時間：2023-03-10 14:50:41
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇員工個人發展計劃，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）14-0065-03
一、研究背景
近年來，隨著培訓中心青年員工隊伍的不斷壯大，青年員工的成長和培養模式問題越來越成為中心人力資源工作關注的焦點，具體體現在：
從新生代員工的特點來看，這一代有鮮明特征的青年員工在思維模式和價值觀上都突顯出鮮明的特色。他們更注重工作帶來的體驗，期望快速成長與提升自我價值，職業選擇不再是終身化的。針對這一群體，設計清晰的成長路徑與培養方案，縮短新生代員工融入企業和崗位的彷徨期，可以促進其能力的快速發展，提升其價值實現的滿足感，強化職業對他們的吸引力。
從培訓中心的人才需求和長遠發展來看，未來對人員的需求不僅是數量上的均衡，更多的是能力結構上的優化和提升。這種人員能力的提升與優化需要系統規劃和相對較長的培養周期，需要有針對性的組織開展。為青年員工規劃成長路徑并設計系統的培養方案，以青年員工的自我驅動為核心，以中心資源與制度為保障，發現人才、培養人才，從而為中心的持續性創新發展做好人力資源的開發、儲備。
二、成長地圖概念的提出
成長地圖的提出緣于對學習地圖概念及其實踐的延伸。
學習地圖（Learning Maps）是指企業基于崗位能力而設計的員工快速勝任學習路徑圖，同時也是每一個員工實現其職業生涯發展的學習路徑圖和全員學習規劃藍圖[1]。通常，學習地圖是按照崗位能力素質要求，結合員工職業發展規劃，根據公司現有的學習資源而設計的一系列學習活動。
在充分借鑒了相關企業在學習地圖方面的實踐經驗后，培訓中心拓展和延伸了學習地圖的范疇，將學習路徑拓展為職業發展路徑，將學習內容和規劃延伸到個人成長的計劃和成長方式范疇，進而提出了構建培訓中心青年員工的成長地圖設想。
三、青年員工成長地圖與個人發展計劃的設計
（一）職業發展階段劃分與階段角色定位明晰
青年員工是組織長期發展的人才儲備，其職業成長與組織的未來息息相關。從職業成長的三大階段（即輸入階段、輸出階段與淡出階段）[2]來看，青年員工的職業發展主要集中在“輸出階段”的“適應期”與“提升期”。從公司青年員工的職業發展周期來看，“適應期”又可分為崗前（即未定崗）與適崗（一般為定崗后的1―2年）兩個階段，“提升期”又可分為提升（一般為入職3―5年）、發展（一般為入職5年以上）兩個階段。從時間維度來看，在青年員工的職業周期中，通常要通過3―5年的培養鍛煉完成崗前-適崗-提升-發展的過程，實現新進員工-崗位新人-有經驗的專職-業務骨干的成長。每一個階段通過設定并達成標志性的角色里程碑（如新員工-儲備人才-骨干人才-精英人才），完成從一個階段到另一個階段的進階。
（二）崗位體系梳理與職業發展方向劃分
職業發展方向的劃分基于兩個層面的分析。首先從組織層面，員工的職業發展方向必須匹配組織的功能定位對組織能力的要求，從組織定位組織功能組織能力的層層分解會得出組織功能發揮對員工隊伍的能力要求，個人的職業發展必須與組織人員需求的大方向保持一致。其次從崗位層面，職業發展方向的劃分嚴格以“三集五大”[3]的崗位體系設置為基礎，以公司崗位分類為指導原則，對組織內部崗位根據其對能力-知識-技能要求的相似性，進行專業方向的整合。結合以上兩個層面分析梳理的結果，形成了培訓中心青年員工成長專業方向的全景。
（三）規劃培訓中心青年員工的成長地圖框架
通過縱向上為青年員工規劃明確的職業發展階段及目標，橫向上明確職業發展方向的全景供其選擇，進而搭建起“縱向+橫向”二維的員工成長地圖的完整體系架構。
（四）“A能力-S技能-K知識”萃取
專業發展方向的劃分為青年員工職業發展的方向性定位提供了基礎，在既定方向上的階段發展目標的確定需要有更加明確、具體的要求。通過對同一專業發展方向上相關崗位的職責、流程、制度、標準、績效指標等核心要素的分析，從中萃取作為階段成長目標的能力要求-技能要求-知識要求，并根據不同職業發展階段對能力要求、技能要求、知識要求進行分級界定，實現階段目標的具體化。
（五）個人發展計劃的設計與推進
個人發展計劃（IDP，Individual Development Plan）是幫助員工進行職業生涯發展的工具，是依據員工個人的實際情況與組織所能提供的資源，為員工量身打造的發展計劃，是員工與組織（往往是直接上級）就個人發展目標與學習活動的方式達成的共識。員工IDP的構成主要包括員工個人基本信息、個人階段發展目標、達成階段發展目標所需提升的知識項和技能項、提升知識和技能的學習發展活動的形式、個人與組織的承諾等五個部分。
根據中心業務特點與人才培養的實際需要，在參考標桿企業最佳實踐的基礎上，優化了個人發展計劃（IDP）模板與應用。將青年員工成長地圖、A-S-K與個人發展計劃（IDP）相結合，由中心人力資源部牽頭組織內部宣貫，并以年度為周期，輔導青年員工及其直接領導應用，同時充分利用中心的培訓平臺為青年員工個人發展計劃（IDP）的執行提供充分的資源保障。
四、取得的成效
通過成長地圖與個人成長計劃（IDP）的設計和推行，在中心青年員工的培養方面起到了以下作用。
（一）幫助青年員工確定更為具體的成長目標
通過成長地圖的繪制，中心青年員工在長期與階段職業發展方向的選擇上都更加清晰明確，可以從成長周期與能力目標兩個維度為自己提出要求，并確定具體的知識、技能達標要求，不僅目標清晰，而且學習與發展內容明確。
（二）青年員工與直接領導對于成長方向與發展方式的溝通更加充分
青年員工有成長與發展的需求，直接領導有培養與指導的責任。通過個人成長計劃（IDP）的推行，加強了為員工與直接領導之間對于階段發展方向和路徑上的溝通。一方面，直接領導者的經驗能夠給青年員工更有效的指導意見；另一方面，雙方充分溝通的發展計劃在執行過程中能夠確保青年員工從直接領導者處獲得更多的支持。
（三）員工學習與成長主動性的提升
在組織層面主導的培養體系中，員工多處于接受者的角色，而這種方式往往解決不了學習驅動力的根本問題。倡導“個人”為主導的IDP，強化以“我”為中心――“我”思考目標與現狀，“我”選擇學習發展方式，“我”主導計劃制訂與執行。讓員工意識到“我”才是決定自己職業發展目標達成的關鍵。
此外，培訓中心在新員工入職培訓中將成長地圖、個人發展計劃（IDP）與新員工的職業生涯規劃輔導相結合，幫助新員工加速完成從“校園”到“職場”的轉變，引導新員工對未來職業發展深入思考，快速找到自己在組織內的目標定位，并為此投入行動與努力。
五、進一步改進優化的方向
成長地圖和個人發展計劃（IDP）的核心是自我驅動，強調員工“自身”的成長目標的明確和成長動力的激發。但員工直接上級的對項目的認可、參與和投入，以及組織為員工成長提供的環境、平臺和資源支持，對成長地圖和個人發展計劃的實施也有著重要的影響作用。
在未來項目的成果持續應用的過程中，中心人力資源部門一方面將不斷優化員工成長的內部環境，從組織層面為青年員工提供必要的資源，另一方面作為內部專家，將對員工及其直接上級提供更深入的輔導與專業支持，以進一步優化成長地圖與個人發展計劃應用的成效。
參考文獻：
[1] 馬靜.搭建學習地圖構建一流企業大學[J].人才資源開發，2015，（18）.
