時間：2023-04-13 17:08:38
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇企業(yè)運營論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關鍵詞：市場經(jīng)濟；民營企業(yè)；資本運營；產(chǎn)業(yè)整合
市場經(jīng)濟條件下，中國民營企業(yè)在產(chǎn)品運作中完成了資本的原始積累之后，面臨著激烈的市場競爭，僅通過簡單擴大再生產(chǎn)來提高市場競爭力，已經(jīng)不再是有效的手段了。從資本積聚到資本集中，從實業(yè)經(jīng)營轉向資本經(jīng)營，幾乎是所有民營企業(yè)迅速做“大”做“強”的途徑。通過資本運營，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模有可能以幾何級數(shù)膨脹，從而實現(xiàn)企業(yè)的超前發(fā)展，奠定其產(chǎn)業(yè)基礎和資本市場領導者的地位。因此在中國經(jīng)濟的近10年之中，我們看見了眾多民營企業(yè)試水資本市場，漸漸成為資本經(jīng)營的主體。
德隆這個昔日的新疆的小企業(yè)發(fā)展成為如此龐大的企業(yè)帝國，公司從原來單一的經(jīng)營模式發(fā)展成為涉及農(nóng)業(yè)、加工業(yè)等領域的多種經(jīng)營模式，形成農(nóng)業(yè)及相關產(chǎn)業(yè)、汽車領配件、旅游以及資本經(jīng)營四大支柱產(chǎn)業(yè)，投資領域擴展到房地產(chǎn)開發(fā)、倉儲貨運、物業(yè)與酒店業(yè)、文化娛樂、新技術等多種行業(yè)。通過企業(yè)兼并和資本擴張，企業(yè)獲得了迅猛的發(fā)展，形成多產(chǎn)業(yè)融合、產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營并重的控股集團公司體制，實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度與統(tǒng)分結合高效管理的集團組織制度，創(chuàng)造了大集團規(guī)模經(jīng)濟的綜合競爭優(yōu)勢。
（1）其通過“借殼”的途徑，即通過受讓已經(jīng)上市的公司的國家股或法人股的方式，介入股市。在連續(xù)的資本運作中，開始控制多家上市公司，逐步形成所謂的德隆“系”。憑借這種方式，德隆公司的產(chǎn)品結構實現(xiàn)了多元化發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，融資能力不斷加強，公司總市值高速增長。
（2）德隆系斥資非上市公司，利用自己資源進行產(chǎn)業(yè)整合——IPO融資——出臺系列方案、措施——增資擴股融資收購?；蚶米约嘿Y源進行產(chǎn)業(yè)整合——無法IPO融資，置換進現(xiàn)有上市公司——作為現(xiàn)有上市公司增資擴股融資的因素。這也就是“三駕馬車”接連能夠?qū)崿F(xiàn)增資擴股的原因。
（3）其參股金融業(yè)，利用金融機構集資的功能，一方面大量集資為其主營業(yè)務擴大市場規(guī)模及市場份額；另一方面發(fā)揮協(xié)同效應，利用金融優(yōu)勢提高集團業(yè)務和產(chǎn)品競爭力。
無論是在1997年到1999年的大熊市，還是從2001年開始的大熊市中，素有“股市第一莊”、“中國第一強莊”等美譽的德隆一直以常青樹的形象支撐著莊股在市場上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三駕馬車”卻逆市下跌，直至跳水，毫無疑問，其資金鏈完全斷裂。
分析德隆帝國崩潰之原因，固然有宏觀大背景下的一系列原因，比如：國家融資政策一慣向國有企業(yè)傾斜，以致于民營企業(yè)融資難；中國資本市場發(fā)展還不健全、完善，相關運作規(guī)則還未成體系，致使民營企業(yè)資本運作難以進行；資本運營方面的相關法律、法規(guī)及配套政策相對滯后，難以解決了出現(xiàn)的新問題；金融、證券等監(jiān)管部門監(jiān)管力度不夠；民營企業(yè)整體信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府擔心投資過熱，在金融政策上采取收縮銀根政策，直接減少對企業(yè)的貸款。國家限制幾大過熱行業(yè)，包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產(chǎn)和煤炭等。德隆涉及的幾個主要行業(yè)，恰恰名列其中。由于這一系列外因的出現(xiàn)，促進了德隆資金鏈斷裂，使德隆的一張張多米諾骨牌被。
但進一步探究深層次的原因，我認為還是德隆內(nèi)部的原因。首先，德隆系涉足實業(yè)和金融兩個領域，在此基礎上，德隆進一步細分，實業(yè)方面，包括番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業(yè)等；金融方面，則信托、證券、商業(yè)銀行、租賃等兼收并蓄。所謂是場面鋪得過寬過大，各產(chǎn)業(yè)之間又相關系數(shù)甚小，并且還沒有自己的核心產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)整合也只是做到了貌合神離，這些導致了德隆沒有自己的核心競爭力，在日益競爭激烈的市場經(jīng)濟下，沒有核心產(chǎn)業(yè)遲早將被市場無情的淘汰。
應該認識到，企業(yè)發(fā)展到一定程度后想繼續(xù)壯大就要進行資本經(jīng)營，不能僅靠自身的積累，基金融資上市融資等各渠道的拓寬，為資本運作提供了基礎。融資完成是前提，但資本如何利用更成為企業(yè)家們必須思考的問題。應該慎防多元化陷阱和謹慎對待產(chǎn)業(yè)整合。世界經(jīng)濟500強中，沒有幾個企業(yè)是靠多元化經(jīng)營立身安命的。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，70年代美國一個大企業(yè)進入的行業(yè)是4.3個，而到了90年代，一個大企業(yè)進入的行業(yè)只有1.2個。一些企業(yè)之所以產(chǎn)生多元化的想法，主要是對于自已賴以起家的主業(yè)產(chǎn)生“紅旗還能打多久”的疑慮。巨人如是，太陽神亦如是。太陽神成立于1988年，在1988年至1993年期間，他們獲得了快速的發(fā)展，年產(chǎn)值由1988年的750萬，一路攀升至1993年的13億。但是，就是在這個時候，企業(yè)內(nèi)部對保健品市場的發(fā)展前途產(chǎn)生了動搖，提出了尋找“多角支撐點”的方針，結果集團內(nèi)部搞了近20個項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汔車、化妝品、邊貿(mào)等行業(yè)。太陽神不僅在多元化經(jīng)營上顆粒未收，而且錯失了主業(yè)穩(wěn)固建設的良機，其后果最終在近年反映出來。次之，根據(jù)監(jiān)管部門自2002年末以來的調(diào)查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達200億-300億元。如果加上股權抵押、委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金更多。這些貸款大量被用于德隆的股權收購，其收購公司的做法粗糙而簡單，大小好爛通吃，對被收購公司質(zhì)量把關松懈，在收購時沒有仔細考慮現(xiàn)金回報的時間安排，在投資節(jié)奏方面的安排，即長、中、短期投資的比例上也不合理，長期投資比重過大，影響資產(chǎn)流動性，更多看到富有“利潤”的投資機會和產(chǎn)業(yè)整合機遇，不管公司高速成長帶來的潛在風險。德隆大量投資回收期較長的項目，但這些項目投資沒有配合短期項目，以理順資金回流，這是第一個風險。對投資回收期較長的項目也沒有拉開投資時間，不能保證資金順利回收，以免資金鏈斷裂的風險，這是第二個風險。短融長投最終拉斷了德隆的資金鏈，把高速擴張形成的龐大資產(chǎn)建立在高負債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的產(chǎn)業(yè)整合是以資本運作為基礎的，少量的初始資本幾經(jīng)變化控制了巨量的產(chǎn)業(yè)資本，而新整合的產(chǎn)業(yè)大多數(shù)不能實現(xiàn)現(xiàn)金流的正常運轉，只好依賴銀行，最后的結果只能是貸款越來越多。一旦產(chǎn)業(yè)整合不利，銀行緊縮貸款，那么德隆的一切產(chǎn)業(yè)規(guī)劃就成為空中樓閣，股價崩潰是其必然。
再者，公司內(nèi)部控制機制缺失，這么一個龐大的德隆仍然是家長式的管理方式，這顯然不能適合現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，必然會導致決策性失誤。同時，德隆多元化戰(zhàn)略目標與其內(nèi)部實力不符，即公司人力、物力、財力都不能支撐其碩大的戰(zhàn)略夢想，以致于到了后期，德隆的違規(guī)操作與資金緊張之間形成了惡性循環(huán)狀態(tài)，越是資金緊張越違規(guī)操作融資，而越違規(guī)操作融資，其資金缺口就越大，直至資金鏈完全斷裂，昔日帝國灰飛煙滅。
