時間：2022-05-13 22:01:44
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇公司戰略管理，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關鍵詞:京津冀協同發展;投資戰略管理;績效管理
1背景描述
1.1單位基本情況
1.1.1公司介紹ZT公司是一家業務范圍涵蓋鐵道行業檢測檢驗和認證的國有大型企業，為軌道交通領域的設計、建設、運營、維護提供技術支持。ZT公司建立了從零部件到整車、從固定設施到移動設備全覆蓋的鐵路技術裝備檢測、檢驗、試驗及運用的考核體系。擁有規模系統配套、技術裝備精良的檢測檢驗試驗室，形成不同速度等級基本覆蓋的產品檢驗檢測體系。整體檢測檢驗能力達到國內同行業領先水平，部分檢測能力達到國際先進水平。1.1.2行業發展趨勢(1)軌道交通深受重視。當前，我國制造業發展面臨的形勢錯綜復雜。從全球看，發達國家“再工業化”和“制造業回歸”步伐加快，發展中國家加快推進工業化進程。從國內看，我國制造業發展不平衡不充分的問題尚未根本解決。軌道交通裝備作為我國制造業的重要組成部分，是構建安全、高效、環保的現代交通運輸體系的重要基礎，持續提升軌道交通裝備現代化水平，增強產業核心競爭力，有利于鞏固和提高我國制造業在國際競爭中的優勢地位。(2)檢測認證市場廣闊。為進一步突破制造業重點領域關鍵技術實現產業化，增強制造業核心競爭力，國家發展改革委研究制定了《增強制造業核心競爭力三年行動計劃(2018—2020年)》，指出“到‘十三五’末，軌道交通裝備等制造業重點領域突破一批重大關鍵技術實現產業化”，其中的產業化重點任務之一，就是構建新型技術裝備研發試驗檢測平臺。“十三五”期間，鐵路建設進入黃金發展期，海外出口實現突破，中國技術、標準實現走出去。2020年作為“十三五”規劃的收官之年，全國完成鐵路投資8000億元，運營里程達到15萬千米。城市軌道交通項目投資超6000億元，運營里程達7780千米。軌道交通裝備認證作為鐵路采購市場準入的重要管理方式，提升了檢驗檢測服務的市場定位，拓展了檢驗檢測服務的市場空間。
1.2公司的發展現狀及存在的問題
1.2.1業務拓展迅速在國家政策的大力扶持下，ZT公司近幾年的主營業務收入和利潤都實現了增長，尤其是在被媒體稱為高鐵“走出去”的爆發元年———2016年，主營業務收入增長了67%，利潤總額增長了4.87倍，預收賬款增長了1.58倍。2017—2019年雖然也在增長，但由于產能已接近飽和，增長幅度趨穩、放緩。由于ZT公司獨一無二的市場地位和無法滿足客戶需求的產能現狀，導致了大量的預收賬款。近幾年的持續發展和大量的預收賬款，為ZT公司積淀了大量閑置資金，擴大生產力、突破發展瓶頸迫在眉睫。1.2.2生產規模成為發展瓶頸受工資總額限制，在不大量增加人員和人工成本的前提下，為了增加產能，固定資產逐年增加投入，五年間增長了5.79倍。但受北京市寸土寸金的空間制約，固定資產在量的增加上非常有限，尤其是體積較大的設備，租來的辦公區無法滿足安裝條件。
2總體設計
2.1戰略管理實踐的目標與思路
按照問題導向思維，ZT公司用態勢分析法，全面分析梳理公司主要內部優勢、劣勢和外部的機會、威脅等，用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中找出制約發展的癥結，嘗試探索以績效管理為動力源，創新戰略實施和項目管理思路，將項目建設和運營作為績效考核和項目評價的整體，促進企業可持續發展，實現價值最大化的投資戰略目標。
2.2投資戰略管理實踐的內容
企業的投資戰略屬于總體戰略。戰略管理，是指對企業全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策以及資源配置做出決策和管理的過程。投資管理，是指企業根據自身戰略發展規劃，以企業價值最大化為目標，將資金投入營運進行的管理活動。ZT公司的投資戰略管理實踐內容主要分為以下四個方面。2.2.1戰略制定ZT公司根據行業發展趨勢，自身戰略發展規劃，以企業價值最大化為目標，經過態勢分析，結合自身需求，利用政策優勢，做出在天津建立新檢測基地的投資戰略決策。2.2.2戰略規劃ZT公司根據業務需求和歷史財務數據，擬定了項目一期的投資建設內容及投資估算，并對經營模式綜合化的項目二期做出規劃。2.2.3項目管理ZT公司以項目管理理論為指導，對投資戰略的具體實施———基地項目從盈利能力和風險程度兩個方面進行可行性分析。為保障項目建設和運營的連貫性、利益一致性、目標長遠性，由同一組織負責項目全生命周期管理工作。項目結束后，通過投資報告及時進行回顧和分析，檢查和評估投資戰略管理的實施效果，形成全過程閉環管理。2.2.4績效管理將績效考核作為戰略實施的有效保障，制定建設重要節點進度表，保障項目順利實施。從經營中提取財務數據，對項目全生命周期的財務狀況進行預測，形成績效考核指標的參考依據，對項目的運營進行監督和指導，保障項目順利實現預期目標。
