時間：2023-08-08 09:22:38
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇績效考核的優(yōu)化，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
【關鍵詞】中低壓配網(wǎng)；績效考核；優(yōu)化管理；建議
隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展及人民生活水平的不斷提升，社會對電力的需求量越來越大，對供電質(zhì)量的要求也越來越高，這對配網(wǎng)經(jīng)濟性及可靠性都提出了更高的要求，以往配網(wǎng)原生態(tài)、被動式管理的狀況亟待改變，需要我們不斷優(yōu)化配網(wǎng)的管理，以確保企業(yè)的效益及安全生產(chǎn)。本文對目前配網(wǎng)管理普遍存在的問題進行思考并提出合理化建議。
1 配網(wǎng)管理普遍存在的問題及整改舉措
1.1 設備管理專業(yè)性不強
實行“一鎮(zhèn)一所” 的作業(yè)組織結構，供電所既要負責所轄鎮(zhèn)區(qū)域內(nèi)的抄表、電費核算、電費回收、業(yè)擴報裝，又要負責10kV及以下配網(wǎng)設備的運維、檢修，業(yè)務涵蓋了生產(chǎn)及營銷，相當于一個小規(guī)模的供電局。這種“大而全”的管理模式管理較為粗放，專業(yè)性不強，難以實現(xiàn)精益化管理。大部分小型供電所運維班組缺員嚴重，每天疲于應付大量臨時性工作，對設備日常運維、消缺關注度不夠，甚至無法正常開展。同時因為缺員，部分營銷人員還需參加設備搶修等生產(chǎn)作業(yè)，由于對設備不熟悉，操作不嫻熟，安全風險較大，尤其是中壓設備的搶修作業(yè)，容易發(fā)生觸電、高空墜落等安全事故。
針對上述情況可考慮成立10kV配電運維中心，專門負責10kV中壓設備的運行維護業(yè)務，供電所集中精力做好0.4 kV及以下低壓配電生產(chǎn)運行和10kV及以下配網(wǎng)營銷服務。配電運維中心與供電所以公用配變低壓總開關上接線端子為界進行設備運維業(yè)務劃分。成立配電運維中心后，加大了各類資源的整合力度，將10kV線路所需施工工具、安全工器具等集中到配電運維中心，將技術精湛的配電運行人員配置到配電運維中心，集中優(yōu)勢資源做好10kV中壓配網(wǎng)設備的運維，使中壓設備運維工作的計劃性更強，管理更高效。低壓部分設備運維搶修對運行人員技能要求相對較低，供電所營銷人員經(jīng)過培訓、上崗考核也能擔任生產(chǎn)作業(yè)，供電所運維班缺員嚴重問題可通過將營銷人員經(jīng)過考核參與生產(chǎn)業(yè)務來緩解。
1.2 配網(wǎng)中壓開關保護設置不規(guī)范
目前配網(wǎng)帶保護斷路器的保護設置較為隨意，存在保護設置不科學、不規(guī)范的現(xiàn)象，常引起不必要的設備跳閘，影響供電可靠性。另外10kV出線間隔重合閘裝置投退情況也欠規(guī)范，多類線路未投重合閘，如小水電上網(wǎng)的線路無投重合閘，常發(fā)生因小水電方故障導致線路跳閘未重合，導致線路停電時間較長，供電可靠性低。
排查梳理所轄帶保護斷路器配置情況及其保護參數(shù)設置情況，并由調(diào)度部門自動化專業(yè)統(tǒng)一明確配網(wǎng)帶保護斷路器保護定值的設置原則，各區(qū)縣局結合實際，編制并配網(wǎng)帶保護斷路器保護定值清單，結合停電調(diào)整配網(wǎng)帶保護斷路器的定值，使其適合配網(wǎng)運行的實際需要，確保配網(wǎng)設備的安全穩(wěn)定運行。在不影響系統(tǒng)穩(wěn)定運行的前提下盡量投入10kV饋線的重合閘裝置，對于小水電上網(wǎng)的線路適度考慮投入重合閘，也可考慮在分界點安裝分支開關，通過對開關跳閘參數(shù)的合理設定，及時隔離故障，避免影響主線的正常運行。
1.3 臺區(qū)的電壓低問題長期反復出現(xiàn)
對于臺區(qū)的電壓低投訴問題的整治，一是存在用戶既對電壓低投訴但是又阻擾低電壓臺區(qū)整改的現(xiàn)象；二是某些臺區(qū)在邊遠山區(qū)，中壓線路長，下面只有幾個用戶，日常用電量非常少，用戶經(jīng)常投訴電壓低，如果投資整改那投入及產(chǎn)出將不成正比；三是用戶負荷是一個變量，即使在實施臺區(qū)進行拆分、單相改三相及改大低壓線徑等整改措施后暫時解決了低電壓問題， 電能質(zhì)量的提高將進一步促使用戶增加用電量，隨著用電負荷的增加后續(xù)仍將出現(xiàn)低電壓問題。運行人員對臺區(qū)無功補償裝置關注度不夠，疏于維護，或者供電所人員對低壓無功補償裝置的維護知識不足也是其中一個影響電壓質(zhì)量的問題；此外無功補償裝置的投切檔位之間差距較大，投了電壓高了，退了電壓低了，難以滿足運維的實際需要。
針對上述問題，一方面供電所要重視對配網(wǎng)的基建、技改、修理項目規(guī)劃的前瞻性、合理性、科學性及及時性，通過立項整改提高電壓質(zhì)量。另一方面農(nóng)村電網(wǎng)設備功率因數(shù)偏低，無功補償配置不足或不合理是造成“低電壓”問題的主要原因之一。可以考慮將功率因素作為供電所月度、季度、年度的考核指標，臺變功率因數(shù)的提高，側面反映出感性負荷所需的無功功率是就地補償?shù)?，減少了無功功率在電網(wǎng)中的遠距離傳輸，從而減少了10kV線路的電壓損失及有功損耗，也提高了電壓質(zhì)量。展開來說，因用電器總是在一定電壓U和一定有功功率P的條件下工作，由公式P=UIcosΦ，如功率因數(shù)低，則電流就會增大，從而導致線路上焦耳熱損耗增大，另外，在線路的電阻上及電源的內(nèi)組上的電壓降，都與電流成正比，增大電流必然增大在線路的電壓損失。
通過對功率因素的考核，對供電所起到了很好的工作導向性和激勵作用，配電運維中心、供電所更加重視對無功補償裝置的運維，能主動解決配變無功補償裝置存在的問題，目前要求配變?nèi)萘吭?00kVA及以上的按配變額定容量的30%來安裝無功補償裝置。另外根據(jù)負荷選用相匹配的變壓器也很重要。配變一次側功率因數(shù)不但與負荷的功率因數(shù)有關，而且與負荷率有關。若變壓器滿載運行，一次側功率因數(shù)僅比二次側降低約3～5%；若變壓器輕載運行，當負荷小于0.6時，一次側功率因數(shù)就顯著下降，下降達11～18%，所以電力變壓器的負荷率在0.6以上運行時才較經(jīng)濟，一般應在60%～70%比較合適。為了充分利用設備和提高功率因數(shù)，電力變壓器一般不宜作輕載運行。當電力變壓器負荷率小于30%時，應當更換成容量較小的變壓器。
1.4 臺區(qū)重過載問題長期反復出現(xiàn)
與臺區(qū)低電壓問題類似，一是存在臺區(qū)拆分改造時用戶阻撓現(xiàn)象；二是用電負荷是一個變量，具有時段性、季節(jié)性、節(jié)假日返鄉(xiāng)負荷等的影響，波動較大，臺區(qū)有時存在輕載現(xiàn)象，臺變無法實現(xiàn)高效運作，有時存在重過載現(xiàn)象，運行安全性較差，存在燒毀配變的可能。對于重過載問題，針對農(nóng)村電網(wǎng)，仍存在較多容量較小的配變，容易出現(xiàn)重過載，除了基建技改項目整改外，可以通過以大換小的輪換方式進行配變的輪換，盡快解決配變重過載問題。
1.5 用戶故障出門的防范措施
配網(wǎng)10kV饋線故障跳閘的原因中樹障、雷擊與用戶故障出門原因位列前三，除了配電運維班組繼續(xù)做好樹障排查整治、設備運維及設備改造外，對于用戶故障出門仍沒有較好的防范措施，從而影響了線路的安全穩(wěn)定運行。
供電所有用電檢查職責，建議將該類情況納入到對供電所的考核，使責任主體更加明確，又避免出現(xiàn)管理上的真空。技術層面上，針對用戶故障出門，可考慮在10kV線路用戶支線分界處安裝用戶分界斷路器（俗稱“看門狗”）或分支開關，通過對開關跳閘參數(shù)的合理設定，可及時隔離用戶支線故障，避免因支線上單一用戶的故障和保護配合不當而波及整條饋線停電并引起責任糾紛，同時用戶分界斷路器還可配置有線或無線通信附件，可實現(xiàn)跳閘信息或監(jiān)測數(shù)據(jù)的遠方傳送。