我們應該意識到，市場經(jīng)濟要求資源和要素實現(xiàn)最佳組合，而資本是市場上最活躍的要素之一。資本運營是企業(yè)繼生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)營活動，它是企業(yè)發(fā)展中的一個重要層次。民營企業(yè)的資本運營和產(chǎn)業(yè)整合如何進行，應該從宏觀環(huán)境和自身兩個方面著手。
在宏觀條件上，首先應該進一步完善市場經(jīng)濟體制，充分突出以市場為導向的國有企業(yè)與民營企業(yè)之間的公平競爭；再之國家法律、法規(guī)及相關配套政策應該鼓勵、支持民營企業(yè)的健康發(fā)展，同時起到規(guī)范民營企業(yè)行為的作用；第三，金融、證券等市場監(jiān)管部門應該加強自身建設和加大執(zhí)法力度，并且應該加強相互之間的溝通并建立相應的資源信息共享機制。
同時民營企業(yè)也要加強自身整體素質(zhì)建設，提高民營企業(yè)的信譽度；建立內(nèi)部控制機制，監(jiān)督、控制各管理層人員違法違紀操作；應該建立其核心產(chǎn)業(yè)，并以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為目的，資本運營為手段。同時還應加強以下四個方面的建設：
（1）要高度重視資本運營在民營企業(yè)中的作用。一般來說，民營企業(yè)都是從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發(fā)展到一定階段后，這種單一的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營將會束縛企業(yè)自身的進一步發(fā)展，要尋求更廣闊的發(fā)展空間，資本經(jīng)營就成為必經(jīng)之路。通過這種方式可以使企業(yè)資源融入更大范圍的資源之中，進行優(yōu)化重組，實行跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的資本運營，充分發(fā)揮資源的最佳運營效益，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益的提高。從這點說，企業(yè)從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營到資本經(jīng)營的結合，是創(chuàng)業(yè)期之后的深化和飛躍。
（2）要弄清民營企業(yè)進行資本運營的關鍵。資本運營應該為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務。民營企業(yè)的核心競爭力在于其靈活的體制和創(chuàng)新能力，而并非資本運營的能力，因此企業(yè)不能像“投資控股”型企業(yè)那樣，先取得目標公司的控制權，然后再去整合企業(yè)或相關產(chǎn)業(yè)，謀取回報。應當圍繞企業(yè)已有的產(chǎn)品和企業(yè)將來發(fā)展的方向，有意識地選擇目標公司。換句話說，民營企業(yè)是為了發(fā)展企業(yè)核心競爭力而進行資本運營，而不是為了資本運營而提高企業(yè)的競爭力。
因此，應從企業(yè)的實力出發(fā)進行資本運營。這里所指的實力包括資本實力和經(jīng)營能力等。固然對于民營企業(yè)而言，進行資本運營是必然之路，但不顧實際情況盲目進行資本運營，卻會讓企業(yè)“噎死”。
成功的資本運營必須以成功的產(chǎn)品運作為基礎。有人講產(chǎn)品運作是加法，資本運營是乘法，資本運營是比產(chǎn)品運作更高級的形式。但是進行資本運營，沒有成功的產(chǎn)品運作是不可能取得長遠效果的，如果離開產(chǎn)品運作而大搞資本運營，會使企業(yè)陷入危險的“資本泡沫”中，最終出現(xiàn)不可收拾的局面。
（3）必須強調(diào)企業(yè)文化在整合中的作用。資本運營本身不是目的，而是為了使企業(yè)更快、更好地發(fā)展，使資本更快、更好地增值。因此收購、兼并、重組之后的整合，是決定資本運營效果的關鍵。而整合的效果又往往取決于并購雙方的企業(yè)文化能否兼容，應該培養(yǎng)具有企業(yè)凝聚力、創(chuàng)新意識的企業(yè)文化。
（4）不斷發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)專業(yè)人才。
從一些民營企業(yè)的實際情況來看，并不缺乏資本運營的意識，羈絆企業(yè)發(fā)展的主要因素是人才缺乏，尤其是專業(yè)技術人才和中高級管理人才，這是民營企業(yè)最致命的弱點，人力資源成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。民營企業(yè)應該從內(nèi)部培訓為主、外部招聘為輔的人才培養(yǎng)機制，并建立合理的工資報酬激勵機制，來解決招人難、留人難的問題。
對我國民營企業(yè)來說，如何引入智力資本，完成產(chǎn)權制度改造，建立現(xiàn)代公司制，并通過運用資本等工具實現(xiàn)更高層次的規(guī)模經(jīng)濟，還是個需要深入研究和進一步實踐的領域。關鍵詞：市場經(jīng)濟；民營企業(yè)；資本運營；產(chǎn)業(yè)整合
論文摘要：市場經(jīng)濟條件下，隨著競爭的越來越激烈，中國民營企業(yè)要想迅速發(fā)展壯大，資本運營可謂是必然選擇。然而資本運營有其內(nèi)在規(guī)律，中國民營企業(yè)只有真正認識它、并遵循其規(guī)律運作，才能通過資本運營拓寬融資渠道和合理利用，促進產(chǎn)業(yè)升級，最終實現(xiàn)以產(chǎn)帶融、以融促產(chǎn)的發(fā)展道路。目前中國民營企業(yè)紛紛試水資本市場，同時各種問題不斷浮出水面，其中德隆集團可謂是典型，從德隆案例剖析中國民營企業(yè)資本運營和產(chǎn)業(yè)整合之間如何進行的一些經(jīng)驗教訓，希望能給中國民營企業(yè)資本運作一些啟示。
市場經(jīng)濟條件下，中國民營企業(yè)在產(chǎn)品運作中完成了資本的原始積累之后，面臨著激烈的市場競爭，僅通過簡單擴大再生產(chǎn)來提高市場競爭力，已經(jīng)不再是有效的手段了。從資本積聚到資本集中，從實業(yè)經(jīng)營轉向資本經(jīng)營，幾乎是所有民營企業(yè)迅速做“大”做“強”的途徑。通過資本運營，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模有可能以幾何級數(shù)膨脹，從而實現(xiàn)企業(yè)的超前發(fā)展，奠定其產(chǎn)業(yè)基礎和資本市場領導者的地位。因此在中國經(jīng)濟的近10年之中，我們看見了眾多民營企業(yè)試水資本市場，漸漸成為資本經(jīng)營的主體。
德隆這個昔日的新疆的小企業(yè)發(fā)展成為如此龐大的企業(yè)帝國，公司從原來單一的經(jīng)營模式發(fā)展成為涉及農(nóng)業(yè)、加工業(yè)等領域的多種經(jīng)營模式，形成農(nóng)業(yè)及相關產(chǎn)業(yè)、汽車領配件、旅游以及資本經(jīng)營四大支柱產(chǎn)業(yè)，投資領域擴展到房地產(chǎn)開發(fā)、倉儲貨運、物業(yè)與酒店業(yè)、文化娛樂、新技術等多種行業(yè)。通過企業(yè)兼并和資本擴張，企業(yè)獲得了迅猛的發(fā)展，形成多產(chǎn)業(yè)融合、產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營并重的控股集團公司體制，實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度與統(tǒng)分結合高效管理的集團組織制度，創(chuàng)造了大集團規(guī)模經(jīng)濟的綜合競爭優(yōu)勢。
（1）其通過“借殼”的途徑，即通過受讓已經(jīng)上市的公司的國家股或法人股的方式，介入股市。在連續(xù)的資本運作中，開始控制多家上市公司，逐步形成所謂的德隆“系”。憑借這種方式，德隆公司的產(chǎn)品結構實現(xiàn)了多元化發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，融資能力不斷加強，公司總市值高速增長。
（2）德隆系斥資非上市公司，利用自己資源進行產(chǎn)業(yè)整合——IPO融資——出臺系列方案、措施——增資擴股融資收購?；蚶米约嘿Y源進行產(chǎn)業(yè)整合——無法IPO融資，置換進現(xiàn)有上市公司——作為現(xiàn)有上市公司增資擴股融資的因素。這也就是“三駕馬車”接連能夠?qū)崿F(xiàn)增資擴股的原因。
（3）其參股金融業(yè)，利用金融機構集資的功能，一方面大量集資為其主營業(yè)務擴大市場規(guī)模及市場份額；另一方面發(fā)揮協(xié)同效應，利用金融優(yōu)勢提高集團業(yè)務和產(chǎn)品競爭力。
