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目前，許多集團化公司的戰略導向逐步延展，不斷在各地設立分支機構，以滿足開拓市場的集團化發展戰略需求。而這一舉措讓傳統財務管理方式逐漸顯露其弊端。建立統一的財務共享服務中心是一個明智之舉，越來越多的集團化公司在獲取成果的同時，推動了財務共享服務中心體系的新一輪發展浪潮。
二、財務共享服務中心
隨著共享服務概念的深化，我們在集團企業的發展中發現了實現財務共享化的更多可能，所以財務共享概念逐步走進人們的視野。由于集團化公司發展的局限性，分支機構的分散化管理逐漸顯露出不適感。加之在會計職能的兩極分化中，核算職能將會被管理職能進一步取代的明顯趨勢。集團化財務管理的優化工作迫在眉睫，而財務共享服務中心恰好能夠有效解決上述問題。[1]
三、財務共享服務中心的優勢
（一）經濟效益
在集團化公司的整體經濟效益方面，只要合理建立財務共享服務中心，就能良好地控制工資成本，從而提高單位的經濟效益。首先，如果集團化公司能夠合理利用總部的區位優勢，引入高水平專業人才，就可以提高集團化公司的軟實力，保證業務水平和工作質量，間接地為集團化公司挖掘更多潛在價值。[2]其次，有了財務共享服務中心的核心隊伍，分支機構就不需要額外聘請財務人員，這樣可以減少集團化公司財務人員冗余、財務工作混?y情況。最后，由于分支機構的經濟水平不一樣，其薪資水平也呈現出多元化狀態。財務共享可以避免額外的工資成本壓力，特別是針對水平較高的國家或城市，其薪酬水平足以讓集團化公司在一定程度上節約工資成本。
（二）在集團整體層面
集團下各分支機構可以通過財務共享中心的統一業務處理，來統籌分散的會計信息。集團化公司的多元化模式，導致集團的管理存在著許多局限。其一，集團下各分支機構不能及時提供經營數據，導致集團無法統籌信息以進行有效的戰略計劃部署。其二，對于各個分支機構，集團無法進行日常的監督工作，可能導致日常管理工作無法對接和落實。而財務共享中心就可以及時收集日常的會計信息，反映日常經營成果，以保證集團有效的監督和決策有據可依，以應對市場的變化。
（三）在財務管理層面
首先，在財會業務的質量上，賬務是通過統一的標準操作，減少了信息不對稱的情況，賬務的整體質量較之前有了明顯的改變。其次，在財務工作效率上，由于財務共享服務中心專人專崗的科學形式，避免了混亂無序的工作狀態，在緩解了財務工作壓力的同時也提高了工作效率。最后，由于財務職能的加快轉變，越來越多的公司意識到財務共享工作形式有利于促進財務職能的轉變，給財務人員提供了參與管理的可能。
四、財務共享服務中心的構建策略
（一）增強財務共享化理念
集團公司的高層應當加強對財務共享化進程的引導，深刻理解財務共享化對集團整體發展的重要作用，積極推動財務共享化在企業的建立。在集團工作者層面，一是要通過培訓使全體員工樹立財務共享化理念，加強各個部門對財務共享化服務中心工作的支持。二是加快財務共享中心核心工作者的職能轉變，大大加強財務管理工作對集團公司的作用。
（二）提高企業管理水平
集團公司應當進一步建立與財務共享化機制相適應的管理制度，以統籌集團管理的范圍，加強對集團的控制力度。對資金、資產、物料進行統一的管理和分配。[3]首先，制定統一的財務核算標準和規范流程，以保證財務信息的真實性。其次，對集團的財務預算要綜合考量，以強調預算工作的規劃、控制及整合作用。最后，制定財務共享服務中心的崗位權責制度，優化工作流程，避免發生責任推諉。同時建立獨立的監督部門，以保證財務共享服務中心工作的安全性。
（三）提高網絡信息的利用水平
首先，要完善其硬件和軟件設施，以保證能夠切實利用好網絡信息技術。同時定期維護和更新，提高網絡信息的利用水平。其次，加強財務電算化培訓工作，提高賬務處理的精確度和完整度。最后，傳輸和存儲信息數據盡量運用網絡共享中心功能，以實現企業內部夸區域流通，增強整體信息的完整性和傳播的即時性，消除集團下分支機構信息交流的壁壘，加快信息傳遞速度。
五、結語
【關鍵詞】企業集團；財務共享；服務
一、引言
近年來隨著跨國企業集團日益發展，為了不斷提高自身國際競爭力，如何對其分支機構進行有效管理成為其重點關注問題。為推動財務管理不斷創新、合理控制成本、實現高效運作，財務共享服務模式受到越來越多企業的推崇。
二、財務共享服務模式概述
財務共享服務模式并不是一個全新的概念，是共享服務的一個分支。共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。
而財務共享服務中心則是對財務管理模式的一種創新，主要是依托信息技術通過財務流程再造將一些分散的、重復的基本財務業務集中到一個新的財務組織即財務共享服務中心進行統一處理，以此來降低成本、提高效率，為企業創造更高的價值。
財務共享服務模式自20世紀90年代開始成為跨國公司和企業集團推崇和實施的一種管理模式，目前已受到越來越多企業的青睞。全球500強企業90%以上已經實施或計劃實施該模式，如微軟、IBM、摩托羅拉等。據統計實施財務共享服務模式的美國企業平均降低成本50%，歐洲則為35-40%。財務共享服務模式在國外開展并已經運用了近30年，在實踐中也取得了很多成功經驗。該模式在國內引入較晚，其運用尚處于起步階段。目前有些大型企業做到了全國層面的共享，有些企業達到了區域共享，也有部分企業形成了虛擬共享。
三、財務共享服務模式的優勢
（一）有利于降低企業成本
在設立財務共享服務中心以前各個地區的業務單元都要設立獨立的財務部門，而通過將非核心的業務流程集中到財務共享服務中心以后，有利于實現規模效應，達到降低企業成本的目的。
（二）有利于提高效率，專注于企業核心業務
通過財務共享服務模式可以把原本復雜的工作變得細分化、標準化、流程化，企業工作的效率與質量會得到進一步提升。同時各業務單元管理者可以從繁雜的非核心業務工作中解脫出來，將自己的精力專注于有更高附加值的核心業務上，從而有利于保證企業核心競爭力的提升。
（三）有利于強化企業財務管控能力
隨著企業集團規模的不斷擴大，其分散在世界各地的分（子）公司都需要建立自己獨立的財務組織。而其各自的財務核算和處理流程并非完全一致，這樣就會導致集團管理者對整個企業集團的財務狀況和經營成果很難進行監控。而通過實施財務共享服務模式建立統一的財務標準和核算流程，在強大的信息技術系統支持下，實時生成各分（子）公司的財務信息，則能有效地強化總部對各業務單元的財務管控能力。
四、企業集團成功實施財務共享服務模式的要點分析
