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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇如何加強醫(yī)院科室管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
【關(guān)鍵詞】醫(yī)院 成本核算 管理費用
在市場經(jīng)濟條件下,面對醫(yī)療事業(yè)的改革政策,面對市場競爭的挑戰(zhàn)和機遇,醫(yī)院能否運用科學的管理理論和方法,提高醫(yī)院的競爭力,已成為醫(yī)院在市場競爭中成敗的關(guān)鍵,成本核算作為經(jīng)濟管理的有效手段,如何成功的運用在醫(yī)院管理和服務(wù)中,是醫(yī)院管理者面臨的重要任務(wù),但由于現(xiàn)行醫(yī)院會計制度在成本核算方面存在不足,也沒有對成本核算的辦法作具體的規(guī)定,使成本核算處于相對薄弱的狀態(tài)。
一、醫(yī)院成本核算中的常見問題
1、未進行事前和事中成本核算
目前大多數(shù)醫(yī)院都未實施全過程成本核算,只進行了事后成本核算。醫(yī)院的成本核算模式大多只是反映事后的成本信息,沒有進行事前的成本計劃和事中成本差異的揭示和分析,事后也沒有對成本進行考核,缺乏科學管理,即使有醫(yī)院有進行事前成本預(yù)算工作,也僅僅是留于形式,并沒有起到真正預(yù)算控制,也沒有進行全程跟蹤監(jiān)督,對成本缺乏有較控制。
2、管理費用的全成本核算
目前醫(yī)院的成本大多按發(fā)生的相關(guān)性進入相應(yīng)的科室,未對醫(yī)院發(fā)生的所有成本進行全方位的核算,主要反應(yīng)在管理費用的分攤上。管理費用如何合理的分配在各科室成為一個較復雜的問題,事實上大部分醫(yī)院按各科室的人員數(shù)量進行部分管理費用的分攤,這種分攤方法不能真實反應(yīng)費用對象的真實成本。如對于某些科室人員較多但人均收入較少,占用設(shè)備和資金量較少的科室,例如兒科,管理費用就成為一筆不小的費用,顯示其的不合理性。
3、固定資產(chǎn)管理未實行統(tǒng)一化管理,造成資源的浪費
通常醫(yī)院在對各科室的固定資產(chǎn)購進報告在進行可行性分析后購進設(shè)備,固定資產(chǎn)總量的增長雖然滿足了日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生需求,但同時也出現(xiàn)了配置是否合理、使用率高低等問題。如何加強固定資產(chǎn)管理,使固定資產(chǎn)特別是醫(yī)療設(shè)備發(fā)揮更大的效用,提高設(shè)備利用率是關(guān)鍵。
4、科室收入的正確劃分問題難解決
醫(yī)院所有的業(yè)務(wù)收入,源頭都來自臨床科室。這就必然牽涉到相關(guān)醫(yī)技和臨床科室間收入如何確定分配比例問題。醫(yī)院一般是將收入在臨床科室與醫(yī)技科室間分成,由于分成比例沒有具體方法,各醫(yī)院執(zhí)行的比例也缺乏相關(guān)事實依據(jù)來論證。其次不同醫(yī)技科室間醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)含量、勞動強度以及儀器的自動化程度和對儀器的依賴程度等都各不相同,也很難確定一個統(tǒng)一的比例。還有就是臨床科室與手術(shù)室的手術(shù)收入劃分問題,收入分成比例也很難確定。該問題是醫(yī)院需要進一步討論的問題。
二、改善成本管理對策
下面結(jié)合筆者所在醫(yī)院開展成本核算的實際情況 ,粗淺探討成本核算在醫(yī)院經(jīng)濟管理中的實用性。
1、加強事前和事中成本核算控制,實現(xiàn)全過程成本核算控制
事前成本核算能夠起到成本預(yù)算控制,事中成本核算控制能起到全過程跟蹤監(jiān)督不斷找出問題,事后成本核算能夠加強成本核算控制的分析,進一步找出問題并解決。三者有機結(jié)合,才是真正的全成本核算,才能對成本消耗的合理性進行有效控制。
2、進行管理費用的全成本核算
管理費用作為醫(yī)院成本核算中一項重要內(nèi)容,不應(yīng)僅僅根據(jù)相關(guān)科室人員數(shù)進行分攤,還應(yīng)將科室經(jīng)濟收入總量,固定資產(chǎn)占用量以及其新舊程度、資金占用量等多項指標按其權(quán)重比例納入進行管理費用的分攤的依據(jù)。這既有得于促進醫(yī)院設(shè)備利用率的提高,又有得于促進勞動密集的科室提高其工作積極性,并且科室的成本的真實得到充分體現(xiàn),使科室核算更加合理。
3、嚴格控制材料費用的增長
臨床科室領(lǐng)用衛(wèi)生材料以及部分特殊材料如何有效的控制,對于普通的衛(wèi)生材料可以根據(jù)科室的經(jīng)濟收入和病員數(shù)進行較合理的確定,但對于某些資金價值較高的特殊醫(yī)用耗材如何進行控制?可以根據(jù)對特殊高耗材料在入庫時進行統(tǒng)一編號,科室領(lǐng)用時按號發(fā)放,在運用于病人時進行將編號仔細登記,對已用的材料建立跟蹤調(diào)查表,對于報廢的材料要及時退庫,確保高耗材料用到病人身上,而沒有流失。
4、加強醫(yī)療設(shè)備等固定資產(chǎn)的管理
1 目前低值易耗品管理的現(xiàn)狀
1.1 思想意識存在誤區(qū)
