時間：2023-03-15 14:59:11
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建立對外具有競爭性，對內具有公正性的薪酬管理體系是市場經濟體制下的民營企業管理者直面的主要難題。設計公平合理的薪酬體系仍為最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬體系不僅可以降低企業人工成本，而且可以極大地激發員工的積極性、主動性和創造性。全面薪酬體系在企業經營戰略的框架下，通過對其薪酬組成元素的優化配置，經整體薪酬方案的形式來發揮薪酬體系的整體效能。有效的全面薪酬體系能夠實現企業人力資源的競爭優勢，實現企業與員工利益的平衡與最大化。
借用外部資源實現成本的最小化，成為企業在競爭日益劇烈的市場環境下謀取競爭優勢的重要手段。因此，企業薪酬體系的設計是企業薪酬管理的核心，是企業人力資源管理的關鍵技術，是現代企業管理的“以人為本”思想的集中表現。在知識經濟時代，企業取得競爭優勢的關鍵在于人的因素。一套科學、合理的薪酬體系不僅會吸引到優秀員工，并使企業留住員工，而且還能成為一種使當前員工的個人利益與更為廣泛的企業利益結合起來的有力工具。實際上，公平合理的薪酬制度能夠成為企業競爭優勢的不竭源泉。
問題的提出。對于現代企業管理而言，人力資源管理中的薪酬體系始終是整個企業的重心，不僅僅關系到企業內部員工的切身利益，而且恰當的薪酬體系體現了企業的整體管理水平，是整個企業加強凝聚力的主要表現形式。科學合理的薪酬體系必須體現公平公正的原則。要加強薪酬管理對整個企業管理的效益提升，首先必須清楚在企業人力資源管理中，薪酬管理處于一個什么樣的地位和位置。
研究的目的。在當前人才競爭激烈的市場經濟時代，建立科學的薪酬體制是保障人力資源管理能夠充分發揮資源優化配置的有效前提，是企業員工個人價值和企業價值得以實現的最根本表現形式。所以說，薪酬管理在企業人力資源管理中占據著非常重要的作用，對人力資源管理的科學與否起到關鍵性的作用，是企業人力資源管理體系中的重要組成部分。
研究的方法。本文從管理學角度出發，以公司戰略管理理論為基礎，運用網上資料收集法、理論分析法，運用理論聯系實際的研究方法，針對沈陽CJ房地產開發公司的薪酬管理存在的問題以及存在問題的原因進行分析，并對此進行研究，提出解決問題的對策性意見。
薪酬管理的含義。薪酬管理，薪酬有廣義和狹義之分。廣義的薪酬包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬。狹義的薪酬，簡單的說薪酬是給勞動的報酬。或者說，薪酬是對員工工作績效的各種形式的支付和回報，同時也是組織營運成本的重要組成部分。企業的工資成本一般占企業總成本的30%或更多。薪酬能夠極大地影響員工行為和工作績效。是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。
薪酬管理的內容。薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。
薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以稱之為薪酬成本管理循環。
薪酬體系設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。
薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。
薪酬管理的作用。薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發展的基礎。
薪酬管理的目的。讓人才脫穎而出，給優秀者以獎勵；優質資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬體系要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。
吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。
基本的安全保障。員工希望企業能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在員工的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業打拼。
價值肯定。不能忽略崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業的貢獻上來。
結成利益共同體。在設計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。
公司的歷史沿革。沈陽CJ房地產開發公司，是國有獨資法人企業，為國家一級開發資質，并已通過工509002國際質量體系認證。是一家機構健全，制度完善，具有較強的經濟實力與開發建設能力的集團性質的國有房地產開發企業。企業先后開發建設了26個項目；竣工面積達600萬平方米，為沈城30萬人提供了安居樂業的美好家園，并先后獲得“中國城市運營商50強”，“中國房地產品牌企業”、“全國人居建筑規劃設計方案競賽建筑金獎”等國家到地方100余眾獎項。CJ公司一直以誠信為本，利用新機制，探索新理念，實行規范性操作，正規化管理，在注重產品本身功能性的同時，不斷尋求產品的附加價值，提高產品的內、外在品質。堅實的信譽度和良好的美譽度已使CJ公司和旗下的項目，擁有相當的知名度，在當地樹立了誠實可信的品牌形象。
公司薪酬管理的現狀。在目前的經濟形式下，企業的管理科學化，對企業經營要素管理更加專業。因此對企業人力資源管理體系的專業性管理更加重要。績效和薪酬的管理作為人力資源管理體系中的重要組成部分，它直接關系到企業人力資源應用的成效，對企業的發展具有深遠影響。房地產作為我國新興的支柱行業之一，其行業及企業發展借鑒的經驗有限，唯有不斷地研究與探索，達到科學的管理人才并發揮人才最大的功效。
CJ公司薪酬管理體系中，崗位基本沒有拉開差距。基本崗位中同一職位不同級別之間的差距不大，在中層以上領導方面沒有體現級別差距沒有與崗位的工作業績相聯系，導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，無法確認對知識、對專業技能的認可，出現同酬不同工的現象，引起內部不公平現象發生，其收入難以對優秀人才形成吸引力。
CJ公司薪酬管理體系沒有發揮激勵作用，造成績效與薪酬管理脫鉤。沈陽CJ公司工程部薪酬制系一直以來采用的是定薪制，比對行業相應職位的平均薪酬水平，制定本部各工作崗位的薪資。原績效評價結果并未有效運用到薪酬制度和獎金發放，而是僅作為員工晉升或辭退的依據。
CJ公司由于績效和薪酬管理的雙重不規范性，造成績效和薪酬的管理脫鉤。
因此只有通過績效考核體系的設計和實施才能得到相對科學的激勵員工方法，所以要有全新的薪酬體系和獎金制度相配合，將評價結果應用到員工的薪酬和獎金制度方面，才能確保績效目的的實現。
CJ公司薪酬管理體系，沒有體現出對核心員工的作用。