（一）實施前期應該做好的準備工作
1、獲取管理層及員工的支持
財務共享服務模式的實施對企業來說是一次深層次的財務變革，它的影響面較廣，不僅涉及到業務活動、人員管理、財務管理等多個總要環節管理理念和模式的變化，也會深入影響到參與人員的切身利益。會改變他們固有的工作習慣或模式，實施過程中會面臨新的挑戰和阻力。因此要成功實施變革的關鍵在于獲得管理層的支持，讓他們充分認識到實施該模式的重要性和必然性。
2、正確選址及業務內容
財務共享服務中心的建立通常會選擇一個新的地點，低成本是選址時需要關注的一個重要方面。在對業務內容進行選擇時通常會選擇具有以下特征的業務：第一類是在各個業務單元中具有普遍性的任務，例如日常資金管理和賬務處理。第二類是具有相同屬性，大量重復發生的業務例如采購、銷售等。第三類是具有專業化、標準的業務，例如會計報表及附注的編制。
3、選擇正確的實施方式
目前常見的實施方式主要有以下幾種：①全面實施，即全地區全業務一次性納入共享中心，用全新的財務共享服務模式代替傳統的財務模式。②試點實施，即先選擇在一個地方實施，建立示范模型然后逐步推廣到其他地區③逐步實施，需要首先制定完整的方案和計劃，然后按照項目計劃去逐步推廣實施。企業的組織機構、業務內容、資源等都具有自己獨特的特點因此在實施方式的選擇上需要結合企業自身的情況。財務共享服務模式的實施要注重循序漸進、由點到面、逐步推廣，積極應對實施過程中的風險，積累經驗。
（二）財務共享服務模式成功實施的關鍵要點
1、財務流程再造
從本質上來看財務共享服務中心建立的過程其實就是財務流程再造的過程，即對財務業務流程進行根本性的再思考和重新設計，把財務工作的每一環節都進行細分判斷識別哪些流程交由財務共享服務中心來集中處理，同時制定統一的業務處理標準，在集團層面實現業務流程標準化，為將來業務流程管理及績效考核提供一定標準。原本復雜的業務通過流程的標準化后可以被分解為一個個標準的業務模塊，當有新業務出現時可以再現有模塊中迅速選擇適當的處理方式，可以提高業務處理的速度與效率。
2、信息技術系統支持
財務共享服務模式是一項實施難度較大的工程，涉及面廣、專業性較強、管理理念較先進，因此需要有統一的技術支撐。搭建統一的信息技術系統是財務共享服務模式成功實施的關鍵，一般包括企業ERP系統、網上支付、影響管理系統等。
3、制定服務水平協議
正如企業的經營運轉需要遵循一定的規則，在財務共享服務中心運作之前也需要制定服務水平協議。具體來說，首先要明確服務對象、提供服務的類型；其次要界定提供服務的方式及雙方之間的責任；再次對具體的服務內容、收費標準及其所依據的業績標準進行協商談判；最后對整個流程進行簡要回顧以確保達到服務質量和客戶滿意度。
五、結語
隨著經濟全球化不斷發展，地域性概念變得越來越模糊，財務共享服務中心提供服務范圍將進一步擴展，這種新型的財務管理模式其發展空間是十分廣闊的，并且在將來的財務業務處理中必將占據日益重要的地位。企業應該結合自身特點、權衡利弊，正確運用實施該模式為企業增值。
關鍵詞：財務共享服務；流程再造；集團公司
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
一、財務共享服務的概念闡釋
（一）財務共享服務的概念
服務共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中獲取競爭優勢的一種新管理理念,其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。之后在2005年,馬丁.弗伊進一步指出,服務共享是指將非核心的職能業務集中到一個新的半自主業務單元,這個業務單元就像在外部市場競爭的企業一樣提供收取費用的服務,設有專門的管理機構,其目的是提高效率、節約成本、創造價值以及使母公司客戶服務質量有所上升。服務共享中應用范圍最廣的領域是財務共享服務,具體是指通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化,并由共享服務中心進行總的處理,顧客需求作為其導向,根據市場價格和服務水平協議為企業內部各業務單位及外部企業提供專業化的服務,以達到改進服務質量、降低成本、提升客戶滿意程度、提升業務處理效率的目的。
（二）財務共享與財務集中的區別
財務共享與財務集中雖然有其共性，但也有很大的差異：
財務共享作為一種商業經營方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重標準化和資源整合。關注經營過程中的流程優化與再造，有著一致的標準、流程、系統和模式。財務共享以顧客需求為中心，這是一種提供服務的方式，客戶具有自主選擇權，客戶還可參與服務質量的監督，而且其地點選擇與總部所在位置無關。
傳統的財務集中是作為一種企業戰略實施的，更為注重控制、降低成本，是一種簡單的集中，其原來的流程、標準并不改變。財務集中主要是向管理層負責，作為一種處理事務的方式，其下屬業務單位既無選擇權也不參與監督。而且地點一般設置在總部，以便與管理。
二、從財務共享服務到企業業務的流程再造
（一）流程再造的概念與作用
流程再造，是指一種從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在質量、成本、速度和服務等關鍵性指標上取得顯著提高的工作設計模式。
其主要作用：一是流程再造將財務職能作為一個完整的系統作為模塊進行整合,以期更好地發揮財務作用。二是通過財務管理的改造制定合適的財務對策,提高企業應變和抵抗風險的能力，增強對環境的適應能力。三是可以減少資本限制,減少決策失誤,增加收入節省開支。四是提升企業財務的償債能力，盈利能力和協調能力。最后,將企業經營戰略和自身管理特點相結合,對財務管理流程中的各個具體步驟進行系統整合,從而能夠提高財務管理在企業整個經營活動中的控制水平。
（二）業務流程再造的原則
1、以流程為中心
