時間：2023-02-27 11:11:03
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關鍵詞：員工 職業生涯規劃 管理
一、職業生涯規劃概述
1.職業生涯規劃的內涵
對職業生涯規劃的理解是建立在對職業選擇和職業發展階段深刻理解的基礎上的。
所謂職業選擇，既是個人依據自己對職業的興趣，期望，能力分析，對職業進行細致分析，評估，選擇與自身素質相符的某一職業從事工作的過程。職業選擇是職業生涯發展規劃實現的先決條件。
職業生涯發展階段，既是個人或者組織在職業發展過程中，依據一定標準，劃分的具有質變的成長過程。大致來講，職業生涯共經歷成長、探索、成熟、維持、衰退五個發展階段，每個階段都有自身特點，職業發展階段分析是執行職業生涯規劃的基礎。
職業生涯是與工作相關的一個連續過程，它受到各方面因素的影響，包括行為活動和價值態度兩方面的內容，必須注意的是，職業生涯是一個職業發展階段，并不包括對職業成就的評價。
職業生涯規劃，即時是指，員工或企業組織通過對影響職業生涯發展的各種因素進行分析，在個人發展與企業發展共同發展的原則下，制定出相應的工作目標，并制定相應的工作，學習，培訓計劃的過程，職業生涯規劃的主體是個人、員工或者企業組織。
2.職業生涯規劃與企業人才培養的關系
職業生涯規劃與企業人才培養具有共同目標，既為企業發展服務。人才培養的最終目標是使員工建立明確的發展方向，職業生涯發展規劃為企業人才培養明確方向和目標。
首先，企業人才培養可以為員工職業生涯規劃提供如職業指引，職業培訓，職業晉升等服務，使員工職業生涯規劃得到更好的實行，其次，明確的職業生涯發展規劃方向，可以為企業制定人才培養計劃，人力資源規劃等方面提供保障。
3.職業生涯發展規劃的意義所在
首先，職業生涯規劃可以加速員工成長，增強員工歸宿感。通過對員工個人特征進行分析，員工和企業可以更好的匹配與個人特點相符的職業和崗位，員工在工作過程中由于有長遠的計劃，可以增長成長速度，同時，員工由于有好的規劃，對未來充滿期待，工作責任心和積極性更高，可以增強員工歸宿感。
其次，職業生涯規劃是企業新型創新人才的需要。現代企業生產方式的轉變以及全球競爭的加劇，企業對人才提出了更高的要求，企業對創新性人才的需要日益加大，同時對于企業知識性人才和核心技術人才也更加重視，人才的穩定性對于企業發展來說十分重要，加強職業生涯規劃，可以增強員工對企業的信心，從而留住更多的優秀人才。
最后，職業生涯規劃可以實現員工也企業的合作共贏。加強職業生涯規劃設計，不僅為員工個人發展提供更好的前景，而且員工個人的發展可以有效促進企業發展，實現兩者之間的合作共贏局面。
二、我國企業員工職業生涯規劃發展中現狀
1.影響職業生涯規劃的因素分析
影響員工職業生涯發展規劃的主要因素有：
第一，工作初期的環境適應。工作初期，員工往往充滿很高的期待，然而通過一段時間后發現，現實與理想存在一定差距，新的工作不僅僅面臨的巨大的挑戰，而且個人期待與現實存在差距，在工作環境和收入水平上并不符合個人預期，這時候就會產生沮喪甚至退縮，影響整個職業生涯規劃。
第二，工作績效問題。企業衡量員工價值的重要指標就是工作績效，當企業對員工績效評估不高時，往往對影響到員工的個人收入，這時候員工就會對在該企業的發展前景產生懷疑，不能集中精力提高業務成績和技術水平，從而影響職業生涯規劃。
第三，工作壓力問題。企業為了獲取巨大經濟利益，往往會對員工制造一定的壓力，適當的壓力可以為企業發展添磚加瓦，但過大的壓力往往會適得其反，同時會給員工造成一定的心理負擔，員工這時候就會考慮個人發展問題，從而影響職業生涯規劃。
2.我國企業員工職業生涯規劃普遍存在的問題
當前，我國企業員工職業生涯規劃普遍存在以下問題：
（1）員工層面的問題
一是，員工職業生涯規劃觀念淡薄。部分員工職業生涯觀念淡薄，沒有對個人職業發展作個長期的規劃，在選擇職業和崗位上往往只是為了滿足目前所需，缺乏前瞻意識，還有部分員工對職業生涯規劃理解不夠，職業生涯規劃不全面。
二是，員工職業生涯規劃管理不積極。當前企業存在比較多一個情況就是，員工在選擇企業和工作崗位時，往往是根據企業需要選擇，而不是根據個人特點來選擇合適的企業和崗位發展，在工作過程中，也完全聽從企業安排，不主動的去對職業生涯做好規劃。
三是，缺少自我評估。員工在選擇工作前，首先要做的就是對個人特長，個人特點，專業愛好等進行分析，根據綜合性的自我評價，選擇合適的職業和崗位，但員工在這方面的關注往往不夠。
四是，職業生涯規劃缺少科學指導方法。部分員工具有職業生涯規劃意識，也愿意配合企業進行職業生涯規劃，但由于缺乏科學的指導方法，員工在職業生涯規劃效果上并不理想。
五是，員工職業目標不明確。部分員工對個人長遠職業目標不明確，還有一些員工只是注重短期效果，被動的接受工作，沒有對職業目標作長遠規劃。
（2）企業層面的問題
一是，企業招聘忽視應聘者要求和愿望。企業在招聘時都會設立自己的標準，但招聘時企業對員工的個人情況，員工要求和期望了解不夠。
二是，企業沒有對員工崗位進行規劃。企業在招聘員工后，往往根據員工基本情況分配工作崗位，但企業忽視對員工崗位勝任力度的評價，缺少崗位調節政策。
三是，職業培訓單一。企業在員工培訓時候，往往投入較大力度在技能培訓，業務介紹上面，而對企業員工職業生涯發展規劃培訓力度明顯不夠。
四是，缺少職業生涯發展激勵。主要是企業在員工個人價值實現，員工個人收入上面的激勵手段和方式上不合理。
五是，績效考核不合理。績效考核是每個企業都會面臨的問題，績效考核不合理也是大多數企業普遍存在的問題，績效考核不合理導致職業生涯發展規劃執行效果不理想也是我國企業普遍存在的問題。
三、我國企業員工職業生涯發展規劃對策分析
1.職業生涯規劃原則
職業生涯規劃可以遵從以下原則：
一是，利益整合，既職業生涯發展規劃兼顧員工利益和企業利益。
二是，公平性原則，企業在職業生涯發展規劃制定上標準統一，一視同仁。
三是，協作性原則，既企業和員工制定職業生涯規劃時共同參與，執行過程中互相配合。
四是，動態性原則，既，職業生涯發展規劃執行過程中根據員工執行情況，隨時進行調整。
2.改善我國企業員工職業生涯規劃對策
改善我國企業員工職業生涯發展規劃，可以從以下幾個方面著手：
（1）企業員工職業生涯規劃流程
首先，做好招聘工作，招聘過程中中重視對應聘者個人特點和興趣進行分析；其次，做好崗位管理工作，工作過程中，分階段的對員工崗位工作情況進行分析，隨時調整與員工工作能力或者個人特點匹配的工作崗位；再次，采取多樣化，多渠道的培訓方式和手段；第四，做好員工業績考核，考核標準一是需要統一，而是需要具有激勵因素，對于部分有潛力的員工，可以個人特點設計考核標準；最后加強晉升和調動管理。