CJ公司薪酬管理體系沒有體現出對核心員工和非核心員工的區別。薪酬制度要體現出對核心員工的認可。但在CJ公司原有的薪酬體系中，由于基層員工之間差別不大，核心員工與非核心員工之間的薪酬福利上沒有體現出較大差異。
綜上所述，整個績效及薪酬的管理不僅難以發揮其激勵作用，反而成為束縛其創造力的枷鎖。建立起客觀合理的考核體系，做到公正合理的薪酬，留住人才，是提高企業競爭力，營造企業持續活力的前提。
薪酬設計與本企業目前的特點及企業的發展階段相適應。根據目前房地產企業的競爭狀況，以及CJ企業目前狀態，應采用比較簡單、容易操控，有具有一定激勵作用的薪酬方案。公司薪酬分為核心工資和輔助工資，核心工資包括：基本工資、崗位工資、績效工資、項目提成。輔助工資包括：司齡工資、風險收入、福利補貼三部分。
建立一套行之有效的績效薪酬體系。企業必須有明確公司發展戰略目標、明晰的崗位職責、完善的公司用作流程，更要有一支執行力強的團隊去推動執行。
高層管理人員。薪酬模式的選擇——年薪制。實行年薪制將其個人收入與企業經營風險掛鉤，起到激勵和約束作用。
中層正職、業務主管等級別管理類型崗位。根據崗位在企業經營中重要程度確定薪酬是比較合適的。同時根據其工作業績掛鉤了一定比例的績效工資。為了給員工提供發展空間，采用一崗多薪制，在確定崗位工資等級的基礎上，在上一級崗位工資與績效工資之間浮動，給員工在同一職位上提供薪酬的晉升空間。
一、盈余管理動因
（一）經理人趨利動因。現代公司制所有權與經營權相分離，股東并不直接參與日常經營管理，真正掌握管理權的往往是經理人員。而從經濟學角度來看，股東與經理都是經濟理性人，各自追求效用最大化，即股東追求企業財富最大化，而經理則追求一定努力水平下的高報酬和低懲罰，這樣，股東與經理人員的目標函數就存在差異。為使二者的目標趨于一致，股東通常采用績效考核的方式來促使管理者盡最大努力工作，提高企業的價值。績效考核最重要的信息來源則是由經理提供的財務報告，但實際上，并非所有的信息都能通過財務報告及時傳遞給股東，因而經理比股東掌握更多、更及時的信息。這樣，股東與經理之間就存在信息差別，股東掌握的只是人行動的不完全信息。更為重要的是，由于上述的利益沖突，經理人員存在機會主義傾向，一有機會就背棄當初做出的關于努力的承諾，甚至利用其信息優勢，不惜以犧牲股東的利益為代價來滿足自己的私利，甚至指使會計人員提供虛假會計信息，以夸大業績，掩蓋過失，即發生“道德風險”和“逆向選擇”。因此，會計信息在股東與經理之間呈不對稱分布，它是委托關系的必然結果，無法避免的。經理為了自身的利益最大化，不僅有動機而且有可能通過控制自己掌握報告方法的財務報告中的盈余數字，使其向有利于自己的方向發展。
（二）避稅動因。公司盈余管理的避稅動因是十分明顯的。“合理避稅”之所以成為可能，一方面是由于我國的稅法體系還不十分完善，稅收優惠政策多；另一方面是由于公司管理者在會計政策和會計方法的選用上有較大的靈活性。盡管稅務部門在計算企業應納所得稅額時，是采用稅務會計的規定，以會計利潤為基礎，再根據稅法規定進行納稅調整為應納稅所得額，這已經大大縮減了企業實施盈余管理行為的空間。但仍有一些會計政策可供企業自行選擇，如存貨發出成本的計價方法――先進先出法與后進先出法的選擇。而企業所得稅除了33%的比例稅率外，27%和18%的兩檔照顧稅率以及一些減免優惠政策也會給企業提供盈余管理的空間，盡可能地節約稅負，減少現金支出。
（三）債務契約動因。按照目前國際通行的“公司有限責任制度”，債權人處于較為不利的地位。企業用所獲得的資金進行投資，投資成功后，股東可獲得巨額回報，而債權人只能獲得固定的利息；如果投資失敗，股東在公司破產時只承擔有限責任，可不必償付全部債務，而債權人要承擔全部后果。因此，債權人為了減少成本和風險，保證到期收回本息，在貸款時，往往在債務合同中訂有一系列以會計數據定義的保護性條款，如流動比率、利息保障倍數、營運資本、固定資產、現金流動等方面的限制。同時，對公司不能過度發放股利、不進行超額貸款等方面進行約束。這些都使得企業不敢輕易違反有關條款，以免招致很高的違約成本，不僅其貸款面臨被收回的危險，而且其經營活動的自由還會受到限制。因此，企業管理者會傾向于選擇可增加資產或收入以及減少負債或費用的會計政策，以避免產生違約行為。如果企業的財務狀況越接近于違反債務契約，管理者就越有可能調增報告利潤，以減少違約風險。如果是長期債務合約，企業管理者通常會將各期收益均衡化，避免償債能力比率大起大落，從而減少違約的可能性。這樣，盈余管理就成為企業減少違約風險的一個工具。
二、盈余管理產生的客觀條件
（一）現行會計理論與會計方法固有的缺陷性
一是權責發生制的固有缺陷。權責發生制將經濟實體發生的交易與其他事項和情況，按照其產生的財務結果在不同期間加以記錄，較好地解決了收入與費用的配比問題，但在確認的過程中加入了主觀性。它為了反映經濟實體在某一期間的業績，權責發生制采用了預提、待攤、遞延以及分配等方法，將各期間收入與費用、收益與損失配比，大量的估算和預計很難使企業的會計收益得出一個唯一的結果，過多需要主觀確認“量”無疑會給盈余管理行為提供機會。
二是現行會計信息重要性原則和穩健性原則固有的缺陷。重要性原則允許企業對不重要的項目可以例外處理或靈活處理，但對于哪些項目是重要的，哪些項目是不重要的，無論從質的方面還是從量的方面，都未能做出具體規定。這樣就給企業把重要項目按非重要項目處理提供了機會，從而有可能影響企業盈余狀況的公允表達。穩健性原則的運用，使得企業收益平均化和提取準備金的操作更容易。企業有可能為了使財務報告顯示出持續穩定的盈利趨勢或為了其他經濟利益而采取收益均衡化會計行為，還可能利用穩健性原則多計提八項準備金來人為地低估企業資產或高估負債。
（二）會計準則的靈活性和滯后性。我國的企業會計準則和會計制度給予了管理者會計人員較多的選擇空間。舉例如下：管理者對于財務報告中存在的大量未來經濟事項必須做出判斷，如長期資產的預計使用年限和預計殘值、遞延稅款以及壞賬損失等。而對于同一類經濟業務，管理者必須在公認的會計方法中選擇其中的一種處理方法，如折舊方法中的加速折舊法與直線法和發出存貨計價中的先進先出法、后進先出法與加權平均法等。此外，管理者在營運資金管理方面需要進行判斷，如存貨水平、存貨發出和采購的時間安排以及收賬政策，它們都會影響到成本和收入。管理者在眾多的判斷中，都有可能和有條件進行盈余管理。此外，新經濟業務的不斷涌現，使得其中部分交易和經濟事項的會計確認、計量和披露并未在相關準則中做出相應的規定，企業管理者可以利用會計準則制定的滯后性對會計事項做出對自身有利的估計或判斷。
三、防范公司盈余管理對策
（一）進一步修訂和完善企業會計準則。根據我國的市場環境特點，并參照國際慣例，進一步修訂、完善企業會計準則，謹慎地賦予企業會計選擇權，并完善會計信息披露要求，盡量減少會計準則中可供選擇的會計程序和方法，以縮小企業會計政策選擇的空間范圍。而隨著經濟的不斷發展，新問題還會不斷涌現，如一些重要的表外信息等，需要會計準則及時進行補充修訂和完善。另外，實踐證明，不當盈余管理的普遍存在，很大程度上是由于對會計準則的理解不準、故意曲解以及執行不力所造成的。因此，應當盡量減少會計準則中的模糊性語言和概念，并加強對執行情況的檢查。