堅持流程作為導向的原則,就是為了轉變流程再造目的，主要是由以分工與職能部門作為核心轉為以流程為核心。很多集團公司的流程再造改變了了既定的設計,其原因在于沒能夠堅持以流程作為導向的原則。而一些企業之所以能夠在再造中取得較大成績，主要就是因為其中的絕大多數都很好地貫徹了這一原則。但是過分小心謹慎和緩慢的速度都可能會使再造中所面臨的很多細微的技術問題和工作人員的不適應占用改革者和實施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心環節,而使改革偏離了最初的目標。所以,無論企業選擇大刀闊斧式的改革方式還是步步為營、小心謹慎的流程再造方式,其最核心的原則都是不會改變的, 把企業轉變為以流程為中心的新型企業是流程再造的最根本目的。以流程為中心的企業還意味著企業形態的彈性特征。流程是隨著市場的變化的，是直接面對企業客戶需求的,所以流程也必須隨時變化以適應外部的需要。所以,僅僅只是一次的改進,就算是顯著的提升,也不具有很大的價值。以流程為中心的革新是一場歷時長久的革新。集團公司需要集中持續地關注它的流程,只有這樣才能與不斷變化的企業環境相適應。
2、堅持以人為本的團隊式管理
以流程為中心的企業主要表現為:不僅注重工作人員,也注重流程。例如：一個公司的產品開發流程的小組成員可能擁有多種不同的技術,接受過不同的訓練,譬如銷售、工程、制造以及采購等。而作為流程小組的成員, 流程的績效是他們所有人共同關心的。但是作為個人,他們的背景、興趣都不盡相同。他們難以一直呆在某個產品開發的流程小組里,可能他們以后也不會再做產品開發工作。所以,他們還要學習一些其它的技術,為他們以后可能需要離開流程時打下基礎。進行團隊式管理,不是像球隊教練那樣的隨意選擇,也不是以流程為中心的企業領導層的隨意發揮,這是由其小組所負責的任務所決定的。現代企業都是在劇烈變動和競爭中掙扎生存的,這就要求他們必須以流程為中心,在這樣的企業里,所有人都關心整個流程的運轉狀況。在以流程為中心的企業里,企業領導層的主要任務是將主要的流程匯編在一起, 以制定戰略，分配資源。
3、顧客導向原則
企業的成功主要取決其是否能夠贏得顧客,無論多么出眾的產品,如果得不到顧客的青睞,企業也是難以繼續發展的。就像前面所強調的那樣, 能否爭取到大量的顧客，是今天市場競爭的重中之重。一家能夠滿足顧客需求的公司定然是一家以顧客需求為導向的公司。例如,只是盲目地迎合顧客的需求,承諾客戶超過公司承受能力的服務會增加公司的風險,像這樣減少風險的需求就會與爭取客戶的需求產生沖突。客戶所關注的是流程的結果,其過程則與客戶無關。所有流程的設計與實施都必須以顧客的需求為中心，只有這樣，才能夠取得流程再造的成功。
三、集團公司實施財務共享服務的優勢體現
（一）集團公司中實現財務共享的基礎優勢
1、ERP系統逐步得到推廣
ERP系統是以信息技術為基礎,以系統化的管理思想為指導,為企業的決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。20世紀我國會計電算化就為企業ERP系統的推廣奠定了堅實的基礎。尤其是近年來,用友、金蝶等本土企業也迅速發展起來,他們更是為中國企業ERP系統的完善和推廣發揮了難以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地為國泰君安設計了財務共享服務模式的具體方案。財務共享中心的建立正是基于ERP系統提供的業務和收集的數據來運行的。
2、通訊網絡日漸發達
近年來，隨著我國科學技術和經濟的發展,我國已建立起覆蓋面廣且穩定的通訊網絡,并且實現了與國外網絡的對接,實現數據的即時交換,這就為ERP系統的使用提供了有力的保證。此外,財務共享中心實行集中化作業,所以能夠形成順暢的溝通十分重要,這也需要借助通訊網絡、電話等遠程手段。網絡的提速和發達的通訊技術更是為未來財務共享服務中心的建立提供了有力的保障。
（二）實施財務共享服務的積極意義
1、實施財務共享服務的軟、硬收益概述
具體來說：硬收益方面主要表現為能夠顯著降低運營成本。而借助流程再造和信息技術，共享服務在提升快速支持經營和財務運作效率方面能夠取得良好的效果。通過統一規范的內部控制和績效控制手段，財務核算的準確性和及時性都能夠得到明顯的提高。在軟收益方面主要凸顯為提升財物價值與支持企業的擴張。它可以支持財務轉型，將財務的職責角色逐漸轉為業務伙伴方向，從而提高共享服務在基礎工作的專業支撐財務角色的拓展的可能性得到提高。由于集團公司統一的信息系統與制度，統一的流程和作業標準再加上統一的資金調度與管理，能夠加強對集團公司的管控，降低風險。
2、增加效益、減少成本
建立共享服務中心,可以從架構、流程、運作等多方面進行更加有效的管理,通過規模效應,實現成本的節約,并隨著成本的不斷下降和組織形式的變化形成良性循環。而共享服務中心將資源、業務資源集中起來處理,能夠使一個職員就可以處理幾個地區相同的崗位業務,從而實現在業務量不變的情況下，實現工作人員得到減少；與此同時,通過對業務規則、流程進行標準化的管理,進行流程優化消除了非增值的、重復的一些任務,提高效率。這樣分配到每一業務的時間就會下降,這也能夠間接地減少了成本；業務操作的標準化和簡化,對工作人員的學歷、技能等要求會有所減少,這些在某種程度上就可以降低運作的成本。
3、提高服務質量和效率
財務共享服務中心是以專業性的服務, 高效率、高質量地面向客戶提供信財務數據加工、息披露、交易處理等多項服務。并通過集中作業規模把復雜的工作變得更標準、更簡單,實現細致的分工，進一步地提高工作效率和質量。而標準化的流程、得到廣泛運用的信息系統、積極的運營管理方法能夠促進財務共享服務中心服務質量與效率的顯著提升。正基于此，財務共享服務的實施提高了財務共享業務單元整體效率,也提高了內部服務質量與服務效果滿意度。財務共享服務中心在有充分剩余的生產力時才可以在市場上為外部的顧客提供有價的服務。
4、提升企業標準化的程度
財務共享服務中心能夠整合原來分散在各個單位的活動、資源整合在一起,為公司的業務流程、工作流程的標準化及其管理數據的綜合提供了基礎,這有利于提高服務質量與工作效率。它能夠加速財務流程的整合；提升公司財務管理與財務信息的標準化程度；為公司其他領域提供標準化管理的示例；財務共享服務在業務標準化、流程管理等方面的經驗為公司其他領域提供研究方向,也可為其他共享中心標準化管理提供參考,帶來環境上的影響,提升企業的標準化程度。
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關鍵詞：財務共享服務中心 多元化 大型企業 運用
一、財務共享服務中心概述
財務共享服務中心通過將重復性高、易規模化操作的財務基礎業務集中操作，實現業務處理流程、標準的統一，輸出高質量、標準化會計信息。同時，因財務共享服務中心主要負責承擔基礎業務職能，可選擇較低廉的人工，降低企業運營成本。此外，財務共享服務中心可形成大型財務信息數據庫，以較快速度響應集團總部和子公司的信息需要。此外，財務共享服務中心的建立意味著對企業原有的財務組織結構進行重大變革，部分財務人員的工作地點、內容等方面發生重大變化。因此企業在建立財務共享服務中心前，管理層需要疏導財務員工因變革產生的抵觸心理，逐步實施。