相對于固定資產(chǎn)而言，低值易耗品價值較低，使用期限較短，容易使各管理層重視程度不夠，管理意識相對淡薄。具體體現(xiàn)在：一是沒有像管理固定資產(chǎn)一樣從購入到使用形成一整套管理制度；二是各部門對其購入、使用也沒有引起相應(yīng)的重視。但現(xiàn)在低值易耗品已廣泛應(yīng)用于醫(yī)療機構(gòu)的各個環(huán)節(jié)中，隨著醫(yī)療市場的發(fā)展，醫(yī)用耗材的品種越來越多，現(xiàn)已達3000多種（在我院這種專科醫(yī)院中也達到了上千種）；而且在庫存物資中所占的比重也越來越大，如我院2004年低值易耗品在材料消耗中占38%，到2008年比例達到了50%以上，已高于衛(wèi)生材料的消耗。所以加強低值易耗品的管理，有利于醫(yī)院、部門和科室加強成本管理，達到節(jié)支的效果。
1.2 財務(wù)核算方式的影響
目前醫(yī)療機構(gòu)對低值易耗品的財務(wù)核算基本采用一次攤銷法，即科室領(lǐng)用就攤?cè)氤杀尽＿@種模式下造成的影響一是由于直接列支，各管理部門和使用科室基本沒有進行后續(xù)管理，容易形成淡薄的管理意識，造成物品的流失、浪費。二是一次計入核算科室成本，成本與創(chuàng)造效益時間相脫節(jié)，造成科室收入、支出不相匹配。三是各管理、后勤服務(wù)部門領(lǐng)用的低值易耗品處于無人管理的現(xiàn)狀。
1.3 一貫的管理模式
一貫的管理模式，使醫(yī)院各層次人員都已習慣，大家都墨守成規(guī)，不想過多的進行改變，對低值易耗品沒有引起足夠的重視。購入沒有進行招標，進貨渠道比較隨意，供貨單位較多，價格區(qū)間較大。購入的低值易耗品不一定能達到臨床的需要，從而影響醫(yī)療、護理質(zhì)量。
2 如何加強醫(yī)院低值易耗品的管理
2.1 改變思想模式
從領(lǐng)導到各管理部門到各科室應(yīng)加強認識。目前醫(yī)療市場竟爭越來越激烈，再加上國家醫(yī)療改革的即將出臺，“路在何方”是各醫(yī)院思考的主要問題。增收節(jié)支，加強市場競爭力擺在了醫(yī)院發(fā)展的重要位置。現(xiàn)在各醫(yī)院都在考慮如何加強成本管理，由于固定成本可控因素相對固定，醫(yī)院可變成本的管理就變得尤其重要。現(xiàn)在低值易耗品在醫(yī)院材料消耗所占比重越來越大，現(xiàn)實要求我們重視低值易耗品，加強其管理。
2.2 改變核算模式，加強財務(wù)管理。由于低值易耗品采用一次攤銷法，在攤銷后，醫(yī)院必須加強在用低值易耗品的管理。一是設(shè)置輔助帳，對其購入、領(lǐng)用、攤銷、報廢等各個環(huán)節(jié)進行記錄，定期進行核對，及時進行處理。二是確定價值較高的低值易耗品的使用期限，分期計入使用科室的成本，實現(xiàn)科室收入與支出相匹配，有利于科室加強成本管理。三是對科室使用的低值易耗品確定定額，作為年終考核的指標之一，杜絕不必要的浪費。
2.3 采取一系列的管理措施
2.3.1 對于大量使用的低值易耗品實行招標采購，貨比三家，降低采購成本。目前醫(yī)院對固定資產(chǎn)基本采用了招標或議標方式，而低值易耗品由于單件價值較低未采用招標采購。但現(xiàn)在醫(yī)用低值易耗品品種越來越多，廠家也越來越多，改變了原有壟斷的模式，而且低值易耗品采購的批量也越來越大。實行招標采購，有利于引進競爭機制，從而達到降低成本的目的。
2.3.2 根據(jù)業(yè)務(wù)需要，規(guī)范低值易耗品的品種。目前醫(yī)院在用低值易耗品品種繁多、規(guī)格不一、廠家繁雜，造成了低值易耗品管理的困難。對此我們應(yīng)首先制訂低值易耗品的準入制度，一要考慮是否為臨床必需，二要考慮病人的承受能力，三要考慮醫(yī)院成本，不能盲目購入。同時對于非臨床專用的低值易耗品，對其規(guī)格進行規(guī)范，使用范圍進行相應(yīng)的指定。比如：目前我院打印機墨盒規(guī)格涉及三十幾個規(guī)格，價格從幾十到幾百不等。對其管理除滿足臨床需求外，行政后勤等管理部門使用墨盒進行統(tǒng)一規(guī)定，規(guī)定彩色墨盒使用的范圍。
2.3.3 完善低值易耗品領(lǐng)用制度，實行“定量配置，以舊換新”制度。根據(jù)科室業(yè)務(wù)量的大小實行合理的定量配置，對價值較高的低值易耗品和后勤部門領(lǐng)用的各類工具實行以舊換新。對于一次性使用的收費低值易耗品，實行定期核對。
2.3.4 完善低值易耗品維修保養(yǎng)、報廢制度。加強物資管理人員的管理水平和使用人員的操作技術(shù)，防止由于使用不當造成的浪費。加強價值較高的低值易耗品維護保養(yǎng)，規(guī)定其使用期限。對于由于使用不當、維護不當而造成的低值易耗品毀損，與科室考核掛鉤。
[論文摘要] 隨著醫(yī)療競爭環(huán)境日趨激烈，絕大部分非營利性醫(yī)療機構(gòu)雖有部分財政撥款，但遠遠彌補不了實際的資金需求。為了生存與發(fā)展，各級醫(yī)院紛紛實行成本核算這種現(xiàn)代化管理手段，然而在實際操作過程中，一些難點和問題逐漸浮現(xiàn)，并日益突出，這些不能不引起人們的高度重視。
中國加入wto和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的進一步深化，為醫(yī)療市場創(chuàng)造了公平、開放、有序的競爭環(huán)境，醫(yī)院的生存與發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)與機遇。在我國占絕大部分的非營利性醫(yī)療機構(gòu)雖有部分財政撥款，但已遠遠彌補不了實際的資金需求。為了生存與發(fā)展，各級醫(yī)院紛紛引入成本核算這種現(xiàn)代化管理手段，并取得了較好的成效。然而在實際操作過程中，一些難點和問題逐漸浮現(xiàn)，表現(xiàn)如下：