為發揮好與業務部門的戰略合作伙伴作用，殼牌人力資源部設立了以下四個層次的工作目標：行政管理專家、員工的良好伙伴、業務部門的戰略合作伙伴、公司內部改革的先行者和顧問。為此，殼牌人力資源部積極參與公司的重大項目發展討論和業務部門的重要決策。并隨時收集并反饋員工提出的意見和建議，以使公司內部的交流達到暢通、準確的目的。隨時了解公司的發展方向，根據行業動態及市場變化，領導公司在各個層次、各個方面的變革。
招聘是為了“發現未來的老板”殼牌是本著“發現未來的老板”的態度來實施招聘的。主要是著眼于未來的需要，希望在較短時間內把員工培養成為公司的管理者。殼牌在招聘時不限專業、不限學歷，主要看應聘者是不是有能力工作，并且能夠完成工作。所以，殼牌選才只看重人的內在潛能，把應聘者的發展潛質放在第一位，在公司內部殼牌把發展潛質定義為“CAR”，即“成就欲”以及成就能力、人際關系能力、分析問題能力。
殼牌招聘員工的特質還包括：待人真誠，善于運用有效資源去達到目標。具有團隊合作精神，能與各種人相互合作，不輕易放棄目標，善于總結失敗的教訓并能在日后的工作中加以避免。另外，殼牌招聘人才所關注的不僅僅是某一個工作，因為殼牌希望他在公司確實是有發展前途的，并且能夠實現這個事業目標。殼牌希望他有能力從現在的位置做起，一步一步地向更高更寬的方向發展，做到經理或董事的位置。殼牌的員工發展計劃公司有一整套員工的發展體系：員工的培訓、員工的指導幫助體系、員工評估發展中心、員工職業生涯設計等。
(1)員工的培訓
殼牌公司十分重視員工的培訓，并有一套結構完善的培訓機制，每年公司人力資源部門會制定一個培訓計劃，將公司安排的培訓工作詳細地在計劃中體現。年初，在員工完成年終總結后，部門經理需要根據所討論的結果，匯總下屬員工的當年培訓計劃并上報人力資源部。人力資源部則根據各業務經理同員工簽訂的年終總結中有關培訓的內容分門別類，作出每一個員工的培訓計劃，并在每一個季度進行調整。培訓部按年初制定的培訓大綱設計培訓科目和課程，并定期同各個部門經理探討有關培訓方面的回饋意見及建議，然后加以實施。在制訂培訓計劃的過程中，充分運用素質架構表格與分析方法，首先確立素質差距，然后確定培訓方向與方法。
殼牌公司強調和鼓勵員工在工作中邊干邊學，注重動手能力和實際操作能力。除了安排員工參與各種項目組外，還在130多個國家和地區進行人才的交換流動使用。殼牌的員工有各種各樣的機會和在世界各地的同事交流，在殼牌遍布全球的網絡中大展身手。殼牌雖然沒有自己的商學院，但擁有網上的“SOU殼牌大學”。殼牌開放大學里面的課程多種多樣，涉及商業、技術、管理、交往、心理等多個方面。不僅有在線的課程，還有來自全世界各地專門的在線遠程培訓。殼牌員工可以通過注冊申請賬號進行相應課程的學習。殼牌還為120個國家開發了一個“全球競爭力框架”，使員工可以看到他們在目前的職位上需要具備哪些技能；開發了全球工作描述和職業發展路徑，使員工可以了解自己的職業發展目標是什么；建立正式和非正式的反饋系統，并進行全球意見調查，每隔一年衡量一次員工滿意度和貢獻度。另外，在有大型生產基地的地方，殼牌就會有培訓中心。殼牌中國設有油品零售業務學院等培訓中心，還有全職負責培訓的經理，來確保所有員工以合理的頻率接受培訓。同時，還會根據業務發展需要，進行“面向未來”的培訓。
(2)員工指導幫助體系
員工的指導幫助體系是運用公司中有經驗的人力資源，幫助指導選定的年輕員工達到共同發展的目的。員工與導師的溝通方式由員工和導師共同來決定，導師并不會給員工做業績評定。殼牌公司希望導師與員工雙方溝通是自由的，希望他們暢所欲言、充分溝通和分享。同時，在和員工溝通的過程中，對導師來說也是一個學習的機會，對他們來說，這個過程可以提升自己的領導力，提高培養員工的能力。導師會很有成就感，這是一個互相學習的過程。除了一對一的指導，在一些很有經驗的海外高層主管訪問中國的時候，人力資源部門還會安排這些高層主管與員工見面，分享他們個人在管理和職業發展上的心得和經驗，以幫助年輕員工發展。
(3)評估發展中心
對那些非常有潛力成為高層管理者的員工，殼牌將給予特別的關心和培養，并提出了一個相應的“發展計劃”。在這個“發展計劃”里，老板會制定技能提高的目標，并進行督促指導。當個人發展需要公司幫助時，可向公司申請費用或時間。公司鼓勵個人發展，并結合公司的需要，給員工提供更多的職位鍛煉。同時，公司組織了一個評估發展中心，這些員工在這里會受到業務方面的強化培訓。比如說，給你一個實戰的例子讓你分析，或一起討論，而在旁邊觀察和輔導的公司最有經驗的經理們，會為你提出有價值的建議：你哪些方面做得好，在哪些方面還有提高的余地，從而幫助員工得到最好的發展。
H公司績效管理流程
隨著中國在國際舞臺上政治地位和經濟水平的不斷提高，各大跨國公司對于中國市場的關注和投入也逐步加大，同時，國內的民營，股份公司也在迅速崛起，目前在中國的銷售總體呈快速上升的趨勢。為了在競爭中取得優勢，各家公司都注重建立高績效的文化，在提高公司整體績效和競爭力的同時培養和選拔優秀的人才。這些都需要良好的績效管理體系來支持。在此，向大家介紹一下H公司的績效管理體系。
H公司的績效管理過程分為以下幾個階段：
1．第一階段：目標設定。公司的目標設定會遵循平衡記分卡原則和SMART原則。平衡記分卡是以戰略為中心的管理理念。20世紀80～90年代，很多公司認識到僅僅使用財務數字進行管理的局限性，繼而發展起來的管理模式。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創造的戰略方法：
財務收益，制定能夠達致財務目標(運作開支、收入、資本開支)的目標：顧客滿意度，制定目標提高職能，部門所服務的外來及(或)內部顧客的滿意程度；運作改善，制定目標持續改善現時職能部門的運作，令公司能夠更好、更便宜和更快地經營業務(例如改善生產程序、生產力，效率，成效、架構、周期時間、質量、成本和物資管理)：創新、學習，制定目標持續改善現有職能、部門的創新和改進能力(如技術開發、引進新產品、服務、科研和開發，維持一個創新、學習的環境)。
根據平衡記分卡原則，在目標設定中遵循從上至下的程序和原則：公司使命、核心價值觀公司長期戰略規劃公司年度經營計劃部門年度經營計劃個人年度績效目標和發展計劃。
