時間：2024-04-09 14:35:11
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇簡述人力資源規(guī)劃的作用，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞： 高校教師隊伍 人力資源管理 開發(fā)策略
高校教師隊伍人力資源管理是指高校運用科學的原理、原則和方法，根據(jù)人才成長規(guī)律和學校的任務(wù)，對學校各類各級教學人員進行規(guī)劃與組織，對人際與人事關(guān)系進行指導、協(xié)調(diào)和控制，做好教職工的聘任錄用、調(diào)配交流、獎懲任免、培訓考核、工資福利、職級晉升、離休和退休等工作，以達到高校教師隊伍人力資源利用的高效率、高效益的目的。
一、高校教師隊伍人力資源管理的現(xiàn)狀與問題
近年來，我國高校在教師隊伍人力資源建設(shè)方面雖然取得了很大進步，但是由于歷史的原因和事業(yè)單位長期以來存在的體制弊端，導致目前高校教師隊伍在人力資源的開發(fā)與管理方面依然存在很多問題，主要表現(xiàn)在以下方面。
1.對人力資源開發(fā)與管理的認識不到位。表現(xiàn)在許多高校對教師隊伍的管理基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，不是真正意義上的現(xiàn)代人力資源管理。沒有把人力資源開發(fā)與管理作為高校發(fā)展戰(zhàn)略的一個基本點來考慮。人力資源缺乏整體開發(fā)，實行的是直接的“人頭”管理，相關(guān)制度的設(shè)計制約了人才的合理流動，造成了部分人才浪費。
2.缺乏系統(tǒng)的人力資源開發(fā)與管理規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是組織開展各項人力資源管理活動的重要依據(jù)。近年來，高校教師隊伍的人力資源規(guī)劃工作雖然得到了逐步加強，但仍然存在一些問題。一是許多高校的人力資源規(guī)劃缺失。表現(xiàn)在相關(guān)學院對教學人員隨意組合、學非所用、干非所長，人員調(diào)配缺少長遠計劃和宏觀調(diào)控。二是人力資源規(guī)劃制定與高校師資隊伍建設(shè)的實際情況需要相脫節(jié)。主要是有些地方高校不顧實際情況，盲目照搬國內(nèi)外一流大學教師隊伍人力資源規(guī)劃的技術(shù)與方法，致使人力資源規(guī)劃缺乏適用的環(huán)境，脫離實際，不具有可操作性，不能滿足自身教師隊伍開發(fā)與管理的實際需要。
3.缺乏規(guī)范的人力資源開發(fā)與管理的運作機制。人力資源運作是指在市場經(jīng)濟條件下，通過對人力資源的引進、培育、配置、使用等一系列的市場投資和運作活動，達到對人力資源的價值增值和能力擴張目的的過程。目前高校教師隊伍的人力資源運作問題主要表現(xiàn)在缺乏科學有效的人才引進、培育、激勵和利用機制。（1）人才引進渠道過窄，針對性不強，效果不甚理想。（2）重視人才使用，不重視人才的挖掘和培養(yǎng)，缺乏完整的人力資源培訓計劃。（3）激勵機制不完善?，F(xiàn)實中我國許多高校對高層次的知識型員工僅注重工資、獎金等金錢的刺激，沒有針對知識型員工的特點和需求進行多元化的、多層次的激勵設(shè)計，從而使高校難以吸引和留住高層次人才，即使在職的知識型員工，也很難激發(fā)其積極性、主動性和創(chuàng)造性。（4）崗位設(shè)置和人員結(jié)構(gòu)不匹配，不能很好地體現(xiàn)能級對應(yīng)的原則，造成一定程度的人力資源浪費。
4.人力資源配置效率低。目前，高校教師隊伍人力資源配置機制相對弱化，側(cè)重于計劃配置，忽視了市場配置。由于人力資源配置的不合理和低效率，造成各層次、各崗位人員的調(diào)配不合理，出現(xiàn)了諸多不平衡現(xiàn)象，如新學科高職稱的專業(yè)技術(shù)人員缺乏，一般專業(yè)技術(shù)人員明顯過多。造成了學校人力資源的極大浪費，也阻礙了高校的深層次改革，難以適應(yīng)高校參與市場競爭的需要。
5.缺乏寬松和諧的人才培養(yǎng)環(huán)境。積極培育和創(chuàng)造一個具有特色的、強有力的、和諧的高校人才培養(yǎng)環(huán)境是高校教師隊伍人力資源開發(fā)與管理之本。它對于激發(fā)高校教師工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進高校人力資源開發(fā)與管理目標的實現(xiàn)具有至關(guān)重要的作用。然而實踐中我國許多高校對教師隊伍人才培養(yǎng)和諧環(huán)境的構(gòu)建僅僅停留在物質(zhì)載體或口頭上，表現(xiàn)在具有創(chuàng)新特色的人才培養(yǎng)文化和價值觀念缺乏，教師團隊協(xié)作精神不強，集體觀念和全局意識薄弱等。
二、高校教師隊伍人力資源開發(fā)策略
人力資源開發(fā)策略在很大程度上與組織的行業(yè)特征、經(jīng)營戰(zhàn)略和組織管理存在著相互制約與影響的關(guān)系。對于高校來說，如何積極創(chuàng)新觀念，采取切實有效措施，吸引和留住優(yōu)秀人才，尤其是那些起到關(guān)鍵性作用的創(chuàng)新型人才，同時調(diào)動人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性，則是高校教師隊伍人力資源管理的核心內(nèi)容。
1.樹立“人力資源是第一資源”和“人本管理”的理念。高校要牢固樹立“人力資源是第一資源”的管理理念，有完整的人力資源開發(fā)觀念和思路，并把這種觀念滲透到各個層面中去。在人才培養(yǎng)、吸引和使用的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，既要充分遵循人才發(fā)展的一般規(guī)律，以充分尊重人才的特殊稟賦和人性，放手讓所有勞動、知識、技術(shù)、管理和資本的活力競相迸發(fā)，讓人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，又要從戰(zhàn)略的高度來認識人力資源管理工作的重要性，把對人的管理從簡單的人事管理上升至現(xiàn)代真正的人力資源管理，形成選人、用人、育人、留人等全方位的人力資源工作體系；變傳統(tǒng)的人才管理觀念為人才服務(wù)觀念，增進溝通與協(xié)調(diào)，多傾聽員工的意見，讓員工積極參與到高校的管理決策中，充分發(fā)揮其所長，為學校事業(yè)的發(fā)展作出更大的貢獻。
人力資源管理(一)試題
課程代碼：00147
請考生按規(guī)定用筆將所有試題的答案涂、寫在答題紙上。
選擇題部分
注意事項：
1.答題前，考生務(wù)必將自己的考試課程名稱、姓名、準考證號用黑色字跡的簽字筆或鋼筆填寫在答題紙規(guī)定的位置上。
2.每小題選出答案后，用2B鉛筆把答題紙上對應(yīng)題目的答案標號涂黑。如需改動，用橡皮擦干凈后，再選涂其他答案標號。不能答在試題卷上。
一、單項選擇題(本大題共25小題，每小題1分，共25分)
在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其選出并將“答題紙”的相應(yīng)代碼涂黑。錯涂、多涂或未涂均無分。
1.一定范圍內(nèi)的所有人員的總和為
A.人力資源
B.人口資源
C.人才資源
D.人力資本
2.關(guān)注公平就業(yè)機會的人力資源管理模式被稱為
A.產(chǎn)業(yè)模式
B.投資模式
C.參與模式
D.高靈活性模式
3.公平理論又稱社會比較理論，其提出者是
A.泰羅
B.弗魯姆
C.阿德福
D.亞當斯
4.小張在工作中表現(xiàn)突出，被公司評為優(yōu)秀員工，予以表揚。該舉措屬于
A.晉升激勵
B.物質(zhì)激勵
C.精神激勵
D.關(guān)懷激勵
5.美國心理學家馬斯洛認為，人的需要是分層次的，人的最基本需要是
A.交往的需要
B.生理的需要
C.尊重的需要
D.安全的需要
6.某一時間內(nèi)某一主體所擔負的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責集合是
A.職務(wù)
B.職位
C.職權(quán)
D.職系
7.在工作分析中，工作參與法的優(yōu)點是
A.信息量較大
B.資料質(zhì)量較高
C.調(diào)查范圍較廣
D.調(diào)查效率較高
8.屬于人力資源規(guī)劃內(nèi)部組織環(huán)境的信息是
A.組織結(jié)構(gòu)
B.經(jīng)營規(guī)劃
C.企業(yè)文化
D.管理風格
9.人力資源需求預(yù)測的定性方法是
A.管理評價法
B.趨勢分析法
C.比率分析法
D.工作負荷法
10.在編制與執(zhí)行人力資源規(guī)劃過程中，自始至終要同其他因素相平衡的原則是
A.系統(tǒng)性
B.適應(yīng)性
C.協(xié)調(diào)性
D.開放性
11.在招聘工作中擁有計劃、錄用、人員安置等決策權(quán)的部門是
A.用人部門
B.行政管理部門
C.上級主管部門
D.人力資源管理部門
12.人員錄用時必須考慮個人的能力特點、個性差異來安排相應(yīng)的職位。這一原則被稱為
A.因事?lián)袢?/p>
B.平等競爭
C.因人任職
D.擇優(yōu)錄用
13.提出素質(zhì)冰山模型的學者是
A.施恩
B.霍蘭德
C.博亞特茲
D.麥克利蘭
14.心理測驗按測評的行為類型可分為兩大類，一類是認知測驗，另一類是
A.成就測驗
B.智力測驗
C.人格測驗
D.能力傾向測驗
15.人員素質(zhì)測評方案所需要的時間、人力、物力、財力要為使用者的客觀條件所允許，這一原則被稱為
A.客觀性原則
B.可行性原則
C.可比性原則
D.標準化原則
16.培訓成果轉(zhuǎn)化的第三層面是
A.依樣畫瓢
B.舉一反三
C.融會貫通
D.自我管理
17.柯克帕特里克培訓評估模型的反應(yīng)層是指
A.績效改進情況
B.對知識技能的掌握情況
C.行為的改變情況
D.對培訓活動的感受情況
18.360度績效考核法的主要優(yōu)點是
A.考核手段單一
B.考核主體多元
C.考核效率提高
D.考核指標明確
19..績效計劃的內(nèi)容除了績效工作目標和發(fā)展目標外，還有
A.績效溝通
B.績效權(quán)重
C.激勵手段
D.員工滿意度
20.年底考核結(jié)束后，部門負責人老李約談下屬小蔣，肯定了他一年來在工作中的積極表現(xiàn)，同時也指出了他存在的一些問題。這一行為在績效考核中被稱為
A.績效計劃
B.績效溝通.