（2）企業員工職業生涯規劃實施對策
首先，企業的管理層要通過在公司內培育出重視持續學習和員工成長的企業文化，來展示公司致力于員工職業生涯發展的決心；其次，職業生涯發展項目必須整體進行，以減少來自部分員工的阻力，他們可能會認為公司的這種變化不過是一時之舉。為了做到這點，將職業生涯發展的舉措與其他對服務員工的管理過程無縫地結合起來是很重要的。；最后，企業應該盡可能的為每一名員工提供量身定制的職業生涯發展項目。
參考文獻：
［論文摘要］時展以賦予現代企業教育制度新的內涵,應將新制度的建立納入法制化軌道,并與企業的長遠發展規劃、與職工的個人發展規劃相結合。現代企業的教育必須走產業化道路、培訓要實現網絡化和國際接軌,建立企業教育質量保障體系,培養企業自己的培訓師。
［論文關鍵詞］企業教育;教育產業化;網絡化
近年來關于建立現代企業教育制度的話題一直是所有企業、所有教育培訓部門討論和探索的中心內容,建立現代企業教育制度是所有企業發展的重要組成部分之一,沒有一個完善的、系統的教育制度,企業就沒有長遠生命力,而且隨著企業的發展,企業教育制度還要不斷完善和改進,使得企業的教育制度能更好地為企業的發展服務。
1明確現代企業教育制度所賦予的新內涵
(1)現代企業教育已不再是對職工的崗前培訓、在崗培訓、適應性培訓等基礎性教育,也不僅僅是為了完成或適應工作的再教育,而是肩負著企業員工的培訓、企業人力資源開發、企業職工隊伍素質提高的重要使命,更重要的它是與現代企業的發展規劃、科技規劃、人才規劃具有同等重要的地位、關系到企業未來發展的動力規劃。它是一種企業文化、一種內在的需求。
(2)現代企業教育在教育職能上已不是專職教育機構一家的職責,而是在企業職工教育委員會領導和專職職工教育職能部門牽頭之下,勞人、計劃、財務、科技、工會、團委、教育各部門共同的職責,體現齊抓共管的特色。
(3)現代企業教育從教育對象、教育項目和內容上體現出全員性、廣延性、多樣性的特色。一個企業上至董事長、總經理、下至最基層的操作工人,毫無例外地都要接受不斷的培訓,否則就不能適應從業崗位的要求、不能適應不斷變化的客觀環境,同時還要兼顧社會人才的培養,使社會人才企業化、企業人才再培養、一般人才深加工三方面工作同步進行。
(4)現代企業教育同時也是全民教育、終身教育的重要體現。由改革創新,建立和完善符合企業實際的培訓制度。適應學習社會化的要求,逐步建立適應知識經濟發展的終身教育體系。
2把建立現代企業教育制度納入法制化軌道
我國的憲法、勞動法、企業法和公司法以及有關教育的法律法規都明確規定：企業必須搞好職工教育工作,這是職工的權益,也是企業的義務。輕視職工教育或不搞職工教育,實際上是企業違法的表現。只有把企業的教育制度、人事制度、分配制度納入企業發展規劃之中,以法律法規的形式約束我們的工作,使企業從領導到員工積極主動地接受教育培訓,自覺地進行知識的更新和能力的培養。
3把建立現代企業教育制度與企業的長遠發展規劃相結合,與職工的個人發展規劃相結合
(1)建立現代企業教育制度必須充分考慮企業實際情況,從企業自身的實際出發,結合自己的實際情況,結合本企業的發展方向系統安排,將企業發展戰略目標、教育培訓工作總體規劃與員工職業生涯發展需求等多方面進行目標整合,統籌各方面培訓需求,考慮成本、時間與收益的關系,提高繼續教育培訓工作的預見性。
作為提高人力資源優勢最簡捷、最有效途徑的教育培訓,雖然逐漸由學歷教育過渡到技術技能培訓,但在總體發展思路和具體操作過程中,仍較多地延續傳統的管理觀念,如：“缺什么,補什么”的工作思路,使得培訓工作總是為滿足某一特定的生產經營需要而進行,零敲碎打,缺乏一個總體的、長遠的、分專業的、分層次的、可操作的具體技術等級培訓計劃,職工也不明確經過培訓所能達到的崗位期望值、效益期望值,導致培訓達不到應有的效果。培訓工作不能切切實實地做到“以人為本”,不能將職工個人發展與企業發展規劃緊密結合起來,“大鍋飯”、“一刀切”的培訓不僅使培訓變成形式主義,也使企業蒙受不必要的經濟損失,企業雖然下了很大的力氣,投入了大量資金,有時卻是做無用功。另一方面,隨著各級培訓中心的相繼建立,基層企業職工教育培訓工作的定位顯得模糊和不定,直接影響到培訓的開展,使得重復培訓現象增多。更嚴重的導致大量人才流失。因此,企業教育培訓工作不但要對企業負責,也要對每位員工負責,這是一個企業文化的標志。
(2)建立現代企業教育制度必須與職工的職業生涯和個人發展規劃相結合。所謂職業生涯,是一個人一生的工作經歷,特別是職業、職位的變動及工作理想實現的整個過程。職業生涯的管理,就是幫助員工具體設計及實現個人合理的職業生涯計劃。每個人對自己的一生都有良好的理想設計,這些設想有的可以實現,有的可能就不會實現。當一個人在一個單位工作時,如果這個單位的管理者能夠為他去進行設計,他就會有一種追求感。管理者給員工進行具體的設計時,要使他們的職業生涯計劃建立在現實的、合理的基礎上,并且通過必要的培訓、職務設計及有計劃的晉升或職務調整,為他個人的職業生涯發展創造有利條件。
(3)與職工個人發展規劃相結合的教育培訓是企業留住人才的最好方式。大量事實證明留住人才庫中入選者最有效的方式,是清楚的告知對方組織為他規劃的學習途徑及能力。如果我們為高潛力者做生涯規劃,告知對方其在組織中職位的發展。較之用“升官圖”或金錢獎勵會更吸引人,發展個人的學習途徑可以幫助其領導能力的增進及技術累積,有益其成長。
4現代企業教育必須走產業化道路
所謂企業教育產業化,就是用辦產業的思想辦教育,使教育處于經營的狀態,講成本,講效益,在遵循教育規律的前提下,尊重價值規律,適度引進市場機制以及企業管理的原則和方法,改革企業教育體制、創新企業教育機制,使教育規律和經濟規律有機結合起來。
企業教育產業化是企業教育改革的必然趨勢,企業教育產業化作為一種新的管理體制和運行機制成為企業教育改革的發展趨勢,在實踐上的可行性和優越性,已為很多企業尤其是發達國家的企業所證實。長久以來企業教育一直被認為是企業的包袱,是賠本的買賣,只有投入,沒有產出,使得企業承受著強大的經濟負擔,作為教育機構或教育工作者,更應充分利用這有限的資金創造更大的財富,要變包袱為支撐點、變包袱為支柱。要做到這一點的途徑：使企業教育產業化。
企業教育產業化是教育伴隨企業走向市場的必然選擇。當前,企業已按照“產權清晰,權責明確、政企分開、管理科學”的要求,實行規范的公司制改革,成為適應市場競爭的法人實體。這種現代企業制度建立后,企業必然按照法律、行政法規規定的條件和要求,轉換經營機制,建立規范的內部管理機構。以資產為紐帶的母子公司體制全方位形成,契約成為工作載體,傳統的行政命令的運作方式和計劃配置資源方式已經落伍。在這種情況下,如果企業教育培訓在管理體制和運行機制上仍然按固有模式運作,顯然是與經濟體制不相適應的。企業教育作為企業人力資源再生產和企業技術創新的基礎部門,它應該是企業產業結構的有機組成部分。在作為主體的企業已經走向市場,各類生產要素實現了市場化、產業化的情況下,作為企業的有機組成部分的企業教育更不能拖企業的后腿。發展教育產業已成為企業走向市場、在信息社會獨領的必然選擇。