無論是在1997年到1999年的大熊市，還是從2001年開始的大熊市中，素有“股市第一莊”、“中國第一強莊”等美譽的德隆一直以常青樹的形象支撐著莊股在市場上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三駕馬車”卻逆市下跌，直至跳水，毫無疑問，其資金鏈完全斷裂。
分析德隆帝國崩潰之原因，固然有宏觀大背景下的一系列原因，比如：國家融資政策一慣向國有企業(yè)傾斜，以致于民營企業(yè)融資難；中國資本市場發(fā)展還不健全、完善，相關運作規(guī)則還未成體系，致使民營企業(yè)資本運作難以進行；資本運營方面的相關法律、法規(guī)及配套政策相對滯后，難以解決了出現(xiàn)的新問題；金融、證券等監(jiān)管部門監(jiān)管力度不夠；民營企業(yè)整體信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府擔心投資過熱，在金融政策上采取收縮銀根政策，直接減少對企業(yè)的貸款。國家限制幾大過熱行業(yè)，包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產(chǎn)和煤炭等。德隆涉及的幾個主要行業(yè)，恰恰名列其中。由于這一系列外因的出現(xiàn)，促進了德隆資金鏈斷裂，使德隆的一張張多米諾骨牌被。
但進一步探究深層次的原因，我認為還是德隆內(nèi)部的原因。首先，德隆系涉足實業(yè)和金融兩個領域，在此基礎上，德隆進一步細分，實業(yè)方面，包括番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業(yè)等；金融方面，則信托、證券、商業(yè)銀行、租賃等兼收并蓄。所謂是場面鋪得過寬過大，各產(chǎn)業(yè)之間又相關系數(shù)甚小，并且還沒有自己的核心產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)整合也只是做到了貌合神離，這些導致了德隆沒有自己的核心競爭力，在日益競爭激烈的市場經(jīng)濟下，沒有核心產(chǎn)業(yè)遲早將被市場無情的淘汰。
應該認識到，企業(yè)發(fā)展到一定程度后想繼續(xù)壯大就要進行資本經(jīng)營，不能僅靠自身的積累，基金融資上市融資等各渠道的拓寬，為資本運作提供了基礎。融資完成是前提，但資本如何利用更成為企業(yè)家們必須思考的問題。應該慎防多元化陷阱和謹慎對待產(chǎn)業(yè)整合。世界經(jīng)濟500強中，沒有幾個企業(yè)是靠多元化經(jīng)營立身安命的。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，70年代美國一個大企業(yè)進入的行業(yè)是4.3個，而到了90年代，一個大企業(yè)進入的行業(yè)只有1.2個。一些企業(yè)之所以產(chǎn)生多元化的想法，主要是對于自已賴以起家的主業(yè)產(chǎn)生“紅旗還能打多久”的疑慮。巨人如是，太陽神亦如是。太陽神成立于1988年，在1988年至1993年期間，他們獲得了快速的發(fā)展，年產(chǎn)值由1988年的750萬，一路攀升至1993年的13億。但是，就是在這個時候，企業(yè)內(nèi)部對保健品市場的發(fā)展前途產(chǎn)生了動搖，提出了尋找“多角支撐點”的方針，結果集團內(nèi)部搞了近20個項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汔車、化妝品、邊貿(mào)等行業(yè)。太陽神不僅在多元化經(jīng)營上顆粒未收，而且錯失了主業(yè)穩(wěn)固建設的良機，其后果最終在近年反映出來。次之，根據(jù)監(jiān)管部門自2002年末以來的調(diào)查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達200億-300億元。如果加上股權抵押、委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金更多。這些貸款大量被用于德隆的股權收購，其收購公司的做法粗糙而簡單，大小好爛通吃，對被收購公司質(zhì)量把關松懈，在收購時沒有仔細考慮現(xiàn)金回報的時間安排，在投資節(jié)奏方面的安排，即長、中、短期投資的比例上也不合理，長期投資比重過大，影響資產(chǎn)流動性，更多看到富有“利潤”的投資機會和產(chǎn)業(yè)整合機遇，不管公司高速成長帶來的潛在風險。德隆大量投資回收期較長的項目，但這些項目投資沒有配合短期項目，以理順資金回流，這是第一個風險。對投資回收期較長的項目也沒有拉開投資時間，不能保證資金順利回收，以免資金鏈斷裂的風險，這是第二個風險。短融長投最終拉斷了德隆的資金鏈，把高速擴張形成的龐大資產(chǎn)建立在高負債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的產(chǎn)業(yè)整合是以資本運作為基礎的，少量的初始資本幾經(jīng)變化控制了巨量的產(chǎn)業(yè)資本，而新整合的產(chǎn)業(yè)大多數(shù)不能實現(xiàn)現(xiàn)金流的正常運轉，只好依賴銀行，最后的結果只能是貸款越來越多。一旦產(chǎn)業(yè)整合不利，銀行緊縮貸款，那么德隆的一切產(chǎn)業(yè)規(guī)劃就成為空中樓閣，股價崩潰是其必然。
再者，公司內(nèi)部控制機制缺失，這么一個龐大的德隆仍然是家長式的管理方式，這顯然不能適合現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，必然會導致決策性失誤。同時，德隆多元化戰(zhàn)略目標與其內(nèi)部實力不符，即公司人力、物力、財力都不能支撐其碩大的戰(zhàn)略夢想，以致于到了后期，德隆的違規(guī)操作與資金緊張之間形成了惡性循環(huán)狀態(tài)，越是資金緊張越違規(guī)操作融資，而越違規(guī)操作融資，其資金缺口就越大，直至資金鏈完全斷裂，昔日帝國灰飛煙滅。
我們應該意識到，市場經(jīng)濟要求資源和要素實現(xiàn)最佳組合，而資本是市場上最活躍的要素之一。資本運營是企業(yè)繼生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)營活動，它是企業(yè)發(fā)展中的一個重要層次。民營企業(yè)的資本運營和產(chǎn)業(yè)整合如何進行，應該從宏觀環(huán)境和自身兩個方面著手。
在宏觀條件上，首先應該進一步完善市場經(jīng)濟體制，充分突出以市場為導向的國有企業(yè)與民營企業(yè)之間的公平競爭；再之國家法律、法規(guī)及相關配套政策應該鼓勵、支持民營企業(yè)的健康發(fā)展，同時起到規(guī)范民營企業(yè)行為的作用；第三，金融、證券等市場監(jiān)管部門應該加強自身建設和加大執(zhí)法力度，并且應該加強相互之間的溝通并建立相應的資源信息共享機制。
同時民營企業(yè)也要加強自身整體素質(zhì)建設，提高民營企業(yè)的信譽度；建立內(nèi)部控制機制，監(jiān)督、控制各管理層人員違法違紀操作；應該建立其核心產(chǎn)業(yè)，并以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為目的，資本運營為手段。同時還應加強以下四個方面的建設：
（1）要高度重視資本運營在民營企業(yè)中的作用。一般來說，民營企業(yè)都是從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發(fā)展到一定階段后，這種單一的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營將會束縛企業(yè)自身的進一步發(fā)展，要尋求更廣闊的發(fā)展空間，資本經(jīng)營就成為必經(jīng)之路。通過這種方式可以使企業(yè)資源融入更大范圍的資源之中，進行優(yōu)化重組，實行跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的資本運營，充分發(fā)揮資源的最佳運營效益，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益的提高。從這點說，企業(yè)從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營到資本經(jīng)營的結合，是創(chuàng)業(yè)期之后的深化和飛躍。
（2）要弄清民營企業(yè)進行資本運營的關鍵。資本運營應該為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務。民營企業(yè)的核心競爭力在于其靈活的體制和創(chuàng)新能力，而并非資本運營的能力，因此企業(yè)不能像“投資控股”型企業(yè)那樣，先取得目標公司的控制權，然后再去整合企業(yè)或相關產(chǎn)業(yè)，謀取回報。應當圍繞企業(yè)已有的產(chǎn)品和企業(yè)將來發(fā)展的方向，有意識地選擇目標公司。換句話說，民營企業(yè)是為了發(fā)展企業(yè)核心競爭力而進行資本運營，而不是為了資本運營而提高企業(yè)的競爭力。
