 ？鐕?guó)公司一方面需要保持母公司的經(jīng)營(yíng)特色，分享母公司的戰(zhàn)略資源，另一方面更需要盡快融入到當(dāng)?shù)氐谋就廖幕校瑢?shí)現(xiàn)企業(yè)文化的本土化，從經(jīng)營(yíng)理念到經(jīng)營(yíng)方式都要適應(yīng)所在國(guó)的國(guó)情、制度和傳統(tǒng)。無數(shù)事實(shí)證明，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成敗在很大程度上取決于企業(yè)在文化融合方面的本土化戰(zhàn)略。
近年來，隨著中國(guó)投資環(huán)境的改善，越來越多的跨國(guó)公司把投資目的地選擇在中國(guó)。與此同時(shí)，跨國(guó)公司為了加強(qiáng)其設(shè)在中國(guó)的子公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，紛紛實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并不斷加快步伐。這一現(xiàn)象引起了許多學(xué)者的關(guān)注。一些學(xué)者從文化差異的角度對(duì)跨國(guó)公司在拓展業(yè)務(wù)方面所面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行探討，更多學(xué)者從本土化給跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)伙伴帶來的利弊進(jìn)行分析。從文獻(xiàn)方面看，國(guó)內(nèi)關(guān)于企業(yè)文化和本土化問題的探討大多集中在價(jià)值判斷和倫理層面。無論是企業(yè)文化差異的比較，還是本土化的利弊之辯，其研究思路大體如此。
本文不同于以往關(guān)于企業(yè)文化簡(jiǎn)單價(jià)值判斷的邏輯，而把企業(yè)文化與企業(yè)的生產(chǎn)管理、組織設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策略、人力資源等各種技術(shù)因素視為一類，它們都屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的技術(shù)因子。正如企業(yè)管理實(shí)踐已經(jīng)反復(fù)證明的那樣，企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不僅發(fā)揮著理念、信仰和道德規(guī)范作用，而且是一個(gè)能夠帶來經(jīng)濟(jì)效益的技術(shù)因子，可以影響和制約企業(yè)的投資效益。
對(duì)于跨國(guó)公司而言，企業(yè)文化的技術(shù)含量在母公司和東道國(guó)之間存在差異。本土化實(shí)際上是跨國(guó)公司企業(yè)文化在東道國(guó)的一種技術(shù)轉(zhuǎn)化。這種轉(zhuǎn)化必須而且只能通過企業(yè)中的“人”來實(shí)現(xiàn)。這就是企業(yè)文化本土化中的人力資源同化現(xiàn)象。本土化是一個(gè)長(zhǎng)期、漸進(jìn)而持續(xù)的過程，不可能在短時(shí)間內(nèi)完成，更不可能一蹴而就，除非實(shí)施本土化的跨國(guó)企業(yè)完全不考慮投資的經(jīng)濟(jì)效益，而純粹把本土化作為自己的唯一目標(biāo)。
文化因子及其特征
企業(yè)文化是一種像生產(chǎn)過程中的操作準(zhǔn)則一樣可以被企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或員工掌握的實(shí)用技術(shù)，本文稱之為文化因子。文化因子扎根于企業(yè)的管理理念之中。無論人們對(duì)企業(yè)文化的理解存在多大差距，作為實(shí)用技術(shù)的文化因子始終與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心價(jià)值觀聯(lián)系在一起。這種核心價(jià)值觀反過來又影響著企業(yè)的具體決策和經(jīng)營(yíng)行為。實(shí)際上，所有有實(shí)力拓展海外業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司都有自己的企業(yè)文化，或者說有一種體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工身上的文化因子，這些文化因子在許多方面影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工的行為，比如如何對(duì)待顧客，如何確立規(guī)范，如何創(chuàng)新等，進(jìn)而影響到企業(yè)的發(fā)展。
（一）文化因子的度量
文化因子對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響可以從企業(yè)的市場(chǎng)拓展能力、內(nèi)部凝聚能力、經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化能力和全面責(zé)任能力等方面加以觀察，如圖1所示。
由于與文化因子直接或間接相關(guān)的因素具有可測(cè)性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市場(chǎng)拓展能力的衡量。對(duì)待客戶的態(tài)度和方式可以看作是衡量企業(yè)市場(chǎng)拓展能力的一把標(biāo)尺。第二，內(nèi)部凝聚能力的衡量。對(duì)待企業(yè)內(nèi)部員工或人力資本的態(tài)度和方式又是一把衡量企業(yè)內(nèi)部凝聚能力的標(biāo)尺。第三，經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化能力的衡量。對(duì)待產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量的態(tài)度和方式可以被看作衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化能力的一把標(biāo)尺。第四，全面責(zé)任能力的衡量。以負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)待企業(yè)財(cái)務(wù)狀況同時(shí)也以負(fù)責(zé)的態(tài)度承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，利己又利人，這是企業(yè)具備全面責(zé)任能力的表現(xiàn)，可以作為衡量企業(yè)全面責(zé)任能力的標(biāo)尺。
