時間：2023-08-17 15:55:24
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇保險行業銷售管理，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
加入世貿組織后，中國保險業面臨外資的全面進入。在外資保險企業諸多優勢中，其信息化應用水平總體上高出我國的保險企業。信息化水平高，發展就快，核心競爭力就強。外資的進入對我國保險信息化提出了挑戰。
作為接觸信息技術最早的行業之一，保險行業信息化理應走在前列。事實卻讓人失望，從國內各大保險公司的實際看來，盲目地建立了很多系統，卻還是無法滿足業務要求。習慣人海戰術的國內保險公司，如何走出多系統、少效果的無效IT怪圈？
在WTO的談判聲中驚醒
2004年，中國保險業經歷了大規模擴容，新批籌的保險公司超過18家。2006年,全國性壽險公司43家。雖然新公司的保費所占的比重較小，但是他們的增長速度很快(安邦保險400%、合眾206.08%、長城2350.41%、華泰818.87%)。這些公司普遍采取快速擴張的戰略。
紛紛成立的外資公司在市場擴張上,與中資采取了完全不同的方法：市場定位為經濟較發達地區，客戶為中高收入人群。在初期他們不是急于擴大地盤，而是引入海外成熟的信息化管理經驗，建立和培訓高素質的銷售和管理隊伍，進行有效的市場營銷和宣傳，樹立公司優質的品牌。
如果沒有WTO，中國保險行業也許依然會沉醉于跑馬圈地的擴張大戰中。眼看著國內保險行業風雨即將來襲，各家保險公司才意識到，在外資保險企業諸多優勢中，其信息化應用水平總體上高出我國的保險企業。信息化水平高，發展就快，核心競爭力就強。外資的進入對我國保險業提出了挑戰，而國內保險公司布局上的優勢并不足以對抗這些挑戰。具體來說，國內保險業信息化有如下不足。
首先，信息化建設滯后于業務發展。國際標準IT支出應占營業收入的5%，國內公司很難達到這個水平。各公司的IT系統還處于滿足出單、理賠等基本業務的支撐，還沒有發展成為全流程的、有效的公司管理工具。
人壽、人保、平安等大型公司，舊有的系統比較多，以前采取分散的系統布局，目前主要的工作是進行系統的大集中。人壽2005年請了咨詢公司規劃如何建立集中的統一IT平臺。平安的進展比較快，已經在上海和深圳建立了大型的數據中心。新成立的保險公司為了迅速開業，快速建立了IT系統，但系統的很多問題需要在后期逐步解決。
第二，國內缺乏具有實力的保險IT廠商，缺少功能先進、全面和成熟的系統。由于外資和部分合資公司由國外引進比較先進的業務和管理模式，與國外系統的功能比較吻合，系統實施的成功率較高。而國內保險公司，比如新華人壽和太平洋保險嘗試實施國外的系統，都遇到了很大的困難。很多公司只能采購一個相對較好的系統，之后采取內部開發的方式。
第三，中國的保險市場發展很快，保險公司的管理也在不斷演化，這對IT建設產生了很大的壓力和不確定性。
第四，國內保險業信息化建設缺乏一個行業的標準，行業間的交流和合作很困難。
采用企業總體架構
面對保險業的信息化現實，保險行業首先要做的是進行IT系統的設計和規劃，而不是盲目地建立很多系統。
保險公司可以采用企業總體架構的方法論進行IT規劃，從業務/IT戰略、業務架構、信息數據架構、應用架構、基礎設施、技術架構等多個方面進行全面的設計。
下面著重介紹保險公司應用架構方面的內容。應用系統根據業務和管理的功能可劃分為四個層次：渠道用戶層、業務處理層、業務管理層和決策支持層。每個系統層次中又可以規劃很多應用系統。
渠道用戶層
保險公司的銷售渠道越來越豐富，IT系統需要為多渠道客戶提供應用服務，包括移動辦公用戶、手機/PAD、互聯網站、傳統語音電話、協議網點、公司柜面、傳真、郵政渠道等。渠道用戶層建設的重點是為各種接入方式的客戶提供一致化的服務響應。
業務處理層
保險公司的業務處理是決定公司是否能夠發展和盈利的關鍵，建設的重點是保險核心業務的處理，由產品管理、保費計算、客戶信息、銷售管理、單證管理、投保處理、核保等相對獨立又緊密互聯的子系統組成，涵蓋保險業務處理的核心，以標準化的業務處理流程貫穿融合，為渠道服務層提供業務處理支持，同時也為后續業務管理層制定的政策、規則、流程實施提供處理交易的平臺。目前，許多保險公司的核心系統提供業務處理層的功能。未來開發的趨勢是精簡核心系統的功能，只包括保單管理和賬務處理，而把核保、理賠、銷售管理、影像、出單、客戶關系管理等作為獨立的子系統。通過模塊化的配置，提高系統的靈活性。為了減少開發工作量，并提高效率，可以采用市場上成熟的系統或者工具。業務處理系統可以引入一套功能全的成熟系統，包括業務處理的大部分模塊。好處是容易實施，各個模塊的集成很好，但可能個別模塊功能較弱。另一種方式是分別引入每個領域(承保、理賠、核保等)中最好的系統，分階段實施。比如核保系統采用規則引擎工具來提高核保的自動化；流程引擎可以使業務流程更加靈活。但這種方式使項目整體實施周期長，系統集成困難。
業務管理層