1 政府定價的“大福利”與科室核算的“小利益”之間的矛盾
非營利性醫(yī)療機構(gòu)是由政府投資建立的，因此,服務(wù)項目及收費標準理應(yīng)由政府制定。政府制定收費價格要考慮到百姓的實際情況，即從社會這個“大福利”角度出發(fā)；同時醫(yī)院的福利性質(zhì)也要求其承擔一部分社會義務(wù)，不能單純以盈利為目的，因此,制定的醫(yī)療服務(wù)收費標準基本上是服務(wù)成本，有些基礎(chǔ)性醫(yī)療服務(wù)項目甚至定價在成本以下，這種定價的差別，使科室在成本核算中考慮自己的“小利益”時出現(xiàn)了問題。
科室的獎金一般是以科室收入扣除成本后，按一定比例進行提取。這樣就存在有些科室由于開展的醫(yī)療服務(wù)項目定價偏低，即使工作努力，節(jié)約消耗，但由于收入不高，使得獎金偏低，他們的積極性受到挫傷；而有些科室，提供的醫(yī)療服務(wù)項目定價高，收入高，為防止獎金太高醫(yī)院封頂，而并不太注重成本的節(jié)約。在全院實行成本核算時如何剔除物價因素，做到公平合理，實際操作起來難度很大。
2 科室更多追求經(jīng)濟效益與醫(yī)院兼顧社會效益的矛盾
非營利性醫(yī)院的性質(zhì)，要求醫(yī)院應(yīng)堅持“以病人為中心”的辦院方向，既要講求經(jīng)濟效益，還要注重社會效益，這是醫(yī)院長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。但在實行成本核算的過程中，科室片面追求經(jīng)濟效益、短期效應(yīng)，經(jīng)常會出現(xiàn)一些負面現(xiàn)象。對于那些社會效益雖好，但經(jīng)濟效益差的項目，科室開展起來缺少積極性，比如在手術(shù)科室，醫(yī)生們愿意做那些用時少、收費高、消耗低的手術(shù)，而對那些用時很長、耗人力、物力，但收費有限的項目積極性不大；在病區(qū)，醫(yī)院給每個病區(qū)設(shè)立了陪護椅，由于按物價部門的定價，陪護椅不能收費，而椅子壞了維修費用需科室承擔，因此,有些病區(qū)干脆將椅子收起，不讓使用，這種結(jié)果是完全有悖于實行成本核算初衷的，不僅損害了病人的利益，也會影響醫(yī)院的長遠利益，因此,如何加強監(jiān)督管理，減少此類現(xiàn)象的發(fā)生，是醫(yī)院在開展成本核算的同時需同步解決的問題。
3 開展成本核算工作存在的弊端
開展成本核算工作，成本效益作為獎金分配依據(jù)，其優(yōu)點是將獎金分配和成本管理責任制聯(lián)系起來，但同時也存在一些弊端。
首先，將收入作為獎金計算依據(jù)，無形中可能導致科室通過大處方、重復檢查等方式來提高收入，這無疑會浪費資源，加大病人負擔。 其次，獎金提取比例的制定有很大的人為因素，沒有科學依據(jù)，易造成科室之間的矛盾，影響工作，降低獎金分配的激勵作用。更重要的是這種以成本核算為依據(jù)計發(fā)獎金的辦法，易使科室的注意力集中在成本獎金上，忽視了醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量這一醫(yī)院的核心和永恒的主題。如何將醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量作為分配要素，參與獎金分配，是否能達到最理想的效果，有待實踐進一步驗證。
4 如何加強后勤管理
如何加強后勤管理，以適應(yīng)成本核算提出的更高要求也是亟待解決的難題。
醫(yī)院成本核算分為院級成本核算和科室成本核算，在實行科室成本核算時存在間接費用的分攤問題。然而，由于醫(yī)院設(shè)置，許多建筑的設(shè)計達不到每個科室安1個水電表的要求，因此，醫(yī)院的水電費必須按一定方法進行分攤。常用的方法是按人員分攤，造成的結(jié)果是科室之間核算的不公平，也起不到節(jié)約用水用電的目的。后勤水電管理部門如何比較準確地提供出各科室的實際用量還需多做研究。目前，大多數(shù)醫(yī)院在實行成本核算時，對于科室的維修費采取的是醫(yī)院內(nèi)部結(jié)算方式，即參考市場價格，制定出內(nèi)部結(jié)算價格，當后勤部門為醫(yī)療部門提供服務(wù)時，按結(jié)算價計入科室成本，同時算做后勤部門的收入。在實際操作中我們發(fā)現(xiàn)，制定一個臨床科室、后勤科室都滿意的內(nèi)部結(jié)算價格是很困難的，從而影響醫(yī)院的全局工作。
5 實行成本核算過程中，醫(yī)院在物資購買、管理中出現(xiàn)的問題
【關(guān)鍵詞】醫(yī)院;醫(yī)療統(tǒng)計作用;醫(yī)院管理
doi:10.3969/j.issn.1006-1959.2010.08.244文章編號:1006-1959(2010)-08-2217-02
