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關鍵詞：績效考核;薪酬管理;問題;建議
如今很多企業在巨大的競爭壓力下都面臨著人才缺失問題，信息化高速發展更是加劇了人才的流動性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的薪酬管理制度，還要有能留住人才的績效考核制度，以此更好地激發員工積極性，增強員工對公司的認同感和歸屬感，從而提升個人和組織效率。
一、對績效考核和薪酬管理的闡述
1.績效考核。作為薪酬管理的重要環節之一，績效考核是采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、工作職責履行程度和個人發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效考核不僅是員工薪酬的參考標尺，企業還可根據自身經營狀況制定企業目標，以一定時期目標為基準制定符合本企業發展的績效考核制度，分解目標，提高效率，約束員工的同時激發工作積極性，實現企業經濟利益同時實現員工自我價值[1]。
2.薪酬管理。簡言之就是對員工薪酬進行確定、分配和調整的動態管理過程。企業的經營者重視薪酬管理，因為它不但關系到企業的成本控制，還與企業的產出或效益密切相關。企業員工同樣重視薪酬管理，因為薪酬制度直接決定員工的勞動報酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業競爭優勢的作用。在以績效為基礎的薪酬模式中，員工勞動報酬以個人業績為主要依據，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績效評估系統。完善薪酬管理制度對績效考核作用的發揮尤為重要。
二、績效考核在薪酬管理中的作用
績效考核的作用是通過客觀評價業績完成情況分析存在的問題，激勵員工向企業戰略目標努力，通過員工良好的個人績效推動企業組織績效的提升，最終完成企業的戰略目標。
1.企業層面分析從企業層面來說，以公平的薪酬管理制度對待每一位員工，以績效考核結果區分薪酬，有利于優化企業人才結構，優勝劣汰；績效考核能夠劃分大目標為小目標，有利于企業資源合理分配；員工根據績效考核結果取得相對應的薪酬，有利于以薪酬差別激勵員工，也有利于企業對人工成本的合理有效控制。合理利用績效考核制度有利于幫助企業控制人工成本，提高工作效率，完成企業目標，從而促進企業可持續發展。
2.員工角度分析從員工層面來說，以績效為基礎的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發每一位員工的能動性，以績效考核指標為基礎，制定短期、中長期、長期計劃，分解和傳遞工作目標，最終完成全部工作，績效考核為員工的工作執行提供了目標和標準。績效考核還能夠激勵員工提高對自身的要求，在完成績效考核的過程中提升專業素質，發掘個人潛能，實現自我價值。
三、績效考核中可能存在的問題
1.考核標準不科學、操作性不強績效考核必須要有標準，只有設置科學合理的考核標準，考核結果才能客觀公正，標準越明確、越具有操作性，考核結果才能越準確、越符合實際。如果績效考核沒有標準或標準不明確，對于評價概念沒有給出細化的解釋，考核就會出現“仁者見仁，智者見智”的局面，不能客觀公正地評價一個人表現得好壞，從而使考核效果大打折扣。
2.定量指標少、主觀性強績效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發現問題、解決問題，從而提升個人和組織效率，因此考核指標必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業的考核可量化指標比重低，主觀判斷因素很多。在沒有可量化的指標時會因為考核者對標準的主觀理解不同、不同的人對同一事件的看法也不同而產生不一樣的評價結果。
3.考核體系單一在考核方式上，主要依據考核主體的主觀判斷；在考核內容上，主要是靜態的考核，沒有形成完整的動態考核體系；不同崗位的員工采用單一的績效考核標準，忽略不同工種的差異性；以上現象均在一定程度上導致績效考核的結果存在偏差。
四、發揮績效考核在薪酬管理中作用的建議
1.在薪酬管理各環節堅持以績效為導向不同企業應從實際情況出發，依據經營內容及盈利情況等制定適合企業發展、適合員工發展的薪酬結構，并定期切合實際對薪酬結構做出適當調整；薪酬結構設計應突出各崗位薪酬差別、業績貢獻差別，崗位高者、貢獻大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業績貢獻差別，強有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動力；薪酬不僅是靜態結果體現，更應該表現一段時期工作的動態過程，個人的薪酬可以依據日常表現做出動態調整；這一薪酬管理動作的完成需要專業人才，因此應培養專業高素質人才，規范并嚴格執行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善績效考核制度和考核方法建立科學的績效考核制度，科學進行工作分析，確定不同崗位績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核；量化考核標準，考核周期系統化，把平常考核與月、季、年度考核有機結合起來；選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，將幾種工作績效評價方法結合起來使用；績效考核內容應該從專業素質、工作能力、品德修養、執行力等各方面進行不同比重的考核，各企業可依據實際情況制定有利于企業發展和業務開展的績效考核機制[3]；考核結束后還要重視績效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進計劃，以期企業和員工的共同進步。
五、結束語
綜上所述，績效考核是薪酬管理的重點，薪酬管理是企業用人發展的重點。合理科學的薪酬管理制度，能夠激發員工的積極性與主動性；對績效考核中出現的各種問題予以正視、分析并解決，能夠充分發揮人力資源績效考核在激勵員工、弘揚企業文化、提升企業核心競爭力的巨大作用，從而促進企業長久發展。
參考文獻
[1]馮曉蕓.如何發揮績效考核對薪酬管理的作用[J].經營管理者,2015,05:210-211.
[2]馬俊英.如何發揮績效考核對薪酬管理的作用[J].企業改革與管理,2016,02:64.