關鍵詞：績效管理 績效考核 優(yōu)化設計
績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，通過人員培訓、薪酬設計、員工獎勵等方式，能夠有效的刺激員工人力價值的發(fā)揮，提高企業(yè)的人力資源利用水平，從而促進企業(yè)整體競爭力的提升。項目部作為企業(yè)中一種基本的組織管理形式，對其實施有效管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。通過設計科學的項目部績效考核系統(tǒng)，能牽引項目部實現(xiàn)預期目標，從而推動企業(yè)整體目標的達成。
目前，企業(yè)項目部的績效考核一般是從被考核人員的工作態(tài)度、學習能力、創(chuàng)新能力、溝通協(xié)調(diào)能力以及與其他員工的相處情況等方面進行的，考核內(nèi)容比較空泛，缺乏針對性，沒有形成對企業(yè)整體目標的有效支撐。一個完善的考核體系應確?？己四繕伺c實際工作相符合、考核指標和權重設計合理、考核結果運用得當，然而一般企業(yè)在進行項目部績效考核體系構建時，往往存在目標與實際脫節(jié)、考核指標和權重設計缺乏科學性等問題。下文中就如何解決這些問題，進而優(yōu)化項目部績效考核體系進行探討。
一、績效考核體系設計的準備工作
（一）確定績效考核目標
在對公司項目部績效考核體系進行設計時，應圍繞如何調(diào)動員工工作積極性、如何提高員工工作效率等問題展開，可將達到以下效果作為績效考核體系的基本目標：
第一，對工作目標逐級分解和考核，促進項目部各項具體目標的實現(xiàn)；
第二，加強企業(yè)部門和員工的縱向與橫向溝通協(xié)作；
第三，與科學合理的薪酬體系相互配合，提高員工的主觀能動性；
第四，規(guī)范考核工作流程，提高項目部的整體運作效率和管理水平。
（二）開展項目部崗位分析
確定公司項目部績效考核目標后，需要對公司項目部各崗位工作有一個透徹的分析，充分了解各崗位的工作內(nèi)容、任務、流程等要素。只有將績效考核與各個崗位的實際情況緊密聯(lián)系，績效考核工作才能真正做到公正公平、客觀科學。崗位分析流程如圖1：
二、績效考核體系指標的設計
（一）項目部層面的 KPI 指標
項目部的總體管理目標是項目部日常工作的導向和指引，更是項目部生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點，對項目部層面的KPI指標進行設計時，在明確認知項目總體目標的基礎上，可借鑒平衡計分卡（BSC）的分析框架，從財務、客戶、內(nèi)部運行、學習與發(fā)展四個維度進行指標設計，如圖2所示：
初步分解完成后，需要將上述四個維度的關鍵要素，遵循“SMART”原則，轉(zhuǎn)化為可衡量的量化指標。如表1所示：
（二）部門（主管）層面的 KPI 指標
部門（主管）層面的KPI指標設計需要以項目部層面的指標為依據(jù)，同時結合部門的工作職能和工作流程，綜合考慮部門主管、技術骨干以及相關專家的意見，對項目部KPI進行細化分解。同樣，以項目部物資設備處為例，對部門（主管）層面的KPI指標設置進行說明，則如下表2：
（三）一般員工的 KPI 指標
一般員工的KPI指標設計方式與管理層的相似，部門的管理人員要依據(jù)每個員工的崗位職責以及對部門的貢獻來進行KPI設計，務必使得所設計的指標能夠?qū)㈨椖坎磕繕?、部門績效指標、各崗位職責、崗位之間的協(xié)作結合起來，做到目標分解、上下貫通。仍以物資管理處為例，將該部門一般員工的KPI指標設計如下：
三、績效考核體系中指標權重的設計
（一）項目管理層關鍵績效指標的權重
參照《哈佛商業(yè)評論精粹譯叢》一書中對公司績效的測評以及平衡計分卡的內(nèi)容，在對公司項目管理層關鍵績效指標的權重進行設計時，將平衡計分卡四個維度的內(nèi)容做出如下設計：財務 40%，客戶 30%，內(nèi)部運行 10%，學習與成長 20%。在確定具體的考核指標權重分配時，需要采用的是對比法，每一類的考核指標權重都需要對經(jīng)理、主管、員工等各層級人員的評分進行加權，計算出每項指標的得分數(shù)，最后對參評人所評的相同項的分數(shù)進行相加歸一，計算出每項指標在大類中的權重。在權重分配時，還應綜合考慮項目部的管理成熟程度、存在的主要問題和當前的重點工作等因素。
（二）普通員工關鍵績效指標的權重
由于員工的層次和工作內(nèi)容存在差異，他們所承擔的責任也不一樣，在對員工進行績效指標權重設計時，需要遵循拾遺補缺原則、戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向的原則、系統(tǒng)優(yōu)化原則等，利用配對比較法進行設計。
四、結束語
績效考核作為企業(yè)激發(fā)員工工作積極性與提升員工工作效率的有效工具，既能幫助企業(yè)提升管理水平，增強核心競爭力，也能加深對員工的了解，對企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。本文以公司項目部為切入點，就如何設計項目部績效考核體系提出了相關的看法和建議，具有一定的現(xiàn)實意義。
參考文獻：
[1]孫榕.延長石油KH項目技術人員績效考核體系優(yōu)化研究[D].西安石油大學，2014
[2]譚爭艷.WDYC有限公司營運部績效考核體系優(yōu)化[D].大連理工大學，2014
【關鍵詞】供電企業(yè)；組織績效；優(yōu)化完善
1.引言
廣東電網(wǎng)公司下屬地市供電局自2009年全面推廣實施績效管理以來，經(jīng)過近幾年的創(chuàng)先實踐，不斷改進，組織績效考核已發(fā)展成為推動創(chuàng)先工作持續(xù)深入開展，促進提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要管理工具，發(fā)揮了良好的激勵和導向作用。
2.存在問題
地市供電局組織績效管理工作雖然取得了一定成效，但也存在一些需要解決的問題，現(xiàn)梳理總結如下：
2.1地市供電局組織績效的考核項目還沒能全面有效承接網(wǎng)省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和深化創(chuàng)先工作的部署，組織績效考核模式和項目設置尚待優(yōu)化完善，確保組織績效考核手段作為實現(xiàn)年度創(chuàng)先目標的重要保障。
2.2組織績效考核對地市供電局經(jīng)營效益考核力度尚待加強，隨著國資委對國有企業(yè)推行EVA指標考核，地市供電局需進一步提升價值創(chuàng)造能力，強化利潤經(jīng)營指標考核，引導企業(yè)更加注重要注重投資效益，優(yōu)化資源配置，確保國有資產(chǎn)保值增值。
2.3地市供電局組織績效考核對推動下屬分子公司協(xié)調(diào)發(fā)展的作用尚待增強。地市供電局下屬分子公司發(fā)展極不平衡，分公司與子公司管理水平差距很大，子公司電受網(wǎng)網(wǎng)架不牢固、電網(wǎng)設備殘舊、人員綜合素質(zhì)較低、管理基礎薄弱等因素影響，需分公司對子公司發(fā)揮“傳、幫、帶”作用，推動全局管理水平整體提升。
2.4地市供電局組織績效合約指標和任務類考核項目尚有較大改進空間。指標類績效指標對主體責任部門進行了有效考核，但對關聯(lián)支持單位考核力度不夠；指標考核比較重視量化結果缺乏過程考核，任務類考核項目評分標準比較模糊、不夠明確，需進一步采取量化指標評價任務完成情況。
