時間：2023-08-20 14:39:05
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇資金集團化管理，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
1.充分優化組合財務資源的優勢
集團化企業實行資金的集中管理，有利于各集團企業對成員企業財務資源的一體化管理，能夠充分發揮財務資源的價值最大化，為集團提供良好的財務資源環境，從而有利于保障集團企業整體戰略目標的順利實施。
（1）能夠實現集團企業全面財務管理，實現統收統支集中管理，降低集團公司的貨幣存量，從而降低貸款總量，使集團企業內部資金的使用效率最大化，使資金使用得成本最小化。
（2）能夠建立高效率的集團企業財務預算機制。有利于各成員在集團的統一目標下合理規劃收支，保障經營活動合法、合規、有序進行；有利于規范各成員企業的經營行為，使集團企業掌握各類資金流向，發揮集團財務的協同效應；有利于協調處理好集團母公司、各成員企業、成員企業間、股東、債權人、雇員、消費者、供應商、等相關利益者之間的財務關系，確立企業的財務服務意識和管理職能，及時為經營管理提供現金流量和價值信息。
（3）能夠獲得廣泛而通暢的籌、融資渠道和手段。通過集中管理資金可以為金融機構提供大額存款支持，相互協作支持，樹立良好的信用等級。企業需要資金時可以以較低的成本及時融入資金，為企業創造更多的投資機會，使集中的資金能夠發揮組合優勢，利用各種有效投資渠道實現預期投資目標。
2.統一集團內各層級財務之間的目標
各成員企業都是彼此獨立的法人，在法律上是有著同等利益的主體，因此，在日常的資金管理中難免會謀求自身局部利益最大化，勢必導致成員企業財務目標對集團整體財務目標的偏離，針對這種矛盾，必須以集團利益最大化為宗旨，對財務目標進行統一協調與規劃，在整體與個體財務目標間形成一種相互依存的互動機制。
3.強化財務監管力度，確保資金安全。
加強集團化企業的資金集中管理有利于強化集團公司的財務管控能力。集團公司通過資金總量分析各類資金的流入、流出的活動流量可以掌控成員企業主要業務概況，其次是通過對成員企業各類收支的有效監督，在資金投放的重大事項上及時掌握信息便于形成有效的決策約束機制，實現對企業經營活動的動態監管，統一規范經營目標，同時保證了資金使用的安全性。
二、未實行集團化企業資金集中管理存在的問題
1.對資金的管理缺乏有效的監管
內部各成員企業擁有自己的獨立財務，這有悖于統一集團化企業目標的管理。會失去資金監控范圍，缺乏相應的管理制度，容易造成資金流失。不少企業在日常經營中存在著所有者對企業、母公司對子公司、公司的管理層對資金各流動環節監控不力的現象，在資金使用及保管過程中，對資金使用、保管的不規范和違規操作現象時有發生，對資金的安全造成極大的安全隱患，甚至影響了著企業集團的發展。在重大資金收支流程上沒有采用統一有效的約束機制，使得資金的收支與監管脫節。企業集團對子公司的各種資金活動，如資金來源、投放、對外擔保或利潤分配等信息掌握不全，使得成員企業投放資金不受監控主觀隨意，嚴重時造成資金浪費，甚至產生投資風險。在缺少有效的資金管理體系時，企業集團不能及時地對子公司資金賬戶及經營狀況實施有效的監管。
2.資金利用效率不高影響協同發展
成員企業分散結算，導致集團企業不能及時集結各單位閑散資金、調劑余缺、減少資金占用成本，資金的周轉效率低下。在成員企業經營狀況良好時能夠自給自足，甚至因自身局部利益需要脫離企業集團的監督和控制，經營狀況受限時繼續尋求集團幫助，對集團企業產生較大的關聯影響。
3.資金的籌集、投放管理不完善
由于企業集團資金的集中程度不高，不便于集中資金缺口，由集團進行統一籌資。各成員企業單獨籌措資金造成整個企業集團的籌資總成本提高，無法體現由集團統一籌資的節約成本的好處。成員企業的財務狀況較差時，則難以獲得銀行借款，沒有實現企業集團統一整合資源實行集團授信的價值，成員企業無法獲得及時扶持，增加了集團的經營風險。經營狀況良好的成員企業因規模優勢不明顯失去融資機會。在投資中由于單個成員企業自身技術水平、專業能力、經驗不足等原因，不考慮自身的能力和發展目標，盲目擴大、隨意投資導致企業損失嚴重，成員企業的投資決策的因缺失監督造成的損失往往使使集團錯失投資機遇。
4.資金預算無法落實到位，增加預算執行監督管理難度
資金預算的編制、審批和執行等缺乏統一組織和實施的目標，使企業的生產經營缺失了戰略性經營的有效依據，使資金的預算不能充分發揮其統籌、規劃、監督和指導經營發展的意義，導致成員企業隨意組織生產活動，不遵循總體預算制度，背離預算管理的宗旨，難以發揮預算管理應有的作用。預算監控機制不能貫穿于企業經營管理中，使得預算的實際執行偏離預算金額，因此致使企業資金周轉不暢或造成不必要的資金浪費或閑置。
三、集團化企業資金實行集中管理的風險
1.分散的業務和信貸風險轉嫁給集團
不關聯企業間的風險具有獨立性且互不影響，一個企業的經營不善一般情況下并不會對其他的企業造成影響。因統一經營管理需要確定集團組織構架并實行資金集中管理時，成員企業的各項資金流動都會對集團的資金平衡產生影響，以及因母子公司隸屬的法律關系影響，母公司對各子公司成員企業的借款具有潛在的連帶償還責任。當個別成員企業因經營不善、發展困難時，成員企業的損失風險極有可能因關聯關系會被轉移到集團公司。
2.操作風險
在集團化企業進行資金集中管理時常見的資金拆借、調劑、劃轉等業務，人民銀行《貸款通則》第六十一條規定：“企業間不得違反規定辦理借貸或者變相借貸融資業務”，所以企業間沒有貿易的劃轉是存在法律風險的。
集團對內部的資金進行集中管理在具體操作中離不開與銀行、網上銀行、電子對賬等現代化的信息技術，要求對網絡的安全必須與時俱進，但層出不窮的網絡黑客對網上銀行的資金安全不斷升級，在日常頻繁操作劃轉資金時有潛在風險，如何保障資金劃轉的安全、快捷是集團化企業資金管理一項需要不斷創新、提升、克服的技術問題。
3.稅務風險
實行集團化企業資金集中管理時日常的資金的調撥劃轉相對頻繁，在現今的復雜稅收制度和諸多不夠健全的政策環境下，容易引起稅企爭議。
四、集團化企業資金集中管理的風險應對策略
1.風險意識要強
首先企業要有預警資金風險的能力，提高全員對資金管理的法律法規學習，加強重要崗位資金風險控制策略，強化資金安全意識，善于撲捉敏感信息，結合具體業務情況，建立預警機制。并對預計的業務進行深入的分析與研究，對于集團資金集中管理工作中與風險相關的因素，都要進行持續的、廣泛的防范，以提高企業抵御風險的能力。
