時間：2023-07-25 09:24:10
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇企業(yè)經(jīng)營管理觀念，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
【內(nèi)容提要】核心競爭力觀念對企業(yè)管理，尤其是企業(yè)的戰(zhàn)略管理理論與實踐正產(chǎn)生著極其深刻的影響，21世紀(jì)的企業(yè)管理者將因此在企業(yè)管理的理念上發(fā)生八個重大方面的轉(zhuǎn)變與變化。
【關(guān) 鍵 詞】企業(yè)/核心競爭力/管理理念/變化
企業(yè)核心競爭力作為一個帶有里程碑意義的全新概念，標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展第三階段的到來。自1990年C•K•帕漢拉德和G•哈默在《哈佛商業(yè)評論》一書中提出核心競爭力以來，核心競爭力觀念對企業(yè)管理，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與實踐正產(chǎn)生極其深刻的影響。21世紀(jì)的企業(yè)管理者之企業(yè)管理理念將因此發(fā)生八個重大方面的轉(zhuǎn)變與變化。
一、從爭奪最終產(chǎn)品市場占有率轉(zhuǎn)向爭奪核心性中間產(chǎn)品市場份額
核心競爭力理論認(rèn)為企業(yè)之間的競爭雖然直觀表現(xiàn)為企業(yè)最終產(chǎn)品之間的競爭，但從深層次分析，卻是企業(yè)素質(zhì)間的競爭。帕漢拉德和哈默在《競爭大未來》一書中指出，企業(yè)間的競爭表現(xiàn)在四個層次上，并構(gòu)成一個競爭層級。一是開發(fā)構(gòu)成核心競爭力要素的競爭，二是對這些戰(zhàn)略要素整合的競爭，三是核心性中間產(chǎn)品的競爭，四是核心性最終產(chǎn)品的競爭。這里的核心性產(chǎn)品就是指企業(yè)所擁有的，以產(chǎn)品形式出現(xiàn)的核心競爭力。核心性中間產(chǎn)品的競爭是企業(yè)競爭層級中最關(guān)鍵的競爭環(huán)節(jié)，把握了核心性中間產(chǎn)品的競爭主動權(quán)，就把握了整個市場的主動權(quán)，并將實現(xiàn)最終產(chǎn)品的競爭主動權(quán)。
傳統(tǒng)管理觀念是，企業(yè)應(yīng)將自己獨家生產(chǎn)的最優(yōu)秀的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品牢牢地控制在自己手中，只許用于自己的最終產(chǎn)品生產(chǎn)，以此來確保企業(yè)在市場中的競爭主動權(quán)。而核心競爭力的觀念是，只要企業(yè)生產(chǎn)的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品具備有核心競爭力的獨具性質(zhì)（難以模仿或模仿的代價極大），企業(yè)就應(yīng)該鼓勵競爭對手采用本企業(yè)的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品作為他們的生產(chǎn)部件，并使他們逐步形成對本企業(yè)所提供的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品的依賴性。如佳能掌握著激光打印機的驅(qū)動機核心技術(shù)，它不斷把打印機的驅(qū)動機賣給蘋果、惠普等其他激光打印機生產(chǎn)廠家。結(jié)果是，佳能打印機的驅(qū)動機市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它的最終產(chǎn)品——激光打印機的市場份額。這樣，企業(yè)不但控制了其他企業(yè)的最終產(chǎn)品市場，而且還制止了競爭對手開發(fā)自己關(guān)鍵性中間產(chǎn)品的技術(shù)。
二、從重視企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性轉(zhuǎn)向強化企業(yè)自身素質(zhì)的提高
傳統(tǒng)管理觀念強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略對環(huán)境的適應(yīng)性，如戰(zhàn)略管理第一階段安索夫的ESO（環(huán)境—戰(zhàn)略—組織相適應(yīng)）模型，第二階段波特的五種競爭力量（同業(yè)者、替代業(yè)者、潛在業(yè)者、供應(yīng)者和購買者）行業(yè)模型等，都側(cè)重從企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境切入，將競爭分析的注意力重點放在企業(yè)的外部環(huán)境上，認(rèn)為行業(yè)性質(zhì)是企業(yè)盈利水平的決定性因素，即市場結(jié)構(gòu)是決定行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)間的績效差異的主導(dǎo)力量。因此，市場結(jié)構(gòu)分析成為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主要依據(jù)。
但目前的現(xiàn)實是：隨著市場環(huán)境的變遷，行業(yè)內(nèi)長期利潤率的差異程度比行業(yè)間的利潤率差異程度要大3到5倍，這與傳統(tǒng)管理觀念的市場結(jié)構(gòu)解決論假設(shè)是相悖的。同時，傳統(tǒng)管理理論把競爭戰(zhàn)略制定的立足點過分地偏向外部分析，而環(huán)境波動只會愈來愈大，環(huán)境不確定性因素亦越來越多，產(chǎn)業(yè)組織理論中的“企業(yè)黑箱”論在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論中沒有得到很好的認(rèn)識和突破，這極容易導(dǎo)致企業(yè)決策的易變性和戰(zhàn)略的非連貫性。
核心競爭力理論是企業(yè)素質(zhì)管理理論階段的重要理論之一。它認(rèn)為決定企業(yè)常勝不衰的根本性要素是企業(yè)自身的素質(zhì)。換言之，對于企業(yè)的競爭優(yōu)勢來說，企業(yè)內(nèi)部條件比其所面對的外部條件更具決定性影響，企業(yè)獲取超額利潤和保持長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就在于企業(yè)能力、資源和知識的積累。與傳統(tǒng)管理理論不同，核心競爭力觀念強調(diào)將競爭分析的注意力集中到企業(yè)自身上來，以培育企業(yè)核心性的競爭能力為主方向，以創(chuàng)造企業(yè)可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢為戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷提高企業(yè)自身素質(zhì)，以確保企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中長盛不衰。
三、從注重做好全面管理轉(zhuǎn)向注重集中做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理
傳統(tǒng)的企業(yè)管理注重管理的全面性，要求企業(yè)做好經(jīng)營管理方方面面的工作，諸如全面質(zhì)量管理、全面營銷管理、全面顧客滿意管理等。希望企業(yè)全員都來重視管理、參與管理，把所有的事情都做得很好。不可否認(rèn)，這是一種積極的管理理念，是一種美好的愿望。但事實上不可能每一個環(huán)節(jié)、每一件事情都能做得很好。若要凡事都做得很好，又必然造成眉毛胡子一把抓，分散管理層的精力和時間；更嚴(yán)重的是全面鋪開就會影響對關(guān)鍵部門、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的投入，實際上制約了這些方面的發(fā)展，進而對全局產(chǎn)生負(fù)面影響，因為資源總是非常有限的。
企業(yè)要達(dá)成的發(fā)展目標(biāo)是無止境的，而支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源卻是非常有限的，企業(yè)決策者們總是時時感到捉襟見肘。企業(yè)經(jīng)濟學(xué)的本質(zhì)就是研究如何優(yōu)化配置稀缺戰(zhàn)略資源，爭取有限的投入得到最大產(chǎn)出。核心競爭力理論提倡集中的原則，它強調(diào)企業(yè)要把自己的物力、人力、財力投向企業(yè)的經(jīng)營管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)上去，而對非關(guān)鍵的環(huán)節(jié)僅要求做到合格，達(dá)到正常運轉(zhuǎn)狀態(tài)即可。只要關(guān)鍵環(huán)節(jié)得到強化，就能帶動其他環(huán)節(jié)的提升。從競爭角度考慮，一個企業(yè)方方面面的工作不錯，只能保證企業(yè)的一般性競爭力較強，僅能具備一般性的競爭優(yōu)勢。只有企業(yè)某一關(guān)鍵性競爭力比競爭對手優(yōu)越時，才能使企業(yè)具備獨特的競爭優(yōu)勢，才能確保企業(yè)獲得長期的競爭主動權(quán)。而要做到這一點，就必須集中使用資源、精力和時間，創(chuàng)造關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的絕對優(yōu)勢，形成企業(yè)的核心能力。
四、從垂直多元化發(fā)展轉(zhuǎn)向?qū)r值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握
垂直多元化又稱為垂直一體化，是企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的重要形式之一。它可分為三種類型：企業(yè)向上游延伸的后向一體化，向下游延伸的前向一體化，以及同時向上下游延伸的雙向一體化。傳統(tǒng)管理理論提倡垂直多元化發(fā)展戰(zhàn)略，其主要動機是：(1)控制的需要。企業(yè)為了加強對所需原材料、零部件的控制而向上游發(fā)展，為了加強對其產(chǎn)品分銷渠道的控制而向下游發(fā)展；(2)節(jié)約交易成本。把企業(yè)原先通過市場進行的資源配置活動轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的資源配置活動，以期實現(xiàn)對交易成本的節(jié)約；(3)增加規(guī)模。不但生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品，還生產(chǎn)上游或下游產(chǎn)品，以達(dá)到擴大企業(yè)規(guī)模的目的；(4)爭取范圍經(jīng)濟效益。
垂直一體化雖然屬于相關(guān)多元化，但也存在一些致命性的制約和弊端，如資產(chǎn)專用性問題（更多資金因?qū)Ｓ帽绘i定而失去彈性），需要更多資源（資金）的投入（非中小企業(yè)所能及），過長的戰(zhàn)線分散了管理者的精力和時間等。最嚴(yán)重的莫過于導(dǎo)致“大而全”的企業(yè)病，拖垮企業(yè)。
M•波特的價值鏈理論認(rèn)為，企業(yè)是增加值的創(chuàng)造者，而增加值的創(chuàng)造是由一系列環(huán)節(jié)完成的，許多企業(yè)沿著從最初的原料生產(chǎn)開始，經(jīng)由中間產(chǎn)品生產(chǎn)、最終產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品流通經(jīng)營的全過程，這就構(gòu)成了一條產(chǎn)業(yè)價值鏈。企業(yè)垂直多元化決策就是力求在產(chǎn)業(yè)鏈上有更長的伸展。
核心競爭力理論與傳統(tǒng)管理理論強調(diào)的全方位控制產(chǎn)業(yè)價值鏈不同，它突出強調(diào)的是：企業(yè)必須成為產(chǎn)業(yè)價值鏈某一環(huán)節(jié)，尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)上最優(yōu)秀的生產(chǎn)廠家，這樣企業(yè)就能把握競爭的主動權(quán)，確保自己在行業(yè)中的強者地位。因此，企業(yè)應(yīng)該努力創(chuàng)造在產(chǎn)業(yè)價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的獨特優(yōu)勢，把握這一環(huán)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營的核心技術(shù)，從而獲取這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)中間產(chǎn)品的最大市場份額。“虛擬經(jīng)營”核心競爭力戰(zhàn)略正是由此而產(chǎn)生的。虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略是指，企業(yè)通過對核心競爭力的把握，集中于核心產(chǎn)品的制造，非核心業(yè)務(wù)則應(yīng)用外包的方式生產(chǎn)。它是一種借用其他合格廠家的生產(chǎn)能力來完成企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略。通過以核心競爭力為基礎(chǔ)的虛擬經(jīng)營方式構(gòu)造出了一種全新、“無形”的產(chǎn)業(yè)組織形式——虛擬企業(yè)，奠定了企業(yè)在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者地位。
五、從橫向多元化擴張轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)歸核化發(fā)展