負責公司內部的人、財、物等方面的管理，也是通常所說的ERP系統。其中的核心是財務系統和其他業務系統的接口。當前很多公司的業務管理系統主要是用于事后財務數據的收集和反映，在流程和風險管控、分析方面的功能相對較弱。保險公司需要在會計核算和財務管理的基礎上，建立預算管理、成本控制、資產負債管理等高級的企業管理手段。
決策支持層
決策支持是公司管理層了解業務運轉情況、分析企業發展狀態、做出決策的工具。決策支持系統的數據來源是保險公司內部各種系統和外部信息的匯集。建立一個數據倉庫系統是決策支持的前提。決策支持系統的范圍和功能根據公司管理的特點制定，保險公司目前急需的決策支持內容包括風險管理、財務分析和盈利性分析。
用EAI集成異構資源
信息和數據是企業管理信息系統的基礎。企業為了生存與發展，需要對客戶關系、市場營銷、產品、投資分析等方面的歷史數據進行提取與分析，幫助企業發現有價值的潛在信息，以作為決策的依據。企業要進行信息的分類和定義，建立數據標準和數據管理體系，開發數據倉庫/集市等應用系統。
數據倉庫會通過數據抽取轉換模塊,從業務系統與ERP系統提取業務交易與財務數據,統一儲存在數據倉庫里。保險公司決策支持系統包括風險管理、財務分析、盈利分析三大決策主體。如果業務系統所提供的數據和信息不能滿足要求，還需要對業務系統進行改造。
許多保險公司由于缺乏總體的規劃設計，先后開發了多個IT系統，但系統間不能進行信息的共享和集成，只有建立一個系統整合的平臺，才能解決這個問題。國際上最佳的系統整合的方式是使用EAI技術來集成企業的異構系統、應用、數據源等資源。
EAI涉及到結構、硬件、軟件及流程等企業系統的各個層面，包括業務流程集成、應用集成、數據集成。要實現完全的數據集成，必須首先選擇數據的標準格式。
【關鍵詞】保險人制度 “雙合約”制 壽險人
一、保監會新推“雙合約”制度
（1）雙合約制度的含義。“雙合約制度”是一種由保險人和保險公司之間依法簽訂的，將保險關系合約和勞動合同關系合約結合所產生的雙重合約制度。這種合約制度是一種綜合傭金制和工資制的混合薪酬給付方式。基于勞動合同關系，人實質上是公司雇傭員工，享受社會保險和公司福利。
（2）“雙合約”制試點實例的介紹――建信人壽。建信人壽對營銷員進行層級管理：首先全部采用制合同，然后再對通過業務能力和綜合素質評定選拔出的優秀營銷主管，采取制與合同制混合的用工體制。當制營銷員達到一定收入標準時，可提出晉升申請，公司對其相關條件審核通過后，在保留原合同的基礎上，再簽訂一個非全日制勞動合同。一旦這一方式在試用中具有可行性，將有望延長勞動合同的時間，逐漸轉化為簽訂勞動合同的正式員工。
三、“雙合約”制與原保險人制度的SWOT分析
（一）優勢
（1）減少保險行業的消費誤導。“雙合約”制給廣大保險人帶來了經濟上的保障，消除了無報酬的后顧之憂，使得人減少對客戶的消費誤導。在這種制度下，公司更注重個人的長期發展，業務人員責任感也有所增強，一定程度上避免了業務人員追求高傭金、注重短期利益、不顧服務質量和聲譽的問題。這有利于規范市場行為，讓保險市場更加健康、有序發展。
（2）提高行業從業人員素質。目前營銷隊伍管理粗放、人員素質不高，容易導致保險人、保險公司，甚至是整個保險行業的形象受到破壞。“雙合約”能有效地解決了這個問題，業務人員有底薪增加了招聘保險營銷人員的籌碼，使得更多的優秀人才加入這個隊伍，從而提高行業人員的專業素質。
（二）劣勢
（1）保險公司負擔沉重。相對而言，“雙合約”制提高了保險營銷員的基本保障，這將具有一定的吸引力。但不可否認的是，300萬營銷員如果轉為正式員工，而絕大部分又沒有績效，對于營銷隊伍龐大或缺乏盈利能力的保險公司而言將是極大的壓力。
（2）推廣難度較大。其實，員工制在中國保險業早已破冰，不過一般是小公司在實施。對于人員已經層層深入到縣域的大公司，歷史包袱太大，牽一發而動全身，不要說全面推廣，即使部分推廣也很困難。大公司本就尾大不掉，加上各方利益的博弈，使得“雙合約”更加難以推行。
（三）機會
（1）我國具有示范先例。目前我國臺灣地區保險營銷員的主流模式實為一種混合的準員工制，即營銷人員和保險公司有雙重契約關系：勞動雇傭契約和承攬契約。勞動雇傭契約規定了營銷人員的最低工資和每天1-2小時的勞動時間，以及相應的社保權益等，而承攬契約則明確了各種業務傭金和管理費用等。業內人士認為，此種混合模式值得大陸借鑒。
（2）行業風險有效控制。截至2009年底，中國償付能力不達標的保險公司8家，比年初減少5家，不達標公司的償付能力關鍵指標較年初有明顯改善。壽險公司退保率3.54%，退保情況總體穩定。保險資產配置較好實現了安全性、流動性和收益性的平衡，風險跨境傳遞得到有效控制。這使得“雙合約”帶來的改變不會增加行業風險。
（四）威脅
銷售倦怠的情況使得保險銷售市場低效前行。由于人不管業績如何都有底薪，一些不求上進或者能力不佳的人很容易不攬業務只求底薪。很多保險人銷售熱情下降，銷售業績平平，更難說去開創新的銷售模式，擴大其他銷售渠道了。