（二）文化因子的特征
以上四個(gè)方面是衡量文化因子這種實(shí)用技術(shù)的幾個(gè)維度。另一方面，對(duì)于跨國(guó)公司而言，文化因子本身還存在一些可以觀測(cè)和評(píng)價(jià)的基本特征，這些特征是由文化因子作為可操作的實(shí)用技術(shù)的具體形式表現(xiàn)出來的，包括：
寄生性。文化因子可以看作企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工素質(zhì)的體現(xiàn)，它不能孤立存在，只能通過企業(yè)中的經(jīng)營(yíng)者和員工來體現(xiàn)；兼容性。在一個(gè)企業(yè)組織中不同的文化因子（如文化因子A和文化因子B）在一定條件下可以同時(shí)共存；滯后性。文化因子的效用只能通過一段時(shí)間以后的投資效益來證明，而不能以現(xiàn)有的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)直接反映出來；差異性。不同文化因子之間由于它們的淵源、規(guī)則和實(shí)踐者（即它們的寄生體或宿主）不同，而表現(xiàn)出很大的差異；可比性。不同文化因子之間的差異，以及它們事后的效用的不同，它們對(duì)投資效益的直接或間接的影響，都是可以相互比較的；長(zhǎng)效性。和所有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的技術(shù)因素一樣，文化因子也可以產(chǎn)生投資收益，只不過對(duì)投資收益的影響可能需要較長(zhǎng)時(shí)間才能發(fā)揮比較顯著的效果。
在文化因子的上述幾個(gè)特征中，寄生性和兼容性是文化因子的基本存在形式；差異性和可比性是文化因子所以能夠度量的前提條件；滯后性和長(zhǎng)效性則是文化因子生命力的表現(xiàn)。對(duì)于跨國(guó)公司來說，企業(yè)文化本土化的實(shí)現(xiàn)，在很大程度上取決于母公司與東道國(guó)之間不同文化的兼容性。這種文化兼容，使得文化因子得以順利跨越輸出資本的母公司和吸收資本的東道國(guó)之間的障礙。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工都是文化因子的生命載體。其中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者主要是指企業(yè)的投資者或所有者，而企業(yè)員工則包括企業(yè)管理者在內(nèi)，它們是企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)行為的實(shí)施者和執(zhí)行者。就投資戰(zhàn)略而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者扮演著更重要的角色，他們是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，在他們身上更能體現(xiàn)文化因子對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)行為的影響力。不過，就一般規(guī)模的企業(yè)而言，員工在企業(yè)總?cè)藬?shù)中占大多數(shù)，企業(yè)的市場(chǎng)拓展能力、內(nèi)部凝聚能力、經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化能力和全面責(zé)任能力都需要通過他們來實(shí)現(xiàn)。從這些方面來看，他們是企業(yè)文化因子的主要載體。為了研究方便，在本文中，我們把文化因子看作寄生在跨國(guó)公司員工身上的一項(xiàng)特定技術(shù)，簡(jiǎn)稱為“文化因子－技術(shù)”。員工掌握了文化因子－技術(shù)之后，在投入生產(chǎn)活動(dòng)過程中，可以發(fā)揮更高的效率，從而間接地促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者獲得更高的投資效益。相反，缺乏文化因子－技術(shù)的員工將面臨企業(yè)的淘汰。借助這個(gè)淘汰機(jī)制企業(yè)有可能避免一些不必要的損失。跨國(guó)公司本土化分期模型
本文假定，跨國(guó)公司已經(jīng)決定將資本投資在中國(guó)（東道國(guó)），它需要在中國(guó)的勞動(dòng)市場(chǎng)找到能夠?qū)崿F(xiàn)其投資戰(zhàn)略的具有“文化因子-技術(shù)”的員工。由于文化因子的兼容性和差異性，跨國(guó)公司內(nèi)部需要在母公司企業(yè)文化和東道國(guó)企業(yè)文化之間尋找一種和諧共存的機(jī)制，這種機(jī)制可以包容不同的文化因子。
許多來華投資的跨國(guó)公司并不是選擇一步到位的方式來實(shí)施企業(yè)文化的本土化，而是采取分步到位的本土化策略，讓不同文化因子分期進(jìn)入。假定在一個(gè)投資周期中，跨國(guó)公司的本土化分兩期進(jìn)行：第一期，企業(yè)文化主要是母公司文化，可以稱之為“文化因子-技術(shù)A”；第二期，企業(yè)文化由母公司文化向東道國(guó)文化轉(zhuǎn)化，即本土化，本文稱之為“文化因子-技術(shù)B”。在本土化過程中，寄生在企業(yè)員工身上的文化因子與跨國(guó)公司的投資收益情況在不同時(shí)期將有不同表現(xiàn)。
（一）第一期