關鍵詞：績效考核；績效管理；問題；措施
研究顯示，90%以上的單位每一年都會進行績效考核與管理，諸多優秀的企業所從事的績效活動已經從輔層面逐漸轉移到戰術性層面，因此在很大程度上提高了績效的管理力度[1]。作為一個企業，不管是生產什么還是經營什么，其最終目的都是為了獲得經濟效益或者社會效益。想要完好的實現上述目標，必須做好多方面的努力和工作，從而將員工的創造性和積極主動性發揮出來。
1我國企業績效管理問題分析
（1）管理的最終目的過于簡單。考核的最終目的是行動標桿，一旦目的的指導發生偏差，勢必會影響到整體效果。從理論的角度來看，績效考核的最終目的是多元化的，但是實際上績效考核往往流于表面判斷，很少加以改進處理。在管理組織中，僅僅將考核等同于發工資或獎金。基于此，造成績效考核目的錯位情況出現，績效考核此時也成為了組織管理中的一項游戲而已。（2）管理的指標設置出現偏離狀況。從事過績效考核的人都有此經驗：考核方案的設計最后均聚集在指標體系的設置中，想方設法的建立和完善相應考核指標等成為考核方案的重點工作。但是，一些固化的行為模式和思想觀念往往使得所設置的指標體系偏離實際出現的問題，讓管理者分不清重點。事實上，考核指標過多勢必會分散企業員工的關注重點，從而無法提高工作績效。管理者需要付出相應成本，做好細枝末節的處理，積極提高管理工作人員的注意力。
2關于績效考核與績效管理
從歷史發展歷程來看，績效考核主要是用來控制員工，從而將其作為調職或者加薪的基礎依據。在此過程中，會激發員工的本能抵抗心理，對組織的要求會產生本能的藐視，組織此時也會采取相應的獎懲措施來促使員工提高合作[2]。另外，由于績效本身具有動態化和多維化的特點，最終使得績效考核難以達到滿意的效果。績效管理需要創造一個良好的組織環境，促使員工能夠達到企業規劃中的重要影響工具。簡而言之，脫離開績效管理體系的考核會使得其很難達到相應的功能。一旦沒有讓員工積極參與到績效管理之中，勢必會使得考核雙方均缺少動態溝通。傳統績效考核與現代績效管理之間的區別主要在于以下幾個方面：其一，在著眼點方面，績效考核更為注重過去，績效管理則注重過去、現在和未來；其二，在方法方面，績效考核以主管為中心，績效管理則更注重雙向溝通；其三，在著重點方面，績效考核更為注重成果，績效管理則更為注重管理的整個過程；其四，在特點方面，績效考核更為注重被動反應型，績效管理則更為注重主動開發型；其五，在結果運用方面，績效考核更為注重獎懲制度，在績效管理方面更為注重能力的提高和發展；其六，在管理者的角色方面，績效考核的主要管理者是裁判員，績效管理的主要管理者則是教練；其七，在管理視角方面，績效考核更為注重以人力為成本，績效管理則更為注重人力為資源；其八，在管理方式方面，績效考核更為強調服從，而績效管理則更為主張承諾。其九，在問題解決方面，績效考核更為注重事后解決，在績效管理中更為注重過程中的有效解決。
3我國企業績效管理措施
3.1績效計劃
在績效計劃中，主管和員工一起合作，從而讓員工在下一年中履行好自己的職責，主管為員工提供一些必要的幫助，將各項任務的授權水平來加以衡量績效，將可能出現的障礙和相應解決方法加以探討，最終達成一致認識。績效計劃的主要作用是幫助好企業員工積極尋找路線，認清現實和最終目標，具有前瞻性作用。績效考核主要是在完成績效之后進行總結，具有會回顧性作用。基于此，績效管理過程中必須首先明確好每一位員工的工作活動過程，從而將企業的整體經營目標和經營策略加以嚴絲無縫的配合。企業員工最好能夠準時擬定績效任務和績效標準，積極讓公司的每一個員工均能夠擬定好本人的工作目標，再和目標主管加以綜合討論，最終使得每一位員工均能夠對工作任務有強烈的使命感。
3.2動態化且持續化的績效溝通
動態且持續的績效溝通時績效管理的重要環節之一，與此同時也能夠充分體現出績效考核和績效管理之間的差別。讓主管和員工均能夠在實施計劃過程中保持親密聯系，全程追蹤好計劃的發展情況，及時排除遇到的困難，再對計劃加以合適的修訂。簡而言之，動態且持續的績效溝通是績效管理體制的核心，使管理者及時的了解員工的實際狀況和更深層次的原因，能夠讓員工積極了解到管理者的工作計劃和工作思路[3]。基于此，不斷提高員工和管理者的信任度，最終提高管理的整體工作效率。
3.3績效診斷和績效輔導
在績效診斷和績效輔導過程中，不僅僅是主管對員工加以批判，而且要積極鼓勵員工加以自我批判，促進績效管理者與員工之間互為溝通、交流，主管能夠通過績效診斷來幫助員工提高績效。倘若發現績效低下原因，需要采取積極的手段來提高績效。績效不高的最根本因素有以下兩種：其一，個人因素（能力不夠或者努力不夠）；其二，組織因素（工作流程不夠合理）。倘若查明清楚上述原因，需要主管和員工加強溝通來排除其中出現的障礙，主管也應該做好輔導員的角色。
4結束語
綜上所述，各大企業只有將員工看做主人，從而讓員工積極參與到管理決策之中，才能夠為企業的發展提供相應力量。基于此，企業必須堅持“以人為本”的基本原則不動搖，在此背景下，堅持開拓創新，不斷拓展人力資源管理工作的新方法和新思路，從而使得人力資源管理工作隨著社會的發展而不斷提高。
參考文獻
[1]何琪.從績效考核到績效管理:人力資源管理理念的發展[J].社會科學論壇,2007,12(8):97-103.
[2]黎榮.從人力資源到人力資本—論中國酒店人力資源管理理念的創新[J].企業文化(中旬刊),2015,10(5):214.