橫向多元化與上下游一體化發(fā)展不同，它是向其他非相關(guān)的事業(yè)域延伸的另一種發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)橫向多元化發(fā)展是傳統(tǒng)管理觀念的必然產(chǎn)物，也是企業(yè)發(fā)展的一種內(nèi)在本能，其誘因可能是：企業(yè)所面臨的環(huán)境不斷出現(xiàn)各種商機，對企業(yè)產(chǎn)生強烈的誘惑；或主業(yè)經(jīng)營不順，需尋求其它行業(yè)機會；或追求發(fā)展規(guī)模等等，致使二十世紀(jì)八、九十年代多元化經(jīng)營戰(zhàn)略流行成風(fēng)，并成為不少企業(yè)主導(dǎo)性的或重要的發(fā)展戰(zhàn)略。在企業(yè)的長期發(fā)展過程中，往往會發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品線愈來愈長，經(jīng)營的產(chǎn)品品種愈來愈多，經(jīng)營的事業(yè)域愈來愈寬。然而，許多研究與現(xiàn)實證明，企業(yè)橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是風(fēng)險性最大的一種發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)邁進一個自己不熟悉的事業(yè)域時，尤其是新事業(yè)域要求企業(yè)所應(yīng)具備的關(guān)鍵性能力與企業(yè)現(xiàn)有能力不相吻合時，企業(yè)就會失去自身優(yōu)勢，變得十分被動，難免遭致失敗。即使情況沒有如此糟糕，企業(yè)也因此分散了管理層的時間與精力，攤薄了資源，弱化了主業(yè)，使企業(yè)根基動搖，最終可能導(dǎo)致全盤被動。
核心競爭力觀念提倡企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)歸核化，它有兩層涵義：一是回歸主業(yè)，二是回歸以核心競爭力為“軸心”的同心多元化。二十世紀(jì)90年代國際上出現(xiàn)企業(yè)回歸主業(yè)的發(fā)展趨勢是對七、八十年代企業(yè)多元化熱的一種反思和逆動。企業(yè)從伸展很開的多種事業(yè)域里，紛紛向自己原有的或者認(rèn)為有優(yōu)勢的領(lǐng)域收縮。回歸主業(yè)者認(rèn)為，強大的主業(yè)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，強調(diào)要集中精力將主業(yè)做好做強。值得指出的是，歸核化并不是簡單地反對多元化，而是反對沒有根基的多元化。同心多元化比無關(guān)多元化成功率高，這一點早為人們所共識。但這“圓心”是技術(shù)，是市場，還是別的什么，并沒有定論。核心競爭力概念明確指出：企業(yè)成功同心多元化的“圓心”就是企業(yè)所具備的核心競爭力。凡是企業(yè)核心競爭力優(yōu)勢能得到較好發(fā)揮的事業(yè)域，就是企業(yè)多元化戰(zhàn)略有把握成功的新領(lǐng)域；凡是企業(yè)核心競爭力優(yōu)勢無所作為或不能很好發(fā)揮作用的地方，企業(yè)多元化戰(zhàn)略往往要失敗。因此，企業(yè)在考慮選擇多元化戰(zhàn)略的新事業(yè)域時，必須準(zhǔn)確判斷該領(lǐng)域（行業(yè)）所要求的關(guān)鍵性能力是否能與企業(yè)核心競爭力相匹配。
六、從爭取分散企業(yè)風(fēng)險轉(zhuǎn)向努力增強企業(yè)實力
傳統(tǒng)管理理念認(rèn)為，“不要將雞蛋裝在一個籃子里”，或者是“東方不亮西方亮”，這也是企業(yè)橫向多元化經(jīng)營的重要理由與動機。企業(yè)今年在這個事業(yè)域中不行，在另一個事業(yè)域上過得去，明年情況或許又反過來，這樣就能把風(fēng)險降低下來。這種以保守方式被動應(yīng)對風(fēng)險的經(jīng)營思想，是一種消極的經(jīng)營理念，很難使企業(yè)有所作為，充其量只能得到平庸的業(yè)績。一旦每一個事業(yè)域都遭遇到困難時，企業(yè)就會完全陷入被動。為回避風(fēng)險，分散力量，將可能導(dǎo)致每一部分都被削弱的結(jié)局。
核心競爭力理論強調(diào)應(yīng)對風(fēng)險要從消極被動轉(zhuǎn)向積極主動，只有強化企業(yè)自身的素質(zhì)，才能增強抵抗風(fēng)險的能力。這樣，即使在行業(yè)大起大落的情況下，企業(yè)也能取得超過行業(yè)平均水平的市場回報。企業(yè)要努力把核心業(yè)務(wù)做大、做強，通過集中對核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)資源與能力的整合與升華，加快對核心產(chǎn)品、核心技術(shù)和核心能力的培育，形成自己的核心競爭力。以不變應(yīng)對萬變，才是應(yīng)對風(fēng)險的根本性對策。核心競爭戰(zhàn)略要求企業(yè)對其所在行業(yè)內(nèi)外環(huán)境的未來變化有深刻的洞察預(yù)見力，要及時準(zhǔn)備未來所需的核心競爭力；要求企業(yè)對現(xiàn)有的核心競爭力不斷地進行調(diào)整、補充和完善，以確保其在行業(yè)中的領(lǐng)先地位，使企業(yè)具備有更強的預(yù)防和應(yīng)對風(fēng)險的能力。
七、從產(chǎn)品組合管理轉(zhuǎn)向技術(shù)組合管理
傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理十分注重產(chǎn)品組合管理，并提出了許多很有影響力的分析模型，如BCG矩陣、GE九方圖、產(chǎn)品壽命周期／企業(yè)實力矩陣等，這些模型統(tǒng)稱為PPM模型（即產(chǎn)品組合管理模型），在一般戰(zhàn)略管理教科書中都能見到這類戰(zhàn)略管理分析工具。這些模型從產(chǎn)品的市場潛力和企業(yè)自身實力兩個角度來判別企業(yè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位，以作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)。然而產(chǎn)品組合分析遺漏了一個重要的信息，它忽視了支持這些產(chǎn)品組合后面的企業(yè)技術(shù)組合狀況，因為企業(yè)間的產(chǎn)品競爭從深層次上可以歸結(jié)為企業(yè)間的技術(shù)競爭，不斷創(chuàng)新的技術(shù)組合將給企業(yè)的產(chǎn)品組合賦予持續(xù)性的活力。
由于產(chǎn)品壽命周期的有限性帶來了產(chǎn)品組合的脆弱性和不穩(wěn)定性，因此產(chǎn)品組合限制了企業(yè)發(fā)展的視野，企業(yè)的發(fā)展空間往往局限在現(xiàn)有的事業(yè)域上。而技術(shù)組合管理能給企業(yè)更多的發(fā)展商機，而且這些商機往往是更隱蔽的，用傳統(tǒng)產(chǎn)品組合管理的眼光不易發(fā)現(xiàn)。
技術(shù)組合管理指的是，對實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品組合生產(chǎn)的技術(shù)進行分解歸類，確定企業(yè)技術(shù)組合的構(gòu)成，進而從這些技術(shù)中確定出哪些是關(guān)鍵性的，同時又是企業(yè)擁有相對優(yōu)勢的技術(shù)；哪些雖是相對薄弱，但在企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合中又是非常重要的技術(shù)；哪些雖然對現(xiàn)有的產(chǎn)品組合優(yōu)勢不那么要緊，但對即將出現(xiàn)或未來要出現(xiàn)的商機卻是至關(guān)重要的技術(shù)；哪些是經(jīng)過重新整合和補充，能夠使企業(yè)邁進一個嶄新的有發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域中去的技術(shù)等等。在這一分析判斷的基礎(chǔ)上，企業(yè)就能制定出它的技術(shù)組合發(fā)展戰(zhàn)略，確定出哪些是要集中強化的技術(shù)，哪些是需要開發(fā)的技術(shù)，哪些是需要儲備的技術(shù)，哪些是需要追蹤的技術(shù)，哪些是作為一般安排、甚至要放棄的技術(shù)等等。通過這些技術(shù)的整合、充實、完善和創(chuàng)新，培育出自己的核心技術(shù)，形成企業(yè)核心競爭力。
八、從追求規(guī)模經(jīng)濟效益轉(zhuǎn)向培育持續(xù)性競爭優(yōu)勢
在比較中國企業(yè)與國外企業(yè)，尤其是全球“500大”的差距時，絕大多數(shù)人都持這樣的觀點：中國企業(yè)規(guī)模太小。為此，要應(yīng)對加入WTO后的嚴(yán)峻形勢，就必須建造中國自己的“航空母艦”，企業(yè)必須做大。這一思路背后的經(jīng)濟學(xué)理論基礎(chǔ)就是傳統(tǒng)管理學(xué)的規(guī)模經(jīng)濟理論。隨著企業(yè)規(guī)模的增大，產(chǎn)品的固定成本攤分降低，有條件采用更先進的生產(chǎn)工藝和擁有自己的R/D部門，與經(jīng)銷商談判能力增強，能獲得規(guī)模市場和營銷的好處等等。也就是說，規(guī)模大的企業(yè)具備產(chǎn)品單位成本低的優(yōu)勢，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。然而，在很多情況下要把企業(yè)做大是很困難的。建造大規(guī)模企業(yè)需要大投入，即使資源沒問題也要受到市場的制約，能否在激烈的市場競爭中獲得足夠大的市場份額來支持這樣大的規(guī)模，能否避免“大企業(yè)病”等等，都是很難以解決的問題。
核心競爭力理論認(rèn)為，企業(yè)首先要“做強”，而不應(yīng)該是“做大”。企業(yè)只有做強了，才有條件做大。即便是受條件限制，無力做大，中小企業(yè)仍然可以通過培育自己的核心競爭力，來取得獨特的競爭優(yōu)勢，保持長期性的競爭主動權(quán)，獲取高于行業(yè)平均水平的利潤回報，這是一種“核心競爭力經(jīng)濟效益”。因此，核心競爭力理論不但對大企業(yè)，對中小企業(yè)同樣具有十分積極的意義。
上述核心競爭力觀念對當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營管理觀念方面的影響如表1所示：
表1核心競爭力觀念對當(dāng)代企業(yè)管理觀念的影響
比較內(nèi)容傳統(tǒng)競爭力競爭觀念核心競爭力競爭觀念
1.企業(yè)競爭焦點爭奪最終產(chǎn)品市場占有率爭奪核心中間
產(chǎn)品份額
2.企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系提高企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性強化對自身素
質(zhì)的培育
3.企業(yè)管理范圍重點做好企業(yè)全面管理集中做好關(guān)鍵
環(huán)節(jié)的管理
4.企業(yè)價值鏈管理垂直多元化發(fā)展價值鏈關(guān)鍵環(huán)
節(jié)的把握
5.多元化與專業(yè)化橫向多元化擴張歸核化
6.實力與風(fēng)險的關(guān)系爭取分散風(fēng)險努力增強企業(yè)
實力
7.企業(yè)管理工作重點產(chǎn)品組合管理技術(shù)組合管理
8.最終競爭優(yōu)勢追求規(guī)模經(jīng)濟效益培育持續(xù)性競
爭優(yōu)勢
以上八個企業(yè)經(jīng)營管理觀念上的變化可歸納為兩個根本性的要點：一是從資源優(yōu)化配置角度出發(fā)，企業(yè)將從原先分散配置戰(zhàn)略資源轉(zhuǎn)向集中配置戰(zhàn)略資源。企業(yè)管理者工作的實質(zhì)是，如何合理科學(xué)配置企業(yè)可利用的稀缺戰(zhàn)略資源，達(dá)成企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)濟學(xué)是研究企業(yè)資源優(yōu)化配置規(guī)律性的一門科學(xué)。核心競爭力理論強調(diào)企業(yè)應(yīng)盡可能地將資源和優(yōu)勢集中到有限的戰(zhàn)略關(guān)鍵上，反對資源使用上的“平均主義”；另一是從競爭優(yōu)勢培育角度出發(fā)，企業(yè)將從原先的培育全面性競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)向培育差異化優(yōu)勢。努力把企業(yè)經(jīng)營管理的各方面都做強，使企業(yè)不管是在營銷、品牌、產(chǎn)品、生產(chǎn)、R/D、財務(wù)，還是人力資源等方面都具備很強的競爭優(yōu)勢。現(xiàn)實中這是做不到或者做不好的，即使能夠做到，并不見得能保證企業(yè)在競爭中把握長期性的競爭主動權(quán)。其道理很簡單，就象一個每門功課都是優(yōu)的學(xué)生并不見得比另一個一般課程都過得去，但其中一門出類拔萃的學(xué)生在人才市場上更有競爭力一樣。只有超越競爭對手才有競爭主動權(quán)，要在與大部分競爭對手所具備共同優(yōu)勢的不同方向上實現(xiàn)超越，才能有真正的持續(xù)性的競爭主動權(quán)。這就是差異化優(yōu)勢的涵義。
【原文出處】《福建行政學(xué)院福建經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報》
【原刊地名】福州
關(guān)鍵詞：經(jīng)營傳統(tǒng)理念 變革創(chuàng)新 造價管理 中心地位
不管是在計劃經(jīng)濟發(fā)展體制下，還是在市場經(jīng)濟發(fā)展體制下，任何企業(yè)單位的經(jīng)營發(fā)展都離不開經(jīng)營成本、經(jīng)營收入和經(jīng)營利潤的核算與管理。那么，對于建設(shè)改制企業(yè)亦是如此。在建設(shè)改制企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中，與經(jīng)營成本和經(jīng)營利潤息息相關(guān)的一個經(jīng)營管理職能活動就是造價管理。因此，企業(yè)在資源條件許可和經(jīng)營發(fā)展實際狀況需要的前提下，相關(guān)管理人員都應(yīng)該要加強注重改變企業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)理念并且確立造價管理在企業(yè)經(jīng)營管理職能體系中的重要核心地位，從而為本企業(yè)未來的積極良好可持續(xù)發(fā)展做好成本控制管理的工作，起到一定的積極性支撐作用。
一、企業(yè)經(jīng)營管理理念與造價管理概述
1.企業(yè)經(jīng)營管理理念概述
所謂企業(yè)經(jīng)營理念，其實就是指一個企業(yè)組織單位在對本企業(yè)資金實力、內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境以及其他經(jīng)營資源發(fā)展?fàn)顩r認(rèn)識、了解與分析的基礎(chǔ)上，確定和形成的未來發(fā)展方向、共同信念、戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營文化的總和。它是對企業(yè)組織單位的經(jīng)營行為的確認(rèn)和認(rèn)可的重要根據(jù)所在。