作為保險人的上帝――保單持有人，在雙合約制下可能并不能享受到應有的上帝般的待遇。人工作態度松懈，很少回訪客戶，讓很多客戶對于持有的保單明細還不太了解。如果客戶變更聯系方式，保單就不能及時更新。客戶的后續服務沒有跟上，很容易退保，這不利于保險公司的持續經營管理。
四、發展方向
（一）在適當控制成本的基礎上建立較好的激勵機制
員工制薪酬體系與營銷傭金制在收益曲線上，存在一個收入等同的平衡點。在這個平衡點之前，為避免業務人員的惰性，可以采用期權激勵方式，提高員工對工資薪酬的預期，激勵員工拓展業務；在這個平衡點之后，則應考慮適當加大投入，按照收入曲線的不同斜率、不同邊際，設立不同數量或比例的獎金、薪資，使他們可以獲得不低于營銷傭金制的收入，補償其機會成本，以此來加大激勵力度。
（二）“雙合約”制的發展需要配套措施
“雙合約”制不僅是薪酬考核制度，更是公司經營管理的系統性工程，需要在組織建設、銷售管理、后援支持等方面，著力進行探索、改革和創新。在組織建設方面，吸取營銷制管理模式的有益經驗，建立多層次、多元化的銷售團隊。在銷售管理方面，針對“雙合約”制建立健全有關規章制度，規范團隊銷售行為，維護行業秩序，推動保險市場形成公平有序的競爭環境。在后援支持方面，著力提高保險公司的精算、信息、核保、核賠等中心的技術水平與支持能力，為“雙合約”制的順利實施提供高效的后援保障。
（三）監管部門應給予大力支持
“雙合約”制是對我國壽險銷售模式的大膽和有益的創新，應得到監管部門的大力支持。具體說來，監管部門可從以下幾方面支持此種制度的發展：一是適當放寬“雙合約”制從業人員的市場準入和監管措施。二是支持保險公司設立以“雙合約”制為基礎的分支機構，為“雙合約”制的發展打下良好的組織基礎。三是嚴厲打擊騙保、騙賠、欺詐誤導等相關違法犯罪活動，為其發展壯大創造良好的市場環境。四是在制定有關營銷員的監管政策時，多考慮“雙合約”制公司的實際情況。
參考文獻：
歸納眾多的管理理論，我們可以得出這樣一個結論：以事管理人和以人管理人。雖然兩種管理方式的目的相同，都是要把公司的銷售業績做上去，但是在管理方法上卻有著相矛盾之處。如何解決這個問題便是我們今天要討論的問題。在這里，我們又稱為結果管理和過程管理。下面，我們就這兩個問題展開來闡述。
1、結果管理。結果管理是指以業績管理銷售隊伍，就是通常所說的以業績說話。
現在在諸多的企業中銷售隊伍的人員背景最復雜，也是人員流動性最大的部門，同樣也是最讓企業管理人員最頭痛的部門，很多企業反復嘗試著“有情管理”和“無情管理”，最終仍然是一頭霧水。于是，多數企業便以不變應萬變的姿態實施了結果管理。也就是給業務人員制定銷售任務，如何達到任務卻很少關注。然后再根據銷售任務分解為半年任務和季度任務，后又分解為月任務。期待著目標管理式的層層分解來實現最終的銷售計劃。這種管理方式，完全依靠人的主觀能動性。
本人也曾經嘗試過此類的管理方式。然而，在實施了一段時間后，你會發現，由于待遇、薪水、人際等等原因，這個業務人員在沒有走完整個循環便流失了。從個體角度上說，這個管理方式徹底失敗了。
這種管理方式為什么會失敗呢？記得有人說過這樣一句話：人是有惰性的。人能靠著就不會站著；人能坐著就不會靠著；人能躺著就不會坐著。往往聽人說戰勝自我是如何如何的艱難。個人認為，正是這個環節出現了問題，才導致了失敗的結果。
所以說，單純的結果管理是很不可取的。
2、過程管理。過程管理是指銷售人員的銷售過程的管理。
企業向過程要效益，向過程要發展。在這方面做得比較出色的是“強生”。“強生”要求每個業務人員要做到業務有日記、周記、月記，從而帶動了整個銷售業績的不斷提升。那么，我們可以說這樣的銷售管理就最優秀的嗎？我看不然，“強生”之所以有個今天的業績，不僅僅是依靠過程管理，很主要的一點是眾所周知的品牌效應。
還有，保險行業的過程管理可謂是將此道發揮到了及至。每天要例會，還要有業績好的同事做早會的分享演說，更要眾人信誓旦旦的作出發宣言。應該說是件好事，我曾經參加過保險行業的業務培訓，這種培訓從客觀上大大地推動了人的行為。但是，體會很深的是自己還是個孩子，來自多個方面的拐杖太多，甚至沒有時間自己去認真的思考一個問題。嚴重的說是精神控制之嫌。
現在的企業管理都講放權，培養人員的綜合素質和獨立性。從這個角度來說，過程管理也是有很多弊病的，甚至，可以使人員產生抵觸心理。
3、中庸管理。這里所說的中庸管理是指將結果管理和過程管理相結合的管理方式。
中庸管理要汲取結果管理和過程管理的優勢特點，以人員管理制度為本以業務指導為題去充分體現。試想，我們為什么不可以在人員管理制度的框架內多給業務人員一點自由發揮的空間呢？
“江蘇保監局和江蘇省保險行業協會正在推動建立《壽險從業人員流動自律公約》，根據初步設想：壽險從業人員在其從事保險的職業生涯中，流動不得超過3次，后兩次之間不能少于2年；新公司接受其他公司跳過來的人員，也必須滿足在上一公司服務時間不少于2年的條件。”近日，在江蘇省保險行業協會主辦、太平人壽江蘇分公司承辦的江蘇省第六屆壽險公司總經理高峰會上，江蘇保監局副局長王治超介紹了江蘇為規范壽險營銷制度、近兩三年將重點推進的舉措。其中一大亮點就是對保險公司高管跳槽也要“上籠套”。