關鍵詞：績效考核;薪酬管理;問題;建議
如今很多企業在巨大的競爭壓力下都面臨著人才缺失問題，信息化高速發展更是加劇了人才的流動性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的薪酬管理制度，還要有能留住人才的績效考核制度，以此更好地激發員工積極性，增強員工對公司的認同感和歸屬感，從而提升個人和組織效率。
一、對績效考核和薪酬管理的闡述
1.績效考核。
作為薪酬管理的重要環節之一，績效考核是采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、工作職責履行程度和個人發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效考核不僅是員工薪酬的參考標尺，企業還可根據自身經營狀況制定企業目標，以一定時期目標為基準制定符合本企業發展的績效考核制度，分解目標，提高效率，約束員工的同時激發工作積極性，實現企業經濟利益同時實現員工自我價值[1]。
2.薪酬管理。
簡言之就是對員工薪酬進行確定、分配和調整的動態管理過程。企業的經營者重視薪酬管理，因為它不但關系到企業的成本控制，還與企業的產出或效益密切相關。企業員工同樣重視薪酬管理，因為薪酬制度直接決定員工的勞動報酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業競爭優勢的作用。在以績效為基礎的薪酬模式中，員工勞動報酬以個人業績為主要依據，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績效評估系統。完善薪酬管理制度對績效考核作用的發揮尤為重要。
二、績效考核在薪酬管理中的作用
績效考核的作用是通過客觀評價業績完成情況分析存在的問題，激勵員工向企業戰略目標努力，通過員工良好的個人績效推動企業組織績效的提升，最終完成企業的戰略目標。
1.企業層面分析
從企業層面來說，以公平的薪酬管理制度對待每一位員工，以績效考核結果區分薪酬，有利于優化企業人才結構，優勝劣汰；績效考核能夠劃分大目標為小目標，有利于企業資源合理分配；員工根據績效考核結果取得相對應的薪酬，有利于以薪酬差別激勵員工，也有利于企業對人工成本的合理有效控制。合理利用績效考核制度有利于幫助企業控制人工成本，提高工作效率，完成企業目標，從而促進企業可持續發展。
2.員工角度分析
從員工層面來說，以績效為基礎的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發每一位員工的能動性，以績效考核指標為基礎，制定短期、中長期、長期計劃，分解和傳遞工作目標，最終完成全部工作，績效考核為員工的工作執行提供了目標和標準。績效考核還能夠激勵員工提高對自身的要求，在完成績效考核的過程中提升專業素質，發掘個人潛能，實現自我價值。
三、績效考核中可能存在的問題
1.考核標準不科學、操作性不強
績效考核必須要有標準，只有設置科學合理的考核標準，考核結果才能客觀公正，標準越明確、越具有操作性，考核結果才能越準確、越符合實際。如果績效考核沒有標準或標準不明確，對于評價概念沒有給出細化的解釋，考核就會出現“仁者見仁，智者見智”的局面，不能客觀公正地評價一個人表現得好壞，從而使考核效果大打折扣。
2.定量指標少、主觀性強
績效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發現問題、解決問題，從而提升個人和組織效率，因此考核指標必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業的考核可量化指標比重低，主觀判斷因素很多。在沒有可量化的指標時會因為考核者對標準的主觀理解不同、不同的人對同一事件的看法也不同而產生不一樣的評價結果。
3.考核體系單一
在考核方式上，主要依據考核主體的主觀判斷；在考核內容上，主要是靜態的考核，沒有形成完整的動態考核體系；不同崗位的員工采用單一的績效考核標準，忽略不同工種的差異性；以上現象均在一定程度上導致績效考核的結果存在偏差。
四、發揮績效考核在薪酬管理中作用的建議
1.在薪酬管理各環節堅持以績效為導向
不同企業應從實際情況出發，依據經營內容及盈利情況等制定適合企業發展、適合員工發展的薪酬結構，并定期切合實際對薪酬結構做出適當調整；薪酬結構設計應突出各崗位薪酬差別、業績貢獻差別，崗位高者、貢獻大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業績貢獻差別，強有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動力；薪酬不僅是靜態結果體現，更應該表現一段時期工作的動態過程，個人的薪酬可以依據日常表現做出動態調整；這一薪酬管理動作的完成需要專業人才，因此應培養專業高素質人才，規范并嚴格執行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善績效考核制度和考核方法
建立科學的績效考核制度，科學進行工作分析，確定不同崗位績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核；量化考核標準，考核周期系統化，把平常考核與月、季、年度考核有機結合起來；選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，將幾種工作績效評價方法結合起來使用；績效考核內容應該從專業素質、工作能力、品德修養、執行力等各方面進行不同比重的考核，各企業可依據實際情況制定有利于企業發展和業務開展的績效考核機制[3]；考核結束后還要重視績效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進計劃，以期企業和員工的共同進步。
五、結束語
綜上所述，績效考核是薪酬管理的重點，薪酬管理是企業用人發展的重點。合理科學的薪酬管理制度，能夠激發員工的積極性與主動性；對績效考核中出現的各種問題予以正視、分析并解決，能夠充分發揮人力資源績效考核在激勵員工、弘揚企業文化、提升企業核心競爭力的巨大作用，從而促進企業長久發展。
參考文獻
[1]馮曉蕓.如何發揮績效考核對薪酬管理的作用[J].經營管理者,2015,05:210-211.
[2]馬俊英.如何發揮績效考核對薪酬管理的作用[J].企業改革與管理,2016,02:64.