C.績效反饋
D.績效評估
21.薪酬設(shè)計原則中，與外在公平原則對應(yīng)的原則是
A.競爭性
B.經(jīng)濟性
C.激勵性
D.合法性
22.薪酬設(shè)計的綱領(lǐng)性文件是
A.工作說明
B.工作評價
C.薪酬策略
D.薪酬調(diào)查
23.人力資源部門在員工職業(yè)生涯管理中的責任是
A.設(shè)置職業(yè)生涯發(fā)展崗位
B.發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題，并給出反饋
C.確定員工自身的職業(yè)發(fā)展階段和開發(fā)需求
D.提供與職業(yè)發(fā)展有關(guān)的培訓與開發(fā)機會的信息或建議
24.職業(yè)錨的功能有
A.識別功能
B.創(chuàng)造功能
C.激勵功能
D.學習功能
25.針對處于職業(yè)生涯后期的員工進行管理的措施是
A.延伸管理
B.組織化管理
C.退休計劃管理
D.安排富有挑戰(zhàn)性的工作
二、多項選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分)
在每小題列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其選出并將“答題紙”的相應(yīng)代碼涂黑。錯涂、多涂、少涂或未涂均無分。
26.下列選項中屬于人力資源特征的有
A.生成過程的時代性
B.開發(fā)對象的能動性
C.使用過程的時效性
D.開發(fā)過程的持續(xù)性
E.閑置過程的消耗性
27.企業(yè)調(diào)整人力資源供給大于需求的措施有
A.工作輪換
B.工作分享
C.變相裁員
D.提前退休
E.內(nèi)部招聘
28.在人員選拔中，面試與筆試相比較所具有的優(yōu)點有
A.考察靈活
B.考察內(nèi)容深入
C.客觀性較強
D.實施過程規(guī)范
E.可測試多方面的能力
29.下列選項屬于頭腦風暴法優(yōu)點的有
A.簡便易行
B.集思廣益
C.創(chuàng)新性強
D.培養(yǎng)人才
E.增強團隊精神
30.薪酬對員工的功能有
A.補償功能
B.激勵功能
C.保障功能
D.價值功能
E.資本增值功能
非選擇題部分
注意事項：
用黑色字跡的簽字筆或鋼筆將答案寫在答題紙上，不能答在試題卷上。
三、簡答題(本大題共5小題，每小題6分，共30分)
31．簡述波特—勞勒的綜合激勵過程模型。
32．簡述人員素質(zhì)測評的實施程序。
33．簡述員工培訓計劃的主要內(nèi)容。
34．簡述績效溝通的作用。
35．簡述影響企業(yè)薪酬水平的微觀因素。
四、論述題(本題10分)
36．試述應(yīng)對職業(yè)生涯中期危機的措施。
五、分析說明題(本題10分)
37．背景資料：
曙光公司招募工作時間安排表
具體工作內(nèi)容時間安排
招募公告7天
接受應(yīng)征者報名3天
應(yīng)征者資格審查3天
筆試及準備7天
面試及準備7天
篩選合格者3天
通知合格者及報到5天
新員工培訓21天
新員工上崗時間7月1日
問題：(1)什么是招募周期和招募日期?
(2)根據(jù)以上資料計算該公司的招募周期和招募日期。
六、案例分析題(本題15分)
38.案例： 北京科創(chuàng)軟件公司人方資源管理困境
北京科創(chuàng)軟件公司成立不到四年，但發(fā)展較快，業(yè)務(wù)范圍不斷擴大。在公司每周經(jīng)理例行工作會議上，營銷部經(jīng)理王剛又宣布一個振奮人心的消息：“經(jīng)過努力，我們終于可以和世界的MT公司簽訂一筆很大的合同，而且這次項目有利于擴大公司業(yè)務(wù)范圍，主要業(yè)務(wù)為動漫設(shè)計?，F(xiàn)在我們要做的是如何在一年內(nèi)而不是兩年內(nèi)完成該訂單?！闭诖蠹覟檫@個項目歡欣鼓舞的時候，人事部經(jīng)理張霖站了起來，她面色凝重地說：“在我看來，我對這個項目如期完成缺乏信心，雖然公司在一年前就考慮到了業(yè)務(wù)范圍會擴大，但我們并沒有認真思考和研究相關(guān)應(yīng)對措施，我們主要精力都集中在眼前的項目上。我們現(xiàn)有的員工大部分都是管理信息方面的人才，有一些動漫制作人才，但動漫設(shè)計和創(chuàng)意人才幾乎沒有。如果要在一年內(nèi)完成，我們的人力資源成本就會大幅度上升，我們需要高價聘用相關(guān)人員。關(guān)鍵是我們需要聘用多少這樣的人？這些人從哪里獲取?這些我們都不是十分清楚，如果這樣，這個項目的前景是不容樂觀的。目前公司人力資源狀況已經(jīng)不適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展了。我想公司必須要根據(jù)未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略認真研究公司的人力資源管理規(guī)劃問題了，否則公司的發(fā)展會受到很大影響?！?/p>
為此，本文將通過戰(zhàn)略人力資源管理和企業(yè)績效兩方面來淺析戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響。
一、戰(zhàn)略人力資源管理
在《人力資源管理一個戰(zhàn)略觀》一文中，其作者深刻地分析了人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的兩者關(guān)系，其文章的發(fā)表也標志著戰(zhàn)略人力資源管理的真正誕生。戰(zhàn)略人力資源管理最主要的特征是人力資源管理與企業(yè)的管理相配合。它們圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標來制定相關(guān)的人力資源管理活動和部門人員安排，對企業(yè)的績效起著極大的影響作用，為提高企業(yè)的績效而提供服務(wù)和支持，其目的就是保留企業(yè)人才，實現(xiàn)企業(yè)績效最大化，從而使企業(yè)在嚴峻的競爭環(huán)境下獲取更好的競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)實現(xiàn)高績效。
第一，在當今知識經(jīng)濟中，企業(yè)在市場中能夠取得成功的關(guān)鍵在于企業(yè)是否有人才，有一流的人才就會有一流的企業(yè)。因此，企業(yè)應(yīng)注重人才，強調(diào)對人的重視，但不是尋求自我實現(xiàn)，更在意是集體凝聚力的培養(yǎng)、加強其員工的歸屬感和向心力，在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一種和諧，積極向上的工作氛圍，發(fā)揮集體的團結(jié)、文化優(yōu)勢。
第二，為了給員工創(chuàng)造更多的互動機會，企業(yè)應(yīng)致力于其內(nèi)外部的改善，通過包括工作團隊、顧客導向和注重品質(zhì)、確保團隊溝通和信息共享等的安排，來吸引員工積極自主地參與旨在實現(xiàn)企業(yè)目標的各種活動。
二、企業(yè)績效
績效是對企業(yè)管理結(jié)果的一種評判，它常常被企業(yè)定義為目標的達標程度。經(jīng)研究，從企業(yè)績效的產(chǎn)生過程方面，人力資源管理直接或間接作用于績效管理來保證企業(yè)績效；而從績效軟、硬標準方面來看，大多數(shù)的軟標準所衡量的就是人力資源管理的有效性。
三、人力資源管理對企業(yè)績效的影響
（一）人力資源規(guī)劃影響企業(yè)績效
企業(yè)通過合理的員工規(guī)劃，可以讓員工最快地找到適合自己的位置，發(fā)揮自己個人最大的潛力。倘若企業(yè)經(jīng)濟迅速發(fā)展的時候，各企業(yè)正處于競爭的情況下，機構(gòu)極力擴張，而使得企業(yè)人力資源的需求和供給處于失衡狀態(tài)，這就需要做好人力資源規(guī)劃，才能使得人力資源管理順利地進行。
（二）招聘影響企業(yè)績效
獲得人才的關(guān)鍵渠道就是招聘，而招聘對企業(yè)績效有著多方面的影響。首先，企業(yè)招聘到合適的職工對該企業(yè)的生產(chǎn)率就有大幅度地提高，而使企業(yè)績效隨之增高；其次，好的員工具有很強的責任心和服務(wù)態(tài)度，他會給客戶帶來滿意的服務(wù)，而使客戶對企業(yè)的滿意程度提升，最終使企業(yè)績效提高；還有，準確的招聘到合適其崗位的員工能夠幫助企業(yè)減少培訓的成本，使企業(yè)的對新員工的培訓費用減少。
（三）培訓影響企業(yè)績效
如果在招聘上招到了合適其崗位的員工，我們也不能確保他能夠完全可以做到企業(yè)所需要的要求，而企業(yè)培訓則可以提高員工的工作能力，以至于實現(xiàn)提升企業(yè)績效的目的。培訓可以改變新員工對新工作的態(tài)度和工作技巧，從而改變產(chǎn)品的質(zhì)量和對客戶服務(wù)的態(tài)度，使客戶對企業(yè)更滿意；而且企業(yè)多開展培訓，會讓員工感受到企業(yè)對自己的重視，從而增強員工對企業(yè)的向心力和歸屬感。
（四）好的待遇影響企業(yè)績效
好的企業(yè)待遇能夠滿足員工的自我需求和獲得物質(zhì)生活需求的關(guān)鍵，所以好的企業(yè)待遇影響員工對工作是否熱情和員工的流動性。建立待遇制度對企業(yè)績效有著深遠的影響，一方面，企業(yè)將員工工資與銷售業(yè)績、能力相結(jié)合，有效地激勵員工的上進心；另一方面，企業(yè)應(yīng)適當?shù)貙T工的薪酬有所提高，鼓舞員工的士氣，讓員工對企業(yè)的向心力。
