時間：2024-02-17 11:28:21
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇企業控制成本的方式，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
一、前言
由于近些年來我國經濟的快速進步，再加上政府部門的大力扶持和推動，使得我國汽車產業得到了前所未有的發展。但是我國汽車企業由于發展時間較短和經濟體制的轉變，目前還屬于初級階段，如果汽車企業想要在激烈的市場競爭當中占有一席之地，擴大自身市場占有率，提升自身企業核心競爭力是縮小和國外發達國家差距的有效手段之一，然而提升汽車企業核心競爭力的關鍵就在于成本控制，成本控制能夠有效的幫助企業提升自身管理水平，增加運營效益，對此，不難看出加強汽車內部材料控制成本控制勢在必行，通過加強對汽車企業零部件成本的控制，來提升對汽車企業材料成本的控制，是當下汽車企業必須要重視的問題。
二、對汽車企業材料進行成本控制的意義
伴隨著我國汽車產業的不斷發展，我國汽車零部件出口情況也有所改善。在貿易量上體現十分明顯，并且所出現的品種也越來越多，出口的地方也在不斷增加，市場得到了一定的擴展，這對于我國經濟的發展有著非常積極的促進作用。雖然我國汽車零部件在出口這一方面有著勞動力充足這一巨大優勢，但無論是生產規模、產品質量、生產工藝等等方面都和國外發達國家之間有著一定的差距，并且還面臨國外企業反傾銷以及非貿易壁壘等等問題，同時我國在談判以及外匯等等方面一直處于弱勢。由于上述的種種原因導致我國汽車企業在未來零部件的出口方面有著一定困難。
從近十多年看來，我國的汽車企業零部件無論是出口數量還是金額都在穩步增長，特別是加入世界貿易組織以后，增長特別迅速，平均每年都會增長32%左右，另一方面，汽車企業零部件的出口金額在所有企業出口產品所占的比例也在持續升高，在2006年就已經達到了75%之上，在我國汽車產品出口當中占據了主導地位，雖然出口量和金額得到了上漲，但是因為原材料價格的持續上漲，也讓汽車出口的產品盈利甚微。雖然在我國汽車企業在硬件方面已經慢慢的縮小和發達國家之間的距離，但是由于信息化程度不高、并且需要大量的人力投入、工藝流程不夠精準、高額的物流成本，這就些都給汽車企業的發展造成了極大的影響，對此汽車企業想要進一步的得到發展，對于成本控制工作就必須要加以重視。
三、控制汽車企業材料成本的注意事項
（一）企業汽車原材料成本控制
汽車企業材料成本控制具體能夠將其分為兩個部分，一個部分是采購成本控制、另一部分是使用成本控制。首先，采購成本控制，在汽車企業當中使用最為普遍的材料是鋼材，但是自從2008年開始鋼材的價格一直居高不下，這對于汽車企業材料的采購成本有著極大的影響，采購成本控制的關鍵點就在于落實相關檔案的建立以及供應商準入制度的建立，對采購預算進行編制、并且實行公開招標以及競爭性談判，通過多種手段來確定最終的原材料供應商，可以經由同盟來聯合訂購或者是通過廠家直接下單等等方式，來增強對于采購成本的控制，借此來擴大汽車企業的經濟效益。與此同時，汽車行業不僅僅是需要大量的鋼材，并且對于鋼材的消耗也非常的巨大，所以其使用的成本控制更顯重要，在汽車企業實際生產過程當中，可以用制定產品材料定額的方式對汽車材料的消耗進行成本控制，并且利用一些邊角余斜，將一些因為設備報廢，但是生產仍然能夠使用的材料進行再次利用，借此來實現控制材料成本的目的。
（二）汽車材料物流成本控制注意要點
汽車企業材料物流成本控制，汽車企業一般都是利用第三方來完成物流運輸，因為當下很多第三方物流企業一般都有著雄厚的網絡基礎以及物流設備來作為其運輸的保障，汽車企業可以從需求信息開始，一直到材料入庫都對其物流過程實施全過程跟蹤，并且根據材料的特點以及差異性來進行安全存放，最大化利用儲存空間，從而讓材料成本得到有效的控制。
（三）當下很多企業嚴重缺乏成本控制意識
目前有很多汽車企業沒有成本控制意識，認為成本控制是財務等少部分人該負責的事情，而自身只用完成規定工作內容就行了，這樣就使得對成本控制的積極性以及互動性降低。
四、加強汽車企業材料控制的相關措施
（一）加強汽車企業內部成本控制意識
成本控制意識具體說的就是節約成本以及控制成本的一種理念，對汽車企業材料進行成本控制是基于成本意識前提下的，如果汽車企業想要實現對于材料有效的成本控制，就需要讓汽車企業每個員工對于成本控制有一個清晰的認識，尤其是材料采購人員以及財務人員，要對其進行定期或者不定期的培訓，在加強其專業素質的同時，讓其對企業成本控制有所了解，實現企業成本控制是需要整體員工共同努力的。經由對成本控制意識的宣傳充分的調動起汽車企業全體員工成本控制的積極主動性。
（二）注意采購的有效性，對庫存進行成本控制
對于汽車企業來說，材料采購是一件極為重要的事，同時也是復雜、繁瑣的事。在材料采購環節，數量和價格的控制非常關鍵。對于材料的采購數量，應該盡可能在保證原材料可以滿足生產需要的條件下，加強存貨資金控制，保持合理庫存儲備，從而減少庫存的壓力。按照生產計劃預計采購需求，制定采購訂單做為供應商的供貨依據。在材料價格方面，根據采購計劃與供應商對采購價格進行談判，嚴格執行價格的逐級審批流程，然后通過董事會以及企業經營管理委員會商討最終確定。在庫存這一方面，應該根據材料的特性、用處以及使用時間來分批入庫，在入庫的時候特別要注意的是一定要做好檔案記錄，保證檔案信息的完整性，便于給以后材料的采購提供依據。
（三）健全汽車企業考評制度
對于任何的企業來講，考評都是實現成本控制的有效手段與重要措施，一旦成本控制沒有切實有效的考核制度當做其支撐，那么成本控制將會很難發揮出來其作用，嚴重缺乏執行力，汽車企業可以將可控性原則當做是依據，借此來完善成本考評指標系統，從而實現對企業成本責任單位和個人的考評。另一方面，還應該有明確的激勵機制，讓考評結果與職工福利待遇掛鉤，借此來提升員工成本控制意識，健全汽車企業成本控制制度。
五、結束語
有效的成本控制能夠幫助企業提高管理水平，并且還能夠提高自身運營效益，縮小和工業發達國家之間的差距，提升企業的核心競爭力。本文就對汽車企業材料成本控制進行了簡要的探討，希望汽車企業經由成本控制的有效運用實現自身可持續發展的戰略目標。
參考文獻：
[1] 肖遠飛，張誠.危機下汽車企業核心競爭力及危機后我國企業戰略選擇[J].中國科技論壇，2011，（3）：35-41
[2] 朱紹鵬，吳建中，朱琛琦等.民營汽車企業如何推進中國新能源汽車產業化--基于眾泰控股集團的實例分析[J].現代管理科學 ，2013，（9）：79-81
[3] 黃健柏，白冰.電動汽車企業技術合作創新模式投資決策[J].系統工程理論與實踐，2011，31（9）：1707-1717
[4] 馬風濤，呂智.異質性企業、生產率與出口市場選擇――基于中國汽車企業的實證分析[J].中南財經政法大學學報，2012，（3）：134-140