2.5地市供電局各級單位組織績效等級評定的合理性和公平性尚待提高。地市供電局各級單位（部門）專業(yè)特性和業(yè)務內(nèi)容差異較大，以本部和分子公司兩級單位考核得分分列排序，擇優(yōu)評選20%的績效A級單位的做法需進一步調(diào)整。同時組織績效考核在推動各部門打破部門壁壘，促進各級單位形成縱向貫通、橫向協(xié)同的內(nèi)部運營機制方面尚待發(fā)揮積極作用。
2.6地市供電局組織績效扣減類項目尚待完善。可以從廉政從業(yè)、法律風險、營銷紀律、農(nóng)網(wǎng)改造、保密維穩(wěn)、人資管理等方面引入更多扣減項目，強化企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)紀律，營造安全生產(chǎn)、規(guī)范經(jīng)營、廉潔從業(yè)的工作氛圍。
3.優(yōu)化措施
為充分發(fā)揮組織績效的導向和激勵作用，進一步優(yōu)化完善組織績效的考核模式，確?？冃Э己俗鳛橥七M戰(zhàn)略落地的閉環(huán)手段，現(xiàn)建議對地市供電局組織績效管理和考核工作做如下幾方面改進：
3.1全面承接發(fā)展戰(zhàn)略和深化創(chuàng)先工作部署
地市供電局組織績效考核方案以網(wǎng)省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略為統(tǒng)領，貫徹落實“三個發(fā)展”工作要求，要以組織績效合約作為深入推進全局各項重點領域?qū)ｍ梽?chuàng)先工作，全面承接省公司下達地市供電局年度績效合約考核內(nèi)容，引導和激勵各級單位團結一致、積極進取，圓滿完成全年各項工作任務，努力實現(xiàn)年度績效考核目標。
3.2持續(xù)提升價值創(chuàng)造能力，更加注重經(jīng)營效益考核
地市供電局績效考核工作需進一步落實“分公司體制、子公司考核”的模式，建立以模擬經(jīng)濟增加值（S-EVA）為核心，模擬內(nèi)部利潤總額（S-內(nèi)部利潤總額）、可控供電成本節(jié)約率、萬元固定資產(chǎn)售電量為補充的經(jīng)營業(yè)績考核指標體系。引導各級單位注重資產(chǎn)使用效益，提高資產(chǎn)管理水平；同時增加平均售電單價作為利潤的支撐指標，積極引導各單位調(diào)整售電結構，增加售電收入。
3.3引入“捆綁式”聯(lián)動機制，推動分子公司協(xié)調(diào)發(fā)展
建立分公司和子公司分組幫扶聯(lián)動機制，組建若干個結對幫扶小組，設置第三方客戶滿意度、用戶平均停電時間、綜合電壓合格率、當年電費回收率、線損率、單位供電成本六項聯(lián)動指標，實行分子公司“捆綁式”加分獎勵，指標得分采用目標法，根據(jù)下達給分子公司的基本值和滿分值進行評分，達到基本值得60分，達到或超過滿分值得100分，介于基本值和滿分值之間線性評分，到達先進值得105分或115分。幫扶小組得分=∑幫扶小組內(nèi)分子公司該項指標得分×指標權重/該小組分子公司個數(shù)。年度考核時，排名第一幫扶小組內(nèi)的分子公司可酌情予以加分，加分上限不超過1分。采取“捆綁式”聯(lián)動機制以推動分公司加大對子公司的幫扶支持力度，補齊子公司科學發(fā)展短板，加快子公司接軌分公司管理水平的步伐。
3.4優(yōu)化績效指標和績效任務考核項目設置
地市供電局組織績效考核不僅落實關鍵指標主體單位管理責任，還促進關聯(lián)單位做好支持服務工作，進一步強化職能部門承接關鍵指標的管理責任，同時梳理關鍵指標的驅(qū)動因素和關聯(lián)關系，形成支撐指標和分工任務，層層分解落實到相關單位，按照關聯(lián)強弱程度設置不同考核權重，促使相關單位齊抓共管，形成合力，共同提升績效指標。指標類評分規(guī)則多樣化，加強考核導向激勵作用。在績效指標評分規(guī)則方面，根據(jù)不同管控要求，分別采用目標法、綜合貢獻度法、靶心法等評分方式，既注重指標完成情況，又能體現(xiàn)指標提升幅度和提升難度，對達到先進值的指標進行加分，增強發(fā)揮績效考核導向和激勵作用。專項任務指標數(shù)量化考核，關鍵指標任務具體化考核，進一步融合指標類和任務類考核方式的優(yōu)點，一是將考核指標落實到指標成長過程的關鍵節(jié)點任務，加強指標成長過程管控；二是將考核指標分解為支撐指標進行考核，提高指標考核的精細化水平；三是將專項任務提煉設計出考核指標，用量化標準評價工作任務完成情況，通過指標考核驅(qū)動業(yè)務發(fā)展，通過業(yè)務發(fā)展提高指標水平。
3.5增強績效考核的導向作用，完善多維度測評機制
地市供電局績效考核方案根據(jù)各職能部門專業(yè)特性和業(yè)務差異，結合指標類和任務類權重設置情況，應對職能部門分組開展績效考核工作，旨在提高以往指標權重較低部門績效評級爭A的積極性，進一步提高績效考核的公平性和合理性，形成良好的競爭態(tài)勢，實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。同時建立多維度測評機制，推動企業(yè)一體化運作。引入多維度測評機制，發(fā)揮各級單位相互協(xié)調(diào)作用，一是在地市局層面考核職能部門落實上級單位和地市局各項重點工作完成情況；二是在職能部門層面加強協(xié)作，提高工作效率，打破部門壁壘，實現(xiàn)橫向協(xié)同；三是在基層單位層面促進職能部門落實對專業(yè)管理和指導責任，實現(xiàn)縱向貫通。
3.6強化扣減類項目考核力度，為企業(yè)科學發(fā)展保駕護航
地市供電局組織績效考核繼續(xù)增強安全生產(chǎn)與財經(jīng)紀律考核，例如對“安全管理”扣減類別設定標準為“發(fā)生較大及以上人身事故、電力安全事故、設備事故，一次扣40分”，提高扣減分數(shù)。增加廉政從業(yè)、法律風險、營銷紀律、農(nóng)網(wǎng)改造、保密維穩(wěn)、人資管理等方面扣減項目，例如對“農(nóng)網(wǎng)改造項目”扣減類別設定標準為“對于未能完成“應改未改”項目進行扣分，扣分值=（下達的“應改未改”計劃當年投產(chǎn)項目數(shù)-當年實際完成項目數(shù)）/下達的“應改未改”計劃當年投產(chǎn)項目數(shù)”。采取增設扣減項目手段進一步增強警示作用，杜絕違法、違規(guī)行為發(fā)生，為地市供電局科學發(fā)展創(chuàng)造良好氛圍。
4.結束語
地市供電局需堅持持續(xù)改進、優(yōu)化完善的原則，繼續(xù)組織做好直屬各單位組織績效管理和考核工作，會同人力資源部等相關部門加強組織績效考核結果應用，研究建立組織績效獎勵機制，充分發(fā)揮考核導向作用和激勵作用，為有效推動中長期發(fā)展戰(zhàn)略落地，加快地市供電局科學發(fā)展提供有力保障。
參考文獻：
[1]付亞和 許玉林. 績效管理（第二版）. 復旦大學出版社， 2008-4-1
Abstract： There exist general problems such as formality， insufficient awareness， unscientific assessing indicators， imperfect methods in private higher vocational colleges. This paper aims to optimize the performance appraisal system of private higher vocational colleges by classifying assessing objects， confirming evaluators， setting specific assessing indicators， confirming division of relevant departments， feeding back assessment results and improving plans， establishing channels of explanations and complaints， and so on.