二、財務共享服務中心在我國多元化大型企業的運用情況
（一）應用現狀
財務共享服務在我國的引入源于20世紀90年代，主要運用于以下五類企業。第一種是大規模企業，有較多的分支機構；第二種是有標準化的財務核算制度的企業；第三種是產業類型高度重合，財務處理方法相似度高的企業；第四種是權力高度集中，資金管理嚴格的企業；第五種是管理模式較為現代，注重風險防控的企業。雖然我國引入財務共享服務中心的概念較晚，但如海爾集團等多元化大型企業已經相繼建立了財務共享服務中心來提升效率并且強化集團的財務管控。
例如G投資集團有限公司自2014年就開始了財務共享服務中心的建設工作，G投資集團是負責G國有資產投融資經營的集團公司，投資范圍涉及多個行業，目前是我國企業500強之一。然而G投資集團在建設財務共享服務中心時，就遇到了一些困難，集中體現在對原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業務流程差異較大導致財務共享中心流程規范較困難；財務共享中心遠離各子公司導致信息溝通困難；財務共享中心的人力資源管理難度較大；相關信息系統建設滯后等問題。可以說G投資集團財務共享服務中心建設中遇到的問題也是目前我國多元化大型企業運用財務共享服務模式的共性問題。
（二）存在的問題
1.行業標準難以統一
多元化企業的經營范圍廣泛，產業分布較廣。在多元化企業內部，特別是非相關多元化企業里不同產業業務處理流程、行業標準迥異。因此，對于多元化企業而言，若建立統一的業務處理流程和標準，可能無法完全滿足行業特點、市場監管的需要；若依據產業不同建立多套流程、標準，規模效應優勢必然減弱。
2.選址困難
大型的多元化企業通常在國內有大量的子公司，經營地點分布在各個省市。如果在企業集團內部建立一個公共的財務共享服務中心，在選址上須統籌考慮經營管理的便利性、運營成本等因素。我國幅員遼闊，大型多元化企業分支機構分布廣泛，財務共享服務中心需要輻射范圍邊際擴大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗證難度提升。多元化企業需要統籌財務共享服務中心運營成本和各子公司間會計原始資料傳遞與保存等問題，確定財務共享服務中心的經營地點。
3.缺乏績效約束
企業的績效考核工作嚴重滯后，不夠與時俱進。在建立了財務共享服務中心后，企業如果沒有配套建立與相匹配的績效考核方式和指標，將不能真實衡量財務共享服務中心的工作業績，人員的積極性受挫，財務共享服務中心的效能受到不利影響。形成這一問題的主要原因是財務共享服務的概念在我國起步較晚，尚處于理論階段，相應的績效考核體系沒有得到完善，不能全方位提供約束和評價。在人員的職業規劃上，財務共享服務中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標準，不能與人員的晉升掛鉤。
4.信息整合差
當前的企業管理已經完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財務管理中。而目前的企業在財務信息的集成工作、分區管理和信息共享上并未形成完善機制，信息資源的利用效率不高。財務共享服務中心成立后雖然給信息共享局面帶來改善，卻并未形成質變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現象的原因是企業沒有系統整合信息，并未建立完整的信息化平臺，沒有將數據在此平臺上進行共享。財務共享服務中心與各部門間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發揮。
三、財務共享服務中心在我國多元化大型企業的運用對策
（一）梳理組織架構、形成統一標準
按照標準化、流程化的專業標準來調整財務內部架構。在流程的制定上，多元化企業可集中內部各行業專家，重新梳理各項財務業務流程，劃分為兩大類。一類為各產業共性的財務業務，例如資金撥付、費用報銷等業務，對于這類業務，需要將流程拆分細化，落實到最小單元，交由財務共享服務中心統一標準化處理。另一類為企業內重復性小、規模化效益低、行業特點鮮明的財務業務，將繼續由各子公司財務人員完成。通過將財務業務分拆，能通過財務共享服務中心集中化作業降低運營成本、提高信息處理質量，同時母子公司的財務部門人員僅承擔行業特點顯著業務，能將更多精力聚焦財務分析、決策支持等高附加值職能。
（二）引入影像掃描系統，降低原始資料傳遞成本
為了應對多元化大型企業在地域分布、原始材料傳遞上存在的問題，集團各公司可通過建立影像掃描系統，解決原始憑證傳遞保存等問題，子公司的原始憑證可通過影像掃描的方式將信息傳送到財務共享服務中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲存和調取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時，影像掃描系統也在一定程度上分擔了財務共享服務中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監管部門查證，同時多元化企業應當配合采取補償性措施，開展日常和專項稽核，確保影像系統掃描信息與原始憑證信息一致。
（三）建立績效考評機制
要加強財務共享中心工作的事后管理，優化績效評價的工作流程，在周期結束后總結分析財務工作完成情況。完善績效考核指標體系建設，保證考核工作能夠真實反映工作業績。將考核結果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財務共享服務中心人員工作積極性，幫助其完成職業規劃。同時應加強對財務共享中心財務人員的培訓工作，使其更熟練掌握財務共享服務中心的工作流程和財務制度，提供其向上發展的晉升通道，以提高財務共享服務中心財務人員的工作積極性。
（四）優化信息系統
