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關鍵詞：多元化經營 企業績效
多元化經營戰略是一種開拓發展型戰略，是指企業經營不只局限于一種產品或一個產業，而實行跨產品、跨行業的經營擴張。二戰以來，多元化經營成為大公司迅速擴張的重要方式。特別是20世紀60-70年代，隨著美國第三次兼并浪潮的出現，一些大公司紛紛通過兼并來實施多元化，從而掀起了一股多元化經營的熱潮。多元化經營戰略的優勢在于它可以分散企業經營風險，節約外部交易成本，并且有利于企業內的協作，提高效率。所以在隨后的發展中，多元化戰略成為風靡全球的經營戰略。隨著多元化經營戰略的興起與廣泛應用，國外學者較早便對多元化戰略進行了廣范深入的研究。我國企業從20世紀90年代開始，才逐步采用多元化經營戰略。隨之也有不少學者展開了對我國企業多元化經營戰略的研究。本文對國內外關于多元化經營戰略研究的文獻進行了梳理，從以下四個方面展開評述。
一、多元化戰略與企業績效關系研究
（ 一 ）多元化程度與企業績效的關系 Gort （1962）最早研究多元化程度與企業績效的關系，他的研究表明多元化發展程度與企業績效之間的相關性并不顯著。Grant（1988）研究發現多元化發展程度與企業績效之間存在正相關關系。與此相反，Amit和Livnat（1988）的實證研究表明多元化發展程度與企業績效之間存在負相關關系。Palich、 Cardinal 和 Miller （2000）運用元分析法對關于多元化發展戰略與企業績效關系這一命題的文獻進行了研究。他們的研究結果表明 ，適中的多元化程度會提高企業的績效，但是高度多元化與低度多元化程度的企業，企業績效又會趨于下降，即多元化程度與企業績效之間呈現出倒U型的關系。除了對多元化程度與企業績效直接關系的研究，還有部分學者研究了產業變量、組織因素等對多元化程度和企業績效關系的調節作用。Miller（1969）在研究多元化程度與企業績效關系時，控制了相關產業變量――產業廣告密度，發現模型中納入產業廣告密度時，多元化程度與企業績效呈現顯著的正相關關系，但當這一變量從模型中剔除時，二者的相關關系就不顯著，這表明了產業變量在模型中的重要性。Grinyer 等（1980）研究表明，在采用職能型或者事業部型組織結構的企業中，多元化發展戰略程度與投資報酬率之間并不存在顯著的相關關系。而Jahera （1987 ）發現，多元化發展戰略程度與企業績效之間的關系取決于企業規模。這表明組織因素在多元化程度與企業績效的關系間發揮了重要的調節作用。
（ 二 ）多元化戰略類型與企業績效的關系 多元化戰略的類型建立在企業投資組合不同業務之間的相關性基礎之上，學者們對戰略類型做出了不同的分類，歸結起來主要有：Wrigley 類別法、Rumelt類別法、Capon 類別法、Ansoff類別法、企業發展模式法等幾種方法。Rumelt （1974）開創新地將多元化戰略類型分為相關多元化與非相關多元化。他通過對 1949～1969 年美國大企業多元化戰略的分析認為:相關型和主導型多元化企業績效最好；非相關多元化及垂直結合型企業績效最差。以后的大多數學者都采用了Rumelt類別法進行相關研究。Bettis（1981）對Rumelt的樣本進行進一步研究，指出相關多元化企業獲得績效提升的主要原因是廣告和R&D方面的差異。Palich、Cardinal和miller（2000）發現，當企業從單一業務向相關多元化轉型時，企業業績會得到提高，但是進一步從相關多元化發展到非相關多元化，又會降低企業業績。支持相關多元化優于非相關多元化的學者認為企業通過相關多元化能夠達到在相關產業間利用有價值、稀缺、不可模仿和不可替代的資源，從而提高成本效率而實現規模經濟。但是也有部分學者反對這一結論，Ramanujan 和 Varadrajan（1989）認為根據投資組合理論非相關多元化可以幫助企業降低系統風險 。Grant和Jammine（1988）比較了305家英國大型制造企業在1972年至1984年間多元化戰略下不同的銷售及利潤，結果表明多元化的企業業績優于非多元化企業，但是并無證據表明相關多元化優于非相關多元化。同樣也有學者關注了多元化戰略類型與企業績效關系中一些調節因素的影響。Christensen 和Montgomery （1981 ）對Rumelt的研究做了重復檢驗，他們發現，樣本中處于高增長且集中度高的產業之中的相關約束型企業績效表現更優。然而，Rumelt （1982）納入了產業結構變量，對原來的研究再一次進行了分析，研究表明控制了產業影響因素后，實施相關多元化發展戰略的企業的績效仍然優于實施非相關多元化發展戰略的企業。我們看出關于產業變量對多元化戰略類型與企業績效關系的調節作用，學者們并沒有得出一致的結論。而關于組織因素的影響，下面的一些學者進行了研究。Buhner 和 Moller（1985）采用股票市場的數據考察了結構重組對風險調節報酬率的影響，研究結果表明，多事業部制組織結構重組與績效之間存在正向關系。
（ 三 ）多元化戰略模式與企業績效的關系 多元化戰略模式是指企業進入不同產品市場的不同的多元化方法。內部發展模式和外部并購模式是兩種被普遍運用的多元化戰略模式。這兩種戰略模式都有各自的優勢與劣勢，具體采取何種模式還要同樣受到各種產業因素和組織因素的影響。企業多元化戰略模式與企業業績關系研究的文章相對較少。Lamont和Anderson （1985）對實施內部多元化戰略的企業與實施外部并購多元化戰略的企業進行了比較研究，結果表明實施內部多元化戰略企業取得的收益高于實施外部并購多元化發展的企業。Hubbard和Palia（1999）研究了20 世紀60、70年代并購浪潮期間的集團企業，發現多元化并購戰略宣布會產生正向的報酬率。但是Graham、Lemmon 和 Wolf（2002）研究表明，多元化發展戰略模式與企業績效可能不存在顯著的相關性。多元化戰略模式與企業績效關系的研究也沒有得出一致的結論，而且目前文獻中還沒有學者對產業因素和組織因素在二者關系中的作用進行探究。國內學者關于多元化戰略與企業績效關系的研究也較多。朱江（1999）利用我國上市公司1997年年報數據，發現我國上市公司多元化程度與企業績效并沒有顯著關系，但多元化能夠降低企業經營風險，減少利潤水平的大幅波動。姚俊、呂源和藍海林（2004）研究發現，公司多元化程度雖然與公司的股權收益（ROE）沒有顯著關系，但與資產回報（ROA）指標呈顯著負相關。金天、余鵬翼（2005）的實證研究表明我國上市多元化經營損害公司價值，國有股對公司多元化經營具有約束作用。李善民和朱淘（2006）以1998年至2002年發生于我國證券市場的 251 起多元化并購事件為樣本，考察了多元化并購公司的長期市場績效及其影響因素。研究發現多元化并購公司股東在并購后 1―3 年內財富損失達到 6. 5% ―9. 6% ；政府關聯對并購績效影響顯著，這種作用在管理能力差和并購績效惡化的公司中作用更為顯著。魏鋒和石淦（2008）研究了多元化企業研發投入與企業績效的關系，實證結果表明多元化經營決策帶給公司較少的研發投人，而且即使在進行研發投人的多元化經營公司中，也并未帶來與理論預測相一致的更好的經營績效。