關鍵詞： 民辦高職院校；教職工；績效考核；優(yōu)化
Key words： private higher vocational colleges；staffs；the performance appraisal system；optimizations
中圖分類號：G717 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）12-0163-02
0 引言
我國民辦高等職業(yè)教育真正獲得發(fā)展的時間較短，由于管理體制和學院本身的原因，其教職工績效考核普遍存在著流于形式、認識不夠充分、考核指標不科學、方法不完善等問題。績效考核是檢查和評定教職工職責履行程度與確定其工作成績的一種有效的管理方法，其最終目的是要提高教職工績效，而要提高教職工的績效，就必須讓教職工知道考核的結果，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，揚長避短，從而解決問題。為達到這一目的，不僅要科學合理地運用考核反饋、考核結果，而且必須以確保實施為前提，針對存在的問題，優(yōu)化績效考核體系。
1 考核對象的分類
在民辦高職院校中，不同崗位的教職工有不同的工作職責，所需具備的工作條件和工作能力也有所不同，因此在設計績效考核體系時，應對不同崗位的教職工進行區(qū)分，重點考核各類各級崗位受聘人員履行崗位職責、工作任務完成情況，才能更客觀且更有針對性地考察和評價教職工的工作結果、工作行為以及工作態(tài)度等。在本文中，筆者將民辦高職院校中的教職工分為教師、政工、行政教輔三個系列。
2 績效考核主體的確定
績效考核的主體是指對教職工的績效進行考核的人員。由于工作是多方面的，工作業(yè)績也是多緯度的，不同個體對同一工作的影響也是不同的。縱觀各種績效考核法，360度考核法的全方位評估和反饋能給教職工一個公平、客觀和公正的考核結果。360度考核模型最初被應用在企業(yè)中，通過不同的考核實施者，包括上級、同級和客戶對個體進行評價考核，通過參評各方面的意見綜合考慮得到最后的考核結果。依據(jù)360度考核法，考核主體要全方位設置，評價內(nèi)容應該由最有發(fā)言權的主體進行評估。這樣每個職位的評價主體就是多個，當不同的考核主體對某一個指標都比較了解時，這些主體對熟悉的被考核者進行考核，可以盡可能地消除考核的片面性。針對各不同崗位日常工作的接觸群體，教師、政工、行政教輔三個系列的教職工考核主體分別為：
3 績效考核的具體指標設置
績效考核的指標分為絕對指標和參考指標，絕對指標指的是得出的分數(shù)可以直接加入總分的指標，參考指標指的是得出的分數(shù)做為評價第一檔次和最后一檔次的參考數(shù)據(jù)。當絕對指標得出第一檔次和最后一檔次成績后，為了數(shù)據(jù)的真實客觀和公認程度較高，同時也體現(xiàn)公平公正原則，將絕對指標和參考指標進行對比，相同度較大的結果做為最終結果，差異度較大的數(shù)據(jù)將再度進行論證做出最終結果。比如各系列工作崗位的績效考核指標可以設置如下：
4 績效考核各相關部門的分工
科學合理的組織體系以及完善的制度是績效考核順利實施的基本保障。組織機構設置不健全會影響教職工績效考核體系實施的效率，制度不完善會導致教職工績效考核執(zhí)行中的力度，從而影響考核結果的準確性、公正性，造成考核結果與目的背道而馳。因此在績效考核過程中應明確各相關部門的工作職責。
①人事處：負責溝通協(xié)調(diào)，貫穿于整個考核工作中。負責通知，收集結果，匯總結果上報院長辦公會。同時負責監(jiān)督考核過程，收集員工申訴等職能。
②各教學系部：員工的績效考核主要以部門為主，所以部門負責人起主要的作用。負責考核結果的真實性和公平公正性，以及整個流程的規(guī)范性。
③教學處及學生處：主要對教師及輔導員的學生評價環(huán)節(jié)，學生評價的結果導出，問卷設置等。同時負責對教師及輔導員的獎懲匯總等。
④教學督導部門：主要負責對教師的授課情況的評價，主要是結合平時的聽課記錄進行匯總及打分排名。
5 考核結果的面談反饋及改進計劃
考核反饋是績效考核中承上啟下的一個環(huán)節(jié)，反饋決定著考核結果能否正確應用于激勵、招聘、培訓、職位調(diào)整等諸方面。考核反饋的過程是績效溝通與改進過程，通過管理者與教職工的溝通，能夠使教職工正確認識個人績效存在的優(yōu)缺點，獲得可觀的績效改進依據(jù)，從而制定個人績效改進計劃提高個人績效。
因此在考核結果出來以后，各部門根據(jù)人事處反饋的最終結果跟教職工進行面談反饋，對進步較大及落后較大的教職工要單獨進行面談反饋工作，對其進行溝通及雙方協(xié)商提出下年度的改進計劃，同時根據(jù)教職工面談反饋結果提出本部門下年度的培訓計劃。為促進教職工積極改進不足之處，各部門可與教職工簽訂下年度的目標承諾書，對教職工提出的目標及計劃做出調(diào)整或者補充，雙方同意后簽訂下學期的目標承諾書。
6 解釋及申訴渠道的建立
考核結果反饋給教職工時，難免出現(xiàn)教師對考核結果不滿的情況，申訴產(chǎn)生的原因有三種，一是教師的不公平感；二是考核者方法與水平導致考核結果偏差；三是績效考核體系本身可能存在缺陷?？己松暝V是對績效考核體系中缺陷的有效補充和補救，申訴收集的教職工意見也有利于考核體系的不斷改進和完善?？己私Y果的解釋與申訴處理步驟可以這樣設置：①由部門負責對考核結果的解釋工作。如果部門無法解決可以向人事處進行申訴。人事處負責對員工的申訴進行調(diào)研及結果反饋。②員工對考核結果有不滿意或者懷疑的，可先向部門負責人咨詢具體情況，如果經(jīng)過部門負責人的解答仍不滿意或者懷疑，可以向人事處提出申訴。
參考文獻：
[1]余澤忠.績效考核與薪酬管理[M].武漢：武漢大學出版社，2006.