因此，應從企業(yè)的實力出發(fā)進行資本運營。這里所指的實力包括資本實力和經(jīng)營能力等。固然對于民營企業(yè)而言，進行資本運營是必然之路，但不顧實際情況盲目進行資本運營，卻會讓企業(yè)“噎死”。
成功的資本運營必須以成功的產(chǎn)品運作為基礎。有人講產(chǎn)品運作是加法，資本運營是乘法，資本運營是比產(chǎn)品運作更高級的形式。但是進行資本運營，沒有成功的產(chǎn)品運作是不可能取得長遠效果的，如果離開產(chǎn)品運作而大搞資本運營，會使企業(yè)陷入危險的“資本泡沫”中，最終出現(xiàn)不可收拾的局面。
（3）必須強調(diào)企業(yè)文化在整合中的作用。資本運營本身不是目的，而是為了使企業(yè)更快、更好地發(fā)展，使資本更快、更好地增值。因此收購、兼并、重組之后的整合，是決定資本運營效果的關鍵。而整合的效果又往往取決于并購雙方的企業(yè)文化能否兼容，應該培養(yǎng)具有企業(yè)凝聚力、創(chuàng)新意識的企業(yè)文化。
（4）不斷發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)專業(yè)人才。
網(wǎng)站維護涉及到資源和成本問題，但只要用對工夫，大部分中小企業(yè)網(wǎng)站維護需要的資源和成本并不會太高。
首先談談網(wǎng)站更新。企業(yè)網(wǎng)站主要是更新產(chǎn)品及說明文字。一般中小企業(yè)網(wǎng)站都沒有后臺內(nèi)容管理系統(tǒng)，網(wǎng)頁更新需要懂得做網(wǎng)頁的人員，但企業(yè)大都沒有這種人才（雖然學習做網(wǎng)頁也并非難事）。一個辦法，就是在跟做網(wǎng)站的網(wǎng)絡公司簽定合同時就訂下有關網(wǎng)頁更新服務的條款，不要因為合同中忽略了這個問題，等到需要更新時再去找網(wǎng)絡公司就很被動。
另外一個比較柔性的解決辦法就是，公司里訓練一個編輯網(wǎng)頁的人員，學會使用Frontpage、Dreamweaver等html編輯程序。一個人要是能學會使用word，就應該可以學會網(wǎng)頁編輯、FTP上傳文件?？梢宰屪鼍W(wǎng)站的網(wǎng)絡公司培訓一下，結合買書自學，并不難，學習者可以多掌握一門知識，也不會抗拒。因此，這個方法也是可以采用的。
網(wǎng)站推廣就復雜艱巨得多了。從交換鏈接、登錄搜索引擎、信息到郵件列表維護發(fā)送等，各方面都涉及到專業(yè)知識，已經(jīng)不是簡單學習一些諸如網(wǎng)頁制作方法就可以解決的了，但這部分又至關重要，因此，對于中小企業(yè)的網(wǎng)站推廣有以下建議：重點項目外包，其它推廣工作自己內(nèi)部承擔。
重點項目主要指搜索引擎推廣、網(wǎng)絡廣告。國內(nèi)搜索引擎和網(wǎng)絡廣告的業(yè)務開展都力推制，可以在網(wǎng)站上找到它們在各地區(qū)的授權商，有時候，通過的價格比媒體網(wǎng)站自己的對外報價還低。但如果公司沒有這個預算，只好在GOOGLE上免費登錄，只是一般網(wǎng)站策劃和設計人員在網(wǎng)站建設中并不會單獨考慮針對GOOGLE排名的網(wǎng)頁優(yōu)化問題，因此實際上要獲得好的排名還是很難。如果要進行搜索引擎優(yōu)化，一方面涉及到費用，而最重要的，還是優(yōu)化的質(zhì)量。實際上，目前搜索引擎優(yōu)化通常只是一些個人行為而非公司行為，因為“搜索引擎優(yōu)化”并不是一個成熟的服務產(chǎn)品，而且效果常常與主觀努力大相徑庭。因此要找一個優(yōu)化高手并非易事。
其它推廣維護工作，主要就是尋找互換鏈接的對象、信息、Email營銷推廣、回復客戶Email以及網(wǎng)站與用戶的互動應答等，大都需要長期經(jīng)營。這些工作大多不需要涉及太復雜的專業(yè)知識，但需要投入很多精力。對于網(wǎng)站維護人員，需要明確工作職責、內(nèi)容，并長期學習新知，這群人屬于時代營銷網(wǎng)站的忠實用戶。
一、創(chuàng)造良好的企業(yè)外部環(huán)境
l、完善資本市場環(huán)境。資本市場的高效運作，必須具備合理的市場結構和良好的監(jiān)管機制。我國目前的資本市場存在著諸多不足，主要表現(xiàn)為：（1）國家對資本市場管理仍有行政干預的現(xiàn)象；（2）市場割據(jù)，流動性不足；（3）市場價格機制尚未健全；（4）監(jiān)督不力。對此，應采取以下對策：一是減少行政計劃因素；二是進一步改進和完善市場結構；三是增進市場流動性；四是完善市場的價格機制；五是建立與整個經(jīng)濟開放程度相適應的高度權威的管理體制。
2．完善法律制度。（l）完善證券法律制度，規(guī)范證券機構、發(fā)行公司和上市公司；（2）擴展金融市場容量，完善金融法規(guī)體系；（3）完善公司法律制度，規(guī)范公司的合并、分立和破產(chǎn)等行為；（4）完善國有資產(chǎn)管理法律制度，規(guī)范國有資產(chǎn)監(jiān)督管理、國有企業(yè)產(chǎn)權界定、國有資產(chǎn)評估以及國有資產(chǎn)產(chǎn)權登記行為。
3、改善政治環(huán)境。應逐步建立和完善社會保障制度，卸下企業(yè)的包袱，增強企業(yè)的競爭力。政府應該采取積極、有效的財政政策和貨幣政策，刺激投資，增加就業(yè)。這要具體做好下列工作：（1）打破社會保險分散管理格局，建立全國統(tǒng)一的社會保障管理體制；（2）建立健全社會保障基金營運的管理制度。
4、凈化社會中介環(huán)境。資本運營是一項系統(tǒng)性、操作性極強的活動，這一活動的各個環(huán)節(jié)，均需中介機構參與運作，中介機構的行為直接關系到資本運營的成敗。要建立并規(guī)范包括信息網(wǎng)絡、金融機構、會計師事務所、律師事務所、資產(chǎn)評估所在內(nèi)的中介機構。
二、營造必備的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境
首先，要提高企業(yè)管理者自身的素質(zhì)。管理者應做到：（1）提高自身業(yè)務水平，用現(xiàn)代知識武裝自己；（2）解放思想、更新觀念，學習科學的管理方法并運用于實踐；（3）提高創(chuàng)新能力，不拘泥于現(xiàn)狀；（4）牢固樹立風險觀念和競爭觀念。
其次是重視對人的管理。做到：（1）強化職工培訓，提高全員文化素質(zhì)和技術水平；（2）充分發(fā)揮每個人的特長和優(yōu)勢；（3）弘揚先進，培育職工的團隊精神；（4）關心職工生活，不斷理順職工思想情緒；（5）不斷增強職工“主人翁”地位，加強民主管理，健全激勵機制。
三是要提高企業(yè)財務管理能力。（1）要立足現(xiàn)有基礎，積極盤活存量資產(chǎn)；（2）對外拓寬融資渠道，對內(nèi)抓好產(chǎn)品生產(chǎn)，降低產(chǎn)品成本，以增強企業(yè)的競爭能力；（3）應不斷優(yōu)化內(nèi)部資本結構，擴大直接融資的渠道和比例，降低資金成本，提高盈利能力；（4）完善企業(yè)的科學決策體系，無論進行投資、擴大經(jīng)營規(guī)模、拓寬經(jīng)營項目或是兼并其他企業(yè)，都要在科學決策的基礎上進行；（5）建立對資本運營項目的考核制度。
三、加強企業(yè)結構調(diào)整，優(yōu)化企業(yè)資本結構
企業(yè)資本的優(yōu)化配置要處理好四個關系：一是資本的產(chǎn)業(yè)結構關系。企業(yè)通過多個產(chǎn)業(yè)的投資，既可以避免單一行業(yè)經(jīng)營的風險，又可實現(xiàn)資本的優(yōu)化組合。二是資本的產(chǎn)品結構關系。在企業(yè)發(fā)展過程中，要根據(jù)市場需求和競爭態(tài)勢將資本投放在不同的產(chǎn)品上，使不同的產(chǎn)品滿足不同層次顧客的需求。三是資本的空間結構關系。企業(yè)應考慮不同地域的資源條件、自然條件、投資環(huán)境和市場需求，調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。四是資本的風險結構關系。資本收益總是和一定的風險相關的。因此，要注意投資的安全性。首先，要實行投資主體多元化，通過合資、合作等辦法吸引多個投資者聯(lián)合進行項目投資，共同分享利益，分擔損失風險；其次，要保持合理的資產(chǎn)負債率；再次，進行投資的風險組合。投資要在不同的產(chǎn)業(yè)，不同風險的項目間進行組合，既保證資本的安全性，又保證資本的增值性。使之做到：運行協(xié)調(diào)、供求平衡、資產(chǎn)流動和風險適度。
四、拓寬融資渠道，實現(xiàn)多元化資本經(jīng)營
籌資已成為企業(yè)一項重要而經(jīng)常的活動，那種靠企業(yè)自我積累或傳統(tǒng)的間接融資渠道，已不能滿足企業(yè)的資金需要。在資本市場，企業(yè)可以自身的法人財產(chǎn)權實現(xiàn)直接融資，也可以股權出讓和轉讓的形式以及以存量資產(chǎn)出讓、土地置換、發(fā)行債券等形式籌資。
五、理順國有企業(yè)產(chǎn)權關系，培育資本運營動力機制