3投資戰略管理實踐的應用過程
3.1組織構架
ZT公司為保障戰略實施，建立健全投資管理的制度體系，根據組織架構特點，設置能夠滿足投資管理活動所需的，由業務、財務、法律等相關人員組成的項目部和天津公司，負責基地項目的建設和建成后的運營管理工作。
3.2戰略制定
ZT公司在業務部門提出發展需求的基礎上，結合近年來財務數據，用態勢分析法對企業的內外部環境和優劣勢進行綜合分析，對企業未來發展進行預測，利用母公司在武清投資的一攬子計劃的政策優勢，提出在天津市武清區高村科技創新園區建立項目基地的投資戰略規劃。
3.3投資戰略實施的具體內容
高村項目預計共分為兩期，一期工程為生產樓，主要功能為檢驗檢測、認證實驗室。二期為綜合樓和酒店，將負責整個項目的管理服務，成為商務接待和后勤保障中心。因受母公司項目投資總額限制，項目二期尚在籌劃階段。ZT公司根據業務需求和歷史財務數據，預計一期包括工程費用、工程建設其他費用、土地費、預備費等共需19881.43萬元。
3.4項目立項財務分析
3.4.1盈利能力分析根據項目布局和未來市場預期，項目主要經濟技術指標計算如表1所示。綜合本項目各項財務評價指標，項目在運營期間有較好的盈利能力，資金投入項目后回收正常，從財務角度分析項目是可行的。3.4.2風險程度分析達產年，以生產能力利用率表示盈虧平衡點(BEP)，計算如下:BEP=年固定成本/(年營業收入－稅金及附加－年可變成本)×100%=1947.33/(9433.96－37.84－1898.12)×100%=25.97%盈虧平衡分析表明:本項目產量只要達到設計生產規模的25.97%時即可保本。從該指標來看，本項目具有非常強的抗風險能力。項目的盈利能力和可控的風險程度得到了戰略決策層的一致認可，順利通過了三重一大黨政班子會議，成功落地。
3.5績效管理
在績效管理方面，為了最大程度地激勵項目人員，制定了可量化、執行度高的考核指標，將項目建設及運營成果與項目人員的崗位晉升和薪資待遇密切關聯，使公司和員工成為命運共同體。公司將高村項目的績效管理分為三個階段。3.5.1建設期考核———非財務指標①控制工程支出，在概算內保質保量;②安全施工，不發生事故;③制定詳細的節點表，按期完成工程進度。本項目計劃建設期為18個月，資金按項目進度分階段投入，共分為四個階段:第一階段為可研立項設計等前期準備階段;第二階段為施工建設階段;第三階段為工程竣工驗收及設備搬遷調試階段。3.5.2運營期考核———財務指標運營期公司主要采用易量化的財務指標———經濟增加值(EVA)來考核高村項目。在投資的可行性研究階段，ZT公司對項目全生命周期的財務數據進行科學預測，為立項和績效考核提供數據支持。財務數據是項目的實施主體提供的，所以運營期的考核指標只需要在可研的基礎數據上適當調整，既降低了制定考核指標的難度，又易于被考核主體接受。3.5.3項目結束考核———全面分析評價項目，對戰略決策進行評價投資項目實施完成后，ZT公司將編制投資報告，按項目可行性分析和投資計劃組織開展投資后評價及最終考核。投資后評價的主要內容包括投資過程回顧、投資績效和影響評價、投資目標實現程度和持續能力評價、經驗教訓和對策建議等。投資報告作為重要的管理會計報告，內容真實、數據可靠、結論清楚，在客觀評價項目的同時為以后的投資戰略管理提供借鑒。
4取得成效
檢驗檢測基地項目是在我國京津冀協同發展的背景下提出的，有力地加強了北京—天津的相關產業聯系，帶動當地經濟發展，調整產業結構升級。檢驗檢測基地項目符合國家關于深入推進行政審批制度改革的精神、加快鐵路產品認證體系建設的需要;是規范鐵路產品準入管理、強化鐵路安全監管、確保運輸安全的重要舉措;對提升行業技術創新能力，促進中國鐵路軌道交通裝備的現代化，提升整個行業及國家的競爭力、影響力，提升我國在鐵路產品質量領域的話語權具有重要意義。
參考文獻:
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[論文摘要]本文通過對跨國公司全球營銷策略中標準化和本土化的優劣勢比較，探討了企業應該選擇適當的營銷戰略來滿足不同國家、地區市場的特有需求，也就是要走一條標準化與本土差異化相融合的道路，即全球本土化的戰略模式，并引發了對企業開展跨國營銷的一些思考。
隨著經濟的進一步發展，經濟全球化已經成為世界經濟發展的基本趨勢，世界各國或各地區的生產、經營活動都將被納入全球經濟之中，全球將形成一個統一的網絡化的市場體系，在全球范圍內開展營銷活動成為了跨國公司的必然抉擇。但針對跨國公司營銷策略的選擇，一直存在著標轉化和本土化（差異化）的爭論。前者認為企業選擇標準化營銷戰略可以通過規模經濟和經驗曲線實現成本的大幅度節約；而后者則認為企業選擇本土化營銷戰略是著眼于滿足各國、各地區當地市場所特有的需要。究竟這兩種營銷策略孰優孰劣？跨國公司在實施全球營銷時又該如何選擇？本文將對此進行探討。