[關鍵詞]醫(yī)院行政后勤；崗位績效考核；國際認證；精細化
[中圖分類號]R197.3[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）29-0107-02
1緒論
隨著我國社會經(jīng)濟的全方位發(fā)展，患者對醫(yī)療服務行業(yè)的各方面要求越來越高，正倒逼國家醫(yī)療體系進入廣度及深度均前所未有的改革調(diào)整浪潮，而全國各地不斷發(fā)生的因醫(yī)患矛盾導致的各類惡性案件，無疑是對這一歷史背景令人觸目驚心的注腳。作為一名醫(yī)院行政后勤系統(tǒng)管理人員，筆者認為，醫(yī)院行政后勤崗位的工作質(zhì)量和相應的績效管理理念、考核指標的設置，直接影響到醫(yī)院整體的服務品質(zhì)。但是，目前我國醫(yī)衛(wèi)行業(yè)并沒有針對行政后勤服務品質(zhì)的權威性評測標準或評估機制，醫(yī)院對行政后勤系統(tǒng)與臨床醫(yī)、護系統(tǒng)的管理基本上依然沿襲傳統(tǒng)的“職能―業(yè)務”雙線管理模式，反映到績效考核上，就出現(xiàn)了評估結果“職能部門憑印象，業(yè)務部門拼業(yè)績”的誤區(qū)，撕裂了行政后勤與醫(yī)護部門共同服務于患者這一共性管理目標的有機關聯(lián)性。在筆者看來，將“以病人為中心，持續(xù)改善醫(yī)療服務品質(zhì)”作為醫(yī)院績效考核總目標，在現(xiàn)階段倡導引入或部分借鑒JCI、KTQ、CARF等具廣泛公信力的國際醫(yī)療服務品質(zhì)認證體系的管理原則及方法來優(yōu)化調(diào)整考核指標，引導醫(yī)療服務機構糾正管理誤區(qū)，端正服務態(tài)度，進而促成我國醫(yī)療服務品質(zhì)進入由量變到質(zhì)變的良性變革過程，不失為有效促進我國醫(yī)療服務質(zhì)量提升的助推劑。
2我國醫(yī)院行政后勤管理的現(xiàn)狀及目前存在的問題目前，我國醫(yī)院臨床醫(yī)護領域的行業(yè)標準、法規(guī)及評審機制相對完善，但評審標準“因地制宜”，沒有體系化的行政后勤服務品質(zhì)行業(yè)標準；各類醫(yī)院雖都在推行不同版本的績效管理模式，具體到行政后勤領域卻存在無章可循、考核指標難量化，因與業(yè)務部門實行“雙線管理”導致考核出現(xiàn)“雙重標準”、考核結果主觀化等問題，使行政后勤管理機制未能有效推動醫(yī)院醫(yī)療服務品質(zhì)的整體提升。產(chǎn)生這些現(xiàn)象的原因，一是我國大多數(shù)醫(yī)院對于行政后勤系統(tǒng)在組織內(nèi)扮演的角色認識模糊，對其重要性估計不足，如將行政后勤的服務對象定義為業(yè)務部門等；二是對行政后勤板塊的績效考核定義不太準確，有些甚至將其等同于績效管理本身，導致行政后勤崗位的績效考核指標設計錯位和運用過程流于表面，程序煩瑣；三是很多醫(yī)院對行政后勤職能崗位的績效考核評價標準的設置隨意性較大，很多工作的考核都是采用主管陳述的方式進行，而各級領導對每個考核指標的理解是不同的，比如創(chuàng)新能力和思維縝密等指標，因缺乏客觀量度，難以使用量化的形式進行考核。
3優(yōu)化醫(yī)院行政后勤崗位績效考核的具體思路和措施3.1借助專業(yè)化質(zhì)量認證體系，校準績效管理的目標和任務筆者認為，目前各大國際主流認證體系在理念、程序及組織上其實是相通的，在理念上明確以病員為中心，全部管理活動圍繞病員的需求展開，對醫(yī)院、部門、崗位提出管理標準；在實施的程序及方法上，則以病員從入院到出院這一過程中的所有活動為主線，從多個維度以“可達到的標準” 為基礎確定崗位考核與績效評價指標要素；在組織上則實行一體化管理，設立由醫(yī)、技、護理及行政代表聯(lián)合組成的評審認證機構，形成全員參與、各盡其責、持續(xù)改進的管理循環(huán)，以全面提升醫(yī)院的核心競爭力，而其管理價值將體現(xiàn)在醫(yī)院的社會認可度及經(jīng)濟效益提升、運營實體組織的可持續(xù)發(fā)展，以及員工業(yè)務能力提升、福利改善、事業(yè)發(fā)展空間拓展等諸多方面。
3.2以精細化管理途徑優(yōu)化績效考核標準，以客觀的合規(guī)性檢測替代主觀判斷在優(yōu)化管理體系的過程中，醫(yī)院應當把推行精細化管理作為管理工作的核心，因為這正是各主流認證體系維系與提升服務品質(zhì)的法寶：KTQ認證標準涉及25個子目錄、63條對應標準；再以JCI認證標準為例，其涉及323個標準，衡量要素達到1140項，具體到行政后勤崗位的考核，主要考核員工資格與教育、醫(yī)院感染控制、服務質(zhì)量改進與病人安全等主題，考核標準及要素分布如表1所示：
表1精細化管理考核表JCI：醫(yī)院行政后勤崗位考核標準QPS 質(zhì)量改進和病人安全1標準38條/衡量要素77條PCI 感染預防和控制1標準23條/衡量要素82條GLD 主管、領導和指導1標準26條/衡量要素91條FMS 設施管理和安全1標準27條/衡量要素85條SQE 員工資格和教育1標準23條/衡量要素92條
4GS醫(yī)院行政后勤崗位績效考核模式優(yōu)化及管理效果的實證探討筆者所在單位（簡稱GS醫(yī)院）行政后勤部門自2012年下半年開始借鑒JCI、CARF等醫(yī)療服務認證體系的先進理念，試行與業(yè)務部門同步的崗位考核機制，并對標準、測評要素及質(zhì)控流程進行了優(yōu)化調(diào)整。
4.1后勤行政崗位績效考核流程、指標、權重的設計
新模式按多維度的管理目標設置相應測評要素，表2為部分測評界面示例：
表2新模式按多維度的管理目標設置相應測評要素管理主題1考核標準1測評要素感染預防
和控制1病房地面衛(wèi)生病床清潔1抹布、拖把分區(qū)域清潔是 否 記分：消毒一床一巾是 否 記分：普床500mg/l含氯消毒劑，床簾更換：6個月是 否 記分：特護床：500mg/l含氯消毒劑，床簾更換：3個月是 否 記分：污染床：1000mg/l含氯消毒劑，床簾更換：實時是 否 記分：設施管理
與安全1污水站水泵、空調(diào)回油系統(tǒng)清理及電氣安全檢測：每6個月1次是 否 記分：照明燈具、消防設施完好性巡檢：每天一次是 否 記分：員工資格
和教育1全體員工（含后勤外包人員）完成醫(yī)院全年繼續(xù)教育課程并合格是 否 記分：
記分原則以記分要素可達到的總分為滿分，不符合=0，部分符合=0～8，符合=10；自評階段分值權重35%，聯(lián)合考核階段分值權重65%。
4.2考核標準優(yōu)化的依據(jù)及實施效果情況簡述
此次考核標準優(yōu)化以醫(yī)院現(xiàn)行公開的業(yè)務流程、管理制度和服務標準等為依據(jù)，我們所做的是，運用國際認證體系的多維評價標準，將其所對應的工作環(huán)節(jié)、數(shù)據(jù)、要素等進行提煉和歸納后，授予相應分值而形成完整的考核界面。