首先，建立一個能夠將集團信息進行集中整合的信息平臺。以ERP系統工具為切入途徑，建立強大的數據庫系統，將集團內部全部財務信息統一錄入，分類整合。數據庫管理系統能夠將多種信息管理技術進行有效結合，保證信息管理的嚴密性。其次，要完成信息化平臺內部各系統的協調，增強核算、預算、資金等各業務系統的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強對信息安全性的監管。制定信息系統的操作制度，規范信息使用的相關制度約束，讓信息平臺的使用符合內部控制原則。
例如可以選擇用友軟件公司的NC產品作為資金管理平臺，利用資金管理系統實現3方面的業務功能，包括管理職能（資金信息監控、內部賬戶管理、資金計劃管理）、籌資職能（主要是境內授信、信貸和票據的信息全流程管理）、服務職能（主要是境內資金結算、自動對賬、存款計息等），同時與外部銀行系統和內部系統實現對接，實現全流程實時全面的資金管理，較大程度滿足了境內資金管理的需求，并隨著各項業務和管理需求持續優化和完善。
參考文獻：
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一、財務共享的概念
財務共享服務中心（Financial SWared Service Center，FSSC）是指將具有常規性、易于標準化、可復制的業務進行合并，針對多個服務對象制定共享計劃并以服務為導向的內部獨立機構或部門。財務共享服務，則是利用財務共享服務中心，進行企業財務業務統一管理的作業管理模式。財務共享的建設過程，實際上就是利用網絡信息技術，依托財務共享理念，將企業業務流程再造和標準化的過程。
二、W公司財務共享應用實踐
（一）企業簡介
W公司是國內一家大型綜合能源企業，擁有5家分公司，48家子公司，80余家報表主體，項目分部于全國多個市縣。W公司成立以來，不斷探索在財務管理模式上的創新，先后實現了財務集約化管理和財務信息系統集中管理、完成ERP系統公司內全覆蓋。
（二）財務共享體系設計
1.財務共享架構
按照財務共享理論設計，W公司財務共享體系劃分為戰略財務、共享財務、業務財務三個維度。戰略財務負責公司整體財務戰略的制定，包括預算管理、股權管理等； 共享財務負責會計核算、財務監督等事務型工作；業務財務負責各單位預算執行、經營分析等財務管理工作，積極參與基層單位的生產經營活動，為各單位經營決策提供支持。
2.財務機??及崗位設置
在公司本部設財務部、財務共享中心兩個部門，實行同級管理，三級單位設立健全的財務機構和崗位，配備必要的財務人員。
財務部根據職能定位，設置預算管理、股權管理等崗位。
財務共享中心按業務流程節點設置總賬報表、審核、制證、支付四個業務組，并根據公司實際情況設置五個財務共享分部。
基層單位設置財務總監、財務部主任、業務財務三個崗位。
3.業務流程設計
線上業務流程的審批權限基本保持不變，在會計處理的制證、稽核兩個環節，實行“任務池”管理，隨機分配任務到人，財務人員根據原始單據的影像，進行制證、稽核。不在“任務池”派單的總賬類業務，由總賬報表崗位直接錄入系統。線下紙質原始單據由基層單位定期傳遞到共享中心，共享中心支付崗根據經稽核的記賬憑證和紙質單據付款。
4.信息系統建設
（1）財務共享平臺。根據財務共享“搶單”、“派單”基本原理，財務共享平臺主要定位于共享任務分配平臺，前端所有審批完成的單據，統一傳送至共享平臺“任務池”，通過設定的派單規則，隨機派發工作任務至相關業務人員。
（2）費用報銷、應收、應付及資產模塊。費用報銷、應收、應付及資產三大模塊充分利用ERP建設成果，保持系統原有功能不變，待單據在ERP系統流轉完成后推送到共享“任務池”進行賬務處理。
（3）文檔系統。為充分利用現有資源，避免浪費，W公司將財務共享系統與ERP文檔系統進行結合，做集成開發，共享系統影像文件儲存在ERP文檔管理系統中，并隨時調閱。
5.系統運營設計
為理順財務共享上線后運行秩序，W公司一是組織專人進行制度梳理，修訂原有制度30余項，新訂財務共享類制度4項，運營管理規范5個；二是根據模式變更，討論研究并制訂了財務人員輪崗及提升管理辦法；三是設置了運維專崗，收集、解決系統線上、線下運行過程中發現的問題。
三、財務共享助力W公司財務會計轉型
共享是轉變的主旋律，促進企業財務從核算型向管理型轉變，主要體現在以下幾個方面：
（一）組織和人員共享促進了財務職能的轉變
財務共享的實施打破了傳統財務各自核算的概念，會計組織或會計人員不再專屬于一個會計主體，簡單和重復的核算工作需要的只是一部分能從事機械勞動的人員，更多有經驗、高素質的財務人員需要參與到企業經營管理中去，由此，必然促使財務工作的重心由核算傾向管理，財務職能逐步向管理型轉變。
（二）財務標準共享夯實了財務會計轉型的技術基礎
實施財務共享之后，企業會計核算標準、業務處理流程和相關管理制度都得到了有效的統一，管理會計的作用得到了更好的發揮。以項目決策為例，項目決策時使用的報酬率、決策模型、主要風險評估點等標準統一后，進一步提高了決策的準確性。
關鍵詞：電網 財務 共享服務
1、共享服務概念
共享服務是一種企業管理模式的創新，它以降低成本、保障質量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業集團中各業務單位分散的、重復性的、非核心的業務整合在一起，形成共享服務中心并進行集中處理，進而促使各業務單位專注于自身獨特的、核心的業務。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內部，主要為企業內部業務單元提供跨組織、跨地區的專業支持服務；二是依據市場機制獨立運營、服務收費，業務成熟后可與外部供應商競爭來讓內部顧客選擇；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，它們統一“共享”SSC的服務。
2、如何建立財務共享服務中心
按照財務共享服務的管理目標，企業一般要完成 “標準化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來實現財務共享服務中心建立和運轉。
第一步“標準化”，即建立和優化財務管理標準和規范，為后續集中奠定基礎。標準化的過程能夠使各地的財務組織按照同樣的標準和方式做一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現專業化分工的可能性。
