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內容摘要：在2011年企業并購市場中，具重大影響力的是谷歌收購摩托羅拉事件（下文簡稱G-M并購）。這次并購引發了全球企業界對產業發展的新思考。本文結合中國企業對外投資的有關資料，運用國際經濟學、產業經濟學、金融學等方面的理論，通過對G-M并購事件的分析解剖，為中國企業未來對外投資市場戰略選擇提供借鑒。
關鍵詞：專利技術 并購 海外投資
智能手機時代的商業鏈變局
（一）智能手機市場分析
谷歌收購摩托羅拉使智能手機取代傳統手機成為世界通訊產業終端消費品的主導。2000-2010年，智能手機發展迅速（見表1），隨著蜂窩數據技術、移動處理器、觸摸屏等新興投入要素技術的成熟，以軟件功能的無限延展為差異化優勢，智能手機提供給人們實現自身效用最大化的全新體驗平臺，市場普及率迅速提升并取代了傳統的移動電話。
根據國際知名咨詢公司Gartner的統計數據，2011年第二季度全球共售出4680萬部裝有谷歌公司的Android系統的智能手機，較之2010年同期的1070萬部增長了近300%；同時市場份額也從2010年的17.2%提升到43.4%。更為重要的是，其主要競爭對手諾基亞公司的塞班系統智能手機銷售量從2540萬部下降到2390萬部。Gartner的數據還顯示作為市場新的競爭者蘋果，IOS平臺的手機占據第三的位置，共占據18.2%市場份額，售出1960萬部智能手機。對上述數據綜合分析后，可以看到傳統的行業領先者諾基亞正在失去市場領先地位，而使用谷歌公司Android系統的手機正在逐步成為市場主體。
Android系統的手機差異化優勢在于開放性，消費者可以通過自己的專業知識來修改手機系統以滿足自身消費的偏好，其他消費者借助開放性這一優勢可以享用他人的感覺成果。這樣就使得Android系統具有更大的參與性，反過來更激發了消費者的購買動機。
蘋果IOS是蘋果公司專用移動平臺，只用于iphone和ipad，設有嚴格的進入門檻，軟件開發者必須經過app store審核上架用戶才能通過itunes下載安裝，軟件擴展名是ipa，只能調用自身數據和公用數據。其系統與硬件的兼容性較高，運行過程中幾乎不會出現死機情況，這樣IOS以犧牲開放性換取了穩定性作為自身差異化的市場競爭優勢。
（二）智能手機核心競爭力分析
智能手機的核心生產要素是專利技術，以技術為核心生產要素的IT產業是專利競賽最為激烈的一個產業。截至2010年，IBM擁有的專利數量高達6.7萬項；佳能擁有專利4.1萬多項；通用電氣為3.7萬項；其后依次是日立、東芝、三星、索尼、松下、柯達等，摩托羅拉以2萬項位居第14位。
全球專利申請競爭更趨激烈，IT和電子行業在數量上占據絕對優勢。新增專利申請量的變化意味著產業內新的企業正試圖憑借專利技術改變市場的原有格局。以LTE領域為例，排名在前的諾基亞愛立信受到中國新興跨國企業中興、華為公司的挑戰。
新企業收購老企業—禿鷲式并購
在并購具體實施過程中，對于處于衰落周期階段企業的并購稱為禿鷲式并購，表面看并購目標整體已經不具有未來發展的價值，但是就局部而言卻有對收購企業極具吸引力的資產。以下應用市場結構（Structure）、市場行為（Conduct）、市場績效（Performance）的產業分析框架來說明。
（一）專利市場進入壁壘高企—S
前文所述，在IT行業中專利數量的激增使得產業鏈上不同位置的企業采取不同的市場策略。隨著市場趨于壟斷，市場的話語權越來越集中到少數企業手中，個人、小企業由于自身資金實力的局限，鑒于投入—產出分析比，它們的專利或是默許被侵犯，或是低價交給InterDigital這樣的公司，自身較難將其變為產品盈利。以InteDigital為代表的純專利公司，看到未來市場的專利前景，會一改過去以獲取最大經濟租金為目的的市場定價策略，轉而采取一級價格歧視的定價策略，以求得即期利潤最大化而放棄跨期利潤。
就Google公司而言，進入手機領域的本質是要進入一個全新的產業鏈，由于公司始創的業務是搜索引擎，并沒有太多的專利基礎，而它的競爭對手微軟、蘋果等公司早已完成了布局。
具體到Android手機相關專利方面，根據美國Rodman & Renshaw分析師庫馬爾（Ashok Kumar）統計，Google可能只擁有600多項，蘋果則擁有近4000項，而微軟則涉及到1.7萬項。一部智能手機可能涉及多達25萬項專利。作為后進入者的Google無法與市場已擁有25萬項專利的市場老巨頭對抗。
（二）老企業生存危機引發的禿鷲式并購—C
2008年的金融危機對全球經濟造成重大沖擊，由蘋果等公司組成的Rockstar Bidco LP財團出資45億美元收購北電網絡擁有的6000項專利和專利申請。這一舉動打破了原有的市場均衡，引發了新的博弈，另一家老牌企業柯達公司也欲出售1100項專利來滿足日常營運資金的需求。在對北電及其6000項專利的收購爭奪中，由蘋果、EMC、愛立信、微軟等組成的財團勝出。谷歌作為一家依靠互聯網起家的軟件公司，在移動終端市場上明顯實力不足，在與眾多手機廠商的聯合競爭中力不從心。蘋果此次收購，使得谷歌、HTC和三星處于不利的市場地位。通過獲得北電專利，蘋果每部iPhone成本降低了3-5美元，每部Android手機的價格從150美元提高到了200美元。
（三）通過資本運作消除技術代際差距—P
谷歌采取資本運作的方式，通過實現資產交易內部化來抵消外部市場帶來的不利影響。谷歌和摩托羅拉的并購屬于典型的縱向并購：谷歌通過資本運作方式實現智能手機產業鏈的縱向整合，目的是減少外部市場帶來的風險，實現自身作為跨國公司的所有權優勢進而實現內部化優勢，以此規避交易成本的產生—企業發展階段不同產生的技術差距以及由此衍生出的專利訴訟成本。
第一，并購目標價值。摩托羅拉在通信行業發展多年，積累的專利達2萬個，專利范圍涉及通信標準、手機硬件設計、技術系統、多媒體應用等，這構成了摩托羅拉組合專利的優勢。當前市場在售的很多手機所引用的技術，都是基于摩托羅拉的多媒體領域專利。通過這次收購谷歌可以在專利競爭中削減大量專利使用費成本支出，同時也在短時間內彌補了自身的經營缺陷。
第二，并購行為可行性。就目前市場狀況而言，2011年一季度，摩托羅拉移動Android手機市場份額從2010年同期的33%迅速滑落至僅14%，在Verizon銷售的智能手機中，摩托羅拉移動份額也降至18%，相比2010年同期的38%，有明顯的下降。此外，在接入開源的Android后，摩托羅拉也失去了自身的特色。在2008年宣布分拆后，摩托羅拉希望通過引入戰略投資者將手機制造環節獨立出去，這更有利于摩托羅拉的戰略轉型。而在Verizon不再給予必要的重視時，全面靠向Google不失為一項好的選擇。
第三，并購后的市場反應。在谷歌收購摩托羅拉后，一方面谷歌擁有了和蘋果競爭的資源，同時也給微軟公司提出一個順序性博弈的難題。另一方面其他市場參與者諸如HTC、三星、華為、中興等眾多手機廠商則面臨一個艱難的博弈選擇—是繼續采用android操作系統，還是另謀出路。如果選擇繼續使用android，自身可能面臨不平等的競爭；如果不選擇，是與微軟合作，還是自己投入巨資創新研發一個新系統，當然這面臨著巨大的市場風險。
G-M并購帶給中國企業的啟示
（一）中國知識產權對外發展存在比較劣勢