一是要重塑國有資產(chǎn)所有權主體，增強所有權虛擬化程度。將有競爭性、經(jīng)營性的國有資產(chǎn)折成股份，組成一批國有控股公司，建立法人產(chǎn)權，代替國有資產(chǎn)管理部門，成為國有資產(chǎn)所有權的主體和一級企業(yè)法人，行使資產(chǎn)收益權和處置權，成為資本市場的主體。二是要改革國有資產(chǎn)管轄權制度，將管轄權由政府部門讓渡給作為企業(yè)法人的國有控股公司，政府的資產(chǎn)管理方式則相應由收益權、處置權直接行使過渡到政策法律的制定，為企業(yè)資本運營營造法制化、規(guī)范化的市場氛圍。三是要廣泛建立法人產(chǎn)權制度，架構以企業(yè)法人產(chǎn)權為核心的企業(yè)資本運營體系。
六、理順商品經(jīng)營與資本經(jīng)營的關系，建立企業(yè)資本運營的聯(lián)動機制
國有企業(yè)資本運營的根本目標是為了擴大主導產(chǎn)品或主營業(yè)務的規(guī)模，使企業(yè)商品生產(chǎn)經(jīng)營達到規(guī)模經(jīng)濟。因此，企業(yè)的資本運營應該有利于剝離企業(yè)非經(jīng)營生產(chǎn)，提高企業(yè)資本質(zhì)量，使商品經(jīng)營成果直接轉換成資本經(jīng)營成果，提高資本運營效率和商品經(jīng)營效率。資本運營要在有關聯(lián)的企業(yè)之間進行，盡量減少無關聯(lián)企業(yè)的兼并，以合理的市場結構，形成企業(yè)適度的競爭狀態(tài)。拋棄或防止資本運營中一哄而上的做法，將資本運營行為和商品生產(chǎn)經(jīng)營的切實需要緊密結合，規(guī)劃出有序的、漸進的資本運營軌道。
七、正確認識市場規(guī)模與資本規(guī)模的比例關系，建立有序的資本擴張機制
處理好國有企業(yè)資本運營中資本規(guī)模與市場規(guī)模的關系，應該注意以下幾點：一是企業(yè)資本擴張不能依靠行政命令搞外延式的擴張，而要著重培育國有企業(yè)通過資本的運營和相關生產(chǎn)能力的配置增強競爭力，占領市場份額所引起資本利潤率的提高來轉增資本的機制。二是國有企業(yè)的資本運營過程中資本擴張必須重在存量盤活，而不是鋪攤子，搞重復建設，通過存量重組，擴大相對市場份額。三是國有企業(yè)的資本運營必須注重無形資產(chǎn)的運營，通過創(chuàng)立品牌，運用品牌的市場滲透力來達到資本規(guī)模和市場規(guī)模的統(tǒng)一發(fā)展。四是國有企業(yè)目前資產(chǎn)狀況是固定資產(chǎn)大于流動資產(chǎn)，存量大于流量，資產(chǎn)負債比率和凈資產(chǎn)比率都相當?shù)?。要有效的達到規(guī)模經(jīng)濟即資本規(guī)模和市場規(guī)模的統(tǒng)一，還需依靠政府制定兼并政策、產(chǎn)業(yè)化政策和市場容量擴張政策來扶助和指導，以加速國有企業(yè)資本運營擴張機制的培育。
八、處理好國有資產(chǎn)管理與企業(yè)法人治理的關系，完善資本運營的決策機制
企業(yè)資本運營必須正確定位，明確決策的權限和管理責任，形成良好、快捷、有效的決策機制。一是建立和完善企業(yè)資本運營決策的分權模式，明確劃分決策權限。國有資產(chǎn)管理部門或國有控股公司的決策權，應限于當企業(yè)資本運營涉及資產(chǎn)所有權在不同性質(zhì)的主體之間重組或變更時作出明確的選擇；而當資本運營在相同所有權主體之間發(fā)生，則只需企業(yè)法人批準；至于企業(yè)的資本運營只涉及所有權的派生權能如經(jīng)營權、占用權，則其決策權利屬于法人。二是明晰企業(yè)資產(chǎn)決策的責任，構建資本運營決策的風險約束機制。國有資產(chǎn)管理部門或國有控股公司資產(chǎn)運營決策的任務是促進企業(yè)中國有資產(chǎn)的價值保值和有利于提高資本的生產(chǎn)配置效率，降低資本運營風險。王是建立資產(chǎn)運營決策的價值實物協(xié)同機制，促進國有企業(yè)資本運營
決策的回饋循環(huán)。資產(chǎn)運營決策必須將經(jīng)營性資產(chǎn)和非經(jīng)營性資產(chǎn)剝離，對經(jīng)營性資產(chǎn)的運營決策確定價值量化指標，企業(yè)法人則根據(jù)這些指標運營法人財產(chǎn)，完成價值量化指標與資本運營協(xié)同，使國有資產(chǎn)運營決策形成回饋循環(huán)。
九、加強資產(chǎn)評估管理，力求評估結果正確公平
資本運營離不開資產(chǎn)評估。只有準確、完整、合法地評估目標企業(yè)的資產(chǎn)與負債，合理確定轉讓價格，才能保證國有資產(chǎn)不被侵蝕。
1、制定統(tǒng)一的資產(chǎn)評估標準。對同一資產(chǎn)用不同的評估方法，評估的結果往往會有較大的差異，但不同方法共存是與資產(chǎn)評估對象、評估要達到的目的及評估的經(jīng)濟環(huán)境相關的，即這三者的結合狀態(tài)是決定采用哪種評估方法的內(nèi)在依據(jù)。對企業(yè)整體分析時應主要采用重置成本法；對企業(yè)以某項固定資產(chǎn)投資入股時，則主要采用重置成本法和現(xiàn)行市價法；在外部條件允許時，也可以考慮使用收益現(xiàn)值法，非特殊情況時，一般不采用清算價格法。
2、加強對評估結果的確認工作。資產(chǎn)評估結果是否合法、真實，標準和方法是否正確、科學，資料是否完整等都需要進行審核和鑒定，以保證評估結果正確無誤、公平合理。
3、加強對評估機構的管理。資產(chǎn)評估工作是一項十分復雜的系統(tǒng)工程，具有較強的專業(yè)性，并非任何組織和機構都可以從事該項業(yè)務。對資產(chǎn)評估的從業(yè)人員，應納入法制化、規(guī)范化管理的軌道。
十、強化企業(yè)財會工作，促使企業(yè)資本有效運營
1、只要是兩家或兩家以上企業(yè)的經(jīng)濟資源和經(jīng)營活動因資金紐帶關系而置于一個管理機構或集團控制之下，就應當編制合并會計報表。
2、準確地確認和計量企業(yè)的負債，并對壞帳發(fā)生的可能性和大小進行合理地估計。
降低物料成本的措施，主要從作業(yè)價值分析人手，因為只有明確了作業(yè)的價值和效率，才能尋求改進機會。作業(yè)是由每個崗位完成的，因此降低物料成本就要強化全員成本控制意識，動員全體員工參與成本控制，將成本控制工作滲透到日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的每個環(huán)節(jié)中，嚴格按照材料標準采購和使用，對材料實行定額管理，控制購料、入庫出庫、下料供料、投料用料、補料退料、回收復用、修舊利廢等環(huán)節(jié)，及時推廣先進的用料、代用、綜合利用等方法。具體包括：加強采購成本控制(價控)，明確劃分采購權限。煤炭企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境和自身的實際情況，在年度開始，對不同品種的物料采購權限給予明確劃分，實施分級分權管理，做到權責明確。要提高對物料采購計劃重要性的認識，重視物料采購計劃的編制工作，科學組織，精心策劃，統(tǒng)籌安排。首先，物料采購計劃應依據(jù)生產(chǎn)進度、物資消耗定額和庫存的可利用資源進行編制。物料采購計劃內(nèi)容要全面，包括物料名稱、規(guī)格型號、材質(zhì)要求、需用時間及需用數(shù)量、計劃采購單價、需用資金等，并應有編制人和批準人簽名。項目應明確調(diào)整物料采購計劃的程序和責任，避免由于變更任務而造成計劃不周，形成物資積壓或影響生產(chǎn)。主要物料實行建立健全材料臺賬，限額領(發(fā))料的管理方法。各區(qū)隊應指定單位的物料成本責任人，明確主要物料(鋼材、水泥、木材及火工品)的定額需用量，嚴格按照定額需用量限額發(fā)放，并準確記錄領用情況，定期進行核銷分析。從管理流程看，煤炭企業(yè)為了降低物料成本，制定了一系列規(guī)章制度。首先是建立管理流程角度的規(guī)章制度保障體系。一是建立“一賬、一卡、一報表”管理制度。“一賬”即供應部門把當月材料費總指標、單項材料定額指標按類別分解到責任人，建立供應員限額工料臺賬；“一卡”即供應部門為責任單位建立預算定額領料卡(定數(shù)量、定科目)，由供應部門考核組把指標登記上卡，對上月卡片上的節(jié)余額做到不結轉、不累計；“一報表”即核算員每天統(tǒng)計當天材料消耗情況，并把報表上報給有關領導及部門，以便領導隨時掌握當天材料的消耗情況。二是“日控制、周檢查、旬分析、月總結”管理制度。三是嚴格執(zhí)行“三不發(fā)放”原則，即“有舊不發(fā)新、有修復品不發(fā)新、有代用品不發(fā)新”。
2、人力資源成本管理
“人才資源是第一資源”。近幾年，我國煤炭企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的狀況比以前有了很大改善，但仍然存在不少問題?？傮w上，煤炭企業(yè)對人力資源投資的意義認識不足，不愿意對人力資源過多投資；許多企業(yè)對人力資源成本仍沒有完整的概念，缺乏對人力資源成本的分析和控制。
2.1及時解決不合理派工現(xiàn)象。