在目標的設定中，一般采用SMART原則：
S－具體的 有效的目標應該清楚地描述該做什么，用動詞開頭。
M－可衡量的：目標應易于跟蹤與測量，有衡量指標(KPI)如數量、質量、成本等。
A－達成共識的：目標設定應既能支持整個部門的戰略與計劃，也符合員工的工作。
R－可實現的：描述員工的發展計劃；經理與下屬需要就具體的績效標準和目標及達成目標的方式取得一致意見，這對取得高績效非常有幫助。
當目標要求員工把自己從感覺的舒適區伸展出去時，目標就非常有效。但是，如果被拉得太遠，員工又會放棄承諾。有效的目標必須在挑戰性和易于完成之間求得平衡。
T－有時間限制的：有效的目標應該有時間界限，規定工作任務中每一步應該完成的日期。
2．第二階段：績效溝通?？冃贤ㄊ强冃Ч芾磉^程中非常重要的一個環節，績效溝通一定是面對面的雙向溝通。對于每位員工來說，績效溝通是一個學習進步的途徑應該是持續的過程。溝通的目的是了解別人(經理、同事，下屬及客戶等)對自己的工作表現的反饋，從中發現可能的偏差或問題，進行糾正或改進。對于經理來說，通過績效評估可以了解下屬的工作情況以及特點，從而進行個性化的管理和激勵。這一部分對于經理及反饋者的反饋技巧顯得尤為重要。因此H公司在新員工入職時分別針對員工和經理進行為期一天的績效管理培訓，并含有角色扮演和實際操作項目。
3．第三階段：績效評估。是對員工一個階段或全年工作和能力表現的情況，包括業務目標及能力目標等做總體認可和評判，并將評估結果與公司的獎勵制度相聯系的過程。所以績效評估要本著公平、公正的原則。一般在評估面談時，也要為員工的下一階段工作設定目標，所以，公司要求經理和員工都要做好績效評估面談的充分準備。同時，公司要求在績效評估之前員工必須要先進行自我評估，然后再與經理進行面對面的雙向溝通。
績效評估的結果分為五個級別，對每個級別都有詳細的定義。一般情況下每個級別在總體的分布是：
極其優異達到主要績效及發展目標，而且遠超出工作要求。持續超越工作要求，展示最高水準的績效，而且與其他人相比對組織有杰出的貢獻。
超出期望值達到主要績效及發展目標，而且經常超出工作要求。經常展現出跨不同工作領域的高水準績效，而且與其他人相比經常能夠超出工作要求。
達到期望值達到主要績效及發展目標，有時能夠超出工作要求。與其他人相比能夠表現穩定的績效。
未達期望值能夠達成部分的績效及發展目標。與其他人相比，并未能展現持續性的績效，而且無法完全符合工作要求。需密切監督與幫助。亟待改善。
不滿意無法達成所有或大部分的績效及發展目標，或是與其他人相比，無法達成一項或多項的關鍵工作要求。需密切監督與幫助，需立即體現出實質性的改進。
不同公司會采用不一樣的計分標準，有的會是1～5分，有的可能會根據英文含義從U～EX。一般來說，每位員工的績效得分將和年度獎金分配，年度工資調整以及在公司的晉升相關。
4．第四階段：績效發展?？冃Оl展包括個人發展計劃(職業生涯規劃)和績效改進計劃。個人發展計劃是分析個人的優勢及需求，將個人發展目標與公司的需求及長期業務目標結合起來，制訂出提升能力的職業生涯計劃；績效改進計劃注重所設目標的完成情況，分析達標或未達標的原因，制訂改進及跟蹤計劃。一般來說公司員工的個人發展計劃是根據公司的能力模型制定的。每個公司針對不同的職位都有不同的能力項目和程度需求，能力模型為員工提供了詳細的能力要求和評估標準，同時，培訓部門也會根據各種能力的不同水平制定相應的培訓課程，包括管理課程和專業課程。
績效評估中需要注意解決的問題
一般有一定規模的公司會有銷售部門和非銷售部門(即支持部門，如財務部、人力資源部、行政部門等)，銷售部門的評估周期為季度評估和年度評估，非銷售部門的評估周期為年度中期回顧和年終評估。試用期員工在試用期將要結束時會有試用期評估。H公司的績效評估遵循下圖所示時間流程。
平衡記分卡和良好的績效管理流程可以把公司和個人的業務目標和發展目標很好地結合起來，讓每一位員工清晰了解公司的整體發展目標，從各個方面清晰、全面地分解自己的年度業務目標和個人發展目標。但在執行過程中也有一些問題。
有些直線經理不重視年初的目標設定，沒有遵循SMART原則，到評估時沒有客觀和可衡量的依據，評估結果不能讓員工信服。
有些直線經理沒有及時進行績效回顧和追蹤，員工不能及時得到自己的工作反饋，干得好的得不到即時的激勵，干得不好的也不知道自己做得不好，等最后公司和自己結束勞動合同時不能接受，非常委屈。
在年終績效評估時，有些經理不能客觀公正地對每位員工的績效進行評估，有時是基于情面，有時是有小集團情況，所以結果不能呈正常的正態分布。
對于銷售人員來說，銷售指標達成占的百分比過高，不能鼓勵銷售人員的全面發展以及長遠發展；對于非銷售人員，目標設定還不夠清晰和數據化，加大了評估的難度。
在個人發展計劃部分，許多員工多認為員工的發展應該是公司和上級的事情，自己沒有根據個人的能力、興趣和發展方向做認真詳細的計劃，包括培訓需求和資源支持。其實個人發展的負責人一定是自己，經理和公司只是顧問和資源提供者。
對績效管理的建設
人才是企業核心競爭力的核心,國內各大商業銀行目前正在進行的人力資源體制改革是商業銀行改革的關鍵。有鑒于此，本刊記者專訪了匯豐銀行派駐我行的人力資源管理顧問曾慶生先生，請其就匯豐銀行人力資源部門的職能定位和組織架構、員工的職業發展體系、薪酬體系、績效體系等制度進行了介紹。
曾慶生
擁有美國華盛頓大學機械工程和工業工程的雙學士學位，在人力資源管理方面擁有30余年的豐富實踐經驗。在派駐交行之前，擔任匯豐銀行（香港及亞太區）的高級人力資源經理，負責薪酬、福利政策的制定工作。
1、在匯豐，人力資源部門本身的職能定位是什么？匯豐的人力資源管理如何幫助實現匯豐的戰略目標和體現匯豐的企業文化？
在過去的一、二十年，匯豐人力資源部門的角色定位已經從過去的行政事務部門逐步轉變為業務部門的合作伙伴（Business Partner）。所謂合作伙伴，就是給業務部門提供咨詢服務和戰略協作。
匯豐亞太區人力資源部門的組織架構：人力資源部的總經理領導一組人力資源高級經理，包括薪酬福利高級經理、培訓高級經理、商業信貸人力資源高級經理、個人銀行人力資源高級經理等。每個業務條線（如個人銀行）的人力資源高級經理既要向人力資源部的總經理匯報，也要向該業務條線總部的總經理匯報。對于每個地區（如新加坡）的人力資源經理來說，既要向地區總裁匯報，也要向人力資源總部的總經理和各業務條線的亞太區人力資源高級經理匯報。
