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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇財務公司經營模式，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關鍵詞：中小板 財務指標 預警模型 超日太陽
中小板上市公司大都是高科技、高成長性的中小型公司，依靠一項核心技術開發新產品。對于高收益、高風險的中小板上市公司來說，應該建立一套有效的財務預警系統，提前預知各種財務風險，及時采取相應的化解措施。
一、公司背景
上海超日太陽能科技股份有限公司（以下簡稱“超日太陽”）成立于2003年6月26日，主營太陽能材料及設備，硅太陽能組件95%以上出口。截至2013年3月，公司的資產由最開始的5億元增加至76億元，但近期因“資金鏈斷裂”、“老總被傳跑路”、“超日債將違約”等報道而備受爭議。2012年12月公司帶上“ST”的帽子，那么，是什么原因導致其接連被停牌？本文通過對該公司近幾年的財務狀況進行分析嘗試找到答案。
二、單變量財務預警分析
（一）盈利能力分析。（1）公司2008、2009年的盈利指標處于較高水平，但2010年開始出現下滑趨勢。總資產利潤率由最高的13.46降為 -23.13，凈資產利潤率由28.39降為 -150.74，營業利潤率由14.79降為 -108.24，其他的盈利指標出現了不同程度的降低。（2）公司主要市場在海外，受歐債危機的影響，光伏市場行業不景氣，經營成本持續上升，銷售量減少，銷售價格降低，導致銷售毛利大幅下跌。歐元匯率持續下跌，且應收賬款以歐元計價，除去歐元套期保值業務所緩沖的部分影響，匯率的大幅度變動導致的匯兌損益影響公司的利潤。
（二）償債能力分析。（1）由表1數據可知，除了剛上市的2010年，流動比率和速動比率都不高，說明公司短期償債能力較弱。“超日太陽”的資產負債率在上市后呈現出逐漸增加的趨勢，而利息保障倍數大幅減少，表明公司在未來可能出現長期償債能力不足的問題。（2）盡管公司的各項償債指標均在合理范圍之內，償債信譽較好，但是從流動性角度看，流動負債在負債中所占比重大，在企業出現現金流量不足以償還債務的情況下，會加大財務風險，引發財務危機。
（三）成長能力分析。（1）從表2可以看出，上市之前，公司的各項發展能力指標高速增長，發展勢頭良好，2010年之后各指標波動較大，持續降低至負值，說明公司的經營發展出現危機。（2）企業凈利潤為負的主要原因在于銷售價格大幅降低，匯兌損益、計提減值準備增加。2011年“超日太陽”實現營業收入共33.32億元，同比增長24.04%；然而凈利潤卻虧損0.55億元，下降126.55%。
（四）營運能力分析。從下頁表3可知，各項營運指標都呈下降趨勢，企業在經營過程中出現困難，應收賬款大幅增加，設備利用率低下，銷售緩慢，出現財務預警的信號。該公司的多家子公司連年處于虧損狀態，投資決策的失誤也進一步對母公司的經營狀態產生不利影響。
三、多變量財務預警分析
（一）Z-Score 模型。以2010-2012年超日太陽股份有限公司的報表數據為預警數據，通過分析比較確定公司面臨的情況，建立Z-Score財務預警模型：Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.0064X4+0.999X5 。
通常情況下Z值越低，表明企業發生財務危機的可能性越大。Altman提出了用于判斷企業破產的臨界值：如果Z值大于2.675，說明企業的財務狀況良好，發生危機的可能性較小；若Z值小于1.81，表明企業存在較大的財務危機；如果Z值處于1.8與2.675之間，進入這個區間的企業財務是極其不穩定的。
通過分析表4中數據發現，“超日太陽”的Z值自2010年以來均低于1.81，且出現不穩定變化趨勢，另外，比較每年的單項指標發現代表獲利能力的指標下降最多，分別為253%、490%，該公司發生財務危機的可能性很大，企業應該引起重視。
（二）野田式企業實力測定法。日本的野田武輝從各個財務報表的諸多數據中選取了包括增長性、綜合收益性、短期流動性、長期安全性在內的4個用于判定企業危險程度的基本要素，從人均銷售額、總資本經常利潤率、流動比率和固定長期適合率4個指標反映財務狀況。野田式企業實力測定法需要將準備進行判別的起因與同行業企業這4項財務比率的平均值相比較，其中前三類指標=5×案例企業指標/標準值，固定長期適合率=5×標準值/案例企業指標。企業危機程度的評判原則：4-5分為安全；2-4分為警戒；2分以下為危險。
從表5、表6可以看出，該公司在長期資金籌措方面出現的問題不是很大，但短期周轉資金不足。另外缺乏發展后勁，收益為負值，難以返還欠款，不得不依靠短期負債來彌補長期負債。
四、財務危機產生的原因
（一）外部環境因素。我國光伏產業的原材料、終端市場均不在國內，國內的企業只生產附加值最低的組件，當該行業出現危機時企業將面臨巨大的經營風險。“超日太陽”原來將產品銷售給終端光伏系統商，但為了追求高的毛利遂轉為供給中介電站，該戰略決策為后來的危機埋下伏筆。
受到歐債危機蔓延及歐美“雙反”的影響，全球光伏行業不景氣，光伏產品的銷售價格出現了大幅度下跌。盡管銷售數量同比增長，但產品價格的大幅度下降仍然導致了企業綜合毛利率下降。歐元匯率出現大幅度的波動，企業期末應收賬款按期末匯率重新估算產生了大額的賬面匯兌損失，“超日太陽”在內部控制風險管理方面存在不足，匯兌損失對公司造成了虧損現象。
（二）內部環境因素。公司為了追求利潤，轉為投資光伏電站行業，從2011年初開始，“超日太陽”通過設立或收購境外投資公司，與天華控股等公司合作投建包括青海錦國興、美國的SunPerfect Solar.lnc等子公司。電站行業的投資周期長，回收款項困難，政策風險較大，尤其是德意等光伏大國再度調整新能源政策，包括加快削減太陽能補貼，政府補貼政策極為不穩定。
“超日太陽”的收入確認存在不規范入賬現象，企業出售組件給自建的光伏電站，沒有將電站項目計入合并報表并抵消內部交易。截至2012年底，“超日太陽”的應收賬款239 650 萬元，已計提壞賬準備48 619萬元，在光伏市場持續低迷的情況下，企業大多數境外客戶應收賬款還款困難，應收賬款的合理性受到質疑。
五、結論
本文運用多種財務預警模型分析“超日太陽”的財務狀況，結果顯示，早在2010年該公司就存在財務問題，2011年歐債危機引發的一系列連鎖反應使潛在的危機徹底爆發。各企業應以此為警示，除了要加強對企業財務危機的防范，還要加強對危機的治理，避免財務危機的發生或降低危機的損害程度。
參考文獻：
1.高民杰，袁興林.企業危機預警[M].北京：中國經濟出版社，2003.