一、標準化:一種常規的做法
標準化指的是跨國經營的公司在一個國家、地區或全球市場上提供統一的產品。在其他情況相似的條件下，公司通常會選擇標準化。有專題研究也表明，公司在海外市場更傾向于營銷戰略的全部或部分標準化。主要因為采用這種營銷策略有如下的好處：
1.獲取規模經濟，實現價格優勢。研發和大批量生產標準化產品會給企業帶來產品開發和研究以及制造過程中的規模經濟，如果能實現相當程度的規模經濟性，則在降低成本的同時也能降低售價，增強企業在全球競爭中的競爭力和推動世界各地顧客接受該企業的產品。如果企業降低成本和價格同時提高質量，顧客將偏好世界標準化的產品。這種成本的節約不僅表現在生產和研發方面，而且表現在采購、分銷、促銷、廣告和物流等方面。另外，標準化能改善計劃和控制，更好地利用人員，從而為管理方面帶來規模經濟。
2.塑造統一形象，形成世界品牌。采用標準化營銷的企業通過設計世界通行而且統一的、技術先進、性能功效優良的產品標準，然后為此產品設計一套在大多數國家和地區都不至于與當地文化發生沖突的品牌名稱和品牌標志，采用能被大部分消費群體共同接受的傳播媒體，通過周密的CI形象設計，在世界范圍內進行信息傳播和溝通，從視覺、聽覺等不同層面對消費者進行刺激，使消費者對產品形成一個統一的、個性鮮明的、難以忘記的品牌形象，從而增加消費者對該品牌的忠誠度。
當然，標準化營銷策略忽略消費者需求的差異性，認為全部消費者只存在一種相同的需求，置個性需求于不顧，把那些對公司來說也許是很重要的細分市場拋在一邊，這種做法在為企業帶來規模經濟效益的同時，也為企業帶來了潛在的危險。畢竟每個消費者的需求是有天然差別的，特別是在當今這樣一個崇尚“個性”和“自我”的時代，標準化營銷不能滿足不同消費者的差異需求正是它的致命弱點。
二、本土差異化營銷策略的競爭優勢
本土化營銷是跨國公司根據目標市場所在地的實際情況實行的差異化營銷戰略，采用差異性戰略不僅可以滿足各個當地市場特定的需求，而且能維持企業的差異化競爭優勢，實現企業的贏利。具體來說，相較于標準化的營銷策略，本土差異化的營銷有這樣的一些特征：
1.有利于融入當地文化，更好地滿足當地消費者需求。文化是一個地區特有的精神財富，是歷史形成的特定價值觀，消費行為往往在很大程度上取決于文化。本土化一方面避免了外來文化的特質差異，尤其是文化差異所形成的隔閡，以及這種文化的強制和侵略。另一方面，營銷本土化根據不同市場的狀況，從消費者實際需求出發制定營銷戰略。這不僅符合以消費者為中心的營銷理念，而且更容易滿足消費者不斷改變的市場需求。
2.有利于企業進行全球資源的有效配置。本土化意味著企業高度融入了當地，能充分享受當地市場生產成本和制造成本的優勢，同時還可以充分利用東道國的資金、技術和人力資源等，企業通過全球范圍內對各類資源進行調配，減少總成本，提高總效益，以至于在日趨激烈的市場競爭中始終占有重要的市場份額。
3.準確把握當地市場需求，獲得當地競爭優勢。本土化的市場營銷策略使跨國公司具備了了解各個市場的能力，從市場角度看，企業的盈利機會都是以消費需求為轉移的，所以消費需求的變化必然潛藏商機，跨國公司將世界市場按照國家細分，將市場營銷計劃的權限下放到各個分公司，根據各個市場中的消費需求情況定制營銷計劃，所有的行動和手段都合乎當地的需要和偏好，這可以使各國市場中商機得到最大利用。
但本土差異化營銷也存在其特有的劣勢。首先，實施差異化營銷的公司往往很難形成成本優勢。由于差異化營銷要求公司根據差異化需求制定差異化營銷組合，所以公司無法在產品的設計、生產等方面實現規模效應和利用區位優勢。其次，本土差異化營銷易于導致品牌認知偏差。在不同細分市場中，公司的產品定位、價格策略、分銷策略和促銷方式等方面的不同容易導致消費者對品牌認知的模糊。最后，本土差異化營銷不利于企業在全球的協調控制。為進行差異化營銷，分公司需要有較大的自，這雖然有利于發揮分支機構的創造性，但同時也面臨著全球協調控制的難度。
三、跨國公司國際市場營銷策略的選擇
正視全球經濟一體化的現實，跨國公司必然以全球范圍作為公司戰略決策的出發點，但在具體實施營銷過程中，在分析標準化與本土化兩種營銷手段利弊優劣的基礎上，考慮到不同地區的差異情況，跨國公司往往需要綜合地使用標準化與本土化的營銷手段，并根據實際情況決定差異化與標準化的比重。因此，提出了“全球本土化營銷策略”的概念，這實際上就是要求公司在“全球化思考，本土化行動”的戰略思想下實現全球“全球標準化營銷”與“本土差異化營銷”的雙軌運行。
具體的做法可以從這樣幾個方面入手：
1.國際市場宏觀細分，各子市場內實行標準化。世界上有眾多的國家和地區，每一個國家或地區的市場需求都有其獨特性，并構成一個獨立的子市場，盡管無視市場差異會導致營銷的失敗，但企業也不可能為每一個國家或地區設計差異化的產品和營銷計劃。折中且有效率的做法是對國際市場進行宏觀細分，即根據某種標準將整個世界分為若干子市場，每一個子市場由許多國家或地區組成，它們具有基本相同的營銷環境。針對各個子市場的不同特點和需求，企業實行差異化的營銷策略，但在每一個子市場內部則實行高度標準化的策略。