二、企業資源與多元化戰略關系研究
（ 一 ）資源基礎理論 資源基礎理論為，企業是各種資源的集合體。由于各種不同的原因，企業擁有的資源各不相同，具有異質性，這種異質性決定了企業競爭力的差異。企業競爭優勢的來源是特殊的異質資源，競爭優勢的持續性來自于資源的不可模仿性。從資源基礎理論的角度出發，企業進行多元化是由于擁有過剩的資源， 而這些資源可以在不同產業間轉移，企業可以由此更有效地組織經濟活動（ Penrose， 1959）。Wernerfelt（1984）從資源的角度對企業的發展進行了分析，他認為企業多元化的發展過程中應該尋求現有資源的利用與新資源開發之間的平衡。Guillen（2000）認為企業不是為了獲得規模經濟和協同效應而進行多元化，更多地是考慮獲取能使其最大化利用資源的能力，諸如生產能力、知識管理能力和市場等。Montgomery和 Wernerfelt（1988）對企業各種資源的異質性進行了分析，發現企業的多元化戰略應視資源的特性而定，擁有較強專用性資源的企業不適宜采用多元化戰略，而擁有較低專用性資源的企業采用多元化戰略能獲得更高的報酬。Chatterjee和Wernerfelt（1991）從理論和實證兩方面研究了企業為利用過剩的生產性資源而采用多元化戰略這一論點。他們認為，自然資源、知識資源和內部財務資源適用于相關多元化，而外部財務資源更適用于非相關多元化。Kochhar和Hitt（1998）將財務資源劃分為公共財務資源和私人財務資源，研究發現實施并購多元化的企業喜歡利用公募財務資源，而實施內部多元化的企業主要是利用私募財務資源。
（ 二 ）能力理論 能力理論是資源基礎理論的發展，企業的能力通常被認為是企業擁有的關鍵技能和隱性知識，是企業擁有的一種智力資本，是企業決策和創新的源泉。能力理論的觀點認為，企業的能力能夠決定企業多元化戰略的廣度和深度。Hamel和Prahalad在1990年提出了核心能力理論，認為核心能力是能夠在一批產品或服務上取得領先地位所必須依賴的能力。隨后Hamel（1994）指出企業若想利用自身能力取得更好的發展，企業應該選擇圍繞核心能力進行水平多元化，而非垂直多元化。Markides和Williamson（1994）將企業能力具體化為“戰略性資產”。他們認為能帶來“資產改善”優勢和“資產創立”優勢以及“資產裂變”優勢的相關性多元化，才能為企業提供長期競爭優勢，當相關多元化優于非相關多元化時，企業業務組合的戰略相關性優于市場相關性。國內學者在這一領域的研究大多集中在企業核心能力與多元化的關系上。劉王江 、楊錫懷和樊治平（2001）從核心能力出發，將企業的多元化戰略重新劃分為約束型基于核心能力的多元化戰略和非約束型基于核心能力的多元化戰略；單一核心能力的多元化戰略和多核心能力的多元化戰略。劉兵、李光金和劉軍琦（2001）認為企業核心能力類型（硬核心能力和軟核心能力）的不同，決定了企業成長路徑的選擇不同；并且由于不同類型的核心能力發揮作用的機制及效果不同 ，決定了一個企業的理性成長方式應該是專業化――相關多元化――非相關多元化。余博，蔣運通（2004）通過對多元化企業核心能力的管理從識別、部署、維護、發展四個方面的探討，認識到核心能力管理是一個有機統一體，要求多元化企業的戰略管理者必須從應有的高度，對核心能力進行統一規劃和有效管理。
三、客觀動因與多元化戰略關系研究
（ 一 ）內部動因 內部動因主要包括未來現金收入的不確定性和降低經營風險。資產組合理論和內部市場理論是研究企業多元化內部動因的主要理論依據。資產組合理論的提出主要是針對化解投資風險的可能性。在用此理論解釋多元化動因時，學者們認為企業之所以進行多元化，是由于多元化能夠降低企業面臨的風險，達到穩定收益的目的。Markham（1973）認為在多業務企業中，只要各業務的現金流不完全相關，企業就可以通過采用多元化戰略來降低總體現金流的變動性。Rumelt（1984）研究了企業多元化戰略與系統風險的關系，發現系統風險的大小和多元化類型有關，其中不相關多元化企業的系統風險要顯著高于其他企業。而Chang和Thomas（1989）通過回歸分析沒有發現企業風險與多元化類型之間顯著的相關性。Lubatkin和Chatterjee（1994）實證研究表明，企業多元化類型與股票收益風險之間呈現出U型關系，企業為降低風險，最好選擇相關多元化而不是非相關多元化。姜付秀、劉志彪、陸正飛（2006）發現我國上市公司的多元化對企業收益的波動具有負效應，即多元化降低了企業收益的波動程度。而張翼、劉巍、龔六堂（2005）卻發現多元化不能降低企業風險，所以企業不存在為降低風險而進行多元化的動機。內部市場理論的提出源于交易成本理論，R.Coase（1937）認為由于信息不稱，企業在進行外部交易時，往往會承擔較高的成本。但是企業內部資本市場容易獲取相對全面的信息，內部市場能夠提高資源配置的效率，能夠大幅度降低交易成本。Williamson（1975）研究表明，由于高交易成本而存在的不確定性和市場失敗，企業往往選擇進行多元化，從而達到內部化使用其資產的目的。多元化的結果是，企業建立了用于有效地分配資本的內部資本市場，從而降低了交易成本。
（ 二 ）外部動因 外部動因主要包括政府政策和市場失靈。在對外部動因的研究中，主要的理論基礎有政府政策理論和制度學派理論。 政府政策學派認為政府制定的相關政策與企業的多元化選擇有著密切的關系。制度學派認為，在新興經濟和轉型經濟的國家，雖然市場機制發揮了一定的作用，但是企業的發展很大程度上還是依賴于非市場機制獲取資源，制度因素對于企業多元化選擇的影響至關重要。Khanna和Palepu（1997）認為多元化戰略的選擇，應依據市場機制的健全與否來確定。在市場機制健全的環境下，企業應采用集中化戰略，而若市場機制不健全，企業應采用多元化戰略。Ravenscraf和Scherer（1987）研究發現政府頒布的法律法規對企業多元化存在影響。20世紀60至70年代，限制水平和垂直購并的反托拉斯法導致混合多元化的盛行，但是到20世紀80年代，國家放松了這些限制后，企業便開始盛行回歸主業的并購。張敏和黃繼承（2009）具體考察了政治關聯對企業多元化程度及股票市場風險的影響，發現政治關聯企業的多元化程度要顯著高于非政治關聯企業，表明企業多元化戰略可能與政府的干預有關。姚俊等（2004）實證研究發現國有股份比例對多元化公司的業績沒有顯著的影響關系，這又說明政府在企業進行多元化選擇中的作用并不明顯。由此可以看出，在客觀動因與多元化關系的研究中，學者們依據了多種不同的理論進行了研究，有資產組合理論、內部市場理論、政府政策理論和制度學派理論等。依據不同的理論，對多元化動的動因的解釋也不盡相同，這就導致多元化動因的豐富多彩。我國目前還處于轉型經濟時期，我國的制度背景決定了政治因素是企業進行多元化選擇的一個重要因素。我國企業在進行戰略選擇的時候要重點關注政府出臺的相關政策，并及時根據政策的變化作出相應的調整。結合我國特殊的制度背景，研究政治因素與多元化選擇的關系是我國目前研究的熱點。現有文獻中，對市場失靈與企業多元化選擇關系的研究還很少，建議學者可以多進行這方面的探索。
四、管理者與多元化戰略關系研究