2.資金工作要規范化
財務資金管理層要根據集團內部資金集中管理的具體要求，制定一系列的規章制度，使不斷完善的制度建設成為集團資金風險控制的必要保障，資金的管理規章要充分體現資金崗位的不相融管理規定，加強內控要求，使具體操作和審核業務相互分離。
3.落實風險的形成原因及責任
設計科學合理的資金管理流程，對資金風險形成的原因進行全面的落實具體責任，全方位從每一個環節著手對風險進行相關的評估分析，明確相關責任、依照制度懲相關組織或個人。加強資金的管理的安全意識。
隨著企業集團的快速發展和形成，集團管理中如何加強資金管理成為企業至關重要的一環。本文旨在積極探索集團式資金管理的內在規律，根據企業的實際情況，依據企業自身的管理模式來設計適合本企業集團資金管理模式，以因地制宜，追求實效為目標。
集團式資金管理模式在發達市場國家已經發展得相當先進，目前集團式資金管理模式主要包括：財務公司模式、結算中心模式、銀行資金池管理模式、統收統支模式、撥付備用金模式、內部銀行模式等。無論是設立財務公司、結算中心、還是通過銀行的資金池管理，都離不開降低融資成本，提高資金效益，利用集團化的資源優勢，通過加快網絡信息技術的使用，大幅提升管理效率、大幅提高管理效益。
不同管理模式應配合不同管理手段，才能達到預期效果，若選擇了不適合自己企業的資金管理模式，不但無法取得應有的經濟效益，反而會降低企業運營效率，甚至可能阻礙公司的發展。下面著重介紹一下財務公司模式、結算中心模式、銀行資金池管理模式。
一、財務公司模式
財務公司起源于西方，世界上最早的財務公司是1716年在法國創辦的，后來英、美等國相繼成立財務公司。由于各國的金融制度不同，各國的財務公司性質也不相同。國外的財務公司并不限于企業集團，他們以為集團服務為重點，但又不限于在集團內融資。在國外，財務公司一般不能吸收存款，只能承做貸款，業務品種主要是集團產品的銷售融資，但也可不限于本集團的產品。財務公司主要通過在貨幣市場上發行商業票據和在資本市場上發行債券來籌資，也從銀行借款，但比重較小。如美國財務公司的資金來源除自有資金外，主要是依靠發行商業本票和長期債券來融資，因此財務公司是大量舉債的公司，它們運用負債管理以創造信用。在英國，財務公司也叫金融公司或貸款公司，主要向工商企業和消費者提供分期付款和其他銀行信用。在我國，企業集團財務公司（除中外合資的財務公司外）都是依托大型企業集團而成立的，主要為企業集團成員單位的技術改造、新產品開發和產品銷售提供服務。根據2000年7月中國人民銀行頒布的《企業集團財務公司管理辦法》，我國企業集團財務公司能夠開展的主要業務有：吸收成員單位三個月以上期限的存款，發行財務公司債券，同業拆借，對成員單位辦理貸款及融資租賃，辦理成員單位商業匯票的承兌、貼現，辦理成員單位的委托貸款及委托投資，對成員單位提供擔保，辦理成員單位產品的消費信貸、買方信貸、融資租賃，有價證券、金融機構股權及成員單位股權投資，承銷成員單位的企業債券，對成員單位辦理財務顧問、信用鑒證及其他咨詢業務，境外外匯借款，經中國人民銀行批準的其他業務。單獨組建財務公司。通過國家批準組建企業集團財務公司，利用財務公司的各項職能促進企業集團資金的集約化管理，培養融資功能，為集團集聚資金、調節余缺、提高資金效益服務。財務公司的建立有利于增強企業內外部融資功能，有利于優化產業結構，開拓市場，提高國有企業的競爭實力。成立財務公司對集團來說，不利方面主要是增加稅賦，尤其對合并納稅的企業集團或享受優惠稅率的企業集團而言。由于財務公司是獨立法人，須按照金融企業對外納稅，勢必增加了集團企業的稅賦；財務公司受監管的力度加強（市場準入、風險監管、效益監管、監管客體、市場退出），財務公司必須接受人民銀行非銀司的監管，企業集團資金運作將受到限制；財務公司必須以商業化、市場化的方式去運作，相對結算中心而言，行政管理力度減弱；財務公司不能設立分支機構，不利于集團跨地區資金的集中管理。
二、結算中心模式
結算中心是隨著企業集團管理需求應運而生的內部資金管理機構，是由企業集團內部設立的用于為集團內部全資子公司或絕對控股公司辦理現金收付、往來結算和存貸款業務管理的專門機構，它不是一個獨立核算、自負盈虧的經濟實體，也不同于財務公司的以贏利為目的的運作模式，而只是一個為集團下屬公司提供金融管理服務的一個職能部門，其主要職能是集中集團資金優勢，加快資金周轉，防范資金風險，降低資金成本等。結算中心的作用主要體現在企業集團通過結算中心這個管理系統達到控制資金流向。它有利于資金的統籌安排，合理調節；有利于企業集團集中財力，減少內部的資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息；有利于減少資金的體外循環，加快資金的周轉。建立結算中心，實現資金的集中管理，調整了原有資金的分布方式，改善了資金的運行機制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，結算中心成為企業集團的資金管理中心。由于結算中心只是企業集團的內部管理機構，缺乏對外融資、中介、投資等功能，難以充分發揮其潛在的能力；受到人民銀行的監管有限，缺乏市場壓力，相對財務公司而言，內部管理的規范較薄弱。
結算中心與財務公司最本質的區別在于：財務公司是一個獨立的法人，而結算中心僅僅作為企業集團的內部管理機構，不具有任何法人效應。
三、銀行資金池模式
集團總公司以現金池中資金及其統一向銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業的日間透支額度；在約定的透支額度內，若日間成員企業賬戶余額不足，可以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與招商銀行統一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業透支金額。在任何時間集團內所有成員企業的資金頭寸都能集中在總公司，由總公司在成員企業間調劑資金余缺，變外部融資為內部融資，既提高集團整體風險抗衡能力，降低成本，又便于總公司集中資金進行短期投資，增加收益；不過多影響成員企業的正常支付結算，即在上收成員企業的資金頭寸后，也要保證成員企業能在其自有資金頭寸范圍內自主對外支付；各成員企業能清楚了解上存總公司的資金頭寸（名義資金頭寸），總公司可以對成員企業的上存資金支付內部存款利息；對個別成員企業，允許其超出名義資金頭寸對外支付，即可在承擔內部拆借利息的條件下占用集團頭寸，同時對該類成員企業的對外支付可進行單筆限額控制。