關鍵詞:工業企業成本核算方法 控制
一、工業企業成本核算的方法
(一)在產品按照年初固定成本計算法
這一方法的特點就是各個月末的在產品的成本是固定的、不變的，當月所發生的生產費用也就是這一產品的完工成本。在每一年末，要按照實際盤點的在產品的數量來對在產品的成本進行計算，并把它當做下一年的各個月的固定在產品的成本。對于這一方法來講，比較適合各個月的月末在產品數量比較少的或者在產品數量雖然大但是各個月之間的變化卻不大的企業使用。
(二)在產品按照所消耗的原材料的費用計算法
這一方法的特點就是對于月末的在產品只對它所耗費的原材料的費用進行計算，對于工資以及福利等等的加工費用不予以計算，簡單來講就是產品的加工費用全部都是由完工的產品來負擔。對于這一方法來講，比較適合在各個月的在產品數量比較大并且變化也比較大，但是原材料的費用占總成本的比重較大的企業使用。
(三)約當產量法
這一方法的特點是先把月末在產品的數量按照其完工的程度來進行折算，作為完工產品的產量，也就是約當產量，再根據完工產品的產量和月末在產品的約當產量之間的比例來對完工產品的成本以及在產品的成本進行計算。對于這一方法來講，比較適合月末在產品的數量比較大且變化也比較大，但是產品成本中的元才來哦費用以及加工費用之間的比重相差不是很大的企業使用。
(四)在產品定額成本計價方法
這一分配的方法的特點是月末的在產品成本根據定額成本來計算，然后使用這一產品的全部的生產費用減去根據定額成本計算的月末在產品陳本之后的余額來當做完工產品的成本。對于這一方法來講，它比較適合定額管理的基礎比較好的，各項消耗定額也都比較準確和穩定的，但是在各個月末在產品數量的變化不大的企業使用。
(五)定額比例法
運用這一方法的產品，它的生產費用是依照完工產品和月末在產品的定額消耗量或者是定額費用的比例來實行分配的，其中，原材料的費用是根據原材料的定額消耗量或者是定額費用的比例進行分配的。對于工資以及福利等等費用的計算，可以根據定額費用的比例來實行分配。對于這一方法來講，它比較適合定額管理基礎比較好的，并且各項消耗定額或者是費用定額都比較準確和穩定的，但是在各個月末的在產品數量變化卻是比較大的企業使用。
二、工業企業成本控制的措施
(一)采購模式的轉變
對于工業企業來講，它的物資采購在成本管理中占據了重要的比例，那么，要想降低成本，企業可以結合自身的生產經營特點來進行分析和研究，并對生產所必須的各類物資遵循一定的原則來進行分類，有目的的針對不同的物資采購特點來制定出不同 采購管理模式，采用招標采購或者委托相關的服務機構來實行招標，對于其它類型的物資則可以使用比較審價的原則來采購。
(二)生產成本的控制
對于生產成本的控制主要有三個方面，首先，就是要對材料的流動以及設備的運行等等多個程序來實行控制，對數量進行嚴格的把握，選擇最為合理的價格從而實現控制成本的目的。那么，在材料的使用流程中，要把預算工作做好，對多個供應商廠家的服務進行比較分析，從而選擇出性價比最優的產品；在材料的領用過程中，要按照預算的定額來進行用量的申請，物流部門要時刻對配給限額進行計算和控制，來防止浪費現象的產生；在具體的使用過程中，要進行精打細算，對用量進行比較合理的安排，把材料的使用率予以提高。另外，企業還應該要設置相應的系統監督機構，來監控材料的應用情況；在生產過后，盡量要進行回收利用，從而把每一項成本的價值予以最大化的發揮。
其次，要把勞動生產率進行提高，來減少勞動的消耗量，從而來降低產品成本中的附加費用。那么，工業企業就必須要緊跟時展的腳步，運用先進的技術和設備，并對員工實行必要的培訓，來把其能力和素質予以提高，從組織管理的角度來把各級的任務和職責充分落實到每一個人。另外，要把人員的配置進行優化，把生產工藝進行改革，把勞動條件予以改善，把操作過程進行改進，從而實現總生產能力的提高。
最后，要對生產過程實行全面的監控，對制造費用以及生產損失等等內容進行較為詳細的統計，并用不同的方法予以控制，并把其分別列入到生產成本中。
(三)銷售渠道的的改善
在銷售過程中，要盡可能的減少中間渠道，盡量采用直接銷售的方式，來使產品直接到達最終用戶手中，這樣就是中介費用得到一定程度的削減，從而達到降低成本的目的。就像戴爾營銷策略一樣，它是把個人計算機納入到直接銷售的模式中，這一策略使得公司避免了各種錯誤的判斷從而也避免了背負過時的零配件以及成品的存貨，另外，這一策略從價值鏈中把特約經銷商以及分銷商的成本及利潤予以了剔除，在很大程度上使企業的成本得到了下降。
結束語
總之，發展至今，工業企業的成本控制手段已經不再是簡簡單單的減少費用并擴大經營了，取而代之的是要在成本的預算以及核算中，要在企業的采購、生產以及銷售中，盡可能的使投入和產出比達到最優。只有這樣，才能夠在競爭日益激烈的新形勢下保持競爭優勢，使企業始終處于不敗之地。
參考文獻:
關鍵詞：工程施工 施工成本 成本控制 體系
隨著中國經濟更密切地融入全球經濟大循環，包括建筑業在內的各個領域在加入WTO之后面臨著深刻的市場環境巨變，越來越多的企業認識到依靠成本管理在強手如林的市場競爭中搶占份額，完成擴大再生產和實現持續發展目標的重要性。加強工程項目的成本控制是提高企業經濟效益的重要一環。各種成本控制理論和措施越來越引起廣泛關注，眾多的施工企業正在或者已經將成本控制手段和管理思想置于企業管理的核心位置。
一、施工成本與成本控制
與其他制造業產品不同，建筑產品具有單件性和工程現場“點多面廣”的特點，從而加大了建筑業的管理控制難度。當前，許多中國建筑企業，包括那些較早采用項目經理制的大型企業，在計劃經濟管理體制的影響下，很多做法違背經濟規律和科學道理。如違背項目建設程序、盲目搶工而忽視了質量和節約、施工協調的主觀隨意性等。他們在承建某一工程時往往組建新的管理施工隊伍，勞務和技術人員也被重新組合；施工場地分散導致施工隊之間及其與指揮部之間溝通不暢（包括信息傳達滯緩或阻塞），而且自然環境的復雜多變也增加了成本控制的難度。
所謂建筑企業的施工成本是指施工企業或項目經理部為完成某項工程所支付的各種費用總和，包括轉移到建筑工程項目中的生產資料價值和勞動者必要的勞動價值，以及為完成該項目合同目標所支付的其他費用。在現階段，企業實際成本主要包括前期成本、生產成本、質量成本、工期成本和不可預見成本等。一套好的成本管理體系能夠確保項目經理獲得當前成本支出的詳細情況，然后將它與預先制定的計劃或標準進行比較，并采取正確的措施將成本支出控制在合理的范圍內。然而，由于建筑產品特點導致的信息滯后，在實踐中絕大多數成本控制體系都需要一個相當長的時間才能夠做出反應。即目前最理想的成本控制體系也僅能提供一周或一月之前的成本信息（高度信息化的管理當然可以縮短反應時間，但仍然遠非完美）。由于建筑產業的快節奏和產品單件性特點，這些滯后的信息有時甚至已經失去了調控意義。由此我們可以看到施工企業的成本管理是一個復雜的系統工程，它是根據建筑產品特點和企業經營管理規律，對施工企業的成本進行預測、計劃、控制、核算、分析的一系列綜合性活動，是各個環節相互銜接和影響并貫穿于施工全程的管理過程。對大多數工程項目而言，成本的控制和優化問題是通過使該項目的總成本最低的工程設計、規劃，資源的優化分配和合理施工等方法來實現。施工單位要詳細地控制工程成本，要有嚴格的成本標準，并以此為目的才能獲得盈余。事實上，只有他們自己才能對自己的資源、消耗進行控制，來保證符合標準。