【關鍵詞】 航空企業 績效管理 績效考核 優化設計 提升策略
績效管理是企業保持長期穩定發展的有力工具，也是企業文化和企業創造力的激發媒介。管理實踐表明要想不斷規范和提升企業管理，需要不斷優化企業績效管理方案。目前各個行業中的各企業對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應用起步較晚，目前不同行業的企業績效管理方案均存在不同問題，需要進一步根據本行業特點進行優化升級。本文重點關注航空企業績效管理的優化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現有績效管理方案的現狀及存在的問題進行分析的基礎上，提出優化建議，最終以點帶面為其他航空企業績效管理方案的優化設計提供參考。
一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現狀與不足
1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現狀
有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據分公司的總體工作目標，結合崗位職責，對部門和員工的工作目標、計劃、行為不斷進行引導、跟進、評估、激勵，使企業和員工價值不斷提升的循環過程。該公司當前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。
為了保證績效評估的執行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進行績效評估。直接主管對其下屬實行單頭考評，考評委員會負責督導工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負責制定績效管理的制度，對上述委員會實施提供培訓及輔導，并對實施情況進行檢查、監督和指導。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。
N公司績效考評采取按月評估，季度小結，年度考核的頻度實施，月度評估時間為下月實際工作日的第1至第5個工作日;季度小結的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實職管理人員、生產技術人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業績目標考核為主（70%），行為目標考核為輔（一般員工的權重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標10%）的方法進行評估;第二類人員主要是指機關一般工作人員（如黨務、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導、辦事情等）考核為主，行為目標考核為輔的方法進行評估。
該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據其績效管理辦法，評估者有權在第一時間保證得知考核結果，結果要報上一級績效考核委員會和有關職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續提高或改善績效的前提下，考核結果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。
2、N分公司績效管理辦法評價
根據上文對N分公司績效管理的現狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。
首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統的績效管理模式，十分注重于考核這一環節，定期對特定員工（該公司當前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進行考核，雖然比較注重對績效考核結果的反饋管理，但對員工績效的監督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學和客觀，此外這種傳統的績效管理模式側重于當前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發展缺乏有效的支持。
其次，N公司績效考核體系與公司發展戰略銜接不夠，作為航空企業，航空運輸安全是其運營管理的核心工作之一，也是企業整體戰略的核心戰略。績效管理應該服務于公司戰略，通過有效的績效考核，能達到激勵員工潛力進而更好的執行公司戰略的目的。N公司現有的績效考核體系主要側重于對員工正常工作內容的考核，激勵員工保質保量完成企業正常工作內容。其績效考核忽略了對企業特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業對自己的期待和安全要求，從長遠來說不能使績效管理體系緊密銜接企業特殊戰略需求。
再次，N公司績效考核手段和方式的科學性有待進一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業性質，決定了其選擇了傳統的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。
最后，N公司績效考核指標設置標準一致性不足，根據N公司現行的績效管理辦法，根據考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標考核，第二類人員則由于工作性質的特殊性，采用行為目標指標考核。該公司對兩類人員考核依據的劃分標準，導致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業績的提升，應該著重考慮在考核指標一致性前提下根據業務性質的不同進行權重設置。
二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優化設計
根據N公司現有的績效管理體系的現狀及存在相關不足可以看到，該公司績效管理體系存在進一步優化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業未來發展的需求。本文結合當前績效管理體系的最新研究結論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現有的績效管理體系進行補充和完善，以期實現對其績效管理體系的重新優化。
1、引入安全績效考核概念，強化公司績效管理體系與公司安全戰略的緊密銜接
安全績效是指為了滿足企業實現安全生產的目標，將安全任務目標落實到具體個人行動并取得可測量的安全結果的過程，此外，這也是對安全結果進行評價和反饋的過程。為了實現管理安全、風險和質量的目的，安全績效應當可以測量。此外安全績效也是為了監控企業已知的安全風險并識別新的安全風險，評估現有的安全計劃和政策是否適當和有效，確定未來的安全管理優先級，提供對潛在安全問題的早期預警。因此安全績效實質上也是對風險管理效果的管理和公司的安全作業水平的衡量。