近幾年，人力資源管理咨詢是排在前幾位的。原因是，人在企業(yè)競爭中的作用有了提高。對中國企業(yè)來說，從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，重視人的因素，開發(fā)人的潛能。但很多企業(yè)并不明白傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理有何不同，不知道如何從根本上建立人力資源管理系統(tǒng)。這就為人力資源管理咨詢提供了發(fā)展空間。
目前，國際上已經(jīng)開展的人力資源管理咨詢業(yè)務(wù)，國內(nèi)也在做，主要內(nèi)容簡述如下：
（1）人力資源管理診斷
大家知道薪酬或工資制度的重要性，但不知道如何做。需要綜合性的診斷，是做其他咨詢的前提，是一項重要業(yè)務(wù)。診斷中，需要對企業(yè)中人才的數(shù)量和質(zhì)量進行統(tǒng)計，從文化、專業(yè)、團隊群體人的素質(zhì)以及從創(chuàng)造性、協(xié)作性、獨立性方面，衡量其是否符合企業(yè)現(xiàn)在和以后發(fā)展的需要。
（2）人力資源規(guī)劃
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，在未來一段時間內(nèi)對人才需求的狀況，做一個戰(zhàn)略性的規(guī)劃。
（3）人才測評
可以用混亂來概括現(xiàn)在的人才測評市場狀況。主要有兩種測評方式，一種是賣工具，用軟件；另一種是由專家來進行測評。
（4）人力資源體系的建設(shè)
從崗位設(shè)計、薪酬設(shè)計，形成一個完整的人力資源管理體制。
（5）薪資調(diào)查
對專門從事某個特定行業(yè)、特定職位在市場上的薪酬水平調(diào)查。這個業(yè)務(wù)也是現(xiàn)代人力資源業(yè)務(wù)中發(fā)展較快的業(yè)務(wù)。任何一種業(yè)務(wù)都可以做得非常專業(yè)化、非常大。對關(guān)鍵職位，這種需求越來越大，現(xiàn)在主要需要在外企和民營企業(yè)。
（6）薪資福利體系的設(shè)計
（7）培訓與開發(fā)體系設(shè)計
使企業(yè)培訓與經(jīng)營聯(lián)系起來，產(chǎn)生最大的效益。
（8）組織崗位設(shè)計
（9）企業(yè)文化設(shè)計
（10）員工滿意度調(diào)查
（11）360度反饋
某一個人，其周圍的人對他的評價，傳統(tǒng)的考察方法很難獲得一些真實的信息。
（12）員工職業(yè)生涯設(shè)計
如果一個企業(yè)不考慮員工的成長途徑，是不行的。
（13）人力資源管理信息系統(tǒng)
（14）培訓與開發(fā)
（15）勞動關(guān)系咨詢
（16）員工心理服務(wù)
人力資源管理咨詢需求是多層面的，不同企業(yè)需求是不同的。
2、人力資源管理咨詢的基本方法
人力資源管理咨詢診斷是一個系統(tǒng)的診斷。主要采用的咨詢方法有：HRM診斷、職位管理、薪酬體系、業(yè)績管理和評價中心。
HRM診斷從"三率"看效果，從"四點"找原因。三率分別是：勞產(chǎn)率、滿意率、流失率。然后是從選人、用人、育人和留人四點找原因。
在做人力資源管理診斷時，有一個模型，首先分析企業(yè)的戰(zhàn)略。人力資源管理咨詢，是在企業(yè)戰(zhàn)略層面之下的咨詢。第二，分析企業(yè)文化。在做咨詢時，因為每一企業(yè)都有其特定的企業(yè)文化，如果不考慮文化因素，很容易出問題。沒有這些分析，就沒有人力資源管理咨詢的根本基礎(chǔ)。不能用同一模式去給不同的企業(yè)做人力資源管理咨詢。
在幫助企業(yè)進行人力資源管理時，如果它的組織結(jié)構(gòu)有問題，人的積極性的發(fā)揮就會受到約束。因此，首先需要看它的組織結(jié)構(gòu)需不需要調(diào)整。其次是崗位管理，沒有崗位職責說明，無法進行工作。三是流程管理。如果沒有這些支持，其后的工作就無法進行，以后的工作很容易出問題。
業(yè)績管理，目的就是產(chǎn)生業(yè)績，個人與企業(yè)產(chǎn)生業(yè)績。
激勵系統(tǒng)，若一個企業(yè)中，學與不學一樣，就沒有學習的動力。因此，需要一個激勵系統(tǒng)來激勵企業(yè)內(nèi)部的員工自愿去學習。戰(zhàn)略與業(yè)績、激勵與業(yè)績，都是互相聯(lián)系的。
我認為，人力資源管理做得不好的原因，一是觀念層面，雖然在口頭上重視人力資源，但實際觀念上，還沒有得到重視；二是技術(shù)層面，不懂現(xiàn)代的人力資源管理技術(shù)；三是資源層面；四是組織層面，人力資源管理提高到戰(zhàn)略高度，部門的地位和功能是不是得到了重視和實際的提高，是不是真正賦予其開發(fā)人力資源的權(quán)力。
職位體系，建立的主要流程為：組織框架歸納總結(jié)——理解確定部門職能——確認崗位職責——建立典型崗位職位說明書——評估典型崗位——建立崗位職級體系。
薪酬設(shè)計時，加大個人績效工資的幅度，固定少，浮動多。個人浮動工資（績效工資）可以提高績效，但團隊內(nèi)可能會產(chǎn)生內(nèi)耗。因此，需要分析方法是否得當，具體需要從企業(yè)的實際情況來看。在具體的薪酬設(shè)計中，比較多的企業(yè)傾向于做崗位評價。在企業(yè)內(nèi)部，用一套量化、科學系統(tǒng)的方法，將崗位進行劃分。
在做薪酬設(shè)計中，很多企業(yè)涉及到崗位評價。也可能不用大量的量化方法，只要進行排序。但總是需要有一個方法將崗位進行劃分。此外，不同層次的崗位應(yīng)該拉開差距。通用性較強的崗位，工資確定標準是按社會化來進行的。一個顯著的特點，是能升不能降，尤其是固定工資。
崗位評價系統(tǒng)是一個長期經(jīng)驗積累的成果。在做崗位評價時，除了考慮薪酬以外，必須考慮另外一個因素。一般的人力資源部門，向一線傾斜，應(yīng)綜合考慮績效、責任、難易程度等因素。很多國外企業(yè)，技能型工人薪酬高于管理人員。
能力體系的建設(shè)，難度不是很大，但評價的難度很大。對于一個很大的企業(yè)（組織）而言，評價的難度更大。這樣的企業(yè)如果試圖建立這樣一個能力體系，成本會很高，投入產(chǎn)出比很低。另外，考慮市場因素，從社會市場上資源的稀缺性來確定。
薪酬設(shè)計總的原則是內(nèi)部公平性和外部競爭力相結(jié)合。在一些情況下，內(nèi)部公平性起著更重要的作用。對很多國有企業(yè)而言，這一因素更為重要。人員流動性大的企業(yè)，外部競爭力更重要。
所謂評價中心，就是綜合運用各種測評方法，它必須以情景模擬為基本特征。一個比較成熟的評價中心，它應(yīng)該是多專家、多方面、多種工具的應(yīng)用。這種方法，對于一些人員，可以運用，但用于一些比較普通的人員來，則是不合適的，因為成本較大。
在人力資源管理咨詢中，對人的經(jīng)歷，需進行核實。核實與否，其結(jié)果大不相同，面試是最常用的。崗位、薪酬、考核，代表著人力資源管理的三個方面。
3、確保人力資源管理咨詢項目成功的關(guān)鍵
關(guān)于人力資源管理咨詢項目成功的關(guān)鍵，不是一般規(guī)律，我的四個體會：
一是咨詢目標的確定與溝通非常關(guān)鍵。
人力資源管理咨詢是很新的領(lǐng)域，很多問題是因為在前期目標設(shè)定時沒有溝通好，后期工作就可能出現(xiàn)問題。客戶表達不清楚，也可能導致沒有將目標界定清楚，企業(yè)及咨詢公司都將無所適從，從而出現(xiàn)偏差。因而從項目開始時就要將客戶的期望界定清楚。
二是在咨詢項目進行中目標的溝通非常重要。
因為客戶對咨詢的理解在發(fā)生著變化。隨著項目的進行，客戶可能會有新的需求并將它提出來?？梢酝ㄟ^正式及非正式的溝通方式。
三是選擇好期望管理對象。
必須選擇能代表企業(yè)整體利益的人來進行溝通，涉及到人事、組織、薪酬等事，也必須選擇代表企業(yè)最高利益的人選進行接觸、溝通、決定。
近幾年，人力資源管理咨詢是排在前幾位的。原因是，人在企業(yè)競爭中的作用有了提高。對中國企業(yè)來說，從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，重視人的因素，開發(fā)人的潛能。但很多企業(yè)并不明白傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理有何不同，不知道如何從根本上建立人力資源管理系統(tǒng)。這就為人力資源管理咨詢提供了發(fā)展空間。
目前，國際上已經(jīng)開展的人力資源管理咨詢業(yè)務(wù)，國內(nèi)也在做，主要內(nèi)容簡述如下：
（1）人力資源管理診斷
大家知道薪酬或工資制度的重要性，但不知道如何做。需要綜合性的診斷，是做其他咨詢的前提，是一項重要業(yè)務(wù)。診斷中，需要對企業(yè)中人才的數(shù)量和質(zhì)量進行統(tǒng)計，從文化、專業(yè)、團隊群體人的素質(zhì)以及從創(chuàng)造性、協(xié)作性、獨立性方面，衡量其是否符合企業(yè)現(xiàn)在和以后發(fā)展的需要。
（2）人力資源規(guī)劃
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，在未來一段時間內(nèi)對人才需求的狀況，做一個戰(zhàn)略性的規(guī)劃。
（3）人才測評
可以用混亂來概括現(xiàn)在的人才測評市場狀況。主要有兩種測評方式，一種是賣工具，用軟件；另一種是由專家來進行測評。
（4）人力資源體系的建設(shè)
從崗位設(shè)計、薪酬設(shè)計，形成一個完整的人力資源管理體制。
（5）薪資調(diào)查
對專門從事某個特定行業(yè)、特定職位在市場上的薪酬水平調(diào)查。這個業(yè)務(wù)也是現(xiàn)代人力資源業(yè)務(wù)中發(fā)展較快的業(yè)務(wù)。任何一種業(yè)務(wù)都可以做得非常專業(yè)化、非常大。對關(guān)鍵職位，這種需求越來越大，現(xiàn)在主要需要在外企和民營企業(yè)。