二、控制成本的目的
控制成本的目的和作用至少有以下四個方面的內容：①監督工程收支，實現計劃利潤；②做好盈虧預測，指導工程實施；③分析收支情況，調整資金流動；④積累成本資料，指導今后投標。
三、如何降低企業施工成本
1、人工成本
依據企業自身和建筑市場的總體實際，精簡項目機構設置，降低管理費用開支（尤其是招待費用）。提高全員成本意識，通過人工費承包和內部施工隊競標等形式提高工人勞動積極性和勞動效率。中鐵九局在秦沈客運鐵路專線的施工中，采取這些措施已經取得了良好的效果，人工費降低了15%～20%左右，“向管理要效益”的思想實實在在地結出了利益的果實。
2、材料成本
作為占工程項目總成本60%～70%的材料費用在成本控制中具有舉足輕重的地位，也是被認為較難實現控制的環節除了對材料進場和使用進行有效記錄外，還應該采取以下措施：在施工組織設計階段科學設置儲料場（原材料的二次轉運屬于典型的不增值作業，應盡可能減少），并且多采用機械作業方式代替人工方式；聘用具有豐富經驗的現場材料管理人員和優秀的材料工程師；效法國外先進經驗對全部的提、交貨單采用“雙簽名”制度；重點加強各種材料的進場檢驗（調查表明此程序屬薄弱環節）；采用統一采購、供應、集中加工和班組核算的制度；依靠技術力量和分明的獎懲有效減少材料損耗。
3、機械使用成本
對大、中型機械設備采用統一購置方式，結合企業自身條件合理采用經營租賃形式。加強科學調度工作，提高利用率、避免窩工，增加機械臺班產能。同時還要通過合理的現場布局和工序交叉提高進場機械的綜合利用率。
4、質量成本
強調施工過程中的質量管理，盡量做到事前控制，最大限度依靠優質的工程質量減少不必要的質量成本支出。以完善的體制明確責任、權利、義務，這是市場經濟要求在建筑市場的體現，是約束和指導施工過程、嚴把質量關的準繩，也是調動全員激情的根本。
5、工期成本
降低工期成本包括縮短工期和減少索賠兩個方面。項目經理部應該做好周密的組織安排，采取內部競爭和制定相應的獎懲制度；加強施工合同管理，做到有備無患，避免因業主索賠而導致意外損失。
四、選擇成本控制體系時應注意的問題
目前我國的建筑市場基本上是一個買方市場，建設方（甲方）在招標或議標過程中，往往通過苛刻的合同條款將本應由自己承擔的風險轉嫁至施工企業（乙方），這一相對弱勢的地位使得做好造價管理與控制工作對施工企業來說尤為重要。獲取項目并贏得利潤是建筑施工企業生存與發展的根本，那么企業如何能在這樣的環境中生存下去并贏得發展呢，關鍵要在以下幾個方面做好工作。主要包括投標價格形成階段的造價管理與控制、施工階段的造價管理與控制、結算階段的造價管理與控制。
一、投標價格形成階段的造價管理與控制
目前大多數建筑施工企業都是采取投標的方式獲取項目，在我國目前的建筑市場體制下，承包方在投標中往往處于相對弱勢的地位，如何在競爭中脫穎而出贏得中標且又能保證一定的利潤，個人認為承包方要做到以下幾個方面：
1.有針對性的投標。承包企業應仔細研究項目，根據項目特點結合企業自身情況決定是否參加投標。
2.在確定參與投標后，投標人應該仔細研究招標文件，根據招標文件的要求結合企業自身特點進行合理而又有競爭力的投標報價。對那些施工技術復雜、自身有明顯優勢、投標人較少、承擔風險大、付款條件不良、自身投標意愿不強等工程應綜合以上因素考慮報高價，對那些施工技術簡單、自身競爭力不強而投標人又較多、承擔風險小、付款條件良好的項目可以考慮報低價。
3.采取合適的投標報價策略。在投標時可采取的投標報價策略有不平衡報價、多方案報價、增加建議法等報價策略，但上述報價策略應針對招標人的需求有選擇性的使用，特別要注意不平衡報價的使用應控制在合理的范圍內，避免引起招標人的反感導致廢標。
二、施工階段的造價管理與控制關鍵在于搞好事前計劃，事中控制，事后分析。
1.事前計劃
在項目中標后開工前，項目經理部應做好前期準備工作，選定先進的施工方案，選好合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數。
1.1制定先進可行的施工方案，擬定技術員組織措施
施工方案主要包括四個內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機具也不同。因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優選最合理、最經濟的一個。同時擬定經濟可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施計劃的落實并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍。
1.2組織簽訂合理的分包合同與材料合同
分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司組織市場、商務、法務、工程、材料和財務部門有關人員與項目部一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反復磋商，最后由公司簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標書要求密封，評標工作由招標領導小組全體成員參加，并且必須有層層審批手續。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。
1.3做好項目成本計劃
成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統運行的基礎和先決條件，是根據內部承包合同確定的目標成本。公司應根據施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。
2.事中實施控制
在項目施工過程中，按照所選的技術方案，嚴格按照成本計劃進行實施和控制，包括對生產資料費的控制，機械費控制和現場管理費用等內容。
2.1生產資料費的控制
1）推行三級收料及限額領料
在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙炔氣、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除，這樣施工作業隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。