關鍵詞：門店經營 集團公司 財務控制
一、集團公司門店經營的一般模式
企業集團是當代大型企業實現規模經濟效益，提高自身競爭力的現實選擇。隨著世界經濟全球化一體化區域化發展進程的日趨加快，中國現代大型企業與國際間的交流日益緊密，面對內外部環境的劇烈刺激及企業間日益激烈的競爭，現代企業分散經營風險，分工合作已成為一種必然趨勢。
連鎖經營作為企業集團的一種特有形式，在我國得到迅速發展， 已成為商業特別是零售業的重要支柱。連鎖經營是指經營同類商品或服務的若干個企業，以一定的形式組成一個聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，并在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益的一種經營模式。改變傳統商業購銷一體、柜臺服務、單店核算、主要依賴經營者個人經驗和技巧來決定銷售的小商業經營模式。它實現店名、店貌、商品、服務方面的標準化， 在商品購銷、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓、管理規范等方面實行統一， 從而把復雜的商業活動分解為像工業生產流水線那樣， 提高經營效率， 實現規模效益。連鎖企業一般由集團總部、門店和配送中心（或委托配送機構）三部分構成。肯德基、沃爾瑪、國美電器、同仁堂等集團公司都是門店經營成功的典范。
二、集團公司門店經營的財務控制問題
集團總部與門店間如何協調分工合作，在充分發揮和利用集團總公司資源優勢的同時，幫助門店實現經營業績的提升，從而達到集團一致戰略目標的實現，是當代集團公司必須深刻思考和探索的關鍵問題。在集團總公司的控制系統中，會計和財務控制是集團公司管理的核心問題之一。集團總公司對門店的財務控制更是重中之中，集團公司如何積極應對企業集團總公司與門店的權責利關系，能夠建立起合理有效的集團財務控制模式，直接關系到集團公司的整體利益。
當代集團公司在不斷探索合理有效的門店財務控制的道路中，遇到一系列亟待解決的難題。比如，集團總公司對門店過分集權控制，不利于下屬門店發揮理財積極性和創造性，更制約了門店生機與活力；另外一些集團總公司因為妨礙了下屬門店自，進而侵犯到門店的獨立法人地位；各門店過分追求其自身經營利益的最大化，導致其成員單位間資源調動受限，極大阻礙整個集團資源的優化合理配置，對集團內部資源配置也造成了重大浪費；最后，集團總公司內部財務控制的具體方式與制度等得不到實際操作中的有效實施，造成集團總公司對門店財務失控，使集團公司整體實力和市場競爭力下降。事實上，實現資源整合與治理協同是每個集團公司組建的初衷。若現實結果只是多個分門店簡單組合一起，作為集團性質的企業也就毫無意義。集團總公司對門店加強財務控制正是實現這一初衷的重要手段。合理有效的財務控制可以提高門店財務效率，實現資源信息共享。同時集團公司利用其產品結構和組織結構的優化整合，對降低集團整體運營成本獲取規模效益十分有用。因此，建立科學合理的內部財務控制系統對于企業集團非常必要。企業集團的財務控制是實現財務治理目標的重要途徑。總公司對門店財務控制不僅是可以發揮激勵約束機制的功能效應，也是構建規范集團總公司對門店財務控制體系的基礎和前提。一個集團中財務控制的核心問題是解決好總公司對門店財務控制協調關系問題。
從實踐看，集團總公司的管理特別是其對門店的財務控制管理一直是困擾人們的難題。由于總公司與門店代表不同的利益主體，因此在實際運營中存在著最求各自不同的利益驅動目標。總公司可能存在對門店非善意的經營行為，會損害其他各門店利益；同時各門店也存在與集團總公司缺乏必要及時的協調溝通機制，在追求其自身企業經營效益的同時忽略了集團總公司的經濟效益和協同效應，這些問題都極大制約了我國當代企業集團的可持續性發展。
三、集團總公司對門店財務控制的職能
1.保障總公司戰略決策的順利實施
集團總公司的重要職能之一為戰略決策，戰略決策對企業集團的發展舉足輕重。戰略形成是決定新戰略的過程，而管理控制是決定戰略如何執行的過程，任務控制是保證具體任務有效完成的過程。管理控制局限在組織中層，用于連接高層的戰略形成和低層的任務控制。Anthony（2007）認為財務控制作為管理控制系統中的一部分，也承擔著保障企業戰略決策順利實施的重任。總公司的戰略制定是站在集團整體角度上的，是一種全局考慮。因此這種全局考慮在某些程度上會犧牲部分下屬門店的現實利益。集團公司為了促使下屬門店積極配合總公司的戰略決策，可以通過財務控制的方式，對各個門店的日常經營運作加以約束管理，促使其顧全大局，同時為集團公司的戰略決策的具體實施提供必要的財力支持。否則，即便集團公司戰略決策如何高明，也恐怕只是“竹籃打水一場空”，無法得到順利實施。
2.確保財務信息真實可靠
在企業集團中，總公司與門店之間財務信息不對稱現象時有發生，原因在于財務信息是在一個委托鏈中進行傳遞的：集團公司—門店總經理—門店財務經理。在這個財務信息傳遞的過程中，極有可能出現諸如信息丟失，信息造假等導致信息失真的現象。當公司的管理階層擁有比股東更多信息的情形下，會產生逆向選擇與道德風險的問題。當大量財務信息失真，出現無可比性，無相關性信息時，勢必對集團總公司的經營決策產生誤導和不利影響，使集團總公司陷入相當被動的局面。由于門店經理人員對于其所在門店目前與未來運營的表現與發展前景，擁有比集團總公司更多的信息，因此集團總公司必須利用財務控制作為強有力的武器，從組織程序，內容結構等方面確定一整套全面而具有實際操作性的財務信息報告制度。
另外財務人員利用現代財務網絡電算化，對門店行為進行規范約束，增加門店財務狀況的明晰化、透明化，以堅決杜絕任何欺騙行為，從而確保集團總公司在準確的財務信息基礎上做出正確的戰略部署，對于可能出現的有損總公司利益的行為進行及時糾正，降低成本，維護總公司利益。
3.有效防范集團的財務風險
一般意義上的企業集團財務風險，是指由于企業集團未來財務收益的變動性而引起的某些喪失償債能力的可能性。在集團總公司對門店進行財務控制的實踐中，經常出現比如總公司為門店貸款提供法人擔保，或者門店直接從集團總公司處借貸資金待日后有償債能力后歸還等做法。在諸如此類資金往來借貸，償還貸款等過程中，不論是集團總公司還是門店都存在一定的財務風險，嚴重的還會威脅著門店生產經營的安全性、效率性，甚至妨礙了企業集團的穩定和發展。
由此可見通過財務控制，集團公司通過建立一套以企業償債能力指標為基礎指標、以盈利能力指標和資產管理指標為輔助指標，由基礎指標和輔助指標共同組合而成的適合企業集團特征的財務風險測評考核指標體系，可以有效防范財務風險，為企業集團健康發展提供有力保障。
4.實現門店間的財務協同效應
財務協同效應最開始起源于企業并購的發展，現代學者將財務協同效應定義為：該效應是是指在企業兼并發生后，企業通過將收購企業的低資本成本的內部資金，投資于被收購企業的高效益項目上，從而使兼并后的企業資金使用效益更為提高。在門店日常經營中，部分門店的現金流入比較寬裕，但缺少合適的投資機會，從而出現資金的閑置和低效使用，而其他一些門店因為具備良好的投資機會，但缺乏充足的內部資金支持，公司進行外部融資成本則更高。這種情況下，集團公司可以通過財務控制方式實現資金優化配置，合理運用資金，實現母門店之間的財務協同效應。另一方面作為一個整體，集團公司的籌資融資能力不斷增強，從而更容易獲得較優惠的籌資融資條件，以此降低資金運作成本，提高資金使用效率。
