時間：2023-01-25 21:07:30
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇鐵路車間副主任，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
集體停工的廣鐵集團(tuán)株洲機(jī)務(wù)段長沙車間的火車司機(jī)們，將備受爭議的鐵道部再次拉入公眾視野。
這一幕被拍下并經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)后迅速傳播開來。司機(jī)們在候車廳里像進(jìn)行了一場動作遲緩的“快閃秀”。一個小時后，他們從大廳消失，被請入車站貴賓室。
貴賓室里，談判開始?；疖囁緳C(jī)向他們的上級――株洲機(jī)務(wù)段和廣鐵集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)們提出要求。
在廣鐵集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)答應(yīng)一個月后給出新的計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)后，雙方在8月2日晚達(dá)成妥協(xié)，司機(jī)們重新走上崗位。
在政企不分的鐵路系統(tǒng)，這次的停工事件絕非偶發(fā)。準(zhǔn)軍事化的管理體制、長期超負(fù)荷的勞動強(qiáng)度以及變異的安全檢查考核制度，成為火車司機(jī)們“出軌”抗?fàn)幍闹饕獎右?。在缺乏彈性的鐵路系統(tǒng)內(nèi)，在鐵路跨越式大發(fā)展的背景之下，這樣的事件不是第一起，也不會是最后一起。
兩天“停工”
長沙市車站南路998號院，是廣鐵集團(tuán)株洲機(jī)務(wù)段長沙車間所在地。緊鄰鐵軌的調(diào)度指揮中心是司機(jī)們出乘（鐵路術(shù)語，上班）和退乘（下班）的必經(jīng)地。8月1日上午，滬昆線的幾名司機(jī)退乘之后留了下來。“我們想找領(lǐng)導(dǎo)要個說法。”一名當(dāng)事司機(jī)對《財(cái)經(jīng)》記者說。
這個“說法”關(guān)乎工作時間和強(qiáng)度，“要個說法”則成為這個濕熱的長沙夏日里，998號大院內(nèi)一連串變故的。
回溯至2005年3月，其時鐵道部正式對外宣布改革方案：撤銷鐵路分局，減少管理層次。同屬廣鐵集團(tuán)的岳陽機(jī)務(wù)段和長沙機(jī)務(wù)段降格為運(yùn)用車間，被并入株洲機(jī)務(wù)段。因?yàn)槿耸植粔颍?0多名岳陽機(jī)車司機(jī)合并到長沙車間，其中部分司機(jī)因?yàn)椴贿m應(yīng)工作環(huán)境返回原單位。而對于留下來的這部分岳陽司機(jī)，該方案意味著出乘一趟，需要多付出2至4小時不計(jì)入工時的工作時間，用以從岳陽往返長沙甚至株洲。
到了2011年7月25日左右，長沙車間滬昆線部分來自原岳陽機(jī)務(wù)段的司機(jī)們動議，“要求包跑長沙至懷化交路（鐵路術(shù)語，線路）。”由滬昆線司機(jī)牽引的交路有兩條：長沙至懷化和株洲至懷化。前者始發(fā)站在長沙，這樣長沙車間的本地司機(jī)無需轉(zhuǎn)乘前往株洲工作，因而可以節(jié)省2到4小時工作時間。
長沙車間的領(lǐng)導(dǎo)同意了岳陽司機(jī)的要求，被節(jié)省的幾個小時落入岳陽司機(jī)懷中，這使得長沙司機(jī)不滿，雙方發(fā)生摩擦。
這個摩擦僅僅成為一根導(dǎo)火索，最后引發(fā)的是司機(jī)們集體對工作時間和工作強(qiáng)度的不滿?？梢宰糇C的是，岳陽司機(jī)也參與了停工事件。
到8月1日時，越來越多的滬昆線與長武線的司機(jī)聚集在調(diào)動指揮中心，但整整一天與車間主任、株洲機(jī)務(wù)段溝通未果，對方表示“做不了主，只能向上級反映”。而長沙車間主任齊錦光履新僅僅一天。此前7月31日，長沙車間長武線乘務(wù)員在武昌站正線發(fā)生擠岔事故，導(dǎo)致武廣線列車小范圍晚點(diǎn)，原主任因此去職，原任株洲機(jī)務(wù)段安全科科長的齊錦光接替該職位。
8月1日晚上，司機(jī)們緊急磋商，提出十項(xiàng)訴求，第一條即撤掉齊錦光。次日上午，由于沒有更高層領(lǐng)導(dǎo)前來，司機(jī)們出現(xiàn)兩派意見：去北京上訪和去株洲機(jī)務(wù)段反映意見。無論去哪，這都需要經(jīng)過長沙火車站。
到8月2日中午約1點(diǎn)半，司機(jī)們走出大院前往1公里外的長沙火車站。在車站被勸入貴賓室后，他們與株洲機(jī)務(wù)段段長高明的對話仍未有結(jié)果。直到下午3點(diǎn)，廣鐵集團(tuán)長沙辦事處主任曹建國趕來，表示“可以代表廣鐵集團(tuán)”。他當(dāng)場免去了齊錦光的車間主任職務(wù)，同時任命株洲機(jī)務(wù)段一位副站長兼任此職。
在曹的要求下，司機(jī)們在下午5點(diǎn)左右返回998號院。當(dāng)晚，廣鐵集團(tuán)副總經(jīng)理李亮攜勞衛(wèi)處處長和機(jī)務(wù)處處長前來，與司機(jī)們選出的五名代表進(jìn)行新計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)的談判。
疲憊的司機(jī)
按照之前的工資標(biāo)準(zhǔn)，以滬昆線的司機(jī)為例，他們稅后每月工資在4500元至5500元，其中主要是崗位工資和計(jì)件工資，而后者占到大頭：一月出乘12趟，計(jì)件工資在5000元出頭。
在月平均工資約3000元的長沙，火車司機(jī)薪水稍高。不過，這份工作的勞動強(qiáng)度也超出人們預(yù)料。
一位參與停工的司機(jī)，曾在日記里這樣描述出乘之后：“總算是下班了，安全的賺了一趟錢回來了，回到家像要散架了一樣?，F(xiàn)在每天的睡眠時間只有四五個小時，自己的生活都打亂了?！?/p>
計(jì)件工資主要依據(jù)工時，目前，長沙車間計(jì)算工時主要根據(jù)報(bào)單（乘務(wù)員值乘列車必填的一份表格，上面記錄司機(jī)姓名、編號、出乘日期車次、到站停、開的時間等）上所填寫的列車開車時間和到站時間來計(jì)算。
但司機(jī)的實(shí)際工作時間則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出報(bào)單時間。開車之前，司機(jī)必須為值乘列車進(jìn)行必要的準(zhǔn)備；值乘結(jié)束后也有一段交班時間。這兩部分時間不短：長沙車間規(guī)定開車時間前兩小時需要到指定地點(diǎn)報(bào)到、辦理手續(xù)、檢查列車。此外，值乘開車時間在18點(diǎn)-0點(diǎn)之間的列車，還需在當(dāng)日下午1點(diǎn)到機(jī)務(wù)段指定地點(diǎn)進(jìn)行“備班”（即強(qiáng)制休息）四小時，備班時間并不納入工時。而是占據(jù)工人的個人可支配時間。此外，長沙車間的司機(jī)多在株洲上車，長沙折返株洲則需要2小時－4小時。
一位司機(jī)粗略計(jì)算后稱，“一天24小時內(nèi)，如果不備班，有17個小時是在為鐵路效力，但鐵路部門計(jì)算工資的時間只有一半多?！?/p>
這位司機(jī)稱，滬昆線片折返的間休時間還相對較長，長武線片在武昌間休的時間更短，他曾數(shù)次遇到凌晨2點(diǎn)多才開車進(jìn)庫（機(jī)車在武昌站被扣在機(jī)待線），早上6點(diǎn)多又叫班出乘的情況。
高強(qiáng)度的勞動之外，是實(shí)行了半個多世紀(jì)的準(zhǔn)軍事管理體制：“比如說四小時的強(qiáng)制休息時間，你簡直無所適從。不能看書，不能接聽電話，否則會被發(fā)牌?！?/p>
變異的安全核查
“發(fā)牌”，即“紅黃白牌制度”。在8月2日的談判中，同樣成為焦點(diǎn)。廣鐵集團(tuán)曾于2008年6月19日公布《廣鐵（集團(tuán)）公司安全檢查管理制度》（下稱《安檢制度》），所謂“紅黃白牌”，按《安檢制度》，集團(tuán)按照專業(yè)系統(tǒng)建立安全信息數(shù)據(jù)庫，依據(jù)問題的性質(zhì)和嚴(yán)重程度，分為A、B、C類問題，對應(yīng)則分別發(fā)紅黃白牌。
這成為火車司機(jī)們高負(fù)荷工作外的另一道高壓線。
之前2010年6月16日，由株洲機(jī)務(wù)段承擔(dān)牽引任務(wù)的K931客車發(fā)生制動失靈事故，后被認(rèn)定為鐵路交通一般類事故。該事故共問責(zé)處理81人（干部62人，職工19人），包括撤職處分22人、免職3人等。其中株洲機(jī)務(wù)段兩名司機(jī)被“行政記大過處分，吊銷機(jī)車駕駛證，改為學(xué)習(xí)司機(jī)，其學(xué)習(xí)司機(jī)年限和走行公里從零計(jì)算”。
嚴(yán)厲的安全考核制度像是懸在司機(jī)們頭上的一柄利劍。“現(xiàn)在的工作壓力很大，出不得一點(diǎn)小差錯，否則就面臨下崗的危險(xiǎn)，直接與經(jīng)濟(jì)掛鉤?！鼻笆鏊緳C(jī)在日記中寫道。
在司機(jī)們看來，雖然《安檢制度》的出發(fā)點(diǎn)是為了提高行車安全。但在運(yùn)行中逐漸變異，引發(fā)普遍的不滿。該制度并非針對火車司機(jī)，但由于直接與工資掛鉤，而司機(jī)們在系統(tǒng)里的工資處于上端，且是行車安全的第一道“關(guān)卡”，因此成為重點(diǎn)“檢查和管理”的對象。
而對于發(fā)牌數(shù)量，該制度也有量化標(biāo)準(zhǔn)。由于所有的部門都有發(fā)牌任務(wù)，火車司機(jī)因而成為這一制度最大的“犧牲品”。
司機(jī)們抱怨，負(fù)責(zé)考核司機(jī)的部門和人員廣泛，包括指導(dǎo)隊(duì)的指導(dǎo)司機(jī)（即指導(dǎo)隊(duì)長），線片安全員，線片主任、副主任、書記，車間里的安全員、技術(shù)員、車間領(lǐng)導(dǎo)、段領(lǐng)導(dǎo)、段安全科、技術(shù)科等。在特殊時期如春運(yùn)期間，車站等關(guān)鍵地段還會有來自各部門的抽查人員。
而在2009年，另一項(xiàng)技術(shù)被運(yùn)用到考核中。當(dāng)年廣鐵集團(tuán)的視頻監(jiān)控設(shè)備率先在廣州機(jī)務(wù)段開始運(yùn)用，到2010年初開始在全集團(tuán)機(jī)務(wù)段推廣。
該套系統(tǒng)加上LKJ-2000系統(tǒng)（列車運(yùn)行監(jiān)控記錄裝置）以及2008年初開始配備的錄音筆，組成行車資料的保留存儲系統(tǒng)。一方面用于安全生產(chǎn)的監(jiān)督，另一方面則是對機(jī)車乘務(wù)員的日常作業(yè)監(jiān)督。
這種監(jiān)督也成為發(fā)牌的一大依據(jù)?！坝卸螘r間，我們都不知道出一趟車是賺錢還是虧錢。從視頻里分析出來的違規(guī)現(xiàn)象用A4紙貼滿了整整兩黑板?！币晃凰緳C(jī)稱。
紅黃白牌還有累進(jìn)制，每月實(shí)行末尾淘汰（末位需下崗學(xué)習(xí)一個月，只發(fā)放基本生活費(fèi)），學(xué)習(xí)地點(diǎn)是岳陽的一處基地，被司機(jī)們稱為“黃埔軍?！?。更嚴(yán)重的違規(guī)行為則會被送往株洲學(xué)習(xí)。
火車司機(jī)的現(xiàn)實(shí)