安全績效的考核設計應當在明確企業安全責任的前提下進行，根據企業安全作業的需求，設置恰當的安全績效目標，并選擇科學合理的安全績效考核方法，比如，KPI關鍵指標法、BSC平衡計分卡、指標破解法和安全指標積分法等。
2、在現有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構建基于勝任特征的績效管理體系
基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態管理體系，其強調績效管理的動態化，可以實現績效考核過程的監督輔導和持續有效的溝通，并能夠快速發現并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設計了一套切實可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。
將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進了內容上的補充和完善，對原有的績效管理流程進行了優化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進一步講，勝任特征模型在績效管理中的應用，為企業績效目標設定和員工培訓開發奠定了良好的基礎，為企業有效地進行管理體制改革和實現人力資本升值提供了一定幫助。
3、實現績效考核標準和指標的科學性、客觀性
績效考核指標和標準應做到一致性、個性化和具體化。考核指標應該能夠對員工的崗位職責進行全方面多角度的衡量，指標的設置應該具有可操作性，逐漸由少變多、變全，不要在數量上過多、過于繁瑣，應實現考核指標的簡潔化。
績效管理工作是一個循序漸進的系統過程，太過繁瑣的考評指標一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區分各個考核指標的權重。此外，指標的設計上還要注意平衡性和可量化性，要實現最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內容的績效考核指標不能量化的情況，要盡可能的細化，全面衡量、層層分解設置出科學的、關鍵的考核指標，并將考核指標量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標的提取和評價標準設計方法，學會動態修正指標的方法，實現科學、客觀的考核過程。
綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進行了優化設計，在現實操作中，企業應結合自身現實，結合企業發展需求，不斷推進自身績效管理體系的優化，實現動態化的績效管理模式，這將為企業謀求進一步發展注入動力。
三、航空企業績效管理的提升策略
通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優化設計為其他航空企業進行績效管理體系的優化提供了借鑒。盡管不同的航空企業都有著自己獨立的績效考評體系，但根據航空企業的性質，整個航空行業的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優化過程，對整個航空企業的績效管理進行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業績效管理的提升策略。
第一，提高管理者對績效管理重要性的認識和重視。航空企業的國有企業性質，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認識水平起到很大作用。盡管多數企業管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業的意義和作用的認識還需進一步提升。當前整個行業也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導致績效考評數據與事實不太相符。因此，管理者認識到績效管理對企業的重要戰略意義，從微觀上而言，可以使考評結果真實地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進行有效督促，改進自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發揮企業人力資源的效用，從而不斷提升企業的績效管理實效，更有效地促進企業的整體運營和發展。
第二，績效管理應以充分調動被考核者的積極性為目的。傳統的績效考核方法由于過多地強調同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導致被考核者對績效產生抵觸情緒，如此基于績效考核設置的激勵薪酬制度無法有效的調動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關注了對考核結果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發展，尊重每位員工，激勵員工進行自我標桿，自發尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設計提供有效的支持。
第三，持續改進，不斷提升績效管理水平。績效考核是績效管理中的核心工作。科學的績效管理應當是一種動態過程，根據企業發展的變動不斷改進。隨著社會不斷進步，航空運輸對經濟發展的巨大推動作用越發強大，因此，航空企業應著重關注員工工作效率的提升，這就需要航空企業持續改進績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實現動態化的績效考核模式，可以大大提高企業績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實現構建動態績效考核流程具有重要意義。
總而言之，要想提升我國航空企業績效管理的水平，需要領導提高認識水平，加大重視程度，不斷規范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達到應有的實效，更好地促進航空企業的發展。
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任何一項制度的變革和組織的結構更新都會牽涉到利益的重新分配，都會引發各種新的矛盾和摩擦，尤其作為老企業，人員結構復雜，對于新型管理制度的認知程度和理解水平比較差，抵觸情緒比較嚴重是在所難免的，迫切需要得到各級管理人員強有力的支持和用“心”推動。堅持從轉變觀念、提高認識入手，引導員工深刻理解績效考核是企業發展的需要，是實現規范化管理的需要，是充分體現員工自身價值的需要，堅持運用競爭意識、市場意識、發展意識等對員工進行教育，進一步摒棄陳舊思想觀念。重視對績效考核意義的宣傳，全員績效考核是從根本上打破傳統的群體承擔責任、以部門為幾何整體的考評機制，建立以每一位員工個人為考核主體的業績考評辦法，考評結果不僅應用于薪酬發放，同時應用于個人職務晉升、長期激勵等方面，必須要贏得每一位員工的認可和理解。通過各種途徑有效宣貫，在企業范圍內營造人人講績效、處處抓績效、事事創績效的濃厚氛圍，統一起廣大員工的思想認識，形成推動績效考核的強大合力。企業各級管理人員一定要有推行制度變革并確保制度變革成功的堅強信念，沒有管理者的重視，就沒有員工的重視。管理者對績效考核的思想認識一方面要在管理者之間達成共識，而后通過有效的途徑，將績效考核的重要性與必要性轉化為企業決策層的集體共識。