四、集團總公司對門店財務控制的策略
財務控制方法是實現企業集團財務控制目標的重要手段，不少學者都對它做了研究。如巫升柱（2008）認為：企業集團母門店財務控制系統是以下四部分構成的有機整體：（1）財務制度控制系統；（2）財務目標控制系統；（3）財務人員控制系統；（4）財務信息控制系統。楊珊華（2009）認為企業集團財務控制的方式主要包括資金、制度、人員和審計控制。在以上四種控制方式中，制度控制，人員控制是基礎，資金控制是關鍵，審計控制是保障，四種控制方式互相聯系互相影響缺一不可。但上述研究都沒有考慮母門店之間的控制程度。而現實中集權管理模式、分權管理模式和統分結合管理模式三類不同的母門店管理控制模式，各種不同的財務控制方法在企業集團實際操作過程中使用的程度各不相同，不同集團公司因其自身內外部環境影響，總公司采取何種控制方式所取得的實際效果也存在差異化。從總公司對門店財務控制整體過程出發，其控制方法主要采取三種形式：
1.建立和完善集團總公司下屬門店財務決策機制
集團總公司對門店建立財務決策機制，在具體的實施過程中其實是對門店的一系列財務行為進行事前控制。這種集團總公司對門店的事前財務控制，一般是指財務計劃與成本控制，即事前有個控制計劃任務，可以在計劃掌控中完成財務預計指標任務等。在事前防范與控制在目標內，可以取得預期設計的良好效果。實現事前控制的途徑有兩種：
（1）財務人員控制。總公司如何有效控制門店具體財務活動，讓門店積極配合集團總公司財務人員管理的相關規章制度，在維護公司所有權和經營權相分離的前提下，保證所有者的相關權益，這是財務控制的首要問題。總公司可以通過建立門店財務人員管理制度，實施財務人員述職報告制度以及建立財務人員激勵約束機制等方面來實現對門店財務人員控制。目前大型集團公司一般采取財務人員委派制來實現總公司對門店的財務人員控制。總公司通過對財務人員的控制促使門店的財務決策符合集團整體利益最大化的要求。目前理論界對財務人員委派方式主要劃分為兩種形式，一種是財務總監委派制度，這種制度是指總公司作為門店的所有者或主要出資人，總公司對門店派出財務總監，專門履行總公司檢查，監督來控制門店財務活動的一種財務人員控制制度；另一種是財務主管委派制，是指總公司作為門店的所有者或主要出資者，向集團下屬各門店派出財務主管，各級財務主管由門店聘任。委派的財務主管在門店實際運營中處于雙重身份，他既是總公司經營者的代表，也承擔著門店主管財務的負責人或總會計師的職責，肩負著財務管理和財務監督的雙重職能。由于不同集團門店的構成關系有其自身特點，財務人員委派形式有著不同的適應性，一般而言財務總監委派制主要適用于資本型，而財務主管委派制主要適用于一般混合型門店組織管理形式，兩種不同形式的委派制有其自身優缺點和適用情況。
（2）財務資源控制。財務資源的控制，只要是對財務戰略，預算，資金等相關內容的管理和控制。廣義上的財務資源包括財務人員綜合素質，公司內外部理財環境，公司財務制度，資本結構和會計信息等影響或反映企業財務管理水平的諸多要素，狹義上的財務資源主要指企業在日常經營活動中的具體財務管理內容，如資產資金管理，投資籌資管理，債權債務管理，預算管理，會計核算信息管理等方面。總公司提升財務控制水平的核心和關鍵就在于對財務資源配置能力的不斷提高。總公司對門店財務資源控制的核心內容有以下三個方面：
①財務信息資源管理。規范，真實，安全是財務信息的最大特點。科學合理利用財務信息資源，充分發揮財務信息資源的巨大潛力，是集團總公司對門店財務信息控制的目標。
②人力資源管理。總公司只有重視人力資源的挖掘與管理，不斷提高財務人員的整體素質，調動他們工作的積極主動性，才能達到人與人的和諧，人與制度的優化組合，實現人盡其用，提高財務部分工作效率。
③設施管理。設施主要是指財務工作中所能用到的設備工具等，對于現代企業計算機等智能化辦公設施對財務控制活動有著重要影響，它關系到各種財務信息的安全性和準確性，是提供高質量信息服務的重要保障。
2.建立科學有效的對門店的財務制度
總公司對門店財務控制制度的貫徹和實施，是對門店財務控制進行事中控制和管理，從而規范門店的經營行為，使財務風險最小化。財務制度的主要內容包括財務管理體制，財務管理基礎工作，籌資管理制度，投資管理制度，財務預算制度，財務分析和評價制度，成本費用管理制度，收益分配管理制度和單項財務制度等。由于門店之間構成關系的不同，其對應的財務管理制度的要求也不盡相同。
建立科學有效的門店財務制度要做到以下幾點：
（1）以國家法律法規和制度為依據，嚴格遵守相關法律法規。集團公司開展財務制度控制工作時，必須嚴格遵循相關的法律法規，如公司法，經濟法，金融法，證券法，擔保法等。
（2）以門店的整體發展戰略目標為準則。財務制度的制定都是建立在集團公司的戰略目標框架下，并根據門店管理原則和相應的目標體系而制定的。
（3）以門店實際組織結構特點為出發點。不同集團公司內部由于門店組織結構形式不同，其對應的管理模式存在差異化，因此其對應的財務管理制度也不同。總公司應建立起適合其組織特點的財務控制制度。
（4）以門店整體利益目標為奮斗目標。財務制度的制定應充分考慮到各門店自主經營權利，應充分調動門店生產經營積極性，從而體現集團內部各層次財務目標的一致性，實現集團整體利益的最大化。
3.建立門店的財務績效考核機制
總公司對門店建立財務績效考核評估機制，是對門店財務活動進行事后控制和管理，從而實現財務戰略目標，達到實施獎勵懲罰機制的目的。由集團總公司組建財務管理委員會或投資預算委員會，負責并制定集團公司財務制度及實施效果評估標準，總公司定期對集團下屬門店進行財務績效考核。總公司財務部則負責日常的財務制度實施效果的評估。建立積極有效的財務績效考核機制，需要做到以下幾個步驟：
（1）首先制定績效計劃。通過總公司與門店的充分溝通，確定門店的績效計劃，如門店的目標，行動計劃，任務，職責，獎懲制度等。績效計劃是通過多次會談，協商而達成一致共識，計劃制定后雙方以此為方向為之共同努力。
（2）實施績效計劃。績效計劃制定后，門店執行該計劃并沿著既定目標而努力工作。總公司隨時監督計劃實施情況，及時掌握計劃執行進度，在發現問題后及時糾正并提出合理指導建議與意見。當內外部經濟環境與市場環境發生巨變時，總公司應根據現實情況及時調整績效計劃，促進最終績效考核目標的實現。
（3）最后進行績效考核。總公司根據績效計劃執行結果，詳細分析影響執行效果因素，通過與門店的溝通確定門店績效執行情況，依此制定獎懲制度。
在整個集團總公司對門店的財務控制中，財務控制績效考核發揮著重要的作用。首先它對門店的財務控制發揮著導向作用，也是母門店進行財務激勵的重要依據，同時它支撐著財務控制方法的有效性，對于增強集團母門店間的溝通也起著積極改善的作用。
集團總公司對門店的財務控制有一些非常好的成功案例可以借鑒，也有一些通行的方法和策略供參考，但是由于每家集團公司有其自身獨特的文化和特征，在制定財務控制策略時，可以結合具體情況具體分析。
參考文獻：
[l]張春峰.基于業務關聯母子公司管理控制研究[J].華中農業大學學報，2012，（6）