對于司機(jī)們最大的訴求，廣鐵集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在談判時給出承諾，“減少五對車交路”。此外，對于“紅黃白牌”制度，答復(fù)是在260元的安全獎金標(biāo)準(zhǔn)之外，不再另扣計(jì)件工資。
一位不愿透露姓名的談判代表對《財(cái)經(jīng)》記者稱，對這些表態(tài)較為滿意。不過，還有些愿望注定難以得到滿足，尤其是司機(jī)的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，不可能根本轉(zhuǎn)變。
這正是雙方的爭執(zhí)所在。但參與談判的廣鐵集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)亦表示無奈：“很多事情我也沒有能力解決，司機(jī)短缺是全集團(tuán)的困難，這是多方面原因造成的?！?/p>
長沙車間一位司機(jī)介紹：“2003年以后，該車間大規(guī)模司機(jī)招聘幾乎中斷。之前每年則都會從鐵路學(xué)校招數(shù)十人，之后只是陸陸續(xù)續(xù)招過幾批大學(xué)生，人數(shù)不多，流失不少?！?/p>
另外加上各種原因分流，人員嚴(yán)重入不敷出：“我們現(xiàn)在是六十個人干一百個人的活。”
該司機(jī)介紹，其所在車間的火車司機(jī)的負(fù)荷節(jié)節(jié)增加。滬昆線是東部地區(qū)進(jìn)入西南邊陲的動脈，近年隨著客運(yùn)運(yùn)輸大幅增長，不斷新開線路。
武廣高鐵2009年底運(yùn)行后，對長沙車間產(chǎn)生直接影響。位于長沙的動車運(yùn)用所，從滬昆線抽調(diào)了一批人手；上述7月31日發(fā)生事故的交路，本不屬于長沙車間的司機(jī)牽引，因?yàn)槲鋸V高鐵運(yùn)營后，武漢鐵路局的司機(jī)被大量抽調(diào)到新的線路上，轉(zhuǎn)由長沙車間接手；而內(nèi)部新添加的任務(wù)，比如為LKJ-2000系統(tǒng)成立的視頻分析小組，部分成員也來源于司機(jī)隊(duì)伍。
一個大背景是，2008年的世界金融危機(jī)，成為中國鐵路“”的起跑線。為緩解危機(jī)，國務(wù)院出臺4萬億元經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃，《中長期鐵路網(wǎng)規(guī)劃》順勢調(diào)整：快速客運(yùn)網(wǎng)絡(luò)總規(guī)模調(diào)整為5萬公里以上，較原規(guī)劃增加2萬公里，客運(yùn)專線建設(shè)目標(biāo)由1.2萬公里調(diào)整為1.6萬公里以上，規(guī)劃建設(shè)新線由1.6萬公里調(diào)整為4.1萬公里，部分項(xiàng)目提前實(shí)施，42條高鐵建設(shè)工程預(yù)期在2012年前完成。
新增里程的大幅增加對火車司機(jī)的需求隨之增加，新增線路和動車司機(jī)均只能從已經(jīng)擁有駕駛證的司機(jī)中抽調(diào)，但火車司機(jī)的培養(yǎng)和供給在“”中并未跟上。
以長沙車間為例，火車司機(jī)的培養(yǎng)是一個封閉的體系?！拔夷玫綑C(jī)車駕駛證花了十年，四年在校學(xué)習(xí)理論，然后從學(xué)徒工開始干起，逐漸做到副駕駛，然后才有資格考駕駛證。”一位司機(jī)介紹。而在長沙車間，幾乎見不到30歲以下的火車司機(jī)。這種傳統(tǒng)的師傅帶徒弟的傳幫帶模式，已經(jīng)被中國高企的鐵路建設(shè)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。
長沙車間火車司機(jī)們的現(xiàn)狀，成為鐵路司機(jī)們的一個縮影。這個群體的普遍不滿發(fā)生在中國鐵路“跨越式”發(fā)展的大背景里。
這是一條不能容忍出軌的人生線路，只能向前。鐵軌就是車間，不停奔跑的機(jī)頭則是流水線，“我們也不能跳槽，無論去哪，都在鐵道部內(nèi)?！?/p>
一、健全完善各類預(yù)案，規(guī)范應(yīng)急搶險(xiǎn)制度
一是針對不同時期安全特點(diǎn)制定相應(yīng)的預(yù)案。我車間針對應(yīng)
急搶險(xiǎn)、搶修過程中的不同難度及不可預(yù)見性，年初重新建立和完善了一年當(dāng)中不同階段、不同設(shè)備的應(yīng)急預(yù)案，主要有“確保**電纜安全的強(qiáng)化措施”及“特殊地段電纜應(yīng)急搶修預(yù)案”、“防洪搶險(xiǎn)預(yù)案”、“施工應(yīng)急預(yù)案”、“冬季作業(yè)人身安全應(yīng)急預(yù)案”、“設(shè)備砸掛應(yīng)急預(yù)案”、“故障處理應(yīng)急預(yù)案”及各個節(jié)假日時期的應(yīng)急預(yù)案等，適應(yīng)不同時期及關(guān)鍵環(huán)節(jié)的應(yīng)急搶險(xiǎn)需要。二是嚴(yán)格故障匯報(bào)制度。車間要求發(fā)生故障后，值班人員必須在5分鐘內(nèi)匯報(bào)至車間及調(diào)度，否則，依據(jù)車間故障受理管理辦法，一律處罰。三是明確單項(xiàng)設(shè)備故障處理程序及人員。在故障處理預(yù)案當(dāng)中，我們針對不同的設(shè)備類型，根據(jù)車間人員的具體情況，細(xì)化了每一項(xiàng)設(shè)備的故障處理程序，同時按照干部職工技術(shù)特長明確了各項(xiàng)設(shè)備故障處理應(yīng)急人員、聯(lián)系電話、家庭住址等，一旦發(fā)生故障，根據(jù)故障處所、設(shè)備類型等就近組織應(yīng)急人員快速出動，縮短故障延時。
二、抓好應(yīng)急隊(duì)伍管理，強(qiáng)化應(yīng)急搶險(xiǎn)組織
由于我車間地處山區(qū)，交通不便，并且管內(nèi)點(diǎn)多線長，山洞
隧道多，設(shè)備類型復(fù)雜，這無形中給我們的維護(hù)和故障處理造成了諸多困難，面對種種不利條件，要想壓縮故障延時，必須加強(qiáng)發(fā)生故障時的組織指揮，充分發(fā)揮好應(yīng)急隊(duì)伍的作用，快速反應(yīng)，做到召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝。為此，我們一是細(xì)化了應(yīng)急隊(duì)伍的設(shè)置。由主任、書記擔(dān)任車間應(yīng)急搶險(xiǎn)隊(duì)組長，下設(shè)三個故障處理小組，由副主任及質(zhì)檢員、安全員、工長以及技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)相對較高的職工組成，分別在**、***、**設(shè)點(diǎn)，每天都保證有3名以上的應(yīng)急故障處理小組成員在3個關(guān)鍵點(diǎn)值班，隨時做好故障應(yīng)急處理準(zhǔn)備。二是強(qiáng)化了對值班人員的管理，車間要求各點(diǎn)的值班人員在每天值班時，特別是夜間值班時，必須對應(yīng)急故障處理的工具、儀表、電臺、照明工具等全面檢查一遍，并定置存放，一旦有故障，能夠立即攜帶出動。三是牢固樹立“搶險(xiǎn)”意識，日常加強(qiáng)對應(yīng)急隊(duì)伍的教育，舉全車間之力，最大限度減少故障影響。如今年*月*日15：45分，****次通過**站，外勤發(fā)現(xiàn)有異音，并通知**、***人員進(jìn)行檢查。值班人員***立即向車間及調(diào)度進(jìn)行了匯報(bào)，并迅速趕往現(xiàn)場處理，車間在接到現(xiàn)場人員發(fā)現(xiàn)*****被掛壞的故障信息后,立即啟動“設(shè)備砸掛應(yīng)急預(yù)案”，在組織應(yīng)急人員趕赴現(xiàn)場幫助搶修,將管內(nèi)所有故障處理搶修人員在30分鐘內(nèi)召集到各*進(jìn)行搶修，同時所有車間干部分布到各*進(jìn)行組織，在30分鐘時間內(nèi)對所有故障器材進(jìn)行了更換，最大限度減少了對運(yùn)輸?shù)母蓴_。
三、優(yōu)化管內(nèi)交通線路，減少應(yīng)急交通用時
我們車間地處山區(qū)，交通路況復(fù)雜，設(shè)備故障發(fā)生后，車間值班干部、鄰站聯(lián)防人員、應(yīng)急隊(duì)伍如何能夠迅速趕到現(xiàn)場，減少路途耽誤時間，是縮短故障延時的一個重要環(huán)節(jié)。車間一是下力量繪制管內(nèi)交通路線圖。專門指派主管安全副主任親自負(fù)責(zé)，會同司機(jī)一起，利用整整一個月的時間，走遍了管內(nèi)的交通路線，特別是區(qū)間信號點(diǎn)的交通路線，詳細(xì)繪制了到各點(diǎn)距離最近、用時最短的交通線路圖，標(biāo)明公路、岔口和明顯的參照物，并將交通圖印發(fā)到各個站點(diǎn)，使每個值班人員都熟悉管內(nèi)交通線路，使車間干部、應(yīng)急處理人員和值班人員能在最短的時間內(nèi)，趕赴現(xiàn)場處理故障。此作法得到了安全科的充分肯定，并于下半年在管內(nèi)車間進(jìn)行了推廣，收到了較好效果。二是建立外部聯(lián)防機(jī)制。為保證故障處理人員能及早趕到現(xiàn)場進(jìn)行搶修，各應(yīng)急故障處理小組及工區(qū)與當(dāng)?shù)爻鲎廛囁緳C(jī)建立了定人、定車的聯(lián)系辦法，備案聯(lián)系電話，24小時隨叫隨到，有效減少了發(fā)生故障后聯(lián)系交通工具所耗費(fèi)的時間。
四、加強(qiáng)備用器材管理，做好應(yīng)急物資保障
一是配足備用設(shè)備及器材，按照*要求，管內(nèi)各站按量配足了室內(nèi)外各類設(shè)備及器材，并實(shí)行定置管理。二是加強(qiáng)日常檢查。在管內(nèi)各站建立應(yīng)急備用器材分存表，明確存放類型、數(shù)量、地點(diǎn)，明確***做為備用器材檢查的第一責(zé)任人，按時對備用器材進(jìn)行檢查，同時要求車間安全員每季對車間管內(nèi)所有的備用器材檢查一遍，并將檢查結(jié)果納入到班組季度考核中，保證了備用器材狀態(tài)良好，隨時能用，使用后及時補(bǔ)齊。三是具體問題具體分析，靈活調(diào)用，減少故障影響。
五、定期組織故障演練，提高職工應(yīng)急技能
處理故障人員技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)高低，對減少設(shè)備故障延時起著至關(guān)重要的作用，為此，車間加大應(yīng)急搶險(xiǎn)演練力度，下力量提高職工應(yīng)急處理故障技能。一是針對職工傾向性技術(shù)弱項(xiàng)，開展日常短平快培訓(xùn)及演練活動。二是車間每季組織開展一次專項(xiàng)技術(shù)演練賽，重點(diǎn)檢查職工出動是否及時，工具儀表是否帶全，故障判斷是否準(zhǔn)確，針對在演練中出現(xiàn)的問題，及時進(jìn)行糾正和修改。通過檢查和演練，一方面提高廣大職工提素練兵的積極性，另一方面不斷培養(yǎng)鍛煉應(yīng)急技術(shù)骨干。如今年三季度，我們針對今年以來段管內(nèi)電纜故障問題，重點(diǎn)加強(qiáng)了電纜接續(xù)演練，為每個工區(qū)培訓(xùn)2－3名電纜故障處理骨干，確保發(fā)生電纜問題判斷得準(zhǔn)，處理得快。三是以身邊故障案例為題材組織典型故障培訓(xùn)演練,通過組織專題分析講解、培訓(xùn)，教會大家遇到此類故障后的快速處理方法，提高了職工處理故障的技巧。