隨著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的的不斷發(fā)展,醫(yī)院對醫(yī)療統(tǒng)計的要求也越來越高。醫(yī)療統(tǒng)計工作不僅僅是單純的統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及表面上看到的統(tǒng)計報表。現(xiàn)代醫(yī)療統(tǒng)必須利用網(wǎng)絡(luò)信息平臺,通過對數(shù)據(jù)處理,為醫(yī)院決策提供可靠的數(shù)據(jù),并以此促進醫(yī)院管理的良性發(fā)展。本文認為,醫(yī)療統(tǒng)計在醫(yī)院管理中主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
1.醫(yī)療統(tǒng)計在醫(yī)院管理中的作用
1.1醫(yī)療統(tǒng)計能夠為醫(yī)院工作提供相關(guān)的資料。作為醫(yī)院信息的最主要來源,醫(yī)療統(tǒng)計信息能夠為領(lǐng)導對醫(yī)院工作的測評,工作的總結(jié),科研工作,醫(yī)院相關(guān)政策的制定,甚至是醫(yī)院的管理、監(jiān)測等活動提供重要的依據(jù)。醫(yī)院的管理中,管理人員如果要了解和掌握醫(yī)院各方面的相關(guān)情況,就必須充分的利用醫(yī)療統(tǒng)計信息所提供的資料,進行資源的優(yōu)化配置。比如,分析本醫(yī)院和其他醫(yī)院在部門設(shè)置和人員的結(jié)構(gòu),就可以知道本醫(yī)院和其他競爭對手間的區(qū)別和差距,以便于改進。我們知道,醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)力量通常情況下是應(yīng)該與醫(yī)院的整體功能相一致的,所以能夠協(xié)調(diào)相互間的關(guān)系,就必須構(gòu)建一套能夠促進醫(yī)院管理、醫(yī)療和醫(yī)院經(jīng)濟運行的統(tǒng)計體系。只有這樣醫(yī)院的領(lǐng)導層才能對醫(yī)院各方面的運作有一個充分的認識,使醫(yī)院資源得到最優(yōu)配置,促進醫(yī)院的發(fā)展。
1.2是醫(yī)院各要素運行的依據(jù)為醫(yī)院各要素分配提供準確的數(shù)據(jù)。在現(xiàn)代醫(yī)療統(tǒng)計中,統(tǒng)計人員的工作越來向廣深發(fā)展,除了完成通常的工作外,統(tǒng)計人員還要對臨床醫(yī)療,住院和其他醫(yī)輔助部門內(nèi)部要素的運行提供數(shù)據(jù)上的幫助。統(tǒng)計人員全面性的手機各類數(shù)據(jù),病案信息等并建立綜合信息系統(tǒng),關(guān)注各項統(tǒng)計指標,比如門診科室診療人次、病區(qū)入出院人次、科室占用床日、危重病人數(shù)、住院手術(shù)人次、科室檢查治療人次等。當醫(yī)院完成相應(yīng)的數(shù)據(jù)時,就可以與醫(yī)院的標準醫(yī)療質(zhì)量評價體系作對比,找出差距和不足,以便于得到改進。
1.3是醫(yī)院效益評價體系的重要依據(jù)。作為具有一定社會公益性的事業(yè)單位,醫(yī)院的最高原則是有著治病救人,保障人民身心健康。但是,與此同時,醫(yī)院的生存和發(fā)展,決定了醫(yī)院就必然要講究自身效益,通過提高醫(yī)療性價比,達到經(jīng)濟效益和社會效益的相統(tǒng)一。但是,醫(yī)院的兩種效益的評價是一個完整的體系,它由各種單元體系組成,比如治療效果體系,門診診療人次、入出院人次、檢查治療人次組成的體系;反映病人負擔程度的出院者人均費用、出院者人均每天費用體系;反映職工業(yè)績的每一個職工工作量、每一個醫(yī)生工作量、職工年創(chuàng)業(yè)務(wù)收入指標等都是醫(yī)院效益的重要組成部分。而這都需要醫(yī)療統(tǒng)計信息提高資料和數(shù)據(jù)。
1.4是院前急救工作管理決策的重要依據(jù)。在現(xiàn)代社會,醫(yī)療統(tǒng)計信息在院前急救工作中起到的作用越來越大,已經(jīng)成為院前急救工作管理提供了重要的決策依據(jù)。院前急救統(tǒng)計信息能夠為決策者對院前急救管理提供工作上的幫助。院前急救的執(zhí)行情況是我們檢驗院前急救工作的管理是否恰當重要手段。而要準確的知道院前急救執(zhí)行的情況,就必須要有準確而真實的統(tǒng)計信息。也就是說,只有通過對院前急救相關(guān)信息的相關(guān)處理,并反饋信息結(jié)果,才能為院前決策提供依據(jù)。
2.如何發(fā)揮醫(yī)療統(tǒng)計作用的幾點設(shè)想
2.1設(shè)置適應(yīng)醫(yī)院管理的醫(yī)療統(tǒng)計體系。一套科學而又運轉(zhuǎn)良好的醫(yī)療統(tǒng)計體系是保證醫(yī)院管理運作的重要手段。作為醫(yī)院管理者,他們考慮的是醫(yī)院的長遠而全面的發(fā)展,除了醫(yī)療發(fā)展外,還必須重視醫(yī)院經(jīng)濟運行狀況和醫(yī)療的投入。而管理者要統(tǒng)籌全局,一個重要的憑借就是需要設(shè)置一套與醫(yī)院管理、醫(yī)療、經(jīng)濟相適應(yīng)的醫(yī)療統(tǒng)計體系。這就對統(tǒng)計工作者提出了要求。他們不僅需要學習相關(guān)的統(tǒng)計知識,提高統(tǒng)計能力,而且還要對醫(yī)院各部門、各科室、各子系統(tǒng)的信息做到全面的了解,實現(xiàn)統(tǒng)計的真正價值。