一般來講，企業(yè)的經(jīng)營管理理念主要由這三個部分組成：企業(yè)組織單位的外部經(jīng)營環(huán)境，主要包含有社會結(jié)構(gòu)、企業(yè)市場狀況、消費者顧客狀況、科學(xué)技術(shù)應(yīng)用狀況以及競爭者狀況等要素；企業(yè)組織單位的特殊使命，比如社會義務(wù)、環(huán)境保護等等；企業(yè)組織單位經(jīng)營發(fā)展的核心競爭力，比如人力資源狀況、資金資源狀況以及、科學(xué)技術(shù)水平能力狀況等等。
2.造價管理概述
所謂造價管理是一項技術(shù)性、專業(yè)性很強的工作，它貫穿于招投標(biāo)、項目設(shè)計、工程施工和竣工結(jié)算各個階段，他是建設(shè)單位管理的核心部分，切實抓好造價管理工作，對各階段的動態(tài)監(jiān)督、管理十分必要。為了能夠更好地保障建設(shè)費用、維護費用在各個方面的最大經(jīng)濟效益和非經(jīng)濟效益，通過結(jié)合采用專業(yè)的造價管理技能方法，對該項工程的建設(shè)制造成本價格所實施的全過程、全方位、科學(xué)化和專業(yè)化的協(xié)調(diào)組織活動過程。
通常情況下，企業(yè)單位實施造價管理的目的主要表現(xiàn)為這樣的兩個方面：其一、為了保證企業(yè)的建設(shè)、維護項目工程的投資額度不超過經(jīng)由相關(guān)管理人員批準(zhǔn)的造價限額，也就是制定好、執(zhí)行好全面造價管理。其二、更好地遵循艱苦奮斗以及勤儉節(jié)約的方針原則，做到有計劃、有目的，使企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中合理高效地使用人力、物力以及財力等各項經(jīng)營資源，避免了前期無計劃，施工期間亂加價的不良現(xiàn)象，為企業(yè)最終取得最大的經(jīng)營效益做出了保障。
二、企業(yè)經(jīng)營管理理念創(chuàng)新與改變的基本要求
1.從企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一切實際狀況出發(fā)
哲學(xué)中也告訴過我們，科學(xué)合理的行為方法論就是要一切從實際出發(fā)。因此，各個企業(yè)單位在重新制定和確定企業(yè)經(jīng)營理念的過程中，也就是進行企業(yè)經(jīng)營管理理念的創(chuàng)新與改變過程中，一定要堅持理論聯(lián)系實際的觀點和原則，從本企業(yè)組織單位的一切實際狀況出發(fā)，比如經(jīng)濟基礎(chǔ)條件、物資條件、技術(shù)條件以及人力資源狀況等等。只有這樣得出的經(jīng)營理念才是具有實用性和生命力的，也才能夠真正實現(xiàn)經(jīng)營管理理念進行創(chuàng)新改變的初衷目的。
2.對經(jīng)營管理理念創(chuàng)新的觀念意識不斷進行宣傳教育
企業(yè)組織單位一定要加強提高企業(yè)全員對經(jīng)營管理理念創(chuàng)新改變的重視和關(guān)注的意識觀念，使企業(yè)的全體員工將創(chuàng)新和制定經(jīng)營理念，并且按照經(jīng)營理念的指向去實施行動都視作理所當(dāng)然和必然客觀的。另外，還要使企業(yè)的全體員工都能夠非常準(zhǔn)確和全面地理解新的企業(yè)經(jīng)營理念的內(nèi)涵和精髓。
三、企業(yè)確立造價管理的中心地位的必要措施投入
1.增強與提高造價管理的技能水平
這個主要就是指企業(yè)單位一定要組織企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)人員積極加強學(xué)習(xí)與提升有關(guān)建筑工程造價管理方面的先進文化知識，加強造價管理，是以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出，這是建設(shè)單位夢寐以求的目標(biāo)，是提高投資效益和社會效益最直接的捷徑，造價人員還要經(jīng)常深入現(xiàn)場，當(dāng)工程需要變更設(shè)計時，從管理上要科學(xué)變更設(shè)計方案，避免方案的變更帶來造價的失控，從而才能夠保證通過實施造價管理為企業(yè)的良好經(jīng)營發(fā)展做出巨大的貢獻。這也是使造價管理這項經(jīng)營管理職能活動成為中心管理職能的前提條件。因為一個不能夠起到巨大積極性作用的經(jīng)營管理職能要想被確立為中心管理職能是不會被認(rèn)可的。
2.配備充足高質(zhì)量水平的所需經(jīng)營資源
這個主要就是指一個企業(yè)單位的任何一項經(jīng)營管理職能活動的實施都是需要各項經(jīng)營資源予以支撐和支持，比如資金資源、物資資源、技術(shù)資源、組織結(jié)構(gòu)資源以及人力資源等等。那么，企業(yè)單位的造價管理同樣也是如此。因此，企業(yè)單位要想使造價管理順理成章占據(jù)中心地位，變?yōu)楹诵慕?jīng)營管理職能，就必須要為造價管理的實施準(zhǔn)備非常充足的各項經(jīng)營資源，尤其是人力資源，并且還要保證經(jīng)營資源的質(zhì)量水平。因為從這里也可以使相關(guān)人員看出企業(yè)對造價管理的重視程度，進而來衡量造價管理的分量地位。
3.加強樹立企業(yè)造價管理觀念意識的宣傳教育
這個主要就是指遵循馬克思哲學(xué)中所描述的這樣一條哲理，即物質(zhì)決定意識，意識也會反過來作用于物質(zhì)。因此，企業(yè)單位要想能夠順利成功地確立造價管理的中心地位，就必須要先對企業(yè)單位內(nèi)部的全體員工進行宣傳教育樹立造價管理意識觀念的重要性和必要性，只有這樣，才能夠使企業(yè)全體員工積極地和能動地參與到企業(yè)造價管理的職能活動過程中來，并且給予最大的支持與認(rèn)可。
四、結(jié)束語
總而言之，在如今這個企業(yè)經(jīng)營環(huán)境非常復(fù)雜和動蕩的社會中，包括建設(shè)企業(yè)在內(nèi)的各個行業(yè)的企業(yè)單位要想很好地順應(yīng)時代環(huán)境的變化要求，使本企業(yè)不斷的發(fā)展與壯大，就必須要積極地對本企業(yè)各個領(lǐng)域的經(jīng)營理念以及總體的經(jīng)營管理理念進行創(chuàng)新與改革。加強造價管理，是一項系統(tǒng)工程，增強每個環(huán)節(jié)的控制和審查，克服管理上存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，從而提高投資效果。只有這樣，才可以通過先進的經(jīng)營管理思想觀念來指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展活動，進而更加有利地推動與促進企業(yè)的快速甚至是高速發(fā)展。
參考文獻
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摘要：企業(yè)核心競爭力理論在1990年代由美國學(xué)者提出，并被學(xué)界和企業(yè)界所推崇。核心競爭力理論具有價值優(yōu)越性、資源集合性、能力整體性、異質(zhì)性和動態(tài)性等特征。長期以來核心競爭力理論均被使用在大型企業(yè)的資源整合和長期競爭優(yōu)勢的構(gòu)建。本文認(rèn)為構(gòu)建核心競爭力同樣對我國中小企業(yè)具有緊迫性，并帶來了中小企業(yè)經(jīng)營理念的變化。
關(guān)鍵詞：核心競爭力；中小企業(yè)；經(jīng)營理念；轉(zhuǎn)變
隨著我國中小企業(yè)在推動經(jīng)濟發(fā)展、緩解就業(yè)壓力、技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新和活躍市場方面的重要作用日益顯現(xiàn)，中小企業(yè)的成長戰(zhàn)略問題也成為理論界和實業(yè)界共同關(guān)注的課題。我國中小企業(yè)在發(fā)展過程中一個突出的問題就是可持續(xù)發(fā)展能力薄弱，抗擊市場系統(tǒng)風(fēng)險的能力低下。從2008年以來的金融危機也曾給我國中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營造成嚴(yán)重影響。究其原因，筆者認(rèn)為我國中小企業(yè)只有培育自己的核心競爭力并不斷提升，才能走上一條可持續(xù)發(fā)展的道路，才能在激烈競爭的市場經(jīng)濟環(huán)境中生存、壯大和發(fā)展。
一、關(guān)于核心競爭力的內(nèi)涵的研究
（一）企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵
核心競爭力又稱之為核心能力（Core Competence），它是企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)和獲得競爭優(yōu)勢的根源。對于具體企業(yè)而言，不是每種競爭力都同樣重要、等量齊觀的。1990年，帕拉哈拉德(G.K.Prahalad)和哈默爾（Gary Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）一文，明確指出：核心競爭力是組織對企業(yè)擁有的資源、技能、知識的綜合能力，“是組織中的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機整合各種技術(shù)流的知識”，并據(jù)此創(chuàng)造出超越其他競爭對手的獨特的經(jīng)營理念、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)［1］。這篇論文一被發(fā)表，立刻引起理論界和實業(yè)界的巨大反響，成為《哈佛商業(yè)評論》歷史上被引用頻率最高的管理學(xué)文獻之一。自那以后，企業(yè)的核心競爭力實際上已成為企業(yè)經(jīng)濟學(xué)和企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的主要研究課題。
在企業(yè)核心競爭力在工商管理實踐中應(yīng)用的同時，世界各國經(jīng)濟學(xué)家、戰(zhàn)略管理學(xué)家從不同的角度對核心競爭力理論作了諸多研究，并取得矚目的成果。目前關(guān)于企業(yè)核心競爭力的主要觀點包括：①技術(shù)觀，認(rèn)為企業(yè)的創(chuàng)新能力和技術(shù)水平的差異是企業(yè)異質(zhì)性存在的根本原因（Patel and Pavit,1997）；②知識觀，認(rèn)為核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系（Barton,1992；魏江，1997）；③組織觀,認(rèn)為企業(yè)組織的協(xié)調(diào)能力、整合能力和靈活性是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢最為關(guān)鍵的因素（Prahalad and Hamel,1990；魏大鵬，2000）；④文化觀,認(rèn)為企業(yè)中難以完全仿效的有價值的組織文化是企業(yè)最為重要的核心競爭力（Barney,1986；Durand,1997）。［2］
企業(yè)核心競爭力理論被引入中國后，引起了理論界、企業(yè)界的廣泛關(guān)注和高度重視。吳敬璉認(rèn)為：核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是將技能和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果［3］。康榮平指出：核心競爭力是一個企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨樹一幟的、難以復(fù)制和模仿的能力，可實現(xiàn)用戶看重的、高于競爭對手的價值，可提供進入廣闊市場的潛能，從而是長期利潤的源泉［4］。管益忻則把企業(yè)特有的足以勝過對手的市場預(yù)測、研究開發(fā)、市場營銷、加工制作、經(jīng)營決策、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理以及企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、制度創(chuàng)新等一系列的關(guān)鍵程序、能力、資源、機制均看作企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素。因此，核心競爭力是資源、知識、技能、信息和價值的集合體，不僅包括對已有的知識、資源、技能的融合和運用，而且包括敏銳感覺市場要求、準(zhǔn)確把握市場機遇和及時為顧客提供價值的能力和服務(wù)。企業(yè)核心競爭力可以表征或外顯為市場預(yù)測能力、研究與開發(fā)能力、資源整合能力、生產(chǎn)制造能力、產(chǎn)品營銷能力、經(jīng)營管理能力、資金投入能力、企業(yè)文化氛圍、戰(zhàn)略決策能力、價值增長能力、組織學(xué)習(xí)能力等等。企業(yè)一旦形成其核心競爭力，實際上，它已經(jīng)有了自己的獨特的競爭力的組合關(guān)系。［5］例如，Intel公司的核心競爭力在于其能夠憑借自己的微處理技術(shù)和知識在很短的時間內(nèi)推出高質(zhì)量的微處理器，并促使消費者接受其新產(chǎn)品而獲得價值增長。
筆者集合各位學(xué)者的觀點認(rèn)為：企業(yè)的核心競爭力的外在表現(xiàn)就是企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境，在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展、壯大的能力。企業(yè)核心競爭力實質(zhì)是企業(yè)獨具的，使企業(yè)能在一系列產(chǎn)品和服務(wù)取得領(lǐng)先地位所必須依賴的關(guān)鍵能力；它是企業(yè)所擁有的各項技術(shù)和技能的有機集合，并與企業(yè)的內(nèi)部獨特的組織運行機制和環(huán)境相融合，最終形成了企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉。
（二）企業(yè)核心競爭力的特征