[2]胡四修.跨國企業集團內部財務控制博弈研究[J].學術探索，2013，（01）
[3]黃麗萍.連鎖企業門店擴張中的財務控制[J].中國農業會計2008（2）
[4]孫若曦.母子公司管控體系研究[J].北京交通大學學報，2012，（6）
【關鍵詞】 自由現金流量;財務危機;財務預警系統
與中小企業相比,上市公司財務制度更加健全,財務數據更加規范和透明;同時,上市公司面對的是眾多投資者,這就要求上市公司應進一步提高風險意識,加強風險管理,建立一個相對準確的財務風險預警系統。為此須解決好兩個問題,即模型樣本的確定和模型指標的選取。
一、模型樣本的確定
本文把上市公司中的ST公司作為財務危機型企業,其它企業均作為健康型企業。根據證監會對外公布的有關資料,將 2004―2005年被ST的24家上市公司選入,從時間跨度來看,包括2004年被宣布為ST的10家企業,2005年被宣布為ST的14家企業;從行業分布來看,包括九種行業,并采用同行業、同規模樣本予以配對。因6家公司的數據無法取得,這樣建立模型的樣本共36家。
二、模型指標的選取
(一)自由現金流量
鑒于現金流量指標的局限性,本文引入自由現金流量概念。它是指在保證企業正常經營前提下,由企業生產經營活動所創造的現金凈流量,減去資本性支出和營運資本增加的合理投資后,企業能夠產生的額外現金流量。
自由現金流量=經營現金凈流量-資本性支出-營運資本增加額+隨意性資本支出
與傳統現金流量相比,自由現金流量具有如下作用:
一是能更為客觀和全面地評價企業的經營狀況。
二是用于企業價值評估。企業市場價值=自由現金流量
/必要收益率。
三是用于衡量企業的舉債能力。它是公司不必進行再投資以維持當前增長速度的經營現金流量,可用于支付股利,或用于償還未來債務。
四是有利于管理當局樹立持續經營觀念。在評估企業時利潤易受人操縱,經營現金流則未扣除資產更新和營運資本增加而需增加的投資。而自由現金流量能克服以上缺陷,使企業管理層樹立長遠發展觀念。
為此本文引入基于該指標的一些財務指標,以增強模型的可靠性和實用性。
(二)模型基礎指標的確定
本文初步確定了6大類23個指標,作為入選模型的基礎指標。
反映企業償債能力的指標:資產負債率;權益負債比;流動比率;速動比率;速動資產占用率;營運資金占用率。
反映企業盈利能力的指標:資產凈利率;權益凈利率;留存收益總資產比例。
反映企業資產營運能力的指標:應收賬款周轉率;存貨周轉率;總資產周轉率。
反映企業成長能力的指標:銷售收入增長率;總資產增長率;權益增長率。
反映企業籌資政策的指標:負債流動資產率;負債速動資產率;負債營運資金率;資產流動負債率。
反映企業現金流量狀況的指標:自由現金流量總資產比;自由現金流量負債比;自由現金流量流動負債比;自由現金流量銷售收入比。
(三)模型指標的確定
使用SPSS軟件的樣本顯著性檢驗功能,對財務危機企業被宣布特別處理前1年和前2年的數據進行T檢驗。(見表2)
根據T檢驗的判別標準―T―≥2,在5%顯著性水平下,雙尾檢驗的顯著性概率中,帶有“*”的為初次通過檢驗,帶有“**”的為二次入選,共8個指標,考慮到現金流動狀況對企業的重要影響以及對模型本身的重要程度將指標20選入。
三、模型的構建
本文采用預測準確率較高的Logistic回歸模型,將前已確定的9個指標作為自變量,Y作為因變量,建立相應的模型。即:Y-判別值;X1-資產負債率;X2-流動比率;X3-速動比率;
X4-營運資金占用率;X5-資產凈利率;X6-權益凈利率;X7-權益增長率;X8-負債速動資產率;X9-自由現金流量總資產比。對危機發生前兩年的財務數據進行分析,得出如下判別模型:
此模型中,Y取值范圍為[0,1],以0.5作為判別分界點,當Y值>0.5時,判別為危機型企業,Y值越大,預示該企業未來一年內發生財務危機的可能性越大。當Y值
企業名稱后有“”標記,表示該企業類型被錯判。從表3可以看出,用邏輯回歸法建立起來的模型在企業財務危機發生前兩年的預測準確率達到91.67%。
四、模型的應用
建立財務預警模型的根本目的在于應用于實際,本部分隨意選擇了若干家企業作為檢驗樣本,對本文確定的模型進行實際檢驗,包括10家ST企業和9家健康企業。(見表4)
從以上預測結果可以看出,本模型在企業財務危機發生前兩年具有89.47%的預測準確率,具有較好的預警效果。
【參考文獻】
[1] 劉瑋,彭德輝.上市公司財務預警方法與模型評析[J].西部財會,2008(8):24-27.
一、加快財務公司業務轉型
在利率市場化的背景下，財務公司應從過去獲取利差為主的業務經營模式向綜合服務模式轉化，拓寬收益來源，尋找新的利潤增長點，推動經營結構優化和資源的最優配置。
（一）優化資產負債結構
財務公司應對調整優化資產負債結構提出了更高的要求。對各類資產和負債進行預測、組織、調節和監督，實現資產負債總額上平衡，結構上合理。在確保財務公司最低資本回報率，以及資金安全性、流動性、盈利性的基礎上確定各項業務規模，通過總體的信用風險經濟資產，指導確定貸款總規模。
（二）提高非信貸利息收入
財務公司應加大中間業務、表外業務等非傳統金融業務的占比，降低利率波動對財務公司盈利的影響。例如統籌集團資產保險資源；在集團內部進行供應鏈票據一條龍服務；對集團企業的應收賬款進行管理；利用專業優勢，開展財務管理顧問、資產管理顧問服務。在同業合作方面，擴大交易對手范圍，與資本實力強的機構合作，尋找資源優化配置機會。
二、研究財務公司利率定價機制
財務公司應提高利率自主定價能力，制定科學合理、差異化的金融產品利率，完善組織架構、確定定價方法與模型，優化金融資源配置和資金管理功效，提升資金運用效率和競爭力，增強金融服務能力，有效地服務集團發展戰略和整體利益。
（一）完善利率定價的組織機構
建立利率定價組織架構，明確決策體系以及利率定價職能部門、利率定價執行部門和利率定價監督檢查部門，形成前臺報價、審核、后臺管理的定價流程和體系。
（二）制定利率定價標準
制定包含利率定價、授權管理、流動性風險管理等在內的管理制度，細化分工和流程，制定各項業務利率定價及調整方案，確定定價授權范圍和標準。
（三）對存款定價進行規范
隨著利率市場化改革的推進，應積極嘗試結合產品特性、市場利率、經營成本、預期收益以及客戶綜合貢獻度等情況，推行主動負債管理，實行存款利率自主定價。
（四）對貸款定價進行規范
以成本加成為基礎定價方法，根據資金成本、經營費用、風險溢價、目標利潤、市場競爭因素和客戶綜合貢獻度等進行調整并確定貸款利率。風險溢價根據貸款期限、擔保方式、行業狀況及財務公司對企業的分類評級等因素加以量化。客戶綜合貢獻度根據成員單位在集團的戰略地位、利潤貢獻、與財務公司業務合作情況、資金歸集程度等因素加以綜合量化。
三、增強財務公司風險防范能力
財務公司在戰略轉型過程中，風險偏好也會進行相應調整，在此過程中應更注重穩健經營。量化風險成本，逐步實現按照產品、客戶以及業務經營單位等多維貢獻度的核算與分析。強化風險控制意識，注重資產質量，增加應對不同經濟環境變化的手段和能力。
利率市場化使財務公司流動性管理難度加大，應通過資產組合、定價模型等方式進行管理，提高資產的流動性，即資產證券化，提高負債方的穩定性，拓展財務公司發債空間。加強利率風險管理，不斷完善利率敏感性資產及負債的平衡管理，控制利率敏感性缺口、減少資產和負債的期限錯配風險。