1．1成本規劃
成本規劃是指產品開發過程中進行的降低成本活動，也叫新產品目標成本控制。精益生產之所以把成本控制的重點首先放在產品開發階段，并把它看成是企業競爭決定成敗的關鍵，一是因為在產品開發設計階段決定了產品成本的80％。在成本的結構上，開發費用只占整個產品成本的5％；在成本控制的效果上，開發階段占70％，其它階段只占30％。二是因為傳統成本管理工作把重點放在產品制造過程的各種消耗和費用控制上，對新產品目標成本幾乎無人問津。三是因為目前企業內部組織層次多、分工細造成設計部門只管設計不過問成本，設計人員往往只注重產品的性能指標，不關心成本的多少、售價高低，認為這是計劃、財務和銷售部門的事，因此造成產品投產后不久就要進行設計改進，至使企業為了確保產品性能和經濟性再作第二次生產準備，不僅給組織生產帶來了困難，也會給企業造成新的浪費。因此，精益成本管理提倡使用好成本中5％的開發費用，控制住80％的成本，確保產品設計的經濟合理性和先進性。
1．2成本抑減
企業成本抑減是企業運用計劃或預算和行之有效的處理方法，從消除浪費、挖掘潛力、增加生產能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價，達到提高生產效率、降低生產成本的目的的一種成本管理方法。企業成本抑減的目的是減少損失，消除浪費，運用建設性方法，在指定范圍內不斷地改進目前成本費用支出標準來降低成本。企業成本抑減的范圍遍及企業各項策劃、作業管理、服務管理等各層次各方面的工作，為企業的長期持續盈利提供根據。精益成本管理以長期成本削減為目標，通過與技術、人力資源和管理策略的融合，為企業提供一條長期削減成本的途徑。
1．3成本改善
精益成本管理對傳統成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進，把低于實際水平的成本降低活動稱之為成本改善。成本改善通過徹底排除生產制造過程的各種浪費達到降低成本的目的。生產過程中存在著各種各樣的浪費．可以分為幾個等級，一級浪費是指存在著過剩的生產要素，如過多的人、設備和庫存，它引發出過多的工資、折舊和利息支出；二級浪費，是指制造過多或過多的提前(精益生產不提倡超傾完成任務，而強調適時適量)；三級浪費是在制品過多；四級浪費是指多余的搬運、多余的倉庫管理，多余的質量維持等。從這四級看，每一級都比下一級更加綜合更加重要。控制住第二級生產過多或過于提前，就可以減少第三級、第四級浪費。
1．4精益成本管理與現行成本管理的主要區別
與現行成本管理相比，精益成本管理的特征體現在“全面”上，因此又被稱為全面成本管理。具體來說，精益成本管理有以下特征：一是成本概念的全面性——總成本管理系統中包含有產品成本與作業成本、數量成本與質量成本、戰略成本與短期成本；二是成本目標的全局性——現行成本管理的目標是局部的，以降低成本為目標，而精益成本管理的目標與企業的戰略目標是相一致的；三是成本構成的全動因性——現行成本管理僅把料、工、費看成是成本的構成要素，而精益成本管理不僅包括料、工、費而且還把時問、資源都考慮進去；四是成本形成的全關系性——現行成本管理把成本、質量、時間看成是相互對立的因素。而精益成本管理則認為三者是相輔相成的，是一種遞進關系；五是成本計算的全方法——現行成本計算采用的是單一的以歷史成本和權責發生制為原則的成本核算程序，而精益成本管理則基于多目標，利用決策支持系統，采用多種計算程序和口徑進行計算；六是成本管理的全過程性——現行成本管理系統實質是一種只注重結果的信息管理，而精益成本管理則強調過程管理。
2精益成本管理的概念
精益成本管理(LeanCostingManagement，LCM)是一個履行控制能力的責任系統和價值創造系統，該系統融合了環境、組織和文化等因素，運用運籌學、系統工程和電子計算機等各種科學技術成就，促使成本管理向著預測、決策和控制方面深化。對業務過程
實施有效的分層控制，以超越于傳統的視野有針對性地采用以維持、改善與革新為根本特征的控制方式，實現企業價值最大化。
精益成本管理是以成本管理為核心，是由成本規劃、成本控制和成本改善三大支柱所構成的。與生產過程管理一樣，也是在逆向思維指導下，形成獨特的精益的成本管理思想。加法變減法的成本管理思想。精益成本管理把成本加利潤等于售價的公式變成為：售價一利潤=成本。意即以用戶市場上能接受的售價減去確保企業必要的利潤等于只能用這些成本去制造。這樣就把售價這個與用戶的外在矛盾轉化成降低成本的企業內部矛盾。這就是通過內部挖潛經營的主導方式，也是集約經營的方向。從成本決定售價到售價決定成本的轉變，可以派生出一系列思維方法與管理體系的變革。
3寶鋼精益成本管理應用案例分析
寶鋼的精益成本管理改變了過于偏重“現場制造成本”的管理方式，實現了從產品策劃、設計、生產、銷售、售后服務、顧客使用、環境等產品壽命周期的全過程的成本管理；將成本管理從業務長河的下游移到了上游或者說是源頭。故在管理職能上，應包括成本預測、成本決策、成本分析和成本控制。在管理內容上，應包括標準
成本管理、作業成本管理成本企劃。在管理范圍上，應跨越生產領域的成本管理、跨越單一的企業內部的成本管理，注重對企業內外、對產品的全過程、全方位、全生命周期的成本控制與管理。在管理重心上，應將成本控制轉向成本預測，尤其是要加強產品設計階段的成本管理工作。在思想上，不能只強調降低成本和費用，而要從投入和產出的對比關系中尋求總體效益最優，正確處理成本與環境、成本與競爭、成本與發展的關系。
寶鋼的精益成本管理體系是以價值最大化為導向，先進的成本管理信息系統為平臺，標準成本管理為核心，計劃值管理為基礎，全面預算管理為基本法，管理創新和技術進步為動力，通過成本對標，挖掘成本潛力，大力推進現場成本基礎管理建設及全員成本意識的培訓提高。推進成本的持續改善，對成本實行全過程控制，以提升產品成本競爭力，實現面向市場、面向流程、持續價值增值的成本管理目標。
3．1寶鋼簡介
寶鋼是中國唯一進入世界五百強的鋼鐵企業，其主體業務為鋼鐵產品的冶煉、N-r．和銷售，并電力、煤炭、工業氣體生產，碼頭、倉儲、運輸等與鋼鐵相關的業務以及技術開發、技術轉讓、技術服務和技術管理咨詢等業務。長期以來，公司致力于生產高檔鋼材，積極實施進口替代戰略，不斷滿足國內市場對高檔鋼材的需求。經過一二三期高起點的建設，形成冷軋板卷、熱軋板卷、無縫鋼管、高速線材等幾大類鋼鐵精品系列，成為國內汽車、家電、集裝箱、石油天然氣開采和壓力容器等行業最大的鋼鐵供應商之一，并遠銷Et本、韓國、東南亞國家、美國和歐洲等地區。
經過多年的悉心培育和建設，寶鋼已在國內擁有一批穩定的直供用戶群和覆蓋各地的營銷網絡，在薄板研發、制造及營銷方面已初步形成核心競爭力，為公司的可持續發展奠定了比較堅實的基礎。經過一、二、三期建設，寶鋼總體工藝技術及裝備達到較高水平，具有明顯優勢。質量體系有效性不斷提高，公司質量方針得到有效貫徹、執行，通過強化過程控制，工序能力改進明顯，產品質量穩定性逐年提高。公司的現金盈利能力已達到世界先進水平，為公司的進一步發展提供了足夠的資金支撐。在成本方面，寶鋼的高檔鋼材產品成本處于全球最低水平，低成本是寶鋼的優勢之一。值得指出的是，寶鋼目前的優勢不僅來自于低成本，而且已經初步形成了創新的價值鏈，將低成本優勢和創新管理有機地結合起來，使寶鋼初步處于食物鏈的頂端。