（ 一 ）基于委托理論研究 該理論認為管理層會為了獲取更多的報酬，追求自身最大的利益，而進行多元化。Amihud和Lev（1981）開創了依據理論進行多元化實證研究的先河，他們發現企業采用多元化的戰略，是由于管理者為了降低自身的就業風險。Hoskisson和 Hitt（1990）從三個角度對多元化的動機和績效進行了評述，他們認為不完善的公司治理結構與管理層動機都會對企業多元化戰略選擇產生影響。 Lane et all（1998）用新的數據對Amihud和Lev的理論進行了檢驗，然而他們的研究并沒有得出任何支持理論多元化動機的結論。Denis 和Sarin（1997）研究發現企業多元化程度與管理層持股比例負相關，他們支持多元化折價，并認為獲取成本是管理層維持多元化的動因。車幼梅、龔小君（2006）以我國1999年至2004年間155家上市公司為樣本，檢驗了我國上市公司多元化戰略類型的選擇與公司資源及治理機制的關系，研究發現經理層激勵不足顯著解釋了無關多元化的擴張行動。魏鋒、薛飛（2008）研究了董事會制度安排與多元化經營決策的關系，發現董事會會議頻率、 獨立董事比例以及二職合一與多元化經營決策呈顯著正相關關系，董事持股比例與公司進行多元化經營的概率呈負相關關系。
（ 二 ）基于高階理論研究 Hambrick 和Mason（1984）提出高階理論，認為高管人員的年齡與風險傾向，專業教育背景、工作背景等對企業決策有重要影響。基于高階理論的多元化研究主要考察高管人員的這些特征對多元化決策的影響。Hambrick和 Mason（1984）研究發現企業的多元化選擇主要是由高管人員的人口背景因素決定的。Wiersema 和Bantel（1992）以1980年世界500強企業中的100個企業為樣本，研究發現年齡越小，任期越短，學歷越高的企業高管人員更傾向于采用多元化戰略。陳傳明，孫俊華（2008）結合中國制度背景，驗證了有關企業家人口背景特征與多元化戰略關系的研究結論。研究發現， 企業家的學歷與多元化程度正相關，，擁有技術類專業背景的企業家的企業多元化程度更高，，擁有財務背景的企業家的企業多元化程度更低。
五、結論
本文對與企業多元化經營戰略相關的研究進行了評述。由于樣本、研究方法的選擇和不同國家制度背景的差異，導致相關的研究存在許多不一致的觀點。西方學者對企業多元化戰略選擇的相關問題進行了多方面的研究，關于多元化經營與企業績效關系的研究已經較為廣泛與深入；以資源基礎理論和由此發展而來的能力理論研究企業多元化的成果也比較豐碩；關于企業多元化的動因，也有很多學者依據不同的理論分別從內部和外部兩方面進行了分析；從管理者這一角度主要依據理論和高階理論進行了研究，相關研究還可以拓展到對管理者的特殊行為和心理特征等因素的分析。就我國而言，企業選擇多元化發展戰略較晚，相關的研究也起步較晚。在研究方法和研究范圍上都與西方研究存在著較大的差距。中國的經濟制度與西方存在較大的差異，我國學者可以結合中國特殊的制度背景，借鑒并創新研究方法，關注上文分析到的較為缺乏研究的領域，拓展研究的范圍。由于我國資本市場的還不夠完善，公司信息的披露不夠充分，導致研究缺乏相關的數據。希望隨著我國資本市場的不斷發展，信息披露的不斷完善，我國學者可以利用更加準確的數據對多元化戰略選擇這一領域進行更加深入的研究。
參考文獻：
［1］朱江：《我國上市公司的多元化戰略和經營業績》，《經濟研究》1999年第11期。
［2］姚俊、呂源、藍海林：《我國上市公司多元化與經濟績效關系的實證研究》，《管理世界》2004年第11期。
［3］金天、余鵬翼：《股權結構、多元化經營與公司價值：國內上市公司的證據檢驗》，《南開管理評論》2005年第6期。
［4］張敏、黃繼承：《政治關聯、多元化與企業風險――來自我國證券市場的經驗證據》，《管理世界》2009年第7期。
關鍵詞：企業多元化經營思考
一、引言
企業要在其生產經營過程中贏得競爭優勢，良好的發展戰略起到決定性的作用。因此，企業的發展戰略是每一個企業在發展過程中都必須面對的問題，而且，是決定企業成敗的一個關鍵因素。多元化經營，指的是企業同時在幾個不相關或者相關的領域內，同時經營相關或者不相關的業務，是企業能夠突破市場約束，實現跨越式發展的一條有效途徑。多元化經營，一方面可以降低企業經營過程中的風險，利用企業的內部化優勢，提高經營效率，增強企業的競爭優勢；另一方面，在不同領域實行多元化經營可以風險企業風險。除此之外，在相關行業的多元化經營還可以產生協調效應。然而，多元化的經營戰略和實踐是一把雙刃劍，帶來益處的同時還存在很多問題，因此，本文希望通過對公司多元化戰略和實踐的問題分析，
對如何才能成功實施多元化經營提供一定的建議和對策。
二、企業多元化經營中存在的問題
（1）多元化戰略選擇時機不當。每一個企業都有自己獨特的經營特點，企業需要根據自身發展狀況以及市場變化、國家政策變化等在合適的時機把握機會，探索出一條適合自身的多元化經營戰略。然而，很多企業之所以在多元化經營道路上失敗，一個很重要的原因就是盲目地跟風，沒有認真的對市場、政策等進行觀察和分析，沒有仔細分析自身情況和各種宏觀和微觀環境的變化。企業在不同的發展階段，其適合的經營戰略也是不同的，如成長期和衰退期的企業就會存在很大的區別，企業多元化經營的不當選擇只會使其走入迷途，錯失機遇，在一定程度上還會增加企業的風險。例如，在20世紀80年代作為電視行業的著名品牌――環宇，在1988年，其經營正處于快速發展的成長期，按理來說這個時期環宇應該投入大量資金發展擴大自身的市場份額，大力發展電視行業，但是環宇選擇了多元化的經營戰略，采用貸款的方式先后興建空調廠、興華配件廠等，說明企業還不具備多元化經營的條件，多元化的時機選擇不合適，導致其在1995年破產。
（2）多元化經營過程中企業缺乏核心競爭力。企業的核心競爭力一般具有價值性、獨特性和難以模仿性，是企業所具有的一種特殊的資源和能力，能夠為企業帶來利潤和發展優勢。近年來，很多企業為了在日益激烈的發展中脫穎而出，選擇執行多元化的經營發展戰略，然而，在進入多元化經營之后，很多企業就忽略了對自身核心競爭力的培養，導致企業的競爭優勢逐漸的小退，在多元化經營中失去原本的凝聚力，導致資源浪費，不利于企業提高管理效率。
（3）多元化經營過程忽視經營的質量。很多企業對多元化經營存在一個誤區，認為多元化經營就是越多越好，以為多撒網就可以多捕魚，其實多元化的經營并非如此。對于非相關多元化而言，企業是面臨著一個全新的領域，面臨更大的風險和不可預測性，很多企業進行非相關多元化經營純粹是看到某個行業良好的發展前景，但是并沒有對自身有一個正確的認識，也不清楚適不適合自身就盲目地跟進。這樣不僅不會帶來收益，反倒對企業的整體發展不利。例如，巨人集團在開始創立的前幾年，以自己獨有的軟件技術取得了巨大的成就。在1993、1994年涉及生物和房地產行業之后就嚴重陷入了財務危機，巨人集團的失敗正是其盲目的非相關多元化經營，忽視了經營的質量造成的。對于一些相關多元化經營的企業而言，同樣也是只在乎多元化的經營速度，而往往忽略多元化的經營質量。大部分相關多元化經營，都是通過收購等方式來實現，在收購之后，雖然在表面上實現了多元化發展，但是企業內部資源的整合還存在很大的問題。可能導致企業無法按照以前的管理方式來管理導致經營的混亂，無法產生預期的協同效應。