5現代企業教育培訓要實現網絡化
現代企業培訓是企業發展的重要支柱之一,與以往的培訓不同,現代企業培訓要做到全員化、終身化。要實現以上目標,以往的進行脫產課堂講座、現場實習、結業考試的培訓模式,已經越來越表現出了許多弊端,如：影響生產工作、培訓方式內容單一、培訓人員少、培訓效果差等。利用計算機和局域網技術開展的網絡化培訓,不僅能全員培訓、實時培訓,而且培訓形式豐富多彩、有趣,培訓內容可重復學習,培訓項目選擇余地大,學員可以在Web環境下進行信息檢索、搜集以及信息等學習活動,既節省時間,又避免了重復培訓現象,又可以使教育資源得到充分利用,大大提高了培訓效果。
6現代企業教育培訓要與國際接軌,建立企業教育的質量保障體系
論文關鍵詞：職業生涯規劃；人力資源；職業能力傾向
一、為什么要進行職業生涯發展規劃
談到職業生涯發展規劃，我們有一個問題，為什么要進行職業生涯發展規劃？職業生涯規劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現代企業管理一個重要職能和組成部分，我們日常能感受到的人力資源管理有績效考核、崗位調整、勞動定員、教育培訓、員工招聘等等，哪里有職業生涯發展規劃呢？要回答這個問題，必須提到人力資源管理的最終目的，人力資源管理的最終目的是什么？
人力資源管理的最終目的是根據企業發展戰略，制定恰當、合理的人力資源發展戰略，以支撐企業最終目標的實現。這就是人力資源管理的最終目標，也是為什么人力資源管理部門成為企業決策部門的一個重要原因。那么人力資源管理如何制定人力資源發展戰略？就必須對企業現有的以及未來的人力資源進行合理的安排、規劃與布局，以實現企業發展戰略對于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發展規劃，而青年員工的職業生涯發展規劃就是企業人力資源發展規劃的基礎和重要組成部分。
二、職業生涯規劃的幾個重要概念
1.職業生涯發展規劃的定義
廣義上來說，職業生涯發展規劃是貫穿人整個生命旅程的，即從出生到生命的終結，都會有一條職業生涯發展道路，本文只討論人在工作階段的職業生涯發展規劃即狹義的職業生涯發展規劃，因此，這里給出的企業生涯發展規劃的定義也是狹義的。
職業生涯發展規劃的定義：為了實現與企業發展高度契合的員工職業生涯規劃所列出的各種職業目標而進行的甄別以及知識、能力和技術的發展性活動（各類培訓、教育等）。
由定義我們可以看出，職業生涯發展規劃首先是員工為了既定的一系列目標所進行的各類學習與培訓；二是這些為員工所訂立的一系列職業發展目標與培訓必須與企業發展、企業戰略高度契合，將個人的發展融入到企業發展的大環境中，實現個人與企業的共同發展，這樣的職業生涯發展規劃才是成功的和能夠實現的。
有的員工會問：“我個人的發展為什么要屈從于企業的約束？我就按照我設計的道路發展不行嗎？”從理論上來說，完全可以，但這種可以是有條件的，就是自己創業，自己的意志就是企業的意志，自己掌控企業的各項目標和發展道路，這類人中比較典型的就是各類民營企業家、創業家，比較著名的有巨人集團的史玉柱、盛大網絡的陳天橋、阿里巴巴的董事局主席馬云等等，但是這類人是比較少的，個人努力、機遇、準確的發展道路等等缺一不可，泱泱大國14億人口有幾個馬云、幾個史玉柱呢？因此，正常情況下我們作為企業員工，必須將自己的職業生涯發展主動融入到企業發展進程中，在實現企業發展目標中實現自我價值，個人認為這才是普通的青年員工最應選擇的道路。
2.職業錨的定義
職業生涯規劃的另一個重要概念叫職業錨，通俗地說，職業錨就是職業生涯規劃路線中的一個個節點。職業錨的定義：所謂職業錨，就是在一個員工的職業生涯發展過程中，他不得不做出選擇的時候，無論如何都無法放棄的職業發展中那些至關重要的東西。
從上面的定義我們可以看到，職業錨是職業生涯發展規劃的一個重要概念，從其根本來說，就是員工職業生涯發展規劃所必須經過的一些列具體的過程，例如工作班成員—副班長—班長—工區領導（部門領導）—公司三總師—副總經理—總經理，這樣，不同的員工組成的不同的、相互交錯的職業路線所構成的一張網絡圖就是企業職業生涯網絡圖，其上的每一個節點就是一個職業錨。
職業錨就是一個個我們職業生涯道路上的階段性目標，這又引出一個問題，如何知道我們達到了下一個階段職業錨的要求？比如說，新員工工作了一兩年，怎么就能說他有資格到工作班負責人崗位？這就要從整個人力資源管理系統來解釋了，我們都知道人力資源管理是一個完備的管理學科，包括績效考核、員工培訓、崗位管理、薪酬管理等等，通過對青年員工績效考核，必然會形成個人的連續的績效考核記錄，從績效考核記錄可以看到一個青年員工是否具有向上提升的資格，這就是職業生涯發展規劃與績效考核的內在聯系。再比如，每個職業錨都要一定的任職要求，也就是說員工的知識、技能或者經驗要達到某些特定的要求，才能任職更高級的職位，那么他就必須參加各類培訓、認證或者國家的考試，這又把職業生涯規劃與員工培訓聯系起來了，可以看到，人力資源管理的每個模塊都是通過這種內部聯系構成了一個嚴密的管理系統。
3.職業能力傾向
職業能力傾向是指由員工的個人發展經歷和員工隱藏的個人性格以及工作動機所決定的對不同性質職業的個人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學中體現，人類的職業傾向概括來說可分為：技術/職能型、管理型、創造型、自主/獨立型、安全/穩定型，例如國家公務員考試所進行的行政職業能力測試就屬于管理型職業傾向的一種。上述的五種分類屬于總的分類，正常情況下每個人可能是一個為主兼有其他的特征，將不同員工的職業能力傾向進行區分的方法就是職業能力傾向測試，企業只有根據不同員工的不同傾向合理安排其職業生涯發展路線才能達到人力資源最大的使用效果，也才能最大限度提高員工滿意度和員工忠誠度。
三、職業生涯規劃的理論依據及起源
最初對于職業生涯發展規劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來的，其核心是對個人職業能力傾向的研究，相關學科有人力資源管理理論、組織行為學、行為心理學理論等等，在職業能力測評理論的發展中，涌現出著名的例如霍蘭德職業興趣類型理論、羅伊職業興趣類型理論、人格特質理論、人格類型理論等等，但是無論何種理論，其對于職業選擇來說，基本都是不同人的選擇應依據其個人興趣、性格或者特點決定，而要準確確定個人的基于職業生涯發展的個人興趣或者性格，必須進行相應的測試并進行歸類，對于電力企業人力資源管理活動來說，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運用，因此，在中國研究運用較多的霍蘭德職業興趣類型理論可作為我們進行員工職業生涯發展規劃的理論依據。