點評：《公約》一出世就遭到巨大爭議，人、管理層與監管部門各執一辭。
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保監會要求
投連險保單100%回訪
保險公司銷售人員要向客戶正確說明投資連結保險的費用扣除情況，并得到投保人的簽字確認；保險公司對新簽發的投資連結保險保單必須在猶豫期內實行100％電話回訪。近日，保監會就加強投資連結保險銷售管理下發通知。
點評：銷售誤導風險是人身保險市場最重要的風險之一，銷售誤導行為直接損害投保人和被保險人的利益，損害公司和行業長遠發展。
關注度：
人保財險保費翻5倍
據悉，截至9月6日，中國人保財險公司實現農險保費收入是去年全年農險保費收入的5倍之多，大大超過了去年全國各保險公司農業保險的保費規模。
點評：人保財險農險保費實現歷史性突破！
關注度：
太平洋保險上市先談A股
9月12日，中國太平洋保險(集團)股份有限公司(下稱“太保集團”)擬首次公開發行A股接受輔導的公告。
公告稱，太保集團擬首次公開發行A股股票并上市，現已接受中國國際金融公司和瑞銀證券公司進行上市輔導。
點評：太保集團上市后，將是“中國資本市場上第一家以保險集團形式上市的公司”。
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蘇黎世CEO：
新華人壽調查應盡早結束
“蘇黎世支持保監會對新華人壽進行相關的調查。事實上，我們也和寶鋼等股東以及新華人壽進行了密切的接觸。”蘇黎世金融集團CEO金世祿表示，9月4日下午他會與中國保監會相關官員見面，直接了解新華人壽案的最新進展，“迅速解決新華人壽的問題，對于保單的持有者來說是最好的結果”。
點評：保監會首次動用保障基金填補新華人壽投資窟窿，一時讓新華人壽成為眾失之的。
關注度：
央行上調準備金率0.5%保險投資輕度獲益
人民銀行決定從2007年9月25日起，上調存款類金融機構人民幣存款準備金率0.5個百分點。經過這次調整，存款準備金率將達到12.5%，接近13%的歷史最高點。
點評：此舉會抑制銀行的放貸沖動，導致市場流動性降低，從而提升保險資金的影響力。
關注度：
混業布局明朗
國壽打造金融“大超市”
9月3日，中國人壽召開中期業績媒體會。在會上，董事長楊超表示，國壽在“主業特強、適度多元”的原則上打造金融“大超市”，將核心主業擴展到銀行、基金、證券、信托等金融領域。
關鍵詞：保險；銷售；能力
管理大師彼得德魯克說過：企業的基本職能只有兩個，一個是市場營銷，另一個是創新。市場營銷包括產品的設計、定價和銷售等三個方面，作為保險行業，保險產品的設計和定價固然重要，但保險銷售仍是公司管理和發展的重中之重，而銷售隊伍和銷售能力是保險公司的生存之基、發展之本和效益之源。
一、銷售能力建設的重要性
因為保險合同是射幸合同，賣給客戶的保險是對未來可能發生損失實行賠償的承諾，因此需要進行大量卓有成效的保險功能宣傳和持之以恒的銷售能力建設。首先銷售是保險與外部市場之間的橋梁和紐帶。保險服務經濟社會和推動行業發展以及創造客戶價值都離不開銷售。其次，銷售是保險經營和管理的根本，從經營角度看，銷售是價值交換的最關鍵環節，沒有銷售，保險的生存和發展就無從談起，發展目標就無法實現。從管理角度看，銷售是保險經營管理的主線，引導和統籌資源的投入和配置。所以保險銷售的重要作用要求我們保險基層公司的領導必須要跳出銷售看銷售，銷售不僅僅是銷售，是事關經營管理全局、事關保險公司長遠發展的永恒主題。
一個行業的競爭力主要體現在二個方面，一是發展能力，二是盈利能力。銷售是市場營銷的主要組成部分，因此，加強銷售能力建設是增強保險基層公司綜合競爭優勢的內在要求。當前在激烈的保險市場競爭中，保險的銷售隊伍老化、銷售技能弱化、資源和利益控制權外化等問題已成為制約增強銷售能力建設的主要矛盾。加強銷售能力建設，推動銷售管理升級必將成為提升保險綜合競爭能力刻不容緩的關鍵所在。
二、提升銷售能力建設的途徑
1.完善以“客戶為中心”理念的銷售體系
銷售體系是保險基層公司滿足客戶需求、創造客戶價值的要素“總成”，圍繞客戶端出發，這些要素主要包括保險產品、渠道與網絡、銷售團隊、產品線、品牌支持和信息技術。其中產品是滿足客戶需求最基本的載體，渠道和團隊是客戶界面，產品線是產品與團隊之間的管道，品牌宣傳是達成銷售的支持力量。這些因素是保險銷售體系的有機組成部分，相互聯系，相互作用，完善銷售體系必須從這些要素入手。
2.建立和完善銷售管理機制
(1)要牢固樹立“大營銷”的觀念，就是一切為了營銷，首先要樹立“以市場為導向、以客戶為中心”的營銷觀念，切實加強市場細分研究，主動創造市場、發現市場，有效創造客戶價值。其次要樹立以服務為核心的營銷觀念，牢固樹立上級為下級、后臺為前臺、全員為客戶的服務理念。再次要樹立全員營銷的觀念，營銷不只是營銷部門和營銷人員的事情，還需要公司上下每一名員工的共同參與。