2.2制定相關(guān)工作制度,認清統(tǒng)計工作重要性。嚴格的工作制度,是做好工作的基礎(chǔ),這對于統(tǒng)計工作也是適用的,擁有一個嚴格而又規(guī)范的統(tǒng)計工作制度是提高醫(yī)療統(tǒng)計工作質(zhì)量的保證。準確而高質(zhì)量的統(tǒng)計是醫(yī)院管理作出正確決策的重要基礎(chǔ)。而統(tǒng)計工作規(guī)范化、標準化,嚴格執(zhí)行統(tǒng)計制度是確保統(tǒng)計質(zhì)量的關(guān)鍵措施。因此,醫(yī)院要通過各種方式,提高醫(yī)院全體人員對統(tǒng)計重要性的認識,增強他們的工作責任心,嚴格把關(guān)各科室統(tǒng)計工作,對于那些虛假的統(tǒng)計現(xiàn)象要堅決的杜絕,并對相關(guān)責任人實行相應(yīng)的懲罰。比如,各科室負責人,應(yīng)該及時對本科室的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)進行認真細致的整理和審查,并簽名上報;統(tǒng)計室要不定期的對全院的統(tǒng)計進行突擊檢查,把檢查結(jié)果納入醫(yī)院的績效考評總。
2.3提高統(tǒng)計人員素質(zhì)。統(tǒng)計人員素質(zhì)的高低決定的統(tǒng)計質(zhì)量的好壞。如果,醫(yī)院沒有經(jīng)過系統(tǒng)學習過專門知識的專職統(tǒng)計人員,就會導致出現(xiàn)醫(yī)院統(tǒng)計信息的不完整,不精確等問題,使得統(tǒng)計數(shù)據(jù)的作用性大大降低。因此,如何建立有效的統(tǒng)計數(shù)據(jù)時,是醫(yī)院必須面對的問題。因此,統(tǒng)計人員必須不斷加強理論知識的學習,并且能夠?qū)⑦@些知識運用的實際的統(tǒng)計工作中,做到理論與實際相結(jié)合。為醫(yī)院及各科室的負責人提供準確的統(tǒng)計信息,為他們做出管理上的決策或者解決醫(yī)療問題提供有效的依據(jù)。因此,醫(yī)院應(yīng)該加強對統(tǒng)計人員的培養(yǎng),運用專業(yè)知識和業(yè)務(wù)技術(shù)來武裝統(tǒng)計人員,提高他們的統(tǒng)計能力。除此之外,醫(yī)院還可以在科室設(shè)置兼職統(tǒng)計員,以保證原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)的質(zhì)量。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 內(nèi)部物價管理工作 價格公示
中圖分類號：C931.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914(2010)11-243-01
我國的衛(wèi)生事業(yè)是政府支持的實行一定福利政策的社會公益事業(yè)。其公益性體現(xiàn)了發(fā)展衛(wèi)生事業(yè)是廣大人民和社會的共同利益、共同需要、共同收益的本質(zhì)特性。隨著經(jīng)濟改革的逐步深化，我國的經(jīng)濟建設(shè)向多元化發(fā)展，除了現(xiàn)行的非營利性的公立醫(yī)院外，各種私立醫(yī)院如雨后春筍般迅速發(fā)展。但公立醫(yī)院一直處于社會的主導地位，擔負實現(xiàn)政府職能的重要作用。
醫(yī)院要想快速發(fā)展，既要兼顧廣大人民和社會的利益，緩解“看病難、看病貴”的現(xiàn)狀，又要考慮自身的發(fā)展建設(shè)，使自身進入良性發(fā)展的軌道。在目前政府指導定價的情況下，如何實現(xiàn)以最小的投入取得最大的經(jīng)濟和社會效益，更好地為患者服務(wù)，解決“看病貴”的同時滿足自身的發(fā)展需求。在醫(yī)療收費日益成為社會關(guān)注的焦點的同時，如何加強醫(yī)院內(nèi)部的物價管理，越來越被重視，筆者現(xiàn)就如何加強醫(yī)院內(nèi)部物價管理工作談幾點建議。
一、強化醫(yī)院內(nèi)部物價管理工作體系
1.院長對全院物價工作全面負責。實行院長負責制的管理模式下。物價管理辦法必須明確院長在物價管理中的主導作用，利用院長在醫(yī)院的權(quán)威地位，保證物價管理的各項政策得以落實。
2.主管副院級領(lǐng)導對院長負責，直接管理物價工作，管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)物價工作。其他副院級領(lǐng)導對其分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的物價管理工作負責，協(xié)助作好全院的物價工作。
3.成立物價領(lǐng)導小組及其辦公室，管理全院日常物價工作，貫徹國家物價政策，宣傳、培訓科室收費人員，指導科室收費，監(jiān)督、檢查科室的收費工作，負責接待投訴工作。
4.科主任、護士長必須全面負責科室的收費工作，兼職物價員要承擔起具體的收費工作，對科主任負責。
二、完善制度建設(shè)
管理制度，對任何組織來講，制度建設(shè)已經(jīng)成為機構(gòu)管理中不可或缺的因素，完善的管理制度也成為基層管理最有效的方式。但無論從《醫(yī)院管理制度》或全國較知名的某些醫(yī)院管理制度匯編中，均未發(fā)現(xiàn)完善的物價管理制度。根據(jù)醫(yī)院物價管理的實際情況，需要完善的管理制度包括：醫(yī)院物價領(lǐng)導小組及工作職責、醫(yī)院物價管理辦法、新增醫(yī)療服務(wù)項目收費申報管理辦法、物價自查自糾管理辦法、價格公示(查詢)制度、接待投訴服務(wù)制度、物價員(收費員)崗位職責等。