三、多元化經營戰略和實踐的改進策略
（1）選擇恰當的時機實施多元化。企業實施多元化經營，其實面臨很大的風險，首先，進入新領域就需要大量的資金和資源，比如新建廠房，產品研發和促銷等。選擇多元化經營的企業必須具備一定的經濟條件，沒有充足的資金支持，過多的依靠貸款來實施多元化經營，不僅會給企業帶來一定的壓力，同時對企業的正常生產經營也會產生不利影響。其次，企業進入新領域還會面臨著市場需求發生變化的風險等。因此，企業在選擇多元化經營戰略的時候，需要多內外部的環境以及風險進行全面的分析，不可盲目行事。當決定選擇多元化經營戰略之后，就需要對經濟形式、政策、自身發展情況等做一個全面、認真的分析，選擇最佳模式和方向，力爭在最佳的時機把握住機遇，在多元化經營經營道路上不斷發展壯大。就神火集團而言，當其意識到煤炭公司的經營風險較高，現金流不穩定時，為了解決該問題，其將神火集團的煤電鋁進行了一體化的整合，有效地解決了這一問題。
（2）培養核心競爭力。企業發展中核心競爭力是多元化戰略實施的基點。所以企業在選擇多元化經營戰略之前，一定要明確自身的競爭優勢，分析其競爭優勢，找到自身超過其他企業的核心競爭力，并圍繞著自身的獨特的競爭優勢來發展壯大企業，這樣企業才能夠在多元化發展道路上不斷地發展，利用原有的競爭力不斷的進入新領域，發展新領域的核心優勢，慢慢地朝著更多的方向進行擴張。例如，神火集團，其在1958年到1999年間一直實行一體化的經營戰略，主要經營煤炭，并取得了很大的成功，贏得了其他對手的核心競爭力。在2000年初，神火集團憑借自身的核心優勢，成功地兼并了永城鋁廠，在充分發揮自身競爭優勢的基礎上，并進行了有效的后期整合。從神火集團多元化發展戰略可以看出，核心競爭力在一個實施多元化戰略的企業中起到極其重要的作用。
（3）提高多元化經營的質量。為了企業能夠在多元化經營道路上取得成功，首先，企業多元化戰略所涉及的行業不應該過多，要進入非相關行業，企業必須具備一定的經濟實力和行業經驗，否則，企業不應該盲目的選擇非相關多元化。其次，對于通過并購等方式實現的多元化經營，企業要把重點放在并購之后的整合上面，要按照企業經營戰略的要求，有效地配置資源，充分發揮協同效應，實現“1+1>2”的效果。另外，多元化的經營戰略要求企業管理層不斷地提高自身的能力，提升自己對新產業的了解和長期的管理經驗，有效解決企業在經營過程中遇到的各種困難和風險，使企業朝著良性的方向發展。例如，神火集團鋁廠就是由神火集團兼并永城鋁廠而產生的，在神火集團發展初期，主要以煤礦為主營業務，在企業不斷發展壯大的基礎上，2000年初神火集團成功兼并了永城鋁廠，兼并重組之后，神火集團重點對其進行了后續的股份制改造和技術升級擴產改造，很好地完成了合并后的整合。這就使得神火集團成功的走向了多元化經營的道路。
關鍵詞：多元化煤炭企業管理
我國的煤炭行業正處于發展的轉型階段，主要表現為行業集中度不斷提高、具有代表性的大型煤炭集團的出現、企業安全標準和利潤創造能力的逐步提升。同時，由于煤炭資源具有耗竭性，稀缺的資源使得煤炭企業的可實現產出量具有局限性，再由于長期以來煤炭企業以煤炭生產為絕對重心的產品結構，更使得煤炭企業的經營具有一定程度上的局限性。在此基礎上，可持續發展的目標促使煤炭企業必須合理制定戰略，使得其能夠在資源逐漸稀缺、開采能力不斷提高、能源資源需求日益旺盛的背景下實現快速健康發展。
一、多元化經營戰略理論
多元化經營指的是企業同時在多個行業內同時開展經營活動，也可以指企業的經營行為涉足到一個行業的若干個具體的細分領域，上述不同的行業或者領域通常具有一定程度的差異性。具體到煤炭企業，多元化戰略主要可以分為煤炭相關的多元化以及非煤炭相關多元化兩種。煤炭相關的多元化可以看作是煤炭企業圍繞著煤炭開采，利用企業本身已經具備的生產條件、管理團隊、技術能力和市場渠道，將企業的業務范圍擴展到煤炭產品和相關副產品。具體來看，煤炭企業可以利用煤矸石發電，還可以開展焦化項目。這種經營戰略一般具有很強的協同效應，或者具有規模報酬遞增的作用，也即同時生產兩種或多種煤炭相關產品的效益和效率，要大于將這些產品分散到不同企業進行獨自經營下的效益和效率。在煤炭相關的多元化戰略之下，煤炭企業可以充分地發揮其就地取材的優勢，使煤炭產品和副產品能夠得到更加優化的利用，進而可以產生比原有的單純煤炭開采更大的產品類型和產能規模，具有創造更多產能和利潤的潛力。相比之下，煤炭非相關的多元化戰略可以看作是煤炭企業偏離自身傳統發展模式的經營策略，它并不要求煤炭企業的新產品和新服務于煤炭相關，只要求煤炭企業在新的市場內具有其獨特的競爭優勢和差異化產品。在某種程度上，煤炭非相關的多元化戰略可以被看作是煤炭企業實現經營模式轉型的探索，因為資源的可耗竭性促使煤炭企業為了長久生存必須對新市場進行探索，不能完全依賴于行業壽命有限的煤炭開采業。綜上，通過多元化經營戰略，煤炭企業的經營模式將不再完全依賴于煤炭開采活動，而是具有多元化的產品的服務，以及分散化的利潤來源和風險構成，多元化戰略下的煤炭企業在一定程度上可以促進能源資源和合理利用，實現可持續發展。
二、煤炭企業多元化經營戰略的必要性
首先，國家的能源供給與需求整體局面要求煤炭企業實施多元化經營戰略。改革開放以來，我國的能源需求日益旺盛，以制造業為主的工業飛速發展帶來的能源資源的巨大需求。據估計，我國近20年的煤炭資源使用量在全球一直位于前列，而煤炭資源的使用效率卻長期以來處于較低水平。對資源使用效率的要求使得我國有必要控制煤炭資源的消耗量，因此在一定程度上限制了煤炭企業產能的任意增長。同時，由于煤炭資源的可耗竭性，對能源資源長期可利用的要求也限制了煤炭企業產能的飛速增長。在其他條件不變的前提下，煤炭企業無法完全通過煤炭產量的提升來獲得利潤最大化，而多元化經營是其提高產出和利潤的可循之徑。其次，煤炭行業的發展趨勢促使煤炭企業實施多元化經營戰略。當前的煤炭行業集中度逐漸提高，大型煤炭企業之間的競爭日益加大。從市場競爭策略的角度考慮，差異化的經營策略和多元的經營模式，可以在一定程度上避免大型煤炭企業避免與其他主要競爭對手的直接摩擦，一個均衡的市場環境更加有利于煤炭企業實現產出和效益。再次，煤炭企業的自身成長能力和發展訴求對于多元化經營戰略具有決定性作用。僅依靠煤炭開采生存，煤炭企業一方面不能完全地實現煤炭開采的產品和副產品所帶來的所有利益，另一方面也注定了煤炭企業不能長期存在下去。對于傳統的小型煤炭企業，或者俗稱的“小煤窯”來說，這種發展模式或許合理；然而對于目前大多數的煤炭企業來說，通過多元的經營模式，實現差異化的利潤增長點，可以引導企業走向不同的發展路徑，從而實現可持續發展。
三、當前的多元化經營的問題
一般來說，為了實現多元化經營戰略，企業需要具備一定的自身條件。首先，企業應該對目標的行業或者領域具備足夠的知識儲備。只有對一個新行業和領域的技術要求、市場前景、競爭情況、進入難度與行業周期進行了充分的調研之后，一個企業才能夠考慮是否對既有的資源配置到目標行業中去。第二，企業應該具有足夠的資源以保障多元化戰略的實施。對一個新的行業領域進行探索需要消耗企業顯著的人力和物力，一個企業需要充分地對自身條件進行評估，考察自己當下的資金、人才儲備是否能夠應對多元化過程中的可能的負面影響。可以看出，多元化經營戰略并非易事，是對企業綜合實力的考驗。目前我國的煤炭企業的多元化經營，主要具有以下問題。