一、健全完善各類預(yù)案，規(guī)范應(yīng)急搶險(xiǎn)制度
一是針對不同時期安全特點(diǎn)制定相應(yīng)的預(yù)案。我車間針對應(yīng)
急搶險(xiǎn)、搶修過程中的不同難度及不可預(yù)見性，年初重新建立和完善了一年當(dāng)中不同階段、不同設(shè)備的應(yīng)急預(yù)案，主要有“確保*電纜安全的強(qiáng)化措施”及“特殊地段電纜應(yīng)急搶修預(yù)案”、“防洪搶險(xiǎn)預(yù)案”、“施工應(yīng)急預(yù)案”、“冬季作業(yè)人身安全應(yīng)急預(yù)案”、“設(shè)備砸掛應(yīng)急預(yù)案”、“故障處理應(yīng)急預(yù)案”及各個節(jié)假日時期的應(yīng)急預(yù)案等，適應(yīng)不同時期及關(guān)鍵環(huán)節(jié)的應(yīng)急搶險(xiǎn)需要。二是嚴(yán)格故障匯報(bào)制度。車間要求發(fā)生故障后，值班人員必須在5分鐘內(nèi)匯報(bào)至車間及調(diào)度，否則，依據(jù)車間故障受理管理辦法，一律處罰。三是明確單項(xiàng)設(shè)備故障處理程序及人員。在故障處理預(yù)案當(dāng)中，我們針對不同的設(shè)備類型，根據(jù)車間人員的具體情況，細(xì)化了每一項(xiàng)設(shè)備的故障處理程序，同時按照干部職工技術(shù)特長明確了各項(xiàng)設(shè)備故障處理應(yīng)急人員、聯(lián)系電話、家庭住址等，一旦發(fā)生故障，根據(jù)故障處所、設(shè)備類型等就近組織應(yīng)急人員快速出動，縮短故障延時。
二、抓好應(yīng)急隊(duì)伍管理，強(qiáng)化應(yīng)急搶險(xiǎn)組織
由于我車間地處山區(qū)，交通不便，并且管內(nèi)點(diǎn)多線長，山洞
隧道多，設(shè)備類型復(fù)雜，這無形中給我們的維護(hù)和故障處理造成了諸多困難，面對種種不利條件，要想壓縮故障延時，必須加強(qiáng)發(fā)生故障時的組織指揮，充分發(fā)揮好應(yīng)急隊(duì)伍的作用，快速反應(yīng)，做到召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝。為此，我們一是細(xì)化了應(yīng)急隊(duì)伍的設(shè)置。由主任、書記擔(dān)任車間應(yīng)急搶險(xiǎn)隊(duì)組長，下設(shè)三個故障處理小組，由副主任及質(zhì)檢員、安全員、工長以及技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)相對較高的職工組成，分別在*、*、*設(shè)點(diǎn)，每天都保證有3名以上的應(yīng)急故障處理小組成員在3個關(guān)鍵點(diǎn)值班，隨時做好故障應(yīng)急處理準(zhǔn)備。二是強(qiáng)化了對值班人員的管理，車間要求各點(diǎn)的值班人員在每天值班時，特別是夜間值班時，必須對應(yīng)急故障處理的工具、儀表、電臺、照明工具等全面檢查一遍，并定置存放，一旦有故障，能夠立即攜帶出動。三是牢固樹立“搶險(xiǎn)”意識，日常加強(qiáng)對應(yīng)急隊(duì)伍的教育，舉全車間之力，最大限度減少故障影響。如今年*月*日15：45分，*次通過*站，外勤發(fā)現(xiàn)有異音，并通知*、*人員進(jìn)行檢查。值班人員*立即向車間及調(diào)度進(jìn)行了匯報(bào)，并迅速趕往現(xiàn)場處理，車間在接到現(xiàn)場人員發(fā)現(xiàn)*被掛壞的故障信息后,立即啟動“設(shè)備砸掛應(yīng)急預(yù)案”，在組織應(yīng)急人員趕赴現(xiàn)場幫助搶修,將管內(nèi)所有故障處理搶修人員在30分鐘內(nèi)召集到各*進(jìn)行搶修，同時所有車間干部分布到各*進(jìn)行組織，在30分鐘時間內(nèi)對所有故障器材進(jìn)行了更換，最大限度減少了對運(yùn)輸?shù)母蓴_。
三、優(yōu)化管內(nèi)交通線路，減少應(yīng)急交通用時
我們車間地處山區(qū)，交通路況復(fù)雜，設(shè)備故障發(fā)生后，車間值班干部、鄰站聯(lián)防人員、應(yīng)急隊(duì)伍如何能夠迅速趕到現(xiàn)場，減少路途耽誤時間，是縮短故障延時的一個重要環(huán)節(jié)。車間一是下力量繪制管內(nèi)交通路線圖。專門指派主管安全副主任親自負(fù)責(zé)，會同司機(jī)一起，利用整整一個月的時間，走遍了管內(nèi)的交通路線，特別是區(qū)間信號點(diǎn)的交通路線，詳細(xì)繪制了到各點(diǎn)距離最近、用時最短的交通線路圖，標(biāo)明公路、岔口和明顯的參照物，并將交通圖印發(fā)到各個站點(diǎn)，使每個值班人員都熟悉管內(nèi)交通線路，使車間干部、應(yīng)急處理人員和值班人員能在最短的時間內(nèi)，趕赴現(xiàn)場處理故障。此作法得到了安全科的充分肯定，并于下半年在管內(nèi)車間進(jìn)行了推廣，收到了較好效果。二是建立外部聯(lián)防機(jī)制。為保證故障處理人員能及早趕到現(xiàn)場進(jìn)行搶修，各應(yīng)急故障處理小組及工區(qū)與當(dāng)?shù)爻鲎廛囁緳C(jī)建立了定人、定車的聯(lián)系辦法，備案聯(lián)系電話，24小時隨叫隨到，有效減少了發(fā)生故障后聯(lián)系交通工具所耗費(fèi)的時間。
四、加強(qiáng)備用器材管理，做好應(yīng)急物資保障
一是配足備用設(shè)備及器材，按照*要求，管內(nèi)各站按量配足了室內(nèi)外各類設(shè)備及器材，并實(shí)行定置管理。二是加強(qiáng)日常檢查。在管內(nèi)各站建立應(yīng)急備用器材分存表，明確存放類型、數(shù)量、地點(diǎn)，明確*做為備用器材檢查的第一責(zé)任人，按時對備用器材進(jìn)行檢查，同時要求車間安全員每季對車間管內(nèi)所有的備用器材檢查一遍，并將檢查結(jié)果納入到班組季度考核中，保證了備用器材狀態(tài)良好，隨時能用，使用后及時補(bǔ)齊。三是具體問題具體分析，靈活調(diào)用，減少故障影響。
五、定期組織故障演練，提高職工應(yīng)急技能
處理故障人員技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)高低，對減少設(shè)備故障延時起著至關(guān)重要的作用，為此，車間加大應(yīng)急搶險(xiǎn)演練力度，下力量提高職工應(yīng)急處理故障技能。一是針對職工傾向性技術(shù)弱項(xiàng)，開展日常短平快培訓(xùn)及演練活動。二是車間每季組織開展一次專項(xiàng)技術(shù)演練賽，重點(diǎn)檢查職工出動是否及時，工具儀表是否帶全，故障判斷是否準(zhǔn)確，針對在演練中出現(xiàn)的問題，及時進(jìn)行糾正和修改。通過檢查和演練，一方面提高廣大職工提素練兵的積極性，另一方面不斷培養(yǎng)鍛煉應(yīng)急技術(shù)骨干。如今年三季度，我們針對今年以來段管內(nèi)電纜故障問題，重點(diǎn)加強(qiáng)了電纜接續(xù)演練，為每個工區(qū)培訓(xùn)2－3名電纜故障處理骨干，確保發(fā)生電纜問題判斷得準(zhǔn)，處理得快。三是以身邊故障案例為題材組織典型故障培訓(xùn)演練,通過組織專題分析講解、培訓(xùn)，教會大家遇到此類故障后的快速處理方法，提高了職工處理故障的技巧。
按照電務(wù)段、車間、工區(qū)、包檢人負(fù)責(zé)制度，分為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備四級管理等級。
（1）在電務(wù)段高速技術(shù)科成立專業(yè)化的管理機(jī)構(gòu)———網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)室①負(fù)責(zé)電務(wù)段管內(nèi)的京廣高鐵、石太客專信號網(wǎng)絡(luò)設(shè)備臺賬、技術(shù)資料、設(shè)備圖紙、測試儀器儀表及備品備件的管理工作，指導(dǎo)車間標(biāo)準(zhǔn)化管理及資料建賬。②組織檢查管內(nèi)高鐵安全數(shù)據(jù)網(wǎng)、列控、CTC、計(jì)算機(jī)聯(lián)鎖、微機(jī)監(jiān)測等信號網(wǎng)絡(luò)設(shè)備檢修工作質(zhì)量，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時組織分析并提出整改、預(yù)防措施。③掌握管內(nèi)高鐵信號網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的運(yùn)用情況，與北京CTC中心、RBC中心建立日聯(lián)系制度，掌握網(wǎng)絡(luò)連接及報(bào)警情況。完成技術(shù)統(tǒng)計(jì)和資料分析，并提出整改要求，不斷完善設(shè)備性能和運(yùn)用質(zhì)量。④負(fù)責(zé)對設(shè)備廠商、設(shè)備研制單位提報(bào)的設(shè)備軟件、硬件修改申請進(jìn)行審核，報(bào)鐵路局電務(wù)處批準(zhǔn)后組織實(shí)施，并進(jìn)行軟件的仿真實(shí)驗(yàn)及硬件的功能試驗(yàn)。⑤監(jiān)督、指導(dǎo)影響高鐵信號網(wǎng)絡(luò)設(shè)備正常運(yùn)用的各類施工、檢修及故障處理，確保系統(tǒng)運(yùn)行安全。⑥加強(qiáng)與相關(guān)設(shè)備廠家的溝通，定期組織、培養(yǎng)車間技術(shù)干部到設(shè)備廠家進(jìn)行學(xué)習(xí)。
（2）在車間成立專業(yè)化的管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)———數(shù)據(jù)分析工區(qū)，并明確一名車間技術(shù)干部作為高鐵信號網(wǎng)絡(luò)設(shè)備管理專職。①網(wǎng)絡(luò)維護(hù)：每季度完成高鐵各站（中繼站）安全數(shù)據(jù)網(wǎng)、CTC網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量測試、檢查。②硬件維護(hù)：每半年組織對京廣高鐵、石太客專各站安全數(shù)據(jù)網(wǎng)、列控、CTC進(jìn)行冗余試驗(yàn)；對鼠標(biāo)、鍵盤、連接線進(jìn)行檢查；對工控機(jī)磁盤空間的占用情況進(jìn)行檢查清理。③應(yīng)急職能：負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)車間管內(nèi)高鐵信號網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的報(bào)警信息，并組織分析處理；負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)現(xiàn)場信號工區(qū)處理網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的故障應(yīng)急；參加管內(nèi)高鐵信號網(wǎng)絡(luò)設(shè)備更新改造、軟件升級、板卡更換、施工配合及竣工驗(yàn)收。④培訓(xùn)職能：每月組織現(xiàn)場工區(qū)職工學(xué)習(xí)高鐵信號網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的原理和故障處理知識，每季度至少組織一次故障應(yīng)急演練。