企業(yè)競爭力是企業(yè)或企業(yè)家在各種環(huán)境中成功地進行設(shè)計、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品及勞務(wù)的能力。企業(yè)的競爭力的形式多種多樣：如在獲取資源及經(jīng)營管理上相對競爭者所具有的優(yōu)勢；獨自享有的技術(shù)能力和強大的經(jīng)營能力等等。但是，對于具體企業(yè)而言，不是每種競爭力都同樣重要，這就要求企業(yè)能夠從各種競爭力中識別出自己的核心競爭力，從而為核心競爭力的培育和提升奠定基礎(chǔ)。［6］核心競爭力可以把企業(yè)之間具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的競爭直接升華為企業(yè)整體實力之間的對抗，以避免企業(yè)目光短淺的行為。那么，企業(yè)擁有的各種競爭力哪個是核心的，它又具有什么特征？
1．價值優(yōu)越性
核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力，應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。同時，它能夠為顧客創(chuàng)造獨特的價值和利益。
2．資源集合性
建立和提高核心競爭力的基本思想，就是將企業(yè)的資源集中于少數(shù)關(guān)鍵的領(lǐng)域，以便使自己在這些領(lǐng)域中建立優(yōu)勢，成為價值增值鏈中一個不可替代的節(jié)點。例如Microsoft(微軟)有極其強大的軟件設(shè)計能力，它把自己的資源集中用于開發(fā)桌面操作系統(tǒng)和辦公軟件，奠定了自己在IT業(yè)中難以撼動的地位，其Windows操作系統(tǒng)幾乎成了桌面操作系統(tǒng)的一個標(biāo)準(zhǔn)，其它軟件廠商開發(fā)的程序軟件不得不考慮與Windows操作系統(tǒng)的兼容。
3．能力整體性
一般情況下，它是企業(yè)內(nèi)部不同能力的集成組合，很少有企業(yè)的單一能力能夠成為該企業(yè)的核心競爭力。它是企業(yè)跨部門人員不斷學(xué)習(xí)、獲得知識、共享知識與運用知識而形成的整合知識和技能。這也是為什么一家企業(yè)的核心競爭力不容易被競爭對手模仿和復(fù)制的原因。單一的能力比較容易模仿與復(fù)制，但是要仿制經(jīng)過整合了的核心競爭力就困難得多。因為核心競爭力的整合機制與相關(guān)的企業(yè)文化環(huán)境是難以模仿和復(fù)制的。
4．異質(zhì)性
正是因為核心競爭力的能力整體性，一個企業(yè)擁有的核心競爭力才是企業(yè)獨一無二的，即其他企業(yè)不具備或至少暫時不具備的。這是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心競爭力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。核心競爭力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成的，深深地打上了企業(yè)特殊組織機制、特殊經(jīng)歷或其他烙印。那些內(nèi)在于整個組織體系，建立在系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗積累之上的專長，比建立在個別專利、個別技術(shù)骨干或某個出色的管理者基礎(chǔ)上的專長，更具有持久性。
5．動態(tài)性
技術(shù)是有生命周期的，產(chǎn)品也是有生命周期的，外部環(huán)境更是不斷變化的，因此，企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化，對自己的核心競爭力不斷優(yōu)化和提升，做到“人優(yōu)我更優(yōu)”
二、培育我國中小企業(yè)核心競爭力的重要性和緊迫性
企業(yè)核心競爭力問題已客觀地擺在我們面前，無論是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，都面臨著培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的要求。筆者認(rèn)為，培育我國中小企業(yè)的核心競爭力更有其重要性與緊迫性，主要原因在于以下三個方面：
（一）由中小企業(yè)在我國經(jīng)濟社會中的地位和作用決定
改革開放30余年來，我國的中小企業(yè)得到突飛猛進的發(fā)展。據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委提供的最新資料表明，截至2009年9月底，全國工商登記的中小企業(yè)從數(shù)量上說已達(dá)到4153.1萬戶，其中中小企業(yè)達(dá)1023.1萬戶，個體工商戶達(dá)3130萬戶，站全國企業(yè)總戶數(shù)的99.6%。中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的60%左右，上繳稅收約為國家稅收總額的50%，提供了75%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。中國65%的專利、75%以上的技術(shù)創(chuàng)新、80%以上的新產(chǎn)品開發(fā)都是由中小企業(yè)完成的。近年來的出口總額中，有60%以上是中小企業(yè)提供的。可見，中小企業(yè)對我國經(jīng)濟增長和社會發(fā)展起到了舉足輕重的作用。
（二）由我國微觀經(jīng)濟的現(xiàn)實性所決定
我國中小企業(yè)嚴(yán)峻的現(xiàn)實同中小企業(yè)在微觀經(jīng)濟中的地位與作用相比，形成了巨大的反差。資料表明，在美國的中小企業(yè)中，約有68%在第一個5年倒閉，19%可存活6-10年，只有13%壽命超過10年。中國的中小企業(yè)命運又如何呢？中國企業(yè)評價協(xié)會會同國家經(jīng)貿(mào)委中小企業(yè)司、國家統(tǒng)計局工業(yè)交通統(tǒng)計司《中小企業(yè)發(fā)展問題研究》聯(lián)合課題組指出：目前我國中小企業(yè)整體發(fā)展?fàn)顩r不容樂觀。我國僅有三成左右的中小企業(yè)具有一定成長潛能，而七成左右的中小企業(yè)的發(fā)展能力是很弱的，平均壽命只有2.9年。
（三）由世界經(jīng)濟一體化的趨勢所決定
我國加入WTO后，企業(yè)的競爭不再是國內(nèi)同行之間的競爭，而是直接與世界強勁對手展開競爭。企業(yè)融入世界經(jīng)濟一體化的進程迅速加快，企業(yè)間的競爭將愈演愈烈，如果企業(yè)缺乏競爭力，就會被逐出競爭的舞臺而趨于倒閉。
我國的中小企業(yè)可以利用分工協(xié)作優(yōu)勢、靈活調(diào)整優(yōu)勢、快速反應(yīng)優(yōu)勢、技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢、電子商務(wù)優(yōu)勢，集中自己有限資源發(fā)展價值鏈中某一個或幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)機會發(fā)展自己，就這一點來說，中小企業(yè)在世界經(jīng)濟的大舞臺上具有比較優(yōu)勢。
三、基于核心競爭力理論我國中小企業(yè)管理理念的轉(zhuǎn)變
企業(yè)核心競爭力作為一個帶有里程碑意義的全新概念，對企業(yè)管理尤其是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與實踐正產(chǎn)生極其深刻的影響。［7］那么，核心競爭力理論的引進，對我國中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展又有哪些啟示和影響呢？
（一）中小企業(yè)應(yīng)加強對核心性中間產(chǎn)品市場份額的爭奪
核心競爭力理論認(rèn)為企業(yè)之間的競爭雖然是表現(xiàn)為企業(yè)最終產(chǎn)品之間的競爭，但從深層次分析，卻是企業(yè)素質(zhì)的競爭。帕拉哈拉德（Parahaled）和哈默爾(Hamel)在《競爭大未來》一書中指出，核心性中間產(chǎn)品的競爭是企業(yè)競爭層級中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，把握了核心性中間產(chǎn)品的競爭主動權(quán)，就把握了整個市場的主動權(quán)，并將實現(xiàn)最終產(chǎn)品的競爭主動權(quán)。
傳統(tǒng)管理理論是，企業(yè)應(yīng)將自己獨家生產(chǎn)的最優(yōu)秀的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品牢牢地控制在自己手中，只許用于自己的最終產(chǎn)品生產(chǎn)，以此確保企業(yè)在市場上的競爭主動權(quán)。而核心競爭力的觀念是，只要企業(yè)生產(chǎn)的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品具備有核心競爭力的獨具性質(zhì)（難以模仿或模仿的成本極高），企業(yè)就應(yīng)該鼓勵競爭對手采用本企業(yè)的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品作為他們的外協(xié)部件，并使他們逐步形成對本企業(yè)所提供的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品的依賴性。
（二）中小企業(yè)應(yīng)從做好全面管理轉(zhuǎn)向注重集中做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理
傳統(tǒng)的企業(yè)管理注重管理的全面性，要求企業(yè)做好經(jīng)營管理方方面面的工作，諸如全面質(zhì)量管理、全面營銷管理、全面顧客滿意管理等。希望企業(yè)全員都來重視并參與管理，把所有的事情都做到很好。但事實上不可能每一個環(huán)節(jié)、每一件事情都能做得最好。若要凡事都做得很好，又必然形成眉毛胡子一把抓，分散管理層的時間和精力；更重要的是全面鋪開就會影響對關(guān)鍵部門、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的投入，實際上制約了這些方面的發(fā)展，進而對全局產(chǎn)生負(fù)面影響，因為中小企業(yè)擁有的資源總是極其有限的。
中小企業(yè)要達(dá)到的發(fā)展目標(biāo)總是無止境的，而支持中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源比起大型企業(yè)集團更是非常有限，決策者們時時感到捉襟見肘。核心競爭力理論提倡資源使用集中的原則，它強調(diào)企業(yè)要把自己的物力、人力、財力、信息投向企業(yè)的經(jīng)濟管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)上去，而對非關(guān)鍵的環(huán)節(jié)僅要求做到合格，達(dá)到正常運轉(zhuǎn)狀態(tài)即可。只要中小企業(yè)經(jīng)營管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)得到強化，就能帶動其他環(huán)節(jié)的提升。只有中小企業(yè)某一關(guān)鍵性競爭力比競爭對手優(yōu)越的，才能使企業(yè)具備獨特的競爭優(yōu)勢，才能確保企業(yè)獲得長期的競爭主動性。而要做到這一點，就必須集中中小企業(yè)所擁有資源、精力和時間，創(chuàng)造關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的絕對優(yōu)勢，形成企業(yè)的核心競爭力。
（三）中小企業(yè)要注重對價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握
邁克爾•波特的價值鏈理論認(rèn)為：企業(yè)是增加值的創(chuàng)造者，而增加值的創(chuàng)造是由一系列環(huán)節(jié)完成的，許多企業(yè)沿著從最初的原料生產(chǎn)開始，經(jīng)由中間產(chǎn)品生產(chǎn)、最終產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品流通經(jīng)營的全過程，這就構(gòu)成了一條產(chǎn)業(yè)價值鏈。
核心競爭力理論與傳統(tǒng)管理理論強調(diào)的全方位控制產(chǎn)業(yè)價值鏈不同，它突出強調(diào)的是：企業(yè)必須成為產(chǎn)業(yè)價值鏈某一環(huán)節(jié)，尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)上最優(yōu)秀的生產(chǎn)廠家，這樣企業(yè)就能把握競爭的主動權(quán)，確保自己在行業(yè)中的強者地位。因此，中小企業(yè)應(yīng)該努力創(chuàng)造在產(chǎn)業(yè)價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的獨特優(yōu)勢，把握這一環(huán)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營的核心技術(shù)，從而獲取這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)中間產(chǎn)品的最大市場份額。
以上三個中小企業(yè)經(jīng)營管理觀念的轉(zhuǎn)變可歸納為兩個根本性的要點：一是從資源優(yōu)化配置角度出發(fā)，企業(yè)從原先分散配置資源轉(zhuǎn)向集中配置戰(zhàn)略資源。核心競爭力理論強調(diào)企業(yè)應(yīng)盡可能地將資源和優(yōu)勢集中到有限的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，反對資源使用上的“平均主義”；一是從競爭優(yōu)勢培育角度出發(fā)，企業(yè)從原先的培育全面性競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)向培育差異化優(yōu)勢。努力把企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)做強，要在與大部分競爭對手所具備共同優(yōu)勢的不同方面上實現(xiàn)超越，才能有真正的持續(xù)性的競爭主動權(quán)。
結(jié)論
企業(yè)核心競爭理論不應(yīng)該是大型企業(yè)或者擁有大量資源企業(yè)的專利，同樣對我國中小企業(yè)的發(fā)展提供了一種新的理念。當(dāng)然，我國中小企業(yè)要培養(yǎng)自己的核心競爭力需要從經(jīng)營理念上發(fā)生根本的變革。要從以前傳統(tǒng)的“做大”，追求規(guī)模的擴張，轉(zhuǎn)向“做強”，成為價值鏈中充滿優(yōu)勢的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時這個優(yōu)勢還將賦于中小企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。只有這樣我國中小企業(yè)方能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，追求更大的發(fā)展。