推行限額發料，首先要合理確定應發數量，這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門測定的數據為準，也可以是施工作業與項目商務人員共同測算并經雙方確認的數據。總之，以雙方的確認數據為準。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發料的一個重要環節，首先由門衛的收料員清點數量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業隊清點并確認，如發現數量不足或過剩時，由材料部門解決。應發數量及實發數量確定后，施工作業隊施工完畢，對其實際使用數量再次確認后，即可實行獎罰兌現。
2）組織材料合理進出場
一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料（如水泥、石膏）更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。
2.2機械費控制：首先要根據工程實際情況合理地選用機械，充分發揮機械的效能；其次要合理地安排施工段落和組織工序間的銜接，以期提高現場機械的利用率和減少機械在現場的閑置時間，從而減少機械費成本；另外要定期保養機械，以提高機械的完好率，從而減小因機械使用而導致窩工和停工的損失。另外對于外租的機械設備，要搞好市場調查摸底工作，以減少機械的租賃和使用費用。
2.3現場管理費
對于現場經費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調度，循序漸進；三是建立QC（質量控制）小組，促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。
2.4責、權、利相結合的原則。要使成本控制方法真正發揮及時有效的作用，必須嚴格按照經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。在工程項目施工過程中，項目經理、工程技術人員、管理人員以及各施工隊和生產班組都負有一定的成本控制責任，從而形成整個項目的成本控制責任網絡。
3.事后分析總結
事后分析是下一個循環周期——事前科學預測的開始，是成本控制工作的繼續。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。
三、結算階段的造價管理與控制
我國房地產業目前所占國內GDP比重較高，并已漸成經濟發展的支柱性產業。它的健康和可持續發展，成本管理至關重要，相較于一般企業的成本管理，房地產業成本管理極具特殊性。其具有資金高度密集性質，金融環境變化及國家宏觀調控都會沖擊和影響著房地產業，雖可因房地產業獲得高收益，但卻很難確定收益率。另外，很多房地產企業資金管理粗放、成本管理失效，財務管理水平普遍較低。所以，房地產業需強化房地產業成本管理，不斷提升財務管理水平，力求實現最小化成本最大化利潤。很多新進該領域的企業較迷糊成本管理，原本對制造業、商業成本管理都很熟悉的財務人員對此也不甚了解。不少項目都是按計劃成本結轉，預算有30% 甚至更高利潤，但最終竣工結算時，卻變成微利，甚至虧損。正是基于對這一問題的思考，筆者結合自己在房地產企業的工作實踐，針對房地產企業成本的特殊性，探討企業如何有效地進行全成本管理。
二、中小房地產企業成本管理的必要性
1.成本管理和控制可保障房地產企業實現利潤
企業經營成本直接影響著利潤，提高成本就會直接降低企業利潤，反之則直接增加利潤。房地產企業多因素影響著房地產企業利潤的生成，而其內部成本的控制則是眾多利潤影響因素中最重要的。提升銷售量是提高利潤的有效途徑，然而受國家政策和成本雙重制約的價格，受制約與市場需求而不穩定。因為國家稅法規定的稅金有一定剛性，只有極大地減小成本才是企業最好的、最穩定的提高利潤的途徑。
2.成本管理和控制可保障企業健康和可持續發展
企業經營的首要任務是在競爭中求發展。房地產企業現代成本管理的目的應是成本最低化，積累最大化，從而保障企業的健康和可持續發展。成本管理關鍵在于保證及時足額補償企業未來生產經營耗費。企業的健康和可持續發展以其正常持續進行再生產為基礎，而及時足額補償企業生產經營過程耗費是其持續進行再生產的必要條件。企業再生產過程中，合理補償生產經營耗費需要正確的成本管理，成本補償匱乏則會降低企業再生產規模直至倒閉；反之又會使其他利益受損。
3.成本管理和控制可提高房地產企業管理水平
成本管理的經濟指標綜合性強，企業各項工作最終都綜合反映于成本指標。某一時期，縮減企業成本集中表現為各方面工作成績。在此意義上說，成本管理有利于企業內部各部門協作的加強，有利于企業的經濟核算，可推進企業以節約促增產，達到促進企業逐步提升管理水平的目的。
三、房地產企業成本管控現狀
1.成本管理和控制流于表面形式
成本管理應是房地產企業經營管理的核心，而很多房地產企業的內部經營管理并未意識和理解成本管理的積極作用，并未切實實施成本管理，大多企業的成本管理工作流于表面盲目地進行事中、事后成本管理，弱化事前成本管理，未規范成本預、決策現象很普遍，或未形成制度；或形同虛設；成本計劃既不科學也不嚴肅，或增或減。
2.存在成本管理與控制意識誤區，缺乏市場觀念
現代企業企業管理對成本管理的要求是全員、全過程、全要素和全方位，而真正進行全面成本管理的房地產企業并不多。地產企業或重成本管理設計，或重材料和設備成本，而并未進行精細化管理，將所有微小成本及成本要素納人成本管理。另外，成本是房地產企業生產經營效率的綜合反映，影響著內部投入和產出。投入少資源產出多產品則是成本低，但成本低并非一定帶來高效益。現代成本管理要求房地產企業立足于市場，對市場需求及建筑產品投入產出比加以考慮，而不應只重對建筑產品成本的掌控。
3.成本管理和控制制度體系不健全
目前，房地產企業普遍對成本管理制度體系進行完善，成本管理粗放。或成本管理制度較完整但缺乏執行；或未對應崗位責權利，混淆職責，缺乏獎懲。一方面嚴重損害員工積極性，另一方面對成本管理工作無利。
四、房地產企業成本管理與控制對策
1. 加強企業成本管理意識，實行全面成本管理
房地產企業應樹立系統成本管理理念，注重全局和整體和諧統一，全方位分析企業成本管理對象、內容和方法，構造系統成本管理方法體系。為使企業產品市場競爭力強，成本管理不能局限于產品生產過程，內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本等；應以嚴格、細致的科學手段管理成本內容，增強產品市場競爭力。不斷加強員工認識成本管理，樹立成本理念，把握好技術結合經濟、生產并重管理準則，進行全面成本管理，培養全員成本意識，全員參與成本管理。
2.完善成本管理組織控制體系