不斷整頓和改善勞動組織，壓縮非生產(chǎn)人員。例如，由于煤礦按規(guī)定要計提員工經(jīng)濟補償金，因此降低員工人數(shù)，提高勞動力利用率成為降低人工費的主要途徑。煤炭企業(yè)對各班組結合定額核定員工人數(shù)，確定每人考核標準，采用“增人不增資，減人不減資”的考核辦法，調(diào)動班組積極性，提高員工勞動率，降低人工費支出。
2.2加強人力資源管理。
要規(guī)范人力資源超前管理機制，完善政策。從管理干部到勞動用工的各個方面，煤炭企業(yè)都要健全人才儲備、培訓、選拔、使用和考核評價機制，努力營造“鼓勵人才干事、支持人才干成事、幫助人才干好事”的良好氛圍，積極為人才干事創(chuàng)造條件，使每個人都能實實在在地感受到“崗位育人才，人人能成才”的人才觀真諦，調(diào)動干部員工立志成才的積極性。要抓緊制定人力資源開發(fā)規(guī)劃，明確目標和措施，有計劃、分步驟地實施。要依據(jù)變招工為招生政策，擇優(yōu)選聘技校生和大中專生充實操作崗位，通過創(chuàng)新人力資源管理，形成人才梯次結構，建設高素質(zhì)的干部和員工隊伍。
3、輔助費用管理
1.1預算管理概述
預算管理是依據(jù)企業(yè)制定的發(fā)展目標，對企業(yè)內(nèi)各部門、單位進行相應的預算規(guī)劃，分配、控制、協(xié)調(diào)、考核其財務與非財務資源，通過對部門或單位經(jīng)營過程的控制與管理、業(yè)績的考核與評估來確保企業(yè)達成最終目標的一系列管理系統(tǒng)。是現(xiàn)代企業(yè)管理中關鍵的環(huán)節(jié)，在合理的預算制定下，各部門按照計劃有序地完成目標，將有限的資源效用最大化，幫助企業(yè)提升競爭力，最終實現(xiàn)盈利。它主要涉及對經(jīng)營預算、戰(zhàn)略預算、財務預算、資本預算等方面的管理。
1.2預算管理的作用
預算管理的作用體現(xiàn)在：第一，有利于協(xié)調(diào)各部門、單位之間的工作，實現(xiàn)資源的合理配置，發(fā)揮資源的最大效用；第二，有利于增強企業(yè)的調(diào)控能力，使企業(yè)實現(xiàn)過程的可控，防止因為過程產(chǎn)生的失誤導致不滿意的結果；第三，有利于企業(yè)通過量化的預算目標來進行管理與考核；第四，有利于各部門明確各自的權限和職責，將目標細分與責任到人，增加目標的可實現(xiàn)性；第五，有利于明確企業(yè)工作流程，提高工作效率，提升企業(yè)實力。
2通信企業(yè)內(nèi)預算管理出現(xiàn)的問題
2.1預算管理體系不完善
第一，企業(yè)把預算管理劃分到財務部門，由財務人員進行編制與監(jiān)控，一般沒有設立獨立的預算管理部門，而且公司并沒有賦予財務部門那么多的管理權限，這就使得預算管理無法推行；第二，預算管理體系不規(guī)范，沒有建立相應的執(zhí)行標準、考核標準、規(guī)章制度等，削弱了預算管理的執(zhí)行效果；第三，沒有相應的審核、監(jiān)督機構，使得預算工作中的違規(guī)違法現(xiàn)象屢有發(fā)生，如超出預算開支、預算分析不準確等問題無法解決。
2.2編制時間成本過高
由于通信業(yè)的運營企業(yè)均為全國性質(zhì)的集團公司，其內(nèi)部部門與組織框架比較復雜，所以本行業(yè)的預算編制比其他行業(yè)要更為復雜，再加上沒有引進專業(yè)的編制人員與科學的編制方法，使得編制的工作效率極低。一般都是由年目標進行月度的分解，等到編制結果出來時，已經(jīng)過了大半個月，預算編制失去了應有的作用，更沒有了執(zhí)行的意義。
2.3管理人員專業(yè)水平較低
由于專業(yè)的預算管理人員培養(yǎng)不足，很多都是財務部門的員工進行預算編制，他們沒有受過專業(yè)的培訓，對于財務預算的流程、方法、實施及目的都缺乏認識，阻礙預算管理正常、有效執(zhí)行。譬如管理人員僅對預算值同執(zhí)行結果簡單比對，沒有深入地進行定量、定性分析，就得不出或者得出錯誤的指導意見，完全失去了預算應有的監(jiān)控調(diào)整作用。
2.4預算管理方法不科學
隨著通信業(yè)的管理與組織框架的改革，預算管理并沒有相應進行變動，而是依照傳統(tǒng)模式進行管理，不結合實際情況進行調(diào)整，只是為了預算而預算，將預算的目的曲解化，同時，管理者和企業(yè)高層也缺乏科學的管理理論及意識。
3應采取的改善對策
3.1完善預算管理體系
由于通信運營企業(yè)通常都是總公司統(tǒng)領各地方公司，所以建議以總公司為基準，向各分公司逐步輻射執(zhí)行。首先，企業(yè)應建立專門的預算管理部門，合理設置崗位，而且高層也要配合預算部門工作的推進，賦予其相應的權利方便其協(xié)調(diào)、處理管理工作。然后，需制定完善的預算管理制度、監(jiān)查制度、執(zhí)行標準、考核標準等，讓預算工作者有章可循，消除預算制度不規(guī)范或者形同虛設的情況，通過監(jiān)查減少預算人員違法、違規(guī)現(xiàn)象，確保預算編制的真實性，使預算管理正常發(fā)揮作用，如考慮到通信行業(yè)提供的產(chǎn)品都是無實物形態(tài)，所以在進行預算之前，必須明確產(chǎn)品統(tǒng)計時的計量單位，才能確保數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與準確。最后，需減少企業(yè)的高層管理者對財務人員工作的干預，通信運營企業(yè)很多都是自行上報的方式來進行預算，以領導決定一切，必須改變此類做法。
3.2提升預算人員專業(yè)水平
首先，企業(yè)要加強相應的崗位培訓，通過總公司組織或者是各分公司自己開展，從理論與操作兩方面同時入手，及時獲取最先進的金融分析、財務會計、統(tǒng)計管理、計算機知識和職業(yè)技能，也可以通過大力引進優(yōu)秀的預算人才和管理人才，快速提升企業(yè)預算管理的整體實力。其次，企業(yè)需制定預算人員考核制度，將不具備崗位要求的人員進行調(diào)崗或者辭退，增加工作人員的競爭意識和危機感，讓他們有主動學習提升的動力，同時也增強他們在工作時的積極性和責任心。最后，需建立有效的激勵機制，鼓勵預算人員提出好的改革建議，分享高效的工作經(jīng)驗，由一個人帶動一群人，營造良好工作氛圍。
3.3引進科學的管理方法
由于通信行業(yè)分布極廣，分支機構更是多達幾千家，如果要逐級進行預算工作量大而且時間緊迫，這就需要引進更為先進的預算的編制方法、組織體系、審批權限等管理辦法或者是軟件系統(tǒng)。例如引進“平衡計分卡”管理系統(tǒng)，通過分析總公司的目標與近期規(guī)劃，設立包含關鍵考評指標的整體計分卡，然后將總的目標分解到各個分公司以及公司的各個部門、單位內(nèi)，之后每個員工再通過對自己部門的計分卡來建立自己的平衡計分卡，從而實現(xiàn)整體目標的方法。這樣既節(jié)省時間又方便統(tǒng)一管理，管理者只需要將所需的指標準確的設定就可以完成，大大提高了工作效率。
4結語
[關鍵詞]奧運營銷品牌策略
一、我國企業(yè)奧運營銷存在問題的分析
正如其他營銷模式一樣,奧運營銷并非對每個企業(yè)都適用。在奧運營銷史上,有許多像三星、可口可樂這樣的成功經(jīng)典,也不乏得不償失的失敗案例。結合2008年的奧運營銷案例，對于成長中的中國企業(yè)來說,奧運營銷主要存在幾個方面的問題：
1.企業(yè)贊助奧運會的誤區(qū)
奧運營銷是體育營銷的一部分。對于中國企業(yè)而言，贊助奧運會積極性很高，但準備不足。我國企業(yè)將要參加奧運會贊助的企業(yè)比例高達93%，而真正參加過體育贊助的企業(yè)僅占62%，仍有38%的企業(yè)不知體育贊助為何物，這說明體育贊助的普及率還不是很高，也說明我國企業(yè)對奧運會贊助具有從眾心理，對于奧運會贊助準備不足。
對奧運會贊助金額估計不足。對于全球贊助商、合作伙伴、贊助商、供應商、許可證計劃的贊助金額都存在不同程度的估計偏差，其偏差的一個明顯趨勢是估計過低。
2.奧運營銷經(jīng)驗明顯不足
與可口可樂、三星、VISA和通用電氣這樣的巨頭企業(yè)的成熟奧運營銷經(jīng)驗相比，中國企業(yè)在奧運營銷方面仍處于探索初期，國內(nèi)企業(yè)明顯缺乏體育營銷的經(jīng)驗。一些企業(yè)在國內(nèi)的大型體育賽事上，拿到贊助商的身份后，只是利用體育場所內(nèi)的幾塊廣告牌或者運動員服裝上的LOGO做做廣告。再說到奧運營銷經(jīng)驗，中國企業(yè)就幾乎無從談起。
3.重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略
任何營銷手段都不是一蹴而就的，奧運營銷也是一場需要“放長線，釣大魚”的營銷戰(zhàn)。奧運會雖然短暫，但是從事前申辦、準備，到正式舉辦，再到事后奧運效應延續(xù)，需要經(jīng)歷很長的階段。企業(yè)不能只顧短期利益而忽視長遠發(fā)展，不能只在奧運期間搞營銷，更要為后奧運營銷鋪路，絕不能一看到前期的投資效果不好而輕言放棄。單憑在奧運期間做幾個廣告、贊助幾個活動是遠遠不夠的，重要的是把品牌往奧運精神上靠，深入挖掘奧運資源。
4.資金規(guī)模的壓力