（3）現(xiàn)場工區(qū)把高鐵網(wǎng)絡(luò)設(shè)備維修納入年表，按照固定周期進(jìn)行日常養(yǎng)護(hù)和集中檢修①一是按時完成年表規(guī)定的檢修養(yǎng)護(hù)項(xiàng)目；二是每半年對工區(qū)管內(nèi)車站和中繼站機(jī)械室的信號網(wǎng)絡(luò)設(shè)備進(jìn)行檢查、清掃、整理。②每旬統(tǒng)計(jì)高鐵信號網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的報(bào)警信息。③每天嚴(yán)格落實(shí)高鐵信號網(wǎng)絡(luò)設(shè)備“一測三巡”制度，并隨時做好處理網(wǎng)絡(luò)設(shè)備故障的應(yīng)急準(zhǔn)備。④工長積極組織工區(qū)職工尤其是新職大學(xué)生的學(xué)習(xí)，做到能夠熟練掌握這些高鐵信號網(wǎng)絡(luò)設(shè)備原理和故障處理技巧。
2創(chuàng)新高鐵信號網(wǎng)絡(luò)設(shè)備分級維修模式
2.1建立高鐵信號網(wǎng)絡(luò)設(shè)備預(yù)防維修模式
將高鐵信號網(wǎng)絡(luò)設(shè)備檢修劃分為四個等級，分別為大中修（段）、年整治（車間）、集中檢修（工區(qū)）和日常養(yǎng)護(hù)（包檢人）四個修程。一級修：大中修項(xiàng)目由電務(wù)段高速技術(shù)科組織實(shí)施，車間配合完成，主管副段長參加。二級修：年度集中整治，周期為半年，由車間主任組織成立專項(xiàng)整治小組，邀請通信工區(qū)配合，按照整治計(jì)劃對管內(nèi)所有高鐵信號網(wǎng)絡(luò)設(shè)備進(jìn)行記名式整治，高速科主管副科長參加。三級修：集中檢修工作，由工長組織，采取關(guān)鍵項(xiàng)點(diǎn)跟班作業(yè)形式，由包檢人負(fù)責(zé)記名式完成，車間副主任及技術(shù)干部參加。四級修：日常養(yǎng)護(hù)工作由設(shè)備包檢人負(fù)責(zé)完成，工長指導(dǎo)并進(jìn)行抽查復(fù)驗(yàn)。
2.2制定特殊修程修制
安全數(shù)據(jù)網(wǎng)和CTC網(wǎng)絡(luò)通道是高鐵網(wǎng)絡(luò)設(shè)備維修工作的重中之重，不容出現(xiàn)任何閃失，在車間和數(shù)據(jù)分析工區(qū)每季度完成網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量測試、檢查的基礎(chǔ)上，高速技術(shù)科在日常檢查過程中，對此項(xiàng)工作進(jìn)行重點(diǎn)檢查和重新測試。通過加密測試頻率，及時發(fā)現(xiàn)隱患，確保網(wǎng)絡(luò)通道得到安全運(yùn)用。
2.3電氣特性測試分析分級監(jiān)控
關(guān)鍵詞：普速鐵路；線路維修；體制改革
目前，鐵路市場化改革的步伐已經(jīng)邁出，而且呈現(xiàn)出不斷加速，向“深水區(qū)”邁進(jìn)的態(tài)勢。正如總理強(qiáng)調(diào)的，鐵路不僅是經(jīng)濟(jì)工程、發(fā)展工程，更是民生工程。我們要做好鐵路線路的維修工作，不斷提高鐵路的維修效率，保障旅客的生命財(cái)產(chǎn)安全和貨物的及時到達(dá)。
1 普速鐵路線路維修的意義
政企分開之后，鐵路發(fā)展變革為企業(yè)自主經(jīng)營、社會廣泛參與的新格局。中國鐵路總公司成為市場主體，鐵路自身必須提高發(fā)展內(nèi)生動力，增強(qiáng)鐵路發(fā)展后勁，推動鐵路運(yùn)營健康可持續(xù)發(fā)展。鐵路線路作為列車運(yùn)行的載體，不但時時受到列車的動態(tài)沖擊、碾壓，還會因?yàn)榧竟?jié)變化產(chǎn)生凍融。因此工務(wù)部門作為線路的維修者和守護(hù)者，便顯得至關(guān)重要。我們只有采取科學(xué)的維修方法和模式，才能保證設(shè)備的完整和質(zhì)量的均衡，使列車能夠以規(guī)定的速度安全、平穩(wěn)和不間斷的運(yùn)行，并延長設(shè)備的使用壽命，從而保障鐵路運(yùn)輸?shù)陌踩?/p>
2 新形勢下普速鐵路線路維修工作的重點(diǎn)
2.1 積極進(jìn)行維修體制改革
隨著鐵路體制改革的不斷推進(jìn)和深化，我們要做好新形勢下的鐵路線路維修工作，為整個鐵路的體制改革奠定基礎(chǔ)，我們自身，也必須對我們現(xiàn)有的維修體制進(jìn)行積極的改革和大膽的創(chuàng)新，使之適應(yīng)新形勢下鐵路運(yùn)輸發(fā)展的需要。
2.2 通過優(yōu)化組織，提高工作效率
隨著中國鐵路總公司關(guān)于加強(qiáng)和改進(jìn)工務(wù)普速線路維修管理工作的通知（鐵總運(yùn)〔2013〕60號）的公布實(shí)施，“天窗修”也成了工務(wù)部門日常維修的主戰(zhàn)場，那么如何在有限的封鎖時間實(shí)現(xiàn)天窗作業(yè)效益的最大化就顯得尤為重要。
2.3 加強(qiáng)對線路薄弱環(huán)節(jié)的管理
眾所周知，鋼軌的接頭、道岔、曲線是線路的三大薄弱環(huán)節(jié)，也是工務(wù)部門的重中之重，如何有效地對這些薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化管理，也是新形勢下，我們工作的重點(diǎn)。
2.4 充分利用科學(xué)手段，減少盲目投工
一直以來，與外界其他類似行業(yè)相比，鐵路工務(wù)部門的維修管理和作業(yè)手段偏于落后，撬棍、扒鎬、拐子仍然是常用的工具。生產(chǎn)工具是生產(chǎn)力發(fā)展水平的標(biāo)志，因此，我們必須利用科學(xué)手段，提高專業(yè)化水平，為運(yùn)輸安全保駕護(hù)航。
3 新形勢下普速鐵路線路維修的具體策略
3.1 新形勢下，我們必須積極開展維修體制改革
我們必須充分運(yùn)用和整合現(xiàn)有生產(chǎn)資源，系統(tǒng)性構(gòu)建新的適應(yīng)天窗修模式的維修管理體制，通過改革釋放生產(chǎn)力，努力實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率最大化、設(shè)備質(zhì)量均衡化、安全風(fēng)險(xiǎn)最小化、工作秩序正?；?。
3.1.1 要優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置、精簡管理，突出“以少勝多、以簡代繁”。具體來說就是根據(jù)地理環(huán)境和人員素質(zhì)情況，適當(dāng)?shù)貙ΜF(xiàn)有班組甚至是車間進(jìn)行合理撤并。
3.1.2 要健全檢查制度，突出“檢查、整修、督查”三種方式。
我們在現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)上，抽調(diào)業(yè)務(wù)素質(zhì)較高的人員成立一個檢查工區(qū)，并由車間指定一名技術(shù)人員負(fù)責(zé)管理。檢查工區(qū)的職責(zé)是堅(jiān)持“動態(tài)為主，動、靜態(tài)相結(jié)合，結(jié)構(gòu)與幾何尺寸并重”的原則，按照段設(shè)備動靜態(tài)檢查管理辦法，按月度檢查計(jì)劃（由車間編制）對管內(nèi)正線線路、道岔及其它管轄設(shè)備（含站專線）進(jìn)行
周期性的綜合檢查，實(shí)現(xiàn)車間對設(shè)備病害底數(shù)的有效掌握，并依托檢查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，合理編制生產(chǎn)計(jì)劃，為科學(xué)修理提供有力支撐。
3.1.3 要狠抓作業(yè)質(zhì)量驗(yàn)收，以考核促進(jìn)強(qiáng)基達(dá)標(biāo)。
首先，由車間作業(yè)負(fù)責(zé)人對當(dāng)日天窗作業(yè)完成的工作量進(jìn)行質(zhì)量回檢，以“提高天窗作業(yè)質(zhì)量，延長設(shè)備維修周期”為目標(biāo)，建立健全作業(yè)質(zhì)量“保質(zhì)期”制度，由檢查工區(qū)在一個月內(nèi)結(jié)合設(shè)備檢查工作，對該處作業(yè)地段進(jìn)行復(fù)驗(yàn)，并對作業(yè)質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)，在月度設(shè)備質(zhì)量總結(jié)會中提出相關(guān)意見及建議，對未達(dá)標(biāo)地段從作業(yè)組織、人員狀況和機(jī)具使用等方面進(jìn)行分析，并納入月底的考核，確保通過強(qiáng)化作業(yè)質(zhì)量控制，實(shí)施獎優(yōu)罰劣，達(dá)到干一處、成一處、保一處的目標(biāo)。
其次，每月段由質(zhì)量監(jiān)控分析中心組織，每月對車間完成的設(shè)備整修任務(wù)進(jìn)行質(zhì)量驗(yàn)收，特別是強(qiáng)化段指令性任務(wù)的驗(yàn)收，對達(dá)不到質(zhì)量要求的進(jìn)行分析，提出考核建議，并將驗(yàn)收結(jié)果作為段對車間月度工作質(zhì)量考核評價(jià)的主要依據(jù)。由車間主任或副主任在質(zhì)監(jiān)中心驗(yàn)收前負(fù)責(zé)組織檢查工區(qū)對本車間月度生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行自驗(yàn)，自驗(yàn)結(jié)果作為車間對工區(qū)月度工作情況的考核依據(jù)。
3.2 優(yōu)化維修組織，提高作業(yè)效率
按照傳統(tǒng)的維修理念，我們的維修作業(yè)組織一直是以班組為單位實(shí)施，由工長對全工區(qū)的工作進(jìn)行組織和安排，在現(xiàn)場由工班長帶班對具體病害進(jìn)行處理和整治。這樣的組織模式已不能滿足當(dāng)前“天窗修”的需求。因?yàn)閱蝹€工區(qū)“勢單力薄”，使得作業(yè)形不成能力和規(guī)模，只能整治零小病害，甚至導(dǎo)致了工區(qū)在有限的天窗點(diǎn)顧此失彼，很難完成管內(nèi)分散的病害的及時整修。久而久之，設(shè)備綜合維修、經(jīng)常保養(yǎng)修程得不到有效保障，最終形成惡性循環(huán)，使得維修生產(chǎn)處在以“晃車修”為主的盲目的和被動的修理狀態(tài)。
為此，我們必須優(yōu)化現(xiàn)有的維修組織，具體做法就是化零為整，以車間為一個真正的團(tuán)體，集中人力、物力，形成大兵團(tuán)作戰(zhàn)。這樣的維修組織模式，完全解決了小工區(qū)由于人員少，無法在天窗點(diǎn)內(nèi)完成整條曲線或整組道岔病害的全面整治等不足，還能減少駐站聯(lián)絡(luò)員和現(xiàn)場防護(hù)員的設(shè)置以及交通工具的浪費(fèi)，進(jìn)而大大提高整個車間的作業(yè)效率和整治病害的能力。
3.3 加強(qiáng)對線路薄弱環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理