第二步“集中化”，即通過財務集中和一體化實現從分散式管理模式到集中式管理模式的轉變。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務端（共享服務中心）和客戶端（企業集團成員單位）分離的方式，重新定位了集團和基層業務單位及子公司之間的業務界面和業務關系，并將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，并歸屬到財務共享服務中心，實現財務人員的集中化。集中式組織模式能夠實現資源的有效共享，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源。同時通過合理配置一個服務端對應的客戶端數量能夠最大限度地平衡資源。
第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財務流程，實現財務共享服務中心的業務和數據整合。務流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀80 年代末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據Hammer在5再造企業6中的權威性定義，BPR 是對企業業務流程做根本性的再思考和徹底的重設計，以達到成本、質量、服務和速度等現代關鍵業績指標的顯著提高。財務共享服務中心建立的過程實質就是財務流程再造的過程。在中興通訊的實施過程中，流程再造遵循六個原則
第四步“信息化”即借助信息技術實現財務共享服務中心整體能力和效率的提升。通過建立一個IT 平臺，財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。
3、電網企業建立財務共享服務中心的幾點思考
3.1、財務共享服務模式，應該如何定位
從全世界范圍來看，財務共享服務經歷了三個階段的發展，即集中管控階段、成本效率為目標階段和優質服務為目標階段。在集中管控階段，財務共享服務模式以最大化利用企業資源為目的，側重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標階段，強調以規模經濟與消除冗余所帶來的成本節約，比較注重中心選址、人員測算和最優工作量的標準核定等，表現出流程優化與再造、組織的靈活化、分工的專門化和能力的核心化這樣四個特點；在以優質服務為目標階段，強調以客戶需求為出發點的服務傳遞，在降低成本的同時，注重服務質量、技術支持等方面的持續改善。
考慮到建立財務共享服務中心是一項管理創新，涉及國網公司總部、網省公司和地市縣級公司各個層級，是一項影響到整體財權重新分配運作的模式設計，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標，把簡單的、重復的財務核算業務納入財務共享服務范圍，同時強化財務管控力度，提升財務服務意識；隨財務共享服務模式的不斷深入和成熟，逐步過渡到優質服務階段，以決策支持的需求為出發點，收集、整理和分析海量財務信息，從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展（Martin Fahy，2005），進一步發揮財務價值管理和決策支持的作用。
3.2、建立財務共享服務中心后，誰是會計主體
按照國網公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級公司層面的財務共享服務中心，通過電子化遠程財務系統，將與決策相關性低、重復性高的會計核算工作轉移到財務共享服務中心進行集中辦理。以財務報銷事項為例，建立財務共享服務中心后，地市級（縣級）分公司報銷審核及核算工作由財務共享服務中心完成，不再設財務部，不設置出納、會計和會計主管崗位，而是設財務專員負責財務報銷相關事宜。
但財務共享服務中心不是會計主體，參加財務共享服務的單位仍保留會計主體地位，同時仍保持“三個不變”：一是預算管理不變，分公司財務資源需求仍按財務體制納入公司統一的財務預算內；二是財務授權不變，分公司總經理仍然是分公司財務第一負責人，仍獨立行使財務審批權，并承擔相應的財務管理責任；三是會計主體地位不變，財務共享服務中心代為完成會計報表后，分公司直接從財務系統打印并按規定對外提供。此外，實行財務共享服務后，分公司仍承擔著預算執行管理、財務分析報告、執行財經紀律等財務職能，以及稅務申報、對外報送報表、銀行賬戶維護、會計檔案管理等具體工作。
關鍵詞：共享 轉變
隨著經濟全球化與信息技術突飛猛進的發展，傳統的財務會計處理方法受到了現代社會發展的嚴峻挑戰，財務會計管理工作在進行快速而深刻的改革，財務共享服務這一概念便由此應運而生，這種新型財務管理模式受到了人們的普遍認可，它滿足了現代市場經濟發展以及信息技術發展的需求。根據統計數據了解到，全球百強企業當中，使用財務共享管理方法的企業超過80%，不難看出財務共享化已然成為企業財務管理工作運行的一個改革趨勢，它能夠為企業帶來更多的便利。當代基層企業在財務管理模式上應同樣吸取較為科學的財務共享模式。
一、共享服務的概念與特點
（一）共享服務的概念
共享服務指的是以顧客需求作為向導，將企業各個業務單元各自處理工作的“分散式”管理予以集中，統一到一個半自主式的業務單元進行處理，從而建立一個服務中心。這個服務中心的主要職能就是為企業集團和企業的各個下屬單位以及業務部門提供財務服務，通過這種整合到一起的財務管理模式，能夠較為有效得實現企業針對核心業務進行投放與支持的工作，將有限的企業資源予以切實利用。長期利用財務共享服務能夠對企業的市場競爭力起到提高效果，創建和保持長期的競爭優勢，同時還能夠有效的降低企業生產成本、整合人力資源、保證產品質量、實現企業價值等多方面的效益。共享服務的服務提供范圍廣泛，包括財務會計、資金管理、人力資源、市場營銷、采購管理與技術研發等等多方面的業務部門。
（二）共享服務的特點
1、規模性特點
共享服務具有一定的規模效應，多家大型企業在財務管理上采用共享服務模式，都得到了相對較好的成效。由于企業規模越大，相應的業務流程就越復雜，重復性勞動較多，各部門工作反復冗雜，在分散的情況下要維系快速平穩的運行狀態較為困難。因共享服務能夠將各部門的財務管理工作進行統一規劃，能夠減輕部門在財務工作上的壓力，企業將不同單元的同質化業務進行交流與改造，能夠加速公司的整體運行速度并降低企業生產成本。
2、統一性特點
共享服務針對不同業務部門的業務流程進行標準化革新，能夠建立起一個統一的操作模式并針對各部門工作采用統一的運作流程，執行統一的業務標準。
3、服務性特點