t=1，跨國(guó)公司實(shí)施母公司企業(yè)文化，本土化還沒有提上日程。這時(shí)期，跨國(guó)公司的文化因子與其投資收益情況如下：
1.跨國(guó)公司在本國(guó)雇用員工，將他們外派到公司投資目的地中國(guó)。由于人力資源缺乏，跨國(guó)公司外派員工未必都很熟悉母公司的企業(yè)文化。如果他們對(duì)母公司企業(yè)文化很熟悉，則可以認(rèn)定他們掌握了“文化因子-技術(shù)A”；不熟悉者，自然就不具備這種文化技術(shù)素養(yǎng)。假定那些來自本國(guó)而沒有掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工在跨國(guó)公司在華投資項(xiàng)目的勞動(dòng)可以創(chuàng)造的收益為R，而掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工所創(chuàng)造的收益就是r+ΔA，且ΔAf0。顯然，掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工能夠創(chuàng)造更多投資收益。
2.如果跨國(guó)公司鼓勵(lì)邊干邊學(xué)，那些已經(jīng)受雇而沒有掌握“文化因子-技術(shù)A”的本國(guó)員工就可以通過個(gè)人努力來提高自己的文化技術(shù)素養(yǎng)，并最終成為“文化因子-技術(shù)A”的擁有者。假定他們的努力水平為a∈[0,1]，則獲得“文化因子-技術(shù)A”的概率為s-(1-s)a，其中，s是當(dāng)a=0時(shí)本國(guó)員工獲得“文化因子-技術(shù)A”的自然概率。
3.在人力資源比較充裕的情況下，跨國(guó)公司可以通過某種甄別技術(shù)來識(shí)別那些不具備“文化因子-技術(shù)A”的員工。假定跨國(guó)公司不允許外派員工出現(xiàn)濫竽充數(shù)的情況，那么，對(duì)于那些即使通過努力也無法掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工，企業(yè)將不得不淘汰他們。因此，在這個(gè)時(shí)期，跨國(guó)公司通過淘汰機(jī)制確保那些來自本國(guó)的員工具備企業(yè)所要求的文化素質(zhì)。
（二）第二期
t=2，跨國(guó)公司實(shí)施企業(yè)文化本土化。這時(shí)期，跨國(guó)公司文化因子與其投資收益情況如下：
1.跨國(guó)公司在投資目的地中國(guó)雇用本地員工，這些中國(guó)員工可能熟悉跨國(guó)公司業(yè)務(wù)又熟悉當(dāng)?shù)厍闆r并擁有“文化因子-技術(shù)B”，也可能不具備這一文化技術(shù)素養(yǎng)。假定那些不具備“文化因子-技術(shù)B”的中國(guó)本地員工創(chuàng)造的投資收益為R，那么，那些擁有“文化因子-技術(shù)B”的員工（或者稱本土化員工）創(chuàng)造的投資收益為r+ΔB，且ΔBf0。
2.跨國(guó)公司實(shí)施企業(yè)文化本土化的前提條件是本土化較之非本土化具有比較優(yōu)勢(shì)，因此，掌握“文化因子-技術(shù)B”的本土化員工創(chuàng)造的投資收益大于擁有“文化因子技術(shù)A”的母公司員工創(chuàng)造的投資收益，即r+ΔBfr+ΔA。或者ΔBfΔA。在這種情況下，那些來自母公司的員工可能有一部分將要被本土化員工所取代。
3.在這個(gè)時(shí)期，由于人力資源比較充裕，跨國(guó)公司對(duì)于母公司員工和本土化員工都有較大的選擇余地，因此，就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)促使所有希望獲得工作崗位的員工在入職前就應(yīng)該完善自己的職業(yè)技術(shù)條件，而不是在入職以后再通過自己努力來提高其文化技術(shù)素養(yǎng)。這樣，通過勞動(dòng)力市場(chǎng)的就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，跨國(guó)公司將能夠獲得它所需要的本土化員工，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化向本土化的轉(zhuǎn)化。
4.跨國(guó)公司企業(yè)文化向本土化的轉(zhuǎn)化在一定程度上取決于文化的差異程度。假定跨國(guó)公司能夠在勞動(dòng)力市場(chǎng)上找到具備“文化因子-技術(shù)A”的員工和具備“文化因子-技術(shù)B”的員工。找到前者的概率是Pr[Am]=s，找到后者的概率是Pr[Bm]=s+(1-s)sμ。其中，s是員工入職前已經(jīng)具備企業(yè)所需要的文化技術(shù)素養(yǎng)的概率，μ是衡量跨國(guó)公司母公司文化與本土化文化相近程度的參數(shù)。如果μ的值較大，則意味著兩種文化較為接近，此時(shí)，母公司員工也能在本土化文化中表現(xiàn)出色；相反，如果μ的值很小，則意味著兩種文化差距太大，母公司員工將不能適應(yīng)本土化文化。
為了方便起見，假定每個(gè)員工入職后都可以得到一份固定的工資w，那么，跨國(guó)公司在華投資要達(dá)到效益最大化目標(biāo)，必須使每個(gè)員工創(chuàng)造的收益大于其工資成本，即使不具備文化因子-技術(shù)條件的員工也不例外。因此，跨國(guó)公司雇用的員工創(chuàng)造的收益必須滿足最低條件rfw。在此前提下，那些具備“文化因子-技術(shù)A”的本國(guó)員工和具備“文化因子-技術(shù)B”的中國(guó)員工自然能夠?yàn)榭鐕?guó)公司帶來更多投資收益。
跨國(guó)公司本土化的條件
跨國(guó)公司的本土化必須服從和服務(wù)于其投資策略，而不是相反。跨國(guó)公司實(shí)施本土化時(shí)，對(duì)于母公司文化向本土化的轉(zhuǎn)化從來都不是盲目進(jìn)行的，而是以企業(yè)的戰(zhàn)略利益為導(dǎo)向的。
