時間：2023-09-06 09:30:26
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇項目建設基本流程，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
一、國有基本建設項目核算流程
（一）國有基本建設項目的建設流程
國有基本建設項目的建設流程一般先由建設單位編制項目建議書上報國家有關(guān)機關(guān)，取得立項批復后編制可行性研究報告并上報。一般情況下，建設單位需取得上級機關(guān)對可行性研究報告的批復后才可開始項目建設。在項目建設過程中，建設單位再編制項目初步設計方案，對可行性研究報告中的建設內(nèi)容進一步細化和落實。在項目建設接近尾聲時，建設單位還要根據(jù)項目建設情況編制調(diào)整報告，對項目可行性研究報告和初步設計中預留的不可預見費進行調(diào)整，項目竣工驗收最終以國家有關(guān)機關(guān)對調(diào)整報告批復的建設內(nèi)容為依據(jù)。在申請項目最終竣工驗收前，國有建設單位應在項目竣工時先提交竣工決算審計申請，由國家有關(guān)機關(guān)組織對項目進行竣工決算審計;審計同時可提交項目檔案驗收申請，對項目檔案歸檔情況單獨進行驗收。在取得國家有關(guān)機關(guān)對項目的竣工決算審核意見和檔案驗收意見后，國有建設單位即可提交項目總結(jié)報告和竣工驗收申請。由于國有基本建設項目的建設內(nèi)容具有確定性的特點，項目核算的主要依據(jù)是國家有關(guān)機關(guān)對項目各階段批復的概算及具體實施內(nèi)容。
（二）國有基本建設項目核算流程
1.根據(jù)批準的基本建設投資建賬立項核算。一般情況下，項目建設單位應在取得項目可行性研究報告批復后才可開工建設，立項核算。
2.確定資金來源，籌措資金。資金來源一般分國撥資金、自籌資金、借款等。
3.按照《國有建設單位會計制度》的要求設置會計科目，進行會計核算，按照批復的建設內(nèi)容將項目收支歸集計入相應科目。國有建設單位會計科目包括資金占用類和資金來源類兩類科目，其中資金占用類科目核算項目支出及項目形成的資產(chǎn)和往來，資金來源類科目核算項目資金投入和負債。各科目使用說明詳見《國有建設單位會計制度》。
4.根據(jù)建設單位與施工單位簽訂的施工合同結(jié)合項目進度進行撥付款控制。
5.根據(jù)簽訂的訂貨合同預付設備、材料采購款，設備安裝調(diào)試完成、材料采購入庫后辦理開票報銷手續(xù)。
6.根據(jù)審核后的工程決算書與施工單位進行工程決算，抵扣備料款、工程預付款、項目建設單位代墊的水電費、工程配套費等。
7.項目竣工時辦理竣工財務決算，提交有關(guān)單位進行竣工財務決算審計。項目竣工財務決算報告主要包括兩部分：項目竣工財務決算報表和竣工財務決算說明書。
8.竣工財務決算審計完成后，根據(jù)審計報告審定數(shù)字將建筑安裝工程投資、設備投資、待攤投資、其他投資結(jié)轉(zhuǎn)交付使用資產(chǎn)。
9.取得上級單位的竣工驗收批復后，按照批復辦理交付使用手續(xù)，核銷基建賬。
二、國有基本建設項目核算關(guān)注重點
（一）對每個國有基本建設項目應單獨建賬、單獨核算，有專人管理。
（二）對項目建設資金，尤其是國撥資金，應專戶存儲、專款專用。在國家對國有建設項目進行支付制度改革后，財政部根據(jù)項目建設單位的用款申請按月劃轉(zhuǎn)國有建設資金用款額度至單位零余額賬戶，項目建設單位在用款額度內(nèi)支出，如用款額度不足，項目建設單位可先行墊付，待國撥用款額度撥付時，辦理資金歸墊手續(xù)。除歸墊資金外，零余額賬戶資金一般不允許直接轉(zhuǎn)入項目建設單位其他賬戶。自籌資金到位目前以實際支出確認，不需要再先行全額轉(zhuǎn)入基建專戶。
（三）項目支出應定期與批復的總概算表和明細表進行對比，以便于及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行差異和問題。應按照批復的概算表及明細表及時登記相關(guān)支出臺賬，以便于項目管理人員及時了解項目執(zhí)行情況。
（四）財務控制與工程建設控制應有機結(jié)合。財務人員在項目可行性研究階段即參與，并充分了解工程建設項目投資組成，熟知各投資科目的分類。國有建設單位應通過制度、文件明確財務控制和工程建設控制各自的職權(quán)和責任，從根本上改變財務在工程建設過程中被動付款的情況。
關(guān)鍵詞：小型基建項目；十統(tǒng)一；流程化管理
一、背景
國家電網(wǎng)公司在2013年-2014年先后4次對清理規(guī)范小型基建項目建設進行專題部署，要求小型基建項目建設必須依法合規(guī)。可見小型基建項目建設受監(jiān)管力度加大，同時電力公司小型基建項目建設受社會公眾和新聞媒體關(guān)注度高，安全、質(zhì)量、輿情等風險加重，且不容忽視。因此，加強小型基建項目管理機制建設，是推動公司依法治企，防范企業(yè)經(jīng)營風險的必然要求。
加強小型基建項目管理機制建設，是響應中央政策，適應“兩辦”對小型基建項目建設依法合規(guī)的需要；是依法治企，落實國網(wǎng)公司小型基建項目管理規(guī)范化、專業(yè)化、標準化、精細化要求的需要；是防控公司部分單位小型基建項目建設風險，加強小型基建項目流程管控，健全管理機制的需要。
二、管理機制探討
依據(jù)國家電網(wǎng)公司法治企業(yè)建設“全員守法、全面覆蓋、全程管控”的總體要求，結(jié)合小型基建項目管理特點，以小型基建項目管理“十統(tǒng)一”為基礎(chǔ)，引入流程化模塊管理理念，構(gòu)建小型基建項目流程化模塊管理機制，加強對小型基建項目主要模塊和關(guān)鍵節(jié)點的全過程管理，促進工程項目精益化管理水平整體提升，確保小型基建項目依法合規(guī)，努力實現(xiàn)工程管理效率、效益最大化的目標。
（一）積極落實“十統(tǒng)一”，推進項目管理統(tǒng)一規(guī)范運行。在對公司小型基建項目清理核查和整改規(guī)范的基礎(chǔ)上，以解決問題為導向，以小型基建項目“十統(tǒng)一”管理為目標，著力夯實基礎(chǔ)，全面加強小型基建項目集約管理。
（1）統(tǒng)一管理制度。廢止公司及所屬單位2013年度之前自行編制的小型基建項目管理有關(guān)制度、辦法，統(tǒng)一執(zhí)行《國家電網(wǎng)公司小型基建項目管理辦法》等一批通用制度。嚴格依據(jù)制度相關(guān)要求開展小型基建項目建設各階段工作，制度要求執(zhí)行的事項堅決執(zhí)行，制度暫未明確規(guī)定但又確需開展的事項，要求須逐級履行審批程序后方可實施，杜絕方法變通和“球”現(xiàn)象發(fā)生。
（2）統(tǒng)一建設標準。廢止公司2011年度編制的小型基建項目建設標準，統(tǒng)一執(zhí)行《國家電網(wǎng)公司小型基建項目建設標準》，對公司調(diào)度控制、運行檢修、營銷服務、物資倉儲、鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所等類別用房的建筑標準、造價標準實施統(tǒng)一管理。
（3）統(tǒng)一業(yè)務流程。遵循小型基建項目建設基本規(guī)律，結(jié)合公司內(nèi)外部關(guān)于小型基建項目建設管理要求，對小型基建項目規(guī)劃、計劃、立項等業(yè)務流程進行統(tǒng)一規(guī)定，明確全過程、各階段及其關(guān)鍵節(jié)點的業(yè)務流程。
（4）統(tǒng)一評估審查。完善小型基建項目規(guī)劃報告、項目建議書、可研、初設等評審標準，對同一類小型基建項目統(tǒng)一評審標準。
（5）統(tǒng)一變更審批。禁止工程建設隨意變更。確因客觀原因或不可抗力因素導致無法按原設計方案實施的，根據(jù)變更事項內(nèi)容，由對應的項目建設相關(guān)方提出變更申請，監(jiān)理組織開展變更初審，業(yè)主項目部將監(jiān)理初步審核意見報送至項目建設單位審核，項目建設單位依據(jù)變更內(nèi)容和變更規(guī)模確定是否向上一級單位報送變更申請。