霍蘭德職業興趣類型理論：美國心理學家和職業指導專家霍蘭德根據他本人大量的職業咨詢經驗，提出現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和傳統型六大職業興趣類型。每種類型在個人行為上或者潛意識中都能有所表現，作為管理者必須通過一定的測試方法（主要是）問卷調查法進行一定的測試，發現每名員工的職業興趣傾向，并將之與企業的崗位要求和職業生涯發展的職業錨進行匹配，為員工規劃合理的發展道路。
四、電力企業目前面臨的人力資源環境
近年來，電網企業每年都會面向高校畢業生進行大規模的招聘，新員工增長保持了一個較高的速度，員工的學歷層次、畢業院校檔次不斷提高，211院校、原電力工業部直屬院校的員工數量快速增長，我們在為隊伍得到充實、員工整體學歷素質得到提升而欣喜的同時也注意到了一些現象和問題。
第一，從一些關鍵管理崗位的內部招聘來看，某些重要崗位在招聘時人員數量少，符合崗位要求、具有一定管理素養的備選青年員工不多；有些非電力類管理崗位應聘員工扎堆（人力資源管理、法律事務、企業管理等等），且不論這些崗位需要專門的技能或素質，單是不少才工作幾年的青年員工表現的對離開目前崗位或不安于本職崗位的情況也多少反映了在人力資源規劃方面我們必須要有所作為，以保證企業各崗位人才的合理儲備。
第二，招聘沒有形成立體、層次分明的人才隊伍梯隊，而目前隨著電力企業的發展，各項業務發展所需要的技術已明顯顯現出層次性，例如隨著三集五大的發展，電網實現大運行，這對電力調度、運行方式、繼電保護等就提出了更高的要求，這些崗位在人員招聘時就必須要求新員工有高學歷、高素質、高能力；一些非電力管理崗位例如財務管理、人力資源管理、物流管理、企業戰略管理等等，隨著現代企業理論在中國企業的發展和運用，其專業性和理論性對其工作有著至關重要的作用，因此也有必要引進一些高端人才。
例如，隨著電網現代化、自動化程度越來越高，變電運行人員主要工作就是巡視變電設備，根據調度的指令進行倒閘操作，其需要的變電設備看護人員并沒有必要一味追求太高的學歷，從目前的情況來看，變電運行的缺員狀況比較嚴重，而恰恰又是變電運行的員工最想“出來”，甚至只工作幾年的青年員工也表現出對本職工作的懈怠；再比如電力電纜巡視、檢修，其相關崗位需要的知識理論并不深奧，我們需要的是愿意安心在線路長期工作，具有較高的實際現場操作經驗和實際動手能力的員工，而符合這些條件的大專學歷的員工就可以勝任，很難想象一個國家重點院校電專業本科生甚或研究生愿意在這些平凡而重要的崗位上工作幾十年。
為什么說員工學歷的構成應該有層次性，并不是學歷越高越好？筆者認為這需要一個經濟學基本理論來解釋這個問題。西方經濟學認為企業生產必須有三要素：人才、資金以及土地，且這三者不具有必然的替代關系，且任何生產要素的投入必須受到一個重要規律的制約：邊際效益遞減規律——即增加每個單位的生產要素所得到的產出的增加量是遞減的，因此企業不可能無限制投入某樣生產要素，一味追求高學歷人才的數量是不可行的。從現實上來看，員工的上升空間是有限的，高學歷人才的個人追求從馬斯洛需求層次理論來說最難以滿足，因此個人追求自我價值的實現所需職位和空間的無限性和企業所能提供職位及空間的有限性之間的矛盾制約了企業人才結構不能僅僅追求員工的高學歷。
上述種種情況或現象的出現，已經在提醒我們在人力資源管理工作中應注意一個重要問題：為了保證企業的長期穩定發展，確保不同崗位、不同工種有著足夠人才儲備，必須制定系統合理的人力資源職業生涯規劃。
五、職業生涯規劃原則
員工職業生涯規劃是一套系統、科學的人力資源管理理論，隸屬于員工教育培訓管理，是我們制定企業人力資源發展規劃、員工教育培訓規劃的起點，必須要遵循一定的原則才能制定合理、高效、有序的員工職業生涯發展規劃。
科學性原則。首先，職業生涯發展規劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學的一個分支科學，有一套系統、完備的科學理論及實踐方法，有多種學科流派，我們必須根據其具體實用范圍和企業實際情況合理選擇理論工具進行安排，才能得到科學的結論，保證其結果運用的正確性。
共同參與原則。員工職業生涯發展規定有兩點基本要求，一是符合員工個人特點和發展需要，二是與企業發展戰略和發展目標相平匹配，由這兩點要求可以看出一個科學合理的職業生涯發展規劃需要員工、企業兩者共同參與，職業生涯規劃人員必須與員工進行充分交流溝通，一方面將企業發展要求告知員工，一方面又要合理考慮員工特點和個人發展需求，只有將兩者合理結合才能制定雙方都滿意的職業生涯發展規劃。
循序漸進原則。由于職業生涯發展規劃貫穿員工全部的職業生命，因此，從員工進入企業直至員工退休，在其不同的職業階段有不同的訴求和表現，這就要求制定員工職業生涯發展規劃必須要循序漸進，根據員工職業周期，采取不同的方案。
持續學習原則。職業生涯規劃是一個不斷制定、修訂目標，不斷達成目標，不斷選擇新目標的連續的過程，這種過程將持續員工的整個職業生命，毫無疑問，每一個目標對員工無論是在知識技能還是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合這些要求，就只有持續學習才能保證員工不斷掌握最新的知識、不斷更新思維方式，提高工作能力，也才能不斷達到新的高度，因此，持續學習是保證職業生涯規劃成功實現的一個基本原則。
修正性原則。由于職業生涯規劃貫穿了員工整個職業生命，長達幾十年的時間，隨著時間的推移、企業內外部環境的變遷以及員工個人隨著年齡閱歷增加導致的思想認知不斷的變化，其職業生涯的路線也必然會不斷變化，因此，企業在制定員工職業生涯規劃過程中，必須要有一定的制度和手段，在某些職業錨中發展多條路線，以便根據情況的變化對職業生涯路線進行修正，從實際情況來看，職業生涯規劃規定就是一個不斷制定、修正職業生涯路線的過程。
多樣性原則。從組織行為學角度來看，每一個員工都是一個獨立的個體，即使管理人員能夠根據一些測試將員工分為不同的類型，也并不是說同一類型的員工就能采取完全相同的職業生涯路線設計，因為每個人的個性、動機、背景、認知能力都不相同，這就是導致職業生涯規定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據每個員工的不同特點、不同發展階段制定不同的職業發展路線，進行必要的面談、溝通，或者為具有特殊才能的員工單獨設計職業生涯路線，因此，職業生涯規劃的多樣性原則保證了企業每名員工都能得到良好的發展與教育。