四、打造財務公司專業化人才隊伍
財務公司應加快金融人才隊伍培養，形成專業化金融團隊，促進財務公司持續、穩定、健康發展。堅持“以市場為導向、以客戶為中心、以服務為核心、以雙贏為目標”的服務理念，樹立專業化、規范化和品牌化管理目標，全面提升客戶服務能力和水平，有效推動財務公司與集團成員單位共同合作發展，充分發揮財務公司服務平臺功能。
【關鍵詞】結算中心 財務公司
兩種資金控制模式：結算中心、財務公司
一、結算中心
通常設立于財務部門內，是母公司設置的、實現母公司及其成員企業現金收付及往來結算業務的財務職能機構。
其功能主要有：
（一）賬戶管理
對子企業在財務結算中心設立內部結算賬戶并進行統一管理，并對各子企業在銀行獨立開設的資金賬戶實行審核和備案。
（二）資金結算和監控
為開設內部結算賬戶的各子企業辦理對內對外資金往來和結算業務，并對進出資金的合理性、安全性進行審查，使集團能夠監控下屬企業的資金動向。
（三）融通資金
可根據各下屬企業的資金使用情況，統一調配資金。使原本閑置的資金不再閑置，調度給有資金使用缺口的子公司滿足其用款需要。互補余缺，并計收相應利息。
二、財務公司
是指為加強集團企業資金集中管理、提高資金使用效率，向成員單位提供金融服務的非銀行金融機構。
其業務范圍包括：
（1）為成員單位辦理財務、顧問等咨詢業務；
（2）協助成員單位實現交易款項的收付；對成員單位辦理票據承兌與貼現；
（3）對成員單位提供擔保；辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資；
（4）辦理內部轉賬結算；
（5）吸收成員單位的存款；對成員單位辦理貸款等；
由此可見，財務公司具備依法融資、投資、中介功能。在我國，財務公司大多是集團公司發展到一定水平后，經人民銀行批準，作為集團的子公司而設立的。擁有獨立法人資格。
財務公司的優勢：
（一）集合成員單位資金，增強內部融資功能
財務公司作為獨立的法人機構，可以將集團公司成員企業吸收為自己的股東，用股本的紐帶將大家聯結在一起進行一體化管理。
此外，財務公司將運用金融手段集中起來的內部閑置資金，統籌安排使用，加快成員企業之間資金結算的速度。同時，吸納的資金又成了成員企業信貸資金的一個重要來源，可從整體上降低集團公司的財務費用。使成員企業形成一種相互支持、共同發展的關系。
（二）專業管理企業信貸資產
財務公司除了辦理一般的存款、貸款、結算業務，還可根據集團的發展戰略和生產經營特點，開展票據、買方信貸、進入資本市場承銷集團債券、發行金融債等新業務，拓寬資本來源。
三、兩種模式相比較
上述可見，兩種模式既相同又不同。它們都是資金集中管理的產物，目的都是為有效控制財務活動，獲取最大利益。
其最本質區別在于：
財務公司是獨立法人，它與集團其他成員企業的關系是一種平等的市場關系。而結算中心僅僅是集團公司的內部管理機構，不具有法人資格。
結算中心模式下，各分公司每筆現金收支要按照結算中心的嚴格規定。超過規定的需要逐項授權審批。其主要職能在于資金流向控制的高度集中化。此外，其非金融機構身份，缺乏對外融資、中介、投資等功能。集權控制，資金高度集中，并不符合現代企業制度的管理要求。
財務公司模式下，集團是把一種市場化的“銀企關系”引入到集團管理中，財務公司為內部企業提供所需金融服務，收受企業需要為資金使用權付出代價。兩者之間互惠共贏。集團各子公司具有獨立的財權，可以自行經營現金。集團通過財務公司對子公司進行控制，并且保持各自獨立的經濟利益。這其實是一種集權與分權相結合的經營模式。這一點要比結算中心靈活。
可見，地位不同決定了財務公司與結算中心的在功能上有著明顯的不同。財務公司模式比結算中心更優越，更適合現代企業發展。
我國企業集團財務公司目前存在的問題：
1.行業發展不平衡，加大了監管難度
2.盈利模式單一
我國財務公司主要為集團內部企業服務，業務以傳統的存貸款和結算為主。業務的單一性進一步加大了這類特殊金融機構的經營風險。
3.外部融資能力弱、中長期資金來源匱乏
證監會明文規定，財務公司滿足有關指標和政策法規的情況下，可以通過發行金融債券解決資產負債期限不匹配問題。然而債券的發行程序非常嚴格，要經過國務院、中國人民銀行、銀監會等多部門嚴格審批，獲準發行債券的財務公司依然較少。因此，財務公司普遍負債結構極不合理，使其金融功能很難長期維持下去。
4.財務公司行業被一定程度邊緣化
業務受限較多，客戶群體有限。集團母公司容易忽略其金融機構地位，沒有發揮其應有的金融功能。
針對以上問題，財務公司可以在未來做一下改進：
（一）規范經營
這首先要求財務公司牢固樹立合規經營思想，各項職能須嚴格限定在企業邊界內。遵守法律法規，將現有政策用好用足。不能任意在社會上亂集資、亂融資、亂投資。
（二）鼓勵業務創新、完善功能優化服務
財務公司應根據本集團特點和業務需要，探索新路子，調整側重點。在銀行、保險、投資及證券業務等方面拓展運作空間，取得良好的經營業績，為股東單位提供較高回報。
此外，財務公司模式長遠完善發展，加強政策引導，完善制度建設，必不可少。為財務公司的發展營造一個良好的外部環境。
總之，不管哪種管理模式在不同時期、不同環境中有過它們的適合期。我認為財務公司更為適合現代企業集團的貨幣資金管理。企業要在新環境中適應變化，為持續經營提供有力保障。財務公司應利用自身優勢，積極創新和改進，向集團內部、外部客戶提供規范、專業的金融服務，逐步發展成為集團公司的結算中心、融資中心和資本運作中心。樹立良好的金融公司形象，提高財務公司的市場知名度。
參考文獻
一、我國企業集團財務公司的發展現狀
我國企業集團財務公司是為了順應經濟體制和金融體制改革的需要，作為國家實施“大公司、大集團”戰略的配套措施而發展起來的。自1987年第一家財務公司――東風汽車工業財務公司成立以來，至今已走過18年的歷程，并廣泛分布在關系國計民生的重點行業，在國民經濟中的地位舉足輕重。但與國外已發展多年的財務公司相比還相差甚遠，而且還存在一些亟待解決的問題。
（一）功能定位模糊，金融服務功能不強
金融服務應以滿足集團的金融需求為目的，圍繞企業集團的發展戰略，體現著集團的產業特性和專業優勢。但我國目前財務公司多以傳統的存貸款和資金結算為主，其業務與銀行重疊，并沒有真正發揮財務公司對集團的金融服務功能。
（二）融資渠道單一，資金實力單薄
財務公司資產規模小、資金實力不雄厚，其資金來源以吸收集團內部成員單位的存款為主，且期限較短，很難利用有限的內部資源滿足集團發展的需要。
（三）資金運用范圍有限，綜合效益不高
財務公司的服務對象主要是內部成員，業務品種主要以傳統的存貸款和結算為主。而集團內部企業資金需求的同向性，使資金集中程度不高，不能形成“蓄水池”的整體優勢，嚴重影響了財務公司的資產負債結構和綜合效益的提高。
（四）行政干預較多，難以發揮抵御風險的職能
由于財務公司服務對象的限定性和經營目標的特殊性，使財務公司的經營目標必須服從于集團公司的總體目標。集團公司經常要求財務公司為其發放貸款或提供擔保，很難發揮其監督成員單位降低資金風險的職能。
（五）監管機構的政策約束，影響了財務公司的進一步發展
目前，我國新的《財務公司管理辦法》（以下簡稱《辦法》）對財務公司的政策約束雖然有了一定松綁，但還是管制太多，限制了財務公司的發展。