（6）統(tǒng)一監(jiān)督檢查。在公司內(nèi)部遴選一批小型基建項目管理專家，成立小型基建項目管理專家團隊，負責對公司小型基建項目各階段工作進行指導、監(jiān)督和檢查。
（7）統(tǒng)一里程碑計劃。公司年度綜合計劃下達后，專題召開年度小型基建項目建設進度編制討論會，聽取項目單位項目建設進度安排意見，統(tǒng)一項目進度標準，細化項目建設里程碑。
（8）統(tǒng)一應用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理平臺。依托后勤管理信息系統(tǒng)，統(tǒng)一建設并深化應用小型基建項目管理信息平臺，實現(xiàn)對項目建設管理工作全流程控制、全信息收集、全風險研判，為實施項目科學管理提供輔助決策。
（9）統(tǒng)一考核評價。將小型基建項目建設納入公司同業(yè)對標評價、企業(yè)負責人業(yè)績考核和項目建設專題通報，考核評價范圍涵蓋項目計劃、預算、招投標、許可手續(xù)、安全、質(zhì)量、進度、隱患整改、工程變更、“三超”、竣工驗收、審計結(jié)算、決算轉(zhuǎn)資、檔案資料歸檔、權(quán)證辦理等。
（10）統(tǒng)一業(yè)務培訓。公司按年度統(tǒng)一組織小型基建項目管理業(yè)務培訓。以舉辦培訓班集中培訓為主，邀請有關(guān)專家和管理人員，就公司小型基建項目建設有關(guān)國家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)定、地方政策和國家電網(wǎng)公司制度標準等進行講解。
（二）以流程為導向，實行項目模塊化分解。小型基建項目建設是一項系統(tǒng)工程，涉及較多的專業(yè)領(lǐng)域，具有復雜性和多變性的特點，按照項目建設階段、專業(yè)類別和作業(yè)內(nèi)容，對項目建設過程進行模塊化分解，并按照某種特定方式建立邏輯關(guān)聯(lián)，以便加強對項目建設全過程有序管理，提高項目管理的針對性和項目管理效率。
（三）細化項目模塊內(nèi)容，厘清項目建設流程。小型基建項目作為建筑類項目，從需求提出到建成投運，國家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)定、國網(wǎng)公司制度要求和施工工藝、標準等，均對其建設過程相關(guān)模塊工作開展先后順序進行了規(guī)定和約束，如果違背，輕則違規(guī)，重則違法。因此，固化小型基建項目4個模塊順序及其所含子模塊工作開展先后順序，對保證項目建設依法合規(guī)和質(zhì)量進度管控等都尤為重要。
（四）加強流程節(jié)點管控，確保項目建設有序推進。小型基建項目規(guī)范有序建設，即要求有關(guān)模塊嚴格按照先后順序推進實施，同時也明確了對應完成時限，以確保項目按期建成投運。
（五）建立流程管控的保障機制，加強過程監(jiān)督力度。基于模塊化管理，建立二維責任體系。基于信息平臺，實施項目流程管理的在線監(jiān)督。通過分模塊核查手續(xù)，確保項目依法合規(guī)。通過固化管控程序，建立流程管理的長效機制。
三、建設成效
摘 要 在建設期間會發(fā)生大量的工程建設行為，而在現(xiàn)實工作中往往這一階段成為企業(yè)內(nèi)部控制管理的薄弱環(huán)節(jié)。內(nèi)控制制度體系建設對于投資大、周期長、工藝流程復雜的項目投資而言尤為重要和迫切，如何解決項目建設進度、質(zhì)量等與內(nèi)控制度體系合規(guī)性要求，規(guī)避建設風險，本文從項目建設的特點、項目建設與內(nèi)控制度體系不同步的表現(xiàn)，提出了圍繞項目業(yè)務發(fā)展，從頂層設計同步建立健全項目建設期內(nèi)控體系建設的幾點看法。
關(guān)鍵詞 項目建設 內(nèi)控制度體系 頂層設計 業(yè)務權(quán)限手冊
一、項目建設的特點
（一）項目前期時間長、前期費用大
本文項目是指按政府核準的投資項目目錄需要由國務院投資主管部門核準的項目。從項目籌備、立項、取得“路條”、最后被核準需要較長的時間，短則二、三年長則六、七年，或者項目沒有被核準取消了。項目核準需要各種需要獨立、具備資質(zhì)的第三方出具相應合格的報告，如環(huán)境評價報告、可行性研究報告、項目建設選址意見書、資金落實情況等，出具相關(guān)報告需要前期投入大量的人力和財力。
（二）項目建設周期長、投資金額大
項目建設工藝流程復雜、設計施工要求高，往往建設周期比較長、投資規(guī)模大。由于建設項目一般規(guī)模大、技術(shù)復雜、涉及多個專業(yè)，投資額大，這就要求項目建設只能成功，不能失敗，否則將造成嚴重后果。
（三）項目建設意義重大、涉及面廣
項目投資建設一般具有較大的經(jīng)濟利益或戰(zhàn)略目標，同時受到各級政府的機關(guān)部門的監(jiān)管，對社會經(jīng)濟、環(huán)境發(fā)展、稅收繳納、解決就業(yè)等各個方面有較大的影響，同時也對企業(yè)自身商譽和整體發(fā)展具有非常大的影響。
（四）具有一次性和單向性
表現(xiàn)為投資建設地點一次性固定，建成后不可移動。項目投資額大、影響大、涉及面廣，一旦開工后就朝著目標單向進行，不可逆轉(zhuǎn)，不能重頭再來。工程項目建設一旦開工建設并完成，不可能重新施工設計、改變用途。
（五）組織機構(gòu)不太健全
項目建設從籌建期到建設期，需要一個較長的過程，在前期可能機構(gòu)單一、人員少、業(yè)務量小，一旦項目被國家機關(guān)主管部門核準，項目建設需要健全的組織機構(gòu)和大量專業(yè)性人才。
二、項目建設與內(nèi)控制度體系建設不同步的表現(xiàn)
（一）項目業(yè)務發(fā)展先于內(nèi)控制度建設
在項目建設階段，可能受進度計劃、上下游產(chǎn)業(yè)鏈統(tǒng)籌、各級部門對重大項目的要求等各種原因需要加快進度安排，在實際項目業(yè)務發(fā)展建設過程中，按照有利于加快項目建設、簡化各種手續(xù)開展業(yè)務，事后再建立內(nèi)控制度加以規(guī)范，或者只是在某個節(jié)點上憑以往經(jīng)驗開展項目建設最終也沒有形成一種制度。內(nèi)控制度建設落后于項目業(yè)務發(fā)展，有人認為建設期在某些環(huán)節(jié)上建立內(nèi)控制度是對項目業(yè)務發(fā)展的阻礙，在本來項目建設工期緊張的情況下復雜、拖延項目建設。
（二）重項目建設輕內(nèi)控制度建設
在項目建設階段，以如何實現(xiàn)安全施工、高質(zhì)量完工、如期建成投產(chǎn)為目標，重視項目安全、質(zhì)量、進度、費用的控制和管理。事事以項目建設為出發(fā)點，輕視內(nèi)控制度體系的健全和完善，沒有固定或?qū)I(yè)的人員或機構(gòu)開展內(nèi)控制度體系化的建立。
（三）各種管理規(guī)定相對獨立、分散
在項目建設接受不同上級部門或地方政府的監(jiān)管，建設期也有如《項目管理手冊》、《項目執(zhí)行計劃》、《HSE體系》等不同側(cè)重點的管理制度，這些管理制度其實也就是內(nèi)控制度體系的一部分，只是側(cè)重點不同，分散在不同制度體系中，沒有形成一套完整的、全面的內(nèi)控制度體系。
（四）建設期內(nèi)控制度體系不全面、不系統(tǒng)
建設期由于組織機構(gòu)不太健全，人員不可能完全到崗，部門之間職責沒有清晰界定，在內(nèi)控制度體系方面是一個薄弱環(huán)節(jié)。不同部門根據(jù)本部門職責范圍在國家法規(guī)或上級企業(yè)的要求建立了內(nèi)控制度，但不全面、不系統(tǒng)，最后造成內(nèi)控制度形式多樣、不同制度間沖突或矛盾點多。
（五）項目建設管理與內(nèi)控制度建立的靈活銜接
企業(yè)在建期間往往處于事務繁雜、工程、進度、費用、安全齊抓的情況，各單項工程交叉作業(yè)，業(yè)務界面很難劃分清楚且制度不健全。沒有健全有效的內(nèi)部控制機制，企業(yè)內(nèi)部各職能部門、崗位、人員及各流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)都缺乏有效的監(jiān)督和控制，內(nèi)控很難有效開展。使項目建設在趕進度保質(zhì)量的情況下能夠建立符合相關(guān)法規(guī)監(jiān)管的內(nèi)控制度體系，需要靈活銜接。顯然，現(xiàn)在二者的銜接還是不夠的。