首先，多元化戰略的行業規劃與選擇并不合理。一方面，許多煤炭企業所選擇的行業領域通常并不具有足夠高的附加值，使得多元化戰略并不能給企業帶來非常顯著的效益，難以促使企業通過持續的投資來實現大范圍的多元化；另一方面，許多煤炭企業在選擇多元化戰略時并沒有充分地考慮自身的實力，例如在發展諸多煤焦化和煤化工等煤炭下游行業領域項目時，企業自身的技術條件難以保證生產的高效率、難以兼顧環保要求，從而造成的企業資源配置的浪費或者內部管理的混亂；另外，許多煤炭企業在自身管理水平有限的情況下盲目投資酒店、房地產等行業，使企業面臨的巨大的市場風險。其次，煤炭企業傳統的粗放式經營模式并未完全改變，制約的多元化戰略的實施。當前的煤炭企業并未完全擺脫傳統的粗放式發展模式，企業辦社會的現象仍然普遍存在，煤炭企業往往存在人員冗余現象；然而多元化經營策略卻要求煤炭企業大力引進目標行業領域內的先進人才和資源。這樣，現有的資源限制和多元化的資源配置需求形成沖突，煤炭企業有可能面臨發展瓶頸。綜上所述，煤炭企業需要通過合理的決策和不斷的自身改革來實現多元化經營戰略，這也是需要我們進一步研究的問題。
關鍵詞:多元化經營戰略 核心競爭力 風險規避 范圍經濟
一、多元化經營的含義
多元化經營這一概念是二十世紀五十年代被提出來的，它指的是企業為了能夠擁有更強的競爭力，獲得更高的經濟效益而開辟多個經營領域，這些領域可以是相關，也可以是不相關的。我國的企業受到國家經濟體制的影響，正面臨著戰略選擇的問題，如何創造企業的核心競爭力進而達到持續盈利的目的成為擺在我們面前亟待解決的問題。雖然近幾年越來越多的企業采取了多元化經營的戰略，但并不是所有的企業都能獲得成功。只有那些能將各個具有競爭優勢的要素進行合理有機組合的企業，才能最終形成自身的優勢。如果不考慮多元化經營所需要的運營環境以及企業自身的規模，一味的跟隨別人的腳步走，后果是不堪設想的。例如湖北省著名的“猴王集團”破產案。
猴王集團旗下的企業多達84家，自1994年6月公司創建以來，進行了大量的投資擴展，最后因為無序的擴張導致資金周轉不靈，無法償還高息借貸，最終宣布破產。名噪一時的“猴王集團”就這樣草草的落幕了，它的失敗就是脫離了實際進行多元化發展的必然結果。
二、促使企業進行多元化經營的因素
多元化也可以看作是企業成長的結果，如果企業能夠正確的實施多元化經營的戰略，是可以促進自身的發展的。多元化經營戰略的優勢主要有以下幾點：
(一)企業可以擴大市場利用機會，增加利潤
利潤就是企業運營的源動力，在企業成長的過程中，逐漸的會不滿足于現有業務所帶來得的利潤，因此便會拓展其他的業務。此外，產業結構不是一成不變的，它會隨著經營發展的過程而有所改變，這時候往往會有一批高利潤行業涌現出來，并且對社會資源更加具有吸引力，這就促使企業開始進行多元化經營。
(二)企業的發展過程也是資源和能力的積累過程
企業自身的能力是分散在企業方方面面的，像是生產、營銷以及管理等等。有些發展能力快的環節會漸漸的被其他環節所限制，浪費了很多資源，久而久之便形成了“木桶效應”。這時候，施行多元化經營戰略才能對企業所具有的資源進行充分的利用。
三、多元化經營戰略的優勢
(一)行業的戰略性轉移
隨著社會的發展，企業生產的產品會經過發展、繁盛到最終的衰退期，社會上對產品的需求一旦停滯，企業就不能再發展下去了。因此，企業想要躲開“衰亡期”就必須要進行多元化經營。
(二)范圍經濟
企業在進行多元化經營時，各個行業之間可以在某些地方互助互補，相較于單一經營來說，這種情況下會獲得更多的利潤。通過大量的投資，一些多行業共同發展的優勢就顯現出來了，并且，企業也可以從中獲得更多的經驗和教訓，如果能夠把這些經驗很好的應用在企業發展的過程中，對企業的長期發展是很有利的。
(三)增強對市場的把握能力
企業的多元化經營形式主要有兩種：橫向并購以及縱向發展。橫向并購指的就是收購同行業競爭者的產業，將多產業進行并購重組，減少競爭壓力，擴大市場資源。而縱向發展就是指將那些可以增強企業壟斷性的行業并購過來，最終形成從生產到銷售的產業鏈，減少陳本的消耗，擴大利潤。
(四)分散風險
股市上有一句經常被引用的諺語：“不要把雞蛋放在一個籃子里”，就是說不要把全部資金都投資在同一個股票上，這樣所面臨的風險會很大，覆巢之下無完卵。這句話對于企業的多元化經營來說也非常適用。企業在進行單一化經營的時候，往往會因為市場的變動以及技術更新換代等因素使企業面臨的經營風險增大，這時候，多元化經營戰略可以將風險進行分散，是有效的規避風險的措施。這是因為，在進行一個新領域的開發時，要創建新的生產力，組建相應的管理體系，這是需要大量的時間以及資金的，風險成本很高。但是通過并購就完全不一樣了，并購可以有效緩解資金周轉的壓力，降低經營風險。
四、多元化經營需要的特征
多元化經營的形式主要有市場拓展多元化、產品拓展多元化以及聯合多元化。通常情況系，我們是以企業經營行業的數量以及規模作為衡量企業多元化的程度。下面以美國通用電氣公司為例，分析它多元化經營戰略成功的原因。
美國通用電氣（GE）公司實在1878年由愛迪生創立的。具有超過了一個世紀的發展歷史，可以說，市場上的任何變動以及風險，它都經歷過了。但是GE公司并沒有衰退反而成為了全球最有競爭優勢的企業，是如今國際上最大的企業之一，發展勢頭很好。究其原因就是因為它采用了多元化經營的發展戰略。起初，GE公司是由電燈拍起家的，現如今，公司的產品已經擴展到了醫療、電力、金融、傳播以及國防等多種領域。到70年代為止，GE公司旗下已經擁有了350個子行業。在多元化這一戰略的指導下，公司取得了巨大的成功，但與此同時，也遇到了一些問題。這么龐大的企業體系是需要巨大的財力作為支撐的。一旦遇到經濟危機或者其他狀況的時候，公司就會因為資金周轉不靈而出現不堪設想的后果。1981年，GE的新董事長韋爾奇著手進行了一些列的改革，對管理體系進行創新，樹立了自己的企業文化，引入技術，聘用人才等一些列舉措，最終使這個龐大的企業恢復了正常的運行，并使得決策執行的靈敏度高、執行能力強。
從GE公司成功的實例上看，我們可以總結出這樣一個經驗：企業要想生存，要想保持旺盛的生命里以適應日漸激烈的競爭，就必須要不斷的改變，領導層要有預見能力，能夠從整體上進行部署和調整，要從多個點上鑄就自身的競爭優勢。
五、中國企業多元化經營戰略的情況
(一)我國企業多元化經營戰略的對策
關鍵詞:多元化經營;品牌管理;品牌延伸
醫藥產業是技術密集型和資源密集型產業，經營風險較大，許多醫藥企業出于多種動機選擇了多元化經營。多元化經營應該依托企業的核心競爭力[[I]，現代企業的核心競爭力已越來越多地和品牌競爭力聯系在一起。隨著醫藥產品同質化的加劇，企業必須以品牌為差異化突破口才能在市場中占領高地。本文以核心競爭力為著眼點，探索多元化經營醫藥企業的品牌管理策略，以期為醫藥企業提供借鑒。
1多元化經營和品牌管理的概念