六、電力企業職業生涯規劃管理需注意的幾點問題
綜上所述，電力企業進行青年員工職業生涯發展規劃不僅是必需的也是急切的，但是電力企業作為一個特殊性的生產企業，進行這項工作時也必須注意到一些特殊的問題。
關鍵詞：企業管理；柔性管理；應用
1. 企業管理中的柔性管理
1.1 柔性管理的本身含義
柔性管理即注重以人為本的現代化管理，以分析研究人的心理規律與行為規律為基礎，從根本上說服員工，把企業的管理意愿轉化為員工的自發自覺行為，挖掘企業的潛在資源與潛在能力，最大限度地提升企業的競爭優勢。柔性管理發源于企業人力資源管理的人性化管理模式，在人性化管理模式中，員工個人的主動性以及對員工個性的尊重成為管理者在人力資源管理中最關注的內容，這樣的管理活動使管理者不再以企業管理制度作為工作的基本原則，多樣化的、個性化的管理手段廣泛應用，因而產生的管理效果，使管理者注意到按照企業運營的實際情況進行隨機應變的管理，較之以規章和制度為藍本的規范性管理，更能夠提高企業管理的效力，因此，柔性管理也從人力資源管理角度，逐漸擴展到了企業管理的其他方面。
1.2 在企業管理中實施柔性管理的價值
柔性管理在企業人力資源管理中發揮的作用，已經使管理者意識到這樣的管理模式更符合目前企業發展的需要，而在企業管理中全面實施柔性管理，則能夠使企業管理更加靈活，有助于解決企業運營中的突發問題，也能夠使企業管理活動更受員工的認可。在企業管理中實施柔性管理，一方面能夠提高企業管理的效力，進而使企業管理在資源應用方面更加優化，以此全面地提高企業的競爭力；另一方面，柔性管理的應用，能夠使企業管理者在管理工作中迅速發現弊端，分析問題的原因并采取相應的解決措施，避免管理不當產生的不良后果，同時優化管理模式，促進企業的協調發展。
2. 柔性管理在企業管理中的應用
企業管理包括了人力資源管理、企業日常靜音管理、規劃管理、財務管理等多個方面，能夠應用柔性管理的管理工作內容很多，不同的柔性管理策略的應用，也能夠展示出不同的管理效果，下面，將以幾個較為典型的管理工作為例，闡述柔性管理在企業管理中的具體應用過程。
2.1 柔性管理應用于員工激勵
在企業人力資源管理工作中，柔性管理應用的最為廣泛，所獲得的管理效果最為明顯。人力資源管理中的員工培訓、績效考評和員工激勵，都可以采用個性化的柔性管理策略，而其中最為關鍵的，也是最能體現人力資源管理工作本質的，是員工激勵。在員工激勵過程中采用柔性管理策略，應員工的要求，實施相應的激勵機制，既能夠滿足員工的要求，也對企業績效的提高具有積極影響。將柔性管理應用于員工激勵的第一步，是建立人力資源管理的柔性化激勵機制，在保證人性化的基礎之上，實現多種激勵方式并存，實現激勵機制的多樣性與層次性，企業可以進行有針對性的激勵，針對不同年齡層或者不同職位部門的員工選用不同的激勵機制，是人性化的重要體現。在企業中可以采用物質激勵、獎金激勵、提成激勵、職位晉升等多種激勵方式，員工在不同的職位階段會有不同的需求，可以根據員工的發展情況以員工投票的方式對激勵方式進行選擇，擺脫原有的單一的激勵機制，實現激勵機制的多樣化，達到柔性管理的目的；柔性化管理應用于員工激勵的第二步，是實施個性化的員工溝通，管理者應該通過心理量表測量和日常工作總結，了解員工的個性，分析最適合與員工進行有益交流、能夠使交流的內容真正被員工認可的方式，例如，對內控型員工進行積極自我的鼓勵，幫助外控型員工建立工作信心等。這樣的柔性管理，能夠使員工激勵行為與員工個人發展意愿相符合，使員工激勵工作效果更好。
2.2 柔性管理應用于企業規劃管理
企業管理并不止于人力資源管理，柔性管理的應用并不止于員工激勵，在整個企業管理系統中，起到主導作用的是企業規劃管理，企業規劃管理包括了企業各部門的發展規劃、員工個人的職業規劃以及企業未來的發展規劃。劃為總裁任正非經常提到，企業規劃管理不是大而化之的幾年計劃，因為企業經營的環境是不斷變化的，關注企業每個細小的經營工作，認真管理企業中的每個項目，總結企業每個部門的發展脈絡并形成長期愿景與短期目標的結合，才是現代企業規劃管理的宗旨，這也是對柔性管理應用于企業規劃管理的概括。在實際的企業規劃管理的過程中，柔性管理所關注的是企業員工、部門以及企業的組織整體全部參與規劃，要使這種管理能夠實施，需要做到以下三點：第一，從員工角度出發，幫助員工進行職業發展規劃，由人力資源部主導，采用相關的職業心理量表了解員工的職業心理發展狀態，使員工客觀地認識到自己與目標職業發展之間的差距，再根據員工需要，主動提供職業技能培訓和相關的心理學幫助；第二，從企業各部門出發，全面分析各部門在企業經營中的地位和價值，在進行客觀評定之后，要求部門領導與員工共同分析部門發展中的優勢和劣勢，根據地位與價值評定，制定相應的部門發展規劃；第三，從企業發展的長遠角度出發，以員工個人職業規劃和部門發展規劃為基礎，制定企業規劃，其中包括員工管理目標、企業經營部表、組織建設目標等。企業發展規劃隨著員工個人發展和部門發展的變化變動，以求能夠形成員工、部門和企業整體的協同發展。
2.3 柔性管理應用于企業經營
企業管理的最終目的是使企業經營不斷發展，這是企業盈利的根本，也是企業存在的最終價值，因此，在企業經營中應用柔性管理，能夠最大限度地發揮柔性管理的優勢，能夠從根本上提升企業的競爭力，體現企業管理的最終效力。將柔性管理應用與企業經營管理之中看，能夠提升企業物質資源與物質配置方面的有效性，從而實現企業經營的利潤最大化。例如，在企業生產中使用柔性化管理，關注企業訂單的數量與企業實際生產量的比例，及時進行調整，能夠大大縮減生產時間，減少企業的庫存；在企業營銷過程中采用柔性化管理，在營銷項目過程中進行利潤跟蹤計算，分析其中的問題并迅速采取應對策略，能夠提升抵抗市場風險的能力等。所以，實施柔性化的物質資源與物質配置要綜合考慮生產成本與生產效率之間的平衡關系。同時，組織生產的柔性化需要構建具有彈性的生產系統，圍繞消費者的需求，依據訂單量進行生產，以小批量、多品種的生產手段為主，保證生產效率的最大化。
3. 應用柔性管理應注意的問題
3.1 保證柔性管理成本與效用之間的平衡
在企業管理過程中，判定管理模式是否有效的標準之一是管理行為的成本應用與管理結果對企業利益達成的促進作用之間的比值是否提升。柔性管理的應用需要管理對企業運營的各個方面進行細節性的掌握，與傳統企業管理相比，柔性管理動用了更多的管理技能，必然也應用更多的管理資源，使企業管理的成本增加。一旦柔性管理模式需要的管理成本高出員工對企業利益達成的貢獻率，那么柔性管理模式應用就違背了人力資源管理的初衷。因此，企業在實施這一管理模式時必須注意，使其成本使用與管理效果之間達到平衡。