三、項目建設期建立內(nèi)控制度體系頂層設計的幾點看法
（一）高管層高度重視
從建設期開始頂層設計內(nèi)控制度體系，應從“頂層開始”。建設期內(nèi)控制度體系建立和有效實施，需要高管層的高度重視、大力支持和積極配合。在項目建設開始，將高管層關(guān)注的重點制度化，規(guī)范化并有效的執(zhí)行下去。首先要建立一套能夠推動內(nèi)控制度體系建設的組織機構(gòu)，在內(nèi)控制度建設過程中能自上而下貫徹管理層的意圖。2006年財政部下發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的目的在于促進內(nèi)部控制的統(tǒng)一和規(guī)范，引導企業(yè)提高認識，建立和健全內(nèi)控制度體系，從而有利于企業(yè)遵守國家法律法規(guī)，提高風險防范能力，這為企業(yè)建立內(nèi)部控制制度提供了依據(jù)。
（二）圍繞項目業(yè)務發(fā)展建立健全內(nèi)控制度體系，統(tǒng)籌全局
建立健全企業(yè)內(nèi)控制度，要按照嚴格、詳細、具體的原則，以不同行業(yè)、不同業(yè)務板塊結(jié)合企業(yè)自身特點和實際情況，制定操作實施細則。由于項目建設期的特點，必須進行深入的按業(yè)務板塊、項目業(yè)務發(fā)展周期的調(diào)查研究。調(diào)查研究是做好內(nèi)控工作的前提和基礎(chǔ)，通過有重點、有目的的專項調(diào)研工作，及時總結(jié)、提煉和推廣內(nèi)控管理工作中好的經(jīng)驗和做法，研究內(nèi)控體系發(fā)展和完善的工作思路，上下結(jié)合，合理有效地制定制度。從項目業(yè)務發(fā)展為始點，項目業(yè)務發(fā)展中的關(guān)鍵點為控制點，以項目業(yè)務發(fā)展需要為內(nèi)控制度體系建設的需求建立和完善內(nèi)控制度體系建設，在頂層設計時上下互動，才能有效的解決項目建設期實際業(yè)務與內(nèi)控的矛盾。
（三）建設期內(nèi)控制度體系建設應具備模板化、周期化特點
建設期具有期間性，經(jīng)歷了籌備期、建設期后到運營期，每個階段有不同的特點，特別是建設期時間緊、任務重。對項目建設的籌備期和建設而言，能夠獲得模板化和具有建設周期性的內(nèi)控制度體系，可以節(jié)約大量的人力成本、避免建設期多走彎路，能夠資源共享、也有適用于不同的監(jiān)管需要。在項目建設初期具有模板化的內(nèi)控制度，對于項目建設具有非常大的指導性和可執(zhí)行性。特別是國有大型企業(yè)，應該以項目業(yè)務發(fā)展的周期性，建立不同階段的內(nèi)控制度體系模板，在大原則相同的情況下允許不同項目有差異化的內(nèi)控。
（四）建立業(yè)務權(quán)限手冊作為內(nèi)控制度體系建設的深入落實
2006年6月6日，國資委公布了《中央企業(yè)全面風險管理指引》，一時間，風險管理成為央企及地方國企關(guān)注的重點，內(nèi)控體系建設無疑是其中的重要著力點。國有大型企業(yè)陸續(xù)都建立了一套適合本項目業(yè)務發(fā)展和特點，又符合國家法規(guī)的內(nèi)控制度體系。內(nèi)控制度體系一般由基本制度、管理辦法和操作細則配套流程圖和關(guān)鍵控制點組成，但比較“文字”化，不利于執(zhí)行者和審計人員查閱。建立業(yè)務權(quán)限手冊，要以項目業(yè)務發(fā)展全過程為閉環(huán)的理念開展內(nèi)控制度體系建設，項目業(yè)務發(fā)展為需求引導內(nèi)控制度建立，解決建設期項目業(yè)務發(fā)展先于內(nèi)控制度建設的問題。建立業(yè)務權(quán)限手冊，是在內(nèi)控制度體系的基礎(chǔ)上再一次優(yōu)化和整合，是真正落實管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息的真正體現(xiàn)。
（五）樹立全體員工對內(nèi)控制度體系的遵從意識，形成一種企業(yè)文化
把內(nèi)控制度建設作為企業(yè)文化的基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)文化建設，加強內(nèi)部控制制度的宣傳和培訓力度，是內(nèi)部控制制度的真正“落地”的保障。不管建設期在項目建設階段在進度、投資或其他各種關(guān)系上多么具有特殊性，都應該自上而下培養(yǎng)全體員工的對內(nèi)控制度的遵從意識，在日常操作上具有“紅線”文化的理念，有制度的按制度辦，制度規(guī)定不行的就一定不能逾越。建設期內(nèi)控制度應在全面性、系統(tǒng)性、可執(zhí)行性和合理性的基礎(chǔ)上建立。內(nèi)控制度體系建立不僅需要管理層參與，更應該全員參與，須由每一位員工自覺地落實到日常工作中去，因此要著力培養(yǎng)全體員工的內(nèi)控制度遵從意識，特別是管理層，不能出現(xiàn)凌駕于制度之上的任何人。
（六）建立內(nèi)控制度信息管理及溝通機制
一個良好的內(nèi)控制度體系應確保企業(yè)內(nèi)每一個員工都能清楚地知道其所擁有的權(quán)力和承擔的責任，樹立每一個員工都應對企業(yè)的內(nèi)部控制負有責任的觀念，促使他們團結(jié)合作，主動實施并完善企業(yè)的內(nèi)部控制，為企業(yè)總體目標的實現(xiàn)認真履行自己的職責。加強信息化管理，建立能夠充分的反映內(nèi)控制度體系建設實施的成效溝通渠道。
（七）建立有效的內(nèi)控制度體系監(jiān)督和考評機制
建立行之有效的建設期內(nèi)控制度體系是內(nèi)外部監(jiān)管的需要，也是有效控制項目建設投資成本、正確反映項目建設經(jīng)濟效益的根本保證。對項目建設的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行監(jiān)督和考評，是克服“兩張皮“的強有力手段，是檢驗內(nèi)控制度體系是否“行”的重要部分。
四、結(jié)語
同步建立和健全建設期內(nèi)控制度、理順項目建設與內(nèi)控制度體系的關(guān)系是企業(yè)提升管理水平的重要手段。項目建設期，建立和健全內(nèi)控制度建設應達到頂層設計的效果，在整體關(guān)聯(lián)性和具體可操作性方面規(guī)范項目投資建設、投產(chǎn)運營，為竣工審計、驗收提供制度保障。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：人力資源管理 系統(tǒng)工程 軟件工程
作為企業(yè)管理信息化的重要內(nèi)容，人力資源管理的信息化問題無時無刻不在困擾著企業(yè)人力資源管理部門的決策者。眾多企業(yè)人力資源管理信息化成功的經(jīng)驗和失敗的教訓無不表明，其成功的關(guān)鍵是能否構(gòu)建出適合企業(yè)特點和需要的人力資源管理系統(tǒng)（Human Resources Management System，簡稱HRMS）。筆者認為，企業(yè)HRMS的建設如果要取得成功，必須從系統(tǒng)工程和軟件工程的角度加以研究和實施，其參考步驟如下。
澄清認識，規(guī)劃為先
HRMS是信息技術(shù)與人力資源戰(zhàn)略、方法的融合，即信息技術(shù)對HRM的滲透而產(chǎn)生的戰(zhàn)略與方法再造，因此它絕對不是純粹的 IT 項目。企業(yè)應利用信息技術(shù)來推動完善人力資源管理體系，將HRMS規(guī)劃與其他IS規(guī)劃一道納入企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的過程，從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與信息技術(shù)戰(zhàn)略全局的高度出發(fā)，才能應對企業(yè)人力資源管理環(huán)境的變化，從而提高HRMS實施的成功率和服務水平，延長系統(tǒng)應用的生命周期。合理的HRMS規(guī)劃可以參照以下步驟進行：