3．2寶鋼精益成本管理的設想
在已有標準成本制度的基礎上，寶鋼著眼于未來發展的持續競爭力，融合現代在國際上成功實施的先進生產經驗，設計出精益成本管理系統。精益成本管理融合了以“6”為特征的精益生產、敏捷制造、質量管理、ERP和供應鏈管理的精髓，把這些先進的管理方法與成本管理相結合，目的是營造一種精益成本管理的組織經營模式，以達到成本最優，期望在未來的市場競爭中企業更具有競爭力。
寶鋼精益成本管理思想十分豐富，不同管理方法互相之間有聯系有層次，構成一個完整的成本管理系統，將不斷增加利潤作為最高層次的目標。寶鋼精益成本管理以作業動因為切入點，以提升基于速度和滿意度的綜合競爭能力，運用ERP實現整個供應鏈管理信息系統的集成性、準確性和實時性，達到理想的成本管理目標。
3．3寶鋼精益成本管理定位
隨著中國加入WTO，寶鋼所面臨的經營環境發生了重大變化，激烈的市場競爭環境，前所未有地要求寶鋼加強精益成本管理、提升精益成本管理價值創造的能力。根據對外部環境的認識和寶鋼現代化管理的現狀與發展趨勢的判斷，從增強寶鋼核心競爭力及實現企業價值最大化的目標出發，寶鋼精益成本管理的基本定位是“企業價值最大化”，即要將精益成本管理的視角滲透到企業經營中的各個環節，以標準成本制度為基礎，以全面預算管理為基本法，以價值增值管理為目標，通過橫向和縱向一體化管理著力追求成本、效益的最佳和諧與長期統一，培育持續降本增效能力。
因此，寶鋼的精益成本管理工作不僅注重短期利益，更要追求企業長期持續的健康發展，堅持走新型工業化的道路；在內部建立價值導向，探索和推進價值管理體系；深入分析價值驅動因素，通過標桿管理，發現價值增值潛力；建立邊際貢獻、價格貢獻、物化成本、質量成本、事故成本、資產占用等不同的價值衡量標準，衡量和分析各業務單元、各流程、各工序、各產品的價值創造能力；逐步建立基于價值創造的長效激勵機制，引導各部門從追求局部成本降低向追求系統成本降低轉變，從追求個別技術經濟指標的先進性向追求價值最大化轉變。
寶鋼構建“以價值創造為導向的精益成本管理”就是通過運用不斷完善的精益成本管理信息化手段，吸收作業成本管理的先進理念，發展標準成本制度，將面向價值創造的精益成本管理視角延展到企業生產經營中的各個環節，通過橫向和縱向一體化管理，追求成本、效益的最佳和諧與長期統一。
3．4精益成本管理與寶鋼的綜合競爭力
目前，寶鋼的高檔鋼材產品成本處于全球最低水平，低成本是寶鋼的優勢之一，主要表現在：(1)人工成本優勢：寶鋼勞動生產率位于國際同行先進水平，人工成本具有領先優勢。(2)規模效益顯著：寶鋼除初軋外，各工序滿負荷生產，充分發揮出規模效益。(3)能源成本低：寶鋼能源的回收利用處于世界領先水平(煉鋼為負能煉鋼、世界首臺燃汽輪機發電)、廠房設置科學合理、能源介質基本自產等形成寶鋼低能源成本優勢。(4)消耗成本低：寶鋼良好的資金信譽、穩定的供貨渠道、臨海的地理位置等，大大降低物資采購成本，與先進的消耗指標相結合，形成寶鋼低消耗成本優勢。
進入新世紀，企業競爭戰略的重點發生了變化，相應地精益成本管理的特征也轉化為：建立和維持創新能力，圍繞以顧客為中心，努力提高競爭優勢，為企業創造更高的價值。寶鋼及其他中國企業正在尋求和建立符合自身特點的成本競爭戰略。
最近的研究表明，把低成本和差異化統一起來，是寶鋼為適應動態環境而超越傳統競爭框架所提供的競爭方式的結果。
從上述對基本競爭戰略的分析，結合寶鋼的實際情況，可以得出與成本控制有關的競爭力的基本結論：(1)寶鋼獲得各種成本優勢的戰略措施構成了成本控制戰略的主要方面。寶鋼戰略中的成本方面就是成本領先戰略和實施其他戰略過程中的成本戰略，它服從于、服務于企業戰略目標的需要。成本控制過程中的戰略就是在不影響企業基本戰略的前提下，采取各種手段和方法，盡可能降低企業的成本。這兩者之間是相輔相成的，盡管它們的目標之間還存在著一定的差異。(2)降低成本的戰略是寶鋼競爭戰略的組成部分，寶鋼各種降低成本的戰略措施的選擇，首先要受到寶鋼所實施的基本戰略的制約。(3)降低成本戰略是企業實施各種基本戰略過程中不可忽視的因素。實施成本領先戰略的核心是降低成本，實施差異化戰略和目標聚集戰略不僅不排除降低成本的戰略，而且還需要借助成本戰略來予以強化。(4)成本降低是一個相對的概念，它應具有一定的前提條件。從寶鋼的戰略過程來看，降低成本以不影響寶鋼基本戰略的實施為前提，不能因為成本降低的需要而犧牲企業的差異化戰略和目標聚集戰略．從企業的業務過程來看，降低成本是在保證既定的質量標準和時間進度前提下的成本降低，不應當損害既定標準，當兩者之間發生沖突時，必須做出抉擇。
以價值管理為核心，通過對企業成本經營資源的計劃價值和潛在價值分析，挖掘成本經營資源的潛在價值，不斷提升公司價值，實現寶鋼價值最大化。概括地說，精益成本管理的目的就是要為顧客創造價值，這一點已經得到國內外著名公司的認同。例如，全球知名的日本索尼公司把“以提高索尼集團的企業價值作為經營的根本”；新興的中國TCL集團有限公司認為品牌的核心價值就是“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益。”價值創造是企業立業之本。寶鋼提出了驅動公司進入2l世紀的三項重要發展戰略，即：價值管理、革新、通過地區化實行全球化。該公司認為“顧客價值”戰略意味著以人為本，包括三類人：(1)購買公司產品和服務的顧客，滿足他們的需求；也就是公司應以結果為導向，達到為社會和用戶所認定而使購買者愿意為此而付費。(2)為公司工作的員工，這是公司價值的源泉；也就是公司應發揮員工的創造潛力，尤其是管理人員在價值和管理上樂于接受進取，并為員工營造責任和回報密切相關的良好工作氛圍。(3)公司投資者，使他們能取得良好的回報；也就是公司應高度重視股東價值，否則公司就會經營不下去。可見，寶鋼公司不僅把以人為本的精益成本管理全面擴展到與企業密切相關的三方面的人，而且實質上包含了企業的市場價值、創造價值、資本運作價值等企業價值系統的諸多方面。
3．5寶鋼精益成本管理成效評價方法
為了客觀地評價精益成本的價值，必須借助于一個有效的價值測量系統，這個系統是一個動態的成本評價系統，即精益成本評價系統。企業經營管理系統必須圍繞財務、時間、數量、差錯、員工滿意五個方面測定價值業績，力求反映員工滿意與顧客滿意的程度，實現雙重滿意，提高企業核心競爭力。最終通過資產收益、市場份額、邊際收益、利潤、銷售額等方面綜合反映企業財務價值的現狀及變化趨勢，以逐步營造不斷追求企業價值最大化的企業文化體系。業績評價主要由財務、時間、數量、差錯和人的反應(滿意度)構成；顧客滿意體現在服務、質量、生產率三個指標上；競爭優勢以價格、市場表現等反映；財務價值具體由資產收益、市場份額、邊際收益、利潤、銷售額等指標體現。
關鍵詞：“商務模擬公司”；實踐教學；職業培訓；現狀；對策
一、“商務模擬公司”的涵義