中國在2009年取代德國成為世界上最大的出口國后，開始注重改善對外貿易機構。分析貨物貿易連年順差的資料發現，在“十一五”時期，專有權利使用和特許已經成為中國僅次于運輸服務的第二大服務貿易逆差行業。我國專有權利使用費和特許費的國際收支逆差逐年增加：2006年為64.3億美元，2007年為78.5億美元，2008年為97.48億美元，2009年超過百億，達到107億美元。知識產權貿易逆差達到347.28億美元。
（二）知識產權成為技術性貿易壁壘限制中國對外經濟發展
金融危機后，國家貿易保護主義日益盛行，給中國的對外經濟發展帶來諸多不確定性。在知識產權領域中美國的“337調查”是非關稅壁壘中的典型產物。337是指美國國際貿易委員會（簡稱ITC）根據美國《1930年關稅法》第337節，對不公平的進口行為進行調查并采取措施的做法。實踐中，“337調查”主要針對進口產品侵犯美國知識產權的行為，如果ITC經調查認定進口產品侵犯了美國知識產權，ITC有權采取救濟措施，如有限排除令、普遍排除令等，禁止侵權產品進入美國。
隨著中國制造業的發展和對美國貿易數量和品種的不斷增長，中美知識產權糾紛日趨激烈，越來越多的美國企業選擇“337調查”來限制、封殺中國產品進入美國市場。2010年，美國共發起56起337調查，其中涉及中國的案例共18起，占比近3成，位居首位。涉案產品涉及的行業比較集中，主要有電子、化學、輕工、機械、汽車、皮革等工業部門。
（三）中國企業對知識產權缺乏戰略規劃
中國企業缺乏自主知識產權，許多產品屬于加工貿易，先進口核心部件進行簡單加工，而后再行出口。整個進口過程中，中國企業缺乏創新意識和知識產權意識，一方面對引進技術只進行了簡單模仿，較容易被ITC認定為專利侵權；另一方面對于消化吸收的技術并沒有運用知識產權加以保護，更勿需談在國外申請專利。相比于美國企業的專利技術爭奪戰，中國企業的落后不僅體現在于技術研發上，而且也體現在對專利技術的資產定位上。企業往往依然按照資產負債表的順序，以流動性來判定，認為專利技術等無形資產由于在研發階段耗費企業大量資源而影響當期利潤放棄投資，同時在資本運營過程中也缺乏對知識產權等無形資產的投資動機。
（四）中國企業對外投資方向的調整
1.中國企業應推進海外投資轉型。通過相關數據分析，本文認為中國對外投資中對于技術性行業的投資比重低，并沒有抓住有利時機通過與國外大型私募股權基金合作，通過禿鷲式的并購完成對知識產權的投資布局。中國企業應著眼于未來，改變只注重即期利潤的錯誤發展戰略。通過與國外相關領域專業投資機構的合作，能夠在行業內大型企業采取并購行為之前，對部分專利技術等知識產權進行收購，為自身未來市場競爭儲備優質資產資源。
2.政府參與。2011年中國專利文獻納入《專利合作條約》最低文獻量。一方面，政府應建立企業海外專利維權援助機制，開展企業海外專利糾紛應急救助工作，重點涉外領域專利預警分析報告和新興市場國家知識產權環境報告，為涉外業務企業服務；另一方面，通過駐外機構建立知識產權方面的信息收集系統，特別是進行國外相關法律的收集工作，為企業日后的資產收購奠定基礎。
參考文獻：
1.馬若.谷歌125億美元收購摩托羅拉移動.網易科技報道，2011-8-15
2.安佳.管理經濟學—行為戰略與策略.北京郵電大學出版社，2006
3.張遠堂.公司并購實務操作.中國法制出版社，2012
關鍵詞：海外市場；EPC；戰略
1國有企業EPC工程總承包現存的問題
1.1刻板的理念與管理方式
受到陳舊觀念的刻板效應影響，許多建設單位的項目負責人(又稱業主)將自身視為項目的總承包方并將E(設計)、P(采購)、C(施工)分包給若干單位。這種行為嚴重影響EPC的整體性。在國內，許許多多的企業沒有EPC的經驗，完全就是臨時搭建一個項目式的小團隊來從事EPC的管理，管理能力可想而知。
1.2缺少專業的EPC管理人才
現代EPC工程總承包要求項目經理不僅懂技術，更好懂得管理。這樣才能更好地在EPC項目運行的同時合理的控制項目的質量、費用、安全等等諸多方面。項目經理是EPC項目得以實施的重要保障。不過在國內，EPC總承包的項目經理更多是從設計專業臨時委任的，并不是很專業，很少有企業具備專業項目經理的人才儲備。這就大大影響了未來開發EPC項目。
2EPC工程總承包的海外市場開發戰略選擇
2.1集中發展戰略
就國內目前來看，在EPC工程總承包海外市場開發方面做得比較優秀的企業主要有環球公司和SEI公司兩大公司。因此對于國內的工程公司來說，海外市場的EPC是一片藍海，要想成為環球或者SEI的規模與實力是不容易的，所以在開發海外EPC時，應該采用集中發展的戰略方針。
2.2聯合經營戰略
在開發海外EPC市場時，多與當地政府合作，多與當地知名的工程公司、招標公司能合作，可以達到更好的效果。
2.3成本控制戰略
我國與國際知名的工程公司相比，無論是技術還是管理都處于下風，要想在海外的EPC市場占有一席之地，依靠成本控制是一個不錯的選擇。成本控制戰略可以在工程投標中體現出價格的優勢。
3ERC工程總承包海外市場開發戰略的實施
3.1集中發展戰略的實施
(1)打造國際項目部(海外部)。專門設置一個部門做海外EPC的市場開發工作。不管是收集一些信息和與海外溝通方面都有專門的團隊，可以增加成功的幾率；(2)程序與合同與國際接軌。公司現有的工作程序與合同范本如果有與國際EPC不一致或者沖突的地方，應該立即摒棄。已達到公司的程序與流程完全可以適應海外EPC工程總承包的項目；(3)加強專利工藝包的研發。專利工藝包的研發既是EPC市場開發的武器，又是保障基礎。只有做好了這些，才能得到國際業主的認可，才能擁有更多開發海外項目的可能性。
3.2聯合經營戰略的實施
(1)和海外當地的施工工程公司組成聯合體形式在EPC海外市場戰略的實施過程中，我國的公司一定會面臨諸多問題。比如：文化的差異，國家的政策不同，以及行業上的區別等等的信息不對稱問題。因此，在實施EPC市場開發的過程中，如果能與當地強大的工程公司聯手，可以在招投標和項目實施階段都能得到巨大的支持。不管是政策上還是行業競爭方面都能得到一手的信息，達到信息共享，從而提高競爭優勢，獲得該國的認可。在開發國際EPC工程總承包項目投標時，一定會涉及到很多問題。(2)和海外當地的招標管理公司組成聯合體形式國際的招標管理公司有著豐富的國際項目的經驗，可以擬補我國企業的不足，在招標過程中，如果能和國際招標管理公司組成聯合體形式，可以享用其強大的供貨商資源。在招標管理過程中，更加的正規，可以得到海外業主的認可，這也是一項很大的優勢。
3.3成本控制戰略的實施
(1)項目流程的現代化在EPC工程總承包日常項目管理中，從計劃的提出到招標到最后合同的簽訂，整體的流程每一步有許多分支許多步奏。在戰略實施中，企業必須將這些繁瑣的流程整合，并制定項目流程管理系統，讓項目每一步在系統中進行，既能保證其正確性，又能降本增效。去除項目流程中的冗余的部分。(2)合理降低人力成本對于一些事務性，暫時性，非關鍵性的工作，可以臨時在當地招一批專門的人才來做，這樣可以降低人力的成本。(3)成本風險轉移在合同簽訂的過程中，可以通過設置付款條款來將成本壓力部分轉移給供應商，這樣做既能減輕資金壓力，又可以保證供應商供應的物資的質量。(4)開發新型工藝包開發更多的工藝包可以降低EPC中的設計成本。以往項目中關鍵部分的工藝包都是購買或者租賃國外的先進技術，如果可以研發出屬于自己的技術，在EPC過程中可以降低大量的成本。
4結語
綜上所述，本文通過分析當前EPC工程總承包的現狀與問題之后，制定了EPC工程總承包海外市場開發戰略，并且就戰略進行了分析形成了市場戰略實施。對EPC工程總承包的海外市場開發戰略進行了研究。
參考文獻：
[1]熊言武.試析EPC工程總承包項目的成本管理方法[J].科技創新與應用,2014,(24).