2.產品標準化，促銷本土化。相對而言，企業在國際促銷方面很難實施標準化的運作。這是因為：各國文化背景之間存在著巨大的差異，而促銷是營銷組合諸因素中對文化差異最敏感的一個。語言與教育、宗教、審美觀、廣告媒介甚至政府規定等諸多方面的不同，導致企業更傾向于采用差異化的促銷策略。可口可樂飲料在所有國家中的定位都是一樣的。它表現了一種開心、美好時刻和享樂的全球形象，有著獨一無二秘密配方的產品和紅白兩色包裝。但在國際廣告中它不得不考慮各國文化的差異，可口可樂公司一個深受好評的廣告表現了橄欖球運動員瓊·戈丙尼在艱苦的比賽后把他的運動衫贈給一位給他一瓶可樂的小男孩，但這個廣告在北美以外則進行了一些更改。在南美洲，廣告的主角換成了阿根廷球王馬拉多納，而在亞洲則使用了泰國的足球明星尼瓦特，到了中國之后則使用了110米欄世界冠軍劉翔。3.產品核心標準化，產品外觀或附屬特征差異化。技術的發展使得適度的適應戰略并不一定意味著失去規模經濟方面的優勢，跨國公司不斷開發出既能不失去規模生產效益又能反映各國消費者特殊要求的生產技術，柔性制造系統使得不同文化背景下的需求偏好都可以得到滿足，并且基本上是在和標準化產品同樣價格、同樣效率下實現的。有很多產品其內部構件和基本功能都是一樣的，消費者的個性化需求往往僅體現在產品的外觀、式樣、牌號、包裝裝潢或附加功能等產品表象上，而非產品內核上。如美國微軟公司的“視窗系列”就是針對全球市場開發的標準化產品，但它隨后推出的多種語言版本，方便了各國使用者的操作和運用。
4.品牌形象標準化，產品差異化。品牌是國際市場競爭的戰略制高點，它是競爭的利器，是推動企業擴張的引擎。要想在眾多的品牌中脫穎而出，企業必須在國際市場上樹立統一、獨特的企業形象，企業要能通過強烈的品牌意識、成功的CI戰略，借助媒體的宣傳，使企業在消費者心目中樹立起優異的形象，從而使消費者對該企業的產品發生偏好，一旦需要，就會毫不猶豫地選擇這一企業生產的產品。麥當勞堪稱這一策略的典范，麥當勞對其標識、廣告、店面裝潢和布局等進行標準化，無論處在哪一個市場，麥當勞都使用相同的標記、相同的包裝容器、相同情調的餐廳格局，并對服務標準進行了統一和規范；而它所提供的食物卻因地域而有所不同，在法國有葡萄酒，在德國有啤酒，在巴西提供一種以漿果為主的飲料，在東南亞地區供應一種以水果為主的奶昔等等，但無論產品怎樣改變，麥當勞的全球品牌形象卻是永遠不變的。
四、對實行全球本土化營銷戰略企業的思考
1.開展有力的全球市場調查和研究。公司的全球市場細分和目標市場定位的有效性依賴于公司得到的市場數據的真實性和全面性，全面正確的了解市場和理解市場才能有效地利用市場和開發市場，所以有力的全球市場調查研究是國際市場營銷的基礎。正確和全面的市場調查和研究不止有助于全球市場細分和目標市場定位，而且在之后的營銷活動中有助于營銷計劃的當地適應性調整，從而避免了營銷計劃的錯誤。
2.從文化境遇中學習，縮小文化差異，增進文化了解。在各國營銷環境各要素的差異中最大的差異應該是文化差異，而且文化差異對消費者行為的影響最深刻、最無形，所以營銷管理者應該對文化差異保持警惕，并且從文化境遇中學習差異，縮小差異，增進不同文化的了解。經營者如果能比較快地了解東道國的文化和非文字行為，他就能較快地克服文化沖擊。而最佳的學習途徑就是集中應付文化境遇，特別是那種在處理營銷事務過程中頻繁出現的境遇，使營銷人員搞清楚不同文化背景下的人們的行為的涵義，換句話說，就是使他能適應各種文化境遇，最終達到跨文化的交流，為他制定營銷策略，采取營銷措施打下良好的基礎。
3.企業組織形式的變遷。全球本土化營銷戰略既要求全球協調，也要求一定程度的國別適宜性，企業組織形式上也需要全球協調和國別適應性的配合。在這一點上雀巢公司實施的“模塊組合營銷戰略”值得借鑒。雀巢公司設在瑞士日內瓦的總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料做出了嚴格的規定，而行政權則基本屬于各子公司主管，他們有權根據各國的差別需求決定哪種產品是否上市。鑒于雀巢公司的經驗，跨國企業可以在組織結構上將整個公司的營銷部門劃分成直接運作于市場的多個規模較小的經營業務部門，靈活運作于所在市場，各個子市場主管有權采取獨特的策略，同時又接受公司總部的協調，使企業形成“扁”、“瘦”型的網絡組織，在此基礎上，每一個獨立經營的業務單位都可以通過各種方式利用其外部資源，對外部資源優勢進行重新組合，創造出巨大的競爭優勢。
4.人力資源管理方面的配合。公司分布在各個市場中經營業務部門的主管應是該市場的本地人，總公司要讓子公司擁有靈活的自主經營權利，從當地選拔人才，總公司僅提供各種服務和協調，促成各地區主管之間的跨國交流，而不完全依靠總部外派人員來加強對分公司管理。在選拔當地人才的同時，總公司應保持公司統一的企業經營文化，對各個子公司主管給予有效的跨文化培訓。如果跨國企業可以為其各國或者各文化中的員工安排符合公司經營文化的跨文化培訓，那么不論差異如何大的各個市場中的主管和員工都能夠有效的將公司統一的市場營銷計劃和當地市場情況相結合，達到真正在標準化和本土差異化之間實現平衡的國際市場營銷策略。