匯豐集團2004-2008年的戰略計劃是“增長管理”（Managing for Growth）。為了實現這個增長目標，匯豐設計了8大重要戰略任務。其中，人力資源的目標是“吸納、培養和激勵我們的員工。獎勵優秀、拒絕平庸”。
匯豐認為，這是一項極為重要的任務，匯豐必須在提高人力資源投資方面取得顯著進步，使整個集團實現“重表現”的企業價值觀，這對實現長期成功至關重要。
匯豐認為，人才管理是匯豐核心競爭力中的核心。對于優秀的管理培訓生的招聘將仍然是匯豐特點的人才管理發展的關鍵。國際經理項目將仍然是匯豐管理的核心要素之一，對匯豐的國際協調至關重要。匯豐的人才隊伍是多樣化的，我們需要保證我們所有的同事都有機會在匯豐完全發揮自己的潛力，而且他們在努力的過程中受到充分鼓勵。業務目標將在每個層面與每個人的責任和評價聯系起來，員工的薪酬與表現的聯系將更為直接，我們將避免“平均化”：出色的表現應該得到充分獎勵；相反，差強人意的表現應該被清楚地反映在獎金分配和工資安排上；持續的糟糕表現甚至會被辭退。
2、對于人力資源的劃分和配置，匯豐是如何進行的？各類型人才的職位設計、晉升機制和內部流動是怎樣的？
匯豐在香港的業務有2000多個職位。我們沒有將職位做技術型、管理型或操作型這樣的劃分，而是通過職位描述和評估將職位的價值進行量化，然后劃分成不同的職級。
一直以來，匯豐所沿用的員工職業發展建立在職級的基礎上。行政管理層（Executive）分為從EXE/A至EXE/M的12個職級；員工主管（Staff Officer）分為從SO1至SO3的3個職級；普通員工（General Staff）分為從GS/A至GS/M的7個職級。所有的職位都有他們的職級，以提供晉升的框架。在2005年4月1日，匯豐開始實施新的職業等級制度。將原來的22個職級以8個職級層替代，但晉升的框架基本上沒有改變。
每個職位必須有職位描述。職位描述主要由以下要素組成：工作目標、授權、主要職責、任職資格和資歷要求等。職位評估小組由若干部門高級經理（負責人）和職位評估專家組成，由專家主持評估會議。工作小組負責對職位進行評估，決定職位價值。評估的方式采用Hay咨詢公司的方法，有以下三個方面：
首先是職位資歷要求。根據每個職位對工作知識（包括專業技術知識、專業技能和資歷、學歷、工作經驗，由A至H分成八級）、管理領域要求（對人員或部門實施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七級）和人際關系（即有效處理客戶關系、激勵員工的技巧和能力，影響和說服員工達到工作目標的能力和技巧，由1至3分成三級）的不同要求，形成一個評分。多維度的評分體系避免了對某單一要素的不當考量，可以使各種類型的職位得到客觀、公正的評價。
第二是職位對解決問題的能力要求，即能辨別問題、分析問題癥結所在并解決問題，達到工作目標的能力要求。對該能力的度量維度是二維的，即思想的自由度（職位所面對問題的規范性）和思想挑戰（所面對問題的復雜性），形成一個權重值。
第三是職位的管理權限，即職位者履行職責的自由度，以及對自己的行為和后果所擔負的責任。管理權限的量化分解為履行職責的自由度（即對銀行管理層交付的工作任務，無須請示上級，即可自行履行職責的自由度，分為八級）、影響程度（即在職權范圍內，職位者的決策對銀行整體業績的貢獻度有直接或非直接的影響，分為四級）和重要性（因為職位者所處單位的規模大小，產生的影響度和重要性不一樣，分為六級）三個衡量維度。
綜合以上這三方面的評分，最終形成這個職位的評分。分數越高，職業等（層）級越高，薪酬也越高。
原則上，員工可以通過兩種方式獲得晉升：填補更為高級的現有或新的職位空缺;在工作上明顯地肩負更多的責任，而在職位再評估后自身職級提升。
通常，員工一直從事相同的工作將不能夠獲得晉升，除非他們被列入“素質發展計劃”中。
“素質發展計劃”只適用于普通雇員而非管理人員。例如，在匯豐的私人金融業務部門，其素質發展計劃基于以下六個標準：
①不斷的學習
②取悅客戶
③責任感
④不斷的完善與提高
⑤團隊合作精神
⑥溝通。
上述事例中，普通員工要想晉升，每一級的晉升必須滿足上述所有6個條件。另外，候選人還必須達到以下要求：
①績效等級至少達到2-，或者在本級別最近兩年中連續獲得3+；
②資格\學歷達到了部門的標準（如英語水平測試達到了1級或2級等）。
晉升表格需要由經理來完成。
對于中高級行政人員，其發展適用于“個人發展評估”。這是幫助識別中高級行政人員的強項和個人持續發展項目，并評估行政人員發展潛力等級的一個非周年考核制度。
個人發展評估的步驟分自我評估、上級主管評估、小組評估（小組評估成員由員工的上級主管、高層主管及一位負責指導討論的人力資源經理組成）和反饋及制定個人發展計劃（直屬經理將向相關員工提供小組評估的反饋意見，由行政人員自己提出個人發展計劃，與上級主管及人力資源經理商討）。
另外，通過人才管理計劃（見第五個問題）中的評估工作坊，參與的中高級行政人員亦獲得有關其本人每一個能力要素被評定的水平，得到反饋及訂出個人發展計劃。
3、匯豐的薪酬制度是怎樣的？
2005年，匯豐的薪酬制度發生了重要變化，目的是使雇員的薪酬更貼近市場水平，以及讓銀行可以吸納、培養和激勵最優秀的雇員。匯豐實行了職級分層制，原來22個不同職級被劃分成了8個職級層，每個職級層內的職位有各自的工資幅度。這樣的少級寬幅薪酬體制，必須要有完善的、規范的市場薪酬信息作支撐。
在過去的工資結構的設計中，22個不同的職級（行政管理層、員工主管層、普通員工層）對應不同的工資等級。匯豐工資結構的一個重要特點是工資政策指導線。理論上工資政策指導線是指每一工資等級中位值的連線，起薪點和頂點的系數是80%-120%的中位值。從理論上而言，一名完全勝任工作的雇員，其薪酬水平應位于工資等級的中位值。指導線的位置與市場薪酬水平相適應，其位置按公司的薪酬政策決定。工資幅度一般為每一工資等級中位值的80%-120%，其原因是允許員工薪酬在工資幅度內變動，新招募/新晉升的員工有調薪的彈性以及參照市場不同職位的薪酬水平，在工資等級幅度內有調整的彈性。