首先，本土化并不意味著跨國(guó)公司放棄其從母公司所傳承下來的企業(yè)文化，它所放棄的僅僅是那些不利于實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略利益的文化技術(shù)形式。其次，本土化也不意味著跨國(guó)公司迎合東道國(guó)的社會(huì)文化傳統(tǒng)，它只是利用東道國(guó)的便利條件和比較優(yōu)勢(shì)來達(dá)到最大化其投資收益的目的。最后，本土化也不意味著跨國(guó)公司接受東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，它所奉行的仍然是母公司的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
正是在這個(gè)意義上，跨國(guó)公司寧可把本土化看作是其母公司的企業(yè)文化向東道國(guó)的一種“技術(shù)轉(zhuǎn)化”，這種轉(zhuǎn)化的范圍和深度完全取決于企業(yè)的投資策略。
根據(jù)前面的假定，本土化員工之所以受器重，是因?yàn)樗麄兂休d著跨國(guó)公司企業(yè)文化向東道國(guó)轉(zhuǎn)化的“文化因子-技術(shù)B”，而且，ΔBfΔA，他們所創(chuàng)造的投資收益比單純擁有“文化因子-技術(shù)A”的母公司員工要多。假定跨國(guó)公司以同一標(biāo)準(zhǔn)支付每一個(gè)員工的工資，無論是來自母公司的員工還是當(dāng)?shù)貑T工，他們得到的工資都是w，而且除非被雇用，否則他們的工資為零。那么，一個(gè)母公司員工給企業(yè)創(chuàng)造的凈收益為(r-w)+ΔA，而一個(gè)本土化員工創(chuàng)造的凈收益為(r-w)+ΔB。所有母公司員工創(chuàng)造的凈收益為，其中，N是母公司員工總數(shù)；所有本土化員工創(chuàng)造的凈收益為，其中，M是本土化員工總數(shù)。
本土化也是要付出成本的。這些成本包括跨國(guó)公司企業(yè)文化轉(zhuǎn)化過程中所涉及的所有領(lǐng)域，特別是人力資源方面。
跨國(guó)公司的目標(biāo)是要追求更多的投資收益，本土化戰(zhàn)略也要服從這一目標(biāo)。因此，本土化的實(shí)施必須獲得超過其成本的收益。假定跨國(guó)公司實(shí)施本土化所愿意支付的最高成本為C，從員工本土化中獲得的總收益為R，則跨國(guó)公司本土化策略的必要條件是：
R-Cf0
或者，
上述必要條件是顯而易見的。只有滿足這一必要條件，跨國(guó)公司才會(huì)采取本土化策略。另一方面，在條件成熟的情況下，跨國(guó)公司也不得不實(shí)施本土化，否則就有可能在競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)地位。
跨國(guó)公司本土化優(yōu)勢(shì)與投資效益
從跨國(guó)公司在華投資的實(shí)踐來看，本土化的優(yōu)勢(shì)是中外不同文化因子在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的比較、適應(yīng)和選擇中表現(xiàn)出來的。具有比較優(yōu)勢(shì)的文化因子必然能夠帶來更好的投資收益，因而更符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)者（投資者）的利益。
在跨國(guó)公司本土化分期模型中，跨國(guó)公司在勞動(dòng)力市場(chǎng)中找到的具備“文化因子-技術(shù)A”的員工的概率為Pr[Am]=s，包括在本土化第一期通過自己努力獲得“文化因子-技術(shù)A”的員工[其概率為s-(1-s)a]在內(nèi)，具備母公司文化背景的員工在企業(yè)中所占比例為：
LA=Pr[A]+Pr[A]×Pr[Am]
=s+(1-s)a+(1-s)(1-a)s
=s(2-s)+a(1-2)2
如果跨國(guó)公司不采取本土化策略，而是完全依靠母公司員工以及母公司文化，那么，到第二期，跨國(guó)公司的總收益為：
ΠA=(R-w)+LAΔA。
如果跨國(guó)公司采取本土化策略，它在勞動(dòng)力市場(chǎng)中找到具備“文化因子-技術(shù)B”的本土化員工的概率為Pr[Bm]=s+(1-s)sμ，而母公司員工和本土化員工在企業(yè)所占比例為：LB=s+(1-s)sμ+(1-s)2sμ+a(1-s)3μ。跨國(guó)公司的總收益為：ΠB=2(R-w)+[s+(1-s)sμ+LB[2-s-(1-s)sμ]ΔB。
根據(jù)ΔBfΔA的假定，顯然，ΠBfΠA，本土化給跨國(guó)公司創(chuàng)造的投資收益更大。如果把本土化員工的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)考慮在內(nèi)，修正跨國(guó)公司對(duì)本國(guó)員工與本土化員工的同工同酬假定，那么，本土化的投資效益將更加明顯。
結(jié)論與展望
黨的優(yōu)良傳統(tǒng)就是思想政治工作，林業(yè)企業(yè)的思想政治工作對(duì)象是職工，在林業(yè)企業(yè)思想政治工作中，要尊重職工的精神需求，注重職工素質(zhì)建設(shè)，引導(dǎo)職工樹立正確的價(jià)值觀和人生觀。從提升職工思想覺悟著手，對(duì)職工在生產(chǎn)過程中的創(chuàng)造性、主動(dòng)性以及積極性進(jìn)行充分調(diào)動(dòng)。林業(yè)企業(yè)思想政治工作與文化建設(shè)存在諸多共同點(diǎn)，這二者同樣將職工作為對(duì)象，注重喚起職工主體意識(shí)，啟動(dòng)職工競(jìng)爭(zhēng)的觀念，充分調(diào)動(dòng)職工的工作熱情，對(duì)職工價(jià)值取向進(jìn)行矯正。在企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作相結(jié)合以后，更加突出以職工為中心，并且促進(jìn)二者共同向前發(fā)展和進(jìn)步。下面，筆者就探討林業(yè)企業(yè)文化與思想政治工作。
1林業(yè)企業(yè)文化與思想政治工作的內(nèi)在聯(lián)系
1.1差異性