參考文獻:
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(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
2.產品和服務
根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術
即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關注
中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。
8.對公眾形象、社會影響的關注
生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。
9.對雇員的關注
正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。
各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。
(二)實際問題體現
保險公司的戰略要看它們公開信息中的明確闡述，更要關注公司的實際運行情況。從2008年人壽保險公司原保費收入分析，國壽股份一家占到市場總保費收入的40.28%，前五家壽險公司的保費收入占總保費收入的78.54%。市場份額差距顯著、外資公司背景差別大，按理保險公司各自資源優劣勢有很大不同，公司戰略目標也應有自身特色，但從我國目前情況看，公司戰略雷同現象卻較嚴重。而且雷同的戰略導致了雷同的行動。近兩年井噴式增長的投連險大大壓縮了保險的保障成分，許多保險公司盲目跟隨資本市場，實現暫時保費規模的虛增長，但隨股市的下跌出現虧損、不負責的承諾予投保人的收益無法實現，破壞消費者眼中保險業形象的同時更損壞了保險公司的品牌。沒有一個正確的指導戰略，不負責任地盲目跟隨，無法培養公司競爭力，如此下去只能使得其市場份額逐步縮小，毫無發展前途。
總體來看，我國壽險公司要想長遠發展，應該加大戰略建設的力度，放遠眼光實施戰略管理。在有確定合理戰略的前提下制定各職能戰略，指導人才引進、業務開發與運行、公司治理等具體行為。通過制定適合公司實情的戰略、完成戰略實施、評價結果，用戰略管理的方法管理公司，指導公司向著既定戰略發展。
1.1戰略管理會計的涵義
第一，是將管理會計定義為運用合適的技術和概念來處理某個主題的過去、未來的相關數據來幫助管理當局制定的適當經濟目標，同時以實現這些目標作出合適的決策為目的；第二，則將其定義為在一個組織內部，對管理當局用于計劃、評價及控制的信息進行確認、計量、分析和報告的過程。戰略管理會計的定義為用于構建與企業間可持續競爭優勢的戰略有關信息提供與分析。也有人認為戰略管理會計是為了強調比較重大的戰略問題以及企業內部管理層所關注的那種管理會計方法，通過運用財務的信息來發展具有遠見的戰略，以圖取得持久的競爭優勢。
1.2戰略管理會計的作用
戰略管理會計是為企業戰略管理服務的管理會計，能夠通過對環境的審視、對競爭者的分析以及能以戰略的眼光看待其內部的信息，它的戰略方法和手段具有較為廣闊的發展空間。同時還可以為企業的財務戰略提供一些會計信息和技術支持。
2戰略管理會計應用于我國證券公司的必要性
資本市場的動蕩給我國證券公司的發展帶來了曙光，證券公司的收益來源主要是證券經紀業務，而我國的資本市場卻又陷入低迷的階段，有很大一部分的投資者均損失慘重，這嚴重打擊了一些投資者的投資熱情。當投資者的熱情開始較低，那么開戶者也將大大減少，直接導致證券公司的經濟業務的收入大幅度的降低，給證券公司帶來了巨大的風險，稍有不慎，就會損失慘重。所以，目前我國的證券公司需要引進全新的管理制度和方法，對企業的內外部環境進行客觀分析，結合自身的劣勢情況來制定明確戰略。但由于我國證券公司的管理中仍然存在著大量問題，第一，業務的內部結構不夠完善，對于行情的依賴程度很大，忽視了企業自身的長遠發展，使證券公司的業務發展變得極其緩慢；第二，有些證券公司的內部控制松散，管理人員經不住市場誘惑，導致其自身理念產生很大變化，采取不正當的競爭方式；第三，對于員工工作的評估體系不夠完善，業績不突出，公司無法及時了解到下面的經營狀況，導致公司很容易做出錯誤的決策。所以，必須要對證券公司進行改革，最好是用戰略管理會計的方法來管理公司的發展，最好是制定一個整體的戰略規劃，這有利于保持公司的穩定收益，同時能夠加強公司對于內部的有利控制，因此，將戰略管理會計應用于我國證券公司是必然的選擇。
3證券公司應用戰略管理會計的措施