在新的職級分層制架構中，每個職位的工資幅度都跟著市場薪酬水平進行調節，由此產生的調節比較細微。所以，新的職級層更確切地說只是銀行職級的一種劃分，而不再是工資等級的劃分。
在開發一種新的薪酬結構時，應注意首先必須與公司的人力資源政策相適應；第二，要達到內部公平性和外部競爭性；第三，工資結構的設計要根據職級數目、工資的政策指導線和幅度的原則；第四，要考慮對成本和員工士氣的影響等。
在工資水平方面，由部門根據其工資預算、員工的個人工作表現、內部職位工資水平、外部職位以及市場對某一專業職位的薪酬價位等因素制定。如需要，可調節市場津貼，以達到具競爭性的水平。
4、匯豐的績效考核機制是怎樣的？采用怎樣的考核方法？績效考核如何與薪酬掛鉤？
對于行政級人員，匯豐的績效考核主要采用了平衡記分卡的方法。它提供了一種把商業戰略轉化為實際行動的工具，以平衡近期與遠期目標、硬性與軟性度量以及前瞻型和滯后型指標。
在使用平衡記分卡時，管理層需要回答這些問題：（插圖）
我們的愿景和戰略目標是什么；
戰略目標的推動因素是什么；
我們怎樣度量這些因素；
我們怎樣通過組織傳達這些因素；
我們怎樣將這些因素和員工的日常行動結合起來；
平衡記分卡在愿景和戰略與推動因素之間建立了以下的聯系：
其中，客戶是指怎樣擴大市場份額占有率，同時對內對外都能夠提供一貫出色及有回報的服務。內部商業系統和程序是指怎樣改善生產力、品質以及服務速度。學習和成長是指將來怎樣維持業績表現，以及如何為個人及團隊的學習和發展創造環境。財務是指需要達到的財務成效從而提高股東的價值。
各部門根據每個職位的特點，決定以上四項因素的權重，并圍繞每項因素制定出員工日常活動中與其相關的績效量度指標和成就指標?？冃Я慷戎笜说漠a生是由最高的領導層開始由上而下，全盤聯系于銀行的愿景和戰略目標與商業部門未來年度的運營計劃。這是每一部門和個人的未來目標。成就指標是用于量度每一個績效量度指標的達標標準。它是一個行動，由個人和他的上級主管對于下一年度的達標標準達成一致。
對于普通員工和員工主管的績效評估，匯豐采用了一個比較簡化的考核機制。評估人按照一般工作表現準則和有關業務或操作上可衡量的工作表現指標（如適用）進行評估。一般工作表現準則分為工作知識、策劃及組織、解決問題等從A至L的12項準則，每項準則又細分為若干項內容，評估人按1至5的評級評估員工的工作表現。員工的工作表現評估之后，還有整體評估和對員工事業發展的建議。
員工的基本工資增加要與個人考核表現掛鉤，由部門根據董事會所批準的來年工資預算，以及內部及外界職位的平衡和比較，作出工資調整。
員工個人獎金（業績表現獎勵計劃）由以下四個因素決定：個人底薪、業務部門的績效和預算、個人工作表現的考核及個人職位等級。通過獎勵計劃，實踐憑表現定獎賞的原則。
5、能否介紹匯豐銀行的“人才管理計劃”？
匯豐的“人才管理計劃”是針對中高級行政人員的人才管理。匯豐銀行亦用其來挑選管理培訓生，同時運用于具潛能的行政人員的職業發展。
由考核業績、個人發展評估（見問題2）、專業技能、評估工作坊（注：見下段）、個人意愿等評出的“發展潛力”屬于等級①級的“高才能人員”會被納入國家、條線或亞太區的人才庫。而身處高職位（行政級別第三職級層）的高才能人員由亞太區總管理處推薦也將被選為匯豐集團人才庫成員。所有在人才庫的成員，其職業發展和提升經專責監控。
評估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六個參與者以及三個高層評估人員組成。評估工作坊采用一種仿真式的個案，運用各種題目來模仿商業及辦公室情境，以評估參與者的表現。評估工作坊本身是一個評估程序。
以下六個能力要素將被評估：
1、推動業務的遠見和轉化策略為行動的能力
2、業務發展的判斷力
3、領導才能
4、客戶驅動力
5、與內部及外界的配合
6、個人的推動力投入性和自我發展能力。
每一個能力因素包括2-5個評估因素（全部20個評估因素），而每一個評估等級都有定義。人力資源部門主持對每一位參與者的反饋會議。
1、員工先自我總結考核期內的成績與不足，接著上級就員工績效表現做一個總體回顧，并告知其績效結果。對于員工表現好的方面，要適時鼓勵；
2、對于表現不佳的方面，要采取建設性溝通的方式。如果員工對績效結果有異議，上級要耐心傾聽，并就存在爭議的問題給出合理答復。緊接著上級和員工要就導致績效差距的原因進行分析，找出問題所在并共同制定績效改進計劃和符合員工自身實際情況的個人發展計劃。
（來源：文章屋網 ）
EAP 雇員支援計劃
這些問題令人想起上個世紀7 0 年代,美國雇員中酗酒和藥物濫用問題泛濫,并造成了企業員工生產效率不斷降低,為此美國相關機構啟動了雇員支援計劃(Empl oyee Assistance Program,簡稱EAP)來幫助企業。而EAP 的引入在解決這些
問題上取得顯著的效果,大大提高了企業的生產效益。
近2 0 年來,EAP 已經從最初針對酗酒等問題發展為多維度、全面深入的企業管理手段,與企業人力資源管理的關系越來越密切,為企業創造更大的效益。依據美國健康和人文服務部(Department of Health and Human Services)在1995 年的資料,對E A P 每投資一美元,將有5至7 美元的回報;1 9 9 4 年Ma r s h &Mc Lennon 公司對50 家企業做過調查,在引進EAP 之后,員工的缺勤率降低了2 1 %,工作的事故率降低了17%,而生產率提高了14%;根據1990 年McDonnell Douglas 對經濟增長的研究報告,實施E A P 項目四年來共節約成本5 1 0 萬美元;據報道Motorol a 日本公司在引進EAP 之后,2002 年的病假率降低了40%。
EDS 雇員發展服務
類似于E A P 的雇員發展服務(Employee Development Service,簡稱EDS)是一項通過與企業雇主合作去協助和促進雇員能力發展的服務,它是由企業為員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目,通過專業人員對企業的診斷、建議和對員工及其直屬親人提供的專業指導、培訓和咨詢,幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題,提高員工在組織中的工作績效以及改善組織氣氛和管理。