[關鍵詞] 拓展 海外客源市場 發展戰略 旅游產業 金華
一、引言
金華市地處浙江中西部金衢盆地內，流淌了2300多年的歷史。現轄婺城和金東兩區、蘭溪、義烏、東陽、永康四市、武義、浦江、磐安三縣，面積1.09萬km2，人口440萬。金華自古以來就有“小鄒魯”之稱。民營經濟與專業化市場發達。2001年，已擠身“中國優秀旅游城市”的行列。2006年被評為“中國歷史文化名城”。浙江省政府把金華納入省 “三個旅游副中心”之一來培育。然而，面對日益加劇的市場競爭，金華的旅游如何上規模、上水平，創品牌、出精品，贏得更大的市場份額，是擺在金華人面前的難題。本文試圖從金華旅游產業自身的發展條件、特點、發展的基礎、現狀、發展過程中的問題等方面進行分析，探索具有區域針對性的旅游發展戰略，并就金華在開發國內旅游市場的同時，如何拓展海外市場方面，從產品開發舉措、市場營銷舉措和發展支撐舉措等角度進行一些有益的探索，旨在進一步提升金華旅游產業地位，提高金華旅游產業的整體水平。
二、金華旅游業發展條件
1.豐富而特殊的旅游資源
金華地處金衢盆地，地貌類型豐富多樣，自然景觀豐富多彩。有雙龍4A級景區為代表的巖溶地貌、永康方巖國家級景區為代表的丹霞地貌、以浦江仙華山為代表的火成地貌，獨特的山林石水景觀達300多處。
金華歷史悠久，文化積淀較為深厚，人文古跡眾多。金華市區侍王府、東陽的盧宅、蘭溪的諸葛八卦村、武義的俞源星象村、浦江的江南第一家等十個國家級重點文保單位和幾十個省、市級文保單位。
金華民俗風情多姿多彩獨具特色。有金華的斗牛、水康方巖的廟會、各縣市都盛行的板燈舞、極具地方風韻的婺劇、道情等地方戲曲文化等等。金華還是“黃大仙”文化的發樣地。
金華是聞名中外的“火腿之鄉”、“佛手之鄉”、“茶花之鄉”、“蘭花之鄉”、“草莓之鄉”、“香菇之鄉”、“中藥材之鄉”、“木雕之鄉”、“五金之鄉”、“水晶之鄉”、“掛鎖之鄉”、“書畫之鄉”等，物產豐饒。
橫店影視城等人造景觀和主題公園、義烏等專業化市場和博覽會等地方品牌節慶的建設發展，極大豐富了金華區域特色旅游資源。
2.良好的交通區位
金華地處我國東南沿海鐵路大動脈――浙贛線上，有金溫鐵路、金千鐵路，杭金衢、金麗溫、金甬、金椒、金干黃高速公路等交匯。形成金華到上海3小時，金華到杭州1.5小時便捷交通。
3.活躍的“市場”經濟
義烏的小商品市場、永康的五金市場、磐安的藥材市場、浦江的水晶市場、東陽的木雕市場、服裝市場等，推動了商務旅游、會展旅游的發展。
4.地方政府的高度重視
政府努力發揮主導功能，把旅游產業作為優先發展的重點產業和支柱產業來抓。
三、旅游發展的現狀
1.旅游經濟總量較快增長，產業比重進一步加大
2006年旅游總收入143.03億元，相當于全市GDP的8.93%。旅游業已經成為金華三產的重點行業、國民經濟重要的增長點。
2.在全省的旅游地位開始凸現
旅游接待能力從“八五”期末的全省第七位躍居目前全省第三位。
3.民間投資已成主體
政府、企業和民間閑散資金“八仙過海”，各競其強，形成多元投資體制。
4.旅游產業存在的問題
(1)旅游資源開發的數量多,種類豐,但水平低,缺乏拳頭產品。
(2)旅游產品主要以觀光為主，而休閑、度假的產品少，產品結構不盡合理。
(3)區內外旅游資源共享度差，分工協作體系沒有很好地建立起來，旅游輻射網絡化水平低。
(4)缺乏區域旅游促銷的系統性和整體聯動性。
(5)金華旅游大環境建設滯后
金華的旅游大環境，包括城市規劃、城市建設與旅游規劃、旅游發展的要求相比，距離太大，整個區域的環保不力，外來客人旅游購物場所缺乏。
(6)金華所轄各地的景點小而分散，內部景點之間的交通聯系亟待改善。
(7)旅游業起步晚，從業人員的素質有待提高。
四、金華旅游產業發展戰略
1.實施區域合作聯動戰略
根據旅游活動自身的開放特征，金華市所處浙江腹地的中心地理位置，金華市所擁有的旅游資源的數量、特色和品位以及與周邊地區的競爭關系，金華市目前已經形成的客源市場特點等，有效地建立起區域聯合的基本框架。實施區域聯動戰略，應該成為金華旅游發展的基本戰略。
(1)首先是在本區域內實現產業聯合，使金華市旅游接待能力、旅游吸引力、旅游交通力、社會承載力融為一體，形成對外極具競爭力的旅游產品。
(2)在區域內實現區域聯合，以形成金華市為核心，以其他市縣為支點的產業布局架構，形成在區域范圍內形象突出、特色突出的區域性較為完整的產品體系。
(3)實行跨區域聯合，特別是與周邊地區，如上海、蘇南、皖南、江西、福建等地區，形成產品互補、市場互補，在更大的范圍內完成金華旅游產品的市場輻射。
2.實施旅游產品的特色精品戰略
實施旅游產品的特色精品戰略，其根本目的是提高金華旅游產品的輻射能力和競爭能力。金華目前旅游產品的開發與建設仍處在一個起步的基礎性、粗放型經營階段。從長遠來看，金華旅游產品存在著進一步提升品位的廣闊空間和巨大潛力。因此，在旅游產品開發戰略上，近期應著力挖掘現有產品的文化內涵，增加產品可持續經營的競爭能力。金華的旅游必須培育自己的拳頭產品，打造名品、形成精品必將是金華旅游的戰略出路。
3.實施旅游產品營銷的差異定位和捆綁組合戰略
確定主打產品，在更大的區域范圍內可將金華旅游產品作為周邊地區旅游產品的價值延伸予以捆綁組合；面對不同的產品特點和市場，選擇的促銷方式、傳播媒介、促銷渠道，采用捆綁組合的促銷，注重區域聯合促銷。
4.借商促旅，商旅聯動戰略
利用義烏、永康等在國內和國際上的知名度，精心構建具有自身區域特色的購物旅游產品，使之成為金華旅游宣傳的窗口和閃亮點，借商促旅，商旅互動，整體帶動一地經濟的全面發展。
5.充分發揮政府的主導作用
實施區域旅游的可持續發展戰略，建立一定的機制，引導旅游開發的方向，盡可能避免重復性和低層次的旅游開發，加強旅游大環境的管理與營造，確保旅游發展良好的環境基礎，這必須充分發揮政府部門在旅游發展中的積極作用，建立良好的旅游產業運行環境。
五、金華海外旅游客源市場的拓展
1.金華入境旅游狀況
2006年接待入境旅游達35.57萬多人次，居全省第四。旅游外匯收入1.92億美元，僅決于杭、甬，居全省第三。
入境旅游占比不是很大，但入境旅游發展潛力大，勢頭好，金華作為浙江省旅游副中心的地位有所顯現。購物是義烏吸引入境游客最主要的動機。節慶的舉辦是造成金華市入境旅游人次躍升的又一個重要的原因。
2.海外客源市場拓展的舉措
(1)產品開發舉措
①重視并積極加盟“新江南秀麗山水線”的產品開發。
②充分利用義烏國際小商品市場的知名度，開發和經營“義烏休閑購物游”和“商務游”、“會展旅游”產品。
③繼續打好“黃大仙”牌，做“仙鄉覓蹤朝圣”游的文章，擴大金華在港澳及東南亞國家及地區的知名度。
④積極主動接軌長三角，嫁接滬蘇杭大華東線，做延伸服務。
(2)海外客源市場拓展的營銷舉措
①市場的定位。在今后較長一段時間內，南方市場應以港澳及東南亞國家為主體，北方市場以韓國為主體，其次是日本、俄羅斯等。歐洲和北美市場客源主要通過延伸杭州、上海以及長三角的其他城市來獲得，近期對這些遠程的市場主要是進行宣傳，增進了解。
②進一步加強與杭州、上海等長三角主要旅游城市的國際旅行社合作。
③金華應以積極主動的態度參與“浙江游”各項旅游宣傳與促銷活動。
④金華作為“新江南”線上的“點”，應積極參與省局組織的海外形象宣傳活動。通過大宣傳，加深業者和消費者對浙江“新江南”旅游線的認知，利用海外媒體，聯動當地旅游協會、航空公司等為線路做配套宣傳，及時發送相關旅游咨詢。
(3)建立和完善旅游業發展支撐體系的舉措
①從文化品位、文明風尚、環保、市容、服務、管理等方面改善金華旅游的整體環境。加強旅行社、涉外飯店、旅游區(點)、定點商場、娛樂場所和導游人員的服務規范管理，用行業標準規范市場，增強自身競爭的能力。
②加快金華旅游信息系統的建設，并使之納入全省旅游信息中心。充分利用浙江旅游網，通過網絡把旅游主管部門、相關政府部門、旅游企業、旅游資源、旅游產品與海內外游客連接起來，為游客提供信息咨詢與預訂，為實現網上促銷、網上統計、網上分析提供方便，實現信息資源高度共享。
③積極努力，爭取在義烏機場增設更多的國際間和地區間的航線。利用近年來義烏小商品市場在東南亞一些國家市場帶來的宣傳效應、知名度和影響力，進一步加強義烏與港澳及東南亞國家的聯系，進一步改善義烏與境外間的交通條件，政府應積極努力，爭取在義烏機場增設更多的國際間和地區間的航線。