與跨國企業(yè)相比之下，贊助奧運會對于國內(nèi)企業(yè)來說，首先面臨的是資金問題。在拋出了巨額的贊助費用后，能否保證后期的宣傳推廣費用足夠充裕？據(jù)了解，第六期全球贊助商的準入門檻已經(jīng)由原來的400萬美元增長到8000萬美元左右?？煽诳蓸肪唧w投資的市場推廣費用則是“贊助費的3倍～5倍”。有人甚至推測其后期推廣費是贊助費的10倍左右。
一些企業(yè)在營銷能力上存在不足，特別是財力上無法與國際企業(yè)抗衡。高回報必然意味著高投入。贊助奧運是一場金錢游戲，只有有實力的贊助商才能真正進入這個領域，體味到奧運營銷帶來的“放大效應”。以聯(lián)想加入TOP計劃為例，除了入圍企業(yè)的贊助費之外，后續(xù)的宣傳支出還要投入大約3～5倍的資金。因此，要想真正提升品牌形象，聯(lián)想至少要撥出3億美元的專項經(jīng)費，僅200億港元身家的聯(lián)想，這筆費用對它來講是一筆不小的負擔。
5.企業(yè)的奧運營銷傳播推廣運動與企業(yè)的品牌戰(zhàn)略不一致
品牌戰(zhàn)略是企業(yè)最終經(jīng)營目標的體現(xiàn),而奧運營銷是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的手段,應該是品牌整合傳播戰(zhàn)略的一部分,服務于企業(yè)品牌戰(zhàn)略。中國本土的企業(yè)奧運營銷情況還處于一個相對薄弱的階段。面對投入最高、風險最大的奧運營銷，僅僅靠花大錢買到奧運商標使用權是遠遠不夠的。只有融合了公司戰(zhàn)略所要求的方向開展奧運營銷活動，才可以體現(xiàn)奧運營銷的真正價值。
二、奧運營銷的主要對策
我國企業(yè)的體育營銷策略剛剛起步,體育市場還有很多未被開墾的處女地。我國企業(yè)奧運營銷策略也還處于摸索階段,許多問題有待解決。我認為奧運營銷應做好如下工作：
1.重視人才
一方面，采取多種途徑，培養(yǎng)高級體育商務人才；另一方面，積極引進和聘用高水平的國際體育商貿(mào)人才。人是體育市場中最重要的資產(chǎn)，是一切行為的策劃者。一名高素質(zhì)的體育商務人才具有豐富的商業(yè)知識、良好的商業(yè)動機和很高的商業(yè)才能。這也是一家企業(yè)進行成功的奧運營銷的基礎。2.“間接法”和“直接法”整合運用
所謂間接法，就是企業(yè)通過向奧委會購買權力，獲得贊助商資格，享受合同約定的權利。這種策略是借助賽事和體育明星的魅力來吸引潛在消費者的目光，達到提升企業(yè)形象、拓展目標市場、促進產(chǎn)品銷售的目的。直接法，即企業(yè)運用自己的智慧，把奧運的流行元素添加到企業(yè)主營產(chǎn)品中去,開發(fā)出具有體育概念、折射體育形象的系列新產(chǎn)品，從而創(chuàng)造并激發(fā)消費者對企業(yè)主營產(chǎn)品的新需求。
3.著眼未來，克服短視行為
奧運營銷最基本的功用就是成為企業(yè)和消費者改善或重建彼此關系的重要工具，雙方借體育運動產(chǎn)生了共同的焦點，奧林匹克文化和品牌文化相融，由此形成共鳴，這和企業(yè)為了博取消費者的好感而采取的主導式營銷大不相同，由此塑造出來的企業(yè)形象自然更加深入人心,從而帶動企業(yè)發(fā)展。如果僅僅依靠一次或者幾次的炒作，是很難將品牌的核心傳播給消費者,并讓消費者接受或認同的。世界很多著名的企業(yè)就是在長期贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象。我們應該向可口可樂公司、三星公司學習。
企業(yè)要充分體現(xiàn)社會責任感。奧林匹克運動會不同于一般的商業(yè)體育比賽，其本身具有較強的公益性。贊助企業(yè)必須在“義”與“利”之間找到一個平衡點。2008年的北京奧運會有三大主題：分別是“綠色奧運”、“科技奧運”、“人文奧運”，這三個主題給參與奧運營銷的企業(yè)提供了三個基本的企業(yè)傳播導向。以“綠色奧運”主題為例，海爾成為2008奧運會的贊助商以后，圍繞奧運主題,在全國開展“綠色奧運，HOT中國”的奧運營銷傳播行動，全套綠色奧運家電陸續(xù)上市，奧運家電融合了節(jié)能和環(huán)保元素，希望樹立良好的企業(yè)形象。
4.媒體策略，打造強勢品牌
隨著現(xiàn)代傳媒技術的發(fā)展、傳播媒介的普及，使奧運會成為了具有全球性影響的廣告媒介。同時電視、廣播、報紙和網(wǎng)絡等各大媒體在奧運會期間也都將成為焦點,也成為各個企業(yè)產(chǎn)品競爭的舞臺。
同時，企業(yè)必須牢記，打造強勢品牌的關鍵是能否正確、適時地整合所有的品牌信息、在最易與品牌關系者接觸的時間、地點、方式與他們進行雙向的溝通。
5.締造本土化策略
企業(yè)要進行連續(xù)的品牌打造工作，結合奧運本身舉辦各種活動，與消費者互動，倡導一種奧運與企業(yè)結合的文化或精神，并進行廣泛傳播，這樣就可以將奧運文化與國家本身的文化相結合，使奧運精神與企業(yè)本身的企業(yè)文化結合起來，提升了企業(yè)在消費者心目中的形象。例如，1988年日本長野冬奧會期間，美國柯達公司締造了一系列的日本本土化的策略活動，最終進入了被日本富士公司壟斷的日本膠卷市場。筆者認為企業(yè)在締造本土化的活動中應注意以下幾個方面：
第一，企業(yè)圍繞奧運所進行的商業(yè)推廣應與品牌屬性相關聯(lián)。企業(yè)選擇體育營銷首先要考慮品牌或企業(yè)內(nèi)涵與其是否吻合，即看產(chǎn)品的屬性與運動的連接是否自然流暢。奧運營銷就是讓企業(yè)乘機借勢，挖掘企業(yè)產(chǎn)品內(nèi)涵與奧運的關聯(lián)性，讓關注奧運體育賽事的消費者也關注到企業(yè)的產(chǎn)品，能否借勢關鍵是要在情感內(nèi)涵上與消費者達成共識，要有情感聯(lián)系才能產(chǎn)生品牌價值。
第二，奧運營銷傳播應有整體性、連貫性、可持續(xù)性。奧運營銷是將品牌核心文化以奧運為平臺進行再次提升與超越，是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，要把它作為一項系統(tǒng)工程，進行持之以恒的整合傳播作。奧運傳播要特別注意奧運贊助前期的造勢，中期的同步亮點，后期的效應，不能賽事結束，企業(yè)的傳播活動也結束。另外，國內(nèi)企業(yè)很少從品牌戰(zhàn)略的高度去思考奧運營銷的問題，奧運營銷在某些企業(yè)思維里不過是一種讓企業(yè)一炮走紅的“短平快”戰(zhàn)術，是打響知名度的敲門磚或簡單的促銷工具。若缺乏整體性、系統(tǒng)性、持久性戰(zhàn)略的指導，體育營銷會成為企業(yè)曇花一現(xiàn)的即興表演。
第三，要客觀地評估自己，量力而行。企業(yè)高額的贊助費用只是拿到開發(fā)奧運市場的入場券，開發(fā)贊助權的費用則需要更多地投入。企業(yè)應該量力而行，沒有客觀的調(diào)查、科學的規(guī)劃，奧運營銷就只能變成一種燒錢游戲，嚴重的會使企業(yè)陷入財務危機。
第四，體育明星做品牌代言要科學有創(chuàng)新。體育明星代言愈來愈成為企業(yè)體育營銷策略的重要組成部分，它為品牌形象提供鮮活的個性因素。明星代言是一把雙刃劍，運用不當，不但浪費大量財力，還會產(chǎn)生很大的消極影響。同時體育明星過于光彩奪目，可能會掩蓋品牌自身的發(fā)展方向，消費者記住了明星，卻沒有記住品牌的核心價值。
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1.預算管理
預算管理的內(nèi)容可分為三個部分，分別是：預算方案編制、預算執(zhí)行以及預算考核。全面預算管理內(nèi)容全面，整個過程全程跟蹤，全員參與，完善了法人治理結構的客觀要求，對于企業(yè)內(nèi)部進行財務管理發(fā)揮著重要的作用。由于預算執(zhí)行和預算考核都建立在預算方案編制的基礎之上，因此，預算方案的科學合理性將影響到運營成本的有效性。預算方案編制首先要根據(jù)往年企業(yè)經(jīng)營情況，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標的中心來開展，按照企業(yè)本身的發(fā)展水平來制定預算目標。下屬公司的財務部將會參照母公司下達的預算目標和實際的運營情況，將財務支出和收入整理成數(shù)據(jù)上報給母公司，這些數(shù)據(jù)就是母公司進行下一年預算編制的依據(jù)。用這樣的方法進行預算編制，保證了其科學合理性，為后面預算執(zhí)行和預算考核奠定了良好的基礎。為了將利潤最大化，企業(yè)必須嚴格按照預算編制內(nèi)容來執(zhí)行，預算執(zhí)行的過程是企業(yè)財務管理中重要的一步，決定著財務管理效果的好壞，因此在預算執(zhí)行的過程中，要依據(jù)實際情況進行調(diào)整和定期的考核。
2.收費管理
車輛通行費是高速公路運營企業(yè)主要收入來源，直接影響企業(yè)最終的利潤。高速公路屬于一種經(jīng)營性基礎設施，是一種特殊的商品，企業(yè)通過收取車輛通行費來獲取利潤和維修管理的費用，因此，收費管理是高速公路運營企業(yè)一項非常重要的財務管理內(nèi)容。雖然收費管理執(zhí)行起來工作量大、內(nèi)容繁瑣，但是對企業(yè)運營至關重要。收費管理首先應該做到合法合規(guī)，其次要做到盡量杜絕少收漏收的現(xiàn)象，保證車輛自覺按照規(guī)章制度交納車輛通行費用。收費管理的內(nèi)容主要分為兩個方面，一是進行詳細的年度收入預測，財務人員根據(jù)年度車流量、車流增長比率、收費標準等各項因素，綜合考慮進行下一年度的收入預測，且預測內(nèi)容越詳細越好。二是注重現(xiàn)金的管理，現(xiàn)金作為高速公路運營企業(yè)的主要收入來源，可以直觀的反映高速公路運營企業(yè)的經(jīng)營成果。因此，要做好現(xiàn)金的管理，保證現(xiàn)金的安全。由于高速公路運營時流入的資金量大，可將部分富余的現(xiàn)金用于證券投資，獲取更多的利潤。