1. 1多元化經營概述 20世紀60年代以來，多元化經營逐漸成為風靡全球的經營戰略。多元化經營的概念經數十年的發展至今，可以概括為企業同時經營兩種或兩種以上的產品或勞務的戰略及成長行為。常用的多元化經營的分類是由Wrigley在1970年提出的:單一型、主導型、相關型和非相關型。單一型即專業化經營;主導型指企業以某一經營為主，向主導經營的上游下游產業進行延伸;相關型多元化是指企業以經營品種在有形或無形的資源如技術、市場等方面的相關性而進行多元化經營;非關聯型指企業多個經營業務或領域間沒有直接的相關性。
1.2品牌管理概述 品牌就一般意義而言，是指商標尤其是注冊商標或商標加產品名稱，具有為消費者提供值得購買的使用價值和產品附加值的功能。常用的評價品牌的維度分別是品牌知名度、品牌美譽度、品牌忠誠度。品牌延伸就是企業借助消費者對品牌已有的認識，將品牌用于新的產品上，縮短新產品被消費者接受的時間。
2多元化戰略下的品牌管理 我國許多醫藥企業缺乏長遠的品牌建設眼光，甚至連上海醫藥這樣的大型醫藥企業集團也存在重產品品牌、輕企業品牌、品牌與市場地位不協調等問題。企業品牌和產品品牌的建設必需同步重視，多元化經營的企業經營產品較多，要處理好主副品牌之間、各子品牌之間的關系。
2.1堅實的企業品牌是前提 堅實的企業品牌是企業整體品牌建設的前提。企業品牌多以企業名稱加特殊的圖形作為商標，是企業理念、產品品質、信譽等企業整體形象的反應。企業品牌和產品品牌是一對互相依附的共同體，企業品牌的知名度、美譽度越高，其產品就越容易被客戶接受;而具有良好美譽度、知名度的產品品牌，又能加強和鞏固企業的品牌形象。雖然產品品牌不一定要有企業品牌作支撐，但是，如果一個品牌能夠建立在一個優秀的企業品牌之上進行推廣，顯然會贏得更多的市場優勢。醫藥企業需要通過推廣有強競爭力和影響力的品牌產品來加快企業品牌的沉淀，經過長久的積累，企業品牌和產品品牌之間才能形成相得益彰、相互促進的雙贏態勢。輝瑞、默克等大型國際醫藥企業都曾發生過因個別產品副作用大或質量問題而被召回的事件，但卻都沒有對企業經營產生根本性的沖擊，表明堅實的企業品牌能夠使企業在市場事件面前立于不敗之地。
2.2建立全面的品牌管理理念 我國醫藥企業經營品牌的手段比較單一，許多企業都以短期利潤為目標，采用改劑量、改包裝、廣告戰、價宣傳有違主副品牌戰略的初衷，不利于主品牌的鞏固加強。 醫藥企業在向保健品、化妝品多元化進軍的過程中，應找到核心產品和新進人領域的有效銜接點，才能圍繞企業的核心競爭力使品牌在新領域的成長中起到事半功倍的作用。“云南白藥”;是有著很高市場美譽度的老字號中藥品牌，企業根據云南白藥止血、抗炎的優越功效，構建出“止血護齒”;的牙膏產品特性，成功地延伸了產品和企業品牌，并使得企業的核心價值更加豐富。“片仔病”;是活血化痕、消腫定痛的藥品，其高效、優質的作用使“片仔疲”;品牌享譽海內外，其進人日化領域打造出“皇后牌”;片仔病化妝品系列，輔之以宮廷美容傳奇故事，以祛斑排毒、消除座瘡的作用為市場契合點，這就和成熟品牌“片仔瘸”;的核心價值緊密相連，很快在日化市場就占領了一席之地。
論文關鍵詞：多元化 核心能力 春蘭集團
論文摘要：多元化經營已經成為全世界大公司采用的主要經營戰略。而企業在激烈的市場競爭中能否持久地擁有競爭優勢，主要取決于其核心能力的培養和發展狀況。實際上很多公司在多元化的道路上遭遇險阻。本文根據春蘭公司多元化經歷，運用核心能力理論分析其多元化經營，并分析春蘭集團在多元化存在的問題及對策，從而為實行多元化戰略的公司提供一點意見。
0.引言
核心能力，由美國學者普拉哈拉德和哈默爾1990年提出。企業核心能力是指企業戰略上有別于其他企業，能給企業帶來競爭對手難以模仿的、顯著的競爭優勢。多元化經營，是指一個企業同時生產或提供兩種及以上的屬于不同產業的產品或服務的一種企業經營戰略。企業選擇多元化關鍵一點就在于是否合理有效利用了企業的核心競爭力，如果偏離了核心競爭力貿然進入不熟悉的行業，則會給企業的進一步發展帶來隱患。國內企業開展多元化時多存在一定的盲目性，本文結合春蘭集團的多元化路徑對此深入剖析，并在此基礎上提出企業在選擇多元化行業時應考慮的幾個影響成功的關鍵因素。
1.理論與研究方法
1.1核心能力
核心能力具有以下特點：(1)價值性：為企業帶來超值利潤和長期優勢。(2)獨特性：是企業獨具的。(3)延展性：幫助企業向更有潛力的行業拓展。(4)難以模仿和不可替代性。(5)長期性：核心競爭力的形成是企業厚積薄發的結果。
1.2多元化經營
多元化具體方向選擇有四種類型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圓式多元化；四是集團式多元化，這種模式給企業帶來最大變化和最大風險。如春蘭集團進入汽車行業。企業通過多元化經營可以減少經營風險增強穩定性，擴大企業規模實現規模效應，通過市場內部化降低交易成本。另一方面，也會由于經驗資源的分散而增加企業的經營風險。
1.3企業多元化擴張取決于核心能力
多元化經營是企業規模擴張的典型形式，企業追求多元化經營的發展模式，有著深刻的內在規律。對企業采取何種擴張模式能獲得較好的績效是理論界研究的一個焦點。企業成長理論學家彭羅斯認為，企業的內部成長更鼓勵關聯性多元化，反對非關聯性多元化發展。核心競爭力理論認為，企業是以知識、技能為代表的能力體系，企業可持續成長的能源是核心競爭力，因此諸如企業多元化也是依靠企業核心競爭力的。
2.案例背景
2.1春蘭集團發展回顧
春蘭1978年到1979年由集體所有制企業和全民所有制企業資源優化而成。1985年，企業年產值只有2200萬元，凈資產465萬元，生產能力在全國空調行業倒數第二。
1987—1990年，選擇空調器為單一產品。至1990年，春蘭實現工業總產值同行業第一位，單一產品戰略初見成效。
1991—1994年，通過主打空調的大規模生產占據市場。到1994年，春蘭空調產品生產規模全國最大，市場占有率第一。
1995—2000年，由原來的單一產品集團向多元化的產業集團發展。經營領域包括家電業、摩托車業和半導體業。2002年，汽車產業初具規模，第三個產業支柱新能源產業正在崛起。春蘭終于成長為一個大型多元化企業集團。
2.2春蘭集團多元化的挫折
21世紀后，春蘭盈利能力逐年減退。2001年，春蘭股份主營業務收入同比減少45.22%，凈利潤2.3億元；2002年，主營業務收入同比減少1.21%，凈利潤僅為1.21億。2003年，春蘭股份凈利潤同比下降48.93%。2005年結束了連續11年盈利和分紅的歷史，至07年連續虧損。 轉貼于
3.案例分析與發現
3.1春蘭集團多元化的動因分析
春蘭實施多元化戰略的原因有二：家電行業發展空間有限，產品趨于同質化，產品從供不應求走向供大于求，春蘭要做大做強，多元化道路是必然的選擇；春蘭有實施多元化戰略的實力，資金對于春蘭不是難點。于是曾經的空調老大春蘭開始尋找新的增長點。
3.2春蘭集團多元化的困境分析
3.2.1未抓住核心競爭力
春蘭90年代曾是中國空調代名詞。春蘭那時的核心競爭力就是以核心產品空調為基礎的整合優勢。然而陶建幸的目標是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在這樣一個技術含量相對較低的單一產品上做得太大。但現實不容樂觀，新行業開拓受阻，春蘭空調也漸漸失去了當年的競爭優勢。