從以上介紹的主要幾種集團資金管理模式來看，每種模式各有千秋，各有優劣，如何選擇資金管理模式，必須要充分考慮集團的自身條件，考慮管理的需要，首先應該考慮以下因素。
1、資金管理模式是否與集團架構相匹配
資金管理分權與集權的力度很大程度上依賴于集團的組織架構，但組織架構的選擇或者變革又取決于經濟實體的實力。一般情況下，集團企業實力越強，集團內股權控制力大，選擇的資金控制方式越多。實力越弱的企業集團，集團內股權控制力較弱，變革企業組織架構帶來的相對成本越高，可選擇的資金控制方式越少。
2、資金管理模式是否影響集團分部獲得最大利益
如果資金集權管理使集團分子公司的發展面臨資金瓶頸的制約，那這種集中化的管理就違背了集團存在的初衷--經濟利益最大化。
對資金的控制不應視為狹隘的資金限量分配，而應視為在集團內市場原則下的合理配置。合理配置的標準普遍被認為是資金回報周期短與資金回報率高，綜合效益比分散管理時要高，同時集團總部和各集團內公司都得到比原先更大的收益。
3、資金管理模式與集團財務風險
不同的資金管理模式對集團的財務風險影響不同，集權的越高，對集團公司的考驗越大，同時對集團公司財務風險控制的能力要求也告，反之亦然。
4、資金管理模式要借助快速高效的信息化工具
資金運用的集中統一，要求有較為暢通的信息提供及反饋渠道，高效的操作工具，有能夠充分發揮作用的控制監督手段，同時要能夠保證資金使用決策的正確性和資金使用過程的高效性，否則，任何模式都將無法發揮應有的作用。
有鑒于此，以互聯網為平臺的資金的集中管理體系已成為必然，通過該體系不但可以提高資金的調控能力和使用效益，有效促進企業集團的健康發展和壯大，同時也能達到實施和相對透明的監控。
下面以中信戴卡集團的資金管理模式為例。公司框架：以集團公司為核心，集團內所屬集團內企業既有全資子公司4家，非控股的合資子公司有16家，全資子公司和非控股的子公司都是獨立法人單位，非控股的16家企業與集團公司同時又形成供應鏈的上下游關系，各子公司法人實體與集團公司依據市場原則形成買賣關系，即子公司屬于集團公司的上游客戶。控股的4家子公司屬于業務的其他板塊。由于各子公司作為單獨法人獨立運作，同時又規模不大，在融資市場中不具有優勢，而集團公司規模較大，在融資市場中具有相對優勢，而各子公司又分布在全國各地，相對銀行而言，單個服務成本過高。同時集團企業也迫切地希望能在下列條件滿足的基礎上實現資金的集中管理：
1、不改變集團企業下屬成員單位在多家商業銀行開立多個結算賬戶的現狀，以減少集團集中資金過程中內部不必要的人為因素的可能干擾；
2、集中后的集團資金能夠有效配置在不同的賬戶，同時為降低成本，要與多家銀行建立合作關系，以減少集團企業對一家商業銀行的依賴；
3、在集團資金集中管理過程中，一方面要達到集團資金集中管理的目的，另一方面也要充分考慮集團下屬成員單位資金運用的便利性和時效性，這兩方面的有機結合不應建立在設立集團資金異地管理分支機構的條件下，而應該充分采用現代信息技術來加以實現，以滿足降低集團資金管理成本的目標和適應國家有關金融監管機構關于設立集團資金異地管理分支機構的有關政策；
4、從資金管理的各個環節上規范企業現金流預算、資金結算、銀行授信、應收/付票據、信貸管理、外匯等資金行為，使之成為一個管理整體，從而最大限度地提高集團的資金整體使用效益。
針對這種情況，綜合各方面的需求和考量，經過與多家銀行合作，形成了一套綜合的方案：即設立資金池配合招行的CBS系統和1+N銀行授信的組合模式來滿足集團公司的資金管控要求，又解決不同子公司的訴求。
1、資金池管理模式，主要針對全資子公司，目標：實現完全的資金管控，提高集團綜合資金效益。為達到這一目的，將全資子公司按照資金池的概念設置管控，即選擇中行為資金池管理中心，全資子公司都在中行開立賬戶，集團公司將集團公司賬戶和各全資子公司賬戶納入資金池統管，集團總公司每日終統一上收各成員企業賬戶資金頭寸，并集中到集團總公司“現金池”賬戶；集團總公司以現金池中資金及其統一向中行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業的日間透支額度；在約定的透支額度內，若日間成員企業賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與中行統一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業透支金額。為滿足監管需求，集團公司與現金池內公司以銀行委托貸款形式進行結算，通過銀行提供的歸集系統和網上銀行系統實現自動歸集、自動計息并自動劃至對應賬戶。集團公司以基準利率加點差的方式合理設置委托戴卡現金池中的不同企業的委托貸款利率、期限和金額，在保證不會因轉移利潤帶來稅務問題的前提下提高成員公司資金上劃的積極性。通過實施現金池管理，集團公司即實現了對全局資金的實施監控，優化了集團內資金的流動性。同時大量簡化了集團內企業間的拆借手續，降低了利息成本、管理成本、人力成本，提升了資金收益。
2、1+N資金管理模式，主要針對沒有控制權的其他合資類子公司，同時各子公司與集團公司又是上下游買賣關系。目標：充分利用集團公司實力強大的優勢，以解決各子公司融資成本過高，降低集團內企業的融資成本為目標。具體如下：以集團公司為核心，通過與多家銀行合作，取得綜合授信額度，集團公司與銀行簽署1+N授信協議，集團公司可以將額度劃分給各下屬公司使用，利率享受集團公司優惠利率。特點：對銀行來講，可以將全國各集團內其他企業的融資業務迅速集中在集團總公司，迅速擴大業務，集團公司劃給各子公司的額度以應付各非控股子公司的應付款為限，實現風險可控；同時通過引入多家銀行參與競爭，通過大額度招標的方式，充分利用集團的優勢降低融資成本；融資方式是直接貸款或國內發票融資、票據貼現等；針對國內發票融資需要遞交銷售發票的復雜程序，有的銀行可以通過網銀和電子審批等現代化手段，充分利用銀行自身的全國分行、支行網點，通過發票掃描后以電子版提交給銀行，集團公司和銀行通過電子審核、審批手續，然后通過網銀在各子公司當地銀行的分支機構直接放款，大大降低了融資過程成本，提高了效率。
例如：集團公司向銀行申請授信額度15億元，假設每月平均應付款額度為13億元，15億元額度平均分配給有關聯交易的10家集團內企業，則每家可使用的最大額度為1.5億元，假設某一家的實際采購應付額1億元，則其最大可使用的授信額度仍未1億元。
通過以上綜合的管理模式，達到以下效果：