“商務模擬公司”是一種費用低廉的商務實踐教學模式，是指在培訓人員指導下，由學生或受訓人員按照有關商業活動規則而建立起來的教學公司。其目的是利用這種當今最為先進、實踐性最強的商業職業教學方式，培養受訓人員掌握有關商務活動的一些關鍵技能，培養其團隊精神和社交能力；提高外語水平，促使各門基礎學科的相互滲透和融合。“商務模擬公司”應具備以下特點：一是“商務模擬公司”通過提供仿真的業務活動環境，為受訓者把“商務模擬公司”當成真正的經營機構。在學習商貿規則，熟悉市場機制，追求公司最大利益的同時，受訓者能夠很快進入實訓教學目標所預期的職業角色。二是“商務模擬公司”的經營活動可以出錯并毋須付出任何現實的代價。受訓者在“商務模擬公司”的經營出錯，甚至失敗可為受訓者提供“反思”醒悟的機會。三是“商務模擬公司”的經營管理是向模擬市場開放的。商務模擬實驗室不與其他“商務模擬公司”或商務模擬實驗室進行任何競爭交易，而是在假設市場信息處于靜態的條件下，完成事先確定了答案的傳統初級的作業訓練。“商務模擬公司”則必須在市場不確定性的變化中進行決策，承擔經營失敗的“風險”。四是“商務模擬公司”適用范圍廣。受訓者可以是具有一定職業經驗的成年人，也可以是沒有職業經驗的在校學生；可以是健康人，也可以是有一定殘疾的青年。這種培訓方法適用于市場上幾乎任何一種商品的生產經營，也適用于幾乎任何一種服務項目的經營。而且它要求的時空條件極少，運行的實際費用極低。
二、“商務模擬公司”的發展現狀
(一)國外“商務模擬公司”的發展現狀。“商務模擬公司”起源于20世紀50年代德國經濟起飛初期。當時德國的國內國際商貿業發展迅速，急需大批商貿人員；而造船業遇到的空前危機正迫使大量工人處于失業轉崗的境地。于是，由造船業向商貿業的轉行轉崗培訓應運而生。由于大部分已有職業經驗的成年受訓者不大適合傳統的教師講授為主的培訓形式，希望有實際動手培訓的機會。而創造商貿培訓的實踐條件又十分困難。于是國立學校、社會機構、私立團體紛紛成立了許多商務模擬公司。到1993年，德國已建有930家商務模擬公司。20世紀80年代后期，“商務模擬公司”在世界范圍內得到迅猛發展。一些國家還建立了“商務模擬公司”協調中心，負責本國“商務模擬公司”之間的業務交往和人員培訓，以及從事國際商務和交流協調活動。為促進各國“商務模擬公司”之間的交往，1993年11月，歐共體和德國北威州政府支助建立了“歐洲模擬公司”網絡，現已發展成為國際性組織——“EURO－PEN”協會。德、法、英、奧地利等12個歐洲國家為正式成員國，美國、澳大利亞等國也已經加入，亞洲、南美的一些國家也在積極申請入會。該協會還組織一年一度的“模擬公司國際博覽會”，為促進世界范圍內“商務模擬公司”之間的交流和學習做出了貢獻。
(二)國內“商務模擬公司”的發展現狀。近年來，我國的一些職業院校在經濟管理類專業實踐教學方面進行了積極的探索和改革，相繼建立了財會模擬實驗室、商務模擬實驗室等。從1994年起，上海、北京、浙江、山東、遼寧、河南、內蒙等地的一些院校，在丹麥和德國專家的幫助下，引入了“商務模擬公司”這一實踐教學的新形式。主要有以下幾種模式：
1.組建獨立的“商務模擬公司”。以一所大學組建一個“模擬公司”，作為一個參與社會實踐的學生社團組織。如，深圳大學DIY模擬公司，成立于2001年，它的前身是深圳大學管理學會，是一個專門為同學介紹經濟、管理知識以及提供參與社會實踐的社團。它集理論與實際于一體，一方面邀請專家學者講授市場上經濟現象的基本知識，另一方面也邀請企業界人士做實際解說。從不同的角度，培養大學生的各種興趣與技能，特別是社會實踐能力，拉近了學校與社會的距離。
2.組建獨立的“商務模擬公司”，部分參與實際經營。如，2006年8月，鄭州大學成立了河南省高校中首家以學生為主的“模擬公司”。公司除董事會成員由老師組成外，所有員工均由學生擔任，公司自主經營、自主管理、自負盈虧。“模擬公司”的業務主要有人才推介、校園直銷、電腦維修等。同年8月28日，該公司的第一家實體“愛心助學超市”試營業，生意異常火爆。
3.組建獨立的“商務模擬公司”，按照企業經營管理。四川大學錦城學院從2005年起，拿出校內的120畝地，分成了7個農場交給學生種植管理。為學生提供了更多動手創業的機會。為此，學校在教學計劃中設立了4個創業學分，其中創業教育課程和創業方案設計屬于必修，2個學分的創業實踐是選修。在創業教育中，模擬公司是學院為學生們搭建的重要平臺。模擬公司由學院出資，交給學生管理，與真實公司的主要區別是，沒有到行政部門進行工商、稅務等方面的登記。除模擬公司的董事長由系主任擔任外，總經理等職位都由學生競聘上崗。模擬公司通常還設置了銷售部、財務部、生產部等機構。
4.將實踐教學按照模擬公司化運行。如，上海南湖職業學院就將課堂教學直接改為直觀的模擬公司化教學。2007年9月，上海南湖職業學院推出了一項新改革——把班級翻牌“改制”成能供教學實訓的模擬公司，由專業老師任“總經理”。教室里沒有講臺，沒有黑板，而是完全按公司的業務運轉模式分成了各個區域，課程安排按照模擬公司運行。
5.以學校成為“商務模擬中心”。“模擬中心”將為所有的“模擬公司”提供商貿活動的支持，模擬政府機構、銀行、工商、郵局、市場等功能，并提供信息(、交換)服務。如，國家內貿部系統內的院校，將溫州商業學校作為“商務模擬中心”，并提供相關的服務。
三、“商務模擬公司”發展中存在的問題
我國現有的“商務模擬公司”規模不一，檔次不同，實踐內容也各有側重(外貿、內貿、物資、商業等)，在實踐性教學中雖然取得了一些成績，但與國外“商務模擬公司”相比，仍有較大的差距。主要表現在以下幾方面：
(一)仿真性差，與真實的公司還有差距。由于“商務模擬公司”與真實公司存在有較大差異，市場背景、工作環境完全是虛擬的案例，沒有創造一個真正的企業工作環境，受訓者很難完全進入角色，產生身臨其境之感。
(二)規范性不夠，缺乏統一標準。各“商務模擬公司”都受自身條件的限制，在機構設置、運作規則等方面各行其是，缺乏統一性，相互之間難以進行業務交往。現實社會經濟活動中一些十分重要的環節，如資金往來、財務決算、稅務登記、海關申報、外貿談判等得不到真實的模擬。如果以學校為單位，建立各自的模擬銀行、工商局、勞動局等機構，勢必造成人、財、物的浪費，也很難高效運行。
(三)沒有統一的“模擬中心”進行協調。每個“商務模擬公司”都局限在校內公司之間交易，外部交易(校與校“商務模擬公司”之間，與國外“商務模擬公司”之間)沒有進行；各校“商務模擬公司”的運作只集中在某一段時間，沒有開展常年業務，設施設備使用效率不高，也沒有利用“商務模擬公司”這一教學手段進行社會就業人員的培訓考核，沒有統一的“模擬中心”進行協調。
四、發展“商務模擬公司”的對策
(一)“商務模擬公司”從學校教學走向職業培訓。應積極與政府的人事、勞動部門合作，將職業培訓、下崗失業人員培訓、農村勞動力培訓等納入，整合教學資源。在就業、轉崗等前進行必要的職業培訓，可取得事半功倍的效果。受訓者在經過系統培訓后，在老師的指導幫助下建立“模擬公司”。該“模擬公司”實際為虛擬公司，通過虛擬創造經濟活動的仿真模擬環境，設置一個真實開放式的商業辦公場所，配備一個小型公司所應具備的辦公設施和辦公用品，受訓者作為雇員來參與公司的運營。該項目的實施，可以豐富下崗失業人員、農村勞動力的創業實踐經驗。