1.醫(yī)院物價領(lǐng)導小組及工作職責。院長必須親自擔任組長，全面負責物價工作。副院級領(lǐng)導擔任副組長配合院長落實物價管理相關(guān)工作。各相關(guān)職能科室負責人及物價辦公室具體負責物價工作，落實物價政策，執(zhí)行醫(yī)院的收費。
2.物價管理制度。將醫(yī)院的物價管理制度化，從醫(yī)院的管理高度嚴格要求科室的收費，明確各機構(gòu)的工作職責及獎懲措施，將物價管理工作納入科室及負責人的考核范圍，作為科室評獎及考核的依據(jù)，以保證物價工作得以全面開展，避免物價工作流于形式。
3.物價員(收費員)崗位職責。應(yīng)確定醫(yī)院物價管理機構(gòu)，明確分工，嚴格按照崗位職責確定工作業(yè)績。物價辦公室(包括負責人、專職物價員崗位)、兼職物價員(包括醫(yī)療收費、藥品、材料)、結(jié)算審核員，分別按照其不同崗位明確工作職責。其中物價部門負責人職責應(yīng)涵蓋物價管理的全部日常工作，指導全院的收費，包括收費政策的宣傳及培訓、指導收費、監(jiān)督檢查收費政策的執(zhí)行情況、落實投訴及管理制度中的獎懲規(guī)定。
4.新增醫(yī)療服務(wù)項目收費申報管理辦法。隨著醫(yī)學科學技術(shù)的進步，新技術(shù)、新方法、新治療手段運用于臨床，新增收費項目會不斷涌現(xiàn)。但現(xiàn)行的收費政策滯后，使新增的醫(yī)療技術(shù)無收費標準，醫(yī)院要開展便會虧損經(jīng)營，不健全的收費項目在一定程度上阻礙了先進技術(shù)的發(fā)展，對醫(yī)院可能會喪失增加收入的機會；對患者會降低治愈疾病的機率。建立有效的新增項目申報管理辦法，不僅可以為政府提供成本測算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，完善收費政策，同時可以幫助醫(yī)院增加收入，為患者提供更先進的診療機會。
5.物價自查自糾管理辦法、價格公示(查詢)制度、接待投訴服務(wù)制度。通過細化的制度對物價的各個環(huán)節(jié)進行管理，制定詳細的工作流程，明確各自的工作職責，保證醫(yī)院的各項工作能落實到位，使物價管理得以順利實施。
三、加強培訓、正確把握物價政策，熟練掌握收費標準
隨著社會的進步。人們的維權(quán)意識越來越強，加之醫(yī)療收費一直是人們關(guān)注的焦點。只有熟練掌握收費標準，才能維護醫(yī)患雙方的合法權(quán)益，在保證醫(yī)院良好經(jīng)濟效益的同時取得社會效益。因此，醫(yī)院內(nèi)部物價管理部門要定期開展培訓班、座談會，宣傳收費政策，及時解決收費中存在的問題。
四、簽訂目標責任書，確保各項政策措施落實到位
在管理辦法、崗位職責等制度中對收費工作均已作出明確要求，物價主管人員、科室負責人必須同時為院長負責。簽訂目標責任書就是要促使各個利益主體重視本職工作，盡職盡責，把物價工作落實到每一個人，實現(xiàn)千斤重擔大家挑，人人身上有指標。通過大家共同努力維護國家、醫(yī)院、患者的共同利益。
五、規(guī)范各種收費申請單據(jù)，實現(xiàn)收費項目的目錄管理
在管理過程中，物價部門可以針對具體科室的特點，根據(jù)臨床操作的流程，集中整理科室收費項目，制作收費申請單據(jù)，幫助科室解決收費中的盲點問題，既方便科室的記費，同時又強化了內(nèi)部的物價管理。
六、加強內(nèi)部自查，監(jiān)督、指導科室收費
檢查的目的是規(guī)范收費行為，物價辦公室應(yīng)開展多種形式的自查工作，發(fā)現(xiàn)收費中存在的問題，及時整改，從而達到規(guī)范收費的目的。
七、加強價格公示力度，廣泛接受患者及社會的監(jiān)督
醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)要經(jīng)得起考驗，收費工作同樣不容忽視，醫(yī)療收費不但要接受國家的監(jiān)督檢查，還要接受來自豐t會各界的監(jiān)督。醫(yī)療技術(shù)只有通過收費才能得以實現(xiàn)，保證醫(yī)療事業(yè)順利發(fā)展。醫(yī)院只有加強價格公示的力度，擴大監(jiān)督范圍，取信于民，得到公眾的認可，才能取得長足的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效 合理分配
一、醫(yī)院績效工資分配中的難點
1.缺乏對績效管理的正確認識。績效管理是對現(xiàn)有分配格局的調(diào)整，必然會損害一部分人的利益。為保持既得利益，利益受到損害的職工必定會反對推行績效工資體系或者謀求更有利于自身的考核方式，這就使得醫(yī)院的管理層可能會面臨諸多的壓力，并難以全方位地推動這種制度的推行。對于一般干部職工而言，由于難以預(yù)見改革后的工資收入變化情況，所以對這種改革更多的是持觀望態(tài)度，參與并不積極。這些問題會給績效工資制度的執(zhí)行帶來挑戰(zhàn)，導致績效管理工作流于形式而缺乏同一的績效管理制度，從而使績效管理難以持續(xù)推進并最終無法實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。