3.1整頓內部結構，為戰略管理會計的實施打好基礎
公司內部理論框架的構建是戰略管理會計實施的基礎，所以對于戰略管理會計的實施應對結合公司的實際情況，認識公司本身優劣勢，然后將戰略管理會計慢慢應用到證券公司的管理以及金融業的發展上，深刻的把握戰略管理會計的涵義和內容，將其所包含的理念與證券公司的實際發展理念結合在一起，建立起一套完善和健全的理論管理體系，提高公司的管理水平，真正的打造出獨具特色的戰略管理會計方法。
3.2營造管理環境，樹立戰略管理意識
受到國際形勢的影響，戰略管理會計非常適合我國證券公司的引用和發展，其發展前景日益廣闊。不過，在公司的運用和推廣過程中，應對為戰略管理會計的運行構建出一個適宜的管理環境，打造出一個良好的管理氛圍，這樣有利于戰略管理會計理念的運行和傳播。另外，還應當使公司內部的員工樹立起戰略管理意識，引導員工改善傳統的工作理念，積極促進各個部門間配合，將大膽創新的意識植入到員工的心中，使戰略管理會計及其管理的理念轉變為公司專門的管理體制。
3.3加大人才的培養力度，建立完善的戰略管理體系
優秀的戰略會計人才能夠在提供技術支持的同時，還能引進先進的發展管理理念，所以證券公司應該采取不同的方法引進和培養一批高素質的戰略管理會計人才。同時，企業還應以戰略的眼光縱觀全局，轉變其自身的傳統觀念，積極探索出一套適合證券公司長遠發展的戰略管理體系，結合公司的實際，將其完善，并認真加以實施，這樣就能充分的發揮戰略管理會計的作用，從而促進證券公司的良性發展。
4結語
關鍵詞：集團公司；戰略管理；分析研究
在市場經濟條件下，集團公司戰略管理是一個涵蓋多方面內容的、綜合化的經營管理方式，是集團公司為達到特定目標，在特定時期對集團公司生產經營活動進行全過程管理的一種行為。為了促進經營戰略目標的實現，集團公司需要構建全方位的經營發展模式，重點做好公司成本管理、人力資源管理、造價管理等，根據市場需求，不斷創新經營管理方式，根據建立現代企業制度的要求，優化內部資源配置，使之更好地發揮作用。
一、集團公司戰略發展的基本概述
（一）集團公司的定義
作為現代公司的一種重要形式，集團公司是以一個或若干個實力比較雄厚、投資能力較強的大型公司為核心，通過資產、資本、技術等方式，聯合相關公司、單位，并使之成為集團公司層，在此基礎上，以產權安排、人事控制、商務協作等手段作為紐帶，來形成一個相對穩定的、層次分明的經濟組織。在集團公司這個經濟組織中，公司權益的微細，主要是通過明確的產權關系和集團內部契約關系來實現的。實力雄厚的大公司是集團公司的核心，在集團公司中占據重要的地位，它根據整體經營戰略和方針政策，開展業務活動。其他層經濟實體與大集團之間，在產權關系上不存在控制與被控制關系，但在經濟上保持密切的聯系。
（二）戰略管理的定義
戰略管理是集團公司非常重要的管理內容之一，它是對公司戰略經營模式的形成、構建與公司發展進行科學管理的策略與方法，目的是為公司參與市場競爭提供充足的資源支持。在戰略管理的相關問題中，其中最重要的是根據市場需求，確定公司合理的市場定位，進而形成準確的公司經營發展戰略目標，使公司員工在明確的目標指引下，分析競爭對手的優劣勢，進而形成自己的競爭策略與手段，從而順利達成公司經營發展目標，促進公司經濟效益和社會效益達到最優化。
二、集團公司發展戰略管理中存在的問題
（一）關注短期經營與忽視長遠發展
由于受到經營理念、市場運作、資金規模等方面的影響，集團公司在競爭發展中，沒有精準地理解戰略管理的含義，也沒有充分認識戰略管理的重要性。因此，在具體經營實踐中，往往片面追求短期經濟效益，而缺少對長遠發展的規劃。在這種經營管理理念下，集團公司極易出現過度開采與使用資源的短視現象，導致資金利用不科學，無法有效提升公司在市場中的競爭發展能力。
（二） 關注戰略形式與忽視戰略內容
有的集團公司認識到了戰略管理的重要性，將戰略管理作為公司發展的目標，但是，在具體的經營管理中，只注重戰略管理的形式，沒有將戰略管理的內容落實到位，仍然依靠公司固有的經營管理經驗，使得戰略管理流于表面形式，無法有效發揮戰略管理內容對公司長遠發展的積極作用，從而影響了公司的整體發展能力，導致公司經營管理模式滯后、設備更新緩慢、經營理念陳舊等，使得公司資源得不到優化配置，也給公司的長期發展和經濟效益的提高，產生了很大的阻礙。
（三） 戰略實施與執行能力相對比較弱
由于集團公司沒有形成全面、系統的制度機制，缺少科學、規范、長遠的管理模式，導致在戰略實施過程中，戰略管理理念與策略得不到有效的執行。同時，由于戰略經營理念在實踐中得不到有效落實，集團公司在經營中，也未形成適應市場發展的內部策略，因此，在戰略管理實施過程中，常常會存在半途而廢的現象。
三、集團公司戰略管理的發展策略
（一）關注長期效應，轉變公司的戰略管理觀念