林業(yè)企業(yè)文化與思想政治工作具有差異性，差異性主要體現(xiàn)在基本屬性、直接任務(wù)和生成方式等方面。由于林業(yè)企業(yè)的文化起源于西方企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念中，其主要對(duì)林業(yè)企業(yè)管理領(lǐng)域進(jìn)行研究，屬于新興的林業(yè)企業(yè)管理科學(xué)，更在經(jīng)濟(jì)文化范疇之中。林業(yè)企業(yè)的文化將現(xiàn)代管理科學(xué)作為前提和基礎(chǔ)，融合并且吸收文化人類學(xué)、公共關(guān)系學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、美學(xué)、行為科學(xué)等諸多學(xué)科的知識(shí)。而林業(yè)企業(yè)的思想政治工作本質(zhì)上屬于政治文化范疇中。但是，由于受到林業(yè)企業(yè)特殊作用環(huán)境產(chǎn)生的影響，在林業(yè)企業(yè)中開展思想政治工作，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)林業(yè)企業(yè)的效益。因此，林業(yè)企業(yè)的文化反映出了濃厚的經(jīng)濟(jì)色彩，其政治色彩比較淡，而林業(yè)企業(yè)的思想政治工作經(jīng)濟(jì)色彩比較淡，卻反映出了濃厚的政治色彩。
1.2一致性
林業(yè)企業(yè)的文化主要在林業(yè)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理過程中形成，林業(yè)企業(yè)的文化與企業(yè)個(gè)體獨(dú)立性相結(jié)合，逐漸形成林業(yè)企業(yè)職工和領(lǐng)導(dǎo)層均認(rèn)可的企業(yè)道德風(fēng)尚、價(jià)值觀、管理制度、行為準(zhǔn)則，換而言之，林業(yè)企業(yè)文化是其生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理管理的過程中，所創(chuàng)造的精神財(cái)富總和，同時(shí)，精神財(cái)富具有林業(yè)企業(yè)自身的特色。林業(yè)企業(yè)文化建設(shè)將企業(yè)職工作為對(duì)象，通過交心聯(lián)誼、文化娛樂、培訓(xùn)、教育以及宣傳等方法，以便在最大程度上對(duì)職工意志進(jìn)行統(tǒng)一，對(duì)職工行為進(jìn)行規(guī)范，將職工力量凝聚一起，為實(shí)現(xiàn)林業(yè)企業(yè)的總目標(biāo)共同努力。
林業(yè)企業(yè)思想政治工作運(yùn)用道德規(guī)范、政治觀念和思想觀念，對(duì)林業(yè)企業(yè)職工開展有組織、有計(jì)劃以及有目的的活動(dòng)，以便對(duì)林業(yè)企業(yè)職工的立場(chǎng)問題、觀點(diǎn)問題和思想認(rèn)知問題進(jìn)行解決，進(jìn)而促使林業(yè)企業(yè)職工樹立正確的人生觀、價(jià)值觀以及世界觀。
從林業(yè)企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作這二者的工作內(nèi)容中，人們可以明確，二者的研究對(duì)象均為林業(yè)企業(yè)的職工，二者均是針對(duì)職工開展的工作，均堅(jiān)持以人為本，均認(rèn)同要給予職工足夠的愛護(hù)、關(guān)心和尊重，維護(hù)職工自由發(fā)展權(quán)利和全面發(fā)展權(quán)利。
2發(fā)揮思想政治工作作用，推動(dòng)林業(yè)企業(yè)文化建設(shè)
2.1發(fā)揮思想政治工作凝聚作用，推進(jìn)林業(yè)企業(yè)物質(zhì)文化建設(shè)
在林業(yè)企業(yè)文化建設(shè)過程中，林業(yè)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)的重要表現(xiàn)就是物質(zhì)文化，而產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量主要由質(zhì)量保證體系、業(yè)務(wù)管理體系、技術(shù)創(chuàng)新體系決定。要求林業(yè)企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品制造和為人們提供服務(wù)的過程中，林業(yè)企業(yè)全體職工應(yīng)團(tuán)結(jié)一心，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的基礎(chǔ)上，實(shí)施生產(chǎn)和服務(wù)工作。所以，不管是林業(yè)企業(yè)品牌，還是林業(yè)企業(yè)形象，都是林業(yè)企業(yè)物質(zhì)文化建設(shè)過程中的重要任務(wù)。在同一類服務(wù)和產(chǎn)品里，總會(huì)有一些品牌得以脫穎而出，并且成為人們爭(zhēng)先追逐的焦點(diǎn)。林業(yè)企業(yè)的物質(zhì)文化建設(shè)可以使企業(yè)散發(fā)出品牌魅力，體現(xiàn)品牌價(jià)值。林業(yè)企業(yè)形象以及品牌塑造主要體現(xiàn)在林業(yè)企業(yè)文化建設(shè)中，通過林業(yè)企業(yè)思想政治工作。與外界有效接觸，對(duì)思想政治工作過程進(jìn)行不斷強(qiáng)化，為社會(huì)大眾和林業(yè)企業(yè)職工展示林業(yè)企業(yè)精神風(fēng)貌和管理風(fēng)格，進(jìn)而有效為林業(yè)企業(yè)塑造良好的形象和品牌。
2.2發(fā)揮思想政治工作約束作用，推進(jìn)林業(yè)企業(yè)制度文化建設(shè)