（6）薪資福利體系的設(shè)計
（7）培訓與開發(fā)體系設(shè)計
使企業(yè)培訓與經(jīng)營聯(lián)系起來，產(chǎn)生最大的效益。
（8）組織崗位設(shè)計
（9）企業(yè)文化設(shè)計
（10）員工滿意度調(diào)查
（11）360度反饋
某一個人，其周圍的人對他的評價，傳統(tǒng)的考察方法很難獲得一些真實的信息。
（12）員工職業(yè)生涯設(shè)計
如果一個企業(yè)不考慮員工的成長途徑，是不行的。
（13）人力資源管理信息系統(tǒng)
（14）培訓與開發(fā)
（15）勞動關(guān)系咨詢
（16）員工心理服務(wù)
人力資源管理咨詢需求是多層面的，不同企業(yè)需求是不同的。
2、人力資源管理咨詢的基本方法
人力資源管理咨詢診斷是一個系統(tǒng)的診斷。主要采用的咨詢方法有：HRM診斷、職位管理、薪酬體系、業(yè)績管理和評價中心。
HRM診斷從"三率"看效果，從"四點"找原因。三率分別是：勞產(chǎn)率、滿意率、流失率。然后是從選人、用人、育人和留人四點找原因。
在做人力資源管理診斷時，有一個模型，首先分析企業(yè)的戰(zhàn)略。人力資源管理咨詢，是在企業(yè)戰(zhàn)略層面之下的咨詢。第二，分析企業(yè)文化。在做咨詢時，因為每一企業(yè)都有其特定的企業(yè)文化，如果不考慮文化因素，很容易出問題。沒有這些分析，就沒有人力資源管理咨詢的根本基礎(chǔ)。不能用同一模式去給不同的企業(yè)做人力資源管理咨詢。
在幫助企業(yè)進行人力資源管理時，如果它的組織結(jié)構(gòu)有問題，人的積極性的發(fā)揮就會受到約束。因此，首先需要看它的組織結(jié)構(gòu)需不需要調(diào)整。其次是崗位管理，沒有崗位職責說明，無法進行工作。三是流程管理。如果沒有這些支持，其后的工作就無法進行，以后的工作很容易出問題。
業(yè)績管理，目的就是產(chǎn)生業(yè)績，個人與企業(yè)產(chǎn)生業(yè)績。
激勵系統(tǒng)，若一個企業(yè)中，學與不學一樣，就沒有學習的動力。因此，需要一個激勵系統(tǒng)來激勵企業(yè)內(nèi)部的員工自愿去學習。戰(zhàn)略與業(yè)績、激勵與業(yè)績，都是互相聯(lián)系的。
我認為，人力資源管理做得不好的原因，一是觀念層面，雖然在口頭上重視人力資源，但實際觀念上，還沒有得到重視；二是技術(shù)層面，不懂現(xiàn)代的人力資源管理技術(shù)；三是資源層面；四是組織層面，人力資源管理提高到戰(zhàn)略高度，部門的地位和功能是不是得到了重視和實際的提高，是不是真正賦予其開發(fā)人力資源的權(quán)力。
職位體系，建立的主要流程為：組織框架歸納總結(jié)——理解確定部門職能——確認崗位職責——建立典型崗位職位說明書——評估典型崗位——建立崗位職級體系。
薪酬設(shè)計時，加大個人績效工資的幅度，固定少，浮動多。個人浮動工資（績效工資）可以提高績效，但團隊內(nèi)可能會產(chǎn)生內(nèi)耗。因此，需要分析方法是否得當，具體需要從企業(yè)的實際情況來看。在具體的薪酬設(shè)計中，比較多的企業(yè)傾向于做崗位評價。在企業(yè)內(nèi)部，用一套量化、科學系統(tǒng)的方法，將崗位進行劃分。
在做薪酬設(shè)計中，很多企業(yè)涉及到崗位評價。也可能不用大量的量化方法，只要進行排序。但總是需要有一個方法將崗位進行劃分。此外，不同層次的崗位應(yīng)該拉開差距。通用性較強的崗位，工資確定標準是按社會化來進行的。一個顯著的特點，是能升不能降，尤其是固定工資。
崗位評價系統(tǒng)是一個長期經(jīng)驗積累的成果。在做崗位評價時，除了考慮薪酬以外，必須考慮另外一個因素。一般的人力資源部門，向一線傾斜，應(yīng)綜合考慮績效、責任、難易程度等因素。很多國外企業(yè)，技能型工人薪酬高于管理人員。
能力體系的建設(shè)，難度不是很大，但評價的難度很大。對于一個很大的企業(yè)（組織）而言，評價的難度更大。這樣的企業(yè)如果試圖建立這樣一個能力體系，成本會很高，投入產(chǎn)出比很低。另外，考慮市場因素，從社會市場上資源的稀缺性來確定。
薪酬設(shè)計總的原則是內(nèi)部公平性和外部競爭力相結(jié)合。在一些情況下，內(nèi)部公平性起著更重要的作用。對很多國有企業(yè)而言，這一因素更為重要。人員流動性大的企業(yè)，外部競爭力更重要。
所謂評價中心，就是綜合運用各種測評方法，它必須以情景模擬為基本特征。一個比較成熟的評價中心，它應(yīng)該是多專家、多方面、多種工具的應(yīng)用。這種方法，對于一些人員，可以運用，但用于一些比較普通的人員來，則是不合適的，因為成本較大。
在人力資源管理咨詢中，對人的經(jīng)歷，需進行核實。核實與否，其結(jié)果大不相同，面試是最常用的。崗位、薪酬、考核，代表著人力資源管理的三個方面。
3、確保人力資源管理咨詢項目成功的關(guān)鍵
關(guān)于人力資源管理咨詢項目成功的關(guān)鍵，不是一般規(guī)律，我的四個體會：
一是咨詢目標的確定與溝通非常關(guān)鍵。
人力資源管理咨詢是很新的領(lǐng)域，很多問題是因為在前期目標設(shè)定時沒有溝通好，后期工作就可能出現(xiàn)問題?？蛻舯磉_不清楚，也可能導致沒有將目標界定清楚，企業(yè)及咨詢公司都將無所適從，從而出現(xiàn)偏差。因而從項目開始時就要將客戶的期望界定清楚。
二是在咨詢項目進行中目標的溝通非常重要。
因為客戶對咨詢的理解在發(fā)生著變化。隨著項目的進行，客戶可能會有新的需求并將它提出來?？梢酝ㄟ^正式及非正式的溝通方式。
三是選擇好期望管理對象。
必須選擇能代表企業(yè)整體利益的人來進行溝通，涉及到人事、組織、薪酬等事，也必須選擇代表企業(yè)最高利益的人選進行接觸、溝通、決定。
關(guān)鍵詞：項目管理 培訓項目 人力資源管理
1 概述
1.1 項目人力資源管理的研究意義 美國管理學家彼得·杜拉克說：“企業(yè)或事業(yè)唯一的真正資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。” 在項目管理的發(fā)展史上，項目經(jīng)理通常在管理項目時一貫參照三條標準：成本、進度和質(zhì)量。事實上，只有這三條標準是不夠的，另外一條重要標準也不容忽視，那就是人力因素。人力資源管理在項目管理中與進度、成本預(yù)算、質(zhì)量管理這三條標準一樣重要，并在其它三條標準之間架起一道橋梁。成功的項目經(jīng)理能夠認識到人力因素在順利完成項目的過程中所具有的重要地位。他們知道，離開了人力因素，任何項目根本就不會存在；他們也認識到人力因素在保證低成本、快速度和高質(zhì)量地完成項目的過程中發(fā)揮著重要的整合作用。
1.2 培訓項目人力資源管理研究的創(chuàng)新及意義 隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念逐漸貫穿到企業(yè)當中，培訓愈來愈受到管理專家的推崇以及企業(yè)高管的認同。人們漸漸意識到培訓不僅是一種投資，而且是一種最有價值的投資。培訓不僅通過員工積極性、自覺性、創(chuàng)造性的提高而增加企業(yè)的效率使企業(yè)收益，而且增強員工的能力與素質(zhì)，使員工受益。故有人說，培訓也是一種雙贏的投資。由此可見，如何使一個培訓項目取得成功就顯得很有研究價值。然而，我們知道，培訓項目從項目準備階段，到項目實施階段和最后的項目評估階段無不是以人為中心，只有發(fā)揮出人的無限潛力，才能使一個培訓項目取得成功。所以，培訓項目人力資源管理的研究就凸顯了其不可忽視的地位。本文希望通過此項研究能夠幫助那些進行了培訓投資的企業(yè)獲得更加令人滿意的收益。
2 項目人力資源管理理論簡述
2.1 項目人力資源管理的內(nèi)容 所謂項目人力資源，是指能推動整個項目發(fā)展的所有相關(guān)者的能力。項目人力資源管理是指通過不斷地獲得人力資源，把得到的人力整合到項目中并融為一體，保持和激勵他們對項目的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并作相應(yīng)的調(diào)整和有效規(guī)劃，積極開發(fā)他們的潛能，以支持項目目標實現(xiàn)的活動、職能、責任和過程，其特點是強調(diào)團隊建設(shè)、高效快捷。其內(nèi)容包括：人力資源規(guī)劃、工作分析、員工招聘、員工培訓和開發(fā)、報酬管理，績效評估[1]。
2.2 項目人力資源的特點 由于項目具有目的性、一次性、獨特性、創(chuàng)新性等特征，使得項目組織也有不同于其它運營組織的特殊性。項目組織的一大特點是其成員多數(shù)從項目組織外部臨時借調(diào)，各來自不同的職能部門或組織機構(gòu)，為了一個既定目標暫時共同工作。隨著項目的實施，項目組織成員的工作內(nèi)容和職務(wù)也很難保持不變，甚至人數(shù)也會有不少變化。一般來自不同團體的項目成員進入項目后，沒有彼此熟悉了解的過程，立刻就要投入“戰(zhàn)斗”，“戰(zhàn)斗”結(jié)束以后，即刻解散。由于項目組織的種種特殊性，使得項目人力資源在某種程度上也別于一般組織的人力資源管理，有其自己的獨特之處，具體表現(xiàn)在：項目人力資源管理要針對臨時性；項目人力資源管理要注重團隊性；項目人力資源管理要適應(yīng)項目的生命周期。[2]
3 培訓項目人力資源管理特點分析及問題改進
3.1 培訓項目準備階段