一年多的管理實踐證明，相對于以前雙線管理、定性考核為主的傳統(tǒng)考核模式，優(yōu)化后的行政后勤考核模式在強化崗位工作效率、改善服務質(zhì)量、提升單位社會及經(jīng)濟效益等方面成效顯著。表3 為GS醫(yī)院推行新考核模式后院感防治及就醫(yī)人數(shù)等對比情況。
表32013年GS醫(yī)院感染病例監(jiān)測情況類別11季度12季度13季度14季度1合計院內(nèi)感染發(fā)生率16.54%15.14%13.41%13.49%14.44%院感漏報率10.00%13.45%10.00%10.00%10.93%注：3級醫(yī)院發(fā)生率≤10%，漏報率≤20%。
據(jù)統(tǒng)計，在推行新模式一年多時間里，該院就醫(yī)人數(shù)較往年提升了24%，而在此以前，該院就醫(yī)人員年增長率只有約10%；當年職工及患者對行政后勤服務滿意度的摸底調(diào)查結果顯示，行政后勤服務各模塊滿意度也有明顯提升。
5結論
筆者通過對我國醫(yī)院行政后勤崗位績效考核體系如何優(yōu)化改善這一課題進行分析探討，概括總結了該管理領域目前的現(xiàn)狀及存在的問題，以實踐案例提出了優(yōu)化績效考核模式和標準的具體措施，旨在提升我國醫(yī)院行政后勤系統(tǒng)的管理服務水平，為我國醫(yī)院后勤績效考核提供理論與實踐參考。
參考文獻：
[1]徐敏.導入JCI醫(yī)院認證評審標準加強醫(yī)院感染管理[J].護理研究，2007（6）.
關鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；績效評價
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-00-01
事業(yè)單位作為我國公共服務體系的一部分，在經(jīng)濟社會發(fā)展中起著重要的職能作用。目前我國絕大多數(shù)事業(yè)單位都已經(jīng)建立了以聘用制為主的人事行政制度。作為這一制度的有效方式，績效考核越來越發(fā)揮出其突出的作用，在對職工的工作行為和工作結果方面起到了綜合衡量和考核的積極效果。但是，我們也必須看到，由于諸多因素的制約，績效考核出現(xiàn)了一定的問題，仍然需要進一步改進和完善。筆者所在單位為涼山州的一個財政全額撥款事業(yè)單位，根據(jù)自身多年的實踐工作經(jīng)歷，在本文中主要對當前事業(yè)單位員工績效考核存在的問題以及完善對策提出一定的看法和建議，希望能對同行有所裨益。
一、事業(yè)單位績效考核現(xiàn)狀分析
長期以來，由于事業(yè)單位的特殊情況，對內(nèi)部落實責任、實施績效考核這一重要工作沒有建立科學的評價方法，許多管理者對落實責任的方法分歧很大，致使年度指標無法真正落實到各部門和各崗位，單位落實責任和績效考核的現(xiàn)狀不容樂觀，具體表現(xiàn)如下：
（一）績效評價體系不夠完善。事業(yè)單位由于公共服務的特殊性，其指標考核主要以定性為主，定量為輔，因此大部分單位尚未建立科學的指標考核體系。同時由于評價指標的失真、不準確導致對其整體工作的考核缺乏一定的科學性。事業(yè)單位考核指標的非科學性，導致了各單位對各崗位工作績效的考核尚未建立規(guī)范體系，實際考核過程中主觀成分較多。由于諸多重要工作沒有落實到崗位和個人，造成利益分配基本上是大鍋飯、平均主義，沒有建立考核結果與收入掛鉤的分配制度，缺乏規(guī)范的量化評估手段，執(zhí)行程度較差，因而績效考核結果難以完全兌現(xiàn)。
（二）工資掛鉤比例偏低，員工績效考核不到位。事業(yè)單位正式員工工資=崗位工資+薪級工資+國家規(guī)定的津貼（艱苦地區(qū)津貼、類區(qū)補貼、民族津貼、技術津貼等）+績效工資+獎金分配。由于事業(yè)單位干部職工的管理觀念相對比較落后，往往容易注重公平忽視效率。事業(yè)單位每位職工的績效工資總額是根據(jù)自己的技術職稱或行政級別按照人事部門規(guī)定執(zhí)行的，多數(shù)單位執(zhí)行的是70%隨每月的工資發(fā)放，僅有30%放在年終進行考核發(fā)放。目前多數(shù)事業(yè)單位對員工的績效考核幾乎都流于形式，年終考核時如果本人沒有重大違紀、違法問題，全年又出了滿勤的，就會滿額獲得自己30%的績效工資。崗位之間沒有體現(xiàn)收入差距，收入差距只是體現(xiàn)在專業(yè)技術職稱上。在有些技術含量不高或?qū)I(yè)性不強的崗位，往往就形成了一些高職低用或低職高用的情況，也就造成了同崗不同酬的問題。另外，事業(yè)單位的獎金分配差距也不大，就筆者所在的單位而言，獎金基本平均發(fā)放。由于績效工資特殊的分配方式和獎金的平均發(fā)放，吃“大鍋飯”現(xiàn)象比較嚴重。這種“干多不多得、干少不少得”的分配機制，嚴重挫傷了職工特別是專業(yè)技術人員的工作積極性，導致職工產(chǎn)生混日子的思想，對事業(yè)單位的正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生不利影響。
（三）競爭和激勵機制不夠健全。當前多數(shù)事業(yè)單位并沒有針對核心技術人員建立以單項科技成果效益評價為依據(jù)的激勵機制，對于技術員工也沒有實行具體的指標掛鉤的考核辦法。一般事業(yè)單位僅簡單規(guī)定了完成任務后的獎金系數(shù)，系數(shù)差距較小，且獎罰不對等。技術人員個人業(yè)績的考核建檔工作也存在漏洞，在技術隊伍中尚未通過績效考核形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制，使得骨干人員的積極性難以得到有效調(diào)動，從而難以充分發(fā)揮核心技術人才和優(yōu)秀管理者的潛力，實現(xiàn)單位發(fā)展戰(zhàn)略和個人發(fā)展的有機結合。
二、完善事業(yè)單位員工績效考核的原則
（一）責任與能力相匹配的原則。當事業(yè)單位目標的控制措施涉及不同控制主體時，須明確目標、細化指標，設立分目標或單項目標，使有控制能力的單位承擔相應的責任；當考核結果不能反映被考核對象的業(yè)績水平與能力時，須將目標進一步細化，以更細的考核指標來評估被考核對象；當考核目標無法再細分、責任單位無法再控制時，要對原目標實行轉(zhuǎn)化，設立與被考核對象的責任和能力相匹配的考核指標。
（二）共性與個性目標相結合、動態(tài)與靜態(tài)目標相結合的原則。對不同的崗位制定不同的績效考核辦法，考核內(nèi)容不僅包括與所在部門、崗位經(jīng)營指標一致的共性目標，也有與本人密切相關的個性目標（如個人崗位責任點的檢查結果、技能考試成績、勞動紀律等）。評價內(nèi)容既包括每月隨著單位發(fā)展變化的動態(tài)性指標，也有如學歷、職稱等相對固定的個性指標。