二、人力資源從業人員的職業化程度是確保全員績效考核推行的技術保障
從專業化管理的角度分析，全員績效考核是一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果。對人力資源管理工作提出了一定的技術要求：即需要從業人員具有較強的學習能力、溝通能力、信息處理能力、分析綜合能力和團隊合作能力。能為企業設計有效地績效考核方法，歸納、評價績效考核的結果，整理績效考核數據，糾正績效考核中存在的問題。但是，從傳統的人事管理到現代的人力資源管理，人力資源從業人員所處的環境和職業現狀卻不容樂觀，參與企業重大決策的機會和發言權很少；大多數基層發電企業，人力資源部絕大多數從業人員都是本企業內部其他崗位調配，屬于“半路出家”，沒有經過專業的人力資源知識、技能培訓，其扮演的角色仍然停留在行政層級式管理模式下的人事事務操作工和政策的背誦者、制度變革的響應者，很難應用現代人力資源管理專業知識解決實際難題，這種職業現狀給全員績效考核的貫徹落實造成一定的技術障礙。這就要求相關從業人員必須加強相關專業知識的學習和訓練，提高全員績效管理理念的認知度和理解力，以便積極、主動地應對即將到來的全員績效考核。
三、強化全體員工對績效考核的參與度，夯實全員績效考核的群眾基礎
現代企業管理就是要最大限度地調動和發揮每一位員工的主觀能動性，激發全體員工的主人翁意識。健全管理者-員工、員工-員工之間的縱橫溝通渠道，通過各項管理課題或技術改進實驗等手段激發全員參與，促成自我價值實現，從根本上引導員工對績效考核的認知度和參與欲。績效考核具有未來導向性，它不僅僅要了解員工過去工作做的怎樣，更重要的是通過績效考核，促使員工以后把工作做的更好，如果員工認識到績效考核的最終目的是幫助他們改進績效而不是單純的獎罰，形成規范的反饋流程，使得績效考核的結果讓員工盡可能早的知道，從而提高員工參與績效考核和績效管理整個過程的積極性。于是在實施績效考核之前對員工進行相關政策理念、管理制度和考評標準的的宣貫和傳達，使員工了解績效考核的真實用意，夯實績效考核的群眾基礎，消除員工的抵觸情緒，動員全體員工必須積極的參與到績效考核中來，最大限度地提高績效考核的效度和信度，夯實全員績效考核的基礎。
關鍵詞:績效考核 方法研究
一、績效考核概述
(一)績效考核出現的背景
在市場經濟快速發展的背景下,市場競爭日趨激烈，各企事業單位也面臨著機遇和挑戰。圍繞如何加強事業單位既定目標的實現,績效管理方法越來越得到人們的重視,并成為企事業單位管理的重點。注重績效管理已經成為市場經濟競爭環境下的必然要求,也是提高事業單位管理水平的客觀要求。績效考核是伴隨社會分工細化、生產力發展的必然產物,同時又促進了社會的發展。
(二)績效考核的主要內涵和性質
績效考核也可以稱作成果測評,績效考核是以實現企事業單位正常運營為目的,運用既定的指標,通過科學的方法,對企事業單位的運營過程及結果以及各級管理人員履行任務的工作實績做出評價和判斷的過程。績效考核屬于一項比較系統的工程,涉及到目標責任體系、戰略目標體系及其、評價標準及評價方法、指標評價體系等內容,其核心目的是促進事業單位的工作能力和綜合實力的提高,其實質是保障人盡其才,把人力資源優勢發揮到極致。
依據績效的定義，績效包括以下三種性質: 多維性、多因性以及動態性。多維性。績效的多維性指的是需要通過多個方面或維度去評價與分析績效。通過不同的評價目標，需要選取不同的評價指標和維度，并且每個維度的權重也可能有所差異；多因性。績效的多因性指的是一個員工績效的高低并不取決于某個單一因素，會受制于多種主、客觀的因素影響。在不同的條件下，各種因素對績效造成的影響也各不相同；動態性。績效的動態性指的是員工的績效能夠隨著時間的推移逐漸發生變化。初始較差的績效有好轉可能，而初始較好的績效也有變差可能。要根據實際的情況具體分析，選擇合適的績效周期，以確保組織能夠依據評價的目標及時可靠地掌握員工真實的績效情況，并有效降低管理成本。
二、人力資源管理中績效考核的作用
績效考核是人力資源管理中的一個重要環節，是有效管理員工的常用方法。通常來說，績效考核具有以下幾方面的作用：
(一)保證工作目標的完成
通過對既定目標及完成工作責任人工作質量的反復探討、分析，可估計目標完成的可行性。此外通過對工作過程的評測及任務完成情況的監測，可查找出問題，保證工作目標的實現 。
(二)塑造員工績效的標桿
提供各級員工有效的工作業績回饋，同時鼓勵各級員工按考核標準完善自己，績效考核標準也是各級員工工作評優的標桿。
(三)管理和控制員工工作
用一種特殊的方式引導員工，使各部門得以駕馭工作管理的全過程，了解員工使用情況，保證工作效率和工作業績。考核的運用主要包括下面幾點：通過考核、人員培訓，可以掌握被考核人工作中存在的知識缺陷以及不足之處，進而為員工培訓工作提供了客觀有效的依據；人員職位調整和選拔，考核成績十分優秀的員工，除了給予物質上的嘉獎之外，更能夠通過換崗。升職等方式加以獎勵，為其提供更多機會、承擔更重要的職責；人員的激勵，合理的利用考核結果，可以激勵員工之間的良性競爭；末位調崗，針對考核成績不理想，且通過績效輔導依舊未能實質改進的員工，可以考慮進行調崗，轉至承擔責任以及需要技能相對不高的崗位，考核成績作為人員調崗的重要依據，合理對考核成績不理想員工進行的調崗能夠激活組織。
三、常見的績效考核應用方法
(一)評級量表法
評級量表法作為最古老而又使用最多的考核方式之一。評級量表法將職員的績效劃分為若干項目，每個項目制定一個量表，由考核者實時考核。評級量表法，由于其可操作性強，且易于學習、費時少、可靠性強，往往被大多數企事業單位所采用。評級量表法考核目標的實現，是基于數量化考核，它能夠將員工績效各方面的因素都反映出來，考核成績作為績效增長或提升的重要依據。
不同的測評單位可按照自身行業特點，制定特殊量表作為考核的依據，量表復雜簡單均可，只要能反應不同的品質即可。總的說講，評級量表十分簡單易行。同時，決策者可以對評級量表進行調整，以滿足不同考核目標的需求，通過其績效測定的結果，可以用來作為調薪、調職等工作的重要依據。
評級量表法也存在一些缺陷。使用量表，考核者容易出現趨中誤差和暈圈誤差。對于比較中庸的考核者，可能將每個人的項目很快地給予平均分甚至高分。多數評級量表不會針對某個特別崗位，而是普遍適用于組織內的所有部門，因而缺乏相應的針對性。
(二)關鍵事件法
關鍵事件法是美國學者伯恩斯和福萊·諾格于1954年所創立的，主要是通過上級主管者對員工日常工作里的關鍵事件，對于完成的特別好的或是做得不好的事件進行記錄。在預定的時間，一般介于半年至一年之間，利用積累的記錄，主管者和被測評者共同討論相關事件，為測評工作提供依據。
關鍵事件法中有三個重點：觀察、書面記錄工作以及關于工作成績的關鍵性事件。其核心在于認定員工應對職務有關工作的能力，并選擇最為關鍵、重要的部分進行結果評定。它首先通過員工、領導和其他對職務較為熟悉的人，收集相關關鍵性事件，然后記錄“特別壞”或者“特別好”的職務績效。該方法兼顧了職務考核的靜態特點以及動態特點。