1、對非控股的集團內子公司，不改變各成員單位在多家商業銀行開立多個結算賬戶的現狀，不改變各子公司融資的靈活性，通過集團的統一管理，享受集團公司融資的優勢，降低了資金成本，比各子公司單獨融資降低成本20%～30%
2、通過資金池模式將控股子公司的資金充分管理起來，一方面充分利用集團公司低成本的優勢，解決了資金短缺與閑置并存，經常出現的集團整體資金充足的情況下部分集團下屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業銀行借款的現象，從而降低了集團整體財務費用的支出，通過集團公司議價能力強的特點，減少了外部融資成本；又通過集團公司統一管理資金，提高了資金的直接收益。
一、加強集團化企業的資金預算管理，保證企業資金使用的有效性
資金預算管理是企業財務管理的重要內容，針對企業的實際進行全面預算，是企業管理的有效手段，是企業實現近期目標的指導思想，對企業經濟效益和社會效益的提高有著促進作用。因此，我們必須進行科學的資金預算管理，保證企業的收支平衡，為企業的發展提供資金支持。在實際的工作中，集團內部要設立專門的資金預算管理機構，對資金預算管理的各項內容進行監督，建立完善的資金預算管理體系，對企業的投資、籌資、經營進行全面資金預算，包括多種經營、費用支出等在內的全面資金預算。同時，擴大全面資金預算的范圍，將生產、技術、物資供應、營銷、經營管理等內容融入到全面資金預算中。這樣的資金預算管理是現代化企業管理的主要方法，可以實現以利潤目標為導向，以資金的使用為主線全員參與的覆蓋面廣的全面資金預算管理。在資金預算管理中，要緊緊圍繞著集團的生產經營目標進行，將各單位的財務收支融入預算管理中進行集中管理，促使分單位進行有效的資金管理，減少資金占有率，保證企業的收支平衡，提高資金的使用效率。
二、加強集團化企業的資金控制，建立資金集中管理模式，促進集團化企業的發展
隨著經濟全球化程度的進一步加深，我國與世界各國的聯系更加緊密，尤其是進入WTO以來，面對競爭激烈的國際市場，我國的大型集團化企業只有進行集約化、規模化經營管理，才能在競爭中生存并發展。在這樣的環境下，建立資金集中管理模式就顯得尤為重要。資金的集中管理模式是市場經濟環境下集團化企業發展的必然趨勢，也是提高企業經濟效益和社會效益的有效手段。通過建立資金集中管理模式可以發揮資金的集中優勢，提高企業的財務管理水平；可以增強企業的競爭力，促進市場占有率的提高；可以提高企業的資金管理能力，增強企業的融資能力，促進企業的可持續發展。（1）建立資金集中管理模式。資金集中管理模式是由其行業特點和企業集團資金運行決定的。 高度集權的資金控制策略對資金的集中控制和統一調配有利，對于經營品種單一、現金流穩定、有比較固定的上下游資金鏈的企業集團來說，可以優先選用資金集中管理模式。這樣就可以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。集團根據自己的實際情況，采取資金集中管理模式，可以有效的使用集團資金，提高資金的使用效率，促進集團的可持續發展。（2）建立集中監控模式。集中監控模式即成員企業定期上報資金調度表或者采用技術手段搭建一個跨銀行的資金集中監控平臺。企業集團不干預成員企業的資金管理，在資金使用和用途上，給其較大的自，使其自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所占的比例，自主決定購買與公司經營有關的固定資產。
三、強化資金管理，建立專門的資金結算中心，提高自己的使用效率
成立資金結算中心是企業資金有效管理的必然趨勢，也是提高集團資金使用效率的重要手段。資金結算中心主要由企業集團或控股公司設立的核心職能管理機構，引入銀行機制，對集團的經營資金實行統一結算，集中融資的資金集中管理模式。通過資金結算中心，對資金的使用進行統一管理，可以掌握屬單位的經濟行為，監控其營運情況，在保證正常經營的情況下，提高資金的使用效率，保證現金流量的動態平衡，促進企業經濟效益和社會效益的提高。同時，在企業資金管理的過程中要加強對信息技術的應用。隨著我國科技經濟的發展，信息技術已經普遍應用到生活、工作的多個領域，并發揮著積極的作用。信息技術在企業資金管理中的應用已經成為了一種必然的趨勢。在實際的工作中，以財務管理為主要依據，采用先進的信息技術對資金管理的各項內容進行統一管理，保證其質量和效率。
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關鍵詞:大型集團公司 資金集約化管理 收支平衡
積極探索財務公司與結算中心的內在規律,結合企業的實際情況建立合適的管理體制,是企業集團資金組織設計者的當務之急。大型集團企業由于點多面廣,資金集中管理有其必要性和現實的可行性。按照國際上通行的做法,大多數集團企業根據本企業實際,選擇不同的管理模式。
1大型集團公司進行資金集約化管理的必要性
當前,大型集團公司在管理方面面臨一系列挑戰。其中,財務管理是核心與焦點。資金在企業經營活動中起著非常重要作用,合理利用資金提高資金使用效率是企業經營者面臨的重要課題。目前大型企業尤其是國有大型企業在資金管理方面常面臨很多困難:比如,管理松散、信息遲緩、集約力度差等。有十家分公司的公司如何進行資金集約化管理,很可能是集團下屬10個公司分別與銀行發生業務關系,造成總體上集團財務費用與資金成本大幅度增加。而且,由于集團下屬10個企業在銀行開戶多且分布廣泛,對一家銀行來說難以形成支柱而難以獲得金融部門有利支持。即使有閑余資金也容易造成使用不當。另外,集團10個下屬企業利用經營自也可以方便不受制約與控制,挪用拆借本單位的閑置資金可能造成資金管理失控,使費用開支難以控制。集團財務分散,還容易造成企業內部資金整合不夠。效益好資金周轉快的下屬企業往往有大量的經常性存款,而資金投入量大效益差的其他企業卻資金匱乏,不得不大量舉貸。目前大型企業普遍存在點多、面寬、亂鋪攤子的缺點,導致資金管理無法實施整體作戰的優勢,導致資金整體優勢無法發揮。
2大型集團公司實施集團化資金運作的重要意義與價值
對子企業管控力越強、橫向和縱向一體化程度越高的企業集團,越容易統一集團的意志和行動,形成發展的合力,增強綜合實力。從推進產融結合的實踐看,通過優化重組和整合金融資源,建立母公司層面統一的金融運作平臺,使其盈利能力大幅提升。最大限度發揮協同效應,增強企業的可持續發展能力。大型集團公司如何進行資金集約化管理,有必要需要統一配置財務和金融資源。針對高額存款與高額貸款并存、資金利用效率不高,銀行賬戶過多、難以有效監控等突出問題,開展“三清理一規范”(清理“小金庫”、銀行賬戶、各類公司、規范招投標管理),通過內部資金融通和統一對外融資,減少財務費用,優化重組金融資源,構建統一金融運作平臺。