3.2 重視柔性管理的效果反饋
柔性管理作為一種企業管理模式，是應企業管理的需要從人本管理中發展出來的，因此，這種管理具有極強的時代特征和環境特征，即柔性管理的具體方法并沒有既定的標準，而是以管理效果來凸顯管理行為的價值；隨著企業運營細節的變化，柔性管理也應該隨之改變。因此，在應用柔性管理的過程中，需要重視管理效果反饋，及時發現管理中的問題，迅速做出改變，這樣才符合柔性管理的本意。企業可以通過員工匿名反饋的方式總結人力資源柔性管理的效果，通過企業綜合實力評價總結企業規劃柔性管理的效果，通過財務工作總結經營柔性管理的效果，根據效果反饋，不斷改善柔性管理策略。
3.3 控制柔性管理的“度”
發源于人力資源人本化的柔性管理，重視員工需要的滿足和各種管理工作的特征利用，然而，這并不意味著柔性管理是無規矩的管理。無論是在員工個人發展層面還是在企業發展層面，柔性管理都應該在一定的框架內進行。企業在表達對員工的尊重同時，有必要要求員工對企業忠誠；企業規劃管理要符合企業發展的實際情況以及企業固有的實力；企業經營管理應與市場環境和政府法令法規相適應。
結語
綜上所述，柔性管理為現代企業管理提供了一個科學的、靈活的管理模式，這一管理模式可以應用在企業管理的各個角度之中，所取得的管理成就也是值得期待的，相信通過企業管理者的不斷探索和努力，柔性管理必然能夠在企業發展中發揮其應有的作用。
參考文獻：
[1]劉小文.論柔性管理在企業管理中的作用[J].現代商業，2014（09）：128-129.
關鍵字：企業人力資源留人策略
一、企業人才流失根源
1.企業的用人機制不完善
我國的企業發展的用人機制很不完善，國有企業的發展制度嚴格，企業內部的利益分配機制不合理，致使相應的人才流失現象十分嚴重，而民營企業的管理以家族企業的管理為主，傳統的家族機制致使相應的人才提升的空間較小，企業優秀的人力資源得不到良好的配置和發展，剛進入企業的人才留下來的幾率很低，難以形成企業的認同感，難以融入企業的發展。
2.企業長期有效激勵機制的缺乏
企業的薪酬與福利待遇是影響人才流動的重要因素。企業長期有效的激勵機制的缺乏難以留住優秀的人才，對企業的發展也不利。企業現今的薪酬制度大多為基本工資加上相應的提成等形式，隨著企業的發展單一的薪酬制度難以滿足企業人才的多樣化發展需要，應建立更為靈活薪酬制度，從而為人才的發展建立良好的激勵機制。
3.人才的事業發展規劃不明
企業員工的個人發展機制的不健全也是企業難以留住優秀人才的重要原因，有發展潛力的優秀員工一般都對自身的事業發展具有明確的規劃和發展，希望能在相應的企業得到培訓，并通過持續學習獲得經驗和能力的提升，從而實現自身的事業發展的規劃，實現個人價值與企業發展的目標相結合，最終實現個人與企業的共同發展和進步。企業對相關的人才發展未有完善的規劃和培訓的體制，甚至缺乏相應的企業長期發展規劃，不利于企業人才的保持。
4.企業文化氛圍不濃厚
企業的文化氛圍是影響企業發展和人才工作發展的基礎性環境因素，那么實際上也是學習型組織和企業主流文化建設的基礎性因素，良好的企業氛圍不僅有利于人才的發展和工作積極性的提高，更對企業的持續發展產生了深遠的影響，企業的文化氛圍建立了相應的人才保持和發展機制。企業為促進自身的發展應建立更為有效的人才保持機制。
二、企業人才保持具體措施
1.待遇留人
(1)績效考核。企業應通過員工的自我評價、相應小組的考核，建立以業務水平、業績、態度和技能為考核內容的發展體系。企業的人才也是企業發展的重要和關鍵因素，因此企業的待遇發展對相應人才的保持有著重要的作用。企業的待遇發展同時也是企業建立長期有效的物質激勵的重要措施。在相應的工資待遇的分配上應體現公平公正的分配原則，形成以能力、績效為考核重心的績效考核體制。
(2)項目獎勵。除了通過基本的工資待遇建立相應的激勵體制外，企業還應通過項目的獎勵建立物質的有效激勵。通過項目的策劃和管理，建立企業人才的成才和發展模式，并通過項目提升員工的晉升機會和豐厚的獎勵，為保留優秀的專業人才奠定了有效的激勵體制。
2.環境留人
本企業通過建立良好的工作和生活環境建立了企業的人才保持機制，2010年6月25日，由潛江市江漢油田搬至武漢市硚口區實現了企業的部分搬遷模式，同時也實現了相應的江漢院區和武漢院區的美化模式，為員工的居住和工作提供了良好的生活和工作環境。針對企業內部的人才結構特點，實現了集中的管理和居住，建立了具體而多元化的企業發展環境保障，為企業員工的發展建立了優秀的發展環境。
3.和諧的氛圍
企業的文化氛圍是相關人才的主流認識和共同的價值觀的體系發展，具有較強的激勵和凝聚的作用，對建立員工的保持和發展機制有著十分重要的作用。優秀的企業文化的發展能提升企業對優秀人才的吸引力。更深的層次上體現了企業發展的一種精神意識的表現和企業管理的人文關懷，從而最大限度地滿足員工的精神和感情上的需求，激發員工的工作積極性，實現個人價值和企業戰略目標的和諧統一。企業應構建有特色的企業氛圍實現企業的人本管理，創建寬松而民主的工作環境，實現將個人發展與企業發展協調統一，促進企業與員工共同成長。
4.事業留人
企業應建立長遠的企業發展規劃，同時也應為企業人才建立良好的發展平臺，使企業的人力資源得到最大限度的合理分配，通過崗位的磨練和發展使員工建立明晰的發展和事業規劃，同時企業應使相應的有效激勵機制發揮作用，使優秀的人才有事情做、有項目做、有成果、成長快。同時企業對人才的安排應建立在個人發展的潛力和空間基礎之上，實現有挑戰性的發展，同時為企業員工的發展建立良好的培訓和發展機會，使員工產生歸屬感和認同感，從而充分發揮自身優勢，為企業的發展做出相應的貢獻。
5.情感留人
企業的人才保持機制應建立在對人才的尊重和精神需求的基礎之上，在企業人力資源的管理過程中應尊重人才的人格、人才的發展需求、人才的利益發展，以及人才的建議等，這些不僅挽留了一批人才，同時也為企業的發展建立了長期有效的人才吸引機制，通過對人才的公正公平地評價和激勵，增強企業員工的成就感和榮譽感，建立企業發展的員工精神和情感的挽留機制。在建立企業文化的發展和凝聚機制外建立有效的人才的挽留和保持機制，最終促進企業的持續發展。
總之，人力資源是企業可持續發展過程中必不可少的核心資源之一，企業要結合自身的崗位需求，采取合理、人性的留人策略，使其為企業發展做出更大的貢獻。
參考文獻：
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[2] 辛京奇，王文娟. 新課程改革背景下數學教學技能的分類與培訓[J]. 運城學院學報， 2009(02).