2.績效指標的分層難。績效考核的關(guān)鍵在于采用何種指標，每一指標占據(jù)的權(quán)重為多少，指標權(quán)重越大，則對薪酬福利的影響也就越大。因此，在對考核指標進行細分時，必須根據(jù)各科室的工作實際，建立不同的評價考核指標體系，并賦予不同的權(quán)重。但這種過于細化的操作難度過大，不利于人事部門單獨進行考核。此外，這種過細的考核指標在體現(xiàn)效率的同時，難以保證內(nèi)部的公平性，如醫(yī)療工作者之間相互的協(xié)作難以表現(xiàn)出來。因此，如何科學合理地對績效指標進行分解，是進行績效考核的難點。
3.科室之間的公平性難把握。科室之間公平性主要是指在績效考核體系下，薪酬主要根據(jù)個人貢獻來進行分配，而不會進行調(diào)節(jié)。但由于部分科室特別是行政科室則主要為全院員工服務(wù)，他們并不直接創(chuàng)造利潤，這就使得在執(zhí)行績效工資時，必須從業(yè)務(wù)科室劃撥部分利潤用于補貼，或者將部分利潤用于在全院范圍內(nèi)分配。此外，醫(yī)院內(nèi)部還存在部分業(yè)務(wù)收入較低的部門，如何對其進行補貼，同樣面臨上述問題。因此，如何使得各科室的收入既體現(xiàn)公平性，又體現(xiàn)效益性，是當前面臨的難題。
二、醫(yī)院績效工資考核指標體系的設(shè)計原則
1.遵循醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)規(guī)律。必須要體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的性質(zhì)，正確把握經(jīng)濟效益和社會效益的辯證關(guān)系，把兩者有機地結(jié)合起來。
2.堅持激勵與約束相結(jié)合。激勵與約束是一對矛盾統(tǒng)一體，激勵的過程也是對考核對象進行監(jiān)督的過程，只有做到激勵與約束并舉，才能實現(xiàn)醫(yī)院目標的最大化。
3.注重可比性和科學實用。既要充分考慮到醫(yī)院病房、醫(yī)技和門診之間在指標上的可比性，還要考慮到它們內(nèi)部之間的差異性的消除。同時，在設(shè)計和建立指標體系時，要注意找出關(guān)鍵要素指標，降低管理成本。
4.定量與定性相結(jié)合。定量指標具體、直觀，在評價考核時可以計算實際數(shù)值，結(jié)果容易使人信服，但不是所有反映醫(yī)院績效的因素都能夠量化，因而有必要采用定性指標，以彌補和糾正定量指標可能對醫(yī)院長遠利益所帶來的負面影響。
三、醫(yī)院績效工資分配體系實施效果分析
1.在績效工資考核分配體系中將人均效益作為關(guān)鍵指標設(shè)置。這樣能夠消除科室、部門在人員配備、設(shè)備投入和資源配置上的差異性，使績效的考評更具有科學性和公平性，減少分配中的矛盾和沖突，從而使績效工資的正向激勵作用得到強化。
2.傳統(tǒng)的“成本核算，結(jié)余分配”辦法。極易造成科室部門追求經(jīng)濟效益，從而導致醫(yī)療質(zhì)量下降加重病人負擔的現(xiàn)象。因此，在績效工資分配中進行綜合目標考核，可以很好地解決這種困擾醫(yī)院的兩難局面。
3.把績效工資分配建立在類企業(yè)成本核算模式的基礎(chǔ)上。能夠改變以往“投入取向”的傳統(tǒng)觀念，強化全員成本意識，使醫(yī)院更多地關(guān)注資源配置的效率。這是醫(yī)院練好內(nèi)功，提升醫(yī)院核心競爭力的重要環(huán)節(jié)，也是進一步加強和完善激勵機制、向管理要效益的必然選擇。
4.由于醫(yī)療行業(yè)所具有的特殊性。在工作實踐中仍會有一些問題需要進一步完善和探索，主要表現(xiàn)在：醫(yī)院成本核算作為加強內(nèi)部運營管理的主要手段，與企業(yè)成本核算模式具有一定的差異性，實踐中如何對與醫(yī)院全體員工的協(xié)同勞動相關(guān)的收入以及各項間接費用進行科學合理的劃分，尚不能得到很好的解決，加之指標體系中人均結(jié)余獎勵標準因諸多因素允許科室間存在的差異性，在一定程度上會減弱績效工資的激勵效果。在醫(yī)院信息化管理得到加強的背景下，還應(yīng)該進一步細化核算，積極探索直接對員工個人實行績效考核和評價的有效方式。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：經(jīng)濟效益分析；邊際貢獻；經(jīng)濟建設(shè)
在我國，隨著醫(yī)療體制的不斷改革，醫(yī)院越來越重視經(jīng)濟效益分析，積極構(gòu)建符合醫(yī)院自身情況的經(jīng)濟效益分析體系，完善機制，提升醫(yī)院的核心競爭力，在激烈的市場經(jīng)濟競爭環(huán)境下，使醫(yī)院能夠可持續(xù)健康發(fā)展。
一、加強醫(yī)院經(jīng)濟效益分析的必要性與意義
（一）醫(yī)療市場需求
在市場經(jīng)濟條件下，醫(yī)療行業(yè)的競爭日益激烈，如何降低醫(yī)療成本、增強經(jīng)濟效益、不斷提高醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平和質(zhì)量是醫(yī)院管理者面臨的重大問題。所以構(gòu)建適合醫(yī)院自身發(fā)展的經(jīng)濟效益分析體系對提高醫(yī)院經(jīng)濟效益，降低醫(yī)院經(jīng)營成本將會發(fā)揮至關(guān)重要的作用。
（二）行業(yè)管理需求
為深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革，加強對醫(yī)院的監(jiān)督管理，衛(wèi)生行政部門定期對醫(yī)院進行評審，構(gòu)建醫(yī)院經(jīng)濟效益的科學分析體系也是三甲復審的要求之一。