3大型企業資金集約化管理措施
3.1企業實施收支兩條線管理促進財務規范
集團企業通過嚴格管理收入與支出,可以有效組織資金力量,達到資金使用的效率最大化的目標。事實上,集團企業收支兩條線不是簡單的收支疊加,而是通過規范10個下屬企業的資金流向、流量和具體資金流程達到資金管理目標的一種綜合資金管理制度。10個下屬企業所有收回的款項必須交集團財務資金結算中心,10個下屬企業所有支出須從企業資金結算中心結算支付,10個下屬企業一切收入與支出都必須分開核算管理,不允許收支合并使用。集團企業的收支兩條線制度要求10個下屬企業必須與集團財務目標達成一致,隨時調取所有資金,也隨時調取相關收入作為投資基礎,真正形成一個整體。集團公司10個下屬企業一方面要在企業資金結算中心設立銀行收入賬戶,接受10個下屬企業所有單位產品、勞務收入及其他收入資金,撤銷所有10個下屬企業在外部銀行的賬戶,集團財務資金管理處擔負起企業內部資金調拔任務,不作日常資金支出;另一方面集團在企業資金結算中心設立支出賬戶專用于預算費用支出和經批準借款支出,賬戶資金來源是10個下屬企業資金結算中心根據資金和費用預算、定期預撥費用資金。實行制度化管理后可杜絕小金庫和賬外賬;杜絕認為失誤與浪費,保證集團企業內部資金集中高效使用,提高集團運營效益。
3.2成立財務公司實施專業化管理
財務公司是大型企業集團投資成立,為本集團提供金融服務的非銀行金融機構,是產業資本和金融資本相結合的產物,在企業集團發展過程中,通過金融手段支持企業發展。財務公司經營的金融業務,大體上可以分為大體分為融資、投資和中介這三大塊。通過建立企業集團財務公司可以使企業集團的資金得到最有效的利用和升值。企業集團財務公司的資金主要來源于企業集團內成員單位的臨時閑置資金。對于零星的成員單位來說,這些資金數額較小,很難有效的進行使用,但是企業集團財務公司就能很好地將這些資金集中起來,形成較大數額的閑置資金,而且這些資金往往期限較長,因此財務公司就可以將這筆資金進行投資以期獲得較高的收益。建立財務公司的優勢不僅僅體現在上述幾點中,符合條件的財務公司,可以向中國銀行業監督管理委員會申請發行財務公司債券,進行股票融資、債券融資。大型集團公司進行資金集約化管理,可以基于良好的母公司的信用,一般都能以較低的成本,較易的獲得融資。企業集團財務公司還有助于企業進行整體的資金管理、有效配置。
3.3強化企業內部資金結算實現資金集中管理
企業集團資金結算中心主要作用是通過集中核算整個集團的貨幣資金,統籌按排計劃、同時統一辦理存貸款手續。而且所屬單位存款按規定計息,集團內部所有單位和企業都實行相關資金的有償使用。集團企業對資金流向合理性與合法性進行嚴格控制與監督,杜絕人為失誤與決策隨意性,嚴格控制相關不合理支出,從而促進企業有效使用資金。許多企業集團將實施資金集中管理作為解決有關管理難題的一個重要手段,期望通過資金集中管理來實現對集團整體資金的有效管理和控制,從而充分利用和發揮集團整體資源優勢。實踐中主要有報賬中心、結算中心、內部銀行和財務公司四種模式,這些模式從其功能上來說,都在不同程度上發揮了內部資本市場的作用,是內部資本市場發揮作用的組織載體。在這種組織形式下,財務由企業總部集中核算、統一管理,下屬機構僅作為報賬單位定期將業務數據報到總部財務部門,財務的決策全部由總部決定。2002年經中國人民銀行批準,海爾集團財務公司正式成立,定位是海爾集團流程整合的資金集約化管理中心;海爾財務公司利用金融手段對海爾集團企業資金進行統一配置和集約服務。通過調劑集團內部企業資金余缺,優化配置集團資金資源,激活了集團內部的閑置和沉淀資金,降低了集團外部融資規模,節約了大量資金成本,最終實現集團對外流動資金的“零”貸款。
4大型企業資金集中管理的優勢
集團企業對所有分公司進行財務集中管理后,即以集團公司名義進行信貸活動,而集團內10個子公司不再直接與銀行發生任何信貸關系,可以減少不必要的風險。集團公司整體經濟實力明顯強于各個分公司,按照銀行的信用評級,可以有效保證其償還能力,擴大集團對外信用,可比較容易地從銀行快速得到大規模融資,為整個集團公司的發展和競爭力的提升提供有力支持。財務集中管理用統一的核算方法優化業務處理更規范,保證會計信息完整性、真實性、及時性和統一性,大大提高了會計信息質量。控制資金流向,有利于資金統籌安排與合理調節,利于企業集團集中資金力量,減少內部資金浪費,利于減少資金體外循環,加快周轉;同時也可以減少信息處理環節,提高信息傳遞速度,實現數據共享。這樣,集團企業財務工作的重心就會由會計核算轉向管理分析和決策,財務管理職能更突出和有效。集團企業統一開設銀行賬戶和記賬為集團合并申報納稅創造了條件,其中允許各成員企業的盈虧相互抵補后繳納所得稅,實際上是稅收優惠,這樣在集團框架內可在成員企業產生虧損的情況下減少應納稅額。財務公司是大型企業集團投資成立,為本集團提供金融服務的非銀行金融機構。
5結語
綜上所述,通過資金集中管理來實現對大型企業資金的有效管理和控制,充分利用和發揮集團整體資源優勢還有待于完善與優化。大型集團公司如何進行資金集約化管理,隨著市場經濟逐步完善,在企業面臨的市場競爭日益激烈的形勢下,大型集團企業必須建立起與現代企業制度相適應的企業內部資金集約化管理體系,以良好的監督機制與管理機制實現良好的資金監督控制,通過一系列舉措全面合理地整合資金與財務資源,提高資金使用效率。
參考文獻:
關鍵詞:集團企業 資金管理信息化 “現金池”模式
一、集團企業資金集中管理信息化的的必要性
隨著我國經濟的快速發展和全球化趨勢的加快，企業經營規模日益擴大，并呈現集團化和國際化的發展趨勢。然而，由于企業規模擴大和產業多元化發展，導致企業資金趨于分散，許多大型集團企業面臨著高存款、高貸款、高財務成本的“三高”問題。在這一過程中，強化資金的內部控制和風險管理成為企業集團化、規模化發展面臨的關鍵。
而就煤炭行業而言，它是我國能源的主體，一直占一次能源消費比重的2/3，但煤炭行業集中度低，監管難，浪費嚴重，隨著行業整合切實有效推進，煤炭行業將逐步向公司集團化、產能有序化、價格國際化、生產集約化發展。集團總部既要避免傳統資金管理中存在的運作不透明，違規操作，信息流通不暢，監控不力等問題，又要強化提高集團資金管理的安全性、效率性、效益性、準確性等方面，利用信息化工具來加強資金管控、加快資金使用率、降低資金使用成本成為當前集團企業的首選策略。因此，為推進資金管理集中化信息化，提高資金的管理效率，解決集團資金集中管理的難題，引人信息化管理手段是必然的解決之道。