作為工務(wù)部門的人，大家都熟知，鋼軌的接頭、道岔、曲線是線路的三大薄弱環(huán)節(jié)。近年來隨著無縫線路的普及，鋼軌接頭也在不斷減少，所以普通接頭這一薄弱環(huán)節(jié)得到很好的改善，然而道岔和曲線在未來將仍然是我們?nèi)粘＞S修工作的重點(diǎn)，可是從現(xiàn)實(shí)調(diào)查來看，很多的事故及故障仍然發(fā)生在這些薄弱環(huán)節(jié)上，所以我們必須進(jìn)一步加強(qiáng)對這些線路薄弱環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理，而且對這些薄弱環(huán)節(jié)的管理不能只是體現(xiàn)在管理的“口號”中。
我們可以根據(jù)線別、線路速度、軌型、道岔轍叉號數(shù)、半徑大小以及客貨運(yùn)輸特點(diǎn)等情況，將線路薄弱環(huán)節(jié)劃分等級，根據(jù)等級分別制定相應(yīng)的檢查及整修管理制度，對薄弱環(huán)節(jié)的檢查周期進(jìn)行明確，對檢查發(fā)現(xiàn)的問題分類入庫管理并進(jìn)行分析，對所有入庫的問題進(jìn)行逐一記名整修銷號，所有管理資料都應(yīng)分類完整保存在車間。我們要定期對薄弱環(huán)節(jié)的病害資料進(jìn)行研究，研究病害的發(fā)生周期及類型，便于我們更深入的去了解“薄弱”所在，進(jìn)而對其實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。
3.4 充分利用科學(xué)手段，減少盲目投工
科技是第一生產(chǎn)力，要適應(yīng)和滿足新形勢下的維修需求，我們應(yīng)該在發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢的同時，充分引進(jìn)科學(xué)技術(shù)手段。在車間和工區(qū)的現(xiàn)場實(shí)際作業(yè)中，在同一組道岔或同一條曲線上，重復(fù)投工的現(xiàn)象屢見不鮮，例如：在一條曲線上，個別地段幾何尺寸超限，我們組織整治之后時間不長，在同一地點(diǎn)，甚至是同一病害又會再次發(fā)生……如此反復(fù)。這樣不僅會造成重復(fù)投工，而且久而久之會導(dǎo)致整個曲線的變形和扭曲。為什么呢？這是因?yàn)槲覀內(nèi)粘Ｗ鳂I(yè)存在“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象。也就是說，我們沒有把整個曲線當(dāng)成一個整體來整修，這就是我們?nèi)粘２捎玫膫鹘y(tǒng)的簡易撥道法的局限性所在。道理很簡單，我們站在地球看地球，永遠(yuǎn)是平的，可是當(dāng)我們站在太空看地球的時候，會發(fā)現(xiàn)地球是圓的。所以，要想徹底地對一條曲線、一組道岔進(jìn)行整治，我們必須站在曲線和道岔外邊去檢查和整治。如何站在曲線和道岔外邊去檢查和整治呢，這就需要我們引進(jìn)測量等先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，對曲線、道岔和他們前后一定范圍內(nèi)的線路的平縱斷面進(jìn)行全面測量，然后嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)資料和設(shè)計(jì)規(guī)范進(jìn)行設(shè)計(jì)和整治，最終達(dá)到“一勞永逸”的效果。
4 結(jié)語
在新形勢下，我們要充分認(rèn)識鐵路運(yùn)輸在國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中的重要性，必須提高思想認(rèn)識，塑造一支高素質(zhì)、高水平的專業(yè)化隊(duì)伍，通過基礎(chǔ)的線路維修養(yǎng)護(hù)工作來保障鐵路線路的安全性和穩(wěn)定性，促進(jìn)鐵路事業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
摘要：人才是企業(yè)的骨干力量，在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中盤活現(xiàn)有人才資源，實(shí)施人才經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，減少人才管理風(fēng)險(xiǎn)是十分重要的工作。對于鐵路來說，做好人才培養(yǎng)工作，更是一項(xiàng)緊迫的戰(zhàn)略任務(wù)，只有提供充足的人才保證，才能更好地推進(jìn)鐵路科學(xué)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：人才資源 人才管理 培養(yǎng)工作
人才是科技進(jìn)步和企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。當(dāng)今時代，要保證鐵路的快速發(fā)展，使其更好地服務(wù)于現(xiàn)代社會，人才培養(yǎng)、開發(fā)和利用已成為影響鐵路發(fā)展的重要因素。建立一支高素質(zhì)人才隊(duì)伍勢在必行。
一、鐵路工務(wù)系統(tǒng)人才培養(yǎng)工作的問題
1.人員自然情況。當(dāng)前人才隊(duì)伍現(xiàn)狀主要有以下三方面，一是學(xué)歷低，參加工作時間長，理論知識少，具有較豐富的現(xiàn)場實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；二是有學(xué)歷，鐵路中專、技校畢業(yè)，具有一定現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)；三是高學(xué)歷，鐵路主體專業(yè)大學(xué)本、專科或者是其他大學(xué)本、專科畢業(yè)，參加工作時間短，現(xiàn)場實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)少。
2.素質(zhì)能力情況。①能力弱。個別專業(yè)干部雖然有學(xué)歷且處在專業(yè)干部崗位，但實(shí)際工作能力較弱。有的車間層專業(yè)技術(shù)干部忙于事務(wù)性工作，對于專業(yè)性工作研究不透、不深。有的干部是從非專業(yè)單位調(diào)轉(zhuǎn)來的，不具備鐵路專業(yè)技術(shù)知識，專業(yè)技術(shù)作用發(fā)揮得不好。②作風(fēng)差。個別專業(yè)干部個人綜合素質(zhì)低，習(xí)慣于電話遙控指揮，對下一味提要求、指手畫腳，不能俯下身子到現(xiàn)場中去，為基層服務(wù)意識差。有的專業(yè)干部工作能力、素質(zhì)不能適應(yīng)獨(dú)立作戰(zhàn)要求，宏觀要求多，工作粗放，機(jī)關(guān)化作風(fēng)突出，沒有精細(xì)工作方法。有的專業(yè)干部檢查工作時，僅停留在為檢查而檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題也只限于批評，沒有從如何幫助解決的角度去對待問題，不能給予專業(yè)性指導(dǎo)。③后備人才匱乏。在安全、技術(shù)方面缺少充足的專業(yè)后備干部“庫存”，特別是非常缺乏有經(jīng)驗(yàn)、有能力的車間主任、副主任，滿足不了現(xiàn)場生產(chǎn)需要。
二、鐵路工務(wù)系統(tǒng)人才培養(yǎng)工作對策
1.樹立起“尊重人才個性”的理念。實(shí)現(xiàn)鐵路跨越式發(fā)展，需要各個方面的優(yōu)秀人才，人才的培養(yǎng)與選拔，本質(zhì)、主流、特長都是要衡量的。堅(jiān)持知人善任，用人所長。尊重人才個性，按照人才成長規(guī)律和特點(diǎn)的不同區(qū)別使用人才。
2.創(chuàng)新人才培訓(xùn)機(jī)制。隨著鐵路的快速發(fā)展，高新技術(shù)和現(xiàn)代化裝備已廣泛應(yīng)用，當(dāng)前的人才培訓(xùn)機(jī)制已無法滿足市場發(fā)展的需求，培訓(xùn)內(nèi)容過時、培訓(xùn)方法單一、不切合實(shí)際等現(xiàn)象凸現(xiàn)出來，因此，要創(chuàng)新人才培訓(xùn)機(jī)制。①定準(zhǔn)人才培訓(xùn)方向，把能力建設(shè)作為核心，培養(yǎng)人的學(xué)習(xí)能力、實(shí)踐能力和創(chuàng)新能力。②制定科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃，根據(jù)“專題化、專業(yè)化、專門化”的要求，開展以專業(yè)技術(shù)、現(xiàn)場實(shí)踐、高鐵知識等學(xué)習(xí)的崗位培訓(xùn)；對于專業(yè)技術(shù)人才而言，要開展繼續(xù)教育以培訓(xùn)新理論和新技術(shù)；對技能人才開展職業(yè)技能培訓(xùn)，教授新工藝、新方法、新技術(shù)。③加強(qiáng)雙向培訓(xùn)。對現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)豐富和管理能力較高的職工，理論知識的培訓(xùn)要集中開展，提升他們的綜合素質(zhì)；對部分大中專學(xué)生而言，要全面提高他們的現(xiàn)場管理能力。④優(yōu)化教育資源，構(gòu)建多層次、多渠道的教育培訓(xùn)體系，鼓勵各類人才通過自考、函授、脫產(chǎn)等多種形式參加專業(yè)化系統(tǒng)學(xué)習(xí)，提升隊(duì)伍整體素質(zhì)。
3.開展崗位職責(zé)、崗位標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)。①制定學(xué)習(xí)計(jì)劃。以干部崗位職責(zé)、崗位標(biāo)準(zhǔn)及業(yè)務(wù)知識為重點(diǎn)，組織干部全面學(xué)習(xí)。對全部干部崗位職責(zé)、崗位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全面梳理、規(guī)范，明確每月、每周學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)重點(diǎn)及學(xué)習(xí)時限。②開展業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)。根據(jù)崗位特點(diǎn)，突出“缺啥學(xué)啥”原則，分類組織開展業(yè)務(wù)知識和相關(guān)管理知識的學(xué)習(xí)。③抓好兩級班子學(xué)習(xí)。段、車間兩級班子按照月、周學(xué)習(xí)計(jì)劃，以交班總結(jié)會、安委會、安全例會、生產(chǎn)例會等學(xué)習(xí)形式開展學(xué)習(xí)，努力建設(shè)學(xué)習(xí)型班子。