3.1.1 人力資源結(jié)構(gòu)及職責分配 在培訓項目準備階段，其人力資源的構(gòu)成如圖3-1所示。在這一階段，主要基于培訓需求分析的基礎(chǔ)上進行項目的人力資源規(guī)劃，工作分析，及人員的招募。
由于大人力資源管理的理念逐漸深入，在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理部門通常設(shè)有專門的下屬培訓部門。因此，在現(xiàn)代企業(yè)中培訓項目的特點之一就在于，一般的項目均由公司的培訓經(jīng)理擔當培訓項目經(jīng)理一職，而培訓專員自然成為項目中必不可少的成員之一。二者根據(jù)不同的工具、方法進行培訓需求分析，從而對該項目的人力資源需求進行預(yù)測，有效進行人力資源規(guī)劃，并具體說明為成功地完成該項目，每一個人的工作內(nèi)容、必要的工作條件和員工及講師的資格是什么，工作分析信息被用來規(guī)劃和協(xié)調(diào)幾乎所有的人力資源管理活動。在人員招募環(huán)節(jié)，根據(jù)培訓內(nèi)容，講師將通過外部聘請或內(nèi)部甄選的方式進行招募，由于培訓部的人員有限，項目組的其它工作人員也要在內(nèi)部其他部門進行甄選。
3.1.2 現(xiàn)階段存在的問題 在項目準備階段，由于培訓部員工的專業(yè)知識有限，在需求調(diào)研時，難免會出現(xiàn)分析不充分、不完整、有漏項，致使需求預(yù)測偏差或者有些工作沒有做出明確分工。而在人員招募過程中，對于更多公司來說往往更注重外部講師的聘請，卻忽視了對內(nèi)部講師的開發(fā)、培訓、挖掘和有效使用。
3.1.3 問題改進分析 在對業(yè)務(wù)人員進行培訓的同時，對于培訓項目組內(nèi)部人員的培訓也不容忽視，讓其掌握更多的專業(yè)知識，了解更多的業(yè)務(wù)背景可以大大提高準備階段的工作效率。內(nèi)部講師的選拔可以采取一定的激勵機制，鼓勵更多的內(nèi)部員工加入到培訓講師的隊伍，不僅可以在節(jié)約成本方面為公司帶來利益，也可為創(chuàng)建學習型組織提供更好的平臺，也為今后培訓項目的開展奠定了基礎(chǔ)。
3.2 培訓項目實施階段
3.2.1 人力資源結(jié)構(gòu)及職責分配 在培訓項目的實施階段，人力資源結(jié)構(gòu)及職責分配如圖3-2所示。在培訓實施階段，主體通常由培訓師和學員組成的培訓現(xiàn)場構(gòu)成。而于此同時，項目組其他人員為培訓進行支持工作，也不可小覷，往往順利的支持工作，人員的有效協(xié)調(diào)，可以為培訓的順利開展起到很大作用。在這一階段講師的報酬管理及其他人員的激勵管理也是重要部分之一，對員工實施精神和物質(zhì)激勵時，就需要對整個團隊進行員工的需求分析。明確成員需要什么，可以使項目團隊的導向、疏導、激勵起到事半功倍的效果，最大限度地調(diào)動員工積極性。
3.2.2 現(xiàn)階段存在的問題 在培訓過程中經(jīng)常缺乏嚴格的流程質(zhì)量管理，且容易被其它因素影響，對突發(fā)事件應(yīng)對能力差，在實施過程中偏離目標的情況也不能及時發(fā)現(xiàn)，因此經(jīng)常導致培訓效果差或培訓中斷等結(jié)果的發(fā)生。培訓師在實施培訓過程時普遍存在的問題有缺乏必要的培訓前準備，培訓時或照本宣科，或想到哪說到哪，缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性，不能很好地把握內(nèi)容要點，對培訓過程的控制力差，容易受到培訓中突發(fā)事件的影響。被培訓人員無法通過培訓得到業(yè)務(wù)水平的提升，時間久了，會使人產(chǎn)生培訓工作就是一個形式的感覺，從而對培訓消極對待，組織培訓和實施培訓的人員無法得到應(yīng)有的結(jié)果，也會產(chǎn)生倦怠情緒，造成惡性循環(huán)。
在培訓項目組中非培訓部門的人員由于隸屬于其它部門，對項目經(jīng)理來說存在管理層次多、管理跨度大等問題，不可避免地產(chǎn)生了管理摩擦、管理漏洞、和管理混亂的現(xiàn)象，存在推諉、扯皮、攀比、人人都負責、人人都不負責的現(xiàn)象，許多工作只有通過領(lǐng)導協(xié)調(diào)或臨時的指令性、強制性分工才能解決，致使管理效率低下。
3.2.3 問題改進分析 講師在培訓項目中具有舉足輕重的地位，對其培訓的質(zhì)量應(yīng)該進行監(jiān)督和評價，或者通過對學員的考核檢驗其培訓的效果，建立健全講師評估體系非常必要，而不是培訓結(jié)束講師得到合同中或者是內(nèi)部協(xié)商的報酬。
對于項目組中的非培訓部成員，項目經(jīng)理在管理時應(yīng)該更加注意管理幅度的問題，是指一個主管人員直接管理的下屬人員數(shù)量?？缍却螅芾砣藛T的接觸關(guān)系增多，處理人與人之間關(guān)系的數(shù)量隨之增大?？缍萅與工作接觸關(guān)系數(shù)S的關(guān)系公式是有名的邱格納斯公式，是個幾何級數(shù)，即S=N(2N-1+N-1)。當N=10時，S=5210。故跨度太大時，領(lǐng)導者及下屬常會出現(xiàn)應(yīng)接不暇之煩。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須使管理跨度適當。這就要根據(jù)領(lǐng)導者的能力和培訓項目的大小進行權(quán)衡。對于培訓項目，管理跨度應(yīng)盡量少些，以集中精力于項目管理[3]。
3.3 培訓項目評估階段
3.3.1 培訓項目評估階段的人力資源管理 基于培訓項目人力資源管理提升的需要，培訓項目評估必不可少。專業(yè)測試過程，是培訓項目人力資源管理的重要內(nèi)容。根據(jù)培訓管理流程，培訓評估行為可以分為培訓整體運作層面、培訓項目層面、培訓教學層面的評估，如對策略、組織、團隊績效的評估，對某個特定項目的效果評估以及對某特定工作環(huán)節(jié)的效果評估等。培訓項目評估是培訓管理行為的一部分，是對已實施工作的效果進行分析，以判斷其價值的過程，是對項目活動的效果效益進行評估的一個過程。培訓項目評估有利于對培訓項目的管理提出要求，有利于科學地設(shè)計培訓方案，有利于培訓師資庫的建立和掌握分析培訓對象情況，有助于對培訓項目經(jīng)驗教訓的提煉和總結(jié)。項目經(jīng)理可以通過量化相應(yīng)環(huán)節(jié)對培訓質(zhì)量進行評估，并做出較為全面、相對科學的決策。培訓項目評估包括對項目目標完成程度的判斷、講師、學員及培訓組織工作的全過程評估，以證實各階段工作是否滿足需求，解決了工作中的問題，提高工作質(zhì)量，改進工作過程、確認成果、修正錯誤，確定團隊成員工作質(zhì)量。
項目評估包括跟蹤計劃實施與評價、項目效果評估(反應(yīng)評估、學習成果、行為改進、業(yè)務(wù)結(jié)果)、培訓項目改進等，被評估對象包括學員、講師、組織者。學員評估可以是講師、直接領(lǐng)導、同事，在反應(yīng)評估、學習成果、行為改進、業(yè)務(wù)結(jié)果這四個層面進行評估；講師評估以學員評估和課程評估加權(quán)處理；組織者可以由學員、講師共同評估，以培訓項目改進、講師評估、學員評估加權(quán)處理。培訓項目評估包括計劃、組織、結(jié)果(綜合項目效益評價、需要改進的不足)三個方面，主要責任人是項目經(jīng)理和各部門主管[4]。
3.3.2 現(xiàn)階段存在的問題 培訓評估中往往缺少后續(xù)的跟蹤、摸底調(diào)查過程大部分部門在實施培訓后缺少考核以及訪談的過程，很難發(fā)現(xiàn)員工在本次培訓中的實際情況是否達到預(yù)期目標、員工是否有其它培訓要求等問題。
3.3.3 問題改進分析 如果實施培訓后考核制度，可以根據(jù)考核成績來了解本次培訓的組織安排工作是否到位、有哪些培訓環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題并如何改進。另外，培訓后對員工的訪談也是完善培訓內(nèi)容和流程的過程，是培訓工作人性化的重要體現(xiàn)。通過考核和訪談可以有效提高培訓項目評估的信度和效度，為今后更好開展培訓項目積累豐富的經(jīng)驗。
4 結(jié)論
如今，一個項目成功的標志已由傳統(tǒng)簡單的“多快好省”，轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)代更高要求的“多快好省”+“團隊滿意”，這一點在培訓項目中顯得更為突出，而人力資源管理則是達到這一目標的重要管理模塊。本文將項目管理的理論知識融入培訓項目中，對培訓項目人力資源管理做了專門的研究，拓展了項目管理的研究視角。在對培訓項目人力資源管理現(xiàn)狀進行闡述的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)了目前存在的一些問題，并提出了改進措施。通過研究，筆者認識到，對于我國的企業(yè)來說目前必須清醒認識實施科學管理的重要性和緊迫性，樹立先進的管理理念，在結(jié)合我國企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上積極借鑒國外相應(yīng)的管理思想、方法和手段，確立合理的組織結(jié)構(gòu)、工作分解和職位描述，在管理層面上實現(xiàn)與發(fā)達國家的接軌，創(chuàng)建積極向上的團隊，用激勵和績效手段，控制和改進人力資源管理方式，確保培訓項目質(zhì)量。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞： 軌道交通；管理；
中圖分類號：U213.2 文獻標識號：A 文章編號：2306-1499（2013）05-（頁碼）-頁數(shù)