(2)要建立和完善職業生涯規劃，暢通職業發展通道。員工是公司的財富，公司要本著一種對銷售人員負責任的態度，明確銷售人員的事業上升通道和職業生涯規劃體系，依據業績、服務年限和綜合素質等要素動態地調整銷售人員職級晉升機制。要建立職級薪酬套改辦法和培訓支持制度以及保險保障制度，為銷售人員搭建制度化和透明化的職業發展平臺。
3.打造具有競爭力的銷售人才隊伍和銷售團隊
(1)按人才培養需求，建立客戶經理制。要從服務客戶的角度出發，把銷售人員都培育成專業的客戶經理，強化客戶經理在客戶與保險之間的橋梁作用，實現從銷售、承保到理賠的一條龍服務。
(2)按團隊類型，建立專業團隊和標準團隊。根據大型團體客戶與分散型客戶在客戶關系維護、資源投入、展業方式上的差異性，分別建立完善專業團隊和綜合團隊。對于專業團隊，要充分整合保險資源，全面加強展業職能，明確團隊分工，合力開拓市場，為客戶提供更為完善的高水平服務。對于綜合團隊，要積極適應分散性業務和加快發展的市場需要，根據分散性業務保險標的分散、業務相似性高、保險服務易于模式化的特點，加強綜合團隊的標準化管理，積極創新展業方式，不斷提高分散性業務的開拓能力。
關鍵詞：保險科技；大數據；人工智能；創新應用
保險公司一直是促進保險行業發展的重要力量，現階段在我國正處于宏觀環境日益復雜、科技變革加速和行業結構化轉型的環境下，對保險公司的發展趨勢進行分析尤為重要。一方面，“保險姓保”，行業回歸本源，保險價值鏈重構，中小保險公司難以完全復制以往的成功模式，因此迎來了一波新的發展機遇。另一方面，保險公司只有轉變發展方式，變革營銷渠道，通過科技賦能固本增效，打造核心價值創造力，才有可能贏得未來的競爭優勢。隨著大數據、云計算、人工智能、遠程信息處理技術、區塊鏈、可穿戴設備等新興技術在保險行業的運用［2］，創新型保險場景出現，大量細分的保險保障需求得以滿足，這都將推動保險公司在產品創新、保險營銷、成本控制、運營管理、風險管理等方面取得更大的進步。在這一趨勢下，保險公司應在戰略上重新定位和選擇渠道及合作伙伴，基于金融科技創新，進行精準獲客，高效運營，全流程服務，才是未來的制勝之道。隨著保險消費主體的年輕化，越來越多的用戶傳統保險公司互聯網保險業務以及專業的互聯網保險公司提出了更為重視且提出了更多的要求，而滿足用戶需求是其立業之本。以AI、大數據、云計算為核心的保險科技的加持，互聯網保險業務憑借其服務效果和客戶體驗越來越受到消費者的喜愛。
一、中國保險公司發展現狀分析
（一）原保險保費收入分析近十年來，我國原保險業保費增長，年均增長率超過10%，但從2017開始，保費收入增速開始放緩，經過兩年增速下降，在2018年底達到3.8萬億元，穩居全球第二大保險市場，但我國保險深度遠低于世界主要國家保險深度水平。
（二）互聯網保險保費收入分析對于互聯網保險而言，我國互聯網保險行業發端于2011年，從2012年開始進入了全面爆發期，據中國保險業協會數據顯示，2012-2015年間中國互聯網保險保費收入經歷了爆發式增長，但受行業結構轉型影響，互聯網保險保費自2016年開始增速放緩甚至停滯，截至2018年，互聯網保險總保費達1889億元，與2017年基本持平。
（三）互聯網企業布局保險業目前百度、騰訊、阿里、京東等互聯網巨頭紛紛布局保險業務，雖然保險公司與互聯網公司正處于合作大于競爭的狀態，但這個局面能維持多久還不能確定，隨著大數據、人工智能、云計算等技術層出不窮，互聯網公司相較于傳統保險公司有著無法比擬的優勢，互聯網公司可以憑借其掌握的大量電商及及消費者數據，對用戶的生活習慣和消費習慣進行分析，對客戶的風險偏好水平以及風險需求進行精準預測，這無疑對傳統保險公司造成了很大的沖擊。因此，今后保險行業的競爭不僅存在于傳統保險公司之間，互聯網公司的加入會使競爭更加激烈。保險公司應充分利用保險科技積極創新對消費者的風險進行精準衡量和精準定價，憑借科技創新開展更好的服務。
二、保險公司在轉型發展中面臨的困境
（一）保險前端銷售效率低下，產品同質化嚴重我國傳統保險依據大數定律進行產品設計，產品種類繁多，但大量的細分保障需求無法滿足，存在著同質化嚴重，產品創新程度不足的問題，各家公司的產品未能考慮到市場及客戶的真實需求，供需不匹配，難以滿足不同用戶群體之間的差異化需求［3］。此外，傳統保險的前端銷售往往采取電銷、網銷、銷售人員登記拜訪等方式，一方面，這種方式促成一單業務往往需要耗費大量的時間，客戶難以同其他保險公司進行對比，不僅降低了展業效率，也降低了客戶決策效率。另一方面，也會造成用戶排斥保險營銷的方式，不利于保險公司客戶復購。
（二）保險中端定價、風險控制、核保核賠管理被動信息割裂一直是保險行業存在的痛點之一，由于保險公司、行業協會、各險企內部各方面數據質量不高且共享困難，缺乏大數據支撐。保險公司采集用戶數據獲取風控信息主要是通過人工溝通獲得。據2019年的“FRISS保險欺詐調查報告”表明，有45%的公司僅憑理算員的直觀感受，65%的公司通過工作人員的經驗鑒別高風險客戶和監測欺詐案件，數據獲取困難且溝通不暢導致傳統保險公司銷售管理、核保管理、風險管理非常被動，難以展開主動的精準營銷和提供定制化保險服務。