（重慶教育學(xué)院工商管理系;重慶;400067）
參考文獻
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關(guān)鍵詞：汽車企業(yè)；汽車配套企業(yè)；經(jīng)營管理
中圖分類號：C93 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-000-01
前言
近年來，我國國內(nèi)市場經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)進入了飛速發(fā)展時期，全球經(jīng)濟也呈現(xiàn)出逐步的大融合趨勢。交通運輸產(chǎn)業(yè)的興旺發(fā)達(dá)帶動起了一大批汽車制造企業(yè)的興盛，而市場的不斷擴大、消費者在汽車消費方面提出的更高要求以及企業(yè)自身的競爭意識逐漸抬頭，給汽車配套企業(yè)帶來了更為廣闊的發(fā)展市場及空間。但是在迎來發(fā)展空間的同時，競爭企業(yè)數(shù)量不斷增多、企業(yè)產(chǎn)業(yè)競爭壓力不斷加大、消費者要求不斷提高也給汽車配套企業(yè)的生存與發(fā)展帶來了前所未有的沖擊與挑戰(zhàn)。因此，作為企業(yè)管理者、經(jīng)營者與決策者，應(yīng)該重視自身的經(jīng)營管理理念創(chuàng)新，為企業(yè)的健康發(fā)展尋找到更為有效和科學(xué)的出路。
一、汽車配套企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀
汽車配套企業(yè)的興盛和發(fā)展與國內(nèi)外汽車產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展密不可分，但是配套企業(yè)的發(fā)展也有自己需要考量的出路和前景。歸根到底，汽車配套企業(yè)與汽車生產(chǎn)企業(yè)之間仍然不屬于完全的利益共同體，她們既具有相互依存的關(guān)系，但也相互獨立，其經(jīng)濟利益并不能在任何情況下都完全保持一致，因此作為汽車配套企業(yè)的管理者、經(jīng)營者與決策者必須更加重視自身的改革與發(fā)展，以更加積極的心態(tài)投入到更為激烈的市場競爭當(dāng)中。當(dāng)前時期雖然汽車配套企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效益逐年提升，但仍然存在著一些固有的問題未能得到有效解決，這些問題如果無法得到及時有效解決，必然制約企業(yè)的自身發(fā)展，同時也將影響到整個汽車產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，想要解決這些問題，我們首先就應(yīng)該深入分析這些問題。
（一）缺乏獨立意識。汽車配套企業(yè)從產(chǎn)生之初可以說就對汽車制造企業(yè)有一種依附性，它們根據(jù)汽車制造企業(yè)的要求進行配套物件的生產(chǎn)，其生產(chǎn)數(shù)量、規(guī)格、周期、交貨時間乃至價格都事先進行合同簽訂及商議，這種模式能夠確保企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的基本收益，避免市場沖擊及同行企業(yè)的競爭，但是這也讓許多企業(yè)管理者形成了一種依賴思想，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中獨立意識無法得到有效確立，從而在市場不斷擴大、競爭不斷加劇、原有的依附關(guān)系不斷受到?jīng)_擊與挑戰(zhàn)時難以憑借自身優(yōu)勢立于不敗之地，從而開始出現(xiàn)訂單下降、收益縮減等問題。
（二）經(jīng)營管理理念被動。由于在產(chǎn)生之初變存在著與汽車制造企業(yè)看似天然的依附關(guān)系，從而經(jīng)營管理工作方面所花費的精力與時間也明顯不足，在過去很長一段時間內(nèi)，甚至許多管理者、決策者并無心企業(yè)內(nèi)部管理，只將管理重點放在生產(chǎn)銷售等能夠為企業(yè)贏得直接經(jīng)濟效益的窗口部門。從而在企業(yè)一旦陷入競爭漩渦的時候，管理方面的被動甚至管理者長期以來的無動于衷就讓企業(yè)經(jīng)營管理工作難以幫助企業(yè)獲得競爭實力的提升，不懂得如何主動改革管理加強管理，進而影響到生產(chǎn)經(jīng)營及各個方面的良性運作。
（三）管理方式陳舊。管理工作想要獲得實質(zhì)性水平提升，管理方式就成為了一個非常重要的推動力，而當(dāng)前我國眾多汽車配套企業(yè)的經(jīng)營管理方式仍然相對落后，不僅是被動式，同時還存在許多機械刻板的地方。管理方式落后包括了預(yù)算管理、成本管理、物資管理、人員管理等多方面。繼續(xù)沿用歷史基礎(chǔ)加彈性空間的預(yù)算管理方式讓預(yù)算管理無法在瞬息萬變的市場發(fā)展過程中幫助企業(yè)更好的合理安排資金，抑制了資金的有效使用。只重視窗口部門的狹義成本控制難以真正實現(xiàn)資金在整個運作流程中的精細(xì)化控制，成本常年居高不下、疏漏百出，從而讓企業(yè)的資金壓力一直難以有效緩解，物資管理缺乏更為系統(tǒng)化精細(xì)化的管理流程及制度，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重、部門間攀比問題也非常突出，人員管理上更是缺乏人性化理念，這對于具有勞動密集型特點的汽車配套企業(yè)來說直接制約了人力資源的有效開發(fā)利用，加速了人才流失及人員管理各項成本。
（四）缺乏市場競爭機制。汽車配套企業(yè)的經(jīng)營活動與汽車生產(chǎn)企業(yè)的活動密切相關(guān)，許多規(guī)模較小的企業(yè)甚至直接掛鉤于制造企業(yè)，對于市場競爭缺乏了解認(rèn)識，同時也認(rèn)為無需過多關(guān)心。雖然這種問題比較普遍，許多企業(yè)也能夠依靠這種非市場進入模式來維持基本的經(jīng)營效益，但是隨著市場日益擴展、隨著汽車制造企業(yè)在配套企業(yè)選擇方面的范圍不斷擴大，缺乏靈活機動的市場競爭機制與分析研究能力，必然會在日后承受更大沖擊，甚至直接危及企業(yè)存亡。
二、加強汽車配套企業(yè)經(jīng)營管理理念創(chuàng)新
（一）樹立獨立意識。獨立意識是否有效樹立，對于汽車配套企業(yè)的健康發(fā)展至關(guān)重要。獨立意識包括了對市場變化發(fā)展的獨立判斷意識、對企業(yè)自身發(fā)展的獨立研究意識、對與制造企業(yè)之間依存關(guān)系的科學(xué)對待意識、對參與市場競爭的積極主動意識。而意識樹立不僅僅應(yīng)該停留在口頭上，更加需要根據(jù)需要加強相關(guān)方面的知識學(xué)習(xí)與實踐加強，尤其是對于企業(yè)最高管理層、決策層來說，必須通過正確意識樹立才能引導(dǎo)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動健康有序開展。
（二）化管理的被動為主動。主動管理是指不僅要保質(zhì)保量的完成各項生產(chǎn)加工訂單，穩(wěn)固與原有企業(yè)制造企業(yè)之間的合作關(guān)系，同時還要就自身的生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)及管理方法的問題與疏漏進行積極主動的研究探索，加強同行企業(yè)之間的經(jīng)驗交流，取長補短，及時發(fā)現(xiàn)自身問題，尋找改良措施，要先于制造企業(yè)提出要求之前就提升自己。
（三）改革管理方式。預(yù)算管理應(yīng)該采用零基礎(chǔ)預(yù)算編制方法及滾動式預(yù)算編制周期，從而加強企業(yè)現(xiàn)實發(fā)展推動力，避免預(yù)算編制周期內(nèi)的執(zhí)行空窗期出現(xiàn)，同時有效實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行與編制之間的相互促進與協(xié)調(diào)。成本控制也要推行大成本控制理念，不僅要關(guān)注直接的生產(chǎn)經(jīng)營及銷售，同時還要將企業(yè)內(nèi)部一切存在成本支出的部門都納入管理網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，進一步細(xì)化成本管理。資產(chǎn)管理應(yīng)該進一步細(xì)化固定資產(chǎn)管理、建立一對一的固定資產(chǎn)檔案跟蹤管理制度，將固定資產(chǎn)從采購、運輸、管理、使用、維護、報廢回收各個環(huán)節(jié)都規(guī)范化、制度化起來，最后在人員管理方面也要進一步加大人性化滲透，加大企業(yè)文化建設(shè)力度，將各項規(guī)章制度融入企業(yè)文化當(dāng)中，提升企業(yè)內(nèi)部的凝聚力與向心力。
（四）引入市場競爭機制。市場競爭機制必須在企業(yè)內(nèi)部進行確立與運行，要加強對市場需求的研究分析、企業(yè)自身運作及市場適應(yīng)能力的分析、制造企業(yè)對配套企業(yè)要求變化與提升的分析，各項生產(chǎn)原材料價格波動及供求關(guān)系的分析，通過一系列的分析研究，才能夠真正明確企業(yè)在市場當(dāng)中的地位及競爭優(yōu)劣勢，從而提升參與市場競爭的勇氣及能力。
參考文獻：
利益相關(guān)者作為明確的理論概念，是在1963年由斯坦福研究所（SRI，Stanford Research lnstitute）提出的，利益相關(guān)者名詞的提出背景表明在其內(nèi)涵上與股東的嚴(yán)格對立性，由此決定了在傳統(tǒng)股東理論占主導(dǎo)地位的領(lǐng)域處處受到利益相關(guān)者理論的挑戰(zhàn)，集中表現(xiàn)為在公司治理理論上分處于兩個極端。隨著股東為主導(dǎo)的公司治理結(jié)構(gòu)面臨許多新的問題，作為對股東理論修正的利益相關(guān)者理論開始呈現(xiàn)蓬勃的發(fā)展勢頭。
20世紀(jì)70年代以來，利益相關(guān)者理論被管理學(xué)界所廣泛接受，并得到了進一步發(fā)展，“社會責(zé)任派”的代表人物Ansoff和Dill等經(jīng)濟學(xué)家對利益相關(guān)者理論均進行了論述。1977年美國賓夕法尼亞的沃頓學(xué)院（WhartonSchool）開設(shè)了利益相關(guān)者管理課程，旨在將利益相關(guān)者的概念應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略管理，并逐步形成了一個完善的分析框架。由于弗里曼（Freeman，1984）開創(chuàng)性的研究，使利益相關(guān)者觀點成為一個獨立的理論分支。
一、股東至上邏輯
在公司剩余索取權(quán)和控制權(quán)的歸屬問題上，傳統(tǒng)的公司治理理論遵循“股東至上”的邏輯，認(rèn)為公司剩余索取權(quán)與控制權(quán)應(yīng)當(dāng)全部歸股東所有。長期以來，許多國家在其制定的《公司法》中也體現(xiàn)為如下的公司治理模式：股東是公司的所有者，經(jīng)理必須并且僅僅為股東的利潤最大化服務(wù)。不可否認(rèn)，這種“股東至上”的治理模式常見于業(yè)主制企業(yè)、合伙企業(yè)及一些股東主導(dǎo)型公司。這些古典企業(yè)生存了幾百年。然而，現(xiàn)代社會大量處于統(tǒng)治地位的公司開始偏離“股東至上”邏輯，傳統(tǒng)“股東至上”的治理模式在微觀經(jīng)濟領(lǐng)域的地位日漸衰落。尤其是1980年美國興起的一股公司之間的“惡意收購”浪潮，更引發(fā)了人們對“股東至上”邏輯的聲討。這種股東接受“惡意收購”的短期獲利行為，往往是和企業(yè)的長期發(fā)展相違背的。在這一背景下，美國許多州從80年代開始修改公司法，允許經(jīng)理對比股東更廣的“利益相關(guān)者”負(fù)責(zé)，從而給予經(jīng)理拒絕“惡意收購”的法律依據(jù)，要求企業(yè)在被收購時應(yīng)考慮利益相關(guān)者的利益。特別是前幾年OECD公布的《公司治理結(jié)構(gòu)原則》明確指出，“公司治理結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利”，“公司的競爭力和最終成功是集體力量的結(jié)果，體現(xiàn)各類資源所做出的貢獻，包括投資者、雇員、債權(quán)人和供應(yīng)商”。由此形成并流行利益相關(guān)者共贏的價值觀。
二、共同治理邏輯
共同治理邏輯與股東至上主義邏輯的本質(zhì)差異在于企業(yè)的目標(biāo)是為利益相關(guān)者服務(wù)，而不僅僅只是追求股東利益的最大化。企業(yè)是利益相關(guān)者相互之間締結(jié)的契約網(wǎng)，各利益相關(guān)者或在公司中投入物質(zhì)資本或投入人力資本，目的是獲取單個產(chǎn)權(quán)主體無法獲得的合作收益。共同治理邏輯并不否認(rèn)每個產(chǎn)權(quán)主體的自利追求，而是強調(diào)理性的產(chǎn)權(quán)主體把公司的適應(yīng)性能力看作是自身利益的源泉。
共同治理邏輯符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟的內(nèi)在要求：
第一，一般來說，較合理的制度環(huán)境應(yīng)以確保契約自由為宗旨，這是與機會平等的內(nèi)涵相一致的。契約背后隱含的產(chǎn)權(quán)主體的平等性和獨立性要求企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的主體之間是平等、獨立的關(guān)系，這些相互關(guān)聯(lián)的主體組成了“利益相關(guān)者”。產(chǎn)權(quán)的基本內(nèi)涵在承認(rèn)一個人追求和保護自身產(chǎn)權(quán)利益的合理性、合法性的同時，強調(diào)應(yīng)考慮產(chǎn)權(quán)的行使對他人權(quán)益的尊重和保護。因此，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主體多元化是現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)內(nèi)涵的邏輯延伸。