二、集團企業資金集中管理信息化的內涵
集團企業資金管理信息化是指集團企業管理借助互聯網技術，聯合商業銀行的網銀技術以及軟件公司的資金管理軟件，實現實時、動態的資金信息化管理。信息化管理能夠及時、高效地整合、記錄、跟蹤和指示各成員子公司的資金運轉情況，也能及時地做出反饋，對企業集團的發展有著至關重要的作用。
資金集中管理信息化模式建設的重點在于：第一，實現財務部門和業務部門的無縫對接，構建集團內部信息共享機制。集團公司需要統一各成員子公司的信息系統，使下屬子公司的每一類子系統能直接歸口到集團公司，以便集團公司清晰掌握子公司各方面的狀況，同時還需要將集團企業的財務管理系統與生產管理系統、銷售管理系統等進行對接，實現生產、銷售和財務信息的共享；第二，提高資金管理的安全性。信息化模式的建設，離不開計算機網絡的應用，這樣網絡的安全性就成為我們所要關注的重點。任何計算機、網絡的故障給企業帶來的損失都是不可估量的。因此安全性始終是信息化建設最基礎、最重要的工作。
三、集團企業資金集中管理信息化的的應用
信息化管理的發展是隨著網絡技術飛速發展而形成的。市場環境變化節奏快、隨機性大，這就要求集團企業根據現今企業的發展模式提出具有實時性和可靠性的資金管理模式。目前最新的資金管理信息化模式主要是“現金池”模式。所謂的“現金池”，就是借助于網絡技術、聯合商業銀行進行無縫、安全的連接，使整個集團的現金收支業務均從“現金池”賬戶結算，實現實時、動態的資金管理。從目前情況看，應該說，信息化對于中國煤炭行業財務的控制力增強所起的作用是全方位的，因為信息化已融合、滲透到中國煤炭行業的各主要業務領域，資金信息化管理系統對總部各部門的業務運作都在發揮著重要支撐作用。下面我們以煤礦行業為例，來談談“現金池”模式的具體應用。
總體來講，煤炭行業企業的整體信息化集成程度還不太高，集團總公司對下屬企業的資金管理情況不能通過網絡及時準確地掌控。根據煤礦行業的特點，我們選取的“現金池”模式由財務軟件、集團資金管理中心處理系統及網絡銀行三個部分組成。通過互聯網技術、信息處理技術及安全技術等技術手段，三個部分集合成一個內外統一的處理系統，經過集合后的系統能夠有效管控成員企業與總部企業的資金。如圖1所示，煤礦集團資金管理中心與成員煤礦企業之間通過Web、應用和數據服務器進行財務信息交流，成員煤礦企業將自己的資金收入情況輸送到資金管理中心，經過資金管理中心的賬務處理系統，來整合、記錄和跟蹤各成員煤礦企業的資金運行情況，再統一安排資金，并通過監控系統檢查資金的預算執行情況并及時地做出反饋。
需要說明的是，該系統的核心就是中心的“現金池”，它統一調撥煤礦集團的資金。當成員煤礦企業需要支付款項時，通過互聯網將付款申請上傳到資金管理中心，經過資金管理中心的結算、審核等系統，從“現金池”賬戶中實時轉出款項。通過“現金池”賬戶，可以及時歸攏各成員煤礦企業的資金、實時監控資金的流向，降低整個煤礦集團的現金凈頭寸，提高資金的安全性、效益性。
四、結束語
企業要想能夠在激烈的市場競爭環境中長久地生存和發展，就必須重視資金管理。集團企業應充分利用現代化的技術手段，借助網絡搭建信息化管理模式，實現實時、動態的資金信息化管理，以獲得更大的經濟效益。同時集團企業應根據不斷變化的經營環境，不斷創新資金管理模式，不斷提高集團資金管理。
參考文獻:
在傳統的財務管理體制、資金運作方式、監管手段等方面共同作用下，資金管理中存在使用分散、效率低下、體外循環等諸多問題，此外還存在庫存現金超限、超范圍使用現金、坐支現金等不良現象。如何加強鹽業集團的資金集中管理成為亟需解決的問題。經過廣泛調研，集團將資金集中管理的定義概括為企業集團按照“增強資源保障能力，提高資金使用效率和有效防范財務風險”的總體原則，通過合法合規的方式將全部資金資源集中到集團總部，并由總部來統一管理和統籌運作。其主要內容包括帳戶管理、資金預算、信貸管理、內部結算和保險管理等。
二、鹽業集團資金集中管理案例
湖北鹽業集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）作為食鹽專營主體的國有獨資公司，主要負責全省食鹽專營工作。集團公司在全省縣級以上行政區域設有93家分公司、兩個10萬噸的現代化食鹽分裝基地及8家全資、控股子公司，實行人、財、物垂直管理，形成了比較完備的生產、經營和遍布全省城鄉的營銷網絡體系。集團公司食鹽專營實行計劃管理，購銷價格由國家制定，由于銷售點多面廣，實行分級管理三級核算的財務管理體制。集團公司除保障國家食用鹽調撥計劃的完成外，還兼有激光防偽標識、螺旋藻、包裝、印刷、化工等相關產品的生產和經營。自2011年起，集團公司開始運用先進的信息化手段強化管理，全面實行財務集中核算和資金集中管控。寄望項目的實施對于加強集團公司資金收支的管理和監督，提高資金使用效益，規范財務管理和會計行為，建立公開、高效、廉潔、務實的集團財務管理運行機制能產生重大深遠的意義和影響。
（一）湖北鹽業集團公司資金集中實施方案 集團公司資金集中管理的總體框架是建立集團公司資金管理中心，實施“收支兩條線”和“資金集中監控”兩種管理模式。“收支兩條線”即集團公司的資金收入和支出均通過集團資金中心統一歸集和撥付。“資金集中監控”即集團公司的資金收入和支出暫不通過資金中心辦理的，資金中心要對其資金收支情況進行監控管理。這樣的目的是為了提高集團公司資金整體使用效率，降低集團公司整體資金成本，防范成員單位資金風險，增強集團公司資源配置能力和財務監控能力，促進深化全面預算管理。集團公司資金集中管理集中在銀行賬戶管理、信貸管理、計劃管理、綜合管理四個環節方面。
（1）銀行賬戶管理。經過多方對比，集團公司選擇兩家實力雄厚、結算便利的商業銀行作為資金集中管理的銀企直聯合作銀行。成員單位只能在這兩家合作銀行辦理業務。除此以外的銀行賬戶要逐步清理和撤銷，現有業務到期后不得再辦理新業務。集團為此制定了時間表，按期考核各成員單位的清理進度。
（2）信貸管理。集團公司原則上只對實行“收支兩條線”管理的單位發放內部貸款，不對監控管理單位發放內部貸款。集團公司所屬各單位之間禁止自行拆借資金或變相拆借資金，集團通過資金中心對所有成員單位的資金狀況進行監控。由集團公司綜合授信額度的辦理、分解和使用，辦理所需銀行保函、資信證明和其他信貸文件等。