筆者認為房地產企業有必要成立成本管理領導小組，由財務總監或財務經理、預算經理或主管、材料總監或經理等成本管理主要領導組成；對總經理負責，決策和領導成本管理丁作，及時、高效地完成成本管理日常工作作。積極有效的成本管理有必要得到各部門成本管理相關人員的配合，以保障順利進行企業成本管理；更有必要完善成本管理控制體系，制定目標成本、明確責任體系、適時跟蹤管理業務過程；完善企業成本責任制及監督考核機制。
3.進行信息化式的精細化管理
精細化管理并非新生事物，作為管理理念精細化管理備受推崇。知識經濟時代是精細化管理時代，房地產企業間競爭加劇。房地產企業應以信息化實現企業精細化管理。房地產企業應視自身實際，充分利用信息化逐步搭建成本管理平臺，方便管理者經由系統查詢成本信息，系統管理基本的合同管理、結算、變更簽證、付款、資金計劃等。目前，很多大中房地產企業如萬科等已在成功應用，其他房地產企業可充分借鑒利用其成功經驗，完善自身的精細化管理。
4.加強企業內部會計人員培訓
房地產企業會計人員職業道德教育的加強，對加強會計工作自我監督很有效。會計信息質量的高低由會計人員專業知識、技能高低決定。房地產企業會計人員更需嫻熟的專業理論知識、業務操作技能、較強的綜合能力和風險管控力。房地產企業會計人員應不斷充實和完善自己，積極利用科學方法，準確判斷財務信息，保障會計信息質量真實、可靠，便于有效地執行會計監督。
融資成本居高一直是中小企業無法走出的困境。本文從高額融資成本和資金使用費角度對企業進行了內因分析，提出企業必須發揮主體作用，通過靈活運用融資工具，調整資本結構，爭取配套政策性支持，努力達到降低中小企業的融資成本的根本目的。
【關鍵詞】
融資成本；融資方式；資金成本
我國近年來，由于市場經濟的發展日趨成熟和國際化，企業作為市場的主體，參與市場競爭，新增市場主體數量同比增幅達到10.33%，2014年新增加的中小企業中，第三產業占76.55%。特別是互聯網+的新型類型對資金需求關系越來越密切，國家統計局煙臺調查隊對41戶中小企業生存現狀進行了調查。85%的中小企業企業存在融資困難資金緊張的問題，其中企業經營不穩定容易誘發銀行承擔較高的金融風險，而銀行也不愿放貸給中小企業。雖然政府不斷加大對中小企業融資的扶持力度，力圖解決中小企業的融資困難。然而中小企業的綜合融資成本還是超過了基準利率的20倍，這充分說明我國中小企業仍然面臨著融資成本高的困境。
一、影響中小企業融資成本高的因素
（一）融資觀念激烈的市場競爭中企業要求得生存和發展，必須有自己獨特的核心競爭力，同時要利益最大化，而必要的項目投資必須有融資做前提。一直以來，財務傳統理論將企業融資風險定義為“由于負債而給企業財務成果帶來的不確定性”，所以造成很多學者在研究融資風險時，只關注債務風險，忽視了融資風險就是債務風險。這種理論導致企業管理者只重視負債融資風險而忽視了權益融資風險。事實上，企業融資風險既包括負債融資風險，又包括權益融資風險，這兩方面缺一不可，處理不當都會引起嚴重后果。負債融資的成本往往因貸款銀行的到期續貸政策，導致企業資金利息居高不下。銀行也因為中小企業的經營不穩定而不愿意放貸，或者提高基準上浮比例來放貸。
（二）高額的資金使用費中小企業的短期借款在到期后存在還本付息的問題，比如企業的短期借款1000萬且借款期限是1年，在到期時，需要企業先從民間借款（多數是高利貸每天千分之二）湊夠本息還給銀行，銀行收到本息后會組織評審會逐級審批（3～7天不等），再放回企業使用。這個過程俗稱“搭橋”。試想，哪個行業也不可能在注入了1000萬資金后1年內能迅速回籠資金，投資回款期多在2～3年，銀行的還款機制也為民間高利貸提供了滋生的肥沃土壤。而企業為此需要每年多付出14萬的資金使用費。
（三）單一不靈活的融資方式目前融資渠道花樣很多，有直接融資和間接融資。直接融資是資金需求方和供給方直接對接，中間有通過投資銀行來接洽，通過保薦機構在新三板、創業板等多種股票市場公開募集資金，典型的有股票的配股和增發。但是大部分企業受門檻限制，無法公開發行股票、債券等方式獲得資金。在實踐中，對新三板創業板的上市需要更改公司名稱，必須追加“股份’兩字；間接融資是需求方和供給方往往見不到面，是有中間需要一個二傳手過程。它需要吸收存款再放貸款，最典型的是商業貸款。中小企業的融資花樣單一，銀行短期借款和股東出資仍然是構成中小企業單一融資組合的主要構成，避免在續貸過程發生額外的資金成本。中小企業因為沒有良好穩定的資金來源做支持，勢必會產生這樣那樣的突發資金成本額。
二、合理使用融資渠道，中小企業主動出擊，降低融資成本
（一）多渠道短期融資方式，降低融資成本融資渠道和融資工具很多，實際應用非常靈活。比如銀行承兌匯票是利用遠期（最長6個月）付款方式，企業把一定額度的資金保證金（30%-70%）存放銀行，銀行則可以根據企業的供銷合同來辦理金額100%的銀行承兌匯票。這樣不但可以為采購更多貨物支付貨款，還能最大限度地減少對營運資金的占用和需求，這種渠道相對于貸款融資可以明顯降低財務費用；P2P互聯網貸也能為中小企業擴大經營提供資金幫助，國家近期出臺的《網絡借貸信息中介結構活動管理暫行辦法》也為中小企業提供了大量的信息平臺和安全保障，P2P平臺不但拉近了借貸雙方的距離，匹配了資金，也加速了融資融資的過程。p2p經過近年來的競爭和規范，利率也降到了10%以內，這種渠道雖然比銀行貸款利息高，但是要比民間借貸利息低很多。當然不能只考慮利息也要考慮短期融資風險。
（二）利用資金結構財務杠桿，降低財務風險中小企業可以利用財務杠桿的作用，調整合適的資本結構，規避一定的財務風險。企業的財務結構是指債務和權益的所占比重。國際上通常債務資金與權益資本的比例是3:1，而理想化的投資項目往往采用的比例為1:1。當然企業在融資時，應該結合自身資產結構情況、投資項目的風險程度而定。也就是說容易變現資產比重較大的企業，舉債比例可以相對較大；相反，如果企業不易變現的如價值上千萬的設備投資比重較大，舉債比例就不宜過高。比如：投資回收期在5年的設備，融資方式采用的5年期的長期債券來提供資金保障；產品存貨周轉期若在6個月來變現，那么融資為6個月的應付承兌匯票來滿足其要求，適時調整融資結構，降低財務風險。財務風險大，通常是由于融資結構安排不當造成的，當資本利潤率低于其資金成本的時候，或是資金利潤率下降的時候，負債比例則需要自動降低，而且要增加企業權益資本的比重，來降低償債風險；而在資金利潤率上升時，負債比例則需要自動調高，以提高經營盈利率，達到利益最大化。
總之，對融資方面的困難，如果中小企業的整體環境，僅僅靠簡單的債務融資方式將把企業推到了為銀行長期打工的被動局面。企業面臨著激烈的市場競爭，同時受到市場競爭的影響。在融資過程中，中小企業一定要充分利用一切可以利用的資源，控制和降低資金成本，推動自身的發展。企業在融資時，前提是要有充分的市場調查，分析投資項目的收益后才可做出正確的融資決策。
參考文獻
[1]潘玲.企業籌資方式的比較和選擇.管理觀察，2008.12.