林業(yè)企業(yè)職工遵循的重要行為準(zhǔn)則就是制度，制度也是林業(yè)企業(yè)文化建設(shè)過程中，十分重要的組成部分，制度文化建設(shè)將國(guó)家的法規(guī)和法律作為根據(jù)，通過林業(yè)企業(yè)制度文化建設(shè)，建設(shè)起新型和完善的管理制度體系。林業(yè)企業(yè)制度文化是其文化建設(shè)中十分重要的一部分，但是，制度文化與通常意義上的文化并不同，制度文化屬于有型的文化，通常運(yùn)用責(zé)任制、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、條例、規(guī)章等形式進(jìn)行表現(xiàn)。想要完善制度文化建設(shè)，必須要對(duì)職工關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)和理順。對(duì)林業(yè)企業(yè)思想政治工作方式和內(nèi)容進(jìn)行改善，營(yíng)造不斷進(jìn)取和奮發(fā)向上的組織氛圍。林業(yè)企業(yè)還要派思想政治工作經(jīng)驗(yàn)豐富的職工成立其專門的思想政治組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)推動(dòng)開展林業(yè)企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)動(dòng)林業(yè)企業(yè)全體職工，探討并且制定建立起林業(yè)企業(yè)文化規(guī)劃和方案。積極培養(yǎng)能夠體現(xiàn)林業(yè)企業(yè)性為特色的文化，林業(yè)企業(yè)管理制度是實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的重要手段和措施，管理制度還是林業(yè)企業(yè)職工行為規(guī)范的重要模式，能夠使林業(yè)企業(yè)職工合理開展個(gè)人活動(dòng)。因此，要將思想政治工作與林業(yè)企業(yè)優(yōu)秀文化管理制度相融合，體現(xiàn)出實(shí)用、完善和科學(xué)的管理方式。
（一）企業(yè)文化建設(shè)使企業(yè)思想政治工作創(chuàng)新有了新的內(nèi)涵。一個(gè)企業(yè)的思想政治工作立足于企業(yè)發(fā)展的根本，在意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域?qū)τ趩T工進(jìn)行知識(shí)教導(dǎo)，讓員工能夠不斷提升自己，更加積極地投入到企業(yè)發(fā)展中。一個(gè)企業(yè)的文化建設(shè)屬于整個(gè)社會(huì)主義文化建設(shè)的一部分，使企業(yè)凝聚員工力量、樹立良好形象和增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要工作之一。企業(yè)在開展各種文化建設(shè)的同時(shí)可以讓員工對(duì)于企業(yè)更加有凝聚力，為企業(yè)進(jìn)行思想政治工作提供了更加廣闊的空間。企業(yè)文化建設(shè)中的各種精神使企業(yè)的思想政治工作增加了新的內(nèi)涵，同時(shí)使企業(yè)的思想政治工作增添了新的活力和生機(jī)，一改以前簡(jiǎn)單硬式的工作方法，使其緊緊跟隨社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向，企業(yè)加強(qiáng)文化建設(shè)使企業(yè)的思想政治工作的內(nèi)涵更加清晰和明了，使思想政治工作更加貼合企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向，同時(shí)大大增強(qiáng)了思想政治工作轉(zhuǎn)化為推動(dòng)物質(zhì)生產(chǎn)的充足動(dòng)力。
（二）企業(yè)文化創(chuàng)新使企業(yè)思想政治工作創(chuàng)新有了新的渠道。人既有適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)訴求又有合理的精神訴求是當(dāng)代企業(yè)管理的一個(gè)重要特征。企業(yè)員工的做事方法和原則是企業(yè)文化建設(shè)的一部分。企業(yè)的文化是一種凝聚全體人員力量積極進(jìn)取，把個(gè)人利益和企業(yè)利益相結(jié)合的一種精神，企業(yè)文化可以讓員工把最大的熱情和集中的精神投入在企業(yè)生產(chǎn)中去，達(dá)到企業(yè)和個(gè)人利益的最大化。同時(shí)一個(gè)企業(yè)的思想政治工作的最終目標(biāo)也是如此，二者有機(jī)結(jié)合可以促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。把思想政治工作開展到企業(yè)的文化活動(dòng)中，通過企業(yè)的文化建設(shè)來帶動(dòng)企業(yè)思想政治工作的創(chuàng)新，讓思想政治工作具有更加強(qiáng)有力的作用。企業(yè)的文化建設(shè)是讓全體員工自覺遵守一種原則，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)有利于確立以人為本的思想政治工作方法。
（三）企業(yè)文化創(chuàng)新使企業(yè)思想政治工作創(chuàng)新有了新的機(jī)制。企業(yè)的文化建設(shè)可以有效改善企業(yè)的進(jìn)行氛圍，讓員工增強(qiáng)對(duì)于企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，讓他們對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更加信任和認(rèn)可，從心底里愿意為企業(yè)做出自己的貢獻(xiàn)，使思想政治工作有了一個(gè)穩(wěn)定的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。企業(yè)文化可以引導(dǎo)員工奉公守法，養(yǎng)成積極向上的生活態(tài)度和良好的生活和工作習(xí)慣，提高員工的精神文化素養(yǎng)。企業(yè)的思想政治工作注重以人為本，企業(yè)的文化建設(shè)注重提升職工素質(zhì)，塑造良好的企業(yè)形象，激發(fā)員工為企業(yè)積極貢獻(xiàn)的熱情，使其更貼合企業(yè)發(fā)展。這種新穎的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是非常有幫助的，對(duì)于員工個(gè)人綜合能力的提高也是有很大幫助的，以文化建設(shè)帶動(dòng)的思想政治工作創(chuàng)新一定會(huì)讓企業(yè)的發(fā)展來到一個(gè)新的階段。