④積極出臺政策，努力為旅游企業創造良好的經營環境。必須充分發揮旅游管理部門在入境旅游工作中的宏觀指導作用，在抓好入境游的必要性、工作目標和實施方針、工作舉措上達成共識；旅游部門要盡自己所能，努力與各相關部門如鐵路、民航、質檢、衛生等加強合作，加強區域旅游合作的政府作用，為市場開發創造良好的外部環境。
⑤金華市作為整個區域的中心，在城市的建設中要更多地體現其文化內涵，營造旅游城市的氛圍。在目前的城市設計中，金華作為地處浙江中西部的中國優秀旅游城市的整體城市文化氣息和城市風格不典型，沒有自己的城市風格和城市外觀上的文化外顯，城市綠地與美化工程以及空間休閑場所設施等都極大地制約著作為旅游城市的發展。從長遠看，要吸引外地游客來金華旅游，必須重視地方民族文化與民俗風情的表達。我們應該整合各縣市的土特產品、工藝美術品和特色旅游商品．把購物休閑等設施搞上去，全面提升金華的旅游產業。
參考文獻:
[1]《金華市國民經濟和社會發展第十一個五年規劃綱要》2005
[2]金華市統計2006
新時代是直銷行業內少有的國有企業，而且貴為央企，這背景注定了它的行事風格——低調沉穩。
11月13日，新時代健康產業集團與韓國EVERCARE株式會社簽署合作協議，共同成立中健韓國株式會社開發韓國市場，這一消息迅速在業界傳播開來。
與一般直銷企業大張旗鼓進軍海外市場不同，此前新時代很少爆出有關海外市場開發的情況，可謂低調至極。并且從時間上講，其海外市場開發步伐更比一般企業邁得要早。
早在2003年8月，新時代就成立了新時代健康產業國際發展有限公司，并于12月正式在香港揭牌運營，開始了國際化的腳步。目前統籌新時代海外市場開發的中健國際集團有限公司就是由國際發展有限公司轉化而來，由新時代元老級人物董永明任總經理。
有意思的一點是中健國際集團有限公司是在香港注冊成立的。“香港地理位置特別，有利于國際市場的開發。”新時代經銷商李先生告訴記者。從另一方面講，將海外市場開發的總部設置在香港，而非大陸，極大地減弱了海外市場的開發與國內市場的密切度和關聯度。
公開資料顯示目前新時代已在印度尼西亞、緬甸、俄羅斯、新加坡、韓國等多個國家和地區成立了分公司。“新時代在墨西哥等也有市場。”經銷商李先生告訴記者，諸多海外市場都有新時代的影子。
伴隨著海外市場的擴張，新時代國珍專營店也隨之走出海外。“店鋪原本是中國政策的產物，被引入國外后進行了一系列的升華，目前店鋪在海外直銷市場也非常常見。天獅于1998年開始著眼國際市場的時候，也是由店鋪出發，這極大地促進了海外市場的開發。”一個在海外市場奮戰多年的職業經理人向先生告訴記者。
盡管國際市場眾多，不少經銷商卻告訴記者，形勢不是太好。“這么多國際市場中，只有印尼市場現在發展得可以，每個月業績有100～200萬元。其余的市場都很一般。”李先生說。
“100多萬在印尼市場算是很不錯的業績了，做得比較好的公司，天獅目前也差不多這個業績。”向先生對此表示。
早期新時代海外市場的開發是由一批經銷商來主導的，目前其海外市場也基本仍處于經銷商先行，公司并沒有進行太大的投入。
“新時代對海外市場開發一直很低調，開發海外市場有各種風險，作為一家國企，如果沒有做出樣子，是不太可能向外做更多透露的。與一般民營企業相比，我們更要考慮政策環境。如果國家大力扶持松花粉走向世界，那新時代在海外市場的動作就會更大。”李先生談到。
“大多數經銷商目前不會主動去開發海外市場，因為公司對這一塊沒有大的投入，沒人真正愿意承擔這個風險，相關的海外配套也沒有跟上，等到真正的號角吹響后再行動。現在還屬于積累經驗的階段。”
其實，國企背景和政策因素不僅是新時代在海外市場方面擺脫不了的影子，更為其國內市場的開發和布局打下了些許印記。除了對市場業績和政策的極其低調外，近來有不少經銷商提出新時代健康產業集團有可能改名為“中國健康產業集團”。
關鍵詞：國際化, 品牌戰略; 中國跨國企業經營
2006年我國的進出口總額已經達到17580億元，其中出口9630億元，進口7950億元，各項指標分別位于世界第三位。這表明目前我國已經成為名副其實的貿易大國。但我國還不是貿易強國，而且是國際市場上的品牌小國，因此，中國企業在國際競爭中處于弱勢。 進入新世紀以來，國內外的經貿環境發生了重大變化，我國從戰略的高度重新審視對外貿易發展中存在的問題，做出了新時期我國邁向貿易強國的正確戰略選擇――創立國際品牌戰略。
一、我國企業海外市場競爭力定義
近年來伴隨著經濟全球化程度的逐漸加深和企業跨國經營行為的日益活躍，基于各個層面經濟主體的國際競爭力也日益得到眾多學者的關注，但對于“國際競爭力”概念的理解與定義，不同學者與研究機構間存在著較大的差異，在借鑒眾多學者和研究機構對競爭力理論的相關研究成果的基礎之上，本文將一國企業海外市場競爭力定義為：一國從事國際化經營的企業，通過出口貿易、海外投資等方式，在特定海外市場提供滿足消費者需求的產品而持續盈利，并占據穩定的市場地位的能力。
二、海外市場占有率的品牌經濟分析
隨著經濟全球化進程的加快 ,國際競爭日趨激烈 ,企業國際化問題越來越引起企業和學術界的關注。品牌國際化是企業進入世界市場、參與國際競爭的重要手段。產業層面上影響企業海外市場競爭力的可控性因素為企業的海外市場占有率和海外市場融合度。又因為資源稟賦、政府因素、機遇、災害等不可控因素對企業競爭力的影響在短期內難以改變，因而在假設短期內不可控因素對國際化經營企業的影響機制較為穩定的前提下，即短期內企業的海外市場競爭力取決于海外市場占有率和海外市場融合度，以下運用品牌經濟學的分析工具對影響企業海外市場競爭力的可控性因素進行分析。
傳統的經濟學理論認為，價格是調節產品市場需求的唯一杠桿，因而向下傾斜的需求曲線是解釋任何市場現象的萬能鑰匙，那么從這個角度可以推斷，低價位的產品將贏得較高的市場需求，從而獲得較高的市場占有率，但在現實中許多同質化產品的競爭市場上占據較高市場份額的卻并不是價格最低的，而許多低價產品卻只能龜縮于狹小的市場空間中，由此可見價格因素對市場需求的調控能力是有限的，根據品牌經濟學原理，影響消費者需求的除了價格因素之外還包括選擇成本，選擇成本和價格一起構成消費者完成對特定商品的選擇購買行為的總成本，許多以低價策略開拓國際市場的我國企業市場空間狹小甚至敗北而歸的重要原因正是輸在各高昂的選擇成本上。
盡管古典經濟理論的分析中將價格作為調控需求的萬能鑰匙，但在現實經濟現象中，價格對廠商的市場競爭力的解釋能力受到了很大程度的限制，根據新古典經濟學的市場理論，以完全競爭市場的衡量標準出發，認為價格是調控市場需求的萬能鑰匙，從這個角度出發，價格越低的廠商其市場競爭力就越強，但現實情況卻往往與之背道而馳。
價格機制對市場需求的調控存在局限性，只有當所有廠商都面臨相同的市場需求曲線時價格才可能成為調節市場需求的唯一機制，然而這在現實中確實無法實現的，尤其在對產品定價極為敏感的海外市場，低價策略還以遭致東道國反傾銷、反補貼等貿易保護行為的抵制，我國產品多年來在海外市場的低價策略也使得我國在貿易摩擦中蒙受了巨大損失。根據品牌經濟學原理，正是品牌因素導致了廠商之間需求曲線的差異性，品牌在價格因素對需求調節不確定性的條件下實現了對需求的確定性的推動。
廠商需求中的外生變量品類需求比例體現了產品品類定位的成功與否，品類需求比例越高則代表了廠商產品品類在該類產品中得到的消費者認可度越高，就擁有越多的目標顧客，在較高的品牌信用度基礎上便可通過較高的需求來能夠贏得市場占有率。
（一）市場融合度的品牌經濟分析
我國自20世界90年代以來就成為全球遭受貿易摩擦最嚴重的國家，而自08年全球經濟危機爆發以來，主要貿易進口國更是紛紛矛頭對準了中國產品，伴隨著世界經濟的持續低迷及主要經濟體就業壓力的加劇，2010年我國企業在海外市場遭遇了前所未有的阻力。本文認為，海外市場對中國產品的抵制制裁源于其自身較低的海外市場融合度，而無論是反傾銷反補貼還是特保條款的施加都是低市場融合度下高市場阻力的體現，盡管阻力來源似乎體現著政治因素，但都緣于其背后的經濟誘因，以下運用品牌經濟學的分析工具，對海外市場融合度的影響因素進行分析。
當企業與海外市場達到完全融合，市場阻力為0，此時企業的海外市場擴張行為不會受到來自海外市場的阻力，企業在市場需求和供給能力滿足的情況下可以任意擴張海外市場份額.