關鍵詞：國有企業；會計成本；控制管理；問題；對策
目前，我國國有企業會計成本控制管理中存在的問題，究其原因主要是由于其沒有健全的成本控制管理體系。隨著社會經濟的快迅發展，市場競爭的日益激烈，國有企業的生存和發展面臨著巨大的挑戰和機遇。尤其是企業成本管理的問題，成為所有國有企業關注的一個重要研究課題。
一、加強國有企業會計成本控制管理的必要性
成本管理是企業管理中的重要一部分，同時，也是衡量一個企業管理水平高低的重要標尺。因此，根據國有企業的特點和需求，加強其成本控制有其必要性。
1.加強國有企業會計成本控制管理，適應了當前的經濟體制的改革和發展的需求。目前，國有企業的地位和作用已經發生了歷史性的變化，其經營模式開始向以自我為中心的發展方向轉變，擺脫了傳統經濟體制下的政府的附庸。國有企業必須要提高自身的管理水平，特別要加強成本控制管理，才能適應當下復雜多變的經濟體制和環境。
2.加強國有企業會計成本控制管理，適應當前的結構變化和企業的競爭需求。由于當前經濟的飛速發展，我國勞動生產率大大提高，人們的生活需求也發生巨大的變化，原有的生產型經濟市場已經轉變為營銷型經濟市場，這些都大大加劇了企業之間的競爭。國有企業要想在這種激烈的競爭中脫穎而出，那么就要加強其成本控制管理。
3.加強國有企業會計成本控制管理，調整和優化國有企業的產業結構，促進了企業的有序生產。加強國有企業的成本控制，不僅可以使得企業在競爭處于優勢地位，而且調整了企業的結構和總體格局，影響到企業的長期發展，使得企業在不斷地競爭中，找到適合自身發展的戰略方式和目標。
4.加強國有企業會計成本控制管理，保持了國有企業的長期健康發展。通過加強對企業成本的控制管理，使得企業保持長入旺盛的生命力，為企業的長期發展提供了重要的內在需求。加強成本控制管理，一方面，可以促進國有企業優化其內部結構，完善企業的發展決策，保持企業各項工作發展的協調性，增強了企業的凝聚力；另一方面，對企業管理者管理水平的提升提供了一個重要的平臺；再者，加強了企業內部與外部環境之間的協調，在管理方法上，與時俱進。因此，加強企業的成本控制管理，使得企業從長遠出發，從全局出發，促進了企業的可持續健康發展。
二、國有企業會計成本控制管理中存在的問題
1.國有企業缺乏對會計成本的控制管理意識。企業的管理者缺乏對成本控制管理的意識，這也是其他非國有企業中普遍存在的現象。由于管理者成本管理意識的薄弱，造成企業在追求利潤上的盲目性，目光短淺，只注重眼前利益，忽視長遠利益，甚至于有的國有企業盲目擴大生產規模，忽視投入產出的配比關系，嚴重影響到企業的可持續發展。另外，由于缺乏對成本管理的意識，必然主造成其成本控制基礎工作的薄弱，進而導致預算的不準確，從而影響到企業的財務管理。
2.國有企業成本管理控制的方法存在著一定的問題。國有企業成本管理控制的方法中存在著的問題，主要表現在以下幾個方面：一是計劃成本控制的不合理，二是控制定額成本的方法不合理，三是標準成本控制方法不合理，不適應市場經濟體制下企業對成本控制的要求。企業成本控制方法的合理性，是國有企業忽略的一個環節。
3.國有企業內部環境控制的缺乏。一些國有企業的管理者為了擴大企業的規模，追求高利潤，甚至于采取一些不正當的手段，比如向決策人行賄等，這無疑會造成企業成本的無形中的增加。而且，由于國有企業的性質，管理者在經營上沒有正確的方法和手段，使得企業的運營狀況日漸下降，造成資金的嚴重虧損；還有一些管理者，即使企業在贏利的情況下，也向國家獲取財政撥款，將企業的資金用在不正當的經營等方面，最后使得欠債不斷累積攀升，造成企業財務危機。
4.企業管理者和財務管理人員的自身修養有待提高。一些國有企業的管理者為了自身的利益，，侵吞國有資產；財務管理人員經不起利益的趨使，做假賬現象的頻繁發生，最終使得企業的成本信息失真。這些都造成企業內部的不協調，給成本管理造成一定的困難。另外，國有企業的另一個特點就是其管理者的流動性較大，造成企業的經營呈現嚴重的階段性，一些管理者在任職期間，為了使自己的業績不受影響，在成本的利用上，大大超出了預算，影響到企業的后期發展。而后來上任的管理者為了與前者相同的目的，造成了成本管理的惡性循環，甚至于偽造成本管理數據，以掩蓋其漏洞。
5.國有企業成本的監督管理體制不完善。國有企業缺乏對成本管理完善的體制，而且在成本考核制度上也存在著一定的問題。隨著市場經濟體制的改革和發展，國有企業原有的成本管理制度已經不具有約束力，對成本的控制不能有效地落實，與現代市場經濟的發展需求不符合。
三、國有企業會計成本控制的相應對策
1.樹立國有企業會計成本控制管理理念。 企業要想加強成本的控制，首先要做到的就是樹立成本控制理念。企業的管理者與員工都要有成本管理意識，要讓企業的每一個員工都參與到成本控制中，使得他們在工作當中時刻想到成本的節約。只有具備良好的成本意識的基礎上，才能有效地降低成本，促進成本管理的各項工作能夠順利實施。因此，國有企業要增強成本觀念，實行全體員工的成本管理。同時，還要建立相應的激勵和約束制度，充分調動員工的積極主動性，有條件的企業還可以加強相關知識的培訓，成立成本控制管理培訓班，進而從根本上加強成本管理。
2.構建完善的國有企業會計成本控制管理體系。構建完善的成本控制管理體系，首先要根據不同行業、不同的生產組織體系，確定成本控制對象。然后根據成本控制對象，建立和完善相應的成本控制管理體系。成本控制的目標是要有效地避免損失浪費的發生，但也要避免以降低產品或服務質量為前提的壓降成本。因此，企業要做到成本管理基礎工作的科學性和全面性，而且還要保證其信息的及時完整以及真實，使成本信息反映出企業所有的經營活動。
3.制定完善的成本預算體制。國有企業基本實行成本預算制，成本的預算可以有效地反饋企業的成本計劃，以及其實施控制的全過程。成本預算與企業的利益有著密切的關聯，影響到企業管理者的決策。為了使預算編制先進合理，需要建立各項成本費用的預算標準，并落實到相關部門及責任者。同時，還要根據市場環境和企業內部環境變化適時作出修訂。為了適應市場環境的變化，應當盡可能建立彈性成本預算，并對費用預算實施定期的零基預算調整，確保成本預算發揮應有的作用。
4.實行現代化的成本管理。現代化信息技術的迅速發展，已經應用到社會的各個領域當中，我們可以將企業的成本管理與現代化信息管理相結合，實現現代化的成本管理，不可以將單純地認為成本管理就是降低成本，而是要在降低成本的基礎上，優化企業的資源配置和生產結構，保證企業的產品在經濟市場中實現最大的效益。尤其是在科學技術高速發展的知識經濟時代，企業就更需要實現成本控制上的現代化信息技術管理。
5.完善成本考核制度。構建成本管理體系，使成本核算流程、成本管理體系、現代化的成本管理體系切實得到保障和執行、實施，必須要健全成本考核制度。實行“全員成本管理”的方法：先測算出各項費用的最高限額；然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系，將成本考核制度納入到績效考核。
四、小結
根據以上分析，我們可以看出，國有企業會計成本控制管理中還存在著諸多問題，因此，在成本的控制上要采取科學的方法控制成本管理，使之與當前的經濟體制的改革和發展相適應。同時，還要從多個角度分析成本控制的管理問題，使國有企業保持健康持續發展。
參考文獻：
[1]劉彥斌:國有企業成本控制與財務管理目標芻議[J]. 產業與科技論壇，2010(2).