二、影響我國企業集團財務公司健康、快速發展的成因分析
（一）國內金融市場體系和法律體系的不完善，影響了財務公司對集團的金融服務功能的發揮
我國的金融體系和資本、貨幣市場相對不發達，金融法律體系也不健全，使我國財務公司的定位、業務經營管理、發展前景長期處于一個不確定的狀態，各項監管、約束措施也較為嚴格并經常變化，限制了財務公司對企業集團本應該發揮的重要作用。
（二）金融監管方式不科學，影響了業務經營范圍和籌資環境
我國對財務公司實行嚴格的機構監管模式，財務公司的行為完全置于監管當局的控制之下，財務公司的業務經營范圍、融資渠道和手段受到嚴格的限制，制約了財務公司生存和發展的空間。
（三）行業的產業產品結構和資信狀況，影響所屬財務公司的業務特征和經營狀況
集團公司在行業的壟斷地位和專業優勢是財務公司賴以生存發展的基礎，集團公司暢通的融資渠道和低成本的資金籌集是財務公司發展的源泉，集團公司陷入困境、業績的巨幅波動是造成企業集團財務公司陷入困境、走向失敗的致命因素。
（四）經濟全球化和金融自由化趨勢加劇，財務公司將會面臨更加激烈的市場競爭
按照我國政府“入世”的承諾，從2007年起我國的金融服務市場將全面對外開放，外國財務公司將會隨著跨國集團在中國生產、銷售的擴張而逐步進入國內金融市場，參與金融競爭。目前，已有上海正大國際財務公司、通用電器金融財務中國有限公司等多家外國獨資財務公司，許多合資財務公司也相繼登陸中國。隨著時間的推移，將會有越來越多的外資財務公司涌現出來，我國財務公司現有的監管方式和經營水平將會面臨極其嚴峻的挑戰。
三、加快我國企業集團財務公司發展的對策
（一）準確把握功能定位，實現由生產服務主導型向綜合服務主導型的轉變
國際財務公司發展的實踐證明，企業集團附屬財務公司的業務功能主要有：內部結算功能、籌融資功能、投資管理功能、財務顧問功能等。財務公司按經營業務范圍可分為：司庫型或資金管理型財務公司、信用型或銷售（消費）型財務公司和全能型財務公司。
新《辦法》對財務公司的重新定位是：應以配合、促進企業集團的發展為主要宗旨，在降低集團資金成本、資金集中管理和提高資金使用效率方面發揮更大的作用。這一新的定位確立了我國企業集團司庫型或資金管理型為主的財務公司的功能定位。應該說，修訂后的這一定位，是符合目前我國企業集團所處環境和需求的，也與我國企業集團的發展路徑、資金短缺、目前我國企業集團財務公司的業務以及企業生產服務為主的現實是相適應的。這也與目前財務公司所屬集團大部分都是國民經濟的基礎行業、生產耐用消費品的集團較少有關。
然而，隨著我國產業結構的調整和升級，越來越多的現代工業和服務業性的集團公司迅速崛起，加之外資財務公司進入國內金融市場帶來的競爭壓力，不同行業企業集團對財務公司的金融服務的需求也將發生新的變化。我國集團財務公司的功能也應適應其變化的需要，具有一定的靈活性，由生產服務主導型向消費（銷售）服務主導型、進而向綜合服務主導型（全能型）轉變。因此，新時期不同行業集團財務公司的功能定位，應根據所處環境、各自經營的業務類型、產品的特點和企業集團發展的不同階段的金融需求，調整其功能定位，最大限度地發揮財務公司對集團的金融服務功能。
（二）借鑒國際跨國公司的實踐經驗，制定國際化經營的發展戰略
建立以財務公司為核心的金融控股集團并實現集約化和集成化的金融服務，以司庫型資金管理、信用型信貸服務和投資型財務顧問為基本業務，向專業化金融產品、個性化綜合服務和供應鏈金融延伸的方向發展，構成國際化的企業集團財務公司發展趨勢。經濟全球化要求我國不同產業的企業集團財務公司應借鑒國際財務公司的實踐經驗，結合自身的特點，制定出國際化經營的企業集團財務公司的發展戰略。如海爾集團財務公司已在實踐中走出了一條以資金集約管理和綜合金融服務為兩大主線的發展模式，而且正向以財務公司為主體的金融控股集團的目標邁進。
（三）因時、因地制宜，科學制定我國企業集團財務公司的發展模式
在新時期，我國企業集團財務公司的功能定位決定了其發展模式應該以構建集團內部金融服務體系，培育和完善專業性的產業金融功能為目標，以提供資金集約化管理和綜合金融服務為手段，以提高集團資源配置效率和效益為目的，根據企業集團的產業類型和發展規模的不同來制定不同的發展模式。
1.從體制構建形式看，可采用多方聯合的資本結構模式。新的《辦法》允許金融機構向財務公司投資參股，其參股的比例不高于25%。這一調整改變了財務公司過去只能由內部成員單位投資組建的模式，可以廣泛地選擇、吸收外部各類金融機構投資入股，以資本為紐帶，變彼此競爭為相互合作，從而增強集團資金實力和經營優勢。各集團財務公司根據其經營規模和資金實力的不同，可分別選擇金融控股公司、行業財務公司和業務綜合型或專業型財務公司等組織形式。
2.從業務經營特點和范圍看，可建立基于不同產業類型的多樣化經營模式。（1）產業類型的不同，對金融需求有不同的特點，如汽車行業產品結構的特點決定了其財務公司適合開展銷售融資業務及相關業務，而電氣行業的產品結構復雜，其財務公司適合提供個性化的綜合金融服務。（2）應抓住新《辦法》放寬投、融資限制的有利時機，積極創造條件拓寬融資渠道，鼓勵符合條件的財務公司通過發行公司債券、商業票據和同業拆借等方式，解決中長期資金來源不足的問題，更好地發揮財務公司對企業集團的金融服務功能。（3）除傳統的向成員單位提供貸款這一資產業務以外，還要根據企業集團的特點和金融需求積極進行金融創新，拓展服務范圍，增加服務內容，為企業集團提供專業化、綜合化的金融服務。
（四）適時調整金融監管方式，由管制為主向監控為主的方式過渡
新《辦法》體現了銀監會加強風險監管、支持企業集團發展的新理念，在市場準入、業務準入、從業人員市場準入等各方面進行了嚴格控制。在財務公司業務方面，對一些風險較高、經營管理能力要求較高的業務，增加了市場準入限制，并設定嚴格的監管指標，以約束財務公司的經營行為。同時還要求財務公司提供集團公司的經營情況，以加強對財務公司的風險判斷。應該說，新《辦法》的這種監管方式是符合目前我國金融市場環境對集團財務公司的要求的。但隨著我國金融體制改革的深入，市場體系和資本市場的不斷成熟，面對外資財務公司的競爭壓力，企業集團對財務公司的金融服務需求將會不斷增強，監管方式由管制為主方式逐步過渡到監控為主方式將會成為必然。
（五）加強宏觀、微觀經濟環境建設，為財務公司的發展創造適宜的內外部條件
1.要加強財務公司生存發展的外部環境建設。包括：建立健全我國的金融體系和法律法規體系，培育產業金融服務體系，完善資本市場和貨幣市場體系。從扶持中國大企業的角度出發，在政策上給予擇優扶大的支持，進而增強財務公司的國際競爭力，促進其為企業集團的國際化經營發揮更大的金融服務功能已成為當務之急。
關鍵詞：財務公司；面臨挑戰；完善建議
中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）012-0-01
一、財務公司的性質
財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供專業化財務管理服務的非銀行金融機構[1]。