對每個事件的內容描述包括：
(1)員工的有效或者多余的行為；
(2)引發事件的原因或者背景；
(3)員工自己是否能夠支配或掌控后果；
關鍵詞：績效考核；薪酬管理；意義
隨著我國經濟改革的不斷深入發展，企業的競爭已轉變為人才的競爭。擁有高素質的人才，是企業發展的動力源泉。企業的薪酬管理制度對于企業吸引人才，留住人才，激勵人才，具有決定性的作用和意義。科學合理的薪酬制度和管理有利于激勵員工的積極性和創造性，有利于增強員工的忠誠度和滿意度，也有利于增強員工的責任心和主人翁地位，實現其價值增值，為企業創造更大的利潤和財富。為提高薪酬管理的科學性和合理性，企業應積極思考引入績效考核作為薪酬定薪的一個重要依據。績效考核是企業管理的重要手段，對于衡量員工工作能力、水平和工作量大小具有突出優勢。
一、企業薪酬管理中績效考核的作用
（一）績效考核有利于強化薪酬職能分配。績效考核的主要職能是對員工的實際工作業績進行客觀合理的評定，這種評定有助于管理者全面掌握員工的工作能力和工作業績，業績的評定是決定薪酬高低的關鍵指標和依據。合理的績效考核有助于實現員工的滿意度，切實做到人盡其才，才盡其用。在實際操作中，大部分企業績效考核主要分為月度考核與年度考核兩部分，大多數企業通常會根據員工的績效考核結果進行評分，在此基礎上做出等級評定。企業根據績效評定的結果實現績效獎勵或處罰，一方面確保員工的工作數量和質量與薪酬成正比，提高工作效率，有利于提高員工的滿意度和積極性，另一方面績效考核的實施有助于促使部門之間的互相協調和聯系，提高薪酬分配職能的公平性和合理性。（二）績效考核為制定薪酬標準奠定基礎。從績效考核的基本功能來看，績效考核不僅可以在薪酬管理中促使薪酬職能的合理分配，提高薪酬的管理水平，績效考核還能為企業未來制定新的薪酬標準奠定良好量化基礎與保障，對推動企業制定科學合理的薪酬體系提供科學數據。對員工的制度性績效考核是員工真是工作水平和工作能力的體現，是薪酬制定的客觀標準和科學依據，企業在未來的薪酬制定中可借鑒績效考核的標準完善薪酬水平，有利于保證薪酬分配的科學性與合理性。（三）績效考核有助于實現企業戰略目標。績效考核是企業實現戰略目標的有力工具，是企業管理的核心所在。企業戰略目標的實現必須依賴績效考核把總目標層層分解到部門、到個人，而具體要落實到位，唯有靠績效考核進行制度化的監督和管理。績效考核在具體的實施中，始終緊盯目標，把目標作為考核的唯一方向，可以確保企業及員工的努力方向不偏離總目標，最終實現企業發展戰略。同時績效考核有助于幫助企業營造良好的企業文化，讓優秀的人才在良好的企業文化中脫穎而出，讓企業文化真正發揮感染人、熏陶人、吸引人、造就人的功效。
二、企業薪酬管理中績效考核存在的問題分析
（一）績效考核量化標準欠合理。眾所周知，績效考核是對員工的實際工作結果或者行為進行評估考核，量化標準至關重要，是薪酬和獎勵的客觀依據。在實際運行過程中，很多企業績效考核標準界定不清，把握不準，主觀性強，客觀性低，在實施過程中容易導致考核結果的片面性和不合理性，降低了績效考核結果對薪酬的影響。（二）績效考核方法簡單，類型單一。績效考核的宗旨和目標是衡量員工的業績水平或者行為能力，通過考核決定員工的薪酬水平。但是在實際工作中，很多企業為降低成本，采用相對簡單的績效考核方法，無法對員工的實際的工作能力和業績做出全面評估，致使考核要么流于形式，要么不公平影響員工積極性。考核的結果無法真正體現出能力與薪酬的關系。（三）動態性和靈活性不夠。眾所周知，企業的經營環境和策略經常發生變化，但是很多企業在績效和薪酬制度制定之后很少變動，多年用一套辦法，不利于企業發展中有些崗位任務和職責變動之后的考核，對于這些員工來說很不公平。（四）績效考核機制不完善。績效考核是一個系統工程，從計劃制定到實施，績效管理，再到結果的運用和反饋，都必須充分考慮到公平公平和實用性的原則。很多企業在績效運行過程中缺乏對績效考核機制重視，特別是績效溝通和輔導，只注重月底或年度的考核，而不注重過程的監督和管理，績效考核一張紙，主管一句話，績效結果就出來了，過程不嚴謹，結果不重視，而且員工很多時候是被動接受考核的結果，績效考核反饋不足，無法體現績效考核對員工的改進和提高目的。很多企業總是出現績效考核初期轟轟烈烈，后期考核結果草草了事的現象。績效考核機制不完善勢必影響到績效考核的作用，特別是績效考核的作為衡量員工工作能力、工作態度的工具。無法真實衡量員工的工作付出和工作能力，就必然無法體現員工工作量和薪酬掛鉤。這種弊端將影響到薪酬的公平性，也影響到員工的工作態度。
三、發揮績效考核對薪酬管理作用的對策分析
關鍵詞：適應性績效 績效管理 績效考核
當今的績效管理體系主要以任務績效和周邊績效為中心，二者都是以個人工作的內容為核心，但是隨著經濟全球化進程的加快和競爭環境的急劇變化，變化和動態性成為組織的特征之一，這就要求員工面對不確定工作情境、加強自身學習，而以前的績效管理體系卻忽視了這種動態的變化，針對這一情況提出了適應性績效這一概念。適應性績效使績效管理由“人-職務”為導向轉變為“人-職務-發展”為導向，強調人與組織的共同進步和發展；適應性績效改變了績效的結構。
1 適應性績效對煙草企業人力資源管理的影響
1.1 適應性績效對績效管理的影響 傳統的以任務績效和周邊績效為主的績效管理體系往往只重視對員工過去績效結果和員工對組織效能的貢獻程度，同時也忽略了員工的個人潛能的開發和未來發展。這是因為任務績效的衡量屬于結果導向型考核，評價員工過去的工作業績，主要的立足點是工作崗位上任務的完成情況；周邊績效一般包括員工的交際行為和對工作的責任意識，涵蓋了員工崗位以外的對組織能起良好效果的行為，周邊績效的提出改變了任務績效只求結果不求過程的考核模式，使任務績效以“人-職務”匹配的績效管理模式向由任務績效和周邊績效共同指導的“人-職務-組織”相匹配的新模式。然而這種模式卻不能使員工從中取得長期的利益。適應性績效因其順應環境與人的和諧發展的需要應運而生，通過強調對組織環境變化的主動、容忍行為、個體自我管理和對各種動態環境變化的情緒適應，適應性績效把績效管理理論擴張到以員工和組織共同的長期的最大化利益為核心的“人-職務-組織-發展”的新模式。
1.2 適應性績效對人力資源其他模塊的影響
1.2.1 對職位分析的影響 職位分析是人力資源管理的基礎，也為績效管理中的績效考核提供了明確標準，其重要性越來越受到煙草企業的重視。適應性績效改變了傳統績效的結構，那么對于考核的標準也需加以重建，在工作說明書中也需要有所體現。適應性績效主要改變的是任職資格的要求，在任職資格要求中需要體現出適應性績效的維度，如：對緊急事件的處理、學習的勝任力、人際、文化的適應性等。
1.2.2 對招聘選拔的影響 適應性績效對于員工的素質水平提出了更高的水平。傳統的招聘選拔比較關注員工的與任務完成情況相關的勝任力，適應性績效需要員工增強在創造性、文化適應性、人際適應性、持續學習能力以及緊急事件處理能力等方面的勝任力，這就要求人力資源管理者加強在這些方面的測評，設計合理的測評程序，采取更為科學的測評方法，對應聘人員進行綜合全面的測評，從中選出最優秀的應聘者。