[2]郭道揚:基于價值鏈理論的成本管理模式研究[J].經濟論從，2011(5).
[3]唐少藝:標準成本制度在寶鋼的運用[M]. 沈陽：遼寧人民出版社，2010（12）.
【關鍵詞】 大批量定制；生產方式；目標成本
大批量定制生產方式是一種集企業、客戶、供應商和環境等于一體，在系統思想指導下，用整體優化的觀點，充分利用企業已有的各種資源，在標準化技術、現代設計方法學、信息技術和先進制造技術等技術和思想的支持下，根據客戶的個性化需求，以大批量生產的低成本、高質量和高效率提供定制產品和服務的生產方式。與其他生產方式相比，該生產方式具有以客戶為核心、以模塊化設計和零部件標準化為基礎、以現代信息技術和制造技術為支撐、以供應鏈管理為手段、以敏捷為標志等特征。這些特征導致與其他生產方式的成本管理目標的設定與目標成本的分解、目標成本的“筑入”與實施過程的控制、成本控制結果的評價等方面存在著很大的差異，這些差異直接制約著企業的成本控制。
一、大批量定制生產方式下成本管理目標的設定與目標成本的分解
（一）大批量定制生產方式下成本管理目標的設定
大批量定制生產方式下的成本管理是以滿足顧客需求個性化為中心的成本管理，其目標是在模塊化設計的基礎上按照客戶的個性需求，來設計、生產和交付產品，產品成本根據顧客的需要進行“筑入”。所以，大批量定制生產方式下的一切思考方法和改善方略，歸根結底必須與產品模塊化設計的靈活性與成本經濟性緊密結合，所有判斷的標準要視能否滿足顧客的需要來決定。因此，大量定制生產方式下成本管理目標的設定應該從行業、市場、生產三個層面遵循以下邏輯進行設定。
1．行業層面的目標設定。企業通過對行業所處的發展階段，以及現有和潛在的競爭對手、客戶、供應商、替代品、價值鏈和成本動因的分析，應決定固守所在的行業，并選擇穩定型的競爭戰略，采用以差異化為主的行業競爭戰略。因此，采用大批量定制生產方式的企業在行業層面上體現出來的成本管理的目標應該是：追求商品或者服務的差異化，快速滿足不同顧客的個性需要，并按照不同顧客的需要，將產品成本按照模塊化的設計思路以最經濟的方式“筑入”其中。只有這樣，才能實現穩定型的競爭戰略，從而固守住所在的行業。
2. 市場層面的目標設定。采用大批量定制生產方式的企業在設定了適應企業差異化競爭戰略的目標成本以后，企業在市場層面的戰略首先是要確定自己的目標客戶群，在對市場進行細分的基礎上針對細分市場推出不同的產品――根據市場對產品的需求差異性以及企業的實際制造能力決定產品組合，并在滿足客戶不同需求和企業設計制造能力的最大利用之間達成平衡。同時，分析產品質量、成本、利潤三者之間的關系，用盡可能少的費用滿足客戶的個性化，并保證適當的質量水平，以獲得盡量多的收益。因此，企業在大批量定制生產方式下市場層面的成本管理目標的設定為：以行業層面設計的差異化戰略為基礎，以自身的特色產品為依據，在滿足客戶個性化需要的基礎上，固守產品單位模塊平均成本最低的理念，設計出具有市場競爭力的目標成本。
3. 生產層面的目標設定。采用大批量定制生產方式的企業在設定出適應企業行業和市場戰略的目標成本以后，通過對企業產品所處的市場環境、產品的生命周期以及自身能力的分析，積極運用現代信息手段把顧客納入到產品的設計中來，將產品進行最佳的模塊化劃分，并在此基礎上對設計層面的模塊化半成品目標成本進行再設定，在滿足顧客需要的不同產品變異類型中，對最終商品進行成本的再次設定，即商品選擇哪些功能模塊還要進行最終的成本競爭戰略選擇。在設定時，堅持“以大量生產的成本水平為顧客提供滿意的商品或服務”為宗旨，針對不同顧客對產品功能提出的不同要求，選擇合適的模塊進行最佳組合，使顧客滿意。一方面，要采用價值鏈和成本動因分析法對企業自身和競爭對手進行分析；另一方面，要采用成本企畫和作業成本管理確定產品各模塊的目標成本；同時，還要采用預算管理、全面質量成本管理和責任成本管理對產品各功能模塊的成本進行有效控制。
（二）大批量生產方式下目標成本的分解
大批量定制生產方式下企業對產品目標成本的分解，以行業層面、市場層面和生產層面的成本戰略目標定位為基礎，以“迅速滿足顧客對商品或服務需求的差異化”為目標，主要從顧客和產品兩個維度進行。
1. 顧客維度產品目標成本的確定。這一維度的核心是從顧客需求的角度出發，以顧客所需產品的價值來確定其市場目標成本。顧客個性化需求的實際需要，才是產品成本的唯一動因，所以，在顧客維度產品目標成本的分解，首先是對顧客所需產品的功能模塊進行定位和分解，分析產品的主要零部件成本和總裝配成本及顧客愿意承受的價格；其次是確定該產品的價值流和成本流，并對其成本進行分解和最終產品的裝配和成本“筑入”，并消除浪費。
2. 產品生產維度的產品目標成本分解。這里的產品生產維度實際上包含了產品進入生產（開始加工）程序前必要的個性化設計過程和生產（開始加工）過程中的制造和裝配過程。因此，生產維度目標成本的分解應從產品的再設計和生產兩個方面進行：
（1）產品再設計維度的目標成本分解，是產品的價值流和成本流流動的起點，設計應當使其在后續的加工和裝配等階段沒有中斷和迂回。產品設計階段必須考慮功能模塊劃分的合理性：一方面，從物理的角度看，各模塊所包含的功能既要相互獨立，又要相互聯系；另一方面，各模塊的價值分配要相對合理，核心模塊應當加強整合，有利于核心競爭力保護也有利于整體降低產品成本，其它模塊和零配件、包裝則可以設計多樣化，價值含量適當減少。同時，產品的設計應考慮到讓顧客拉動價值流，也就是說由下一工序告知前一工序具體的需求，依次向前下達生產的指令。否則生產出來的產品就不是最終顧客需要的產品，必然造成無效生產和浪費。
（2）產品生產維度包括制造和裝配兩個主要生產過程。此時的產品目標成本分解，主要是把設計過程的目標成本分解為各種零部件級的制造目標成本和裝配目標成本，再分配到各個責任中心，各責任中心再將各類零部件級制造成本和裝配成本分配到每項作業上，形成作業級的目標成本。對顧客沒有價值的組成部分，應及時進行刪除。
二、大批量定制生產方式下目標成本的“筑入”與實施過程的控制
（一）大批量定制生產方式下目標成本的“筑入”
大批量定制生產方式下企業對產品目標成本進行 “筑入”時，主要用到目標成本管理、作業成本管理、標準成本管理和預算管理、質量成本管理、責任成本管理等成本管理工具。