3.2.2盲從多元化
中國制造行業多進行或籌備多元化，很多行業如汽車業準入門檻只需資金，技術門檻低，家電企業進行多元化發展時選擇進入這些行業就成了似乎必然的選擇。不止春蘭，盲目進軍汽車業的美的、奧克斯等家電企業都是典型的外行造車，這樣的多元化帶有很大的投機性，頻爆冷門殺入短時期內獲得超額利潤的行業，以為抓住多元化就抓住了新的經濟增長點，而不愿意為長久地在一個行業中占據主導地位下工夫，一旦所經營的業務度過創新期，超額利潤消失就急于轉型。一旦涉足多元化就很難集中優勢資源來發展核心產品，不能保住其核心產品的競爭地位。
3.2.3多元化相關性差
春蘭在多元化進程的行業相關性非常差，這也是它失敗的非常重要的一個原因。
因為非相關多元化經營由于產品或服務所處的生命周期階段、所使用的生產技術、營銷渠道以及受國家政策變化和國際市場變化波動的影響程度與原有產品項目幾乎完全不同，企業不僅不能實現資源共享，而且將加大企業的經營風險和投資成本，甚至還會對企業核心能力的培育產生破壞作用。這種經營戰略的實施要比相關多元化困難得多，非一般企業所能為。
春蘭集團主營制造業，兼營投資、貿易等，制造業主導產品包括空調、摩托車、汽車、電腦、彩電等。這些經營行業相關性非常小，很難形成多元化的協同效應。這樣多元化的優勢很難發揮。“不務正業”又盲目多元化，最終使得春蘭再無實力奪得霸位，陷入業務青黃不接期，虧損也在預料之中。
4.結語
由春蘭集團的案例可以看出企業多元化經營成功與失敗關鍵在于是否在保有核心能力前提下進行多元化，甚至提升核心能力。在多元化時企業應基于核心能力的多元化。企業進行多元化經營的前提是必須在原有領域內已經站穩腳跟，識別自身所擁有的核心能力，分析要進入的新業務對企業資源和能力的需求情況，這樣既能利用多元化經營的好處，又能規避盲目多元化經營的危害。同時要有相應的決策部門加以分析，要有戰略眼光，考慮企業長遠發展。■
參考文獻：
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關鍵詞:多元化經營;成功案例
中圖分類號:C29 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)020(c)-0079-01
多元化戰略多元化概念最初由美國著名的企業戰略家安索夫在20世紀50年代由美國經濟學家安索夫在“產品―市場戰略組合”中首先提出來的,他將多元化經營定義為企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務發展戰略,也稱多樣化經營或多角化經營。從世界上許多著名的跨國公司的發展歷史來看,其成長一般都遵循由單一業務到多元化的成長規律,多元化經營時產業走向成熟的必然選擇,是企業發展到一定規模的必然選擇。
一、多元化經營的成功案例
(一)海爾集團的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱中國企業的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時間專業生產電冰箱,是“海爾”成為當時中國家電業唯一的馳名商標。1992年開始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司,經營的行業擴展到電冰柜、空調器這類制冷家電產品,并成為中國的名牌產品。1995年,海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司,大規模地進入洗衣機行業,其后通過內部發展開始生產微波爐、熱水器等產品。1997年與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司,進入小家電行業。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器,生產彩電,VCD等產品。至此,海爾集團幾乎涉足了全部家電行業。(二)美國通用電氣公司的多元化道路。美國通用電氣公司(General Electric Company,簡稱GE),是世界上最大的電器和電子設備制造公司及提供技術和服務業務的跨國公司,涉及家電、航空、消費類電子產品、配電產品、能源、金融―商業、金融―消費者、醫療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業。它的產值占美國電工行業全部產值的1/4左右。GE公司由多個多元化的基本業務集團組成,如果單獨排名,有13個業務集團可名列《財富》雜志500強。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰后,該公司在新興的電工技術部門――無線電方面居于統治地位,1919年成立了一個子公司,即美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業。第二次世界大戰又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創立后的80多年中,以各種方式吞并了國內外許多企業,攫取了許多企業的股份,到1976年底,它已24個國家共擁有113家制造廠,成為一個龐大的跨國公司。
二、企業多元化經營需具備的條件
并不是所有的企業在任何時期都可以選擇多元化來發展自己的,盲目的多元化只能導致不必要的失敗。企業是否選擇多元化發展模式需要一定的客觀條件和契機。(一)核心能力是企業多元化成功的必要前提。著名企業家、海爾集團總裁張瑞敏曾說過,企業發展的關鍵不在于是否要進行多元化,而是在于到底有沒有能力進行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個企業只有圍繞核心能力像其他領域延伸,也就是說企業在自己的強項方面已經站穩了腳跟,具備了核心競爭的優勢時,才可涉足其它領域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時間專業生產電冰箱,使“海爾”成為當時中國家電業唯一的馳名商標,同時在專業化過程中,建立起了全國性的銷售與服務網絡,形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設的很好的體現;而GE公司也是通過在一戰和二戰時期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業務應道具備相當的產業吸引力。企業多元化準備進入的行業應屬于朝陽產業,企業必須選擇那些有較大發展潛力的良好前景的產業去發展,這些產業有較大的增長空間,預期會有穩定、豐厚的利潤回報,這樣的新領域才值得企業去冒險投資。案例中無論是海爾集團還是GE都選擇了具有廣闊前景的產業,如IT產業,金融業等產業。(三)企業多元化經營應選擇合適的時機。企業并非任何時候都能實行多元化,是否要發展多元化經營取決于企業當時的成長期和成長環境。如果一個企業在某一領域發展得非常成熟,地位非常穩固,已具備良好的核心專長,并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實施由單個產業向多個產業發展的戰略。案例中,海爾和GE都是經過一段時間的發展后,已有的產品已經處于成熟期,且在本來的領域地位非常穩固,又處于經濟的快速發展時期而實施多元化經營的。