（三）保險后端理賠難，服務體驗差傳統保險公司因漫長的人工處理過程造成的“理賠難”“理賠慢”的問題一直為客戶所詬病。例如在財險理賠上，2019年前三季度，因理賠造成的保險糾紛達30028件，占財險公司投訴總量的77%，糾紛險種以機動車輛保險為主，主要是因為車險理賠流程和需要的單證繁瑣、現場勘查調查取證效率低、定損不透明等造成的金額以及責任爭議；在人身險理賠上，截至2019第三季度，理賠糾紛達7300余件，占人身保險公司投訴總量的22%，涉及的險種以疾病保險、醫療保險、意外傷害險為主，主要是由人身傷害醫療發票認定、識別復雜，傷殘評定周期長造成的。一些互聯網保險平臺“種流量，輕理賠”的銷售理念，也導致了用戶對保險產品及公司的不信任，服務體驗感差。
三、保險科技在保險公司中的創新應用
針對上述保險科技發展給保險在渠道獲取、產品營銷、盈利模式運營管理、風險控制等各方面帶來的沖擊和挑戰，目前保險公司運用保險科技加強底層技術的支撐作用并以此解決以上痛點和不足，相信在不遠的將來，通過技術的不斷普及以及居民對保險科技的不斷認可，加上資本的大量投入，保險公司將衍生更多的創新型產品應用協同推進保險產品上下游產業鏈價值發現，重塑保險業態［4］。
（一）運用大數據和區塊鏈推進保險創新產品設計保險與科技的結合應從數據和客戶兩個方面入手，近十年來，保險公司一直是在交易和風險管理中使用分析工具處理有限數據以應用于風險敞口和損失模式，而目前重點已經轉向利用大量數據源獲取更多關于被保險人的性格、健康數據、收入數據，金融理財產品數據、用戶行為數據等來為用戶進行多維畫像，對用戶進行多角度、立體化的研究，從而幫助保險公司迅速深入分析用戶的真實需求，然后基于大量數據進行預測模型，進行客戶的“私人訂制”以此提高核心競爭力，形成區別于其他保險公司的個性產品，我國的平安、泰康、眾安等保險巨頭都紛紛進行了大數據應用實踐。此外，區塊鏈技術作為分布式賬本，可以讓互不相識的各方在交易中彼此建立信任的解決方案，保險行業可以利用區塊鏈實現產品開發，為保險產品設計提供精準的場景識別，開發具有特定風險場景的保險產品。區塊鏈技術具有自動執行協議的功能，即在去中心化系統基礎上構建共識機制而無需中心化檢驗。基于自動化執行協議運行的保險產品具有效率高、透明度高、安全性高的顯著特征。
（二）運用人工智能優化保險公司運營和管理計算機圖像識別、機器學習、NLP、人機交互是AI的四大核心技術，其背后的核心技術是大數據和云計算能力。利用人工智能可以更快、更穩定地與客戶進行互動。例如，在銷售環節，例如引入智能客服，不間斷的響應客戶咨詢，進行信息整理，這極大地降低了公司的運營成本。在投保環節，引入智能投顧，基于掌握的客戶信息，洞察客戶的保障需求，從大量保險產品中適配出符合客戶真實需求的產品，節約了客戶在海量的信息中進行搜索比對的時間，借此提高客戶轉化率。在核保環節，當前核保呈現出數字化、智能化、自動化的發展態勢。基于人工智能，保險公司通過人機交互的方式與用戶線上交流，獲取用戶信息，預測用戶風險，作出是否承保的決定，節約等待時間，提升核保效率。此外，人工智能在精準定價方面也有應用價值，對多維度，立體化的客戶信息進行風險分組，進行差異化定價，實現“千人千價。”在索賠處理和欺詐識別方面，保險公司可以利用人工智能，連接用戶外部信息和征信數據，提升風控以及反欺詐能力，側重于風險識別和風險管理，從而減小賠付率。保險公司將人工智能貫穿在保險產品設計、定價、承保核保、風控等各個環節，將會提高保險公司的運營管理能力，從被動管理到主動管理。
（三）科技理賠為保險服務賦能“理賠難”“理賠慢”似乎已成為人們的共識，但2019年上半年各大保險公司的理賠數據顯示其理賠獲賠率都大于97%，平均理賠天數也有所下降。越來越多的保險公司通過大數據、AI等手段，賦能保險核保理賠，大幅提高了理賠速度。例如中國太保在理賠方面推出“e閃賠”“太e賠”、螞蟻金服“定損寶”“車險分”、平安養老險的“極速賠”等。這些急速理賠的背后，都有著AI技術的強力支撐，保險公司也應在客戶要求賠償時為客戶提供能帶來附加服務的產品，讓客戶體驗更為順暢的理賠過程。以平安養老險“極速賠”為例，平安與醫院設立數據共享平臺，經用戶許可后，系統自動審核不需要客戶提供病歷和發票，門診理賠最快20秒就可以結案［5］。車險領域的“定損寶”是保險和人工智能結合的一次成功嘗試，它采用圖像識別技術，可以識別不規則車輛的損傷問題，從幾個特定角度對車輛進行拍照，通過算法識別事故圖像，然后在與保險公司聯系后即可定損。該技術的運用極大地減少了保險理賠糾紛案件的發生，減少理賠天數，降低保險公司運行成本。
【關鍵詞】電話營銷 銷售渠道 壽險業
1 我國壽險業電話營銷發展現狀
1.1 壽險業電話營銷發展現狀
在眾多的新型銷售渠道中電話營銷是最受保險公司青睞的渠道之一，根據不完全統計，目前為止國內外已經有60多家壽險公司在著手或者已經建立了自己的電話營銷渠道或電銷中心。雖然我國的壽險業電話銷售渠道起步晚，但是隨著科學技術和電子商務的發展，保險電話營銷也得到進一步發展，每年的電銷渠道的保費規模都在擴增，電話營銷開辟了壽險業銷售新途徑。