1997 年EDS 從香港引入大陸,北京好牧者顧問有限公司是一家專業從事雇員發展服務的機構,在廣州、上海等各大城市都有相應的連鎖服務機構。據好牧者顧問公司的業務經理葉平先生介紹,EDS 服務項目包括以下四大類:專業個人咨詢及輔導;危難事件心理解說;員工全面發展計劃;員工轉職及內部轉職支援服務。
專業個人咨詢及輔導(PPCC)
專業個人咨詢及輔導協助雇員解決由個人、婚姻、家庭或工作各方面所引起的問題。藉舒緩由這些源頭而引起的壓力,雇員得以重獲高質量的工作表現。服務范圍包括:工作壓力;職業發展;退休所面對的挑戰;人際關系;情緒管理;家庭及婚姻關系;子女升學及管教;精神健康;酗酒及吸毒等。所有輔導與咨詢內容絕對保密。
危機事件支持服務(CIMS)
突發事件在每一個行業也會發生,例如:火警、工業意外、交通意外等,由于經歷過突發事件的人的身心狀態往往比一般人差,此項服務的目的是減低突發事件給員工帶來的負面影響,并協助員工重拾正常的身心狀態,重新投入工作。服務包括:輔導熱線;應對突發事件的教育性;心理解說;針對個別需要進行服務跟進等。
員工全面發展計劃
員工全面發展計劃針對員工的整體發展,全面關注個人、家庭和工作三大層面,使他們在處理自己或工作上的問題時,都有更大的主動權及信心。這項計劃的范疇有:個人發展;在職技能訓練;管理訓練;健康教育課程;互動式的解說;團隊建立――歷奇活動等。
挖掘員工內在的潛力，引導員工從個人學習邁向共同成長，通過大家的共同交流，讓個人的價值觀融合于組織的價值體系中
以分析力、成就力以及關系力三項指標遴選人才，以績效卡、即時貼等靈活方式激勵人才，殼牌在選人用人方面頗有高招。
殼牌中國集團的人力資源總監溫大偉認為，之所以殼牌的全球人才觀在中國沒遇到過什么“水土不服”的問題，是因為殼牌針對每個國家、每個市場評估之后，才確定需要什么技能的人才。而且在中國我們擁有95%的本土員工，所以會針對中國及時做出反應和調整。
看問題要能升空，要能落地
殼牌一般并不強調員工有什么樣的學位或者專業，因為殼牌相信一個人的內在能力。所以殼牌不介意員工的背景，在殼牌看來，不同背景下碰撞出來的火花會更大一點， 更亮一點。殼牌招聘員工時，看的是一個人本質性的能力，而不是拘泥于他曾經做過什么職業，或者學過什么專業。
不過，這并不意味著殼牌不在意員工的學歷及專業背景。殼牌更愿意說，他們在乎員工的學歷，但這只是1／3的因素。 殼牌在招聘員工時，是以“發現未來的管理者”的態度，從分析能力、成就力以及 關系力這三個指標來衡量候選人。
首先，分析能力如何，要看是不是能夠舉一反三，高瞻遠矚；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并獲取有用信息，得出結論，等等。很多人有誤解，認為腦子聰明、IQ高，分析能力就強。許多技術專才IQ非常高，但不一定有出色的綜合分析能力。殼牌喜歡從應對問題的機動性來看應聘者。其實，殼牌希望員工像直升機，既能升空，從高處、宏觀的角度考察全局，也能落地，在具體、微觀的層面分析和處理問題。
其次，成就力是指員工的意志狀態。殼牌需要這樣的人，即他要去做有意義的事情，喜歡挑戰，甚至聽到“挑戰”這兩個字會滿懷激情。殼牌認為，成就力是一個人事業追求的前提，首先要有愿望成就一番事業，然后取決于個體的成就能力。換句話說，一個人的成就力表現在是否清楚自己的目標，是否能一步步有的放矢地去實現目標；而在實現目標的過程中又能否在大家爭論不休的時候站出來說這個意見是最好的，并能夠說 服大家接受自己的論點。
最后是關系力。殼牌堅持這樣的理念：我們的工作是由團隊完成的，團隊伙伴的成功成就你的成功。而關系力不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產生1+1>2的效果。殼牌的關系力是指你是不是尊重他人，理解他人；在與人溝通時是不是能有效地傾聽對方，并把自己的意見說出來；意見不一致時是不是能取得共識；能不能延伸自己的職責，不是越權，而是提供善意和建設性的合作與幫助。
殼牌的工作方式也體現出差異創造價值的理念。每個項目組的組合，都會用心考慮成員是否包含了不同的思維方式、工作方法甚至不同的成長背景。殼牌不但鼓勵員工發揮個性，而且充分調動其積極性。例如，在跨部門會議時，專門由一位員工擔任“會議推動人”，除了會議記錄，他最主要的職責是在與會人員的想法一致時負責“挑釁”： 沒有新的想法了嗎？
激勵并引導個人發展計劃
在殼牌人力資源的運作中，績效評估占據非常重要的位置?？冃гu估主要包括工作表現和個人能力增長。而且，經理會聽取員工個人的愿望，對未來發展有何要求，然后一起協商在下一年他應該怎樣表現，包括能力目標和業務發展目標的增長趨勢。這種個人績效卡完全將自我發展規劃歸屬到公司的發展之中。
殼牌績效評估的特點在于多元化和包容性，會考慮到個人的獨特貢獻。而且獨特的個人發展計劃每年由員工與直接上級甚至更高的上級共同討論確定。
至于個人計劃所包含的元素，首先是根據自身的職位確定個體要做出什么樣的貢獻 才能達到團隊目標；第二部分，員工會列出個人希望獲得哪方面的進步；第三部分是行動要點，列出實現個體發展的具體步驟。
在殼牌，每一個員工都有一個績效卡，卡上有很多項目。每年兩次，員工本人及其直接上級都需要在各個項目中填上評分。而在主管和經理們的績效卡上，有一個特別項目用于考核該經理對下屬能力的培養。下屬是否有發展，發展速度有多快，這些都是考核指標。也就是說，下屬員工得不到應有的發展將是主管和經理們的過錯。
很好地制定個人發展計劃之后，完成得如何，也是決定獎勵和晉升的依據之一。
交流與學習
中國員工大多性格不外露，這個特點在員工大會上討論敏感問題時尤其明顯。殼牌中國公司就想出了一個辦法：將黃色的即時貼發給每個人一張，讓眾人將各自對這一問題的看法寫在紙條上，不用署名，最后集中收回，主持人再張貼在白板上，念出大家關心的問題來。這種方式已經證明對鼓勵本地員工參與是很有效的。漸漸地，中國員工已經開始很積極地表達自己的看法了。