1.2.3 對煙草企業培訓的影響 煙草企業培訓對于煙草企業的發展有著重要的意義，有助于改善煙草企業績效，增強煙草企業的競爭優勢。適應性績效的八個維度要求煙草企業的培訓不應只著眼于對員工工作技能的提高，而應該加強對員工的創造性和適應性等方面的指導。煙草企業可以針對需要適應的環境來設計一個模擬的情景，從而有助于提高培訓的效果。培訓遷移的過程中也應該注意做好員工創造性和適應性等方面的評價。
1.2.4 強調文化的適應性 煙草企業文化是一個公司的靈魂，象征著組織的軟實力。適應性績效正好切合了煙草企業的文化，要求員工適應文化的發展，其實文化的適應性不僅僅體現在煙草企業的文化上，還體現在組織所在的文化背景下，從這個層面來說，適應性績效的提出增強了組織的凝聚力。
2 適應性績效對煙草企業績效管理的調整和實施中應注意的問題
傳統的績效管理對于外部環境的變化反應滯后，常常使煙草企業陷入被動，也使員工難以適從。適應性績效的特點正好可以反映出對環境的適應性和預見性，可以使績效管理體系形成一個“自適應”的系統。
2.1 計劃績效 計劃績效是整個績效管理的開始階段，主要解決制定績效考核目標和績效考核周期。適應性績效的提出對于計劃績效的主要影響在于績效考核的目標的確定。績效目標的確定也要遵循“SMART”原則，對于員工的學習能力、人際和文化適應性、緊急事件處理能力等方面要設定相應的績效指標，并設立相應的績效標準。由于環境的動態變化，績效考核周期需要相應的縮短，提高績效管理的準確性。
2.2 監控績效 監控績效主要是做好與員工的溝通以及輔導咨詢。傳統的輔導是改善個體的知識、技能和態度的技術，適應性績效對于輔導提出了更高的要求，在員工的緊急情況應對能力、學習和人際適應能力以及抗壓能力等方面進行更多的指導。在咨詢和溝通過程中，也要多關注員工這些方面的能力。
2.3 考核績效 考核績效主要是利用績效考核方法對于績效目標的完成情況做出考核。考核方法在其中發揮著決定性的作用。要根據適應性績效的特點來選擇合適的考核方法。由于適應性績效主要描述員工行為，所以可采用評級量表法、行為錨定法和相對比較法進行考核評價。在所有這些評價方法中評級量表法是應用最多的。評級量表法根據煙草企業的戰略目標，將適應性績效的維度特征確定下來，每個特征設計成五個等級，每個等級對應一個分數。
2.4 績效反饋 績效反饋是整個績效管理過程中的最后一個環節，也是必不可少的一個環節，績效反饋可以幫助員工分析成功和失敗的原因，同時給員工提供建議和意見。適應性績效對員工提出了更高的要求，管理者更應該對員工加以關注，績效反饋就給管理者和員工架起了一個溝通的平臺。
2.5 應注意的問題
2.5.1 與企業的戰略目標相匹配 適應性績效強調員工績效的自主性和對煙草企業戰略目標的支撐作用，即根據煙草企業的戰略目標、員工的潛能以及環境的變化共同確定員工績效目標范圍，不輕易的變更，要求員工對于變化適時的改變自己的行為，來確保煙草企業戰略目標的實現。
2.5.2 與員工的價值觀相匹配 這種匹配性主要體現在員工是否接受適應性績效的考核體系，由于傳統的考核體系主要依據的是客觀數字，其公正性易于接受，而適應性績效體系主要考核員工工作行為，采取的是主觀評價，如果員工質疑其公正性，那么就會產生惡劣的后果，所以在考核前應對管理者進行相應的培訓，并讓員工參與到績效目標的確定以及績效評價的全過程，盡可能做到評價客觀化。
2.5.3 與傳統績效體系互補 上文已經說到適應性績效與任務績效、周邊績效不是互斥的，而是對其的補充與改進。我們不能忽視傳統績效體系的作用，適應性績效主要增強了應對環境變化的預見性，在設計績效體系時要根據煙草企業的實際情況來確定適應性績效考核內容的權重。
3 利用適應性績效解決企業績效管理中的問題
在傳統的績效思路下，在外部環境發生改變后，企業主要調整績效考核目標設置與后續薪酬的關聯，所以在經濟不景氣的時期，員工的薪酬待遇的降低在很多時候都是不可避免的。但以適應性績效為基礎的績效管理讓每個員工都參與到企業整體績效的提升中，意識到自己是企業整體績效不可或缺的一份子，更能接受企業整體績效目標無法完成是每個員工的責任，易于接受個人薪酬與企業整體績效相應降低的事實。
A公司是一家中型電子企業，主要生產通訊電子產品，以對外貿易為主。A公司主要分為三個部門，分別是營銷部、生產部和產品研發部，對這三個部門的考核是不同的：對營銷部門主要考核年銷售額的完成與超出情況，對生產部門主要考核生產產品的數量和質量情況，對技術研發部門的考核主要是產品的更新和技術的改進情況。國際金融危機的爆發，給企業帶來了巨大的影響，公司的出口面臨很大的挑戰。A公司決定采用適應性績效調整原有的績效管理體系。
3.1 確定績效考核的目標 績效考核目標的確定要與企業戰略目標相匹配，由于公司的經營戰略在于鞏固原有客戶和開發新客戶，所以在績效目標的制定上要向這方面傾斜，為了使績效目標制定在一個合理的范圍內，企業的管理者與營銷、生產和研發三個部門的骨干員工一起制定公司的發展戰略，經過反復論證后，比較柔性的確定了公司的年度績效目標區間，并鼓勵員工盡可能的實現更高的績效目標。A公司在確立了總體的績效目標區間后，對營銷、生產和研發三個部門的績效指標進行了重新設計，降低了原有任務績效和周邊績效考核內容的權重，增加了適應性績效考核內容的權重。對營銷人員的考核，在任務績效部分，適當弱化了一些諸如年銷售額等硬性指標的考核，增加了老客戶保有量和新客戶開發量等創新型指標；對周邊績效的考核，增加了團隊協作滿意度和客戶滿意度等指標；對適應性績效的考核，主要是積極開拓新市場、提出創新性的營銷方案、適應在新地區快速開展工作、應對突況等指標。對生產部門人員的考核，對任務績效的考核，增加了成本控制指標；適應性績效方面，主要考察流程的優化改進、學習培訓等內容。對研發部門的考核，在任務績效部分增加了新產品的客戶評價情況；周邊績效上增加了與營銷部門的協作情況的考核；適應性績效部分，重點考核新知識、環境的適應性。評價的來源主要是上級評價、同事評價和客戶評價。考核周期采用半年考核一次。
3.2 監控績效 由于A公司員工首次接觸適應性績效，監控績效就顯得尤為重要。在具體的實施過程中，A公司領導特別注意與員工的溝通，并且這一溝通持續整個績效管理過程中，另外，對員工的輔導主要針對適應性績效考核的指標進行相應的輔導和培訓，確保員工在績效周期結束時取得良好的績效。
3.3 實施績效考核 A公司運用評級量表法對適應性績效進行評價，以營銷人員“積極開拓新市場”為例進行說明（見表1）。考核的主體主要是上級、同事以及客戶。
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在績效考核的過程中，為了防止出現績效考核誤差，A公司對所有考核主體進行了相關的培訓，指出可能存在的誤區，并在考核過程中避免這些誤區；另外，對于員工的申訴，成立了專門的申訴協調委員會，負責調查、處理員工的申訴。
3.4 績效反饋階段 通過采用新的績效管理體系，一些在新市場開拓、新產品開發等方面表現出色的員工薪酬出現了大幅上漲，激勵了這些員工的工作勁頭，而這些努力可以預計在經濟危機結束后，可以給企業帶來可觀的經濟效益。對大多數員工而言，雖然總體的薪酬有所下降，但由于采用的是相對考核方式，不會因客觀原因造成的績效下滑而失去信心，只要主觀上努力還是會受到相應的獎勵。
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