近年來，伴隨著經(jīng)濟體制和行政管理體制改革的不斷深化，事業(yè)單位的改革也在探索中逐步推進。為進一步提升事業(yè)單位人員業(yè)務及服務水平，必須完善人力資源管理中的績效考核與激勵措施。
一、事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核
1.事業(yè)單位人力資源管理與績效考核
人力資源管理主要指的就是運用現(xiàn)代的科學管理方法進行管理活動，對人力進行科學的管理、培訓、組織和調(diào)節(jié)，可以使物力和人力能夠保持最平衡最佳的狀態(tài)，現(xiàn)代人力資源管理實際上就是對資源獲取、控制整合、激勵開發(fā)的一個過程。事業(yè)單位主要是國家機關為了實現(xiàn)全社會的利益，利用國有的資源進行組織舉辦的科教文衛(wèi)事業(yè)等。事業(yè)單位的主要使命就是維護社會和平、服務社會大眾，所以我們要求事業(yè)單位人力資源管理人員在職業(yè)道德以及文化素質(zhì)等方面都要比社會的平均水平要高。事業(yè)單位績效考核主要是指人事部門按照工作的績效和原則，對事業(yè)單位的人員進行培訓、變動、辭退和獎罰。近幾年來事業(yè)單位組織的研究探索越來越科學規(guī)范化。
2.當前事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題
近幾年來，有很多的事業(yè)單位對于績效考核這個問題進行不斷的嘗試和探討，但是實施的效果卻不盡人意，目前事業(yè)單位人力資源管理主要存在著以下四個問題：①對績效管理的結果應用不當，有很多的績效管理人員并不能夠進行科學的管理，僅僅是重視對于員工的考核監(jiān)督和控制，然而卻忽視了對于員工的發(fā)展和激勵員工的根本目的。由于對部分員工的不深刻的考核，績效考核的結果反而導致了員工和他產(chǎn)生了對立的情緒。所以導致了員工缺乏歸屬感、安全感以及成就感?？冃У目己俗詈缶妥兂闪诵问剑瑢е率聵I(yè)單位缺乏凝聚力，這很不利于事業(yè)單位的管理。②對績效管理缺乏科學規(guī)范的認識，目前對于事業(yè)單位的績效管理存在認識上的一些誤區(qū)，績效的簡單的關于不等同于各種考核，績效的管理效果差強人意，這種績效考核導致員工產(chǎn)生了恐懼、焦慮、煩躁的負面的影響。③績效管理的方法運用不當和操作的能力不強，在實際的管理操作中對于崗位的工作成績和部門的工作不能夠全面客觀的反映，績效指標的選擇不當導致管理的結果出現(xiàn)了偏差。現(xiàn)在很多的事業(yè)單位對于績效的管理不夠成熟，缺乏管理的工作經(jīng)驗，缺乏對于業(yè)績的反饋。④缺乏有效的激勵機制，由于傳統(tǒng)的管理觀念中，缺乏科學有效的分配方法，績效的考核無法調(diào)動員工的積極性。事業(yè)單位缺乏對于長遠的激勵促進機制。無法促進員工工作的積極性以及創(chuàng)造的動力?？冃Э己藳]有得到充分的發(fā)揮。
3.事業(yè)單位績效考核的改革思路
目前的績效的考核體系和方法涉及到很多的方面，在具體的運作過程中會受到很多因素的影響，甚至是在考核的過程中會出現(xiàn)考核偏差，考核失真等問題，所以說完善和建立事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核是特別重要的，也是非常迫切的。首先要定好新的考核尺度，建立具體的考核指標體系。確定好的指標和當前的工作任務不夠密切，我國在對于績效進行考核時，應該根據(jù)不同的地區(qū)，不同的部門進行評估。其次應實行分類評估，建立科學的評估方法體系。我國的事業(yè)單位分很多的等級，分很多的類型，不同的等級和不同的類型對于工作的職責都有差異，所以在進行績效考核的時候不能夠采取統(tǒng)一的方案。
二、事業(yè)單位人力資源管理中的激勵機制的問題及優(yōu)化策略
1.事業(yè)單位激勵機制存在的問題
目前事業(yè)單位主要存在著兩個問題，第一是對于不同層次的人員缺乏分類的評價，實際的考核機制與預期的考核機制存在著偏差，實際的考核機制效果并不理想。這個問題的主要表現(xiàn)是，對于中低層次管理人員的晉升機制很難調(diào)動工作人員的積極性。在薪酬的保障制度中，社會保險以及工資福利沒有得到應有的保障。事業(yè)單位應該根據(jù)員工的等級來確定員工的收入，外聘的合同制的員工的工資都是由單位自己進行資金籌備進行解決。而這樣工資往往和工作崗位和業(yè)績出現(xiàn)了差異，無法有效地激勵員工的積極性。第二點就是績效的考核體系并不完善，不健全。作為事業(yè)單位人力資源管理的重要部分，績效考核應該為工資的分配和考核職稱提供基礎的信息，這種方法可以充分的調(diào)動員工的積極性，充分的提高工作的效率，有效的激勵每一個人，貫穿于人力資源的各個環(huán)節(jié)中。一整套有效的管理機制才能夠充分起到激勵的作用。
一、改革創(chuàng)新，探索實施“八步”運行機制
為順應高校崗位設置改革要求，打破吃“大鍋飯”現(xiàn)象，提高辦事效率，該校立足現(xiàn)狀，成立專門機構，按照“宣傳發(fā)動、方案制定、實施操作”三個環(huán)節(jié)，堅持“公平公開、簡便易行、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、區(qū)別對待”的原則，采用群眾路線這一根本工作方法，有目的、有計劃、分步驟、分階段，循序漸進，探索實施了2013年度各崗位人員分類考核“八步”運作機制。
㈠崗位自選。各二級部門要求所屬部門每位教職員工應立足于自己實際從事的工作崗位情況，填報《分類考核崗位自選登記表》。即需從教師專業(yè)技術崗位（高校系列專業(yè)技術職稱：教授/副教授/講師/助教/見習研究生/見習教師/員級）、其他專業(yè)技術崗位（旁系列專業(yè)技術職稱：正高/副高/中級/初級/見習研究生/員級）、管理崗位（中層正職/中層副職或副調(diào)研員/科長/副科長或主任科員/副主任科員/科員/辦事員或見習生）、工勤技能崗位（高級技師/技師/高級工/中級工/初級工）四種崗位類別和等級中選擇一種作為自己本年度績效考核使用的崗位類別和等級，一旦選定某一崗位類別和等級，則按其選定的崗位類型考核標準進行年度績效考核。
㈡?zhèn)€人自評。每位教職員工根據(jù)自己選定的崗位類型和等級，并據(jù)此依據(jù)《教師專業(yè)技術崗位人員量化考核指標》、《其他專業(yè)技術崗位人員量化考核指標》、《管理崗位人員量化考核指標》、《工勤技能崗位人員量化考核指標》，選擇與自己崗位類型相對應的考核指標體系進行自我賦分量化評價。
㈢部門核查。各部門考核核查小組對所屬部門教職員工根據(jù)量化指標所提供的有關教學、科研、榮譽獲獎等方面的佐證材料以及一年來的工作實際表現(xiàn)情況，對其自評情況進行逐一審查，并將部門評議結果上報至學院考核辦。