第二，企業(yè)的本質(zhì)在于它是一種團隊生產(chǎn)或長期合約的集體，而企業(yè)的團隊本質(zhì)又表現(xiàn)為人力資本與非人力資本之間的相互依賴性。在企業(yè)中，一些資源的價值依賴于其他相關(guān)的資源，依賴?yán)嫦嚓P(guān)者之間的持久合作，任何一方的隨意退出或機會主義行為都可能使他方的利益遭受損失。同時，相互依賴的資源也是相互特異的，從而存在替代成本。為保護依賴性資源免于受損，團隊成員只有締結(jié)長期合約，以確保一個可預(yù)期的補償。而共同治理邏輯恰恰有助于保持利益相關(guān)者之間的長期合作。
第三，在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，許多物質(zhì)資本所有者常常在資本市場扮演“投機者”的角色，他們只關(guān)心市場上資本價格差所蘊含的套利機會，對企業(yè)的生存和發(fā)展并不在意。萬一所投資的企業(yè)業(yè)績不佳甚至破產(chǎn)，他們首先想到的也是“用腳投票”。真正在企業(yè)中傾注心血的其實是企業(yè)的經(jīng)營者和廣大職工，他們向企業(yè)投入了大量專用性人力資本，一旦企業(yè)虧損或倒閉，不僅面臨投資損失，甚至?xí)＜白约杭捌浼胰说纳妗?/p>
第四，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展越來越依賴企業(yè)經(jīng)營者和職工的人力資本。隨著競爭的日趨激烈，企業(yè)要獲得更多的利潤，必須有足夠的創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新能力只能來自人力資本。即使企業(yè)只想維持現(xiàn)狀，若沒有富有創(chuàng)新能力的企業(yè)家和一批忠誠的職工支持，也是不可能的。人力資本與物質(zhì)資本相對地位的變化增強了企業(yè)中人力資本所有者的談判力，物質(zhì)資本所有者要想獲得更多的投資收益，必須依賴人力資本所有者。
由此可見，企業(yè)法人財產(chǎn)引致的權(quán)益理應(yīng)歸物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者共同擁有，他們通過剩余索取權(quán)的合理分配來實現(xiàn)自身的權(quán)益，通過控制權(quán)的分配來相互制約。處于成熟期的公司常常是利益相關(guān)者共同擁有剩余索取權(quán)與控制權(quán)，這種雙邊或多邊式的合作模式即為共同治理，它反映了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的共決性。目前，共同治理己成為各國公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實抉擇。
三、利益相關(guān)者共贏
公司的價值觀由傳統(tǒng)的“股東贏”向“利益相關(guān)者共贏”的轉(zhuǎn)變，實際上表明企業(yè)不僅要重視股東的權(quán)益，而且要重視其他利益相關(guān)者對經(jīng)營者的監(jiān)控；不僅強調(diào)經(jīng)營者的權(quán)威，而且要關(guān)注其他利益相關(guān)者的實際參與。這樣一種利益相關(guān)者共贏價值觀反映了現(xiàn)代市場經(jīng)濟的要求。從公司所有權(quán)來看，公司所有權(quán)是一種狀態(tài)所有權(quán)股，股東只不過是正常狀態(tài)下的公司所有者。公司是一個與經(jīng)營狀態(tài)依存的結(jié)合體，其所有權(quán)的界限是模糊可變的，股東作為公司的所有者是誤導(dǎo)（Blair）。公司的行為和發(fā)展與股東、債權(quán)人、管理者、員工都有著密切的利益關(guān)系，公司的價值觀的取向應(yīng)是利益相關(guān)者共贏，在利益博弈中才能統(tǒng)籌兼顧利益相關(guān)者的利益，從而有利于利益相關(guān)者長期合作，達(dá)到利益相關(guān)者共贏的境界。
從公司的人力資本來看，隨著社會的發(fā)展和知識經(jīng)濟的到來，人力資本相對物質(zhì)資本稀缺程度越來越高。創(chuàng)新能力是上市公司獲取利潤的源泉，而人力資本是創(chuàng)新能力的天然載體，沒有富于創(chuàng)新能力的企業(yè)家和一批忠誠員工的支持，上市公司連維持現(xiàn)狀也是不可能的，更不用說做大做強。但人力資本具有不可分離性，從而具有不可抵押性，這就意味著激勵問題的重要性。但因為公司由多個人力資本組成，當(dāng)契約不完備時，要想每一個人都按帕累托最優(yōu)定律努力是不可能的。上市公司的所有權(quán)安排必須讓最重要、最難監(jiān)督的成員擁有所有權(quán)，可以是剩余索取權(quán)和控制權(quán)達(dá)到最佳程度的對應(yīng)，從而帶來的“外部性”最小，公司價值最大，實現(xiàn)利益相關(guān)者共贏。
從公司的管理成本來看，利益相關(guān)者共贏的價值取向可以降低成本。人力資本的所有者不僅可以通過“偷懶”來提高自己的效用，而且可以通過“虐待”物質(zhì)資本使自己收益。在所有權(quán)與控制權(quán)分離的股份公司中，由于信息不對稱，處在公司外部的股東很難監(jiān)控經(jīng)理人的行為，而利益相關(guān)者具有信息優(yōu)勢，如銀行既有動機也有能力監(jiān)控經(jīng)理人的財務(wù)活動，員工則在公司內(nèi)部能直接觀察到經(jīng)理人的違規(guī)行為，因此他們參加公司治理能明顯降低成本。利益相關(guān)者共贏的價值取向，使利益相關(guān)者對公司的利益更加關(guān)注，從而減少了員工偷懶行為和公司激勵監(jiān)督的成本。同時，公司與利益相關(guān)者長期合作，大大降低了交易成本。
從公司的有限責(zé)任來看，現(xiàn)代公司的有限責(zé)任原則和合約不完備的性質(zhì)決定了資本所有者常常會在資本市場上扮演“投機者”的角色，他們可能只關(guān)心市場上資本價格差所隱含的套利機會。一旦企業(yè)發(fā)生危機狀況，出資人首先想到的可能是“用腳投票”一逃了之，而不是考慮怎樣挽救企業(yè)。相反，企業(yè)的經(jīng)營者與廣大職工則向企業(yè)投入了大量的專用性人力資本，一旦企業(yè)被接管或破產(chǎn)倒閉，人力資本隨著其所有者的失業(yè)會大幅貶值。因此，當(dāng)利益相關(guān)者參與企業(yè)治理時，它會比“股東贏”模式更有助于追求企業(yè)的長期發(fā)展。
企業(yè)管理是現(xiàn)代企業(yè)保持良好運營狀態(tài)的重要條件,良好的企業(yè)管理模式不僅可以增強企業(yè)的市場競爭力,而且可以使企業(yè)形成良性發(fā)展循環(huán),逐步實現(xiàn)企業(yè)的壯大。企業(yè)的管理模式有一個逐步發(fā)展的過程。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式主要表現(xiàn)是泰勒時代的人力資源管理模式,在這種傳統(tǒng)的管理模式下,人被當(dāng)作是掙錢的機器,企業(yè)的最終目的就是追求利潤的最大化,在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中不注重人的全面發(fā)展。隨著時代的進步,現(xiàn)代企業(yè)管理更加注重人的作用,生產(chǎn)經(jīng)營能力的提高,技術(shù)的革新都是靠人才來推動的,企業(yè)之間的競爭最終取決于技術(shù)、人才的競爭。所以,企業(yè)要想實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展,必須立足于包括科技創(chuàng)新、理念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等在內(nèi)的創(chuàng)新體制
二、企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展中存在的問題
(一)過于依賴資本資源,忽視知識資源
無論是一個企業(yè),還是一個國家,如果一味的依賴資本資源謀求生存與發(fā)展。那么這個企業(yè)或這個國家必定走不遠(yuǎn),因為不僅僅是資本資源,科技、人力與文化同樣是對企業(yè)起決定性作用的要素。我們這里所說的知識文化指的是科學(xué)技術(shù)的產(chǎn)物,是先進的、符合時展的知識,而不是以往那種落伍的、傳統(tǒng)的知識,某些企業(yè)之所以在發(fā)展階段處處碰壁,一個重要原因就是對資本資源的依賴程度太高,而把知識資源拋之腦后。
(二)管理理念過于單一、陳舊
管理方法決定了管理水平的高低,而管理水平的高低關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展與存亡,所以,優(yōu)秀的管理是促進企業(yè)健康發(fā)展的必要基礎(chǔ)和重要前提。只有進行人性化的管理,才能招攬人才使其為企業(yè)的發(fā)展服務(wù),才能避免“身在曹營心在漢”情況的出現(xiàn)。以往,人力是企業(yè)內(nèi)部的主要管理對象,公司的員工單純作為掙錢的機器而存在,把人的功能和作用局限在一個牢籠里,這就直接阻礙了被管理者積極性的降低,公司的運營水平也被拉了后腿。而隨著時代的發(fā)展,注重人的全面發(fā)展勢在必行,因為只有得到全面的開發(fā)與發(fā)展,人才能激發(fā)自身的最大潛力,為企業(yè)的發(fā)展貢獻出全部的力量。
三、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略理念的運用
(一)技術(shù)創(chuàng)新理念的運用
眾所周知,科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力,這個真理對于企業(yè)同樣適用,如果企業(yè)加強對科學(xué)技術(shù)的重視,就能夠?qū)⒖萍嫁D(zhuǎn)化為切切實實的生產(chǎn)力,為增強自身的核心競爭力增添濃墨重彩的一筆,事實可以證明,兩次工業(yè)革命證明了科技革新的力量,我國在重視科學(xué)技術(shù)的情況下也取得了令人驚異的效果,上海、北京的科技發(fā)展水平就相當(dāng)高,而這些地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平也是其他地區(qū)難以望其項背的,因此,企業(yè)必須投入更多的時間和精力加大對科學(xué)技術(shù)的投入,促進企業(yè)的發(fā)展。1.招聘技術(shù)革新方面的人才。對于一個企業(yè)來講,人才是企業(yè)的支柱和支撐。尤其是具有全面素質(zhì)的人才,所以,企業(yè)要大力引進技術(shù)革新方面的人才。2.2.加大資金在技術(shù)革新上面。一個企業(yè),在爭取利益的過程中,一定要重視企業(yè)的資金情況,它可是一切的基本保證。人力物力的增加,改善公司的經(jīng)營管理戰(zhàn)略,根據(jù)本身實力量力而行,保證一切的運作正常進行。3.對技術(shù)革新方面應(yīng)該多加鼓勵。如果某些人員對技術(shù)革新做出了卓越的貢獻,一定要進行獎勵,使其有更多的積極性進行技術(shù)革新。
(二)確立資本經(jīng)營理念的運用
不確定性是資本的本質(zhì)特征,有著它自己的不確定因素,也只有在有不確定因素的情況下,才能體現(xiàn)自身的魅力所在,自身的能力也得到了很好的體現(xiàn),在這不確定且變化多端的情形下確定了資本經(jīng)營。企業(yè)會將資產(chǎn)的不固定性、存量的不固定性等等都經(jīng)過調(diào)節(jié)整理,將其變得越來越保值。經(jīng)營一個企業(yè)的過程其實也就是對這些進行改進的過程,不斷地將各方面進行加工和完善,讓企業(yè)優(yōu)勢發(fā)揮更大得到更多的利益,再是競爭中,提高自己的競爭率,完善資本內(nèi)部的管理,確認(rèn)資本經(jīng)營。企業(yè)的經(jīng)營過程其實就是將這些資本進行增值的過程,企業(yè)通過改進技術(shù),改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營,提高經(jīng)濟效益,從而為自身創(chuàng)造出更多的利潤、價值,將這些價值進一步進行生產(chǎn)規(guī)模的擴大,實現(xiàn)資本的內(nèi)部積累,擴大生產(chǎn)能力,取得規(guī)模經(jīng)濟效益。在企業(yè)的經(jīng)營管理中,資本運營是企業(yè)運營的重要組成部分,保證資本運營的良好性是保證企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要保證。資本經(jīng)營的原則是不僅充分利用好企業(yè)自身的資本,而且充分利用和支配好社會資源。對于國有大中型企業(yè)來講,在其成長期間,資本擴張的方式主要是通過對資產(chǎn)重組和企業(yè)內(nèi)外的資本運營達(dá)到資本擴張的目的。
(三)風(fēng)險管理意識理念的運用
風(fēng)險是由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的不確定性,信息的不對稱以及企業(yè)自身認(rèn)識的局限性等因素造成的企業(yè)收益偏離既定的目標(biāo)軌道。風(fēng)險本身有兩種可能性結(jié)果,一種是收益超出原來預(yù)期,這是正的風(fēng)險;另一種是指收益達(dá)不到預(yù)定目標(biāo),導(dǎo)致相關(guān)經(jīng)營活動失敗,這是負(fù)的風(fēng)險。企業(yè)風(fēng)險管理即是試圖將各類不確定因素產(chǎn)生的結(jié)果控制在預(yù)期可接受范圍內(nèi)的方法和過程,以確保和促進組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)風(fēng)險分為內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險主要是企業(yè)內(nèi)部管理體系中財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)外部風(fēng)險主要是企業(yè)外部政策、法律、技術(shù)和經(jīng)濟環(huán)境的不確定性造成的外部風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)在了解外部風(fēng)險的同時,做好內(nèi)部風(fēng)險控制。對內(nèi)部風(fēng)險控制,首先,應(yīng)完善內(nèi)部控制體系,使制度上有法可依,執(zhí)行上嚴(yán)格管控,通過內(nèi)部審計監(jiān)控會計核算和財務(wù)管理工作,避免財務(wù)風(fēng)險。其次,重視資金流量風(fēng)險控制,防止現(xiàn)金缺口出現(xiàn)。再次,嚴(yán)格稅務(wù)管理,建立合理的稅務(wù)程序,優(yōu)化稅務(wù)結(jié)構(gòu),在符合稅法管理規(guī)定的情況下充分挖掘稅務(wù)籌劃利益。