(二)完善現有的“商務模擬公司”。一是尋求“商務模擬公司”贊助商，確定“商務模擬公司”模擬對象，以解決“商務模擬公司”的仿真性，保證商品價格、市場背景、交易條件等的真實性。二是增加投入，提高“商務模擬公司”，設施設備的現代化水平。盡管整個“商務模擬公司”的運作也可使用手工作業，但網絡、電話等辦公設備的改善，既可努力創造出一個真實公司的工作環境，又可大大提高工作效率。三是編制“商務模擬公司”運作規則及崗位、部門職責，確保“商務模擬公司”制度與正式公司制度相一致。
(三)由政府支持，組建模擬協調中心。在各“商務模擬公司”運作正常并積累一定經驗的基礎上，可逐漸開展校際“商務模擬公司”之間的業務；在條件許可的情況下，通過與國外模擬中心與國外的“商務模擬公司”開展貿易業務，可組建我國“模擬中心”。國外成功的經驗表明，如果一個國家的“商務模擬公司”達到一定數量(如10個以上)時，要進行高效的、更為真實的模擬，必須建立“商務模擬公司”協調中心，規范主體單位即各個“商務模擬公司”的運行規則，提供客體單位諸如銀行、工商局、海關等業務項目的服務。為此，許多高校都提出了這方面的迫切要求。要使現有的和擬建的“商務模擬公司”按照國際慣例高效率運轉，建立“商務模擬公司”國家協調中心、形成網絡體系已刻不容緩。單靠企業、學校的能力很難實現，必須得到政府在政策和資金上的大力支持。
一、股東財富最大化作為財務管理目標分析
1．股東財富最大化作為財務管理目標合理性分析。公司的基本目標是什么？傳統的觀點是，因為股東實際擁有并控制公司，因此，公司的管理者應為股東的利益而服務，公司的目標應是為股東增加價值。公司管理者應該努力提高公司的股價，以使股東的財富最大化。支持以股東財富最大化為目標的觀點主要有以下幾種摘要：
（1）公司契約集合理論。公司契約集合理論認為企業是一系列契約的集合，包括公司管理者與股東之間，公司職工與公司管理者之間，公司債權人與股東之間的契約等。所有者權益是對企業資產的剩余索取權。在這種觀點下，所有者權益可以定義為一種委托關系。公司管理者是人，公司所有者是委托人。委托理論假設委托人與人均是追求自身利益最大化的經濟人，因此公司管理者與公司所有者的利益并不總是一致的。契約集合理論認為，公司股東可以通過契約建立對公司管理者的激勵與約束機制，以使公司管理者的行為符合所有者的利益，盡量減少管理者背離股東利益的行為。該理論認為公司管理者的行為一般都是以股東利益為重的，因此，股東的目標就是公司管理者的目標。
（2）管理者目標的觀點。在實際中，管理者的目標不同于股東的目標。威廉森提出費用偏好的概念。他指出管理者通過某些費用支出獲得了價值，如對公司汽車、辦公家具、辦公地點以及自主決策的投資而獲得效用。但多那德森通過對一些大公司的高層管理者的訪談，認為公司管理者的目標與股東的目標是一致的。他認為，公司的管理者受到兩種基本激勵的影響摘要：第一是生存，組織的生存意味著管理者總是要控制足夠的資源來防止企業被淘汰；第二是獨立性與自我滿足，這意味著公司管理者能夠不受外界干擾和不依賴于外部的資本市場而進行獨立的決策。多那德森由此認為，管理者不喜歡發行新股，管理者基本的財務目標是使公司的財富最大化，從而管理者能控制更多的資源并限制籌集新的權益資本。而且，從多那德森的觀點引申可以認為，公司管理者通過使股東財富的增加以減少被其他公司收購的可能性。經理市場的競爭也促使公司的管理者以股東的權益為重。
2．以股東財富最大化作為財務管理目標的局限性分析。以股東財富最大化為目標有理論基礎支持，易于直觀理解，同時在實際中也有其合理之處。如股價的高低，代表了投資者對公司價值的客觀評價。它以每股價格表示，反映了資本與獲利之間的關系。它受預期每股盈余的影響，反映的盈余的大小和取得的時間。它受企業風險大小的影響，可以反映每股盈余的風險。但以股東財富最大化也存在以下幾點局限性摘要：
1子公司的含義
子公司是指一定數額的股份被另一公司控制或依照協議被另一公司實際控制、支配的公司。子公司具有獨立法人資格，擁有自己所有的財產，自己的公司名稱、章程和董事會，以自己的名義開展經營活動、從事各類民事活動，獨立承擔公司行為所帶來的一切后果和責任。
分公司與子公司的區別主要有以下三方面。第一，設立方式不同。子公司一般由兩個以上股東發起設立，是獨立的法人，獨立承擔民事責任，在其自身經營范圍內獨立開展各種業務活動；分公司由總公司在其住所地之外向當地工商部門依法設立，屬于總公司的分支機構。第二，工商登記方式和名稱不同。子公司在工商部門領取《企業法人營業執照》；分公司則領取《營業執照》。第三，訴訟中的法律效果不同。子公司由于是獨立法人，只能就其自身資產承擔民事責任，不能清償的部分不能向出資人追償；而分公司不是獨立法人，業務開展過程中出現不能履行債務的情形時，債權人可以要求總公司承擔清償義務。
2西山煤電集團子公司管理實踐
21基本情況
西山煤電集團公司（以下簡稱母公司）是全國最大的煉焦煤生產基地，是特大型煤炭企業，是山西焦煤集團公司的核心企業。歷經半個多世紀艱苦卓絕的發展，西山煤電集團公司已成為一個跨地區、跨行業、跨所有制的大型企業集團，管理幅度和領域不斷擴大。
目前，西山煤電集團公司所屬子公司共計66個，其中：控股公司47個，主要集中在“煤―電―材”和“煤―焦―化”兩條循環經濟產業鏈上，目前已基本上形成互為支撐、互相補充的發展態勢，總體發展平穩。參股公司19個，參股公司大多形成于20世紀90年代，主要是由上級主管部門及地方政府攤派或指定的投資，參股公司的經營情況及投資收益存在較大差異，整體現金分紅不佳。
西山煤電集團公司（以下簡稱母公司）要求所屬子公司嚴格執行《中華人民共和國公司法》、本公司《章程》及相關法律法規的有關規定，依法建立健全股東會、董事會（執行董事）、監事會（監事）、經理層，形成權責對等、各司其職、有效制衡的法人治理結構。西山煤電集團公司主要通過參予子公司股東會、董事會及監事會對其行使管理、監督等職能。
22全資、控股公司監督管理
全資、控股公司的各項生產經營管理活動必須遵守國家各項法律法規，并結合母公司發展規劃和經營計劃，確保股東權益。
221外派高管人員管理
外派高管是母公司派往全資、控股公司董事會、黨委會、監事會、經理層任職的人員，參與所派駐單位日常經營管理，并是代表母公司在派駐單位行使股東權益的第一責任人。外派高管人員的選派嚴格執行《公司法》、本單位《公司章程》及黨政領導干部選拔任用辦法有關規定。母公司每年對外派高管人員的履職情況進行一次考核評價，考核結果與本人薪酬掛鉤。對發現外派高管履職不到位或故意隱瞞所派駐單位重大經營問題造成不良影響的，按照情節輕重給予問責或處罰。同時，外派高管按時進行工作報告，每年專題報告一次本人工作履職情況，報告以書面形式進行。
222薪酬管理
母公司對全資、控股公司實行工資總額預算管理，根據各子公司上年工資基數和生產經營預算情況下達工資總額預算建議。經營班子薪酬標準的確定結合同行業平均水平、本單位職工平均工資、本單位經濟效益完成情況等要素，提出具體的經營班子成員薪酬管理辦法，由其董事會制定，股東會審議通過后執行。
223發展規劃管理
公司中長期發展規劃、年度經營方案、投融資計劃以及重大固定資產投資計劃等，均要征得母公司同意，并執行“三重一大”決策制度，經其公司董事會、股東會（股東大會）通過后執行。