㈣抽查審核。學院考核辦組織教務、組織人事、科研、督導、宣傳統(tǒng)戰(zhàn)、紀檢監(jiān)察等相關職能部門，分線、分組、分塊從不同崗位類型考核標準中選取若干個主要考核點進行全面抽查審核。
㈤初定等級?？己宿k工作人員將考核辦抽查的部分審核得分加上考核辦未抽查但經(jīng)各部門核查的考核點得分，得出不同崗位類型不同等級的每個教職工的年終績效考核得分，并由此初步確定全院各崗位人員分類考核等級。
㈥公示反饋?？己宿k將教職工的年終績效考核成績分別發(fā)放至其所屬部門，由部門公示，并接受對績效考核結果有異議的被考核人的申訴申請，匯總上報至考核辦。
㈦申訴復核?？己宿k組織召開由參與抽查審核的職能部門組成的申訴復核工作會議，對提出申訴的被考核人的申請復核加分項逐一進行復核審定。
㈧最終定級。召開績效分類考核工作領導小組會議，核定最終考核等級結果，報黨委會議審批。
二、總結反思，理性透視運行機制新的困境
新的“八步”考核運行機制，盡管遵循了“自愿選擇、陽光考核”的原則，在嘗試階段運行得亦較平穩(wěn)。但總結反思，其也存在以下主要困境：
㈠注重自評，忽視互評。由于僅考慮到考核指標體系中的量化規(guī)定性要求，可以通過藉助審核佐證材料的真實性而確保每個被考核人自評行為的自覺性及其結果的有效性;卻嚴重忽視了考核指標體系中的定性成分，因其不確定性，加之受“趨利避害”人性使然的支配，必然會出現(xiàn)部分被考核者非理性、非客觀公正、實事求是地開展自我評價的現(xiàn)象。事實上也確實如此。因此，嚴格意義上說，僅有自評而無互評的考核機制，是不科學的，也是不合理的。
㈡自我保護，部門主義。根據(jù)新的考核機制，考核結果運用直接與被考核人的年度績效增量分配相掛鉤。而各崗位各等級的綜合劃分又是基于全院通盤考慮，即同崗位同等級人員的競爭排名、等級劃分，不是以部門為單位，而是在全院范圍進行。于是，在追求利益最大化的心理驅(qū)使下，以及在“好人主義”管理思維支配下，絕大部分部門審核人員從維護本部門所屬人員的利益，使其在全院綜合排名中不落于低等次的愿景出發(fā)，出現(xiàn)了“部門保護主義”，未能真正履行核查之責。即，在考核審查本門所屬被考核人員自評情況時，存在把關不嚴、隨意審核的現(xiàn)象。
㈢情況不明，審核困境?！鞍瞬健笨己诉\行機制中，一個重要環(huán)節(jié)就是職能部門抽查審核。其最初的設計預期為：一是對部門審查情況的監(jiān)察，看是否存在徇私舞弊、亂作為、不作為等行為;二是對被考核人員考核成績作出最終審定。然而不難發(fā)現(xiàn)，實際操作中卻事與愿違。這其中最大的問題，就是職能部門對被考核人的德、能、勤、績、廉等表現(xiàn)情況認識不夠、不足、不全，致使對被考核人員的考核中所涉及到的非量化考核項的審核勢必把握不準，加之部門審查又囿于“保護主義”和“好人主義”，其結果的真實性本身就值得質(zhì)疑。因此，職能部門的抽查審核陷入困境，舉步維艱。
㈣劃等定級，參照異化。新考核運行機制的最后環(huán)節(jié)就是劃等定級問題。其做法是將所有被考核人員打破部門身份界限，在全院范圍內(nèi)實行同崗位同等級人員的綜合排名、等級劃分。這看似很公平、合理。但其有一致命弱點，在于可比性的弱化，尤其是管理崗位、工勤技能崗位人員更是如此。從某種程度上說，某些部門崗位在宏觀范疇劃分上具有一致性，但在微觀層面上因其工作性質(zhì)、崗位特性等差異性而呈現(xiàn)出多樣性。因此，將同崗位同等級人員在全院范圍進行比照排名劃等定級，實則以表面上的公平性掩蓋了各部門工作崗位的差異性，最終導致他們之間工作崗位的不可比性而呈現(xiàn)出不公平。
三、優(yōu)化完善，考核機制更趨于科學合理化
針對以上出現(xiàn)的新困境，我們沒有淺嘗輒止、固步自封，而是清醒地認識到任何一個新事物的產(chǎn)生、發(fā)展，都不是一蹴而就，一勞永逸的，它總有一個從不成熟到比較成熟再到成熟的質(zhì)量互變過程。高校各崗位分類考核機制亦是如此，也要經(jīng)歷一個“鳳凰涅??”式的蛻變過程。對此，我們又分線分塊地組織專題座談會，廣泛討論、征集意見、優(yōu)化完善，使其更加科學、合理。
㈠“”變革，考核機制更貼近實際。這主要表現(xiàn)為：①考核指標的改變：由《教師專技崗人員量化考核指標》、《其他專技崗人員量化考核指標》、《管理崗人員考核指標》、《工勤技能崗位人員考核指標》4個指標體系整合為《專任教師量化考核測評標準》、《坐班人員考核測評標準》2個指標體系;②考核重心的改變：由“全員考核”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥己俗嗳藛T為主、考核專任教師為輔”;③考核果運用的改變：由“與年度績效增量掛鉤”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白嗳藛T年度考核結果與當年坐班補貼發(fā)放掛鉤，同等級的同行政級別人員享受相同的坐班補貼，同等級不同行政級別人員以及不同等級不同行政級別人員實行差異性坐班補貼。專任教師年度考核結果與晉升專業(yè)技術職稱掛鉤，同等條件下，優(yōu)先考慮同一職稱內(nèi)部等級晉升與推薦評聘上一等級專業(yè)技術職稱”;④考核責任的改變：由“職能部門負責”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案骺己诵〗M負責”;⑤劃等定級的改變：由“全院同類人員比較”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安块T（或考核小組）內(nèi)部成員比較”;⑥考核內(nèi)容的改變：由“自評賦分、審查審核定成績”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€人自評、集體互評、領導評議按一定比例綜合得出考核成績”;⑦考核主體的改變：由“教師專技崗、其他專技崗、管理崗、工勤崗”四類人員轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸袑诱毴藛T、其他坐班人員、專任教師”三類人員;⑧考核方式的改變：由年終績效量化考核與評優(yōu)評先考核，“兩步走，有所借鑒”的考核方式轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟烧吆隙橐唬瑹o縫對接”。
通過改變，優(yōu)化了考核指標，減少了重復考核，強化了考核程序，考核不僅更具操作性、合理性;而且更加貼近工作實際，更符合考核的預期愿景;還能破除部門保護主義和“論資排輩、輪流做莊當優(yōu)秀”的弊端，造就了部門內(nèi)部人員競爭態(tài)勢，更有利于人事管理，以致于能最大限度地調(diào)動人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