四、做好現(xiàn)今企業(yè)經(jīng)營管理的工作思路
(一)調(diào)整業(yè)務(wù),拓寬發(fā)展與經(jīng)營思路
遵循公司的規(guī)章制度,進行一體化管理,調(diào)整相關(guān)業(yè)務(wù)。服務(wù)質(zhì)量是在所有業(yè)務(wù)當(dāng)中占主導(dǎo)地位的,因此要保證服務(wù)質(zhì)量,提高服務(wù)效率,做好售后售前的服務(wù)工作,確保客戶滿意,以及各項工作的順利進行。
(二)發(fā)覺企業(yè)亮點,發(fā)展企業(yè)特色
企業(yè)要樹立自己的品牌,依靠先進的科學(xué)技術(shù)創(chuàng)建自己的品牌和特色,擴展市場領(lǐng)域,準(zhǔn)確地預(yù)測市場的變化并積極的做出應(yīng)對措施,將自己準(zhǔn)確的在市場上定位,不僅要做好企業(yè)的產(chǎn)品,還要提高服務(wù)質(zhì)量,謀求一個良好的外在形象,做好售后工作,促進自己的全面發(fā)展,不要局限于一個領(lǐng)域。
(三)以人為本,注重合作
在企業(yè)改革全面深入的大背景下，對企業(yè)管理工作提出了更高的要求，而經(jīng)營管理理念作為企業(yè)管理工作的依據(jù)，現(xiàn)代社會里，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理念很顯然已經(jīng)難以滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求了。而在現(xiàn)代社會里，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力，企業(yè)要想在這個競爭激烈的市場環(huán)境下更好地生存下去，就必須積極地創(chuàng)新經(jīng)營管理理念，只有不斷創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營管理理念，才能更好地開展經(jīng)營管理工作，增強企業(yè)市場競爭力，進而為企業(yè)帶來更好的效益。
二、企業(yè)在經(jīng)營管理中理念創(chuàng)新的必要性
所謂的經(jīng)營管理理念就是管理者獲取效益的依據(jù)，是企業(yè)管理者在實施企業(yè)管理過程中采用的價值觀念，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)。長期以來，企業(yè)的經(jīng)營管理理念一直是以經(jīng)濟效益為主，企業(yè)為了獲取超高的經(jīng)濟效益，會采取一系列的手段、途徑。在企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的同時，往往會造成一系列的問題，如在企業(yè)經(jīng)營管理中缺乏人文關(guān)懷，一味剝削員工勞動力，挫傷了員工的積極性；再如以犧牲環(huán)境為代價來獲取經(jīng)濟效益等。而在人口、資源、環(huán)境、經(jīng)濟矛盾日益突出的環(huán)境下，企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理念已經(jīng)逐漸暴露出它的弊端，不僅制約了企業(yè)自身的發(fā)展，同時也威脅到我國社會經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。在環(huán)境問題日益突出的環(huán)境下，發(fā)展綠色經(jīng)濟是我國現(xiàn)代社會發(fā)展的主要方面，而綠色經(jīng)營管理理念也必將成為企業(yè)發(fā)展的主要方向。同時，在企業(yè)改革全面深入的背景下，對員工隊伍建設(shè)也越來越看重。而企業(yè)要想更好地激發(fā)員工的工作積極性，就必須創(chuàng)新管理理念，在管理中貫徹人本管理，要體現(xiàn)人文關(guān)懷精神。企業(yè)作為社會發(fā)展的重要組成部分，社會的進步與發(fā)展也促進了企業(yè)競爭的加劇，對企業(yè)管理工作也提出了更高的要求，而創(chuàng)新是現(xiàn)代社會發(fā)展的動力，對于企業(yè)而言，企業(yè)要想發(fā)展就必須創(chuàng)新，要摒棄那些舊的觀念、理念，不斷創(chuàng)新，進而獲得更好地發(fā)展。
三、企業(yè)在經(jīng)營管理中的理念創(chuàng)新
1.知識管理理念
隨著知識時代的帶來，知識管理理念也受到了高度重視。所謂的知識管理就是在在企業(yè)中構(gòu)建一個全面的知識系統(tǒng)，讓企業(yè)中的信息透過獲得、創(chuàng)造、分享、記錄、創(chuàng)新等過程，不斷的回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，進而形成永不間斷的企業(yè)知識，為企業(yè)的決策提供科學(xué)地服務(wù)。21世紀(jì)的今天，知識的力量越來越大，對于企業(yè)而言，企業(yè)要想獲得成功，就必須重視企業(yè)知識的質(zhì)量，利用企業(yè)所擁有的知識，可以有效地增強企業(yè)的市場競爭力，有助于企業(yè)在競爭激烈的市場中脫穎而出。在知識經(jīng)濟時代下，創(chuàng)造性是企業(yè)發(fā)展的根本任務(wù)和動力，是企業(yè)發(fā)展的必然，只有創(chuàng)新，企業(yè)才能更好地發(fā)展下去。而知識管理作為知識經(jīng)濟時展的必然，知識管理的目標(biāo)和核心就是通過人的發(fā)明和創(chuàng)新能力來實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新。而企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須重視知識管理，管理者要始終將知識作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，要善于挖掘知識資源，加大知識的利用，將知識管理的能力放在企業(yè)戰(zhàn)略的中心，通過知識的力量來增強企業(yè)的競爭力。
2.人本管理理念
長期以來，企業(yè)的經(jīng)營管理工作主要集中在制度方面，強化制度管理，以制度來約束人。而企業(yè)經(jīng)營管理的目的就是獲取最大的經(jīng)濟效益，企業(yè)為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，過分地壓榨企業(yè)員工，同時，企業(yè)員工付出了勞動卻得不到相應(yīng)的回報，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性。就目前來看，企業(yè)管理一直是沿用傳統(tǒng)的管理理念，管理中缺乏人文情懷。在這樣的管理理念下，企業(yè)難以獲得長足的發(fā)展。在現(xiàn)代社會里，人本管理理念受到了高度重視。人們管理產(chǎn)生于上世紀(jì)80年代，它是一種全面的企業(yè)管理理念，它強調(diào)的是在企業(yè)經(jīng)營管理中要重視員工的作用，要將員工作為管理活動的核心和企業(yè)最重要的資源，將企業(yè)全體員工作為管理的主體，圍繞如何利用和開發(fā)企業(yè)人力資源。對于企業(yè)而言，員工是企業(yè)發(fā)展的重要力量，員工的工作積極性的好壞直接影響到了企業(yè)自身的發(fā)展。而企業(yè)要想獲得更好地發(fā)展，就必須充分調(diào)動員工的工作積極性。在經(jīng)營管理中，要充分體現(xiàn)人本管理理念，要尊重員工，在管理中要體現(xiàn)人文關(guān)懷精神，要對員工從生活上給予關(guān)懷，在工作上要讓員工在適合自己的崗位上發(fā)揮自己的才能和作用，讓保護員工的利益，要為員工著想。只有這樣，才能更好地激發(fā)員工的積極性，為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己擁有的力量，推動企業(yè)的更好發(fā)展。
3.綠色經(jīng)營管理理念
綠色經(jīng)營管理理念是在我國環(huán)境與經(jīng)濟矛盾日益突出的大背景下產(chǎn)生的，發(fā)展綠色經(jīng)營管理理念也是我國現(xiàn)代社會發(fā)展的重要內(nèi)容。所謂的綠色經(jīng)營管理理念就是綠色經(jīng)營，是指企業(yè)適應(yīng)社會經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的要求，把節(jié)約資源、保護和改善生態(tài)與環(huán)境、有益于消費者和公眾身心健康的理念，貫穿于經(jīng)營管理的全過程和各個方面，以實現(xiàn)可持續(xù)增長，達(dá)到經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)保效益的有機統(tǒng)一。長期以來，我國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中一直采用的是粗放型的經(jīng)濟增長方式，企業(yè)為了獲得更好的經(jīng)濟效益，不顧環(huán)境保護，使得環(huán)境問題越來越嚴(yán)重。同時，在企業(yè)經(jīng)營過程中，企業(yè)被利益蒙蔽，生產(chǎn)出了一些質(zhì)量不合格的產(chǎn)品，既浪費了資源，同時也損害了消費者的利益。在這樣的環(huán)境下，綠色經(jīng)營管理理念也隨之誕生。環(huán)境是人們賴以生存的空間，人們的環(huán)境保護意識也越來越高，使得造成環(huán)境污染的企業(yè)逐漸失去生存的空間，而企業(yè)要想在更好地發(fā)展下去，就必須全面落實綠色經(jīng)營管理理念，堅持綠色發(fā)展。
4.責(zé)任管理理念
責(zé)任管理理念就是在企業(yè)經(jīng)營管理中，將相關(guān)責(zé)任落實，以促進企業(yè)經(jīng)營活動獲得更好的效益。對于企業(yè)而言，責(zé)任管理理念大致可分為兩個方面：一方面是對外，企業(yè)作為市場主體的一部分，企業(yè)的經(jīng)營管理活動會給社會帶來一定的影響，作為經(jīng)營管理主體，企業(yè)要想對外樹立良好的企業(yè)形象，就必須對自身的經(jīng)營管理活動承擔(dān)責(zé)任，只有這樣，企業(yè)才能更好地發(fā)展；另一方面對內(nèi)責(zé)任管理。俗話說“無規(guī)矩，不成方圓”，對于企業(yè)而言，企業(yè)要想更好發(fā)展，就必須加強內(nèi)部管理，而落實責(zé)任管理理念，可以將企業(yè)內(nèi)部相關(guān)工作落實到具體人的身上，進而更好地規(guī)范員工的工作責(zé)任心和責(zé)任意識，增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力和戰(zhàn)斗力。
5.服務(wù)管理理念
企業(yè)作為市場主體的一部分，企業(yè)的經(jīng)營管理是以市場為導(dǎo)向，服務(wù)客戶、服務(wù)消費者的。長期以來，我國企業(yè)一味的追求經(jīng)濟效益，在經(jīng)營管理中忽視了服務(wù)工作，由于客戶、消費者對服務(wù)工作的不滿意，就會造成客源的流失，而客源是企業(yè)立足的根本，是企業(yè)的衣食父母，客源的流失勢必就會制約到企業(yè)的發(fā)展。在現(xiàn)代社會里，一條龍的服務(wù)理念已成為企業(yè)發(fā)展的重要方向，那種只重售前服務(wù)、售中服務(wù)的理念很顯然已經(jīng)難以滿足現(xiàn)代社會發(fā)展的需求，尤其是在這個經(jīng)濟快速發(fā)展的社會里，人們對服務(wù)要求也在不斷提高，而企業(yè)要想更好地發(fā)展下去，就必須創(chuàng)新服務(wù)管理理念，不僅要注重售前、售中服務(wù)，同時還要做好售后服務(wù)，以客戶的利益為中心，企業(yè)只有做好服務(wù)工作，才能贏得客戶的滿意，進而穩(wěn)定客源。同時，通過客戶，還可以為企業(yè)帶來新的客戶，推動企業(yè)的又好又快發(fā)展。
6.風(fēng)險管理理念
風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營管理中的一項重要工作，在這個經(jīng)濟快速發(fā)展的社會里，市場競爭的加劇，使得企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險也在不斷增加。對于企業(yè)而言，企業(yè)經(jīng)營管理中一旦出現(xiàn)風(fēng)險，勢必就會威脅到企業(yè)發(fā)展。故此，在企業(yè)經(jīng)營管理中，企業(yè)必須重視風(fēng)險管理。對于企業(yè)而言，風(fēng)險主要有兩個方面，一方面是外部風(fēng)險，另一方面是內(nèi)部風(fēng)險。而企業(yè)要想真正的實現(xiàn)健康發(fā)展，就必須實現(xiàn)兩手抓，既要強化外部風(fēng)險管理，又要強化內(nèi)部風(fēng)險管理，要建立全面的風(fēng)險管理機制，要立足市場，做好風(fēng)險評估工作，進而減少風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造健康的環(huán)境。
【關(guān)鍵詞】經(jīng)營管理理念；創(chuàng)新；價值取向
當(dāng)下，我國企業(yè)所處的大環(huán)境可以概括為市場化、全球化、信息化和知識經(jīng)濟的興起。企業(yè)之間的競爭格局也必然從封閉型趨向開放型并處于日益全球化的進程之中。新環(huán)境、新形勢對我國企業(yè)既是一種機遇，更是一種挑戰(zhàn)。企業(yè)管理僅靠傳統(tǒng)的管理模式、方法已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。強化管理，不斷進行管理創(chuàng)新已成為企業(yè)在競爭中制勝的根本保證。
1 新形勢發(fā)展要求企業(yè)經(jīng)營管理理念進一步創(chuàng)新
知識經(jīng)濟的興起，將對我國企業(yè)管理提出嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，它要求企業(yè)在管理手段上加大對信息技術(shù)的投入和應(yīng)用，在經(jīng)營決策上注重掌握和運用決策支持系統(tǒng)，在作業(yè)流程上進行重新安排或徹底更新；它要求企業(yè)減少管理層次，加快信息傳遞和反饋速度提高管理效率；它要求企業(yè)管理人員盡快轉(zhuǎn)變思維方式，更新知識結(jié)構(gòu)，在管理思想上從重視物的管理轉(zhuǎn)向以人為本的管理，并提高企業(yè)人員的學(xué)習(xí)能力；知識經(jīng)濟是一種可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟，它要求人們重新審視企業(yè)與社會的關(guān)系，重視環(huán)境管理。面對外國跨國公司這樣強大的競爭對手，企業(yè)必須精心謀劃、運籌帷幄，找準(zhǔn)跨國經(jīng)營的切入點，集中優(yōu)勢資源，進行戰(zhàn)略創(chuàng)新，這是跨國經(jīng)營獲得成功的重要戰(zhàn)略要素。為此，我們要在經(jīng)營的戰(zhàn)略觀念上不斷調(diào)整、更新，以適應(yīng)新的國際競爭要求，提高國際化競爭水平。