而巨大的市場阻力將是企業的海外經營難以為繼，因而企業只能退出海外市場。從海外市場東道國角度出發，無論海外市場阻力來自于東道國政府的制裁還是本國相關行業的抵制都需要付出一定的成本，并且要承擔遭受報復行為的風險（注：我國對美汽車貿易），因而只有在外國產品對東道國產業構成威脅的情況下才會造成市場阻力的產生，為了將問題簡單化，本文從企業層面進行論述。
從事海外經營廠商與本土在位廠商的品類差異度越大，則海外市場競爭力越強。通過以上對影響企業海外競爭力因素的分析，在剔除了影響企業海外競爭力的企業自身較為不可控因素后，將影響企業海外市場競爭力的可控性因素確定為海外市場占有率以及企業的海外市場融合度，這三個基本要素共同從海外市場需求層面上拉動了企業的市場競爭力，將其稱為海外市場競爭力的品牌拉力。
（三）基于品牌經濟學視角的企業海外市場經營路徑選擇
通過運用品牌經濟學的分析工具對海外市場占有率及海外市場融合度的影響要素及其作用機制進行分析后得出：企業海外競爭力的可控性影響因素可以歸結為品牌信用度、品類需求比例和品類差異度，一定時期內在不可控性因素對企業的影響為積極穩定的前提下，跨國經營企業對以上基本影響因素的控制直接決定了企業在海外市場經營的成敗。
所示為企業海外戰略的不同路徑組合，坐標軸分別為品牌信用度、品類差異度以及品類需求強度三個基本影響因素，本文將海外經營企業海外競爭力基本影響因素的控制能力及效果分為兩個基本級別，級別越高則該因素對企業海外競爭里的促進作用越強，級別越低則促進作用越弱，甚至會對企業海外市場競爭李產生消極影響。不同鄉縣分別代表海外經營企業在各影響因素中的不同路經組合。
海外經營企業的品牌信用度高、品類需求比例高、品類對力度強，企業擁有較高的海外市場需求量及市場占有率，并且在海外市場受到的阻力較小，能夠在海外市場經營中取得成功。
海外經營企業的品牌信用度和品類需求比例高、品類對立度弱，此時企業可以擁有較強的海外市場需求，但企業海外市場拓展中所面臨的較大阻力可能會導致海外經營失敗。
另外，從事海外經營企業必須具備較高的品牌信用度和品類需求比例，而且與海外市場東道國企業形成較強的產品品類差異度，才能夠在最大程度上保證企業在海外市場的成功。
綜上所述，盡管我國許多國際化企業在國內市場具有較高的品牌信用度，但由于海外市場結構的從差異，國內市場的高品類度很難在海外市場復制，以海信為例，海信在國內市場作為科技領先型家電代表具有較高的品牌信用度，但歐美市場存在星、索尼、西門子等通過在歐美市場多年成功經營消費者認可度較高的強勢在位品牌的情況下，海信產品所代表的“科技品類”在短期內很難得到忠實于在為品牌消費者認可，因此本文認為，我國企業只有通過品類對立的海外市場戰略才能夠大規模提高海外市場銷售量，國際化經營戰略必須要圍繞影響海外市場競爭力的基本要素進行，而產品的技術研發擇要突破原有品類的樊籬，通過品類創新來贏得海外市場的青睞，走上品牌信用度高、品類需求比例高、品類對立度強的海外市場經營路徑。
三、我國企業海外經營的品牌策略
（一）準確的品類定位
國際化起步較晚的我國企業在國際市場上可謂是地地道道的后來者，面臨海外市場諸多強大的在位著，企業進入海外市場之前應當首先通過廣泛深入的市場調研明確企業從事海外市場經營中的主要競爭對手，在確定競爭對手的基礎上站在在位者的對立面上開創與其針鋒相對的新品類，而避免對在為著品類進行模仿跟進，這樣才能夠最大程度的降低選擇成本從而贏得市場需求。縱觀那些成功進入海外市場并取得長期經營成功的后來者，幾乎無一不是通過與在為著品類對立的品牌戰略。而相比之下，我國企業在國際化經營中更多的是對海外市場該領域的已有品類進行不同程度的模仿，依靠不同程度的價格優勢獲取短期利潤，但即便可以達到與在位品牌幾度相似的品質，也同樣無法贏得其通過多年成功經營而獲得的忠實消費者從而難以大規模拓展海外市場空間，而且品類模仿與低價競爭戰略在長期中將會導致海外經營環境的惡化，因此我國海外經營企業只有站在強勢在位者的對立面上才能巧妙的繞過品牌壁壘開辟出屬于自己的生存空間。
（二）通過品牌建設降低選擇成本
在確立了與在位品牌對立的品類之后，海外經營企業則需要運用一系列品牌建設手段使企業具備高的品牌信用度和品類需求比例，最大程度降低海外消費者的選擇成本贏得市場需求。第一，確保利益的單一性，即與海外市場在為者所對立的品類單一化，不能模棱兩可，否則會增加消費者的選擇成本。第二，確保需求的敏感性，企業在與在位者對立的新品類行建立品牌時，要確保品牌所代表品類具備較強的市場需求，而且品牌所傳遞的單一利益點能夠激發消費者的消費欲望，否則新品類新品牌就成了不切實際的空中樓閣，同樣無法贏得市場需求。第三，商標的單一性，即確保在商標的設計中出現歧義而使得商標在傳遞品牌含義時無法準確地反映品類信息，海外經營企業商標的設計由于要面臨海外市場與本國不同的社會、文化、語言環境因而更要對商標在海外市場的含義進行反復斟酌，許多企業由于在海外市場采取通用商標而產生歧義從而對市場需求產生了負面影響。第四，記憶的持久性，作為一種符號，品牌屬于信息的一種，在消費者選擇過程中，品牌對其傳遞產品信息，而消費者在看到某個品牌符號后則會與其大腦中原有信息進行對比，只有占先、對立、重復的品牌信息才能夠獲得消費者持久的記憶并導致其選擇行為的產生。
四、結語
企業跨國經營中品牌戰略是企業跨國經營總體戰略的重要組成部分。而我國企業在國際化的經營戰略中仍然存在著很多問題,如策略選擇的單一性,缺乏合理的戰略決策、長遠發展的眼光和有特色的企業文化,沒有與國際知名品牌相抗衡的技術、產品質量和服務。所以中國企業必須調整自己的戰略,從戰略決策、企業文化、品牌觀念、管理和營銷以及知識產權保護等方面進行調整,以適應品牌國際化的戰略。
通過運用品牌經濟學的分析工具對影響企業海外經營的制約因素進行分析，得出影響企業海外經營的因素可以歸結為品牌信用度、品類差異度和品類需求比例的制約，而通過對以上要素對企業海外經營作用機制的分析得出，只有實現品牌信用度高、品類需求比例高、品類對力度強的經營路徑才能贏得海外市場需求從而為海外市場的成功經營奠定基礎。因此，本文認為，我國從事海外經營企業應首先明確海外市場在位競爭者，進而在海外市場產品投放中應當力爭實現與在為競爭者品類形成鮮明對立而品類需求比例較強，在此基礎上進一步提升品牌信用度，實現品牌戰略主導下的企業經營管理與技術研發，這樣才能最大程度上突破海外市場的重重羈絆，開辟出屬于自己的廣泛市場空間。
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關鍵詞：國際工程企業 海外市場進入模式 影響因素
一、引 言
2008年的次貸危機使全球經濟陷入低迷狀態，但其對國際工程企業開拓海外市場，投標國際工程的行為并未產生太大影響。2008年國際市場最大225家承包商的總營業額由2007年的3102.5億美元增加到3900.1億美元，增長率達25.7％，同時海外市場的平均盈利率由2007年的8.0％增加到了8.2％。上述數據說明，全球經濟一體化的深入發展和國際建筑市場的巨大前景，依然吸引了眾多國際工程企業參與到海外經營的行列中去。
國際工程企業在拓展海外市場時，不僅需要經過詳細的考察和審慎的決策來確定目標市場，更要重視市場進人模式的選擇。市場進入模式將直接影響國際工程企業進入海外市場后的經營活動以及資源投入程度，關系企業在該市場上的項目建設績效，甚至影響企業在該市場尋求長遠發展時的經營業績。市場進入模式選擇得當，國際工程企業將能夠順利繞過目標國的進入障礙，更有效地進行海外市場的拓展和滲透；選擇不當，就會導致國際工程企業未來的一系列損失和國際化戰略的整體挫敗。因此，研究國際工程企業海外市場進入模式的選擇影響因素，對于幫助國際工程企業正確選擇海外市場進入模式，提升國際工程企業在海外市場上的經營業績具有重要作用。
二、國際市場進入模式相關理論綜述
(一)市場進入模式理論概述
1.市場進入模式的定義及分類
一般將“市場進入模式”視為企業的一種制度安排。企業將自身擁有的各項資源，包括產品、技術、人員、經驗等，通過不同的方式(非股權式、股權式等)轉移到目標國家(地區)市場，從而積極地開展跨國經營。市場進入模式一般包括非投資模式和投資模式兩類，每一類又可細分為若干種子類。針對一般行業的海外市場進入模式分類如圖1所示。
2.市場進入模式的內在屬性
市場進入模式的內在屬性包括資源承諾、控制程度、風險水平和靈活性四個方面。這四種屬性不是完全一致，跨國企業需要從中進行權衡，在各屬性間尋找滿意的均衡點。
(1)資源承諾
資源承諾與跨國企業的海外市場進入深度密切相關。進入深度越深，資源承諾越高。貿易出口式、合同契約式、合資企業、獨資企業的資源承諾逐級遞增。
(2)控制程度