1.2 影響壽險業電話銷售的因素
（1）先進的系統技術支持：保險電話銷售技術支持除需要硬件設備外，還必須要有一套功能強大，方便操作，便于管理的電話銷售軟件系統。這套軟件應用的是一種訊呼技術，該系統可以批量導入和撥號，自動識別忙音，錯誤的號碼，可以記錄監聽，三方通話，完成營銷日志，方便電話營銷人員在短時間內查詢保險知識、保險條款。
（2）電銷坐席人員的能力：這種能力包括良好的表達溝通能力，接觸客戶，與客戶商談，對產品了如指掌，對于客戶的疑問解答應對自如，與客戶做良好的交流溝通，為客戶提供適合的保險產品方案。在此過程中，電銷坐席人員運用各種技巧激發客戶的需求，態度誠懇地為客戶做好規劃，激發客戶購買欲望。
（3）客戶的保險需求與能力：從客戶購買需求與保險意識角度、經濟能力三個方面分析。第一，客戶對保險的需求。由于各種原因，部分人還是對保險有抵觸情緒，其實每個人都需要保險來做保護，防患于未然。第二，客戶的保險意識的培養。只有有保險意識的人才會接受電銷方式的保險產品介紹。第三，客戶的經濟能力。客戶的對保險的購買欲望是可以激發的，但是客戶的購買經濟能力確實不容忽視的因素，不能因為購買保險而影響日常生活。
（4）我國保險行業的政策支持，監管機構的執行到位：我國的壽險行業的發展離不開中國保監會和中國保險行業協會的監督管理，通過行政立法、行業法規等手段從宏觀上約束保險公司和消費者的行為。
2 我國壽險業電話營銷渠道存在的優勢及面臨的挑戰
2.1 壽險業電銷渠道的優勢
（1）成本低，效率高，覆蓋面廣：與傳統壽險銷售渠道比較，電話營銷渠道通過電話與客戶交流溝通，壽險公司只需要支付電銷的成本費用，無需經紀人開展業務，省去了中間環節，降低了經營成本。對于保險公司來說，電銷渠道通過結合現代通訊技術，客戶資源數據庫管理，信息傳遞主動、直接、有效，所以營銷效率很高。另外，電銷渠道拜訪量空前巨大，月均接觸客戶是傳統方式的幾十倍，覆蓋面廣，迅速占領壽險市場。
（2）全程錄音監控，便于監管：保險電話銷售的全過程都有錄音監控，語言基本統一，杜絕誤導客戶，降低了保險公司的經營風險，同時保護了消費者的合法權益，做到了透明銷售。
（3）電銷坐席人員穩定，素質高：電話營銷員一般啟用的都是公司的內勤人員，跟傳統個險業務人員相比，電話營銷坐席歸屬感強，工作相對穩定，人員素質普遍高，大多擁有大專以上文憑，從業人員趨于年輕化。
2.2 壽險業電銷面臨的挑戰
我國壽險業電話營銷渠道存在一些問題，主要包括以下幾個方面：第一，從客戶信任角度講：電話騷擾，對錄音可靠性質疑。第二，從電銷坐席角度講：優秀銷售人才缺失。第三，從壽險公司角度講：產品單一，后續服務跟不上，售后服務質量不達標。第四，缺乏完善的信用制度體系和相關行政法律法規體系，存在政策性風險。
3 我國壽險業電話營銷渠道發展建議
根據我國壽險業發展現狀，并針對我國壽險業電銷渠道出現的問題，提出相應的解決問題的思路，采取相應的對策發展保險電話營銷。
（1）電銷中心采取相應措施杜絕擾民現象：針對電話騷擾嚴重問題，系統可以設置黑名單，凡是特別排斥電話銷售或者語言無法溝通的客戶一般放入黑名單庫，長時間內不接觸。也可以在初期采用外包的模式，保證電話呼出的合法性。在積累了一定的經驗以后，嘗試建立自己的呼叫中心進行規模運營。
（2）培養壽險業電話營銷領域的銷售精英：從培訓、待遇、晉升空間、發展前景三個方面來培養銷售精英，留住電銷人才，組建專業的銷售管理團隊。任何一項專業技能都必須經過公司內部培訓，電銷也不例外，只有擁有了更加專業的銷售精英才是必備了一把通向電銷之門的鑰匙。
（3）優化產品結構，產品屬性與價格：電銷的產品應該涵蓋健康醫療保障型保險、意外傷害型保險、定期壽險和生死兩全型保險等多種類型，做到產品結構化，滿足客戶不同需求。投保手續簡單，審核快，無需體檢。另外，價格也是客戶最為關心的方面，保險電話銷售的產品必須價格低廉，具備一定的市場競爭力。
（4）跟進后續服務與流程，重視售后服務質量：對于電銷坐席來講，線上成交以后，要做電話回訪，定期聯系客戶，做老客戶維護。否則會出現比較高的猶豫期內退保的情況，如果退保，電銷坐席的銷售提成會因為退保而返還，這也直接與電銷坐席的業績掛鉤。保險公司要對售后服務水平和服務質量進行監督管理。
（5）建立健全相關行政法律法規體系，建立信用評價體系：就目前而言，我國壽險業電話營銷處于萌芽期，相關的法律法規制度存在出現問題解決問題的局面，不能更好地預測未來風險，制度體系應該進一步加強。其次，我國的社會信用體系尚不健全，人與人之間缺乏信任感，尤其是陌生人之間，而保險電話營銷就是陌生人之間的交流溝通。所以壽險業電話營銷渠道的快速發展離不開完善的信用制度體系。
4 結語
隨著電話營銷在壽險行業的應用與發展，國家對保險知識的宣傳普及，國民對保險的認知度會越來越高，與任何新事物發展規律一樣，保險電話銷售也要經歷一個從無序競爭到逐漸發展成熟規范，再到形成一定的品牌認同的發展過程。我們要不斷地探索創新，總結經驗，讓我國的壽險電話營銷之路走的更遠。
參考文獻：
[1]馬捷.有效發展保險電話營銷模式[J].理論月刊，2008.