從財務公司的性質可以看出，財務公司實際上是產業金融背景，“產融結合”是財務公司區別于其他金融機構的最顯著的特征，這一特征與財務公司金融業務的發展息息相關。換言之，可以將財務公司集中管理和使用企業集團資金的職能重新定位成為成員單位和集團提供金融支持。這樣不僅對財務公司金融業務的發展創新有利，還能為所屬集團、相關產業鏈和實體經濟的有序發展提供更多支持。
二、新形勢下財務公司面臨的挑戰
企業集團財務公司的性質決定了新形勢下財務公司業務發展面臨的挑戰也不同于一般的金融機構。
（一） 國際經濟形勢變化為財務公司帶來的挑戰
國家大力推進“走出去”和“一帶一路”等指導性國際化的戰略，外匯管理政策日漸放開，人民幣國際化進程加快，在這樣的背景下，為了給企業集團的國際化道路提供金融支持，財務公司國際化成為當前的必要選擇。當前國際經濟形勢和商業環境復雜多變，財務公司國際化面臨的挑戰主要有：1.時差、幣種匯率和信息溝通不暢等因素使企業難以實時獲得境外資金存量的準確信息，影響決策效率；2.外匯管制使外資受限，資金安全存在隱患；3.別國資金管理制度和分散的境外資金現狀使得企業集團跨境資金結算存在一定困難；4.對國際上政治經濟局勢和商業環境等方面難以把握，對“走出去”過程中蘊含的各類風險評估不夠全面，容易導致經營困難或出現潛在虧損[2]。
（二） 行業形勢變化為財務公司帶來的挑戰
隨著金融市場國際化和利率市場化程度加深，財務公司的生存環境出現本質改變，商業銀行等金融機構實力不斷變強，行業競爭不斷加劇。
行業競爭使財務公司面臨的挑戰主要有：1.大型商業銀行相比財務公司具有服務范圍廣泛、體系完善的優勢，嚴重沖擊甚至威脅著企業集團財務公司的生存環境；2.隨著金融業務電子化程度不斷加深，各類商業銀行率先加大對金融業務電子化的資金投入，先進的金融功能可直接介入到企業集團財務公司的資金結算業務中，甚至可以取代財務公司資金結算環節中的某些功能；3.企業集團財務公司的資金結算業務掛靠商業銀行，財務公司為成員單位進行轉賬結算需要增加商業銀行轉賬結算環節，影響資金流轉。
（三） 企業集團需求變化為財務公司帶來的挑戰
現今，國際經濟形勢日新月異，國內商業環境復雜多變，集團發展所需的金融支持也更加廣泛和復雜。
企業集團需求變化使財務公司面臨的挑戰主要有：1.現今形勢下，企業集團為謀求發展，需要不斷擴張規模、深化管理改革、推進產品升級、大力拓展市場、推進跨國經營等，這就需要財務公司達到集團所要求的金融功能和金融運作能力，而財務公司現有的金融功能顯然還沒有適應這些變化；2.在新形勢下，企業集團資金歸集基本已達到頂點，財務公司靠資金規模擴張和利差收入實現增長的經營模式與企業集團資金需求之間的矛盾越發突出，這對未來財務公司的資金管理能力提出了考驗。
三、完善建議
（一）應對國際經濟形勢變化的建議
1.獲得國際金融咨詢支持，積極拓展跨境業務。財務公司應該積極拓展跨境業務，努力獲得國際金融咨詢的專業意見或者組建一支專業化金融團隊，深入研究所涉及境外國家商業環境和相關政策，利用自身金融專業能力為集團跨境業務發展提供專業金融支持，協助集團走好國際化道路。
2.構建外匯風險管理體制，統籌管理外匯風險。財務公司應該根據集團國際戰略要求和風險偏好，結合自身金融業務資質，建立外匯風險管理平臺，為集團境內外成員單位制定具體的外匯風險管理及避險方案。財務公司通過統籌管理企業集團整體外匯資金流向，制定相匹配的外匯收付政策，從而減少不必要的匯兌損失。
3.建立全球融資平臺，統籌管理集團資金。財務公司應該在境外金融自由區構建全球融資平臺，利用銀行國際信息網絡，集中管理授信融資渠道，充分利用集團整體優勢，統籌管理境內外融資市場，避免分散融資，以獲得最低的融資成本，使企業集團實現真正的國際化運營。
（二）應對行業形勢變化的建議
財務公司應該趁著互聯網金融的浪潮，加大對金融業務電子化的資金投入，推出互聯網金融平臺或產品，為集團成員單位在財務公司的資金使用提供更多的操作便利。吸取商業銀行及替代性金融機構的先進經驗，充分挖掘財務公司電子商業潛能，盡量減少資金結算、信貸等業務中間環節，為集團成員單位資金使用提供更大的靈活性、便利性和安全保障。
（三）應對集團需求變化的建議
1.著力申請債券承銷資質，推動業務結構多元化。為應對結構性金融資源配置，財務公司應該尋求更加穩定的、長期的資金來源渠道，即發行金融債券。發行金融債券不僅可以迅速擴大資本規模，有效應對集團資金需求，提高企業集團盈利能力和抗風險能力，還可以調整財務公司的資產負債結構。因此，財務公司應該申請債券相關資質，盡快落實金融債券相關操作細則，以促使財務公司能真正進入發行金融債券的操作階段，為財務公司業務結構多元化提供條件。
2.延伸產業鏈金融服務，開展買方信貸業務。財務公司應該在服務于主業的情況下，延伸“產業鏈”，即開展買方信貸業務。買方信貸業務是指為促進企業進一步銷售產品，企業集團財務公司向企業產品的批發購買者提供資金支持而開展的融資業務[3]。財務公司向集團產品經銷商提供融資，有利于財務公司對企業集團的信用控制并安全管理隨后的信貸資產，保證財務公司資產配置安全的前提下提升收益。
四、結語
總而言之，本文基于財務公司的性質，客觀分析了新形勢下財務公司可能面臨的各種挑戰，并提出了應對各類挑戰的相關建議，以促進財務公司深化改革、不斷發展。
參考文I：
[1]白玉龍.關于成立財務公司對企業集團資金管理的影響[J].中國總會計師，2012（11）.
【關鍵詞】 產融結合； 財務公司； 實現模式
隨著市場經濟的發展，產業資本和金融資本的融合已經成為一種必然的趨勢。古典經濟學家亞當·斯密（Adam Smith）曾在《國民財富的性質和原因的研究》中說道：慎重的銀行活動，可增進一國產業的發展。但增進產業的方法，不在于增加一國資本，而在于使本無所用的資本大部分有用，本不生利的資本大部分生利。在市場經濟發達的國家，產融結合非常普遍，結合模式也多種多樣。產融結合的紐帶不僅是股權資本、信貸資本，還包括保險資本、租賃資本、組建財務公司等。和這些國家相比，我國的經濟市場中產品市場充分競爭，而資本市場起步較晚還達不到有效的程度，呈現出不平衡的特征，產融結合行為受政府政策的影響較大。在各種產融結合的方式中，組建財務公司的融合風險小，進入的法律門檻和業務壁壘較低，對企業集團而言與財務公司結合在當前我國的經濟環境下是較好的選擇。目前已有近百家大型國有企業集團設立了自己的財務公司。鑒于財務公司在企業集團中的特殊性質，如何準確地對其定位，設計一套有效運行模式，實現資金均衡有效利用，就成為一個非常重要的現實問題。
一、基于產融結合的財務公司雙重屬性
從企業組織經營層面上看，財務公司處于企業集團經營環境的“雙中心”的戰略位置，即集團的產權鏈中心和供應鏈中心。產權鏈中心是指財務公司代表企業通過資本市場、貨幣市場進行投融資、并購重組等與集團成員企業在產權上相連接。供應鏈中心是指財務公司基于存貨的流動對資金流動進行控制，通過資金往來，將企業集團與供應商、經銷商和消費者緊密連接起來。