二、結(jié)語
關(guān)鍵詞：企業(yè)；思想政治工作；企業(yè)文化
中圖分類號(hào)：C913 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-949X(20091-06-0049-01
企業(yè)思想政治工作同企業(yè)文化視角密切相關(guān)，相互滲透，具有許多共同點(diǎn)。然而，兩者的視角又并非是一種共同的關(guān)系。企業(yè)思想政治工作，更多地把視角放在人的思想道德的建設(shè)上，而企業(yè)文化就是在這一基礎(chǔ)上，把視角更廣泛地放在人的思想、素質(zhì)、智力、理想上，兩者視角相互彌補(bǔ)，共同發(fā)揮作用。
一、企業(yè)文化與企業(yè)思想政治工作的相同點(diǎn)
1 眉標(biāo)一致一樹立和強(qiáng)化企業(yè)精神，用價(jià)值觀來統(tǒng)一人們的思想意識(shí)，把全體職工凝聚在一起，最大限度地調(diào)動(dòng)職工的積極性、創(chuàng)造性、不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展
2 對(duì)象相同一重視人的因素，尊重人的地位，研究人的思想和行為，最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性；注意協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系，重視培養(yǎng)職工的集體主義意識(shí)，把人看作是企業(yè)主體，關(guān)心人、培養(yǎng)人、造就人，以人為本，促進(jìn)企業(yè)多出產(chǎn)品，提高效益，發(fā)展生產(chǎn)力。
3 內(nèi)容相似一一都重視精神因素的作用，思政工作認(rèn)為，思政工作為各項(xiàng)工作的生命線；企業(yè)文化認(rèn)為，精神因素具有太平洋那樣大的能量。這種內(nèi)容相似體現(xiàn)在以下幾方面：(1)經(jīng)營(yíng)行為方面，建立和堅(jiān)持行為準(zhǔn)則、企業(yè)道德，維護(hù)企業(yè)信譽(yù)，樹立良好企業(yè)形象，遵守法紀(jì)法規(guī)，履行合同。(2)價(jià)值觀方面，注意企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與企業(yè)社會(huì)責(zé)任感統(tǒng)一，注重正確處理國(guó)家、集體、個(gè)人三者利益。(3)企業(yè)精神方面，強(qiáng)調(diào)增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、向心力，激勵(lì)職工為企業(yè)的生存和發(fā)展保持旺盛的勞動(dòng)熱情與獻(xiàn)身精神。(4)培養(yǎng)和提高職工素質(zhì)方面，促使職工共同認(rèn)同的價(jià)值觀來教化和影響企業(yè)職工，使之成為與企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)形象匹配的企業(yè)成員，思政工作力圖把職工培養(yǎng)成“四有”新人。
二、企業(yè)文化與企業(yè)思想政治工作的不同點(diǎn)
1 性質(zhì)不同、層次不同、范疇不同。(1)企業(yè)文化，屬于經(jīng)濟(jì)文化，在性質(zhì)上是企業(yè)管理范疇；從層次上看，屬于思想教育的第三、四層次，雖然企業(yè)文化也涉及一部分政治文化的內(nèi)容，但政治色彩比較淡。(2)思政工作，屬于第一、二層次是政治文化，從教育內(nèi)容看，政治色彩比較濃，具有鮮明的階級(jí)性和政治傾向性，解決^們的政治立場(chǎng)、世界觀、人生觀等。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 思想政治
近些年，企業(yè)文化在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中所起作用的日益凸顯， 企業(yè)文化建設(shè)已越來越多地受到企業(yè)界的追捧和重視，成為推動(dòng)企業(yè)管理革命和加快企業(yè)發(fā)展速度的重要力量，2010年，鄭煤集團(tuán)公司結(jié)合企業(yè)實(shí)際，提出企業(yè)文化建設(shè)年的響亮口號(hào)，筆者認(rèn)為，培育獨(dú)具特色的企業(yè)文化，離不開思想政治工作這一傳統(tǒng)有效的方法，兩者相輔相成，相得益彰，才能有效推動(dòng)企業(yè)健康快速發(fā)展。
企業(yè)文化與思想政治工作在實(shí)施過程中存在著千絲萬縷的關(guān)系，兩者研究的對(duì)象都是人，都是做人的工作。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為本，思想政治工作則更加強(qiáng)調(diào)員工的主人翁地位，它們都是以尊重人、理解人、關(guān)心人、激勵(lì)人為共同出發(fā)點(diǎn)，其落腳點(diǎn)都是以人為本，提高員工的素質(zhì)，樹立企業(yè)新形象，促進(jìn)企業(yè)提高效益，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。兩者工作目標(biāo)相同。樹立和強(qiáng)化企業(yè)精神，用價(jià)值觀統(tǒng)一人們的思想意識(shí)，凝心聚力，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展。兩者的工作方向一致。企業(yè)文化和思想政治工作都屬于意識(shí)形態(tài)范疇，都是為經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)服務(wù)的。充分體現(xiàn)行業(yè)特色，體現(xiàn)社會(huì)主義精神文明建設(shè)的要求。兩者工作內(nèi)容相同。例如：在價(jià)值觀方面，注重企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與企業(yè)社會(huì)責(zé)任感的統(tǒng)一，注重正確處理國(guó)家、集體、個(gè)人三者利益。在企業(yè)精神方面，強(qiáng)調(diào)增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、向心力，激勵(lì)員工為企業(yè)的生存和發(fā)展保持旺盛的工作熱情與獻(xiàn)身精神。在培養(yǎng)和提高員工素質(zhì)方面，促進(jìn)共同認(rèn)同的價(jià)值觀來教化和影響企業(yè)員工，使之成為與企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)形象相匹配的企業(yè)成員。