控制程度是指跨國企業對海外市場上的組織機構的各項資源及活動進行決策、管理和監督的程度。一般而言，貿易出口、合同契約式以及新設獨資企業的控制程度依次增強。
(3)風險水平
跨國企業進軍海外市場過程中可能面臨經營風險、合約風險和傳播風險等。貿易出口或新建獨資企業的經營風險較小；采用合同契約式或合資經營時，合約風險和傳播風險較大。
(4)靈活度
靈活度是指當外部投資環境或企業內部結構發生變化時，跨國企業迅速作出反應，積極應對甚至退出目標國市場的能力。資源承諾度將直接影響企業戰略轉變的靈活度。
(二)國際市場進入模式選擇理論概述
1.影響市場進入模式選擇的主要因素
跨國企業在選擇海外市場進入模式時，除了深入透徹地了解各類市場進入模式本身之外，還需要綜合考慮眾多其他因素。有學者如sauvant認為市場規模、文化差距、政府法規、服務業的競爭優勢、產業集中度及企業規模和增長也是市場進入模式選擇的影響因素。
張一馳、歐怡對近三十年的相關市場進人模式的研究成果進行總結后，獲得了較完整的市場進入模式選擇影響因素框架，如表1所示。
2.現有國際市場進入模式選擇理論的比較
近三十年來，學者們在現有關于企業國際化經營的研究理論基礎上不斷深入，逐漸形成關于海外市場進入模式的五種分析框架：漸進的市場進入模式、修正的交易理論方法、Dunning的折衷框架、組織能力觀點和決策過程框架。各類理論的主要觀點及其缺陷見表2。
三、國際工程企業海外市場進入模式及其特點
現有的市場進入模式選擇理論的研究對象大多是針對制造業和個別服務業的跨國企業，對其他行業企業研究不多。因此，在分析國際工程企業海外市場進入模式選擇問題時，必須以上述研究成果為理論基礎，考慮國際工程承包行業的特殊性，結合國際工程企業的項目特性進行具體分析。
(一)國際工程企業海外市場進入模式的定義
按照市場進入模式是企業的制度性安排的定義思路，本文認為，國際工程企業的海外市場進入模式是企業將自身擁有的人員、資金、技術、管理理念及其他資源等適時恰當地輸出到目標國市場，從而在該市場從事以國際工程承包為主的經營活動，為企業帶來國際收益，提升核心競爭力和企業品牌的一種制度性安排。
(二)國際工程企業常用的海外市場進入模式
國際工程企業提供的產品是具有一次性、獨特性和漸進明晰性的工程項目，這一產品的特殊性使得貿易出口式進入在國際工程承包領域甚少使用。另外，國際工程企業提供的用于營造項目過程的各種建設管理服務，具有知識密集性，這使得合同契約式以及合資、獨資等形式在國際工程承包領域也都有具體的表現形式。本文以國際工程企業進入海外市場的案例為基礎，梳理了國際工程企業常用的海外市場進入模式，如圖2所示。
(三)國際工程企業常用海外市場進入模式的特點
通過不同進入模式間的對比分析，可以進一步說明國際工程企業常用的海外市場進入模式的特點，有助于國際工程企業在具體決策時選擇，如表3所示。
其中，短期／長期是按照進入目標國市場后國際工程企業的本地化經營程度和組織結構延續性進行劃分；契約／投資是以國際工程企業在海外市場是否有資產性投資行為為劃分依據；競爭／合作則是從國際工程企業與當地公司或其他進入者之間關系的角度進行劃分；營利／輔助是按照為國際工程企業帶來盈利的直接效應劃分。
四、國際工程企業海外市場進入模式選擇的影響因素框架
進入模式內在屬性是國際工
程企業選擇海外市場進入模式時需要首先掌握的前提內容，企業自身能力因素是決定海外市場進入模式適用性的基礎，對目標國市場狀況的了解和分析有助于正確選擇進入模式，此外，還需要考慮外部環境的影響。按照主體、客體與環境的三維系統分析方法，可以構建如圖3所示的影響因素框架。
(一)國際工程企業自身能力因素
國際工程企業作為選擇海外市場進入模式的主體，必須對自身的能力因素有較清晰的認識，了解企業的競爭優勢與各種市場進入模式之間的匹配度，從中長期和動態角度綜合考慮，正確定位，謹慎選擇，從而獲得滿意的國際化經營效果。
1.企業規模
國際工程企業的規模作為企業資源能力的外在表現之一，反映了企業的資金實力、管理水平以及技術狀況，是企業能否開拓海外市場的前提。K.F.Winsted通過對700家國際工程企業進行調查，發現國際工程企業規模與其對外投資意愿之間呈正相關關系。Chuan Chen從1992-2001年間的歷年全球最大225家承包商中抽取522家進行分析，結論是規模越大的國際工程企業越傾向于采用資源承諾度高的長期性進人模式，以獲取較高的持久收益。
2.企業的國際經驗
現有研究認為，國際經驗不足的跨國企業為了降低投資風險，更傾向于選擇資源承諾度低的模式，如合資方式等。隨著海外市場經營管理經驗的積累，企業在目標國市場建立獨資企業，獲取高額回報的可能性也相應增加。在工程承包領域，國際工程企業的項目管理經驗越多，與目標國市場上的項目各參與方的關系越融洽，越傾向于采用控制度高、投資性強的進入模式，在維持企業特有優勢的基礎上，不斷鞏固企業在該市場建立起來的品牌和形象，提升企業的盈利能力，加強綜合競爭實力。
3.企業的技術能力
一般認為，國際工程企業的技術能力對海外市場進入模式選擇的影響體現在技術知識水平以及技術知識的隱含性兩個維度上。當國際工程蘊含的技術含量高時，國際工程企業傾向于選擇高控制度的進入模式，通過對技術的嚴格控制獲取競爭優勢。國際工程企業的專有技術中包含的隱含性成分越多，該技術優勢通過內部化進行轉移和利用的價值就越大，因此企業更傾向于采取投資式的進入，以維持企業對該優勢的掌控權。
4.企業戰略需求
國際工程企業實施國際化經營的終極目標在于實現企業全球市場經營的總價值最大化，而不是單個市場上的得失，因此國際工程企業在選擇海外市場進入模式時，必須考慮企業的戰略需求，重視企業戰略的長期影響，明確對單個市場而言最優的進入模式未必是實現企業全球化進程的全局最優結果。
(二)目標國市場因素
國際工程企業選擇海外市場進入模式時，不僅要了解企業自身的發展狀況，還需要對目標國市場進行考察和調研，明確目標國市場的發展潛力、競爭激烈程度。生產要素條件以及市場進入壁壘的大小，比照企業的全球化發展進程，做出恰當選擇。
1.目標國市場規模與成長性
當期規模大、成長空間多、發展速度快的海外工程市場，基于投資的長期性進入模式能夠為國際工程企業營造顯著的規模效應，有利于降低間接成本，提高企業在該市場上的利潤率和經營表現；相反，在其他條件不變的情況下，如果市場處于停滯不前的飽和狀態，甚至開始走向衰退，則國際工程企業自然傾向于減少資源投入，采取短期的模式進入。
2.目標國市場競爭狀況
在激烈的市場競爭中，那些能夠為項目業主提供全面、廣泛且優質服務的國際工程企業更易贏得項目，成功進入市場。為了在競爭中勝出，越來越多的國際工程企業傾向尋找合作伙伴，采用項目聯營體、戰略聯盟、合資企業等合作性進入模式，以實現資源和優勢互補，共同開發海外市場。合作性進入不但可以提高國際工程企業為項目業主服務的實力，還能有效減少市場競爭者數量，降低競爭強度，提高項目的中標率。
3.目標國市場進入壁壘
一般說來，當目標國市場的進入壁壘很難跨越時，國際工程企業對于資源承諾高的進入模式往往采取謹慎態度。但是，只要國際工程企業成功突破了這一障礙，進入壁壘就成為國際工程企業在目標國市場上選擇長期經營，避開激烈競爭的有利保障。因此，國際工程企業應當積極采取措施努力化解進入壁壘，使之成為屏蔽競爭對手的有力途徑。
4.目標國市場生產要素條件
國際工程項目的建設和實施需要運用大量的人力、物力和財力，國際工程企業能否在目標國市場上高效率、低成本地獲得這些資源，將極大地影響進入模式的選擇。如果目標國市場的生產要素資源充足，則國際工程企業在該市場長期經營的意愿將更加強烈；反之，生產要素條件不足，專業服務商的能力有限，當地勞動力成本高昂，機具設備、工程材料等需要從其他地區市場進行采購和調配時，國際工程企業更傾向于選擇短期的契約式進入。
(三)國際工程企業的外部環境因素
按照主體、客體與環境的三維系統思想，國際工程企業選擇海外市場進入模式時，除了要對企業自身及目標國市場狀況進行分析外，還必須考慮企業所處的外部環境對決策的影響。國際工程企業所處的外部環境包括三個方面：母國國內環境、目標國投資環境以及母國與目標國的關系。
1.母國國內市場與政策環境
當母國市場的發展規模很大，企業具有較大增長空間時，國際工程企業往往更關注國內的發展，對于開拓海外市場的意愿不是十分強烈，多半以短期的項目運作方式在海外市場進行經營。當母國市場已經接近飽和，或者競爭太過激烈的時候，國際工程企業進入海外市場的意愿則明顯提高，并傾向于采用長期進人模式獲得持久發展。
由于國際工程企業承攬國際工程，能夠為母國政府帶來大量的外匯收入，并拉動相關產品和行業的出口，因此各國政府往往出臺政策鼓勵國際工程企業走出國門，躋身國際競爭。在這樣的背景下，國際工程企業更多地會選擇投資性進入模式。如若母國政府限制企業的對外投資，則企業只能選擇短期的契約性進入，依靠項目運作帶來海外收益。