集團公司在制定經營發展戰略時，一定要堅持全面科學的管理觀念，立足公司實際，根據市場需求，制定適合市場發展趨勢的戰略管理策略，這是提升集團公司市場競爭力的關鍵。要關注公司發展的長期效應，形成長效管理機制和戰略管理的思維意識，依據市場需求制定發展策略，及時轉變公司戰略管理理念，引進國內外先進的經營管理模式，以激發公司內部活力，充分調動員工工作的積極性，從而促進公司效率的提升。
（二）基于產業鏈環境與職能進行實質性戰略轉變
在社會主義市場經濟體制改革不斷深化的背景下，集團公司在落實戰略管理的過程中中，一定要從產業鏈環境與職能出發，充分發揮產業鏈的優勢作用，制定科學、合理、符合市場需求的戰略經營模式。在現代科技信息快速發展的新常態下，集團公司要重點做好信息化管理、核心競爭力管理等，從而更好地進行實質性戰略轉變。借助對產業鏈條的精準定位，集團公司能夠有效拓寬生存空間，為公司發展創造更大的環境優勢。
（三）加強公司戰略職能的管理
公司內部、外部發展環境的變化，對于集團公司戰略管理轉型，具有重要的影響。集團公司一定要根據自身經營特點，從公司內部資源配置、知識更新、經營管理、員工素質等方面，制定競爭戰略，加強對公司戰略職能的管理。在全球一體化和市場經濟不斷發展條件下，各企業之間的競爭日益激烈，集團公司如何在市場競爭中準確找到自身定位，贏得更多客戶，搶占更多市場份額，是公司保持盈利模式的關鍵因素，更是集團公司戰略發展的重點。
四、未來我國集團公司戰略管理的發展趨勢
（一）創新管理成為重點
在現代信息化、網絡化基礎上，借鑒國內外先進的企業管理經驗與管理模式，采用現代化管理手段，促進集團公司經營模式實現真正轉變。集團公司要根據現代經濟發展趨勢和市場經濟發展的客觀要求，不斷轉變經營理念，創新管理模式，注重核心競爭力的形成，使公司戰略管理真正發揮其積極作用。集團公司要通過政府引導、公司自主創新的方式，打破傳統的經營管理模式，主動創新適合現代人們需求的經營管理方法，這對于集團公司的發展來說，將具有重要的現實意義。
（二） 公司戰略管理專業化、戰略主題主體多元化傾向
在具體的經營管理實踐中，還有很多集團公司不能有效進行戰略管理，其主要原因在于集團公司管理者缺少必要的經營戰略思路，也沒有給予戰略管理足夠的重視，對于戰略管理的概念、執行策略還了解不透。隨戰略管理在集團公司管理中的重要性日益顯現，未來，公司戰略管理將朝著專業化、主體化、多元化方向發展。
（三） 公司戰略管理柔性不斷加強
自從我國加入世界貿易組織后，國外公司不斷進入我國市場，這些跨國公司帶來了大量的新產品、新技術、新的經營管理理念，使得市場競爭愈發激烈，集團公司面對的經營環境也更加復雜多變，這就要求集團公司要建立科學合理、靈活多變、富有彈性、適應市場發展與需求的動態柔性組織結構，只有這樣，才能在制定公司戰略時，確保公司戰略具有強大的適應性，使公司能主動順應市場來發展。
五、結語
綜上所述，戰略管理是集團公司非常重要的管理方式，在具體的經營發展中，集團公司要突出戰略管理的專業化、創新性，使戰略管理更科學、合理，從而有效推動集團公司全面發展。
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企業在發展過程中，對于發展戰略的合理制定十分重要，是我國企業內部管理中非常重要的一個事項，有利于促進企業的長久發展。針對這一實際情況，我國企業應當轉變傳統的管理理念，在原有的會計管理模式上，選用科學合理的戰略性管理方法，實質上就是從企業的內外部為著重點，對管理會計信息戰略進行確定，然后制定一個合理的投資決策，以此達到戰略目標；同時選用合理的戰略成本管理策略，避免戰略失敗，最后選取綜合考核體系對戰略績效進行科學合理的評價戰略管理會計，實質上就是傳統管理會計與戰略管理有機結合在一起形成的一種新興管理會計，我們需要從宏觀上對企業內部環境與外部市場環境進行分析，收集行業內存在的相關信息與數據并做好整理工作，才能夠從根本上提升企業核心競爭力，保證企業的良性發展。戰略管理會計的特點，主要包括：外向性、全局性、長期性、前瞻性以及時效性，其整體目標主要是最大化企業價值，戰略管理會計主要包括：風險管理、經營投資決策、戰略成本管理以及戰略定位分析。戰略管理會計的方法，主要有新興的資源消耗會計、產品生命周期成本計算法、平衡計分卡法、作業成本計算法、競爭對手分析法以及價值鏈分析法。傳統管理會計主要強調的是企業的內部管理，而戰略管理會計更加關注的是企業環境發生的變化，這是戰略管理會計外向性的主要體現。
二、戰略管理重要性
由于資本市場存在一定不確定性，投入與流通的資金會對證券公司的運營產生影響。我國證券公司主要通過證券經紀業務來獲取收益，但由于資本市場長時間處于低迷狀態，投資者多數損失較大，在一定程度上對投資者熱情產生了抑制。相關部門統計發現，目前每個交易日高達1500多名投資者申請銷戶，多數是由于投資者資金套牢造成。這樣一來，投資者熱情下滑，開戶者數量持續偏低，造成經紀業務收入遠不如從前。另外，資本市場的動蕩也造成了證券公司在經濟上的風險，若投資方向錯誤將出現較大損失。就目前形勢而言，證券公司首先應對資本市場環境予以客觀分析，了解自身在資本市場中的定位，制定合理的評價體系以及投資方向。