站在20周年的十字路口，新華人壽保險股份有限公司仿佛陷入轉型的焦灼期，步履沉重。2016年上半年，新華保險是6家上市險企中唯一一個保費和利潤“雙降”的公司。
曾長期雄居中國壽險前三的新華保險，如今已淪落至十名之外，并于近日被中國保險行業協會評為B類機構。
面對如此業績，新華保險稱，其同期新業務價值仍實現了同比18.1%的增長。目前大刀闊斧地做著包括產品、渠道在內的結構調整，尚處于結構優化轉型陣痛期。
萬峰成為新華保險新一屆董事長之后，“加快轉型”成為媒體描述新華保險使用最多的一詞。
但并非沒有疑慮。“誰知道這個轉型陣痛期何時能過去？目標是什么？是產品創新出亮點了？還是人隊伍有變革了？” 新華保險一位基層分公司負責人對《財經國家周刊》記者如是表示。轉型要考慮到各級機構、人員的適應能力和接受程度、執行程度，否則將陷入泥淖，步履維艱。
“建設百年老店的新華夢，就好比是一場漫長的接力賽。”萬峰在新華保險舉行的20周年慶典上說。現在這一棒交到了他手中，轉型中的新華保險究竟舉什么旗？走什么路？打什么牌？是否會出現反復、停滯甚至倒退？這些儼然已成為市場關注的焦點。
“雙降”背后
剛過20歲生日的新華保險不得不面對這樣一個業績：
首先，2016年上半年凈利慘遭“腰斬”。其半年報顯示，新華保險實現凈利潤33.33億元，同比下滑50.6%，每股收益1.07元，同比下降50.5%;屬于上市險企業績下滑榜第一梯隊。
其次，上半年新華保險投資資產規模較上年末增加4.8%，達到6661.35億元。但是總投資收益卻同比下降48.2%，僅為162.93億元;年化總投資收益率下降5.2個百分點，至5.3%。
再次，今年上半年，保險業實現原保險保費收入同比增長37%。與此形成巨大反差的是，新華保險同期的總保費及新單保費同比分別下降2.2%和9.3%。
雖然，新華保險宣稱，與其他上市險企一樣，業績變臉的原因亦是“投資收益同比大幅減少和傳統險準備金折現率假設變動”。而保費下降主要受躉交保費減少影響，這符合其2016年初制定的“規模穩定、價值增長、結構優化”的發展方針。
也有不少分析稱，保費下降的背后，是新華保險目前正在經歷“縮量保質”的轉型期。
“我們想知道這個轉型陣痛期何時能過去？”新華保險一位基層分公司負責人對《財經國家周刊》記者介紹，目前新華保險的激勵機制主要是機構自主經營，也就是從機構貢獻保費中提取費用和績效工資。換句話說，保費直接影響業績收入。
萬峰曾公開表示，新華保險的結構調整要從五方面入手。 其一是優化產品結構，加大保障型產品，包括養老、醫療、健康（重大疾病、護理、失能等）、壽險、意外險5大類產品，轉型后的壓力將會減少許多。
“但是目前市場上純保障產品的確不好賣。”上述負責人表示。七大銷售區域的設立已成往事，在居民儲蓄騰挪遷移的金融大變局中，新華保險遠遠不如中小型公司的果敢、有沖勁，反而愈加顯得保守、中庸。
“除非新華產品創新有亮點。市場上真正創新意義的保障類產品并不多見。”一位業內人士說。
今年前7個月，新華保險的規模保費排名已經被擠出行業前十。雖然萬峰表示，對于保費規模的負增長“沒有壓力”。但是面對被蠶食的市場份額，幾人能真正不動于心、不亂于形？
實際上，新華保險在9月份已經悄然開始了新一輪激勵政策，提高了傭金的比例。不知是否為了奪回市場份額，挽回日益下滑的保費規模？
記者在調查中發現，以新華保險福享一生產品為例，主險是福享一生終身年金保險（分紅型），附加險是隨意領年金保險（萬能型）。該款產品3年、5年、10年期傭金此前為7%、10%、15%，提高激勵后分別達到10%、13.5%、20%。
“我們看來就是在沖保費規模，降得太厲害誰也受不了。”新華保險一位員工透露，上述只是公司“大賬”的算法，實際的傭金還不止于此。如果銷售得多，還會有各種形式的“小賬”，電冰箱、汽車等物質獎勵也是層出不窮。
轉型迷途
除了保費和投資收益“雙降”，人事與利益關系的再平衡也在考驗著轉型路上的新華保險。
今年3月，萬峰正式接掌新華保險，隨后公司高管就進行了換血。萬峰在中國人壽的老部下――中國人壽股份原副總裁、財務總監楊征，中國人壽河北分公司原總經理劉起彥，分別任新華保險副總裁兼CFO、新華保險總裁助理兼首席人力官，中國人壽辦公室原副主任王文祥任新華保險董事會辦公室主任。
此外，新華保險還公開選拔了3名副總裁：李源、龔興峰、于志剛。
從關國亮，到孫兵，到康典，再到萬峰，掌舵人的屢次更迭，經過風浪的新華人壽似乎已經習慣了各種大大小小的人事調整。
“內部都已經習慣了。”一位接近新華保險人士稱，如此頻繁的更迭，“不知道何時是序幕，何時終場。”
在他看來，新華保險在2013年完成了管理層換崗、銷售管理體系組織變革、新基本法等改革措施，基本上已經適應了“康典風格”，現在萬峰接棒，從組織架構到戰略、人事是不是要迎來新的方向？
某些方面的戰略相悖還是有所顯現。譬如，康典此前在多次講話中透露出對互聯網保險的重視，新華保險也嘗試引入阿里巴巴作為戰略投資者，雖未果卻顯示出其互聯網化的決心。
而萬峰上任伊始，就將新華電商“發配”新華亦莊后援中心。他也多次表示，互聯網保險對壽險影響小，在互聯網銷售長期壽險難度較大，公司立足于長期壽險發展戰略，在互聯網銷售有一定障礙。“壽險的特點決定了還是得靠人。”
如此戰略的變動，也讓基層員工暫時難以摸清公司前進方向。
面對保費和收益“雙降”，新華保險一再宣稱，其同期新業務價值仍實現了同比18.1%的增長，目前的“雙降”實際上呈現的是新華保險作為壽險老兵，在中國經濟轉型時期由求“量”到求“質”的思維轉變。