一、職業生涯規劃概述
職業生涯規劃是指個人職業發展的合理規劃以及與企業或者組織發展規劃的相結合，我們可以根據對員工個人的具體情況進行分析和總結，確定該員工適合的崗位和行業。幫助員工更加清晰地明確自己的人生奮斗目標。當一個人明確了自己的人生目標之后才能夠有前進的動力，并為實現這一事業職業目標而奮斗終生。在任何社會、任何體制下，個人職業設計更為重要，它是人的職業生涯發展的真正動力和加速器。其實質是追求最佳職業生涯發展道路的過程。首先我們需要清晰地了解到生涯的重要性，一個人只有擁有了成功的職業生涯才能夠擁有完美的人生歷程。當一個人找到了屬于自己方向，并且為止努力奮斗的感覺是非常幸福的。同時職業生涯規劃的作用在于幫助你樹立明確的目標與管理，運用科學的方法，切實可行的措施，發揮個人的專長，開發自己的潛能，克服生涯發展困阻，避免人生陷阱，不斷修正前進的方向，最后獲得事業的成功。職業生涯設計的目的，決不只是幫助個人按照自己的資力條件找到一份工作，達到和實現個人目標，更重要的是幫助個人真正了解自己，為自己訂下事業大計，籌劃未來，進一步詳盡估量主、客條件和內外環境優勢和限制，在“衡外情、量己力”的情形下，設計出符合自己特點的合理而又可行的職業生涯發展方向。因此，職業生涯規劃具有特別重要的意義。
二、職業生涯規劃的重要性
企業進行員工的職業規劃能夠幫助員工加強自我的認知，以及對自我能力的判斷和定義，更有利于職工今后的人生規劃。員工可以通過自我的認知，更加清晰職業發展方向，一旦員工明確了自我發展規劃便能夠堅定地走下去，不但能夠激發員工的工作熱情，還能夠提升員工的工作業績。當然，這也能夠更好地幫助企業的發展。對于不適合本該公司或者該崗位的員工可以根據員工的興趣進行調配和管理，從而實現資源最大化利用。
三、企業完善員工職業生涯規劃的探究
（一）企業需要逐步完善職業生涯規劃的體系
企業在進行職業生涯管理的設計時，所涉及的問題比較多，企業需要面對的困難也會很多。因此在整個職業生涯的規劃中我們需要建立一套完善的體系，同時也需要考慮到整個體系執行的可行性，另外我們還要建立起各項保障措施，對人力資源的投資、成本、等進行綜合考慮。企業可以建立起科學的績效考核體系及與崗位貢獻相匹配的薪酬制度，同時完善人才的選拔、跟蹤、培養制度。在此基礎上，建立起職業生涯規劃體系，幫助員工選擇相匹配的崗位。
（二）企業加強對員工生涯規劃
企業加強員工生涯規劃的指導，為員工職業生涯規劃營造一個良好的環境。員工將在企業人力資源部門的指導下進行正確的職業規劃，幫助員工找到屬于自己的工作崗位，更好地體現出個人的價值。同時，企業招聘時，人力資源部門要對員工的教育背景、工作經歷、個人愛好、個性特征等基本資料有一個初步的了解，通過這些職業傾向測試可了解員工的職業興趣，企業同時可以根據以上的信息合理安排員工的崗位。企業的人力資源在具體工作時，可采取兩方面的措施，一方面是要大力地宣傳和鼓勵員工進行職業生涯規劃設計，另一方面加強企業對員工職業規劃的重視度，積極為員工提供指導。在實際工作中要合理的安排員工的崗位，使員工都能夠充分發揮優勢和潛能。
（三）推行在崗培訓，完善培訓體系
在員工的整個職業規劃中最為重要的是建立一套完善、科學的培?系統，幫助員工了解自我、了解社會、了解行業。通過有效的培訓手段提高員工的覺悟，從而幫助員工更加清晰地明白自己的發展規劃，不再迷茫和徘徊。同時，企業也能夠通過培訓了解該企業的優秀人才，從而幫助企業儲備更多更優秀的人才，只有將這些優秀的人才放在合適的崗位上才能夠發揮其價值。
關鍵詞：青年員工 職業生涯 職業生涯規劃 職業生涯指導
職業生涯規劃是現代企業人力資源管理活動、員工隊伍穩定工作中一項重要的組成部分，人力資源管理、員工維穩工作的最終目的，是以企業的發展戰略為指導，制定與其相適應的人力資源發展戰略，以此作為支撐促進企業最終目標的實現。作為電力行業的工程建設管理單位，目前，本公司的項目大多處在邊疆偏遠地區，大多數員工需要常年駐外，工作環境較為艱苦，員工流動性大，這些對青年員工的職業生涯都會產生不利的影響，因此對青年員工的職業生涯指導工作就顯得尤為重要。
1.職業生涯發展規劃的含義
職業生涯發展規劃可以定義為：為了實現與企業發展高度契合的員工職業生涯規劃所列出的各種職業目標而進行的甄別以及知識、能力和技術的發展性活動（各類培訓、教育等）。
職業生涯規劃的提出，首先是為了實現既定目標，而為員工進行的各類學習和培新；然后是將員工個人的發展規劃與企業的發展戰略和目標相融合，實現員工與企業的共同發展。
2.青年員工職業生涯指導實踐的指導思想
2.1集團公司的企業精神：艱苦奮斗、開拓務實、追求卓越；
2.2集團公司的經營理念是：誠實守信、互利共贏；
2.3集團公司的人才理念：納天下才、育神華人。
3.公司青年員工的職業發展現狀
目前，公司青年員工所占比例為51%，青年員工的培養成為了企業管理活動的重點。一方面，要力求保持員工隊伍的穩定性，員工的發展要依靠晉升，而在職位列序中，青年員工的提升空間卻相對有限，這就對青年員工的學習積極性產生了一定的消極影響，不利于提高員工工作的積極性；另一方面，公司結構性缺員問題突出，核心崗位面臨的人才斷檔形勢日益嚴峻。在這種背景下，需要公司對青年員工隊伍進行有效的職業生涯規劃與指導，建立管理型、技能型的綜合型人才發展通道，制定科學的人才評價模型，不斷的引導青年員工將自我規劃與組織規劃進行有效的融合，才能夠完全實現員工與企業的共同發展。
4.青年員工職業生涯指導需注意的問題
青年員工的職業生涯發展規劃是當前必須的和必要的一項工作內容，對于青年員工的職業生涯指導，應當從實際出發，符合公司發展需要，一般應注意以下幾點問題：
4.1多部門公共配合、共同制定青年員工職業生涯發展規劃。