成立規(guī)劃領(lǐng)導小組并組織相關(guān)培訓。HRMS規(guī)劃領(lǐng)導小組應該由組織的主要決策者之一負責，其成員包括人力資源部門與相關(guān)業(yè)務部門的業(yè)務骨干、人力資源管理專家和系統(tǒng)分析設計人員，通過培訓使其了解HRMS相關(guān)專業(yè)知識并掌握制定HRMS規(guī)劃方法。
全面收集和整理規(guī)劃信息。進行HRMS規(guī)劃時需要使用的信息包括人力資源管理政策信息、勞動力市場信息和現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)信息，通過對這些數(shù)據(jù)和信息的歸類和匯總，為HRMS的規(guī)劃準備好“原材料”。
確定規(guī)劃性質(zhì)和期限。HRMS規(guī)劃需要根據(jù)組織規(guī)模、管理規(guī)范化程度以及產(chǎn)品/勞動需求等基本情況確定規(guī)劃的年限和具體方法，以明確規(guī)劃的性質(zhì)和適用范圍，進而合理地選用規(guī)劃輔助工具或軟件。
約束條件分析。對HRMS的目標、開發(fā)方法、功能結(jié)構(gòu)及財務狀況等逐個進行分析后，根據(jù)組織自身的財力、人力及物力等諸資源的現(xiàn)狀和限制，將HRMS建設的約束條件一一定義出來，為其目標的制定識別障礙。
明確目標和基本結(jié)構(gòu)。確定HRMS的建設目標，諸如應具備的功能、項目服務范圍和項目建設質(zhì)量等，給出其初步形態(tài)和基本框架，為項目的分析和設計指明方向。
擬定開發(fā)方案。選定優(yōu)先建設的子項目，確定項目建設的總體順序，制定較為詳細的開發(fā)策略，明確具體的開發(fā)方法，估計項目成本和人員需求并列出建設進度表。
詳細調(diào)查，全面分析
HRMS的建設無論采用信息系統(tǒng)開發(fā)常用的結(jié)構(gòu)化方法、原型方法還是面向?qū)ο蠓椒ǎ瑢ο到y(tǒng)的分析都是必不可少的一個重要環(huán)節(jié)。HRMS分析就是對要建設的項目進行系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)化的研究，分析HRM過程并提出優(yōu)化和改進的思路和邏輯方案/模型，解決“做什么”的問題。現(xiàn)代系統(tǒng)工程的方法論提供了系統(tǒng)分析的科學步驟和工具：
項目建設的可行性分析。HRMS可行性分析的內(nèi)容主要包括：人力資源管理人員對項目建設的態(tài)度和管理方面的條件是否滿足，當前項目建設隊伍的能力能否滿足系統(tǒng)需求，項目建設經(jīng)費能否及時到位，項目的經(jīng)濟效益能否達到或超過支出等。此外，可行性分析的結(jié)論應明確指出項目建設是立即進行、暫緩通過還是根本不行，為后續(xù)工作指明道路。
業(yè)務及數(shù)據(jù)的調(diào)查和分析。項目建設的可行性通過分析驗證后，就應該對人力資源管理部門的結(jié)構(gòu)、職能和業(yè)務流程進行詳細調(diào)查和分析，在此過程中可以借助組織結(jié)構(gòu)圖、管理功能圖和業(yè)務流程圖等圖形分析工具或相關(guān)軟件描述相關(guān)靜態(tài)或動態(tài)的管理信息，了解組織內(nèi)人力資源的基本情況，以發(fā)現(xiàn)其不合理甚至錯漏之處，進而為優(yōu)化業(yè)務提供條件。為了有效地引入信息技術(shù)輔助管理，還應借助數(shù)據(jù)流程圖、數(shù)據(jù)字典、判斷樹/表等工具將管理數(shù)據(jù)和處理過程抽象地獨立出來，發(fā)現(xiàn)并解決數(shù)據(jù)流通中的問題，為后階段建立人力資源數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和設計相關(guān)功能模塊處理過程奠定基礎(chǔ)。
系統(tǒng)化分析。在對組織原有的管理業(yè)務流程、管理職能、數(shù)據(jù)及處理過程等做了詳細描述和認真分析以后，就可在此基礎(chǔ)上進行系統(tǒng)化的分析以確定HRMS的功能子系統(tǒng)及其數(shù)據(jù)資源分布、數(shù)據(jù)處理流程和數(shù)據(jù)處理方式。本階段的工作可以使用系統(tǒng)化的聚類分析方法即功能/數(shù)據(jù)分析法，通過建立U/C矩陣，檢驗HRM數(shù)據(jù)的正確性、完整性、一致性和無冗余性，進而確定系統(tǒng)的邏輯功能、模塊劃分和數(shù)據(jù)資源分布狀況。
邏輯方案的建立。邏輯方案是指經(jīng)過系統(tǒng)分析和優(yōu)化后，系統(tǒng)擬采用的管理模型和數(shù)據(jù)處理方法，其主要內(nèi)容應包括：系統(tǒng)的業(yè)務流程及業(yè)務處理工作方式；系統(tǒng)的數(shù)據(jù)指標體系、數(shù)據(jù)流程及計算機部分描述；系統(tǒng)邏輯結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)資源分布方式；系統(tǒng)在各業(yè)務處理環(huán)節(jié)擬采用的模型或算法；配套的管理制度和運行體制；開發(fā)資源和時間進度估計等。由于邏輯方案不同于計算機配置和軟件結(jié)構(gòu)模型等實體結(jié)構(gòu)方案，因此在構(gòu)思此階段時要保留一定的柔性。
系統(tǒng)分析階段必須形成分析報告，其內(nèi)容主要包括人力資源部門基本情況簡述、系統(tǒng)目標和開發(fā)的可行性、現(xiàn)行管理狀況及系統(tǒng)的邏輯方案。報告形成后，規(guī)劃領(lǐng)導小組必須對邏輯方案進行嚴密論證，盡可能發(fā)現(xiàn)其中的問題和疏漏，對有爭論的地方應重新核實資料或深入研究。
系統(tǒng)設計，科學選型
HRMS系統(tǒng)設計/選型的實質(zhì)是在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上進行系統(tǒng)總體設計和物理設計，建設項目的物理模型，解決“怎么做”的問題。本階段可以參照系統(tǒng)工程理論中結(jié)構(gòu)化的設計方法：
總體結(jié)構(gòu)設計。總體結(jié)構(gòu)設計就是對系統(tǒng)總體框架和可利用的資源進行宏觀設計和規(guī)劃，主要工作是功能結(jié)構(gòu)設計和系統(tǒng)流程設計。以結(jié)構(gòu)化和模塊化的思想為指導，借助功能結(jié)構(gòu)圖和系統(tǒng)流程圖，可以將系統(tǒng)分解為功能單一但相互聯(lián)系的模塊，并詳細描述出各模塊之間的數(shù)據(jù)關(guān)系，用于表述系統(tǒng)處理過程的大致設想。
代碼設計。代碼設計是利用數(shù)字、字母或相關(guān)符號的組合來替代各類不同形式的管理信息，便于后面的計算機處理。通過設置信息的分類、編碼和校驗機制，可以在系統(tǒng)和使用者之間提供一種規(guī)范的、高效的交流工具，從而使很多的計算機處理變得十分方便和簡單。
物理配置設計。此項工作就是在綜合衡量系統(tǒng)性能指標的基礎(chǔ)上，合理選擇計算機硬件設備和軟件系統(tǒng)并明確計算機網(wǎng)絡體系結(jié)構(gòu)。在配置物理設施時，首先要注意嚴格依據(jù)規(guī)劃和分析的結(jié)果決定系統(tǒng)配置，其次要考慮設計方案實現(xiàn)的可能性和技術(shù)的可靠性。
輸入輸出設計。I/O設計是系統(tǒng)與用戶之間交互的紐帶，決定著人機交互的效率和效果，因此其內(nèi)容主要涵蓋I/O內(nèi)容設計、格式設計、方式設計、設備設計及用戶界面設計等。