如何讓員工不斷地學習？殼牌總是告訴員工，教育背景雖然重要，但世界變化很快，一個人即使有高學位，但如果不學習，五年之后他的知識會落后。終身學習是每個人的義務。
殼牌的員工有各種各樣的機會和他們在世界各地的同事交流，在殼牌遍布全球的網絡中大展身手。目前已經有30多位殼牌中國員工在海外工作。殼牌雖然沒有自己的商學院，但擁有網上的“殼牌大學”。
殼牌中國設有油品零售業務學院等培訓中心，還有全職負責培訓的經理，來確保所有員工以合理的頻率接受培訓。同時，還會根據業務發展需要，進行“面向未來”的培訓。
如何幫助落后員工？由于殼牌制定的個人發展計劃與員工自身密切相關，所以通過上級指導，大部分員工都會認真完成計劃，解聘的情況極少發生。不過，溫大偉也承認自己處理過這種情況：“我們會盡力從員工的角度出發，先了解為什么會這樣，我們能否幫助他解決困難。我們還可以像朋友一樣，幫助他分析自身，以個人經驗替他設身處地考慮，什么樣風格的公司可能會更適合他”
綜述
有人把中國企業的轉型形象地比喻為一次“舞龍”，其大概意思是說，組織的變革往往是由領導層發起的，也就是說組織的決策者本身有變革的愿望，然后一到了龍尾（也就是到基層的每位員工身上），這項變革開展起來似乎卻是非常地困難。當組織面對日益惡劣的外部競爭環境的時候，組織無法抵御外部帶來的沖擊，經常會使內部機能遭遇到重大創傷。如果內部機能比較健全的話，可能通過一段時間的自我修復，還能實現傷口“愈合”，如果組織的內部結構功能本身就傷痕累累的話，當遇到外部沖擊時可能就會徹底崩盤。
一、旅游飯店人力資源開發概念
旅游飯店人力資源開發是指運用現代的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例。同時，對人的思想、心理和行為進行恰當的引導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以現實組織目標。
二、對于人力資源瓶頸問題的認識
旅游飯店人員招聘不是問題，最關鍵的是如何留住人。人力資源問題已經成了影響服務業，尤其是用人較多的酒店業發展的瓶頸問題。
留不住人的原因很多，待遇問題是一個方面，能否為員工構筑好的發展平臺是一個方面，現代年輕人缺乏吃苦耐勞精神，對飯店業不好的認識及從業觀念的歪曲夜市非常重要的方面，但這都不應該是最重要的原因。應當把員工當兄弟一樣看待、懂得尊重他們才最重要，才能留住他們的心，尤其在目前情況下。
（一）人力資源供給不足與旅游飯店的發展相矛盾
目前飯店缺乏有效的留人機制，人才儲備和使用脫節，儲備人才得不到足夠的鍛煉機會，看不到發展前途，也使飯店對外部人才的吸引力下降。隨著市場經濟的發展，發電也處于高增長、高變動的上升階段，存在著很大的發展空間。但與此不相適應的是人力資源供給的嚴重不足，很多人受擇業心理的消極影響，把飯店業看成是一種吃青春飯、伺候人的行業，因而只把旅游飯店業當成自己一時的就業選擇。這些因素促使人力資源的擇業心理是一種不穩定的心理，尤其是在基層操作員工中這種心理更為普遍。旅游業的發展，飯店人力資源的需求缺口將進一步擴大。
（二）飯店核心員工流失嚴重
核心員工是指那些掌握關鍵技術和為企業帶來大部分收益的那一部分員工，如與主要客戶保持密切聯系的銷售人員、管理系統的維護人員等。這些員工并非靠高薪就能夠留住的，他們更希望能得到發展自己才華的平臺，實現自己的人生價值。飯店若想留住這些人就一定要令其感覺此飯店是一個有發展空間，可以實現其抱負的地方。
（三）重使用輕開發，重組織發展輕個人發展
承認人力資源的作用與地位，視人力資源為組織的最重要資本，是許多飯店的共識，但仍有一些飯店僅僅把人力資源看作是組織運作過程中的投入要素，注重的是人力資源作為投入要素對組織的產出和貢獻價值，在個別飯店中還存在著嚴重的、單方面的“權力”觀念和“恩賜”觀念，產生這些問題的原因有：
1.舍不得投入。飯店招聘員工時，當然會根據崗位職責要求擇優錄取，但這種愿望只能是相對的，再優秀的人才，由于對情況不了解和對新任務的要求不熟悉，對新的工作環境不適應，往往不能一下子就成為合格的員工。同時飯店的市場競爭日益激烈，這就必須對在職員工有計劃地進行知識更新再培訓。但許多飯店往往只注重入職培訓，而舍不得對再培訓進行投入。
2.擔心下屬成長起來對自己形成威脅。有些管理者日常不注意業務學習和自身素質的提高，擔心自己培養出來的人員業務比自己強、素質比自己高，給自己的職位、前途造成威脅。
3.花力氣培訓下屬后，害怕其“飛”走。一個員工結束了在一家飯店的工作，意味著將停止領取薪金，但經培訓得以提高的自身素質和工作技能，則不必也不可能歸還飯店，這將成為個人永恒的財富，終身享用。故而，受過培訓的人員結束在飯店的工作，就意味著企業經濟上的損失。
（四）注重培訓的形式和數量，忽視培訓內容和質量
隨著市場競爭的加劇，飯店日益重視培訓這一人力資源開發的重要手段，但我們要客觀地看到，不少飯店雖然看到培訓工作的重要，培訓工作也做得“轟轟烈烈”，送出去，請進來，到國內外去考察，錢花了不少，時間搭上了，培訓的人次也不少，可受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理、服務質量及人員素質提高的作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。究其原因是只求完成培訓任務，只注重辦了多少期班，培訓了多少人次，而對飯店培訓工作的特點和規律缺乏深刻的理解，培訓內容沒有與飯店經營管理以及員工的個人發展相結合，培訓手段落后，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學習特點，培訓政策不到位，“要我學”的現象很普遍，“我要學”的風氣并未形成。
（五）嚴格管理，忽視激活