4.加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。針對不同類別人員制定詳細(xì)培訓(xùn)計(jì)劃。①外出學(xué)習(xí)“借智”。根據(jù)路局安排積極做好相關(guān)人員送培的同時，積極創(chuàng)造條件到其他單位學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不斷開拓視野，并將好的經(jīng)驗(yàn)和方法與我段實(shí)際相結(jié)合，促進(jìn)我段干部素質(zhì)能力的提高。②創(chuàng)新培訓(xùn)方法。針對工務(wù)夏修任務(wù)重、人員學(xué)習(xí)集中難的特點(diǎn)，改變培訓(xùn)方式，技術(shù)干部可以帶著任務(wù)上現(xiàn)場，邊干邊學(xué)，提高實(shí)戰(zhàn)能力；也可采取分片培訓(xùn)、背包教學(xué)的方式，進(jìn)行集中培訓(xùn)；開展干部技能觀摩表演培訓(xùn)班，如一個車間開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，其他車間主管職教干部和業(yè)務(wù)教員、班組長進(jìn)行觀摩；課后共同研討教學(xué)方法，達(dá)到取長補(bǔ)短的效果；舉辦經(jīng)驗(yàn)交流會，將學(xué)習(xí)中表現(xiàn)突出、素質(zhì)能力提升較快的典型經(jīng)驗(yàn)在全段推廣，促進(jìn)全體干部素質(zhì)能力的整體提高。③整合培訓(xùn)資源。充分利用黨政工團(tuán)培訓(xùn)資源，即：培訓(xùn)黨群知識的同時也要培訓(xùn)技術(shù)業(yè)務(wù)知識、管理知識等。可以聘請業(yè)務(wù)尖子、生產(chǎn)骨干、各級管理者等不同崗位、不同層次人員進(jìn)行登臺講解。
5.搭建鍛煉的舞臺。有計(jì)劃、有組織地引導(dǎo)和安排年輕人才放到關(guān)鍵的崗位進(jìn)行鍛煉，為他們提供崗位交流的機(jī)會，提高他們綜合協(xié)調(diào)、處理重大問題和駕馭全局的能力，加快其成長步伐。對一些能擔(dān)重任的人才，放到?jīng)]有經(jīng)歷過的崗位和部門，以及一些矛盾集中、工作環(huán)境復(fù)雜的崗位進(jìn)行磨練。在工班長選配上，同等條件情況，優(yōu)先選用上進(jìn)心強(qiáng)，善于學(xué)習(xí)，知識面廣的人才擔(dān)當(dāng)重任。在物質(zhì)激勵上，對工作努力、成績突出的人才高額重獎，增強(qiáng)榮譽(yù)感，營造濃厚的比學(xué)趕幫促的氛圍。
6.加強(qiáng)幫教指導(dǎo)。為確保人才成長過程中少走彎路，在較短的時間內(nèi)學(xué)到豐富的知識，盡快提高能力水平，努力做到：①傳幫帶助成長。根據(jù)工作實(shí)際，實(shí)行“名師帶徒”，挑選出一批業(yè)務(wù)技術(shù)精、經(jīng)驗(yàn)豐富、責(zé)任心強(qiáng)、熱心傳授技藝的技師和優(yōu)秀工班長，由他們和人才建立師徒關(guān)系，并簽訂師徒協(xié)議，手把手地進(jìn)行傳、幫、帶，在較短的時間內(nèi)將他們培養(yǎng)成技能人才和業(yè)務(wù)骨干。②結(jié)對子一帶一。對每一名年輕干部都分層次由有經(jīng)驗(yàn)的干部或者是領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行包保，結(jié)對子，一對一進(jìn)行幫教成長。③搞攻關(guān)促成才。根據(jù)形勢發(fā)展和社會環(huán)境的特點(diǎn)，迎合青年成長心理特點(diǎn)，成立青年技術(shù)攻關(guān)組，定期開展活動，提出問題進(jìn)行研究攻關(guān)，促進(jìn)年輕人才各項(xiàng)能力的提高。
7.提高綜合能力。堅(jiān)持采取“鍛煉在基層、成長在基層、提拔在基層”的培養(yǎng)導(dǎo)向，通過普遍式實(shí)踐鍛煉、針對性培養(yǎng)鍛煉、課題性思考鍛煉等有效形勢，逐步培養(yǎng)人才吃苦耐勞的品質(zhì)；大膽地把一些發(fā)展?jié)摿Υ蟮哪贻p人才放到關(guān)鍵崗位、重點(diǎn)部門進(jìn)行實(shí)踐鍛煉，把鍛煉過程中的工作業(yè)績與提拔使用進(jìn)行掛鉤，提高其努力自我學(xué)習(xí)、自我提高的自覺性。
福的定義是什么？我認(rèn)為是——安全。也許你會問為什么，其實(shí)那源于我所經(jīng)歷的一次意外。十五年前的一天，當(dāng)時我在原郴州機(jī)務(wù)段整備車間行修組工作。那天下午15點(diǎn)，DF4型9058機(jī)車進(jìn)庫整備，下班司機(jī)報(bào)左1抱軸瓦螺絲松，左2抱軸瓦螺絲少。我接到“機(jī)統(tǒng)—6”活票后，立即帶上工具及抱軸瓦螺絲，下地溝配緊螺絲。10多分鐘后，檢查完了該故障。我為了圖方便，就從右1抱軸輪對處小間隙處鉆出來；由于自己違章，下地溝未帶安全帽，又不從地溝樓梯處上來，頭部撞上了車鉤排障器處油管，頓時頭部血流如注。在一旁巡視的工長會同車間副主任迅速把我送往鐵路醫(yī)院。
經(jīng)過醫(yī)生檢查，我的頭傷及頭皮，必須馬上進(jìn)行清創(chuàng)手術(shù)，當(dāng)時，我在想，如果下地溝干活帶上安全帽，如果干活后按照規(guī)定地點(diǎn)走上地面，如果……可是，時間不能倒流，前后僅僅幾秒鐘，我的世界就發(fā)生了變化。萬幸的是，頭部沒有受到重創(chuàng)，只是縫了5針，由于治療及時，很快就可以恢復(fù)了，現(xiàn)在，頭上還留有疤痕。
是啊，安全意識淡薄帶給我們血的教訓(xùn)不少。由于個人的違章，造成自己痛苦，傷害了整個集體的利益。
“乖乖，慢點(diǎn)走，小心摔倒”是幼兒學(xué)步時母親關(guān)切的聲音。“高高興興上班來、平平安安回家去”是我們從上班第一天起，師傅就不斷地在耳旁叮囑的話語?！皩?shí)施安全生產(chǎn)法、人人事事保安全”是我們每天上班必須遵守的準(zhǔn)則。在人生的道路上，安全與我們形影相隨。正應(yīng)了那句老話“安全是?！?！
關(guān)鍵詞：鐵路運(yùn)輸企業(yè)；全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略預(yù)算；平衡計(jì)分卡
從2003年起，全面預(yù)算管理開始在全鐵路推廣，通過十多年的不斷探索和實(shí)踐，全面預(yù)算管理制度逐步建立和完善，全面預(yù)算管理的思想和理念已融入鐵路運(yùn)輸企業(yè)日常的管理和經(jīng)營之中。但是，由于鐵路運(yùn)輸企業(yè)管理體制的特殊性，全面預(yù)算管理在具體實(shí)踐中還存在著諸多問題亟待解決。本文從戰(zhàn)略視角出發(fā)，結(jié)合平衡計(jì)分卡，對鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)行優(yōu)化研究，對促進(jìn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
（一）預(yù)算管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，缺乏市場適應(yīng)性
全面預(yù)算管理體系是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、協(xié)調(diào)、考核在內(nèi)的先進(jìn)管理系統(tǒng)。然而，在大多數(shù)的鐵路運(yùn)輸企業(yè)當(dāng)中，預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略基本沒有關(guān)系，管理者更多的關(guān)注企業(yè)本年度經(jīng)營業(yè)績，預(yù)算編制起點(diǎn)仍在收入、成本、費(fèi)用等方面，而不是與戰(zhàn)略對接。
（二）預(yù)算組織結(jié)構(gòu)松散，權(quán)責(zé)不匹配
鐵路運(yùn)輸企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理的過程中，預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)松散，大多數(shù)全面預(yù)算管理委員會未起到應(yīng)有的作用，財(cái)務(wù)部門成了預(yù)算活動的主要負(fù)責(zé)人，由于財(cái)務(wù)部門缺乏權(quán)威性，很難有效實(shí)施在整個企業(yè)范圍內(nèi)的全面預(yù)算管理。預(yù)算執(zhí)行組織權(quán)責(zé)不匹配、責(zé)任不明晰，導(dǎo)致部門和員工之間目標(biāo)混亂、爭功諉過的現(xiàn)象仍然存在。
（三）預(yù)算指標(biāo)體系不全面，預(yù)算指標(biāo)確定不科學(xué)
鐵路生產(chǎn)經(jīng)營中工作流程、設(shè)備投資更新、顧客滿意度、運(yùn)輸生產(chǎn)、員工學(xué)習(xí)與成長等未完全融入預(yù)算指標(biāo)體系，使得預(yù)算管理缺乏全面性。同時，預(yù)算指標(biāo)的目標(biāo)值確定不科學(xué)，常常是上級單位根據(jù)下級單位以前年度預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果來“增量”或者“減量”形成新一年度的預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值，這種方法簡單易操作，但目標(biāo)值會受歷史數(shù)據(jù)的影響，易導(dǎo)致“鞭打快?！钡默F(xiàn)象，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
（四）預(yù)算執(zhí)行與控制不到位，信息共享平臺不完善
鐵路運(yùn)輸企業(yè)對預(yù)算的執(zhí)行和控制不到位，預(yù)算的剛性和柔性不協(xié)調(diào)。同時缺乏科學(xué)的預(yù)算差異分析機(jī)制，管理者更多的關(guān)注最終結(jié)果，而對預(yù)算執(zhí)行過程把握不足，這大大削弱了預(yù)算監(jiān)管和約束的功能。在信息共享方面也存在短板，雖然大多數(shù)鐵路運(yùn)輸企業(yè)統(tǒng)一了財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，但其他的生產(chǎn)經(jīng)營信息系統(tǒng)版本不一，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況很難得到實(shí)時反饋，上下級部門之間溝通不及時，影響發(fā)現(xiàn)、處理問題的效率和效果。
（五）績效考核與預(yù)算脫節(jié)，激勵機(jī)制存在缺陷
預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，績效考核是預(yù)算的保障，大多數(shù)鐵路運(yùn)輸企業(yè)在期末并未根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果對比預(yù)算來進(jìn)行績效考核，而是比對往年的數(shù)據(jù)，這使得預(yù)算和績效考核脫節(jié)。另外，績效考核結(jié)果對員工薪酬福利等影響不大，如員工工資主要與路局盈虧情況有關(guān)，統(tǒng)一搞一刀切，全面預(yù)算管理并沒有對員工起到積極有效的約束作用。
二、戰(zhàn)略視角下鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理體系優(yōu)化方案
（一）全面預(yù)算管理體系優(yōu)化思路