作為一個服務工作中心，所提供的服務是以顧客需求作為導向，為實現達到顧客滿意度的目標，通過專業人員對專業知識的應用而為顧客提供專業性共享服務。既具有相當程度的專業性也具備很高的服務性。
二、財務管理職能
（一）財務管理基本職能
財務管理職能是企業財務在運行中所固有的功能，財務管理基本職能的核心在于“管理”二字，也就是對在企業生產和銷售過程中運行的各種經濟活動和發生的各種經濟關系的及時處理。經濟關系是隱藏在經濟活動之中的一種隱性關系，如果經濟活動能夠得以適當處理，那么經濟關系也能夠得到較完善的解決；反之，經濟活動沒有被組織好，也就是財務上出現了處理的疏漏問題，那么也正是在財務關系上體現出了財務管理的社會屬性。
（二）財務管理具體職能
財務管理的具體職能體現在企業財務運作當中的方方面面。
1、調節職能
作為一種經濟機制，財務管理對企業生產活動具有調節功能。財務管理作為企業資金投入的控制部門，對于企業資金投入的規模和方向具有一定的控制力度，通過調整資金投向與投量，使企業原有的生產規模與經濟結構發生調整。在企業生產經營成果的形成與實現方面，財務管理工作通過調節資金活動，優化資金配置來達到提高企業經濟效益的目標。財務的調節職能在企業的經濟活動中發揮著至關重要的作用，發揮財務管理當中的這一職能，是調整企業經濟行為并使之合理化的重要手段。
2、分配職能
財務管理工作當中還包括將企業收益的資金，按照國家稅費標準進行繳稅與向相關投資者進行利潤分配之后進行整個企業的收入分配，即整個企業當中的管理者、經營者與勞動者的薪酬分配，這就是分配職能的主要內容。財務分配所面向的范圍是整個企業全部商品價值的貨幣表現，由此可見，財務分配職能不僅有能夠為企業保值并進行簡單再生產的功能，更加可以為實現生產增值盡到一份力。
3、監督職能
企業資金的流動必須經過財務部門的管理，因此，企業在一定時期內的生產經營活動與對外投資活動，都能夠在財務數據上體現出來。財務管理的監督職能能夠真實的反應企業生產經營狀況上存在的問題并能對企業各層級工作人員的經濟利益起到制約和規范的作用。
三、財務共享對財務管理職能的影響
（一）高效整合企業流程
企業的工作內容大多處于一個繁重的狀態，業務量多，所以企業財務管理部門通常也有很多工作要做，主要包括對固定資產、存貸、總賬、會計報告、財務收款的管理等等。但這些內容并不是全部適用于財務共享制度，企業應將交易量較高、人力資源占用過多、可以針對其作出標準化操作流程的工作項目作為財務共享模式的對象。通過財務共享，將這些冗雜的工作進行統一的整改，將財務信息進行一個系統化整合，這樣可以有效提高企業的工作效率，加強財務處理準確度，減輕企業各部門的工作壓力。
（二）提高財務管理效率
財務共享能夠將總公司及下屬分公司的所有電子數據總匯到一起，在數據的匯總與分析工作上不再需要像傳統的財務管理模式一樣進行分批分期的數據匯報。分公司也可以將自身各部門的財務管理統一進行，設立子公司的財務共享系統。從而使得企業的整合能力大大提升，共享服務中心的服務趨向成熟化甚至可以延伸出專門的財務共享服務獨立公司來為公司獲取更多的利益。
（三）降低財務運作成本
不同于傳統的財務管理模式，需要各分公司都設立財務部門并要求每一位財務管理工作者對整套財務系統達到較高的熟悉程度。在財務共享的模式下，財務管理人員只需負責整個賬目處理當中的一個環節或幾個環節，這樣就能夠在財務管理人員雇用上節約一部分的成本，同時保證工作質量。擁有一套成熟的財務共享管理系統，在管理工作上形成科學化流程，有利于企業資源的集中，能夠為企業形成規模化的效應，在規模的實現過程中降低成本。
四、結束語
企業要想在激烈的市場競爭當中得以長期穩定的生存，必須在眾多的管理方法中結合實際情況，選擇出適合本企業的管理模式。隨著市場經濟的發展，財務共享的管理模式滿足了多數企業在財務管理方向上的需求。建立一套成熟的財務共享系統對于企業具有提升整合能力、提高管理效率以及降低經營成本等諸多積極作用。企業應清楚的認識到財務共享對于企業財務妥善管理的必要性，唯有如此，才能夠主動推進企業的管理模式轉型，提高企業競爭力，為企業未來的發展鋪平道路，從而共同增強我國的經濟實力。
參考文獻：
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一、建立財務共享服務中心的背景及其特點
近年來，我們大中型企業不斷發展壯大，為適應全球化戰略進程，大量企業積極布局外海市場，設立分支機構，形成了總分式的管理模式，但經營范圍的擴大，也導致企業運營成本升高，經營風險加劇，管理難度加大，對此，借鑒眾多跨國企業的先進管理經驗，建立共享服務模式，成為我國企業的一種必然選擇。
共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業務并進行重新集中配置，依據正式或者非正式的契約服務水平協議收取費用，并為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為其中的重要一環-財務共享服務（Financial shared service，FSS），是共享服務在財務領域的落地運用，其核心是“專業分層、業務融合”，指將企業集團大量重復，易于實現流程化、標準化的會計核算從分散的業務部門分離出，匯總到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享服務中心Financial shared service center，FSSC）進行集中處理，以提升業務處理效率，統籌資金收付等，通過財務共享服務中心所形成的大數據資料，來研判企業生產運營情況，為管理層決議提供支持。
財務共享服務中心的推行，需具備以下條件：
1.高標準的企業信息系統ERP環境是基?A
在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴充、基礎設施的投入，使得管理成本增加，分散的財務信息，易出現信息滯后、信息不對稱等情況，一定程度上會影響分公司業務拓展進程。廣泛施行財務共享服務中心模式，將分公司財務業務借助財務共享平臺提交進行集中的會計處理，就需要結合公司資源計劃系統、人力系統、銀企支付系統、影像處理系統等搭建完善的財務共享平臺，實現系統集成，以保證不同國家、地區、分子公司之間的業務數據、財務數據等充分融合，使得各業務流程事前、事中、事后均得到有效控制。
2.嚴要求的企業標準化流程管理是保障