1. 目標成本管理工具。利用目標成本管理工具對產品目標成本進行再設計、制造和裝配等不同維度的分解，對產品的再設計、制造和裝配等各項具體作業進行成本構成分析與設計。
2. 標準成本管理和預算管理工具。利用標準成本管理和預算管理工具對生產產品的標準“通用模塊”和作業進行標準的制定，形成標準作業成本。并對產品“個性化模塊”的零部件和各項具體作業進行成本“標桿管理”，實現這部分成本的“瞄準”或成本“維持”。
3. 質量成本管理工具。利用質量成本管理工具對生產產品的質量進行全面管理，結合看板控制等工業工程技術，對產品成本進行“筑入”。利用責任成本管理工具建立成本中心，通過目標責任成本的制定、實施、控制和考核，對產品“成本筑入”進行驗收和評價。
4. 作業成本管理工具。利用作業成本管理工具對生產產品的所有作業進行作業的優化和選擇，以及作業共享，對各項不必要的作業的成本進行減少和消除。
（二）大批量定制生產方式下成本管理實施過程的控制
大批量定制生產是通過模塊化設計、并行工程、柔性制造和全面質量管理（TQC）等工具的綜合運用，爭取產品質量、成本節約和交付時間上的全面競爭優勢。所以，大批量定制生產方式下成本管理實施過程的控制是產品的規劃設計、生產（含制造和裝配）、銷售階段的質量和成本的控制。
1. 接受訂單階段的控制。與其他生產方式不同的是，在大批量定制生產方式下，產品的局部特征是只適合特定顧客的，因此，該批次產品的誕生必須體現顧客的特別要求，這也是大批量定制的立足點。因此，企業在接受客戶訂單時，必須為顧客提供描述個性化信息的平臺，并過濾相關信息，將關鍵的個性化信息經顧客確認無誤后輸入生產信息管理系統。企業還應在生產過程中逐步完善訂貨的個性化信息采集系統，防止顧客提供的信息不夠充分而導致企業的重復作業和資源浪費。
2. 個性化設計階段的控制。企業與顧客確認了關鍵信息，生產才能轉入下一個過程，即進行個性化設計。在這個過程中，由于產品大部分的模塊是事先設定好的，因此個性化設計只是對少數模塊或者模塊的局部進行修改，產品的核心部分仍然是基于標準型的構造。因此，在個性化設計時，既要滿足客戶的個別要求，設計過程中或設計完成后要不斷與顧客溝通，使其滿意。同時，在個性化設計時，還要盡量避免對產品的基本模塊做根本性的改動，以免增加產品制造、裝配過程的作業難度與作業量。
3. 生產階段的控制。顧客產品的模塊分解完成以后，就可以進行“通用型”零部件的制造，“個性化”零部件則需要在個性化設計完成以后才能啟動。因此，對“通用型”零部件制造只需按照企業標準化的生產要求進行控制就可以了；對于“個性化”零部件制造則需要嚴格按照“個性化設計”的要求進行。但是，必須注意制造和裝配參數的恰當設定，出現偏差時要及時糾正：在制造階段，生產和裝配中的偏差應及時糾正；由設計失誤造成的偏差要重新返回設計階段調整設計；當裝配實施過程發現有偏差時，應將不符合要求的結構單元、零部件返回制造過程進行修復，待合格后才能進入裝配。
4. 后續處理與產品交付的控制。一般來說，當產品制造裝配完成以后，后續處理工作主要集中在產品的整體質量檢驗、清潔和包裝，產品在后續的整體質量檢驗過程中發現質量缺陷時，應查明原因，分別處理，甚至重新進入個性化設計階段，修改設計方案。產品交付是大批量定制生產過程的最后階段，企業應當按照客戶的要求執行，對產品包裝有特殊要求的，企業在實施之前也要再次確認客戶是否修改訂單，并及時調整。
三、大批量定制生產方式下成本控制結果的評價
大批量定制生產的成本控制結果評價程序包括以下幾個步驟：
（一）確定評價主體和客體
由于大批量定制的管理是通過計算機信息系統和看板傳遞生產信息的，因此評價本級質量和成本形成過程的主體一般就是上一級管理部門。客體從空間上分為戰略層面、戰術層面和信息層面，從時間上則包括成本管理目標的設定、實施和控制。
（二）確定評價目標
評價目標是進行評價指標、評價標準和評價方法選擇的基礎，成本控制結果評價的總體目標就是對成本管理目標的設定和實施的結果進行評價，分析是否有利于企業在大批量定制生產方式下保持和改進成本競爭優勢，并據此給予獎懲，從而為成本管理的下一步或下一個生產項目提供信息。其具體目標則因成本管理模式的不同以及背景和環節的不同而不同。
（三）優選評價系統
以EVA指標作為成本控制結果業績評價的核心指標，吸收傳統財務業績指標體系中合理的成分，一方面運用BSC的原理和方法，根據成本管理的特點找出影響企業成本競爭優勢的關鍵因素，確定評價指標體系，主要包括反應企業戰略、戰術和信息三個層面成本競爭優勢的財務、顧客、內部運營、學習與成長等四個方面的指標；另一方面還要運用六西格瑪管理的原理和方法，根據成本管理的特點找出影響企業差異化競爭優勢的關鍵因素，確定評價指標體系，貫徹反應企業戰略、戰術和信息三個層面成本競爭優勢的基本原則，包括：“提高顧客滿意度”、“減小企業風險”和“降低質量成本”等。
（四）確定評價標準
運用標桿法，調查先進企業（特別是競爭對手）的有關評價指標水平，也可參照本企業類似個性化生產批次項目的最好水平，了解其優勢之所在，結合現時的情況確定評價標準。然后，利用層次分析法對評價成本控制業績的顧客滿意度、風險水平、成本降低水平等方面的總體指標及其分指標進行權重的分配。
（五）收集信息進行評價
成本控制結果的業績是成本管理評價的依據，所以，在對成本管理系統的運行過程和結果的資料進行收集和分類之后，再分析各指標在考慮權重情況下實際值與標準值之間的差異，并找出產生差異的原因。
（六）編制評價報告，提出改進措施
由評價主體綜合各種影響目標實現的因素，得出評價結論、提出下一步的改進方案，并形成書面評價報告。
綜上所述，大批量定制生產方式下企業通過成本管理目標的設定與目標成本的分解進行事前成本控制，利用目標成本對“筑入”與實施過程進行事中成本控制，運用成本控制結果的評價進行事后成本評價，促進下一個控制循環，以期實現大量定制生產方式下成本管理行業、市場和生產的三級目標，最大限度滿足顧客的個性化需求。
【主要參考文獻】
[1] 榮烈潤．大批量定制――2l世紀的主流生產方式[J].機電一體化，2005，（1）.
[2] 祁國寧.大批量定制技術及其應用[M].北京：機械工業出版社，2003.60-67.