2.目標國投資環境
目標國的投資環境主要包括政治環境、經濟環境、法律環境以及自然環境等。目標國的投資環境越險惡，國際工程企業在目標國市場上執行項目或經營企業的風險就越大，企業獲得穩定現金流和良好經營績效的可能性就越小。這些不利情況將極大地降低國際工程企業進行持續投資的信心，因此國際工程企業越傾向于采用短期的契約性進入模式，一旦發生狀況，能夠較快撤回母國市場，或轉投其他國家(地區)市場，減少企業的損失。
3.母國與目標國的關系
全球經濟一體化進程的不斷加快，使得各個國家和地區的經濟貿易聯系日趨增多，這為國際工程企業廣泛搜集目標國的市場信息提供了便利。母國與目標國問的長期友好外交、貿易聯系將幫助企業跨越市場進入障礙，獲得穩定投資環境，為國際工程企業在目標國市場獲得項目和長期經營提供便利。
另外，國際工程企業在開拓海外市場過程中，必然面臨不同禮會文化的沖擊。母國與目標國之間的文化距離越大，企業對海外投資的準確估價越困難。為避免失敗，企業往往采取謹慎態度，降低在目標國市場的資源投入力度，采取與當地企業合作，利用當地企業與目標國政府、同行業競爭者以及供應商等的良好關系來開拓市場。
論文摘要:文章從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了z公司戰略營悄的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營悄梁道、營銷計劃等提出建議。
近年來，戰略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了Z公司戰略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視，從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。
一、Z公司背景介紹
Z公司(浙江x x技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業，是首批“國家863計劃產業化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。
Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用Z大學多學科的綜合優勢，致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統、WebField ECS系列DCS控制系統、WebField GCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。
二、Z公司的技術和產品
工業自動化行業中，Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。
目前，Z公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是Z公司的核心業務，主要產品包括WebField JX系列DCS控制系統，WebField ECS系列DCS控制系統，WebField GCS系列控制系統，現場總線技術一與產品，ESP-Suite企業增效解決方案，PIMS生產信息管理系統，以及ERP軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解，Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據美國ARC公司調查，應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19，2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%;，
三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措
Z公司爭取在3 —5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。
1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優勢。
在高新技術市場環境下，擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志
根據多國調查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司。現階段，z公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵，是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。
2.戰略聯盟。在拓展海外市場中，發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。
相反，如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規模經濟效應和協同作用，相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前，Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰略聯盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢，加速公司海外市場的拓展進程。
3.組織變革。當前，Z公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業部—全球營銷中心。
海外部。Z公司現已按垂直化管理原則，設置專業職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業從事進出口業務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路，便于集中管理。
國際事業部。隨著海外業務的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程，Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業，在第五個國家設立子公司。這樣Z公司需要按照事業部原則，專門設立一個國際事業部，專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們為下屬各經營單位制訂計劃，并提供服務。
經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構，由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。 全球營銷中心。隨著海外事業的發展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責，下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。
4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據Z公司的戰略營銷思路，Z公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。
間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求Z公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當地建立辦事處，甚至創辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。
Z公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當地市場，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件，積累在當地經營管理企業的經驗.為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。
海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當地市場，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用