數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)庫設計。本階段的設計任務就是根據(jù)數(shù)據(jù)的用途、使用要求、安全保密規(guī)定等特性決定數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、載體和權(quán)限等一系列問題。在設計過程中，首先應該利用規(guī)范化模式和關(guān)系數(shù)據(jù)模型設計系統(tǒng)的數(shù)據(jù)指標體系和數(shù)據(jù)庫的關(guān)系結(jié)構(gòu)，然后確定網(wǎng)絡環(huán)境下的數(shù)據(jù)資源分布，最后定義數(shù)據(jù)安全保密級別和權(quán)限。
模塊功能與處理過程設計。系統(tǒng)設計的最后一步，也是涉及具體業(yè)務處理過程最詳細的一步，是編寫程序?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。結(jié)合前階段的分析和設計成果，使用層次模塊結(jié)構(gòu)圖、HIPO圖、結(jié)構(gòu)化算法描述語言等工具，具體設計出系統(tǒng)所有模塊的功能和處理過程、步驟及相互之間的連接方式。
設計工作結(jié)束后，要提交系統(tǒng)設計報告，其內(nèi)容主要包括系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)圖、系統(tǒng)分類編碼方案、系統(tǒng)設備配置圖、I/O設計方案、數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)圖、系統(tǒng)處理流程圖和設計方案說明。系統(tǒng)設計報告是設計階段的最終成果，也是下一步系統(tǒng)實施的基礎(chǔ)，一旦設計通過審查，整個項目的建設便可以進入項目實施階段。
周密部署，順利實施
實施是項目建設的最后一個階段，其實質(zhì)是將設計階段的結(jié)果在計算機系統(tǒng)和組織內(nèi)加以實現(xiàn)。由于牽涉組織管理的方方面面，在實施HRMS之前有必要制定周密的計劃，以保證其順利進行。實施階段的主要任務包括：
物理系統(tǒng)的安裝與調(diào)試。按照系統(tǒng)總體設計和物理配置方案的要求選擇合適的設備和供應商，安裝并調(diào)試計算機系統(tǒng)，連接和測試計算機網(wǎng)絡；按照數(shù)據(jù)庫設計要求搭建數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)。
程序設計與調(diào)試。程序設計應該遵照可靠、規(guī)范、易理解和易維護的目標，選用恰當?shù)木幊坦ぞ吆驮O計方法完成計算機程序的編寫。緊隨程序設計的工作是程序的調(diào)試，即在計算機上以各種可能的人力資源數(shù)據(jù)和操作條件對程序進行試驗和檢測，盡可能找出存在的問題并加以修正，使其符合設計的要求。
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理與人員培訓。項目建設組應該注意采用統(tǒng)一規(guī)范的方法、手段和渠道將組織的人力資源數(shù)據(jù)整理并輸入系統(tǒng)內(nèi)，與此同時進行的還有操作人員和用戶的培訓，其主要內(nèi)容應該集中在系統(tǒng)操作方式和流程、操作注意事項、可能的故障及其排除等方面，這樣做的目的是使用戶更有效地參與系統(tǒng)，加強用戶和分析設計人員之間的理解和溝通。
系統(tǒng)試運行及切換。系統(tǒng)試運行實際上是程序調(diào)試和檢測工作的延續(xù)，它通過初始化后輸入原始數(shù)據(jù)讓系統(tǒng)運行并記錄和核對系統(tǒng)輸出，以測試系統(tǒng)運行的速度、可靠性并發(fā)現(xiàn)實際運行中可能出現(xiàn)的問題。將通過試運行的系統(tǒng)應用到組織中去替代原有人力資源管理業(yè)務操作的過程就是切換，不同的組織可以根據(jù)時間、費用、復雜程度等因素決定采用直接切換、并行切換還是分段切換的方式完成系統(tǒng)的平穩(wěn)過渡。
系統(tǒng)運行維護及評價。系統(tǒng)日常管理的內(nèi)容主要包含管理機構(gòu)的運行、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理、系統(tǒng)運行情況的記錄和維護等；此外，系統(tǒng)運行狀況怎樣、績效如何、對組織的影響有多大等問題都需要建立科學的評價指標體系對其加以衡量，并以此為維護、更新和進一步開發(fā)的依據(jù)。
參考文獻：
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一、建設項目財務管理的特征
(一)建設項目財務管理是建設項目管理的重要組成部分
建設項目管理是一個有多種專業(yè)有機構(gòu)成的管理系統(tǒng),此中,各項專業(yè)管理各有側(cè)重、互相聯(lián)系、前后貫穿、渾然一體,建設項目財務管理就是這個系統(tǒng)的重要一環(huán),與其他管理工作一道,共同為建設項目服務。
(二)建設項目財務管理與項目建設程序緊密相連并貫穿始終
建設項目財務管理工作的開展,必須以遵循項目建設程序為基本原則。在項目建設各階段,財務管理有著不同的工作任務和工作方法。建設項目財務管理是對建設項目全過程的管理,與建設項目同時啟動、與建設項目資產(chǎn)交付同時結(jié)束,表現(xiàn)出了與項目建設程序緊密的聯(lián)系性和同時性。
(三)建設項目財務管理以資金管理和投資控制為工作重點
資金管理是財務管理的核心工作,也是項目順利建設的基本保障,建設項目資金管理的基本要求是:以最低的成本籌集資金、嚴格資金計劃管理、及時撥付項目建設資金、做好資金的核算、管理與控制,確保資金安全,提高資金使用效率。
投資成本控制,是建設項目財務管理的重要工作,建設單位財務部門要利用資金管理的紐帶,采用現(xiàn)代項目管理的方法,與其他管理部門協(xié)作,及時掌握項目成本動態(tài),嚴格控制建設項目成本。
(四)建設項目財務管理有著獨特的工作措施和方法
項目建設是企業(yè)存續(xù)期內(nèi)特殊的經(jīng)濟活動,與之相配套的建設財務管理工作,在制度體系、部門聯(lián)系、工作方法和知識要求等方面,有著不同的方法和措施。
從工作法規(guī)制度體系上看,財務工作除需遵守基本的會計法律和行政法規(guī)外,還要遵守建設部、財政部等制定的有關(guān)部門規(guī)章和規(guī)定;從部門聯(lián)系上看,與財務部門發(fā)生業(yè)務關(guān)系并前后相承的部門主要有設計管理、工程管理、造價管理、計劃管理等建設項目管理部門;從工作措施和工作方法上看,有著獨特的工作規(guī)范、管理流程、憑證手續(xù)和處理方法;從對財務人員的知識要求看,財務人員不但要掌握基本的財務管理及建設項目財務管理知識,提高依法、依規(guī)辦事能力,還要充分了解建設項目其他專業(yè)管理如投資概預算、管理體制、投資結(jié)構(gòu)、合同管理及工程管理的有關(guān)基本知識,具備協(xié)調(diào)建設部門工作的能力。
二、建設項目財務管理工作的基本要求
(一)建設管理程序化
建設項目固有的特點,決定了所有工作必須遵循項目建設程序這一客觀規(guī)律。建設項目財務工作,應嚴格按照項目建設程序的規(guī)定運作,積極參與建設項目全過程管理,發(fā)揮財務控制職能,做項目建設程序的維護者和執(zhí)行者,確保建設項目規(guī)范、高效運行。
(二)部門協(xié)作制度化
針對項目管理部門多、流程復雜、對財務工作影響大的特點,財務部門應積極與相關(guān)部門協(xié)調(diào),從制度建設入手,做到工作銜接順暢、基礎(chǔ)依據(jù)充分、財務數(shù)據(jù)一致、業(yè)務流程清晰。
(三)財務管理精細化
建設項目財務管理任務重、責任大、工作量集中,對建設目標的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。財務工作應圍繞資金管理和投資控制這一核心,樹立管理創(chuàng)新理念,細化各項管理措施,建立起全面、規(guī)范的財務運行機制,最大限度發(fā)揮財務管理職能。