（1）將平衡計(jì)分卡引入企業(yè)全面預(yù)算管理。平衡計(jì)分卡代表著21世紀(jì)管理主題“從價(jià)值增值到核心能力培植”，不僅關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，更關(guān)注企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造動因的可持續(xù)性。將平衡計(jì)分卡引入鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理，可以促進(jìn)企業(yè)將戰(zhàn)略與預(yù)算合二為一；戰(zhàn)略目標(biāo)可以分解為切實(shí)可行的預(yù)算指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地；預(yù)算管理也不僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時能夠充分考慮到非財(cái)務(wù)指標(biāo)對鐵路運(yùn)輸企業(yè)的影響，多維度、動態(tài)、系統(tǒng)性地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略成功的主要因素，引導(dǎo)企業(yè)效益持續(xù)改善；由于平衡計(jì)分卡把員工的“學(xué)習(xí)與成長”納入企業(yè)績效考核，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行和員工個人目標(biāo)聯(lián)系起來，將企業(yè)的利益與員工的利益聯(lián)系起來，有利于充分發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造力。（2）確定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)是編制預(yù)算的起點(diǎn)，對預(yù)算的實(shí)施起著指引和統(tǒng)領(lǐng)的作用。鐵路運(yùn)輸企業(yè)可以結(jié)合國家有關(guān)鐵路運(yùn)輸行業(yè)的路線、方針、政策，分析鐵路運(yùn)輸行業(yè)的競爭情況，確定外部的機(jī)會和威脅，同時研究企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，優(yōu)化資源配置，確定企業(yè)的競爭對策、經(jīng)營范圍和成長方向，制定出適合自身成長與發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)平衡計(jì)分卡分為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度。鐵路運(yùn)輸企業(yè)只有加大科研投入，通過培訓(xùn)與學(xué)習(xí)不斷提高員工的素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，才能持續(xù)改善企業(yè)的經(jīng)營管理水平，改進(jìn)工作流程，提升工作效率，保障作業(yè)安全，從而更好地服務(wù)顧客，提高顧客滿意度和市場占有率，最終實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)效益及持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。如圖1所示：（3）戰(zhàn)略視角下全面預(yù)算管理體系框架。鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)以公司戰(zhàn)略為起點(diǎn)，以科學(xué)的方法確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過平衡計(jì)分卡，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的預(yù)算目標(biāo)，再將預(yù)算目標(biāo)層層分解為具體指標(biāo)，經(jīng)過篩選比對，確定最終的預(yù)算指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。同時鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)利用信息技術(shù)手段，隨時跟蹤考評預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生差異的原因，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行修正，對企業(yè)的工作流程進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)動態(tài)化的管理。具體框架如圖2所示：
（二）預(yù)算組織體系的優(yōu)化
預(yù)算組織是全面預(yù)算管理運(yùn)行的基礎(chǔ)環(huán)境，完善的預(yù)算組織是全面預(yù)算管理有效開展并發(fā)揮作用的關(guān)鍵。鐵路運(yùn)輸企業(yè)要完善全面預(yù)算組織體系，應(yīng)在企業(yè)層面建立全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室、全面預(yù)算關(guān)聯(lián)部門三大組織機(jī)構(gòu)；在鐵路基層站段層面應(yīng)建立全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室、站段預(yù)算關(guān)聯(lián)部門三大組織機(jī)構(gòu)。如圖3所示：（1）完善企業(yè)層面預(yù)算組織。全面預(yù)算管理委員會是企業(yè)預(yù)算的最高決策機(jī)構(gòu)，具有絕對的權(quán)威性，主要職責(zé)有：負(fù)責(zé)制定企業(yè)的全面預(yù)算管理政策；裁定預(yù)算執(zhí)行草案，同時將最終預(yù)算執(zhí)行方案上報(bào)上級主管單位備案；監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行，聽取預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，審批預(yù)算調(diào)整報(bào)告；制定預(yù)算考評與激勵措施。為了保證全面預(yù)算管理委員會的權(quán)威性，其成員應(yīng)該由企業(yè)負(fù)責(zé)人及主要職能部門負(fù)責(zé)人組成，以鐵路局為例：全面預(yù)算管理委員會主任應(yīng)由各路局局長擔(dān)任，副主任由各路局分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，常務(wù)副主任由各路局總會計(jì)師擔(dān)任，委員由各路局財(cái)務(wù)處、勞資處、收入處、運(yùn)輸處、貨運(yùn)處、車輛處、工務(wù)處等有關(guān)處室負(fù)責(zé)人擔(dān)任。全面預(yù)算管理辦公室作為企業(yè)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)：牽頭開展企業(yè)預(yù)算編制、分解工作；組織實(shí)施通過后的預(yù)算執(zhí)行草案；向全面預(yù)算管理委員會提出預(yù)算審批、調(diào)整申請；實(shí)施預(yù)算執(zhí)行的分析、考評與激勵；提出全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制的對策和措施，向全面預(yù)算管理委員會提出相關(guān)意見和建議，并協(xié)調(diào)預(yù)算管理的日常工作等。同樣以鐵路局為例：全面預(yù)算管理辦公室主任應(yīng)由各路局總會計(jì)師擔(dān)任，具體成員由財(cái)務(wù)處、收入處、勞資處、計(jì)統(tǒng)處等部門領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員組成，辦公室可以設(shè)在企業(yè)財(cái)務(wù)處。按照全面預(yù)算管理中誰執(zhí)行預(yù)算誰編制預(yù)算的原則，鐵路運(yùn)輸企業(yè)需要激發(fā)預(yù)算關(guān)聯(lián)部門參與全面預(yù)算管理的積極性和主動性。關(guān)聯(lián)部門包括機(jī)務(wù)部門、工務(wù)部門、車輛部門、電務(wù)部門、客運(yùn)部門、物資部門等，主要職責(zé)有：提供本部門預(yù)算編制的資料，提供相關(guān)建議，協(xié)助上級部門預(yù)算草案的編制；根據(jù)上級下達(dá)的全面預(yù)算管理執(zhí)行方案分解出本部門的預(yù)算執(zhí)行方案。（2）完善基層站段層面預(yù)算組織。鐵路運(yùn)輸企業(yè)下屬的基層站段圍繞著全面預(yù)算管理由主要基層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、其他附屬部門負(fù)責(zé)人抽調(diào)配合的原則組成全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組和預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，參考企業(yè)對應(yīng)機(jī)構(gòu)的職能履行相應(yīng)層級權(quán)限，同時促進(jìn)基層站段關(guān)聯(lián)部門包括運(yùn)轉(zhuǎn)車間、售票車間、客運(yùn)車間、車間級車站等積極參與到全面預(yù)算管理中來，形成完善的全面預(yù)算管理責(zé)任體系。由于全面預(yù)算管理委員會（全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組）及全面預(yù)算管理辦公室（預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室）都是由企業(yè)各級高層領(lǐng)導(dǎo)、主要負(fù)責(zé)人構(gòu)成，確保了預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的權(quán)威性，避免了以往由財(cái)務(wù)部門承擔(dān)預(yù)算管理主要責(zé)任而推行全面預(yù)算管理不暢的尷尬。
（三）預(yù)算目標(biāo)體系的優(yōu)化