人力資源管理活動需要公司內部多個部門之間的共同配合，只有這樣才能夠實現最終的人力資源管理目標。因此，針對青年員工的職業生涯規劃，也需要多個部門的合作。首先，作為公司的領導要充分認識，并且重視職業生涯規劃的重要性。其次，始終堅持人力資源部門的主導地位，以公司長期的發展戰略為根本指導，對青年員工制定詳細的培養方案，使青年員工與其職業生涯發展規劃有效的結合。最后，要對青年員工的職業生涯發展規劃制定詳細的培養與管理制度。另外，作為青年員工本身要積極的參與職業生涯發展規劃，并且采取科學的方法和手段，才能夠使員工個人發展與企業發展有效的融合，達到職業生涯規劃的最佳效果。
4.2為青年員工創造公平、公正的發展平臺。
企業在崗位晉升方面普遍有著各自不同的管理方法，從當前實施的管理辦法來看，在干部選拔機制方面存在著重資歷、輕能力，重和諧、輕優選的現象，績效考核也存在重形式、輕實效的現象，這些問題限制了青年員工在企業內部的發展，這也是當前青年員工離職的主要原因。因此，要留住高端人才和核心骨干，就必須不斷改進員工的用人機制，為青年員工的晉升創造一個公平、公正的平臺，在市場經濟條件下，堅持唯才是舉的人力資源管理理念才能夠促進人力資源管理效率的不斷提升，從而促進企業核心競爭力的增強。
4.3多開展職業拓展活動。
要經常對青年員工進行職業拓展訓練，培養青年員工面對困難、團結協作的能力，讓青年員工在拓展訓練中獲得對團隊的認可、明白什么樣的員工是公司需要的、明白現階段公司對于人才的認同理念是什
，牢固樹立以人為本、人才興企的觀念，讓青年員工認為自己就是人才，只有自己不斷地對抗困難、努力堅持才能為單位帶來更好的利益，努力使自己在崗位上做到最好，而不是努力挑選崗位。
4.4加強宣傳，注重疏導。
開展“忠誠企業、愛崗敬業”、“建功在企業、奉獻在崗位”等主題教育實踐活動，多介紹公司發展歷程，多強調公司當前形勢，多宣傳公司先進事跡，讓青年員工了解，公司已經建立用人機制，為青年員工營造公開、公平、公正的用人氛圍，為人才成長暢通渠道，為人才發展搭建平臺。
5.結束語：
職業生涯規劃是人力資源管理的重要內容，其不僅關系著員工本身的職業生涯發展，同時也影響著企業人力資源管理的效率。只有不斷的加強青年員工隊伍的管理效率，才能夠促進企業的持續發展。公司要依托集團公司的企業文化和發展平臺，讓青年員工有更好的發展，同舉一面旗幟、同干一個事業、同奔一個目標，努力把集團公司建設成為規模宏大、實力雄厚、效益良好、知名度高，具有國際競爭力的一流大型能源企業。
參考文獻：
[1]高燕翔.淺談企業核心員工職業生涯發展規劃[j].生產力研究，2002（04）
1、公司和員工之間要有順暢的溝通渠道，以使員工了解公司需要什么樣的人才，公司了解并幫助員工設計職業生涯計劃；
2、公司為員工提供多條晉升通道，給員工在職業選擇上更多的機會；
3、公司鼓勵員工向與公司需要相符的方向發展，并輔以技術指導和政策支持。
職業生涯發展規劃主體是員工和公司，分別承擔個人職業生涯計劃和公司職業生涯管理的功能，這兩個主體彼此之間是互動、協調和整合的關系，最終推進職業生涯規劃工作。
一、明確公司的遠景、發展方向及價值觀
明確公司的遠景及發展方向不僅能明確公司未來發展階段中哪些知識和技能對公司是最重要的，公司會為擁有哪些知識技能的人員提供更大的發展空間。同時，員工對公司需要什么樣的人才有較深刻的認知，并將結合自身的具體情況考慮職業發展方向，使自己的努力方向自覺與公司的方向與重點保持一致。
二、明確員工職業生涯規劃
員工是職業生涯規劃的主體，職業生涯規劃是否成功取決于員工職業興趣、資質和技能與員工所從事職業的匹配程度。對此員工未必有充分的認識和把握，這需要公司提供幫助和支持。公司應當通過職業生涯規劃指導工作，使員工對自己的興趣、資質和技能有一個充分的了解和現實的把握，從而理性地選擇職業方向。
實行新員工與主管領導談話制度。新員工入公司后三個月內，由主管
領導負責與新員工談話，主題是幫助新員工根據自己的情況如職業興趣、資質、技能、個人背景分析考慮個人發展方向，大致明確職業發展意向；
三、建立員工發展三條通道
公司 “鼓勵員工專精所長，不同的職務通道有相同和平等之晉升機會”，給員工個人發展以充分的空間。
公司根據工作性質的不同，將職務分為管理、技術和業務三個系列，建立職務三條通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業生涯途徑。
管理通道：適用于公司正式任命的各職能、技術、生產、市場管理崗位者，即副部長/副主任級以上管理人員，有助于有管理才能的人員在管理崗位發揮作用，提高公司的管理水平。
技術通道：適用于從事生產、研發、工程服務技術人員及公司各類職能人員。
業務通道：適用于市場部銷售人員。
不同通道、不同級別的人員擁有各自的職權和必要的資源去實現分派的任務。如管理崗位與技術崗位的技術創新人員有明確的職責劃分，管理人員是為技術創新做管理和服務工作；不同級別的專業技術人員解決公司技術創新過程中不同類型的技術問題。
每個員工通過努力工作和才干的增長，都可能獲得職務和任職資格的晉升，以此鼓勵員工專精所長，并對員工成績予以充分的肯定尊重，從而吸引并留住人才，鼓勵其安心在不同崗位上充分發揮個人能力及愛好。技術、管理及業務通道中的同一級別享受同等的基本待遇，薪酬隨著職務的晉升而相應地提高，從物質上對員工價值肯定和激勵。考慮公司需要、員工個人實際情況及職業興趣，員工在不同通道之間有轉換機會，但必須符合各通道相應職務任職條件，并經規定程序評審。
四、具體的制度保障
公司為幫助員工實現職業生涯規劃，并引導員工向與公司需要相符的方向發展，做如下具體制度保障：
1、 建立公司員工職業輔導制度，公司成立員工職業輔導委員會，各部門主要領導（正副職）為成員；人力資源部負責職業輔導委員會的運作，每年召開一至兩次會議，跟蹤督促新員工談話制度及填寫有關表格，建立職業發展檔案，并負責保管與及時更新；部門主要領導為本部門員工職業發展輔導人，如果員工轉換部門或工作崗位，則新部門的領導為輔導人；職業發展輔導人每年必須在本工作年度結束、考核結果確定后，與被輔導員工就個人工作表現與未來發展談話，確定下一步目標與方向。
2、 配合員工職業發展需求的培訓制度
人力資源部每年制定培訓計劃及科目時，考慮從需求出發，參考員工《能力開發需求表》確定培訓內容；