目前，伴隨著城市交通的飛速擴張，軌道交通的發(fā)展也成為城市建設(shè)的關(guān)鍵。由于城市軌道交通關(guān)鍵在于城市居民區(qū)、商業(yè)區(qū)等繁華地段，因而需要滿足可靠性高、成本低、維修少、振動低、噪音低、抗振性能高等，普通整體道床已經(jīng)無法滿足需求。
我國軌道交通行業(yè)，在人力資源管理上雖有一定的積累與探索，但是，隨著近年來軌道交通行業(yè)的迅猛發(fā)展，軌道交通行業(yè)在人力資源管理上又面臨著更多的難題，對其崗位價值評估的有效性提出了更高的要求。
1.對崗位價值的評估
1.1 崗位價值評估的概念
崗位價值評估：職位價值評估或者工作評價，在對工作進行分析的基礎(chǔ)之上，采取一定的方法，通過對崗位多方面特性的分析與評價，即對崗位在企業(yè)中的影響、責任范圍、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行分析與評價，確定崗位在企業(yè)中的相對價值，即評定其對企業(yè)價值的大小和重要性的高低，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。在軌道交通行的人力資源管理過程中，如何做到人力資源的有效管理，進行有效的崗位評估顯得尤為重要。
1.2 崗位價值評估在軌道交通行業(yè)中的特征
現(xiàn)在由于軌道交通行業(yè)的特殊性質(zhì)，其人力資源管理的方式也有自身的特殊性，在中國的特殊環(huán)境和體制下，其表現(xiàn)出來的特點也有所不同。
（1）眾多崗位由于價值的不確定導致軌道交通行業(yè)的不足，有很多的利益相關(guān)者，如社會公眾、各級政府部門、合作者等，特別是政府部門，在利益中具有一定的特殊地位，政府對待其所在崗位的態(tài)度決定了交通行業(yè)的利益劃分。在一般的崗位價值評估中，一般都為企業(yè)自身的崗位價值評估，很少涉及到政府部門。在崗位價值評估中，對各個利益相關(guān)者進行正確的價值評估，特別是對政府參與者的評估，對軌道交通行業(yè)的運營和發(fā)展起到關(guān)鍵的作用。（2）工作模式的特殊性決定了崗位價值評估的重要性.軌道交通行業(yè)不僅僅是一個服務(wù)行業(yè)，其不但要求具有較高的服務(wù)水平，同時，在運行過程中，安全性問題也備受關(guān)注，一旦沒有把握好安全關(guān)，則會造成人員傷亡、財產(chǎn)損失進行價值評估是很有必要的。通過對在職人員的崗位價值評估，得出人員在對所在崗位的符合性，在對外服務(wù)上和安全上都有了一定的保證。（3）高標準的合作在崗位價值評估具有一定的實用性，各部門之間務(wù)必積極的配合方能對有限的資源進行較高的配置，同時由于軌道交通行業(yè)所涉及的利益者眾多，必須做好外部協(xié)調(diào)工作才能使得各項工作有效的開展。這就要求在與外部機構(gòu)的協(xié)作以及內(nèi)部部門間的協(xié)作中，每個人員都有積極的協(xié)作意識。所以對每個崗位進行價值評估，確定其所具有的協(xié)調(diào)性力度，最終決定人員的協(xié)調(diào)能力的大小。
2.對有效的崗位進行價值評估
軌道交通行業(yè)需遵守以下標準：（1）在評估中，只針對崗位進行價值評估，而不考慮崗位上的人員。（2）根據(jù)軌道行業(yè)的自身情況，制定合適的評估方法。（3）制定統(tǒng)一的評估方法和評估準則，確保評估結(jié)果的科學性和可比性。（4）讓部分員工參與價值評估過程，確保評估的公平性和易接受性。（5）公開崗位價值評估的結(jié)果，增強員工對軌道交通行業(yè)價值取向的認同感。通過這些評估原則可以加深軌道交通行業(yè)對自身所擁有的崗位的認識，為人力資源分配和管理打下了良好的基礎(chǔ)。
在對軌道行業(yè)崗位的有效價值評估中，我們應(yīng)該建立良好的評估模型以適應(yīng)對崗位評估的公平性和有效性。通過這些評估原則可以加深軌道交通行業(yè)對自身所擁有的崗位的認識，為人力資源分配和管理打下了良好的基礎(chǔ)。
3.軌道交通行業(yè)中人力資源管理與崗位價值評估的關(guān)系
城市軌道交通是一個國家綜合國力、城市經(jīng)濟實力、公眾生活水平及現(xiàn)代化程度的重要標志。為了適應(yīng)社會、經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及人們對更高層次服務(wù)的要求，軌道交通行業(yè)中個崗位的執(zhí)行力要求也越來越高。然而，軌道交通行業(yè)的各個崗位的執(zhí)行力量主要為所在崗位上的職員，只有通過提高職員的執(zhí)行力來提升整個服務(wù)水平。通過崗位價值評估和對人力資源的有效分配的結(jié)合，實現(xiàn)了對人力資源的充分利用，極大提高了公司的服務(wù)水平和安全管理力度。
3.1 招聘管理與崗位價值評估
在軌道交通行業(yè)中，存在著“人員多，人才少”的局面，通過崗位價值評估后，許多員工都不能符合特殊崗位的要求，因為崗位的特殊需求，其他在職人員也不能勝任，通過招聘更不容易找到合適的人選。
在實際當中有這樣的現(xiàn)象，公司中經(jīng)常遇到這樣的情況，各個部門常常需要各種類型的人才，因為以前的人員儲備方式不對，往往找不出合適的人選。所以，作為該公司人力資源部經(jīng)理，根據(jù)公司對軌道行業(yè)中崗位價值評估情況，科學的預(yù)測、分析公司的人力資源供給和需求狀況，制定短、中、長期的人力資源規(guī)劃，并根據(jù)預(yù)測、分析的結(jié)果，制定招聘人員的崗位方向和人才需求類型。在招聘過程中，從公司的人力資源儲備籌劃著手，考慮到公司人員儲備的特殊性，把重點放在可以通過培訓等方式達到特殊崗位需求的應(yīng)聘者身上，做好公司特殊崗位人力資源的儲備。
3.2 績效管理與崗位價值評估
無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。崗位價值評估的結(jié)果能夠確定所在崗位人員的盡職程度，或者說是其工作績效，最終決定職員的薪酬、職位升降等。
3.3 薪酬管理與崗位價值評估
在軌道交通行業(yè)，由于政府的參與，企業(yè)的管理費用包括薪酬總額，政府會嚴格加以控制?？傤~的確定對內(nèi)部薪酬的發(fā)放就有了更多的限制，如何讓崗位關(guān)鍵、業(yè)績優(yōu)秀的員工對自己的薪酬滿意，崗位價值評估對薪酬管理的指導作用就體現(xiàn)了出來。通過對崗位價值評估，可以評估出崗位的價值，根據(jù)不同崗位價值不同而發(fā)放不同的酬金，這樣就對崗位關(guān)鍵、業(yè)績優(yōu)秀的員工有了激勵，同時促進了整個公司員工的進取心。
客戶化人力資源服務(wù)客戶滿意度客戶價值管理
1引言
著眼于客戶是一種新的企業(yè)戰(zhàn)略。
多年以來，企業(yè)都是通過創(chuàng)造最好的品牌來求得競爭優(yōu)勢。但是在21世紀的互動時代，企業(yè)開始轉(zhuǎn)向一種新的戰(zhàn)略，即如何通過從客戶那兒獲得信息，來獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
不少在市場上領(lǐng)軍的企業(yè)家，已經(jīng)將企業(yè)戰(zhàn)略從傳統(tǒng)的市場驅(qū)動型的競爭轉(zhuǎn)向客戶戰(zhàn)略驅(qū)動的商業(yè)模式，“客戶關(guān)系管理”逐漸成為管理領(lǐng)域的一個熱詞。
誰是客戶？除了傳統(tǒng)意義上理解的消費者、顧客、購買者，還有沒有更加豐富的內(nèi)涵？客戶關(guān)系管理能帶來什么？客戶關(guān)系管理的范疇僅僅局限在第三產(chǎn)業(yè)么？
人力資源管理，作為一種與人最深入接觸的管理行為，能不能引入客戶關(guān)系管理的方法和工具？如果我們的管理對象都成了我們的客戶，將會發(fā)生哪些奇妙的變化？
2客戶關(guān)系管理簡述
從本質(zhì)意義上說，客戶關(guān)系管理包括“對不同的客戶采取不同的措施?！?/p>
客戶關(guān)系管理是一個不斷加強與客戶交流，不斷了解客戶需求，并不斷對產(chǎn)品及服務(wù)進行改進和提高，以滿足客戶的需求的持續(xù)過程。
客戶關(guān)系管理強調(diào)：客戶是企業(yè)的一項重要資產(chǎn)，客戶關(guān)懷的目的是與所選客戶建立長期和有效的業(yè)務(wù)關(guān)系，在與客戶的每一個“接觸點”上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤和利潤占有率。
客戶關(guān)系管理的核心是客戶價值管理，它通過一對一營銷原則，滿足不同價值客戶的個性化需求，提高客戶忠誠度和保有率，實現(xiàn)客戶價值持續(xù)貢獻，從而全面提升企業(yè)盈利能力。
3為什么要實施客戶化人力資源服務(wù)
3.1.客戶化人力資源服務(wù)是什么
客戶化人力資源服務(wù)，是指樹立客戶意識，將管理對象視為客戶，以客戶的需求作為人力資源服務(wù)的出發(fā)點和落腳點，根據(jù)一定的價值評估方法，對客戶進行區(qū)別對待，提供差異化的人力資源服務(wù)。通過服務(wù)態(tài)度、流程及內(nèi)容的持續(xù)改善，不斷提升客戶的滿意度，在滿足客戶需求的過程中，體現(xiàn)人力資源管理工作對組織的商業(yè)價值。
3.2.客戶化人力資源服務(wù)可以解決那些問題
人力資源管理工作要想在組織中有穩(wěn)固的地位、有更為長遠的發(fā)展，就必須尋求一種能為組織貢獻更多商業(yè)價值的工作模式。
實施客戶化人力資源服務(wù)，是一種有益嘗試。
首先，它能有效降低溝通成本。目前，眾多民營企業(yè)的創(chuàng)始人和實際控制人，大多數(shù)是銷售出身，“客戶”是他們非常熟悉的概念。在人力資源管理領(lǐng)域，引入他們熟悉的概念，有利于降低溝通成本，使其更好地理解人力資源的服務(wù)范疇和工作目標。