三、建設項目財務管理的內(nèi)容
(一)規(guī)范建設項目會計基礎(chǔ)工作,提高建設項目財務管理工作質(zhì)量
根據(jù)建設項目實際情況,按照財政部頒布的《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》要求,抓好會計基礎(chǔ)工作;結(jié)合國家現(xiàn)行財政法規(guī),健全各項財務規(guī)章制度,保證建設項目資金監(jiān)管有章可循,有法可依,提高建設項目會計核算質(zhì)量和財務管理工作水平。
(二)建立健全完善的財務管理制度
建設項目財務管理制度建設,是建設項目管理的基礎(chǔ)工作,也是建設項目能否實現(xiàn)預定目標的保障。一個完整的建設項目財務管理制度體系,應包含以下內(nèi)容:
工作標準制度:包括會計核算管理制度、會計信息管理制度、財會人員崗位責任、會計人員工作交接、會計檔案管理制度、會計工作評價制度。
內(nèi)部控制制度:是一個單位為了實現(xiàn)某一經(jīng)濟活動目標,維護資產(chǎn)財產(chǎn)物資完整,保證財務收支合法、會計信息真實、貫徹國家財經(jīng)法規(guī)和決策,保證經(jīng)濟活動效益而形成的一種內(nèi)部自我協(xié)調(diào)、制約、檢查的控制系統(tǒng)。內(nèi)部控制制度包括稽核審批制度、建設成本費用管理制度、財務收支計劃、資金籌集與使用管理、工程物資采購倉儲、計量驗收管理、工程結(jié)算管理、財務風險控制、財產(chǎn)清查管理、定額管理制度。
財務分析制度:包括項目投資估(概、預)算分析、資金分析、成本分析、建設收入分析、資產(chǎn)負債分析、財務狀況分析、項目竣工決算分析等管理制度。
(三)強化建設項目資金管理
建設項目資金管理是建設項目財務管理的核心內(nèi)容,建設資金管理好壞直接影響到資金安全、合理、有效使用,因此資金管理是基本建設項目財務管理和監(jiān)督的重點。建設單位要合理安排和使用建設資金,建立有效的資金運行機制,強化建設資金使用的控制和約束。
(四)加強建設項目財務過程管理
建設項目財務的過程管理,就是針對建設項目不同階段、不同工作的特點,采用規(guī)范的制度和措施,對基本建設程序所有環(huán)節(jié)進行的全過程財務管理工作。包括過程管理一般性規(guī)定、建設項目估(概、預)算等前期工作管理、工程物資管理、建安工程投資管理、設備投資管理、待攤投資管理、建設收入管理、竣工財務決算管理等內(nèi)容。
1.對項目前期過程的管理,主要是參與項目投資機會研究、項目盡職調(diào)查、項目建議書、可行性研究報告和初步設計的審查,因為項目正處在籌備階段,還要對項目前期的籌備費用進行管理。隨著建設項目管理水平的不斷提高,對財務部門參與項目前期工作的要求也在不斷加強,建設單位應積極要求財務部們參與此項工作,發(fā)揮財務專業(yè)作用,提高項目前期工作水平。
2.對項目實施過程的管理,這一部分是建設項目財務管理內(nèi)容最多、難度最大的工作,它主要包括以下內(nèi)容:
(1)工程物資管理:主要包括工程物資的計價、購入、發(fā)出、剩余、盤盈、盤虧、毀損的管理,此外,對工程物資的財務稽核也是一項管理的重要內(nèi)容。
(2)建筑安裝工程管理:主要包括三類工程的計價、建設投資的歸集、投資的控制等,與其他專業(yè)相互配合,共同做好建設工程日常管理工作。
(3)待攤投資管理:主要是確定待攤工程費用的內(nèi)容、制定待攤工程費用的標準、控制和考核待攤工程費用支出等內(nèi)容。
(4)其他投資管理:主要包括辦公生活家器具、生產(chǎn)工器具、無形資產(chǎn)(如探礦權(quán)、采礦權(quán)轉(zhuǎn)讓費)、專利權(quán)、專有技術(shù)等投資的日常管理工作。
(5)債權(quán)債務管理:包括項目貸款的取得和使用、預付大型設備款、工程設備價款結(jié)算、代扣水、電、勞保、甲供料、各類稅金和其他債權(quán)債務的日常管理。
(6)項目資本金管理:包括項目資本金方案設置、資本籌集、使用等日常管理工作。
3.項目后期過程的管理:其中最重要的是參與項目竣工驗收和竣工財務決算,此外還包括參與對建設單位的績效考核和在項目實施一段時間后,按照國家項目后評估的有關(guān)規(guī)定,參與項目后評估工作。
四、建設項目財務管理與其他專業(yè)管理的銜接
從項目建設的基本要求和實施效果出發(fā)，在本中心原有制度基礎(chǔ)上，吸取眾多外部協(xié)作單位原有成功的管理經(jīng)驗，把項目建設的各個階段的工作程序、目標要求，統(tǒng)一到相應的管理標準之中，用《項目建設管理規(guī)定》來規(guī)范和管控項目建設的全過程，摒棄原來各個單位按自行的管理方式、管理習慣、各行其是的做法。現(xiàn)行的管理標準較好地實現(xiàn)了要素完善、管理要求明確，標準實施的可行性與可操作性良好的總體要求，確保了項目建設的有序進行。
1.細化決策管理
在《項目建設管理規(guī)定》別重視項目初始階段。該規(guī)定在項目決策與項目立項這兩項關(guān)鍵工作程序中作出的各項細化要求。如，在項目提出與決策階段，強調(diào)按本中心的理事會章程規(guī)定實施決策管理，實行理事會決策制、專家委員會咨詢制、中心主任負責制等基本規(guī)定與要求，嚴格按照上述規(guī)定的權(quán)限和程序，對項目建設的總體目標要求進行決策。在項目立項階段，應在中心內(nèi)部對需建設的總體策劃和先期設計方案作評審審查，通過后方可實施。這避免了以往項目建設存在先天不足，在實施過程中需要作太多的修改、變動、調(diào)整，以致造成不必要的返工、浪費等不良情況的發(fā)生。
2.明確各個參與部門職責
對本中心參與項目建設的各個職能部門和專業(yè)所（室），按照分工承擔的相應職責、權(quán)限和工作任務，作出了明確的規(guī)定。尤其是對同一項工作有多個部門和專業(yè)所（室）參與時，將主辦、協(xié)辦和銜接接口等等方面相應的職責與要求，作了明確規(guī)定，避免了管理缺失、出現(xiàn)盲區(qū)或出現(xiàn)重復、矛盾和扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生。
3.項目各階段的制度細化
對相應的原有項目建設制度中較多條款與規(guī)定，提出了補充完善、優(yōu)化簡化、改善可操作性等等要求，從而使標準與原制度相比有了質(zhì)的飛躍。特別是鑒于項目建設中經(jīng)常會碰到的因主客觀條件和情況的變化（例如原材料或某品牌設備采購遇到困難，影響項目的質(zhì)量與進度）而出現(xiàn)施工現(xiàn)場采取必要的變更等情況，《項目施工現(xiàn)場變更實施細則》作為《項目建設管理規(guī)定》的重要組成部分，作出了許多具體的規(guī)定，避免了因情況變化導致施工現(xiàn)場出現(xiàn)管理失控、計劃混亂等情況。如項目結(jié)束后驗收及向?qū)I(yè)所（室）交接，原來條款不夠完善，規(guī)定不夠明確細致，現(xiàn)在增加了《項目內(nèi)部交接驗收實施細則》，做到了驗收要求具體、明確，分工細致。交接環(huán)節(jié)更是從專業(yè)所（室）接手后能立即投入新項目的操作運行出發(fā)，既規(guī)定了非常實在的工作流程，也對主要配套設施的交接提出了一項項具體要求與記錄，避免了遺漏各種缺陷、追責困難、整改難以落實等爛尾現(xiàn)象的發(fā)生。
4.建立后評估制度
對項目建設完成后的后評估作出了相應的規(guī)定。對實施的每一個建設項目作出科學的評估評定，為以后項目獲取更多的經(jīng)驗與教訓，提供了詳實的資料，為本中心今后投入的每一個項目比以前有進步有飛躍，為獲取較好的經(jīng)濟效益提供良好條件。
二、成果
關(guān)鍵詞：SAP系統(tǒng)；在建項目；采辦；庫存管理；收貨；發(fā)貨
中圖分類號：TP311.52
大型建設項目通常設計復雜，項目建設周期長，建設材料變化等原因容易出現(xiàn)較多變更。這其中可能包括預算變更、設備材料變更、項目工期延遲、項目服務采購管理變更等。