（3）計劃管理。集團公司對資金收支實行計劃控制，成員單位的一切資金收支均應納入資金計劃管理。資金計劃管理以企業自身的內部控制流程為基礎，在資金管理系統平臺上實現。資金計劃的編制、執行、分析和考核的全過程控制是資金管理的核心內容，也是提高成員單位各部門、各環節協同管理水平的重要手段。集團公司負責資金收支計劃的審核和匯總，并對計劃執行進行監督和分析，每年將對各成員單位資金計劃編制的準確率進行考核評比。
（4）綜合管理。集團公司負責資金管理制度和信息系統平臺的建設、維護及日常管理并對資金使用情況進行監督、控制、保證資金安全，防范資金風險。并對資金集中管理輔之以經濟獎罰措施及適當的行政手段。
（二）湖北鹽業集團公司資金集中管理存在的問題 主要包括：
（1）監控管理存在階段不足。目前，集團公司實行資金集中管理，第一步將資金結算功能與會計核算有機結合在一個軟件平臺，局限于財務管理部門，而沒有將影響資金流的銷售開票業務、物流業務購銷系統納入監控管理平臺，財務與業務部門不能形成數據之間相互核對與共享，各自為政難以形成有效的監控管理。集團公司在多元化經營中對非鹽商品銷售實行市場化運作，購進商品數量由市場銷售情況決定，成員單位利用非鹽商品購銷難以監控管理漏洞，采取推遲銷售開票等手段打時間差，形成坐收坐支及將輔業資金用于主業開支等不良現象，逃避資金集中管理限制。
（2）財務信息化運用欠缺。鹽業產業由于食鹽專營計劃管理的特性與所面臨市場經濟需求差異，集團化發展產業鏈延伸與面臨投資控股、參股導致其市場需求具有多樣化和多變性的特點，因此如何獲取大量準確的基礎數據和相關信息對于資金集中管理是至關重要的。當前，集團公司由于管理鏈過長，管理層次過多和業務環節多等諸多因素，導致缺乏規范的資金調控制度和統一的信息平臺，從而處理數據的方式還不夠全面和科學，因此直接導致財務信息的獲取速度慢，難以跨越管理幅度、地域分布和交通通信方面的限制實施監督管理。
（3）融資管理不完善。集團公司實行統一融資，銀行貸款由集團公司統借統還。各成員單位在每年度的正式預算批復后，以文件形式上報全年的信貸業務需求，資金中心進行匯總平衡后，編制《年度集團融資方案》，經集團公司總經理辦公會批準后，作為控制各成員單位年度信貸規模和辦理各項信貸業務的依據。成員單位出現資金缺口時，應首先向集團公司提報申請，未經集團公司許可不得自行對外融資。雖然集團公司引入外部銀行運作模式，按銀行運作規范操作可以辦理定期存款，一年內的內部貸款，但這樣的操作，只針對實行收支兩條線管理模式單位，而對監控管理模式單位則難以管理，因而從集團整體上仍無法實現由集團公司統一籌資所帶來的成本節約的意義。
【關鍵詞】資金管理；核心系統；財務公司
1項目目標
建立先進的核心業務系統，體現資金管理、結算管理、信貸管理、電票管理和外匯管理的需要，構建具有高效的信息查詢分析、資金支付及金融平臺，通過資金集中管理，加強資金管控力度，發揮集團資金優勢，增強集團核心競爭力，提升集團財務公司的金融服務水平，保證集團資金鏈健康而有序地發展。考慮財務公司未來全方位資本運作的需要，系統應具有如下特色：（1）面向集團管理層，建設風險管控平臺，為集團戰略決策提供依據；（2）面向財務公司，建設核心業務管理系統，實現資金集中管控和有效配置；（3）面向成員單位，建設內部網銀系統，實現集團資金管理業務流程的一體化；（4）面向商業銀行，建設銀企直連平臺，實現各商業銀行網點柜臺桌面化。
2系統建設原則
財務公司資金管理系統采用B/S（瀏覽器/服務器）結構，實現數據大集中、處理分散化的模式，網銀、核心業務、信貸、報表等系統及其數據庫實現跨服務器、跨子網部署，并且充分與集團已經建設的集團核心業務系統緊密集成。同時，系統應滿足以下要求：（1）系統支持防火墻穿透功能，保護網內數據安全；數據傳輸采用加密形式，支持IPSECVPN、SSLVPN等加密隧道傳輸；支持應用服務器集群，支持單一應用多臺服務器部署、前端負載均衡設備輪巡訪問應用資源。（2）通過服務器、網絡支撐及安全系統、存儲備份設備、基礎軟件、虛擬化軟件的集成實施，實現完整的基礎軟硬件系統運行支撐，快速靈活的IT基礎設施資源管理，為核心業務系統提供穩定可靠的基礎保證。（3）系統具備技術的先進性、系統的穩定性、系統擴展性和系統安全性。①技術的先進性采用成熟、先進的技術，確保系統技術的先進性，保證投資的有效性和延續性。②系統的穩定性系統應保證7×24h穩定可靠運行，具備崩潰恢復機制，在系統出現故障的情況時，1h內抵達現場，并在1h內恢復系統的正常運行。③系統可擴展性滿足與其它應用系統之間的互聯，在設計時分析現有需求并預測未來的拓展。系統結構要具有先進性和模塊化，易于配置，以利于今后的擴容和增加。④系統的安全性提供完整的安全防范措施，防止系統外部成員的非法攻擊、病毒傳播以及操作人員的越級操作。系統中的所有交易采用第三方CA認證方式，通過數字簽名、電子簽章、數字加密提供交易的安全性、可靠性、身份不可抵賴性。
3系統架構設計
財務公司資金管理系統解決方案分為四個層面設計：系統基礎層、業務運營層、財務核算層、報表分析層。系統基礎層是財務公司業務系統整體架構中的基礎模塊，主要包括系統管理、客戶管理、審批流程管理等模塊。業務運營層是財務公司業務系統整體架構中的核心部分，主要分為資金結算、信貸管理、資金計劃、票據管理、資金監控、客戶管理等功能模塊。同時核心業務層可以與外部銀行系統、征信系統、監管系統等做接口。財務核算層主要處理實現財務公司的會計核算工作，在核心業務層處理后的業務，通過與財務/ERP系統做數據接口，把業務處理后形成的會計信息導入財務核算層。報表分析層主要提供對業務數據和財務數據的分析處理，包括報表管理、監測與預警分析、風險控制管理等功能模塊。
4軟硬件平臺設計
4.1服務器配置方面
服務器采用64位的CPU，且CPU：內存的比例，至少按1：8關系進行。由于JAVA應用耗費大量內存，建議配置的內存盡量大。使用快速磁盤、高緩存等技術提升存儲的性能。其中，應用服務器建議采用PC服務器，PC服務器通常使用負載均衡進行性能的并行處理，能力擴充可采用增加服務器的方式來進行，應用服務器可通過集群軟件和硬件負載均衡技術來提高性能，推薦采用硬件級別的負載均衡技術提高性能；數據庫服務器采用UNIX服務器，并且具備1倍的擴充能力。存儲系統采用雙控制器，并要求存儲系統磁盤個數具有一倍的擴充能力；存儲使用RAID0+1技術，提高存儲可靠性并保障高效的性能，存儲容量為RAID0+1后的可用空間。磁盤應采用高轉速（15Krpm）的磁盤。
4.2SAN環境配置方面