其次，它提供了度量服務(wù)價值的新工具。以客戶需求為導向的服務(wù)方式，可以將客戶滿意度作為衡量人力資源工作績效的新工具。借鑒營銷領(lǐng)域衡量客戶滿意度的指標體系和評估模型，對人力資源服務(wù)的考評就不再局限于定性考量。這種新的度量工具，為量化人力資源服務(wù)價值提供了新的路徑。
再次，它有利于人力資源工作者更加客觀地審視自身。當我們認為遭遇不公待遇的時候，我們可以捫心自問：我們的工作目標是什么？我們的工作究竟為企業(yè)創(chuàng)造了什么價值？這些價值在哪里可以體現(xiàn)？以什么方式體現(xiàn)？
通過理性的審視自身，我們就能檢討工作的思路，創(chuàng)新工作模式，少一些懷才不遇的感慨。
4如何實施客戶化人力資源服務(wù)
有效實施客戶化人力資源服務(wù)，需要樹立客戶意識、區(qū)別對待客戶，增強與客戶的互動，持續(xù)滿足客戶需求。
4.1.誰是人力資源服務(wù)的客戶
實施客戶化人力資源服務(wù)，首先要明白，我們的客戶是誰？誰是我們要服務(wù)的對象？
企業(yè)人力資源服務(wù)的客戶，包括內(nèi)部客戶和外部客戶。
外部客戶包括：政府部門、職介機構(gòu)、咨詢公司、各類學校等。
內(nèi)部客戶則包括企業(yè)的全體員工。
本文所稱客戶指的是內(nèi)部客戶。
4.2客戶的需求是什么
人力資源服務(wù)包括人員招聘、培訓、績效考核、薪酬設(shè)計、員工關(guān)系構(gòu)建等。服務(wù)水平的高低，服務(wù)質(zhì)量的好壞，取決于對客戶需求的滿足程度。
需求評估，交付的是一個有優(yōu)先次序的人力資源服務(wù)項目，或是一個帶有時間線的實施路線圖。
4.2.1以組織業(yè)務(wù)驅(qū)動因素為主線，評估需求
客戶的需求與客戶所處組織的需求高度相關(guān)。因此，要識別客戶需求，必須以組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)為視角，探索驅(qū)動組織成功的關(guān)鍵因素、主要因素是什么。要充分評估，在這些因素當中，身處組織不同層級、不同崗位的員工，即我們的客戶，會有怎樣的需求。
例如，當公司把出口業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略發(fā)展方向，并制定了3年增長目標。我們就要思考，我們的客戶，面對這樣的目標，他們擔心的問題有哪些？我們能否排憂解難？他們希望看到的是什么？我們能否及時給予？
對出口部經(jīng)理來說，他面臨的壓力也許在人員的招聘上?，F(xiàn)有的團隊人員數(shù)量不足、知識水平結(jié)構(gòu)不夠合理，他希望在短時間內(nèi)招聘3-5名業(yè)務(wù)熟練的出口人才。那我們就要思考：出口部經(jīng)理對候選人最關(guān)注的是哪些要求？我們在多長時間內(nèi)，能夠找到多少位候選人給出口部的經(jīng)理面試？整個招聘周期需要多長？這些候選人中，有多少人會留下來？
對于公司決策層來說，他們的關(guān)注點也許在薪酬總額控制上。我們要了解，公司對出口部門總體的薪酬預(yù)算是多少？薪酬總額與業(yè)績增長之間有什么樣的變動比率？當業(yè)績達不到預(yù)期時，薪酬政策會發(fā)生哪些變化？
對企業(yè)的其他部門員工來說，他們也許會更在意公平原則。我們要了解，出口部員工的薪酬績效方案，會否對其他部門的員工造成沖擊？如何取得部門間的平衡？
當我們提供人力資源服務(wù)時，時刻以業(yè)務(wù)驅(qū)動因素為導向，分析、評估客戶需求，我們的服務(wù)才能有的放矢。
4.2.2識別客戶的隱性需求
一般來說，客戶的顯性需求較易獲得，而隱性需求，則需要建立在雙方充分信任的基礎(chǔ)上，在對客戶的關(guān)懷中才能有機會識別。
對那些不善于表達的客戶而言，他們的抱怨或不滿，很有可能是通過離職、怠工來表現(xiàn)的。深入談心、開展離職原因統(tǒng)計分析、員工滿意度調(diào)查、組建員工之家等，有助于獲取客戶的隱性需求。
4.2.3識別需求的變化趨勢
不同客戶的需求有差異，同一客戶在不同時期的需求也有差異。因此，必須及時掌握客戶需求的變化趨勢。
企業(yè)決策層，其精力主要集中于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和公司管理體系的建設(shè)，因此，要求人力資源服務(wù)能為其戰(zhàn)略決策、實施提供人力資源規(guī)劃，要求人力資源政策的制定、實施能與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相呼應(yīng)。
企業(yè)管理層，其重點關(guān)注人力資源方案的可行性，要求管理流程便捷、服務(wù)及時，公司實施的人力資源政策能對其管理本部門業(yè)務(wù)及人員起到有效的幫助。
對關(guān)鍵員工而言，他們不再將工資的高低作為衡量滿意度的唯一指標，渴望受到尊重、實現(xiàn)個人價值、提高社會地位等因素也日益受到青睞。
對企業(yè)的普通員工來說，其對人力資源服務(wù)的側(cè)重點在于企業(yè)薪酬政策、晉升機制、績效管理的公平性，能否建立一個友善的、催人奮進的工作環(huán)境是他們重點關(guān)注的。
不同的客戶有不同的需求，相同的客戶在企業(yè)不同的發(fā)展階段，其需求也是有差異的。例如，在創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、鼎盛期、衰退期，客戶的需求也會出現(xiàn)變化。因此，在評估需求的時候，需緊密結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段、階段目標等因素來動態(tài)評估客戶需求。
4.3服務(wù)的目標
當我們清楚地知道我們的客戶在哪里，他們的需求是什么的時候，我們就必須根據(jù)客戶的需求，來確定人力資源服務(wù)的目標。
4.3.1遵循SMART原則，確定目標
長期以來，人力資源管理工作最大的困擾是：工作績效難以度量，而難以度量，很大程度上就在于工作目標的不清晰。因此，在實施客戶化人力資源服務(wù)中，一定要遵循SMART的原則，制定人力資源的服務(wù)目標。
SMART原則包括五個方面的內(nèi)容：
S：（Specific）明確性。目標要清晰、明確，讓服務(wù)者與被服務(wù)者能夠準確理解目標；
M：（Measurable）可測量。目標要可量化、可衡量。
A：（Achievable）可實現(xiàn)。目標通過努力可以實現(xiàn)，不可過高或過低。
R：（Relevant）相關(guān)性。組織目標與個人工作能結(jié)合。
T：（Time table）時限性。目標要在規(guī)定的時間內(nèi)完成。
依據(jù)這些原則來制定人力資源的服務(wù)目標，才會更加清晰和具體，同時也為度量客戶的滿意度奠定基礎(chǔ)。
例如，不少公司都會制定年度銷售目標、業(yè)績增長目標和利潤增長目標等戰(zhàn)略目標。在實施客戶化人力資源服務(wù)中，我們可以圍繞這些戰(zhàn)略目標，在人才招聘、人才梯隊建設(shè)、留人機制、薪酬設(shè)計、團隊激勵建設(shè)等方面逐項分解。
例如，在制定績效薪酬服務(wù)目標時，為滿足企業(yè)管理層提出的“公司重大工程的中標率提高1-2個百分點”的目標，可推出“核心員工服務(wù)改革方案”，并將該項服務(wù)的目標設(shè)定為：“在改革一年后，核心員工的流失率降低1個百分點，核心員工薪酬收入系數(shù)為全員人均薪酬的1.5至3。”
為此，人力資源部門可將與重大工程中標率高度相關(guān)的崗位員工，作為核心員工，重點服務(wù)，可歸入高端客戶群或高成長性客戶群。從薪酬設(shè)計、績效考核等方面均提出針對性的解決方案：設(shè)定薪酬水平區(qū)間、提高薪酬競爭力；針對銷售崗位、生產(chǎn)崗位和支持崗位設(shè)定不同的考核指標，加強績效管理；開展定期溝通，了解這類員工的需求，逐步完善薪酬和績效管理方案。
遵循smart原則，服務(wù)的目標更加清晰，各項子任務(wù)也應(yīng)運而生，目標與日常工作融匯貫通，也為度量人力資源服務(wù)成效提供了標尺。
4.3.2增強互動，持續(xù)改善服務(wù)方向
人力資源服務(wù)目標，服從于客戶的需求?？蛻粜枨蟮淖兓谷肆Y源的服務(wù)目標成為動態(tài)指標。在實施客戶化人力資源服務(wù)時，人力資源服務(wù)團隊應(yīng)積極換位思考，實現(xiàn)跟客戶的互動，不斷評估新的需求，持續(xù)調(diào)整服務(wù)方向。
跟客戶的互動，首先要考慮互動渠道的構(gòu)建?；忧揽砂ǎ簡T工論壇、qq群、微博、服務(wù)郵箱、員工座談、基層訪談、調(diào)查問卷、離職面談、現(xiàn)場觀察等。因地制宜挖掘、維護各種互動渠道，有利于更廣泛地收集客戶的需求。
跟客戶的互動，還必須注意互動內(nèi)容的選擇?；觾?nèi)容可包括：需求的滿足程度、提供服務(wù)的成本、使用服務(wù)的便捷性、服務(wù)的改善方向等。例如，在提供薪酬設(shè)計服務(wù)時，就要充分考慮各種客戶的需求：總經(jīng)理所關(guān)注的薪酬總額控制能否滿足，公司高層關(guān)注的激勵因素是否足夠，普通員工關(guān)注的薪酬的公平性能否有效實施？當各類客戶的需求產(chǎn)生矛盾的時候，如何進行取舍？
再如，當我們推出各類績效考核方案時，是否考慮到客戶使用的便捷性？如果設(shè)計得非常復雜，被考核對象就會覺得是故意刁難，考核者也會因為難以掌握考核標準，容易產(chǎn)生畏難情緒，甚至馬虎應(yīng)付了事。這樣的績效考核必然會讓客戶不滿意，達不到預(yù)期的效果。