在項目建設期，公司一般都面臨著工期固定、采辦量大、采辦員及技術(shù)人員不足等問題。在此情況下，如何在SAP系統(tǒng)中，設計精簡適用的流程，滿足項目管理、采辦、物資管理和會計核算等的需要，如何利用信息化助推項目建設，實現(xiàn)項目的精細化管理成為迫切需要解決的課題。在建工程項目因缺乏成型項目參考，項目物資可能出現(xiàn)利用率較低，以及項目完工后較多物資積壓現(xiàn)象。為了減少以這些弊端可以通過按需提報、按需采購，并啟用項目庫存對物資進行管理。同時，也為項目完工后剩余物資再利用提供了有追溯性的物資移動管理。
為了滿足項目管理精細化、統(tǒng)計方便的要求，建議采購的設備、材料和服務都要通過SAP系統(tǒng)管理。以此來實現(xiàn)從采購合同到收貨及物資消耗情況的管理。
如果需要為大型在建項目實施MM模塊進行采辦和物資管理，應當建立獨立的物資工廠。這是為了區(qū)分大型在建項目的庫存物資與正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的庫存物資，還為了區(qū)分在建項目和正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的供應商往來賬目。
要在SAP系統(tǒng)中實現(xiàn)對項目建設期管理，主數(shù)據(jù)方面：對于項目建設期的設備和材料采用簡單的編碼，這不同于生產(chǎn)運營期的物資管理模式。采購方面：項目建設期不建立采購申請、詢價單和長期協(xié)議，僅在采購合同正式簽訂后，在系統(tǒng)中錄入采購訂單即可。
本方案研究解決的主要問題是：
（1）項目采辦管理：大型在建項目在建設期內(nèi)采辦量大，時間緊，人員少，采辦流程不固定，計劃性不強，緊急采辦較多，直達料較多，如何解決此類難點？
（2）項目庫存管理：大型在建項目的庫存物資通常需要單獨計價，與正常的生產(chǎn)經(jīng)營物資相區(qū)分，以方便會計成本核算。在項目建設結(jié)束后，剩余物資如何處理，如何避免帳外料？
如果需要為大型在建項目實施MM模塊進行采辦和物資管理，應當建立獨立的物資工廠。這是為了區(qū)分大型在建項目的庫存物資與正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的庫存物資，還為了區(qū)分在建項目和正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的供應商往來賬目。
1 新建項目建設期采辦管理
在SAP系統(tǒng)中采辦管理包括三部分：物資主數(shù)據(jù)、供應商主數(shù)據(jù)和采購管理。在本方案中采用簡化的系統(tǒng)操作和簡潔明了的業(yè)務流程，來滿足項目建設期的采購管理需求。
物資主數(shù)據(jù)方面：現(xiàn)在一般的公司對于新增物資主數(shù)據(jù)管理都很嚴格，這不適合項目建設期的物資管理特點，建議采用簡單適用的編碼規(guī)則，簡化物資的屬性。建立一個新的物資類型（在建工程），采用內(nèi)部配碼。物資主數(shù)據(jù)僅維護基本視圖、采購視圖、工廠庫存視圖、會計視，需要維護的視圖減少到夠用即可。分類視圖及其它的視圖都不維護。
在SAP系統(tǒng)中新增加一個物資組（在建工程物資組）和一個服務物資組（在建工程服務組）。不同于公司正式生產(chǎn)的物資分類規(guī)則，（正式的物資分類是全部采用數(shù)字的），而項目建設期物資分類采用字母方式。為項目建設期建立獨立的評估類，自動記賬科目按照財務需要維護在建工程項目科目。
將在建工程物資主數(shù)據(jù)的創(chuàng)建和修改都由在建項目組自己維護，建立批導物資主數(shù)據(jù)程序，簡化數(shù)據(jù)維護的工作。能固定的字段全部固化，僅有物資的描述由用戶整理添加。
通過物資主數(shù)據(jù)，用戶可以在處理相關(guān)帳務、統(tǒng)計庫存金額等過程中查詢和使用物資主數(shù)據(jù)，并通過物資主數(shù)據(jù)中會計和成本視圖的相關(guān)控制字段來影響財務的記帳處理。比如，評估類，價格控制方式等。
供應商主數(shù)據(jù)方面：根據(jù)公司對供應商的管理要求，采辦過程使用的供應商都需要維護供應商的基本信息及相關(guān)的稅務信息、財務記賬和采辦需要的基本信息，做到準確不重復，以便到了生產(chǎn)運營期繼續(xù)使用。
采購管理方面：由于建設期，不維護采購申請、詢價單和長期協(xié)議等業(yè)務單據(jù)，僅在采購合同正式簽訂后，在系統(tǒng)中錄入采購訂單，開發(fā)批導程序，提高錄入合同的效率。采購訂單批量導入程序，可由采辦人員批量導入，簡化采辦人員手工輸入的工作量。
2 新建項目建設期項目庫存管理
在建項目庫存管理可分為兩種方式：采用項目庫存管理和不采用項目庫存管理。在SAP系統(tǒng)中，為了發(fā)料方便，采用領(lǐng)料人員在系統(tǒng)建立預留單。庫管人員按照預留單發(fā)貨。
2.1 采用PS模塊進行項目管理
采用PS模塊進行項目管理，在建立采購訂單時，輸入對應的項目WBS元素。采購物資運達時，物資收貨后直接消轉(zhuǎn)到對應的WBS元素上。在項目結(jié)束后，剩余物資由于成本已經(jīng)核算到WBS元素中，成為了賬外物資。
采用PS模塊進行項目管理，建立合適WBS元素，便于項目結(jié)束后的轉(zhuǎn)資。采購物資運達時，物資收貨到對應的WBS元素項目庫存中管理。物資使用時從WBS元素項目庫存中發(fā)貨出庫。在項目結(jié)束后，須將剩余物資從WBS元素項目庫存轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)運營的普通庫存，避免項目結(jié)束后賬外物資。
2.2 不采用PS模塊進行項目管理
不采用PS模塊進行項目管理，但需要使用庫存管理項目物資，則單獨建立物資工廠管理項目庫存物資，采購物資運達后，收貨到倉庫；物資使用時領(lǐng)料出庫到資產(chǎn)或者內(nèi)部訂單。在項目結(jié)束后，將剩余物資轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)運營的普通庫存物資，避免項目結(jié)束后產(chǎn)生賬外物資。
若不需要進行庫存管理項目物資，物資采辦時直接消耗，在建立采購訂單時輸入資產(chǎn)號或者內(nèi)部訂單；采購物資運達后，收貨直接消耗到對應的資產(chǎn)或者內(nèi)部訂單。在項目結(jié)束后，剩余物資由于成本已經(jīng)核算到資產(chǎn)或者內(nèi)部訂單中，成為了賬外物資。
如果采用項目庫存管理，在項目建設結(jié)束后，清理剩余的物資，申請建立滿足本公司物資數(shù)據(jù)管理規(guī)則的正式物資主數(shù)據(jù)，將剩余項目庫存或者普通庫存物資轉(zhuǎn)移到對應的正式物資主數(shù)據(jù)的通用庫存中，既防止賬外物資的產(chǎn)生，又精確的管理了項目的實際成本。
綜上所述：本方案通過為項目建設期設計合理的業(yè)務流程，使得項目物資的采購與庫存管理業(yè)務實現(xiàn)物流、資金流和信息流三流合一。通過記錄項目建設期物資采購與庫存出入情況，跟蹤領(lǐng)用物資的數(shù)量與金額，來減輕項目后期工作量，對項目交接和轉(zhuǎn)入生產(chǎn)運營打好基礎(chǔ)。
利用SAP標準報表系統(tǒng)，結(jié)合項目關(guān)鍵需求，可通過SAP系統(tǒng)的標準功能進行查詢。基本滿足了項目建設期間物資管理與統(tǒng)計需求以及未來財務轉(zhuǎn)資需求。為項目物資統(tǒng)計分析提供了實時性和準確性兼具的分析工具。項目各個層次的管理者在得到授權(quán)的前提下，可以對采辦數(shù)據(jù)進行在線的、多維的以及個性化的查詢與匯總；對庫存物資分布、資金占用、物資領(lǐng)用等進行統(tǒng)計與分析。確保項目物資采辦與庫存管理通過報表分析功能，準確、及時、完整地為項目管理層提供決策信息。
參考文獻：
[1]SCM550.Cuntomizing in Materials Management.