（1）基于平衡計(jì)分卡將預(yù)算目標(biāo)分解為預(yù)算指標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)際上就是企業(yè)在全面預(yù)算管理中以戰(zhàn)略為起點(diǎn)的總體預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)該在全面預(yù)算管理委員會的主導(dǎo)下，將總體預(yù)算目標(biāo)按平衡計(jì)分卡原理在企業(yè)各職能部門、基層站段進(jìn)行逐級分解，預(yù)算指標(biāo)的確定關(guān)系到各部門的利益，這是一個互相博弈、討價(jià)還價(jià)的過程。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)鐵路運(yùn)輸市場發(fā)展的狀況，自身生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)狀，參考鐵路總公司下達(dá)的指標(biāo)來分解預(yù)算目標(biāo)、確定預(yù)算指標(biāo)；應(yīng)邀請同行業(yè)的專家或者企業(yè)內(nèi)部的專家在預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定、篩選預(yù)算指標(biāo)；同時應(yīng)征求各個層級的意見，用上下結(jié)合的方法選擇關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)。最終建立起預(yù)算目標(biāo)與指標(biāo)的因果關(guān)系，形成預(yù)算指標(biāo)體系。預(yù)算指標(biāo)要分配落實(shí)到每個具體的責(zé)任單位，比如具體的指標(biāo)分配到車間部門，車間部門再分配到班組，班組再分配到個人，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。本文根據(jù)實(shí)地調(diào)研和專家討論，構(gòu)建了鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算指標(biāo)體系，如表1所示。由于本文未涉及具體某家鐵路運(yùn)輸企業(yè)，具體目標(biāo)值需企業(yè)根據(jù)自身情況而定。（2）合理確定預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值。鐵路運(yùn)輸企業(yè)在確定預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值時，應(yīng)采用更科學(xué)、更民主的方式。可具體參考如下方法：回顧企業(yè)往年的目標(biāo)值，并與往年的實(shí)際值相比對，取其精華去其糟粕；與各鐵路基層站段的管理人員溝通，了解在企業(yè)各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的優(yōu)勢與弱勢，機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)，以此來考慮各層次預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的合理性；征求員工的意見，特別是生產(chǎn)運(yùn)輸?shù)谝痪€的員工的想法，只有讓第一線的員工參與進(jìn)來，預(yù)算目標(biāo)值才更具有現(xiàn)實(shí)意義和可操作性；分析競爭對手，了解競爭對手企業(yè)的平均水平，以此作為參考，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力；把國內(nèi)優(yōu)秀的鐵路運(yùn)輸企業(yè)甚至在全球具有領(lǐng)先地位的鐵路運(yùn)輸企業(yè)作為目標(biāo)值確定的范本。
（四）預(yù)算執(zhí)行與控制的優(yōu)化
（1）嚴(yán)格規(guī)范預(yù)算執(zhí)行，同時建立反饋調(diào)整制度。鐵路運(yùn)輸企業(yè)一方面要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，預(yù)算一經(jīng)下達(dá)原則上不予調(diào)整；另一方面要以動制動，賦予預(yù)算的柔性，建立規(guī)范的預(yù)算反饋調(diào)整機(jī)制，規(guī)定調(diào)整范圍、調(diào)整程序和調(diào)整權(quán)限，當(dāng)出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整、鐵路運(yùn)輸市場情況發(fā)生重大變化、發(fā)生重大非正常事件、發(fā)生不可抗力的事件或其他不可預(yù)見事件時，可以適時調(diào)整預(yù)算。如果成本、費(fèi)用支出有必要超出預(yù)算指標(biāo)，相關(guān)部門必須提出申請，并由歸口部門匯總再提交全面預(yù)算管理辦公室分析、審核，最終由全面預(yù)算管理委員會審批決定是否批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整。具體過程如圖3所示：（2）跟蹤預(yù)算執(zhí)行過程，強(qiáng)化預(yù)算分析職能。鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)該對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全程、實(shí)時跟蹤，定期、不定期地組織人員進(jìn)行監(jiān)督檢查，分析預(yù)算執(zhí)行情況，以便于對經(jīng)營管理流程進(jìn)行調(diào)整。如鐵路局的全面預(yù)算管理委員會結(jié)合每月的路局運(yùn)輸生產(chǎn)工作會議，聽取各職能部門每月預(yù)算執(zhí)行情況，分析并制定具體的應(yīng)對措施；全面預(yù)算管理辦公室結(jié)合局每周例會，分析預(yù)算差異的原因并提出相關(guān)對策；各基層站段由段長牽頭，帶領(lǐng)全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，定期召開會議，了解預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算差異，及時調(diào)控經(jīng)營策略，并撰寫預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告。（五）預(yù)算考評與激勵的優(yōu)化（1）導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的預(yù)算考評機(jī)制。鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)該導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的預(yù)算考評機(jī)制，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，實(shí)行動態(tài)考評，引導(dǎo)和激勵員工行為，調(diào)整和優(yōu)化內(nèi)部流程，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算考評實(shí)行上一級考評下一級的原則，中國鐵路總公司考核各鐵路局，各鐵路局考核局內(nèi)職能部門和下屬基層站段，基層站段考核基層部門和車間車站。層層分解得到的各層級的預(yù)算指標(biāo)即為預(yù)算考評指標(biāo)，預(yù)算考評指標(biāo)權(quán)重可以通過專家問卷調(diào)查法結(jié)合層次分析法確定，這種方法的優(yōu)點(diǎn)是可以避免評價(jià)的隨意性，使其更具效果和可信度。首先，將得到的預(yù)算考評指標(biāo)權(quán)重值設(shè)為該指標(biāo)的計(jì)分基數(shù)分值；其次，根據(jù)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算目標(biāo)值之間的差異計(jì)算每個指標(biāo)的計(jì)分系數(shù)；然后將計(jì)分系數(shù)與該指標(biāo)的計(jì)分基數(shù)相乘，得到每個部門的預(yù)算執(zhí)行總得分；總得分結(jié)合企業(yè)的其他考核，作為落實(shí)相應(yīng)獎懲政策的依據(jù)。在這里以顧客維度預(yù)算考評制度為例，如表2、表3、表4所示。（2）建立有效的激勵制度。基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理體系的實(shí)施和有效運(yùn)行，必須要有相應(yīng)的激勵制度保障。因此，鐵路運(yùn)輸企業(yè)的預(yù)算考核結(jié)果必須與員工的切身利益掛鉤，應(yīng)該作為考核周期內(nèi)薪酬、獎金分配的直接依據(jù)，作為崗位薪資待遇調(diào)整、職位等級調(diào)動的主要依據(jù)，作為員工培訓(xùn)的重要依據(jù)等。只有這樣才能更好地激發(fā)員工的工作熱情，保證全面預(yù)算體系得到有效執(zhí)行，促進(jìn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理體系實(shí)施的保障措施
（一）重視戰(zhàn)略管理，合理制定戰(zhàn)略目標(biāo)
平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢是使戰(zhàn)略處于管理的中心，將明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)按照四個維度分解出預(yù)算指標(biāo)并形成體系。鐵路運(yùn)輸企業(yè)必須重視戰(zhàn)略管理，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定明晰合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)未來發(fā)展大方向的正確性，在此基礎(chǔ)上對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成預(yù)算指標(biāo)，讓員工在預(yù)算指標(biāo)的引導(dǎo)下進(jìn)行日常工作，最終保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（二）構(gòu)建信息共享、反饋及時的預(yù)算管理信息系統(tǒng)
企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中要使用大量的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息，因此擁有信息共享、反饋及時的信息系統(tǒng)至關(guān)重要。這要求企業(yè)的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)存儲規(guī)范化、考核管理信息化、考核結(jié)果公開化。以系統(tǒng)規(guī)范化錄入淘汰紙質(zhì)表單填寫，當(dāng)錄入完畢后系統(tǒng)自動提交至后臺的數(shù)據(jù)庫進(jìn)行存儲，同時，管理者和員工可以隨時通過企業(yè)電腦終端訪問管理信息系統(tǒng)，進(jìn)行查詢、監(jiān)督、分析、決策。
（三）加強(qiáng)管理者與員工對平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)及溝通
各層管理者的參與和支持、員工的正確認(rèn)識會直接影響平衡計(jì)分卡績效考核體系的順利實(shí)施。因此，提高高層管理人員的認(rèn)識和支持力度是前提；加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)、深化員工對平衡計(jì)分卡績效考核體系的認(rèn)識和執(zhí)行是關(guān)鍵；同時，建立良好的雙向溝通機(jī)制是這一過程的保障。
參考文獻(xiàn)：