三、我國證券行業管理的現狀
但就我國證券公司目前在管理上的狀態而言，存在以下幾點不合理之處：業務結構方面，管理上多強調短期利益，對企業的長遠發展目光較為短淺，過度依賴市場行情，一旦市場發生較大波動，易對公司資金產生嚴重影響。評價體系方面，由于業績報告存在一定延時性，在報告形成后無法及時反映出公司的經營狀態，時效性較差。因此企業無法準確地通過市場分析了解之前運營情況，從而對整體戰略規劃產生影響。重視層面方面，不少證券公司不重視內部控制，管理人員由于利益關系在行為以及觀念上發生扭曲，在競爭手段上可能存在不正當行為甚至違規操作，對公司的經濟利益以及發展造成損失。風險控制方面，相關部門對風險的預估能力不足，甚至一些高層管理者行為處于風險控制之上，造成風險管理無法落實。
四、戰略會計的應用對策
(一)構建戰略管理會計框架
一般來說，為了確保戰略管理會計應用的有效性，需要建立起健全的戰略管理會計理論框架，不斷夯實戰略管理會計的理論基礎。在構建戰略管理會計框架的時候，需要充分結合我國當前國情，了解我國目前戰略管理會計實施中存在的問題，才能夠更好的將戰略管理會計工作落到實處。戰略管理會計框架構建的時需要擯棄本本主義與教條主義，才能夠從根本上保證戰略管理會計實施的有效性。與此同時，我們需要加大創新力度，將理論充分應用到實踐工作中，才能夠逐步提升企業管理水平，構建獨具特色的戰略管理會計框架。
（二）戰略管理會計理念的樹立
隨著我國加入世界貿易組織后，經濟全球化浪潮下為我國證券公司的發展提供了更多的機遇，但是同時證券公司也受到國際市場較大的沖擊，證券公司為了更好的應對經濟風險問題必須全面落實戰略管理會計工作，樹立戰略管理會計理念，才能夠從根本上提高我國證券公司的風險應對能力，保證證券公司的良好發展。就目前情況來看，我國證券公司需要營造良好的會計管理環境，這樣才能夠為戰略管理會計工作的實施奠定堅實的基礎。證券公司決策層首先需要明確戰略管理會計理念并將其作為現階段企業發展重心，然后在企業內部大力推行，確保全體員工都能樹立良好的戰略管理會計理念。證券公司員工的戰略管理會計理念需要逐步樹立，切不可一蹴而就，證券公司全體員工也需要摒棄傳統的工作觀念，加強部門與部門、個人與集體之見的合作，提升工作質量與工作效率，切實保證戰略管理會計工作的有效實施。
五、結束語
關鍵詞：壽險公司;戰略管理;戰略目標
戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標，據以實施一系列的戰術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星，培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理，使發展戰略有效指導日常經營活動，短中期規劃與長遠目標戰略保持一致，最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。
一、我國壽險公司戰略管理的必要性
(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
關鍵詞：壽險公司;戰略管理;戰略目標
戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標，據以實施一系列的戰術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星，培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理，使發展戰略有效指導日常經營活動，短中期規劃與長遠目標戰略保持一致，最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。
一、我國壽險公司戰略管理的必要性
(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
2.產品和服務
根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術
即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關注
中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。
8.對公眾形象、社會影響的關注
生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。
9.對雇員的關注
正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。
各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。
(二)實際問題體現