[2]SCM510.Inventory Management and Physical Inventory.
[3]SCM520.Purchasing.
1.建設項目實施過程內(nèi)部控制的基本原則
1.1項目建設流程規(guī)范化原則
明確招投標、施工管理、工程進度款支付等實施過程主要環(huán)節(jié)的控制標準和處理流程，規(guī)范工程項目建設作業(yè)，使每一項作業(yè)按既定的程序和標準正常有序進行，確保項目建設全過程得到有效的控制。
1.2內(nèi)部牽制和不相容職務相分離原則
在項目建設過程中發(fā)生的可能會產(chǎn)生錯誤和舞弊的關(guān)聯(lián)活動，應當交由不同的可以勝任的部門或者員工來擔任，如會計和出納，采購人員和材料設備管理人員等不相融職務要相互分離，以此在部門與部門、員工與員工之間建立相互核對、互相制約、互相監(jiān)督的關(guān)系，明確與項目建設有關(guān)的部門和崗位的職責以及權(quán)限，防止錯誤和舞弊的發(fā)生。
1.3靈活性原則
內(nèi)部控制是一個循環(huán)往復的動態(tài)過程，對項目建設實施過程中的控制也必須隨項目建設的變化而進行必要的、適時的調(diào)整，以此不斷修訂和完善工程項目的控制制度，以求達到最佳的管理控制效果，否則在情況變化時，內(nèi)部控制不能隨機應變而變得僵化，不能適時的進行控制，甚至失效。
1.4內(nèi)部監(jiān)督原則
在項目建設過程中應當由單位內(nèi)部會計部門以外的人員，主要為內(nèi)部審計人員，對財會部門進行定期與不定期的檢查，核對相關(guān)會計信息和資料，確保項目的會計記錄準確無誤，沒有遺漏和重復。同時還要注重對其他與項目建設有關(guān)的部門和單位進行監(jiān)督，重點是對施工工程的跟蹤審計監(jiān)督，特別要保證內(nèi)審部門相對的獨立性和權(quán)威性。
2.建設項目實施過程內(nèi)部控制的措施
事前籌謀，事中把關(guān)，事后賞罰分明，是建設項目內(nèi)部控制的基本策略，只有這樣才能保障建設項目實施過程的規(guī)范化、合理化運作。
2.1項目實施過程的事前控制
（1）項目建設預算控制
預算是控制的基礎(chǔ)。預算控制的核心是要建立有效的管理機制，明確工程預算以及工程變更的審批權(quán)限。應當避免因設計深度不夠而導致結(jié)算超估算，要嚴格按照基本建設程序，根據(jù)可行的方案編制出高質(zhì)量的項目投資估算，使其真正起到控制建設項目總投資的作用。建設單位應建立內(nèi)控制度，工程管理部門建立和完善決策機制，采用科學方法進行有效決策，對于重大的項目預算，應當實行集體決策，并根據(jù)客觀經(jīng)濟條件的變化，及時作出調(diào)整。建設單位要建立合理的預算控制程序，對工程預算進行審計，使預算得到有效執(zhí)行。
（2）項目建設合同控制
項目建設過程中，建設單位應當與監(jiān)理單位、施工單位等參建單位訂立書面合同，明確當事人各方的權(quán)利和義務，同時合同內(nèi)容要明確無歧義，盡量采用標準合同文本，避免出現(xiàn)矛盾和二義性。合同簽訂過程中，內(nèi)審人員應當介入，此時審計建議能夠有效執(zhí)行，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，促進改進，達到內(nèi)控的要求。建設單位財務部門應當參與合同的簽訂，審核合同的金額、支付條件、結(jié)算方式、支付時間等內(nèi)容。
2.2項目實施過程的事中控制
施工過程是影響工程建設質(zhì)量最重要的環(huán)節(jié)，也是工程造價控制的重要環(huán)節(jié)。同時施工階段是工程產(chǎn)品的形成階段，也是基本建設投資集中和工程量出現(xiàn)變更最多的階段。在工程建設過程中應當如下從幾個方面進行控制。
（1）監(jiān)理控制
項目實施過程中，建設單位的工程管理部門應對工程施工全過程的質(zhì)量、投資、進度和安全檢查進行管理控制，工程職能部門在與監(jiān)理單位簽訂合同時，應明確其職責權(quán)限，做到賞罰分明。工程管理部門應當加強簽證的管理工作，對監(jiān)理工作進行定期或不定期的檢查，對簽證認真把關(guān)。
（2）工程變更控制
前期準備工作盡可能仔細，對工程方案進行充分的考慮，在施工過程中盡可能地減少變更。若確實需要變更，監(jiān)理單位和職能部門應對新增的工程方案及時作出預算，進行論證，然后報有關(guān)人員進行決策，對工程造價進行監(jiān)控。
2.3項目實施過程的事后控制
（1）工程結(jié)算控制
建設單位應當嚴格把關(guān)工程結(jié)算，對未經(jīng)初審的工程結(jié)算，施工單位報審時應當對工程情況加以說明，形成書面材料，作為工程送審結(jié)算報告的一部分。工程管理部門應當嚴格審核報告，保證送審資料的真實性、完整性，同時，及時做好工程結(jié)算的內(nèi)部審計工作。
（2）項目建設付款與審批控制
建設單位應當建立嚴格的工程進度款、材料設備款及其他費用的支付審批程序，在合同中應明確進度款支付的方式，要嚴格按照合同、實際完成的工程量及內(nèi)部付款規(guī)定的程序支付工程款。重點對有關(guān)部門提交的價款支付申請及憑證、審批人的批準意見等進行審查和復核。
內(nèi)部控制是加強管理，協(xié)調(diào)內(nèi)部各職能部門行動的重要保證，對工程建設的內(nèi)部控制尤為重要。同時，建設單位應當通過審計監(jiān)督和檢查來督促內(nèi)控建設，促進內(nèi)部控制制度的持續(xù)完善，并保證其有效執(zhí)行。建設單位的首要任務就是堅持加快內(nèi)部控制制度建設，輔以審計監(jiān)督，保證其健全、有效的執(zhí)行。
參考文獻：
周昀.企業(yè)內(nèi)部控制存在問題與對策.企業(yè)研究.2011（6）
袁月.淺談工程項目控制與審計.時代經(jīng)貿(mào).2010（3）