財務公司在企業集團中的戰略地位決定了其定位必須準確。財務公司既是企業集團的一個“部門”，為企業集團提供資金結算、資本投資、財務咨詢等服務，又是一個獨立的經濟實體，是利用資金融通職能和資金戰略咨詢職能從內外部資本市場獲取利潤的獨立法人。企業集團進入的行業不同、發展戰略不同決定了財務公司在不同集團中的差異化功能定位。但是作為應企業集團發展之運而誕生的財務公司，應該立足企業集團，以企業集團的發展目標作為其功能目標。這樣的財務公司具有三大核心使命：一是為企業集團提供集成化資金管理服務。根據企業的戰略發展在集團內部統一配置和管理資金，優化資金結構，提高資金的使用效率。二是為企業集團提供金融支持和風險管理服務。財務公司借助其金融企業的屬性可以單獨或者聯合行業內其他企業和銀行為企業集團提供金融支持，并利用其信息優勢和專業知識經驗為企業集團控制和抵御財務風險。三是為企業集團提供利潤來源。財務公司作為企業集團的子公司，可以進行金融創新獨立發展業務，形成新的利潤增長點，提高企業集團整體效益。
二、基于產融結合的財務公司價值鏈再造
“價值鏈”是由著名戰略學家邁克爾·波特在《競爭優勢》（1985）中提出的概念。他將價值鏈定義為從原材料的選取到最終產品送至消費者手中的一系列價值創造的動態循環過程，并對整個價值創造行為進行了分解，區分基本活動與支持活動。這些活動中包含了增值環節和非增值環節，企業應特別關注和重視價值鏈的關鍵環節以獲得核心基礎能力。
基于價值鏈管理的思想，筆者將產融結合模式下的財務公司流程進行細分，具體如圖1所示：
財務公司的業務活動應該以提高企業集團資金使用效率為中心，圍繞企業集團的主業開展，其業務具有“由內而外”的特征。根據波特的價值鏈思想將財務公司的業務活動分成了基本活動和支持性活動。如圖1所示，財務公司的基本業務應該包括資本投融資、資金結算、戰略支持、風險管理和價值分配五個部分。資本投融資是指利用外部融資渠道為企業集團發展獲取資金支持，主要的融資方式有銀行借款、同業拆借和發行財務公司債券，并配合企業集團的發展戰略將剩余資金投資于其他實體或者通過資本市場投資于有價證券。資金結算是指通過建立集中化的賬戶架構，將企業集團的資金進行集中管理，調節資金流動性，提供對內對外的資金結算服務。戰略支持是指對企業集團各成員組織和業務分部提供發展必需的資金和戰略管理，為企業集團的投資、并購等提供財務咨詢。風險管理是指財務公司作為企業集團資金的集成操作平臺，利用其信息優勢和專業能力系統地識別風險，制定應對策略控制企業集團的經營風險和財務風險。價值分配是指在對各集團成員組織進行價值評估的基礎上，憑借其在價值創造過程中起到的決定性作用獲得相應的補償和收益性分配。
財務公司的五塊基本業務活動需要四個支持性業務活動作為支撐。首先，信息技術平臺是支持整個財務公司業務運作的硬件基礎。財務公司為整個企業集團的運作提供金融服務，要實現對集團內部現金集中管理、流動性調節和內外資金結算，僅靠人工完成缺乏效率。財務公司要實現集團財務風險的實時監控，沒有信息技術的支持也是無法實現的。其次，會計核算是支持整個財務公司業務運作的數據信息準備。會計核算通過對企業集團客觀經濟活動進行表述和對價值數量進行確定，提供管理活動所需的決策信息。這部分信息是財務公司基本業務運作數據的來源。再次，內部控制是保證財務公司正常業務活動和經營發展的重要力量，作為財務公司業務活動的自我調節和自我約束的內在機制。最后，人力資源管理為財務公司獲取和培養其最重要的資產——員工。人力資源管理應該通過制定與戰略目標緊密相連且具有連貫性的人力資源方針和構建相對完善的組織條件有效利用資源，實現財務公司的最終目標。
三、財務公司在產融結合流程中的功能實現模式
財務公司的“雙中心”戰略位置表明其不僅僅是企業集團行使財務職能的子公司，還是企業集團實現戰略性發展的關鍵點。通過對財務公司價值鏈進行構造，使得其信息優勢和專業知識經驗優勢得以充分發揮。在此基礎上，為了實現財務公司的價值定位，根據不同企業的戰略發展規劃和企業特征，財務公司的功能實現具有以下四種模式。
（一）主業金融服務平臺模式
該模式認為企業的發展倚重于主業的發展，財務公司實現其職能的過程應該圍繞企業的主業展開，將金融服務融入到企業主業的發展中。財務公司將企業集團的主業作為首要服務對象，讓金融服務成為企業主業發展的推動力。圍繞主業開展財務活動有助于將財務公司的資金、結算、風險管理等職能資源集中到企業優良資產的運作和優勢業務的開展上來，一方面可以快速推動企業主業的長足發展，構建企業的利潤制高點；另一方面支持主業抓牢主業發展并帶動其他業務，能夠提高財務公司的運營效率，將金融服務與企業的財務管理、主業發展緊密融合，實現財務公司和企業的雙贏發展。
（二）產權金融平臺模式
該模式認為財務公司以企業集團母公司產權控制作為其業務的邊界，是為集團產權鏈條覆蓋范圍內的所有企業實現資金戰略、財務戰略和管理戰略的重要職能工具和平臺，金融服務面向整個企業集團產權鏈展開。產權金融平臺打破了各集團成員企業金融業務單獨進行、各自為政的局面，將整個集團內部的金融業務有機連接起來，站在集團整體的高度對集團內各成員的閑散資金和金融業務進行整合，能夠更好地對資金、財務進行戰略性管理。但是集團產權范圍內各成員企業收益不同，與財務公司之間互求不一致，整合金融業務過程中可能會遇到來自成員企業的阻力，該模式的推行自集團由上而下進行，各成員企業的配合尤為重要，需要重點加強財務公司與成員企業之間的溝通協調。
（三）供應鏈金融平臺模式
該模式是以供應鏈作為集團財務公司金融服務的對象，以集團發展為核心將金融服務覆蓋到整個產業鏈條，即不僅為企業集團提供資金結算、資金管理、投融資服務，還為上下游相關企業提供類似服務。在產業供應鏈中企業集團具有主導地位，擁有大量與其保持著長期穩定關系的中小型供應商和經銷商，這部分企業的生存依賴于企業集團，經營過程中也往往選擇與企業集團的發展相配合適應的方案。對于處在產業供應鏈中的相關企業，企業集團的財務公司與外部金融企業相比有其獨特的優勢。財務公司不但對企業集團有深入的了解，也與相關企業有資金往來，可以從供應鏈延伸開展對原材料供應商、產品經銷商和終端客戶的金融服務，充分發揮財務公司在整個供應鏈中的金融職能，有效地提高企業集團的市場競爭能力，并帶動和促進整個供應鏈相關企業的發展。
（四）行業金融平臺模式
該模式是企業集團通過財務公司向銀行參股或參與銀行的股份制改革，將參股銀行與集團財務公司進行互補整合，構建針對行業內企業服務的行業金融平臺。行業金融平臺具有三個優勢：第一，集團財務公司熟悉本行業業務的優勢，對行業內相關信息的搜集、處理、分析，經驗豐富，降低了開展業務的壁壘；第二，通過參股方式進入銀行，在開展業務的過程中，不容易遇到來自銀行的阻力；第三，借用銀行的實力和業務能力作為支持，財務公司在面對整個行業開展業務的過程中更具競爭優勢。尤其是在目前我國銀行存款準備金率居高不下的情況下，由于商業銀行信貸規模縮小，企業融資難度增加，也給財務公司擴大發展、參股銀行提供了難得的機遇。
四、結論
產融結合是企業集聚資金，提升企業市場競爭力的有效途徑。目前，我國財務公司在金融體系中的弱小地位與企業集團的經濟實力并不匹配，其在經營過程中發揮的作用與企業集團的戰略需要也不匹配。而我國現有的監管體系對財務公司的功能定位業務范圍等都作出了嚴格的限制，不利于財務公司的發展，也不利于企業集團規模化國際化發展。不管是本文中所提出的四種發展模式還是其他的創新探索都需要從法律法規上進一步考慮對財務公司金融管制的靈活性，才能使財務公司的發展與企業集團的發展相適應。
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