嚴格管理能實現高質量、高水平、高效益。這里說的嚴格管理是指工作中嚴格的程序、嚴格的制度、嚴格的紀律、嚴格的獎懲。管理人員工作作風要扎實，要經常深入基層，處事嚴謹、公正，一視同仁，辦事果斷，敢于決策，保持領導形象，樹立領導威信，堅持說了算、說了辦，用嚴以律己、率先垂范的作風來影響部屬、帶動部屬、管理部屬。但許多管理者在管理中注重了嚴格管理，卻忽視了激勵搞活，使管理工作適得其反。在管理中只有堅持“嚴中有情，情中有愛”，才能激發出每個員工的內在活力，使其始終保持一種積極進取、奮發向上、勇于拼搏、樂于奉獻的精神，把潛在的能力最大限度地釋放出來。嚴管與激活彼此相互彌合，才能使管理產生最大的效力。
三、旅游飯店人力資源可持續開發策略
（一）制定人力資源規劃
飯店人力資源規劃的宗旨是將飯店對員工數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。其具體包括：根據飯店發展戰略和經營計劃，評估飯店人力資源現狀及發展趨勢，收集、分析人力資源供求信息，預測人力資源供求趨勢，制定有關人力資源招聘、調配、培訓、開發等政策和措施。
（二）進行人力資源費用核算
飯店人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為飯店主管部門提供準確的量化的決策依據。
（三）職務分析
職務分析是對飯店中各個工作崗位進行分析，確定每一工作崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這些具體要求必須形成書面材料，即職務說明書。職務說明書不僅可以作為員工招聘的標準，也是對其工作表現以及培訓、調配、晉升等進行考核的依據。
（四）員工招聘與配置
根據飯店的崗位需要及職務說明書，采用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從飯店內部或外部招聘、挑選、錄用各類員工。對飯店員工的選拔，應遵循平等就業、雙向選擇、則有錄用等原則。
（五）協調、處理勞資關系
員工一旦被飯店聘用，就與飯店形成了一種雇用和被雇用的、相互依存的勞資關系。為了保護勞資雙方的合法權益，飯店人力資源部門須與員工就工資、福利、工作條件和環境等事宜達成協議，簽訂勞動合同。同時，勞資雙方一旦發生矛盾、沖突，人力資源部門還需進行協調、處理。
（六）員工培訓
任何新員工首先必須得接受入職教育，這是幫助新員工了解和適應飯店組織，接受飯店文化的有效手段。此外，為了提高員工的服務技能，還需開展各種培訓；對于管理人員則更有必要，目的是促使他們盡快掌握業務知識和管理技能。我國一些有眼光的企業家，為了提高員工的知識和技術水平，也開始將智能資本引入發展計劃，對員工實行終身培訓。終身學習必須成為飯店福利的一部分，也是人力資源規劃中的核心組成部分，通過推行員工的終身學習計劃，既可激發員工的進取心和上進心，又有利于飯店的長期發展。因此，我們必須加強人事部門的培訓能力，成立專職的培訓部門及培訓師，建成專用培訓中心，由部門經理中理論強、業務精的人員兼任，同時可以采取請進來、走出去的方法，擴大培訓途徑和培訓層面。如中層干部、業務骨干和表現突出的員工都定期給予獎勵性外出培訓，或聘請飯店管理專家到店授課，開闊視野，拓寬工作思路。其次，要全員發動、貫徹“三人行，必有我師”的哲學理念，通過內部優秀員工的經驗介紹和現身說法來相互借鑒、相互學習，可以起到鼓勵先進，鞭策后進之功效，并且也可以將這種方式看作是對傳統的專職培訓、專家講座等形式的有效補充。
（七）績效考評
工作績效考評就是對員工的崗位適應能力、工作表現及工作成果等進行評價，并在條件允許的情況下給予量化處理的過程。這種評價可以自評，也可以他評，或者是綜合評價?？荚u結果將成為員工晉升、獎勵、工薪待遇、接受培訓、有關人力資源管理決策的有效依據，它有利于調動員工的積極性和創造性，檢查和改進人力資源管理工作。
（八）員工發展
人力資源管理部門和其他部門管理人員，有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制定個人發展計劃，并及時進行監督和考察。這樣有利于促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制定其個人發展計劃時，有必要考慮它的組織發展計劃的協調性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發展計劃順利實施并取得成效。
（九）工薪、福利管理
合理、科學的工資報酬福利體系關系到組織中員工隊伍的穩定。人力資源管理部門需從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，為員工制定相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位變換、工作表現好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。
員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充和延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險等，并且為了保障員工的工作安全、衛生，還需要提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。
四、旅游飯店人力資源可持續開發的意義：
（一）是保證經營活動順利進行的必要條件
飯店的業務經營活動離不開人與物這兩個基本要素，而人是業務經營活動的中心，是決定因素。要保證飯店業務經營活動的正常進行，首先必須合理招募員工，并科學安排、處理、調整、考評人與人之間、人與事之間的關系，使之有機地結合起來。
（二）是提高飯店員工素質和增強企業活力的前提
在商品經濟條件下，飯店要想在競爭中站穩腳跟，打開局面，就必須努力提高企業的綜合服務質量，增強企業的活力。而飯店的綜合服務能力，歸根結底是人的素質。企業的活力在于飯店員工主動性、創造性和積極性的發揮。人是有思想、有感情的，其積極性的發揮，不是僅靠發號施令或者上級下一道指示所能做到，只有采取現代化的方法，進行科學的管理才能解決。因此，只有加強人力資源可持續開發，才能迅速提高員工素質，充分發揮員工主觀能動性，最大限度地挖掘員工的潛能，這是提高飯店的綜合服務能力、增強企業活力的關鍵所在。
（三）能提高飯店服務質量，創造良好的社會經濟效益