管理產(chǎn)生效益，管理同時也會產(chǎn)生成本。在提供人力資源服務(wù)時，必然會產(chǎn)生一定的表單，填寫表單花費的時間客戶能否接受？統(tǒng)計分析表單花費的成本，是否值得？
互動的內(nèi)容越貼近客戶，就越能準確捕捉客戶的需求。
4.4人力資源服務(wù)的核心：客戶價值管理
4.4.1分析客戶價值，劃分客戶類別。
人們所熟悉的“帕累托定律”（二八定律）揭示，任何企業(yè)的80%的業(yè)務(wù)都僅僅來源于其20%的客戶。通過對客戶價值的分析評估，集中企業(yè)的資源，重點服務(wù)好對企業(yè)貢獻度大的客戶群體，有利于服務(wù)價值的最大化。因此，盡管人力資源服務(wù)的客戶涵蓋了企業(yè)的所有員工，但仍然有必要對客戶群進行劃分，區(qū)別對待。各企業(yè)可根據(jù)自身實際，建立價值評估模型。人才的稀缺程度、培養(yǎng)難度、替換成本、對戰(zhàn)略目標、階段目標完成的關(guān)鍵程度等，都可以成為價值評估的標準。價值評估標準是一個動態(tài)指標，它將隨著企業(yè)的發(fā)展階段及階段目標的變化而變化。
例如，可根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、整體戰(zhàn)略需求，以員工對企業(yè)貢獻度的大小，將客戶劃分為高端客戶、高成長性客戶和一般客戶。高端客戶一般包括企業(yè)的董事會成員、高級管理人員。高成長性客戶是指那些對企業(yè)未來發(fā)展具有重要影響作用的員工。劃分標準一般基于企業(yè)的人才需求和人才測評結(jié)果。可以通過學歷水平、技能水平、學習愿望、學習能力、性格特質(zhì)等因素加以測量。為簡化管理，對于高端客戶、高成長性客戶以外的員工，可以視為一般客戶。
4.4.2滿足客戶需求，提供差異化服務(wù)
提供差異化服務(wù)，并不意味著服務(wù)水平的差異，它強調(diào)的是：根據(jù)客戶需求的差異，制定有區(qū)別的服務(wù)方案，使企業(yè)優(yōu)勢資源能集中在最有價值的客戶身上，滿足最有價值的客戶的需求。
經(jīng)過客戶細分、需求評估后，結(jié)合企業(yè)文化、支付能力、外部競爭環(huán)境等因素，可分階段、分步驟地推出各項人力資源服務(wù)和產(chǎn)品。例如，針對高端客戶，人力資源服務(wù)可重點突出公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的同步性。
通過改革人力資源報表、完善人力資源信息統(tǒng)計指標，及時收集公司各項人力資源政策的實施情況等，確保高端客戶及時掌握公司人力資源規(guī)劃的落地情況，并在實施企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程中，做好人力資源的儲備和組織變革的準備。
針對高成長性客戶，可重點推出旨在揚長避短的技能提升和優(yōu)化服務(wù)。包括提升領(lǐng)導力培訓、溝通技巧培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃輔導、崗位專業(yè)技能培訓等。
針對一般客戶，則重點提供公司各項人力資源政策的熱點問答等基礎(chǔ)服務(wù)。
5實施客戶化人力資源服務(wù)，需要重點關(guān)注的問題
5.1培訓服務(wù)團隊
服務(wù)依靠人來實現(xiàn)，客戶的需求依賴人來滿足。
在實施客戶化人力資源服務(wù)時，首先要找到合適的客服人員。根據(jù)企業(yè)人力資源管理團隊的人員數(shù)量、能力結(jié)構(gòu)和客戶特點，可以設(shè)置有層級的服務(wù)梯隊。
企業(yè)的人力資源總監(jiān)可以是高級客戶經(jīng)理，重點服務(wù)企業(yè)的高端客戶；人力資源經(jīng)理作為資深客戶經(jīng)理，重點服務(wù)高成長性客戶；人力資源主管、專員，則作為客戶經(jīng)理，服務(wù)一般客戶。
企業(yè)可根據(jù)不同客戶對服務(wù)水準的要求，對人力資源服務(wù)團隊的人員進行相關(guān)培訓，確保服務(wù)過程不走樣，努力達成服務(wù)目標。
5.2找好合作伙伴
實施客戶化人力資源管理，旨在構(gòu)建一種新型的員工關(guān)系：心理契約。
要構(gòu)建心理契約這種有別于傳統(tǒng)勞動契約的新型員工關(guān)系，除了依靠企業(yè)的人力資源服務(wù)團隊外，還需要選擇合作伙伴來共同完成。企業(yè)中的工會組織，就是最佳合作伙伴。
隨著《勞動合同法》的深入宣貫，員工的維權(quán)意識不斷增強，企業(yè)工會在構(gòu)建和諧勞動關(guān)系中的作用日益凸顯。因此，在實施客戶化人力資源管理中，人力資源服務(wù)團隊必須與工會結(jié)成合作伙伴，通過工會主席接訪日、員工座談會、員工滿意度調(diào)查等活動，密切人力資源服務(wù)團隊和工會的聯(lián)系，更好地了解客戶需求、滿足客戶需求。
5.3注重PDCA循環(huán)
實施客戶化的人力資源管理，其實質(zhì)就是建立以客戶為中心的工作模式。因此，有必要審計現(xiàn)狀，看原有的工作流程中，哪些環(huán)節(jié)可以刪減、哪些環(huán)節(jié)必須補充、哪些權(quán)限需要重新規(guī)范。
在優(yōu)化流程中，可以借鑒質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)，按照計劃、執(zhí)行、檢查、改善四個步驟，對各項工作循環(huán)處理，制定各項改善計劃，在原有基礎(chǔ)上不斷提高。
5.4設(shè)計有效的衡量系統(tǒng)
客戶化人力資源服務(wù)的基本邏輯是，員工的滿意度決定員工對工作的投入程度，員工的投入度影響員工的行為，而員工行為的變化直接影響企業(yè)的銷售收入、利潤目標等財務(wù)指標，進而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。將員工視為客戶，最大程度地滿足客戶的需求，就能最大程度地影響員工的行為，幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略目標，進而顯示人力資源服務(wù)對組織的戰(zhàn)略貢獻。
在設(shè)計人力資源服務(wù)的價值衡量系統(tǒng)時，應(yīng)重點考量幾個關(guān)鍵因素。
1、員工行為如何影響目標的達成？
2、員工滿意度如何影響員工的行為？
3、如何確定員工的滿意度來自人力資源服務(wù)？
人力資源服務(wù)的價值衡量體系設(shè)計，是一個復雜的工程。各個企業(yè)可根據(jù)企業(yè)文化、企業(yè)目標乃至管理者的個人偏好，設(shè)計出各自的衡量指標庫。
例如，對員工行為的觀察，就可以知道員工的某些行為會影響“成本目標”的實現(xiàn)。這些行為包括：沒有嚴格執(zhí)行用料定額標準、不熟悉操作導致廢料產(chǎn)生、采購超出成本預(yù)算的原材料等。為確?！俺杀灸繕恕钡膶崿F(xiàn)，人力資源服務(wù)團隊在設(shè)計考核指標的時候，就可以通過“定額領(lǐng)料執(zhí)行率”、“廢料率”、“產(chǎn)品一次合格率”等指標，來約束、規(guī)范員工的行為。這種約束和規(guī)范，不僅有利于成本目標的實現(xiàn)，還會產(chǎn)生正能量，鼓勵那些在成本控制方面表現(xiàn)良好的行為，從而提高員工的滿意度，使員工更加愿意改變自身行為，更加接近企業(yè)希望的行為模式。
這樣，通過考核指標的設(shè)置與考核結(jié)果的分析，就可以有效地衡量人力資源服務(wù)對組織的價值貢獻。根據(jù)這樣的設(shè)計邏輯，逐步建立和完善企業(yè)的衡量指標庫。
在設(shè)計衡量系統(tǒng)時，還可以借鑒一些較為成熟的標桿系統(tǒng)，如美國薩拉托加學院開發(fā)的人力資本標桿系統(tǒng)。
該系統(tǒng)從成本-效益的角度，通過一系列的量化指標和方法來證明人力資源部門在組織中的價值所在，這些指標涉及員工聘用與安置、薪資福利、培訓與開發(fā)、員工挽留計劃等。
例如，針對薪酬管理，該系統(tǒng)設(shè)計的衡量指標包括：薪酬營業(yè)收入百分比、總勞動成本收益百分比、薪酬費用百分比、各類別員工薪酬百分比、工作時間薪酬等；針對培訓與開發(fā)管理，設(shè)計了受訓員工百分比、單位時間培訓成本、培訓薪酬、培訓成本人力資源費用百分比等指標。
這些指標的設(shè)立，可以有效處理客戶投訴、檢驗客戶的滿意度。例如，當人力資源部門被客戶投訴，招聘人員的速度太慢時，我們就可以通過“崗位招聘反應(yīng)時間”這一指標，來檢查我們的服務(wù)，看客戶的投訴是否客觀。
招聘反應(yīng)時間=推薦第一個合格的應(yīng)聘者進行面試的日期-收到招聘申請的日期。當我們對每個招聘崗位進行統(tǒng)計之后，我們就可以知道，招聘某個崗位的反應(yīng)時間的變化曲線。這些數(shù)據(jù)會告訴我們，客戶的投訴是否客觀，人力資源部門提供的服務(wù)效率是否提高等。這樣，客戶的投訴處理就有章可循了。
在實施客戶化人力資源服務(wù)中，企業(yè)可以借鑒這套人力資本標桿系統(tǒng)指標，進行個性化改造，確定衡量本企業(yè)人力資源服務(wù)績效的指標及計算公式，以數(shù)據(jù)化的方式，衡量人力資源管理的價值。
6結(jié)語
客戶化人力資源服務(wù)，為人力資源管理提供了新的工作模式。在客戶戰(zhàn)略驅(qū)動商業(yè)模式越來越廣泛應(yīng)用的今天，這一新的工作模式必將更有力地支持企業(yè)商業(yè)模式的變化，使人力資源工作者成為企業(yè)最有力的戰(zhàn)略合作伙伴。