數據庫服務器按雙冗余方式配置，保證可靠性。考慮到兩臺數據庫服務器的切換因素，主機和備機按1：1配置，即每臺服務器均可以支持所有的業務性能需求。數據庫服務器至少有2個雙口光纖HBA通道卡，其中1個用于備份。SAN光纖交換機采用雙冗余架構，交換機接口為8GB/s；SAN交換機的接口數量能容納各個主機系統和存儲系統。備份需要在其中一個SAN交換機上實現所有連接（主服務器、備份節點、存儲服務器、備份服務器和磁帶庫）。備份通過兩個層次來實現，操作系統、應用系統、運行參數文件的備份采用備份軟件工具備份到虛擬磁帶庫；數據庫采用LAN-free技術，加快備份，減小備份窗口。
4.3災難備份方面
配備災難恢復所需的數據處理設備，并處于就緒或運行狀態，保證恢復時間目標（RecoveryTimeObjective，RTO）為8h以內；實現數據有效傳輸，確保數據差異時間（RecoveryPointObjective，RPO）為15min以內。生產中心和災備中心的設備按2：1的比例配置，降低項目成本。
5系統安全策略
（1）網絡采用聯通、電信雙鏈路接入，通過雙DDOS、雙鏈路負載均衡設備、雙核心防火墻進入雙核心內網交換機，有效保證網絡冗余及高可用；（2）在核心防火墻上開啟相應安全模塊，對網絡中的各類異常事件進行實時監控，實時、主動攔截黑客攻擊、蠕蟲、網絡病毒、后門木馬、DDoS等惡意流量，保護企業信息系統和網絡架構免受侵害，防止操作系統和應用程序損壞或宕機；（3）系統提供高級別的訪問安全控制，出差用戶或下級成員單位訪問網銀系統需要通過專門的VPN通道和防火墻設備，可以有效保證網銀系統訪問的安全；（4）在網銀系統用戶登錄過程中，配備電子簽名認證系統。每一個操作網銀系統的用戶都配備一個USB-KEY，USB-KEY里存有CA證書，CA證書在通過網銀系統的確認后，才能登錄到網銀系統。
一、信息化對企業集團資金集中管理的影響
企業集團資金集中管理即集團公司通過將所屬公司的資金有效的集中起來，并通過預算管理等方式對所屬公司的支出進行管理，信息化對這種管理模式帶來了較大的便利。
（一）信息化對企業集團資金收入集中管理的影響
在信息化條件下，首先，集團公司能夠及時、有效的掌握下屬公司的資金收入情況，通過對下屬公司業務往來、銀行賬戶資金變動情況，能夠及時、有效的掌握下屬公司資金變化情況，這就可以避免由于信息不對稱導致下屬公司隱瞞資金收入情況風險。其次，集團公司能夠及時的對下屬公司資金進行處理，在傳統模式下，如果集團公司沒有將銀行賬戶進行關聯，則集團公司難以及時對下屬公司的資金進行處理，在信息化條件下，下屬公司收入到賬后，集團公司即可以通過網上銀行等渠道將收入劃入總公司賬戶，從而真正做到收入集中管理。
（二）信息化對企業集團資金支出集中管理的影響
首先，信息化條件下集團公司可以提前對下屬公司的資金支出情況做出安排，信息化條件下，下屬公司可以利用即時通訊工具等方式與集團公司進行溝通，確認公司的支出計劃是否得到采納、支出資金能否及時到位，而集團公司在獲取相關的信息后，能利用信息工具分析未來集團公司資金流動情況并提前做出安排。其次，信息化條件下集團公司可以提高資金支出管理水平，更好的保障資金安全，由于集團公司集中統一支付，并通過網上銀行等方式監控資金是否支付到位，可以有效的避免子公司負責人捐款“跑路”等問題的產生。
（三）信息化對企業集團資金集中管理其他影響
信息化還會對企業集團資金集中管理帶來其他影響，包括對集團公司集中統一預算帶來影響，如可以更好的為集中預算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、監測下屬公司的資金流動情況，并通過橫向、縱向比較研究這種流動是否出現異常等，這就有利于規避集中管理中存在信息不對稱等方面的問題。
二、企業集團資金集中管理信息化面臨的挑戰
企業集團資金集中管理信息化還面臨諸多挑戰，主要表現在信息化體系不完備、信息化應用能力有待提升、集團公司與下屬公司配合不緊密等方面，
（一）資金集中管理信息化體系還不完善
首先，資金集中管理信息化制度不完備，部分企業雖然制定了資金集中管理制度，但并沒有針對信息化做出特別的規定，使得信息化管理過程中出現一些不規范的行為，如對于下屬公司新到賬的資金應該何時、采用何種方式進行處理等沒有明確規定。其次，資金集中管理信息系統不完備，部分集團公司沒有利用互聯網的優勢構建遠程訪問系統，給下屬公司資金支出等活動帶來了不便。
（二）集團公司信息化應用能力還有待提升
首先，從人才素質來看，集團公司部分財會人員信息化應用能力有待提升，不能綜合的應用財務軟件、網上銀行、各種辦公軟件進行財務管理，限制了信息化在集中管理中作用的發揮。其次，從應用模式來看，部分集團公司簡單的將信息化工具應用于資金的劃撥，而沒有開發其在預算管理、資金分析與預測等方面的功能。
（三）集團公司與下屬公司配合不緊密
信息化在集團公司財務集中管理中的應用需要集團公司與下屬公司配合密切，但部分公司由于缺乏相應的激勵和約束機制，導致信息化作用難以得到發揮。如下屬公司不及時有效的將資金往來相關信息傳遞到集中管理系統中，導致集團公司信息掌握不充分，財務處理不及時。
三、促進企業集團資金集中管理信息化的思考
企業集團資金集中管理信息化，可以從完善信息化管理系統、明確管理方案、強化監督管理等方面著手。
（一）構建功能完備的信息管理系統
首先，要開發出具有遠程訪問功能的財務集中管理系統，即要能夠實現集團公司與下屬公司之間的信息溝通與交流，如進行財務支出申請等，以此提高集中管理下財務工作效率。其次，要開發出具有一定智能的財務集中管理系統，這一系統要能夠與銀行賬戶有效的進行關聯，一旦賬戶財務數據出現變動便能夠及時的提醒財務部門相關人員，并提示按照一般的慣例如何進行處理，避免處理不及時或者處理模式出現差錯。再次，要構建具有開放功能的財務集中管理信息系統，這一系統要能夠與財務軟件實現數據交換，但這種數據交換需要授權才能進行，以此保障數據安全。
（二）制定基于信息化的財務集中管理方案
首先，要明確信息化條件下收入管理模式，即對于集團公司、下屬公司的各種收入劃撥進入集中統一賬戶前需要履行何種手續如需要由子公司確定收入來源，劃撥后需要對劃撥的金額、時間等進行登記處理，以備查詢。其次，要明確信息化條件下財務集中支付管理模式，一般而言要由支出單位提出申請，財務部門核實后履行相應的手續再進行支付，而不能由財務部門簡單的進行支付。再次，要明確其他財務活動管理模式，包括預算管理模式、籌融資管理模式等，這些活動都需要根據信息化的要求進行調整。