224財務管理
全資、控股公司遵守母公司財務管理有關規定，與母公司實行統一的會計制度。母公司財務部門負責對各全資、控股公司的會計核算、財務管理進行業務指導和監督，并合并其會計報表。
225安全管理
公司實行安全分級負責責任制，母公司對直接監督管理的全資、控股公司承擔安全生產管理責任；對各全資、控股公司下屬單位承擔安全生產監督管理責任。承擔管理職能的全資、控股公司對其下屬單位承擔安全生產直接管理責任。
226勞動人事管理
公司執行母公司編制管理有關規定。公司內部機構設置，由其經理層按照精干高效的原則提出方案，董事會審議通過后實施，報集團公司備案。公司擁有自主招聘和解聘員工的權力，可根據實際需要自主聘用與本企業發展相適應的優秀專業技術人才和優秀管理人才，條件相同的情況下應優先選聘母公司職工子女。人員招聘由本單位董事會研究提出方案，股東會審議通過后實施。母公司派往全資、控股公司的人員要與公司簽訂勞動合同。
227考核管理
全資、控股公司納入母公司全面預算管理考核范圍，由母公司提出生產經營指標和工作任務建議，經本單位股東會審議通過后執行。每半年，母公司對全資、控股公司進行經營業績考核，考核結果與各單位評先評模、干部任免和經營績效薪酬掛鉤兌現獎罰。日常考核內容，主要包括：公司治理、財務監督管理、審計監管等，考核結果與各子公司月度績效工資掛鉤兌現獎罰。
23參股公司股權管理
參股股權是指集團公司以參股的方式，以各種形態的資產進行權益性投資，應獲得的股息、紅利，形成的權益性資產，以及依法認定的其他權益。
231外派高管人員管理
外派高管對參股公司進行跟蹤管理，關注參股公司行業狀況、生產經營情況、財務狀況等變化，積極與參股公司股東溝通，按時參加“三會”，努力保障股東投資收益。同時，要對參股公司“三會”議案提出建議及意見，為母公司決策提供依據。參股公司外派高管人員要定期進行述職，母公司每年對外派高管人員履職情況進行一次述職評價。
232財務管理
母公司財務部門定期催要參股公司財務報表，定期催收投資收益，并根據參股公司財務情況進行分析，向母公司提出有關建議。
233考核管理
參股公司外派高管薪酬管理由母公司制定，人力資源管理中心統一管理。參股公司要將其在本公司的收入以勞務費的形式轉入母公司，母公司根據其薪酬標準、履職情況、考核結果進行兌現，從而實現對參股公司的考核管理。
24分析退出機制
母公司要求所屬控股公司，每年度均要編寫以公司基本情況、法人治理結構、財務情況、經營情況、存在的問題及建議等內容的分析評價報告。同時，根據母公司發展戰略安排，按照產業發展方向、市場競爭選擇等要素，對所監督管理的子公司進行全面考核、分析評價，提出扶持培育、加強管理、清理退出等分類管理的意見。
對管理規范、資產邊界清晰、贏利能力強、投資收益高、發展前景好的單位，加大扶持力度，加快培育核心競爭力和品牌競爭力。
對公司管理運行不規范、參股多年未分紅、虧損嚴重、已停產的參股公司及時退出，進行股權變現。對不符合企業轉型發展方向，連續虧損或停產多年的全資、控股公司加大清理力度，盤活資本存量。
3存在的問題及建議
在這種情況下，各家電企業紛紛采取措施進行自救。由于能夠大幅減低成本，物流成為了很多家電企業的“救命稻草”。其中比較典型的有兩種類型。一種是以海爾公司為代表的通過成立物流本部，進行事業部層面的供應鏈整合，來提高物流效率。而另一種就是以美的為代表的通過第三方物流的專業化管理來降低物流成本。
五年三大步
供應鏈上物流的速度以及成本一直是令中國企業苦惱的老大難問題，據統計，中國制造企業有90%的時間花費在物流上，只有10%用于制造;中國企業物流倉儲成本占據了總銷售成本的30%-40%。中國企業本來在基于產品創新的超額贏利方面較之發達國家企業就不占優，而供應鏈上的支出又使得原本不豐厚的利潤變得更加微薄。
中國有其特定的歷史國情，落后的基礎設施、破碎且混亂的分銷體系、不成熟的3PL能力、地方保護主義、不穩定且不嚴格執行的法律都給中國企業供應鏈體系的成熟與完善設置了障礙。
在上市以后，美的公司（000527）為了既可滿足消費者對產品越來越苛刻的差異化需求和愿意支付的價格，又可確立在接近飽和的中國家電業生存空間中的獨特地位，在管理層融資收購改革（MBO）的同時，用五年的時間進行了一場“低成本差異一體化”的物流完善之路，就是通過不斷完善的物流設計保證公司總成本領先，又能實行適度差異化。根據PMG供應鏈成熟度模型的劃分，我們可以把美的公司的物流完善之路劃分為三層:“I級:通過物流中心內部整合”;“II級:通過安得物流進行外部整合”;“III級:信息化上馬完善整條供應鏈”。
首先，美的集團進行改組，使用“事業部制”和分級法人提高反應速度。各“事業部”均通過相對獨立的后勤體系來覆蓋市場。
98-99年虛擬物流中心
空調、風扇這樣季節性強的產品，斷貨或者壓貨是常有的事。各事業部的上千個型號的產品，分散在全國各地的100多個倉庫里，有時一個倉庫甚至就是只存兩三種商品的“窗口”，光是調來調去就是一筆巨大的開支。而且因為信息傳導渠道不暢，傳導鏈條過長，市場信息又常常誤導工廠的生產，造成生產過量或緊缺。
為減少無效物流，在保證事業部銷售的前提下，美的在1998——1999年走出了物流完善的第一步:開始建立“內部虛擬物流中心”，通過物流中心內部整合資源。初步改善整合現物流環節中不合理方面，并為長期物流發展作準備的。內部虛擬物流中心以滿足事業部所有日常銷售的倉儲運輸要求為最高目標。
內部虛擬物流中心以各事業部原有物流人員與操作流程為基礎，并分別運作以保證與現在工作的連續性。物流中心的組織定位是行政上隸屬集團，業務上服務于事業部。
虛擬物流中心的主要工作
倉儲整合:開始進行本部和外部倉庫的全面整合，并合理設計全國的倉儲網絡;
與第三方物流公司的集中的業務聯系;在不改變剛簽定的物流合同的情況下，統一開展與第三方物流公司的業務，實現統一標準管理;
物流業務流程及規范的標準化:制定流程、規章、職責等;
值得注意的是，在這一階段，內部虛擬物流中心對倉庫管理進行全面的整合，包括統一租賃、管理、監控等。并且在不具備整合的IT系統支持下（此時ORAGLE系統正在上馬），各事業部物流人員仍按照原有流程執行發貨運輸。發貨計劃也暫時沒有整合。
00-01年
神來之筆般的安得物流
在美的重整供應鏈的一系列“潤物細無聲”的動作中，安得物流公司的成立，是尤其令人側目的一個亮點。2000年美的通過建立自己的第三方物流公司——安得物流，不僅解決了別的企業為之頭痛的物流成本居高不下的問題，還造就了一個新的利潤增長點。
安得物流公司的主要業務是建立自己的平臺，包括倉儲平臺和網絡平臺。美的把各個事業部原先分散的倉儲資源整合起來交給安得，使安得在全國建立了比較健全的倉儲網絡。信息技術平臺在8月份也可以試運行。安得還掌管家庭事業部的全部運輸業務和空調事業部1/3的運輸業務。
安得的出現使得美的公司總部的物流工作量大量減少，工作趨向監督、管理。美的公司總部的工作就變為了整合、招標:
物流的全面整合集成化。包括發貨運輸計劃整合和倉儲整合;
集中招標管理第三方物流公司。對物流公司進行統一招標管理、評估及合同簽訂;