3.運營成本管理
成本費用的管理是高速公路運營企業(yè)進行財務管理的重點所在，直接體現(xiàn)了企業(yè)財務管理的水平，同時也影響著企業(yè)的利潤。根據(jù)高速公路運營的實際情況來看，運營成本管理包含了兩方面的內(nèi)容。首先是日常管理費用管理，日常管理費用的內(nèi)容包括上崗人員的工資和日常行政的各項支出。為了更好地對日常費用進行管理，企業(yè)必須嚴格控制上崗人員數(shù)量，精簡上崗人員，未經(jīng)過企業(yè)領導不能隨意增減工作人員，造成資源的浪費。企業(yè)日常行政辦公應該提倡低碳節(jié)約，減少不必要的開支。其次是維修養(yǎng)護成本的控制，隨著高速公路運營的時間不斷增加，路面經(jīng)過多年使用出現(xiàn)老化或是其他方面的問題，為了保證高速公路的正常運營，高速公路企業(yè)用于路面養(yǎng)護和道路維修的費用也在逐年增加。財務部門需要對施工費用進行合理的分配，并依據(jù)下屬公司匯報的數(shù)據(jù)做出科學的成本計算，為企業(yè)提供完整的維修養(yǎng)護成本核算。
二、高速公路運營企業(yè)財務管理模式的問題
1.管理意識不全
隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國高速公路的通車里程在不斷增加，我國的高速公路運營企業(yè)長期致力于高速公路的建設與發(fā)展，忽略了運營管理的重要性，企業(yè)的工作人員缺乏管理意識，造成了企業(yè)管理相較高速公路的建設而言嚴重滯后的的現(xiàn)象。
2.關于高速公路運營企業(yè)管理的法制不夠健全
高速公路在我國起步較晚，在我國高速公路快速發(fā)展的二十多年中，高速公路在推動國民經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用，但到目前為止，我國尚未出臺高速公路管理相關的法律法規(guī)，缺乏一套具體而全面的法律法規(guī)作為指導，因此，行業(yè)在管理上沒有統(tǒng)一的標準，給企業(yè)的運營和管理帶來了諸多不便。3.控制和監(jiān)督力度不夠高速公路的運營靠分路段進行管理，需要跨越不同的省份、不同的地區(qū)，母公司對下屬公司的控制只能依賴于下屬公司的自覺性，往往對下屬公司的控制力度不高。由于各地區(qū)的財務管理水平不一、財務管理不規(guī)范，總公司很難做到實時跟蹤，現(xiàn)場監(jiān)督力度不夠，不能發(fā)揮財務管理的控制與監(jiān)督作用。、
三、總結
1.企業(yè)運營中對全面預算管理缺乏認識。在市場經(jīng)濟成為趨勢的條件下，企業(yè)面對越來越激烈的競爭市場，建立起了一種全新的管理模式--全面預算管理。但我國的一些企業(yè)對于全面預算管理缺乏認識，還采用的是計劃經(jīng)濟時期的傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營，以生產(chǎn)為導向，而不是以市場為導向。即使有的企業(yè)表面上承認應把市場作為管理的出發(fā)點，但實際預算編制時只仍以內(nèi)部生產(chǎn)為重點，有時甚至把生產(chǎn)、銷售人員都排除在預算編制以外，沒有發(fā)揮全面預算管理應有的職能，使預算目標脫離實際而無法執(zhí)行。并且應該糾正預算只是一堆報表數(shù)字的錯誤認識，真正用數(shù)據(jù)來指導企業(yè)的發(fā)展，發(fā)揮其價值。
2.企業(yè)運營中全面預算管理的組織機構設置不到位、考核機制不健全。合理的組織機構設置才能保證全面預算能夠順利運行，當前企業(yè)中全面預算管理組織機構設置不到位，缺少全面預算管理的最高管理機構一一預算管理委員會。致使董事會在全面預算管理中的各項權限幾乎無法有效實現(xiàn)，對全面預算管理的控制、監(jiān)督等權力大部分都落到了總經(jīng)理和總會計師的手中，削弱全面預算管理對企業(yè)集團的整合作用、資源配置作用及控制作用。此外，預算作為評價各責任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要杠桿，它為考核評價各個部門的工作業(yè)績提供了依據(jù)。但是當前大多數(shù)的企業(yè)中還存在考核不力的現(xiàn)象。主要體現(xiàn)在企業(yè)考核部門不明確，其考核的內(nèi)容缺乏具體的考核標準，并且考核的形式?jīng)]有統(tǒng)一的規(guī)劃，從而會導致執(zhí)行能力不夠，能保證企業(yè)的預算管理體系的全面實施。
3.預算編制方法、程序不合理。預算編制包括以下環(huán)節(jié)，依據(jù)預期將要達成的目標以及過程中的執(zhí)行計劃，評估實現(xiàn)所需要的資金、各類成本等，并根據(jù)上年度的執(zhí)行情況編制下年度的預算。然而，當前已經(jīng)證實的有效方法彈性預算、零基預算，并未被企業(yè)所重視應運。大部分企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的由上及下的垂直預算方法，造成預算過程缺乏民主、會計數(shù)據(jù)失真等，給企業(yè)長期發(fā)展帶來危害。
4.預算執(zhí)行效果不佳。我國大部分企業(yè)一年中僅進行一次全面預算分析，這導致預算機構的監(jiān)督控制作用的影響力有限，僅僅是在預算編制過程中或是預算執(zhí)行完后對結果進行分析時作用明顯，執(zhí)行過程中則無力控制。因此這種分析只是一個完全的事后評價的功能，并不能控制執(zhí)行中的發(fā)生狀況與修正。此外，很多企業(yè)在本企業(yè)進行預算評估時僅靠經(jīng)驗對項目進行預算評估，造成財務的管理與企業(yè)的實際情況不符，對企業(yè)的考核及員工的評價方面缺乏一定的科學和有效性，所以說其隨意性很大。并且這種情況在全面預算管理相對完善的大型企業(yè)集團都時有發(fā)生。
二、改善企業(yè)運營全面預算的管理對策
1.建立真正的全面預算管理意識。我國目前雖已建立起具有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟體制，并正在不斷的進行完善，但長期的計劃經(jīng)濟體制所留下的思想依然存在，所以一定要清除計劃經(jīng)濟體制的思想殘余，建立起以市場為導向的思想觀念。經(jīng)營決策者要把眼光盯住市場，根據(jù)市場的變化進行合理的計劃，去防范市場的風險；要充分理解市場與計劃的相互融合才是實行全面預算管理的邏輯起點，通過市場中的計劃導向與計劃中的市場導向相互結合，實施全面預算管理。培養(yǎng)對全面預算管理的正確認識，把一系列的財務數(shù)據(jù)真正運用與企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，而不是只留于形式，切實為企業(yè)發(fā)展增強活力。
2.嚴格執(zhí)行預算，建立現(xiàn)代企業(yè)。企業(yè)集團實施全面預算管理之所以會出現(xiàn)組織機構設置不到位，預算執(zhí)行松弛的問題，其深層次的原因就是中國的企業(yè)集團尚未具備真正有效的法人治理結構，還沒有完全達到“政企分開、產(chǎn)權清晰、權責明確、管理科學”的要求，使得全面預算管理在實施過程中由于缺乏制度的保障無法將權限進行合理的劃分與制衡。因此完善的企業(yè)集團治理結構、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能為實施全面預算管理提供制度保障。此外在企業(yè)全面的預算管理過程中應該具備預算、資金、考核、獎勵等四個方面，并對企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、管理財務以及市場等方面的綜合評價和考察，便于制定出嚴格的預算執(zhí)行考核手段。另外，在全面的預算過程中對業(yè)績的考核指標以及獎懲措施應該根據(jù)企業(yè)的實際情況作出調(diào)整，不能固守陳舊的考核指標。這樣才有助于全面預算的建立和考核，進而促進企業(yè)健康的發(fā)展。
3.改進預算技術與方法。不少企業(yè)由于管理技術、水平低下，不會采用先進的科學預算編制方法。為此，可以發(fā)揮科研院校、咨詢機構的作用，與企業(yè)結成互質(zhì)的伙伴，企業(yè)向其提供理論實踐基地，院校為其提供最新的預算技術與方法，互相提高其在各自領域中的發(fā)展水平，進而提高了企業(yè)的預算水平。另外針對不同企業(yè)在其發(fā)展的不同階段中遇到的特殊預算狀況，要切實從企業(yè)自身經(jīng)營狀況、企業(yè)規(guī)模、管理情況出發(fā)、從預算的實際需要出發(fā)，制定出有利于企業(yè)發(fā)展的科學的預算編制方法，真正提高其全面預算管理水平。