財務共享服務中心是將分散的、業務量大、重復性與標準化程度高的分公司會計核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理，最終分公司同一標準下產出的財務數據通過平臺系統生成各類報表數據，并且該數據同步傳遞至總公司數據庫中，便于進行大數據分析，促使公司做出正確決議，如某跨國企業在A國的分公司資金周轉困難提出資金追加申請，而B國分公司賬戶上有大量閑置資金，這時，通過財務共享服務中心的大數據進行分析，查找A國資金周轉困難的形成原因是什么，找出主要問題是回款周期過長？生產成本過高？測算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內部將該筆閑置資金進行投資或擴大生產利益最大化，財務部門形成比較結論報董事會，供公司進行決議。
財務共享模式的順暢運行，有賴企業制定出一套嚴格的標準化、流程化管理制度。財務共享服務中心內部通過在每個操作步驟設定標準化流程及質量考核風險點，將風險管理融入到標準化中，使得財務人員的每一步操作減少個人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規避了潛在風險。考核風險點的設置決定了標準化流程的實現程度，標準化流程的設定決定了財務共享服務中心的整體作業效率和輸出成果質量，好的財務共享服務中心一定是擁有一整套在全球范圍內通用的準化作業流程，并且該流程要隨著業務內容的變化及時更新，其適用性、可操作性均是指標設置考量的重中之重。
3.復合型人才是企業未來發展的動力
財務共享服務中心的建立對傳統的財務人員審核-記賬-結賬-出報表-報稅-決算等工作模式進行了一種變革，施行財務共享服務中心的企業，一方面，業務人員要掌握本身崗位工作外的附加財務知識，以保證業務洽談等工作形成的合同、票據等合規合法；另一方面，財務人員審核票據、記賬等工作依據現有流程標準，已規范統一，預算系統、資金系統、財務系統之間密切銜接，從一筆業務開支到入賬歸檔，通過電子影像系統流轉傳遞，無需耗費更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對專業技能的特殊要求也有所降低，企業招聘員工通過培訓學習，熟悉掌握崗位要點和工作流程就可勝任，原有的財務人員則需要努力提升，由基礎財務人員逐步轉向戰略財務人員，在擁有良好的協調溝通能力和心理承受能力的同時，提升處理復雜業務的能力，推動項目有序前進，將自身職業發展定位為區域財務總監等更高級別崗位。
二、財務共享服務中心運行中需要注意的問題
1.過渡依賴系統管理，管理成本不降反升
企業財務共享服務中心的建設需要一個方方面面都兼顧到的ERP系統做支撐，并且根據不同企業間一些個性化管控需求，ERP系統往往還有個性化定制部分，這需指派專人來負責設計財務共享服務中心的信息管理系統，在時間成本和價值成本上，都對企業耗費巨大，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的。財務共享服務中心建立后，前端分公司通過系統軟件完成，中后端的工作大量集中在財務共享服務中心總部，一般大公司的總部都設在經濟發達地區，該類地區的運營成本昂貴，效率提高的同時，如何控制成本也成了一個亟待解決的問題。
2.企業標準規范流程可操作性不夠強，存在一定的滯后性
大中型企業推廣財務共享服務中心模式，要求員工在日常操作中實行標準化的、固定化的操作流程，全套流程的設立不是一蹴而就的，需要廣泛的調研，不斷的橫向縱向比對，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統一標準，某國家分公司財經政策的改變，會影響該分公司原有標準化的適用性，如何應對突況，提高標準的適用性和及時性，是財務共享服務中心模式需解決的重要問題。
3.財務管控力度可能弱化，財務人員晉升通道變窄
依據我國現有各財務共享服務中心建設情況來看，財務共享服務中心一般會設置在集團財務部門領導之下，是一下屬機構，組織級別較低，受重視程度不高，財務管控一旦弱化，易觸發法律、稅務等風險點，嚴重的話會使企業陷入危機，加大企業機會成本。另外，底層財務人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業會讓很多員工感覺枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財務人員復雜業務集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財務人員如果長期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。
三、財務共享服務中心建設、完善的建議
1.認真總結先進財務共享服務中心經驗，獲得管理層的支持和重視
我國中興通訊等眾多大型企業都已引入財務共享服務中心模式，經過多年運行，積累了寶貴經驗，在平臺搭建之初，企業要多調研多學習，采用“走出去”、“引?M來”的工作方法，汲取先進經驗。對于企業而言，建立財務共享服務中心是一場大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動上的大力支持，財務共享服務中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎作業人員數量、權力重新劃分、原有規則調整等事項，不可避免的會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作中的阻力和抵觸，當各種意見反饋至管理層時，管理層的信心堅定，方向明確，方法得當，必將帶領企業沖破障礙，取得成功。
2.開發建立完善的信息環境和量化指標體系
財務共享服務中心要高度重視其ERP環境，頂層設計一定要精益求精，運用戰略思維視角，充分銜接各業務環節，解決原有的“信息孤島”，進行端到端的優化整合，爭取實現全流程最優。財務共享服務中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業績指標，通過服務水平協議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰的描述財務共享服務中心的業務范圍、業務總量、處理效率、處理流程、發現問題如何解決等全方位內容，有條件的還可專職設立相關機構，予以監督考核，督促其不斷提高業務水平，最大限度的促進公司持續健康發展。