2 促進企業(yè)管理創(chuàng)新的戰(zhàn)略措施
2.1 轉(zhuǎn)變觀念，把管理創(chuàng)新作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。思想觀念的陳舊和落后是企業(yè)管理創(chuàng)新的最大障礙。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具有現(xiàn)代企業(yè)管理意識，清楚現(xiàn)代管理模式對企業(yè)效益的巨大作用，認(rèn)識到管理創(chuàng)新在當(dāng)前經(jīng)濟競爭形勢下的重要性和緊迫性，樹立科學(xué)管理思想，在此基礎(chǔ)上，更新我國企業(yè)的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略部署，增強集約化經(jīng)營意識，從戰(zhàn)略的高度去推動企業(yè)的管理創(chuàng)新。
2.2 建立有效機制，培育職業(yè)化的企業(yè)家隊伍。目前我國企業(yè)管理創(chuàng)新效率不佳與企業(yè)家缺乏不無關(guān)系。因此，要推動企業(yè)管理創(chuàng)新，必須注重企業(yè)家隊伍建設(shè)，培育和造就一個主導(dǎo)管理創(chuàng)新前沿和領(lǐng)導(dǎo)市場競爭潮流的“企業(yè)家階層”，促進我國企業(yè)經(jīng)營者職業(yè)化。
2.3 構(gòu)建企業(yè)創(chuàng)新文化。企業(yè)要實現(xiàn)管理創(chuàng)新，也需要文化滲透，需要建立一個健康向上、同心同德、生生不息的企業(yè)人本文化。良好的管理創(chuàng)新氛圍文化的力量是巨大的。為此，要培育企業(yè)強烈而持久的創(chuàng)新價值觀，形成強烈的創(chuàng)新認(rèn)同感；構(gòu)建企業(yè)管理創(chuàng)新的軟環(huán)境，形成良好的創(chuàng)新氛圍；表彰創(chuàng)新英雄人物，發(fā)揮榜樣的積極作用；完善企業(yè)創(chuàng)新機制，形成強大的創(chuàng)新動力；設(shè)計創(chuàng)新文化禮儀以及創(chuàng)新文化網(wǎng)絡(luò)，宣傳創(chuàng)新的價值觀念來感染員工。
2.4 加快制度創(chuàng)新，以制度創(chuàng)新促進管理創(chuàng)新。現(xiàn)代企業(yè)的競爭也是企業(yè)制度間的競爭。企業(yè)制度先進與否，企業(yè)制度效率的高低，直接決定了企業(yè)能否在激烈的國際競爭中處于不敗之地。實踐證明：對原有企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)改造，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰，責(zé)權(quán)明確，對企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系實行全面的重組和建設(shè)，這是經(jīng)營成功的重要原因和制度保證。通過現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)進行脫胎換骨的改造，從而加快了經(jīng)營的步伐，為企業(yè)更快地奠定一個堅實的制度平臺。
2.5 促進企業(yè)管理創(chuàng)新，抓好經(jīng)營服務(wù)。供應(yīng)在于輸入經(jīng)營所必需的要素和條件；生產(chǎn)是按照顧客要求進行轉(zhuǎn)化；營銷則是對經(jīng)營成果的實現(xiàn)，經(jīng)營的三個職能令經(jīng)營通過市場交易實現(xiàn)對外交往，并與其他經(jīng)營實體結(jié)合為社會經(jīng)濟實體，從而滿足所有經(jīng)營活動參與者，經(jīng)營者、管理者和操作者。以及經(jīng)營相關(guān)者，投資者、供應(yīng)商和顧客等的需要。這種要求決定了經(jīng)營的根本作用在于服務(wù)，以提供滿足需要的服務(wù)作為從事經(jīng)營和實現(xiàn)目標(biāo)的方式和手段。經(jīng)營的三個職能都圍繞著服務(wù)而發(fā)揮作用，體現(xiàn)經(jīng)營的組織性、開放性與持續(xù)性。經(jīng)營的服務(wù)作用反映在經(jīng)營活動的所有方面和每一個環(huán)節(jié)上。例如，企業(yè)的對外服務(wù)；企業(yè)內(nèi)部活動的前后階段和不同環(huán)節(jié)的相互服務(wù)；管理者與操作者之間、管理者之間、以及操作者之間的互相服務(wù)，構(gòu)成以服務(wù)為特征的經(jīng)營組織活動系統(tǒng)。
3 企業(yè)管理創(chuàng)新的價值取向調(diào)整
應(yīng)該看到，在現(xiàn)實的社會中，一些企業(yè)的高速增長帶著對社會和經(jīng)濟環(huán)境的破壞和資源的浪費。在這種情況下，明確企業(yè)和決策者的對外價值、決策者的使命感和責(zé)任尤為重要。企業(yè)家真正應(yīng)該思考的問題是企業(yè)對整個經(jīng)濟和社會做出貢獻，社會責(zé)任是企業(yè)管理創(chuàng)新價值取向的核心。
3.1 企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益和諧統(tǒng)一。企業(yè)是社會的一分子，在謀求自身發(fā)展的同時，也要為社會發(fā)展盡一些義務(wù)。既要講究經(jīng)濟效益，也要承擔(dān)社會責(zé)任，是企業(yè)能夠長期存在、永續(xù)經(jīng)營的根本所在。
3.2 企業(yè)經(jīng)營者必須具有強烈的社會責(zé)任感。企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)充分認(rèn)識到注重社會效益和企業(yè)長期利益的一致性，在注重和追求社會效益的過程中獲取企業(yè)自身的最大利益，走社會效益和經(jīng)濟效益同步發(fā)展的路子。要以社會倫理規(guī)范自身的經(jīng)營活動，以民族責(zé)任感審視企業(yè)行為，最基本的是要做到企業(yè)的發(fā)展不是以損害他人為前提，不是以犧牲環(huán)境為代價。只有企業(yè)經(jīng)營者人人自律，企業(yè)才能有一個良好的整體發(fā)展環(huán)境。
管理創(chuàng)新，知易行難。創(chuàng)新未必成功，成功必須創(chuàng)新。關(guān)鍵在于動態(tài)而準(zhǔn)確地把握時代特征和實踐要求。立足有限，找對位置。
4 管理的作用在于追求效果
企業(yè)經(jīng)營管理者所表現(xiàn)出來的一切管理行為、手段、方式和要求，無不圍繞著追求經(jīng)營效果這個核心，并且總是從企業(yè)經(jīng)營的效能和效率兩個方面來實施管理，以最終效果作為管理的目標(biāo)。所以，企業(yè)的管理目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營活動目標(biāo)是相一致的。效果以及效能和效率，成為分析、理解企業(yè)管理行為及其作用的切入點。
4.1 操作與管理。為了解釋管理的這種作用，我們把企業(yè)活動分解為操作和管理兩種基本行為。操作是指運用技術(shù)制造出實際結(jié)果的行為；管理則是指對操作提供引導(dǎo)作用的行為，管理在于令操作結(jié)果符合經(jīng)營目標(biāo)需要，又按照經(jīng)營條件和環(huán)境要求而有效進行，最終產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果。
4.2 管理的三個職能。管理透過以下三個職能來發(fā)揮對操作的引導(dǎo)作用：
4.2.1 計劃：計劃包含目標(biāo)和規(guī)劃兩個基本元素。目標(biāo)是指根據(jù)現(xiàn)實條件，按照行動的目的要求，預(yù)先設(shè)想、可行的、代表未來結(jié)果的預(yù)期構(gòu)想；規(guī)劃則是對實現(xiàn)目標(biāo)的操作行動過程的事前構(gòu)思和安排，包括操作的內(nèi)容、方法和順序，為進行操作提供依據(jù)。因此，計劃具有前瞻性的引導(dǎo)作用。
4.2.2 領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)包含決定和促動兩個基本元素。決定是對如何進行操作作出指示；推動則是促使操作按照決定發(fā)生在對他人活動的管理中，要求他人按照自己的意愿進行操作，這種促動的作用是明顯和必要的；對自我從事的操作，也存在促動作用。
4.2.3 控制：控制包含反饋和調(diào)整兩個基本元素。控制在于對操作結(jié)果狀態(tài)與環(huán)境條件的變化作出反應(yīng)。首先透過反饋掌握操作的進展情況以及出現(xiàn)的變化，一旦發(fā)現(xiàn)或者預(yù)測當(dāng)前的操作所造成的結(jié)果不符合目標(biāo)要求，通過對操作內(nèi)容、方式或者操作環(huán)境、條件進行調(diào)整，保證操作所產(chǎn)生的結(jié)果符合目標(biāo)要求。控制總是在變化出現(xiàn)之后才發(fā)揮實際的作用，所以，控制具有后援性的保證作用。
4.3 管理的作用在于協(xié)調(diào)。在經(jīng)營過程中，管理的根本作用在于促使所從事的活動產(chǎn)生滿意的效果，它依賴于三個職能來發(fā)揮前瞻引導(dǎo)、當(dāng)前實施和后援保證作用，從而成為企業(yè)經(jīng)營管理者理性地完成經(jīng)營活動過程的基本形式，也是實現(xiàn)活動目標(biāo)的必要條件。管理的作用表現(xiàn)在既反映人們進行活動的主觀要求，以及對活動目的、活動能力和活動環(huán)境條件發(fā)揮人的能動性的體現(xiàn)，這種體現(xiàn)是從活動者對活動的內(nèi)在目的與外在條件進行協(xié)調(diào)，透過人的活動能力促使外部環(huán)境要素轉(zhuǎn)化成為目的結(jié)果的一種活動方式及其有效性，從而實現(xiàn)了人的主觀愿望與物質(zhì)環(huán)境的結(jié)合。
企業(yè)經(jīng)營者為了獲得經(jīng)濟利益，首先要考慮如何為顧客提供所需要的商品和服務(wù)，以便與顧客進行交換。顧客能夠交換的，往往不是經(jīng)營者所需要的，市場活動的社會化，令到顧客擁有的價值支付獲得普遍接受，價值支付表現(xiàn)為顧客手中的貨幣。通常，顧客的需要也并不是經(jīng)營者個人有能力去滿足，市場經(jīng)濟的組織化，使到這個問題迎刃而解。通過利益交易集合經(jīng)營資源要素，按照有效的組織活動方式，整合形成企業(yè)經(jīng)營組織實體，建立與目標(biāo)相應(yīng)的活動效能，以企業(yè)身份對外從事經(jīng)營活動，籍此追求在不同程度上代表所有企業(yè)成員共同利益的組織目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營的成果則又是按照市場交易機制來分配個人利益，企業(yè)成員則通過參與和承擔(dān)企業(yè)活動來換取個人利益，其所得也總是高于成員個人獨立經(jīng)營所能夠獲得的利益，反映了企業(yè)組織經(jīng)營的有效性，企業(yè)經(jīng)營也因此成為社會經(jīng)濟活動的主要形式。
經(jīng)營必須以外部環(huán)境的組織化為條件，表現(xiàn)以為存在市場交易體系和市場機制的協(xié)調(diào)作用，沒有外部的組織環(huán)境，不可能出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營。企業(yè)經(jīng)營具有目的與效果的要求，決定了管理成為企業(yè)經(jīng)營活動的一個核心，企業(yè)經(jīng)營過程能否完成，取決于管理的作用水平。對企業(yè)進行管理，則是透過組織作用體現(xiàn)出來，并且分別從組織三個職能發(fā)揮管理的作用，企業(yè)的組織活動結(jié)構(gòu)，也就是在管理作用下所產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營活動。企業(yè)活動的最終成果，既取決于外部環(huán)境系統(tǒng)的組織狀態(tài)，包括經(jīng)營的輸入和輸出條件，外部環(huán)境的市場化程度和市場規(guī)范程度；又取決于管理透過組織作用所建立的內(nèi)部活動結(jié)構(gòu)，在經(jīng)營的三個職能環(huán)節(jié)上所表現(xiàn)出來的活動有效性。
在企業(yè)的經(jīng)營管理實行分工狀態(tài)下，企業(yè)的組織職能是由專職管理人員或部門承擔(dān)。提供組織職能管理，在于建立和維持企業(yè)的組織活動效能。例如，對企業(yè)人才、資金的分配和使用，組織規(guī)范建立與實施。與承擔(dān)的組織職能相對應(yīng)，這些部門分別稱謂行政部門、財務(wù)部門和人事部門。不應(yīng)把這些部門視為只是參謀或者后勤部門，而忽視它們在企業(yè)經(jīng)營中所具有的重要作用。就拿人事職能部門來說，它對企業(yè)經(jīng)營活動成功的決定作用是有目共睹的，其重要性也越來越受到關(guān)注；財務(wù)對企業(yè)經(jīng)營的重要性，則在目前十分盛行的企業(yè)兼并、資產(chǎn)重組、資本營運、上市集資中充分反映出來；行政規(guī)范已經(jīng)成為政府經(jīng)濟工作的頭等大事。
對企業(yè)經(jīng)營活動的過程管理，則由直線管理人員來承擔(dān)。即是說，企業(yè)經(jīng)營的效能由組織職能管理負(fù)責(zé)，而企業(yè)經(jīng)營活動的效率，則由直線管理負(fù)責(zé)，表現(xiàn)為對供應(yīng)、生產(chǎn)和營銷活動的管理。各個職能分工共同承擔(dān)著企業(yè)經(jīng)營的全部活動，協(xié)同促進企業(yè)經(jīng)營實現(xiàn)目標(biāo)。
所以說，企業(yè)經(jīng)營，就是發(fā)現(xiàn)并利用提供服務(wù)的機會，以市場交易為基礎(chǔ)，以管理為手段，按照組織活動方式整合環(huán)境資源，從而完成獲取經(jīng)濟利益的持續(xù)活動過程。