三、企業多元化經營中應注意的問題
(一)企業實施非基于核心能力的多元化戰略要慎重選擇。如果企業實施非基于核心能力的多元化戰略,可考慮多元核心能力的多元化戰略,即企業由經營一種核心能力上升為經營兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統一。GE從核心能力出發,講自己的業務歸類,并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點從原來的注重成千上萬種業務轉變為注重有限的幾種核心能力,簡化了管理,從而獲得了非常好的實際效果。(二)企業多元化經意應遵循適度原則。企業多元化經營范圍不宜過寬,超出企業和管理的承受能力,否則多元化不僅無法成為新利潤的增長點,反而會成為企業的負擔甚至導致失敗。對不同的企業而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個企業都有一定的最優多元化水平。海爾集團在堅持了7年的冰箱專業化經營,具有優勢企業能力的基礎上,一步一步地根據自身的能力擴展,除進入彩電、VCD、家電設備行業外,還進入了生物醫藥行業、知識產業,這種快節奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業能力,由此可見,海爾進入新行業的節奏是穩健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對技術,資金,及其他核心能力的積累,逐步進入其它產業,事實上,它的多元化發展也遵循了適度原則。
作者單位:杭州電子科技大學外國語學院
參考文獻:
關鍵詞：多元化經營；珠三角民營企業；核心優勢
經營多元化近些年來成為我國民營企業“做大”“做強”的一種主要戰略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業又適合多元化？相關多元化與不相關多元化，哪個優勢更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團等成功實施多元化投資的案例，結合珠三角地區民營企業的特點來探究該地區民營企業應該如何制定適合自身發展的多元化投資戰略。
一、多元化戰略
在現代金融領域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領域、行業開展投資業務，或在同一行業生產不同的產品，用以擴大業務范圍，開展多元化經營。其目的在于充分發揮企業的剩余生產、管理、資源配置等協調能力，形成優勢互補、技術關聯、風險分散的企業整體，以期獲得企業的快速擴張。
二、珠三角地區民營企業的投資多元化歷程回顧
珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來被譽為我國的南大門，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區。珠三角地區與長江三洲并稱為我國經濟發展最快的地方，也是經濟最富朝氣和活力的地區，因此這個區域的經濟對我國經濟實力的提升起著十分重要的作用，對其進行投資戰略的研究具有相當的現實意義。
隨著多元化經營理論的發展、成熟以及由于外部競爭環境的變化，多元化經營成為很多企業發展以一定階段后重要的戰略選擇。珠三角地區聚集了中國大多數規模較大、發展較成熟的民營企業，而這些企業在20世紀80年代起掀起了一股聲勢浩大的多元化經營浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團為了擴張經營，收購兼并了大量的企業，但業務范圍非常分散，公司沒有明確的主導方向，結果導致企業虧損嚴重，負債累累，最后不得不通過經營戰略的調整來減少投資損失。
在80年代初期形成的多元化經營中，珠三角的民營企業多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿易等高盈利行業，但進入90年代后，隨著市場經濟體制的完善，珠三角的很多行業內部競爭日益激烈，多元化經營引發了雙重危機：首先，盲目無關聯地擴張，缺乏核心競爭力。企業資源分散到不同的領域，削減了在具體業務領域的資源實力，很大程度上影響了需要資源保證的主營業務的競爭優勢，損害了企業發展的“元氣” 。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經營使企業面臨多種產業、多個市場，致使部門和子公司過多，增加了管理的復雜性，不易協調管理。
多元化經營引發的這些問題令珠三角的民營企業不得重審其多元化經營戰略，是否應該減少分散投資而集中于主營業務？多元化經營戰略對企業績效的影響如何？相關性多元性戰略更優于不相關多元化戰略？
三、民營企業多元化經營的成功案例啟示
（一）和記黃埔多元化經營策略分析
李嘉誠執掌的和記黃埔擁有七個不同的部門，包括電信、港口、基建、地產、零售、能源、財務等，這屬于典型的分散多元化經營，行業間缺乏關聯度，表面上其規模經濟效應不顯著，然而和黃歷經數次經濟危機依舊安然無恙，經研究分析，和黃屬下七行業間的互補是其多元化經營成功的關鍵。互補多元化經營，即行業間的盈利波幅相反，加總起來可互相抵消盈利波動風險，因而形成了一個穩定的企業整體，以保證企業的持續經營和基業長青。高盛公司在評價和黃時指出：“和記黃埔的電訊業務是推動其資產凈值及股價上升的主要動力，而其他無關的業務則提供強大的抗跌能力。”
和黃多元化經營具有三個顯著特征：1、收購或從事低相關的業務以分散風險。通過資產配置分散風險，因各行業周期不同，中短期相互配合；2、利用經營地域多元化分散風險。投資地區以香港為基地延伸至中國內地、北美、歐洲及亞太其他地區，通過業務全球化分散經營風險；3、堅持策略性地保持的財務狀況。和黃負債比率一直維持在穩定的狀態，明顯低于同業的怡和、太古，較低的負債比率能夠大大減低和黃的債務危機風險。
珠三角市場與香港市場存在一定差異性，珠三角的民營企業可以適當借鑒和黃的成功經驗，但不能全盤照搬。和黃采取的是不相關多元化經營戰略，更多考慮的是金融上的互補優勢和整體集團收益，但這種策略只適合于已具有相當規模的大企業，對于實力較薄弱的中小企業，可能更適用于相關多元化經營。
（二）海爾集團多元化經營戰略
海爾集團是由專業成功走向多元化的一個典型案例，先是專心做了七年冰箱的海爾，通過合并青島電冰柜總廠、空調器廠，組建了海爾集團公司，海爾品牌也延伸到冰柜、空調等制冷家電產品，這些都基于其在制冷方面的核心技術而發展起來的。國家統計局數據顯示，海爾冰箱、冰柜、洗衣機、空調四大產品的市場占有率連續數年居同行業榜首。繼而通過控股兼并的方式擴張，開始其他非相關領域的研究，包括整體廚房、整體衛生間產品、生物醫院、家居、手機、保險、一體化電腦等，都取得不菲成績。