企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)是思想政治工作。是思想政治工作的外延和具體化，思想政治工作是聯(lián)系社會(huì)和企業(yè)形勢(shì)，針對(duì)干部職工思想實(shí)際和工作實(shí)際開展具有目的性的教育工作，通過加強(qiáng)全體員工的思想教育和疏導(dǎo)，采用價(jià)值激勵(lì)和情感激勵(lì)的方式，凝聚力量，進(jìn)一步搞好企業(yè)服務(wù)。企業(yè)文化是充滿生機(jī)和活力的力量源泉，是企業(yè)在自身生存和發(fā)展中形成的，是廣大職工所認(rèn)同的一種先進(jìn)群眾意識(shí)，具有鮮明的時(shí)代特征和企業(yè)個(gè)性，它對(duì)企業(yè)員工具有強(qiáng)大的凝聚力、感召力、引導(dǎo)力和約束力，能增強(qiáng)職工對(duì)企業(yè)的信任感、自豪感和榮譽(yù)感。作為一個(gè)企業(yè)，必須著力于營(yíng)造一種凝聚人心的氛圍，組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程就是開展思想政治工作的全過程，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的難點(diǎn)就是思想政治工作的重點(diǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)的問題，就是思想政治工作要關(guān)注的問題，企業(yè)要著力培養(yǎng)員工的主人翁精神， 參與企業(yè)管理意識(shí)，技術(shù)革新精神，敬業(yè)奉獻(xiàn)精神。這四種精神的培育過程，也是企業(yè)文化建設(shè)和思想政治工作的過程。
創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)文化的精髓，一個(gè)沒有創(chuàng)新能力的企業(yè)是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，因此要把創(chuàng)新作為企業(yè)生存和發(fā)展的基本定位，把創(chuàng)新作為推進(jìn)思想政治工作深入開展的有效手段。一是采用先進(jìn)的科技手段，創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)化政工體系。現(xiàn)代社會(huì)是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，我們要充分利用報(bào)刊、廣播、電視、圖書、錄音、錄像等媒體的優(yōu)勢(shì)，開展新形式的思想政治工作。特別要挖掘網(wǎng)絡(luò)在思想政治工作中的巨大潛能，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，拓展思想政治工作的空間，創(chuàng)造更為新穎、有效、適應(yīng)現(xiàn)代人信息交流特點(diǎn)的思想政治工作的新形式。二是借鑒科學(xué)的管理理念，創(chuàng)建規(guī)范化思想政治工作體系。借鑒科學(xué)的管理理念，積極規(guī)范企業(yè)的思想政治工作，是做好思想政治工作創(chuàng)新的有效途徑之一。要維護(hù)企業(yè)在改革時(shí)期的穩(wěn)定與發(fā)展，職工隊(duì)伍建設(shè)是關(guān)鍵，思想政治工作是保障。
如何正確處理企業(yè)文化建設(shè)與思想政治之間的關(guān)系，就要以企業(yè)文化建設(shè)為載體，大力加強(qiáng)和改進(jìn)思想政治工作。借企業(yè)文化之力，實(shí)現(xiàn)思想政治工作與經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的相融合。企業(yè)的一切活動(dòng)都是以發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)文化建設(shè)的根本目的，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，這就決定了企業(yè)文化建設(shè)要貼近于企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)。因此，通過企業(yè)文化建設(shè)，可以將思想政治工作的任務(wù)落實(shí)到企業(yè)的具體工作中去。以企業(yè)文化建設(shè)為契機(jī)，增強(qiáng)思想政治工作的時(shí)代感、責(zé)任感、緊迫感。企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念的一旦形成，潛移默化帶動(dòng)員工的自覺性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，形成推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力和不竭資源。企業(yè)文化建設(shè)具有提高思想政治工作的吸引力和感染力。從而形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