5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。
Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統化管理，整體配置企業所有資源，形成競爭優勢;強調協調與統一，不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現營銷資源整合。
四、結論分析
本文從戰略營銷角度，結合Z公司企業實際，提出Z公司應該充分利用各方面資源，運用戰略營銷進行市場開拓，保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:
1傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。
2.在全球經濟一體化發展和WTO背景下，Z公司進人了新的發展時期，由成長期向成熟期轉變，通過全球營銷向海外市場發展實現市場多元化，成為Z公司的現實選擇，但由于全球市場競爭日趨激烈，以及Z公司現階段開拓海外市場工作中存在諸多不足，傳統的營銷理論已經不能完全滿足企業推進出口的客觀需求，國際營銷理論和方法上理應進行大膽創新和實踐應用。理論研究表明，戰略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法，因此.Z公司在海外市場拓展中，借鑒和實施戰略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。
梁能和魯桐等國內學者也提出了企業走向世界的兩條道路。他們認為企業走向世界在很大程度上意味著面對如何在本地市場迎接世界競爭的問題。因此，走向世界可以分為外向型和內向型兩類，或者說走向世界的外向道路和內向道路。外向國際化的形式主要指直接或間接出口、技術轉讓、國外各種合同安排、國外合資合營、海外子公司和分公司；內向國際化活動主要包括進口、購買技術專利、三來一補、國內合資合營、成為外國公司的國內子公司或分公司。
國內學者在對中國企業跨國經營的研究中發現，中國企業國際化與其他國家企業的國際化相比，是在兩個特殊條件下展開的：一是作為發展中國家企業，屬于后發展型跨國公司，在競爭優勢、外國市場的進入方式和所有權方式等方面與先發展型跨國公司有明顯不同；二是中國是一種過渡經濟體制，在由計劃經濟向市場經濟轉變過程中，政府和企業都面臨著逐漸轉變職能以適應市場經濟要求的問題。企業國際化的內外向聯系模型符合中國零售企業的國際化特點和現實狀況，是中國零售企業國際化的指導思想。
零售企業國際化理論是運用企業國際化理論，結合零售業的特點，研究零售業國際化中各個方面的問題。
一、國外學者關于零售企業國際化的主要觀點
從上個世紀90年代開始到現在，主要的研究成果集中在探討零售業國際化的動因、模式、擴張等方面。
（一）零售業國際化動因
在眾多成果中最具有代表性的是Dawson和Alexander的研究成果。道森分析歐美零售企業進入海外市場的案例，歸納出了13條原因。這13條原因可以歸納為市場、企業家、資金三個方面：國內市場的局限——已飽和、開店限制、市場占有率限制；擴大市場的需求——分散風險、增強與廠商抗衡的力量、企業大型化和規模化、獲取高額收益；海外市場的吸引——具有成長性、競爭結構和成本結構不同會帶來收益、消除進入壁壘、僑胞需要；企業家精神——具有冒險心、意圖引進新的經營理念和經營技術；資金因素——有閑置資金、海外投資成本低。阿爾克斯德德結論是：第一，在政治、經濟、社會、文化、零售結構五個方面的國際化動因可分成推動原因和拉動原因兩類；第二，拉動因素比推動因素更為重要——過去受重視的國內市場飽和與開店限制等并不重要，企業對未來的預期對進入海外市場影響卻很大；第三，國內市場飽和度和對國際化的適應程度共同決定進入的模式——兩者都低，則固守本地化；適應度低而飽和度高則會采取被迫性進入模式；適應度高，而飽和度低，則會采取積極進入模式；兩者都高，則會采取擴展性進入模式。
在日本，比較典型的是山岡隆夫和田口冬樹的研究。山岡隆夫認為：隨著市場競爭日趨激烈和不斷成熟，以及開店限制，大型零售企業不僅要進一步開拓國內市場，還應不斷開拓海外市場；海外開店是開拓海外市場的重要手段。田口冬樹認為，日本零售企業進入海外市場的原因有四類：海外市場管制放松；海外市場潛力增加——因為各種原因，海外日本人增加，亞洲各國居民收入迅速提高；國內市場環境嚴峻——國內開店余地日漸減少，日益困難，成本較高；其它原因——日元升值降低了海外投資成本，泡沫經濟的影響增強了投資者的投資欲望。
上述關于動因的研究都存在以下一些不足之處：第一，分析都帶有片面性，例如，道森等的研究主要抓住了宏觀的環境因素，較少關注企業自身的微觀因素。第二，忽略了各影響因素之間的相互影響。第三，缺乏對進入和進入后經營行為的對應分析。總的來說，動因的分析結果首先要體現出多樣性，第二要體現出多因素系統的內在結構性。只有這樣，才能體現出辯證法關于事物普遍聯系的觀點；對于跨國化經營這一重大行動，更應該如此。
（二）零售企業國際化的進入模式
進入模式是跨國企業同國外合作者進行交易的方式，是企業資源進行跨國轉移的方式。
進入模式具有極為重要的意義，它決定企業對海外市場的參與程度，決定企業資源的投入量和企業的操作方法。一旦決定后再行改變，就會帶來巨大的損失。因此，進入模式的選擇是企業進入國外市場的一項重要決策。
關于進入模式，主要集中在制造業向海外市場進入模式的研究，而從零售企業角度進行相關研究的文獻卻較少。
Treadgold（1991）從實證分析的角度分析了一些零售企業國際化進入模式的實例，Burt（1993）對英國零售企業各種海外市場進入模式的風險問題進行了研究。而 Dawson（1993）與McGoldriek（1995）對海外市場進入模式的成本與控制程度的高低進行了比較研究，這意味著學者們已經開始關注系統地研究零售企業海外市場進入模式。
Dawson（1993）與McGoldrick（1995）認為，不同的海外市場進入模式對應不同的成本與控制水平。根據 McGoldrick（1995）的分析，零售企業進入海外市場的模式主要有許可、租約或附屬經營、特許、合資、收購以及自我進入六種類型。McGoldrick的研究得到了學術界的認可，成為零售企業海外市場進入模式的重要歷史文獻。其后又有許多學者在這一問題上作了更深入的探討，主要表現在兩大方面：
一是對于零售企業海外市場進入方式的研究。如Phillip（1996）將其分為直接出口、兼并與收購、合資、小規模投資 （Minority investment）、戰略聯盟、特許、有機增長等類型。Rudebeck Christensen（1999）將其分為出口、全部所有（whole owned）、合資以及特許四大類。而全部所有又可以分為獨資發展與收購兩種形式，特許也分為主特許與直接特許兩種。
二是對于進入方式本質與選擇問題進行了深入分析。主要表現在Doherty（1999）運用內部化理論、理論與信息不對稱的重要性對零售企業海外市場進入方式的本質與選擇問題進行了深入分析。內部化理論主要依賴的是交易成本的分析，因為內部化理論與交易成本理論可以視作是同一種理論。當交易成本高的時候，獨資或合資的直接投資方式較之契約型方式（許可或特許）對零售商更有利。理論主要強調委托關系引發的成本問題。成本越大，就越應采用低成本，低控制的進入方式（如許可與特許）。這幾種進入方式也是解決信息不對稱的契約式方法。解決信息不對稱的問題在 Doherty（1999）的研究中占有重要地位。他認為許多零售商通過收購的方式進入海外市場，就是為了減少信息的不對稱。一個重要的實例就是狄克遜向美國這樣的經濟發達國家擴張時，偏好于使用收購的進入方式，直接購買東道國具有完善機制的地方管理團隊，從而減少信息不對稱帶來的消極影響。
二、國內學者關于零售企業國際化的研究
國內學者的一些研究取得了局部的成果，主要包括：首先，國內部分學者對于構建零售企業進入模式選擇的分析框架、跨國零售企業在華市場進入行為的分析、進入模式內在特性的分析等方面進行了探討。如毛蘊詩（1994）從公司內部要素、投資目標國環境、投資流出國環境及投資主體目標等方面建立了四維分析模型；田存志和熊性美（2001）應用不完全信息下的契約理論，考察了跨國零售企業直接投資和契約投資兩種進入模式；張瑋（2002）從進入方式的特性對出口、轉讓資產和直接投資各自的風險性、靈活性和控制程度進行總結；許暉（2003）建立了國際市場進入模式選擇的綜合模型；邱立成和于李娜（2003）對跨國公司進入中國市場模式及其影響因素作了定性分析。