集成的IT系統實施應用。IT系統支持事業部各自的庫存補貨計劃自動化，并根據不同的發貨計劃指定運輸計劃。
安得的出現還使美的公司根據安得的價格，可以去壓外面運輸公司的價，使得運輸費削減了10%以上，一年下來可以節省幾百萬元。
同時，服務水平也提高了。家庭電器事業部的倉儲業務以前也是外包，現在2000多萬臺產品的運輸、倉儲全部交給安得，安得24小時發貨，做到貨物先進先出，減少積壓折價的壓力，還實現電腦管理、信息反饋，這些是以前沒法做到的。美的以前的裝車時間需要60分鐘，現在加快到每20分鐘裝一車，以前上午10點前能發車的很少，現在早上8點半就可以大批發車了。
由于儲運資
源的整合，在物流公司投入運作的半年內，美的各事業部運輸成本平均下降了10%，全集團的倉儲成本也下降了10%。
但是由于歷史原因，有些運輸公司與銷售客戶有著捆綁的關系，安得還不能把整個美的集團的儲運業務全部整合，因此對運輸的管理還不到位。在這個階段，美的一般采取招標的形式來選擇物流服務商，安得也是競標方之一。
第三方物流公司的招標由總部和事業部共同完成，并按照公開、公平、高效的原則執行物流公司招標每年定期舉行一次。招標小組包括三個事業部的代表，共同起草競標要求，同時接受應標書，并按另行制定的嚴格評估標準進行審評。
02年以來
開創時代的第四方物流
2002年11月1日，美的企業集團旗下的威尚科技產業發展集團布下了其物流戰略至關重要的一子，該集團旗下的安得物流公司在廣州正式成立“安得供應鏈技術有限公司”。這家注冊資金僅為160萬人民幣的新公司甫一亮相，就在華南物流界引起強烈反響。其業務定位在“為客戶提供高端服務”的“第四方物流”——這在國內物流業尚屬首次。
國內第四方物流還處在摸索階段，供應鏈和物流大家都在談，但核心的一點就是技術。“病人找醫生看病，醫生開了處方，然后病人拿著處方去藥店抓藥——第三方物流是藥店，而供應鏈公司就是開處方的醫生。”
第四方物流公司本身可能，或者說現在只是個概念。但這是一個信號，標志著美的公司將以高效高質，低成本和先進的信息技術支持提供全方位最佳的客戶物流服務（當然，美的公司自己可以先享用信息+物流的好處）。
從2002年中期，安得物流公司開始利用自主開發的信息系統，使美的集團在全國范圍內實現了產銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環節的成本降低了15%—20%。
同時從市場第一線到工廠生產的信息傳遞鏈條大大縮短，各事業部更有效地實現了訂單生產，減少了生產環節不必要的浪費——靠制造環節降低成本，以物流增加收入，是分享第三利潤源的共贏過程。
圍繞效益這個考核的第一標準，美的展開了名為“供應鏈整合”的管理創新活動。各事業部內采用“成本倒逼法”，從產品最后的售價，推導出各環節的造價。在原材料采購環節，通過網上公開招標投標，杜絕了暗箱操作帶來的成本黑洞;在制造環節，進行技術改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在設計環節中就開始了。
在這個階段，美的公司總部的主要工作主要集中在規劃和整合方面。將倉庫管理、運輸管理及具體運作全權下放到少數幾個優秀的第三方物流公司管理，美的公司總部只負責日常的協調監督和以下幾方面的工作。
先進的物流規劃——針對物流和零售發展趨勢，如電子商務、現代零售業態的飛速發展等，探討實踐應對策略和方案包括:物流規范及流程改進;物流趨勢分析;物流管理信息化、網絡化;電子商務等的策劃與實施;集團IT系統發展——在物流完善的情況下，依重要次序，開始相關環節的供應鏈整合，如計劃預測銜接、客戶服務銜接等。
物流改進方案比較
隨著沃爾瑪15億美元賣出自己的配送企業，國內對如何完善物流的爭論越來越激烈。是將事業部進行層面的供應鏈整合，還是進行集團層面的物流整合呢？
事業部進行層面的供應鏈整合的代表是海爾，即成立物流推進部，內分倉儲、采購、運輸三大部分，把海爾內部的物流進行全面整合，平臺搭建好了后再外包給社會上的第三方物流公司，這樣做比較平穩。
集團層面的物流整合的代表是美的，先讓各事業部的物流業務各自社會化，再由第三方物流公司進行整合，安得正是充當了這角色。
那么到底哪個途徑的物流完善更好呢？
事業部層面的供應鏈整合:
前提條件:新產品開發、采購、訂單處理、生產、物流、計劃預測、營銷和客戶服務等各部門功能運作正常，管理水平較高，各部門單獨提高、改善的空間小。以上的完整供應鏈由一個實體（公司或事業部等）管理，可以行使權力并承擔責任
整合內容:新產品開發流程拓展;考慮到供應鏈中下游的生產、銷售、客戶等需要;采購模式考慮到產品開發及生產的需求，并進行定期評估;訂單信息自動更新，可作為計劃預測的依據;生產計劃、銷售計劃、倉儲計劃、運輸計劃等高度集成;對物流配送環節的特別改進著重于用最低成本在合適時間到達合適地點;銷售預測綜合考慮客戶庫存、促銷活動、市場情況等以不斷提高準確性。
整合結果:高效運作的事業部;更低的成本;更好的客戶服務;緊密合作、高度協調的實體;
事業部層面的供應鏈整合優缺點:
優點:整個供應鏈的全面整合是管理概念操作的一個飛躍;進一步完善己成功運行的事業部體制，支持事業部的活力和積極性;供應鏈由上至下的整合，形成產、供、銷一體化，將會對企業現在薄弱的計劃預測環節提供最大的幫助。
缺點:供應鏈整合要在三個事業部重復進行，設計、培訓、實施、投資等較大;事業部供應鏈的各環節還都在管理上有很多單獨提高、改進的機會，基礎較薄弱;整個供應鏈的整合需要較高的管理實施水平和良好的跨部門協作。
集團層面的物流整合
在集團層面的整合專注于物流方面的改進，以規模優勢取得低成本，高效率的客戶服務水平。
前提條件:物流改進是現在供應鏈各環節上比較迫切需要的;
倉儲運輸作為后勤服務可以在集團層面上統一規劃執行，并且有助于直接提高客戶服務質量。
整合內容
統一各事業部在本部和外部的倉儲管理;集中安排各事業部的運輸;對第三方物流公司進行集中、公開、高效地招標。
整合結果
以規模優勢贏得更低的物流成本;合理的倉儲安排進一步提高客戶服務水平在統一規范的物流管理和評估標準、物流遠景規劃、專業物流人才培養上傾注更多精力，脫離了繁瑣后勤事物的營銷公司可以更專注于市場開拓。
優點
專注于物流問題的解決，而不是過早跳躍到整個供應鏈的整合上;合理發揮規模優勢;顯著加強物流職能。除日常倉儲運輸外，專職人員關注物流發展趨勢，不斷提高運作水平，完善信息系統支持，并提供物流培訓。
為加強公司管理，規范公司和員工行為，維護公司集體權益，根據本公司實際情況，特制定本制度。
一、工作場所內不得嬉戲打鬧、閑聊、玩手機、網絡游戲、網絡聊天、利用公司電話打私人電話、吃食物、聽音樂等與工作無關的事情；
二、公司員工上下班必須嚴格按照作息時間執行，不得無故缺勤、曠工、遲到、早退；
三、員工必須服從上級管理人員領導，不得怠慢工作；
四、工作期間遇到顧客訪問時，須面帶微笑并主動問好；
五、上班要統一著工裝，佩帶工作卡，必須保持良好的工作態度和風貌；
六、當日的工作必須在下班前結束，不得拖到第二個工作日；
七、上下班前按《衛生輪流值日表》打掃辦公區域內衛生，保持整潔、干凈的工作環境；
八、下班時必須關好門窗及設備電源，防止安全事故發生，值班人員做好監督檢查；