（三）醫(yī)院管理需求
臨床科室是醫(yī)院實現(xiàn)功能的最基本單元，是醫(yī)院宗旨、使命的最具體體現(xiàn)者，是醫(yī)院工作方針、領(lǐng)導管理意圖的最直接實踐者，是醫(yī)院面向社會服務(wù)最直接的窗口，臨床科室的運營管理是醫(yī)院生存與發(fā)展的關(guān)鍵點。然而，各臨床科室的經(jīng)營管理決策仍需要經(jīng)濟指標的數(shù)據(jù)支持，因此，積極構(gòu)建符合醫(yī)院自身情況的經(jīng)濟效益分析體系意義重大。
二、構(gòu)建醫(yī)院經(jīng)濟效益分析體系
（一）構(gòu)建經(jīng)濟指標
經(jīng)濟效益是以盡量少的勞動耗費取得盡量多的經(jīng)營成果，或者以同等的勞動耗費取得更多的經(jīng)營成果。醫(yī)院經(jīng)濟效益分析的第一步是，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上構(gòu)建能夠反映醫(yī)院運營成果的主要指標，主要經(jīng)濟指標為：科室總收入，人均收入，科室總支出，收支結(jié)余率，藥品比重，門診工作量，實際占用床日數(shù)，平均住院日，病床使用率，科室醫(yī)療人員日人均床日數(shù)和護理人員日人均床日數(shù)等。
（二）構(gòu)建科學的經(jīng)濟效益分析體系
醫(yī)院經(jīng)濟效益分析在構(gòu)建的經(jīng)濟指標基礎(chǔ)上構(gòu)建臨床科室收入分析體系、支出分析體系和結(jié)余分析體系等。
1. 構(gòu)建臨床科室的收入分析體系。科室的收入主要分為醫(yī)療收入和藥品收入。
（1）醫(yī)療收入增減情況分析
醫(yī)療收入包括檢查收入、治療收入、床位收入以及其他收入等。計算檢查收入占醫(yī)療收入的比例，減少病人不必要的檢查；外科科室需要分析手術(shù)收入占醫(yī)療收入的比例，縮短病人的術(shù)前住院天數(shù)，提高手術(shù)收入比例。
（2）藥品收入增減情況分析
醫(yī)院藥品收入分為西藥、中成藥和中草藥藥品收入。首先，從醫(yī)院整體角度分析藥品收入占業(yè)務(wù)總收入的比例。隨著藥品招標制度的推行和醫(yī)療收費制度的改革，藥品收入比例應(yīng)呈下降趨勢。其次，針對不同專業(yè)分析各類藥品占藥品收入的比例，如中醫(yī)科中成藥、中草藥的收入比例要高。再次，根據(jù)新形勢的需要，不斷增加分析內(nèi)容，規(guī)范藥品品種的構(gòu)成，合理使用藥品。如分析藥品收入中抗生素的應(yīng)用比例，進口藥品與國產(chǎn)藥品的比例，努力降低藥品費用，減輕患者負擔。
（3）其他經(jīng)濟效益指標的分析
醫(yī)院收入的增減變化分析也要對門診工作量、病人實際占用床日數(shù)、平均住院日、病床使用率等經(jīng)濟效益指標進行具體的分析，并結(jié)合開展的新技術(shù)、新項目等情況，考慮科室設(shè)備配置情況及其他相關(guān)因素，綜合分析科室收入的增減原因，提出建議和改革方案。如表1。
2. 構(gòu)建臨床科室的支出分析體系。科室的支出項目主要有人員費用支出、衛(wèi)生耗材支出、固定資產(chǎn)折舊、其他公共費用支出等。按性質(zhì)分為固定成本和變動成本。為了達到醫(yī)院控制成本的目的，根據(jù)科室上年度科室固定成本、變動成本的消耗比例情況，制定科室合適的變動成本占收入的比例，分析變動成本率的增減變化，查找原因，達到控制成本消耗的目的。
（1）人員費用支出增減情況分析。隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴大，科室也在不斷地儲備醫(yī)療和護理人員，各臨床科室的人員費用支出在科室總支出中占了不小的比例，因此合理儲備人才，減少科室的人員支出是很有必要的。通過科室醫(yī)療人員日人均服務(wù)床日數(shù)和護理人員日人均服務(wù)床日數(shù)等數(shù)據(jù)來說明其合理性，以達到合理調(diào)配人力資源的目的。其次，仍需控制行政后勤人數(shù)，控制間接成本費用，達到資源的有效合理利用。
（2）藥品費用增減情況分析。隨著國家對醫(yī)院藥品收入的控制，各科室應(yīng)逐步降低藥品費用，控制藥品費用比例，調(diào)整支出結(jié)構(gòu)。
（3）衛(wèi)生耗材增減情況分析。隨著醫(yī)學技術(shù)的不斷提高，高新技術(shù)的開展導致了衛(wèi)生耗材的大幅使用。因此支出分析應(yīng)將衛(wèi)生耗材分為一般衛(wèi)生耗材和特殊衛(wèi)生耗材，著重分析特殊衛(wèi)生耗材的增減變化情況，努力控制一般衛(wèi)生耗材的使用比例和特殊衛(wèi)生耗材的合理使用。
（4）固定資產(chǎn)折舊情況分析。固定資產(chǎn)折舊主要是加強設(shè)備折舊費用的控制，促進科室加強設(shè)備管理，提高設(shè)備的使用效益。
（5）其他公共費用支出的分析。科室的其他公共費用支出主要有水電暖費用、維修費、洗滌費用等，醫(yī)院的每個科室、每一個員工都應(yīng)該自覺節(jié)約用電用水，減少不必要的開支，各臨床科室要嚴格控制不必要的支出，增加醫(yī)院的利潤空間。如表2。
3. 構(gòu)建臨床科室結(jié)余分析體系。根據(jù)臨床科室直接費用和間接費用分析臨床科室結(jié)余情況。
（1）科室全成本情況分析。根據(jù)各科室的支出情況，分析科室支出結(jié)構(gòu)，主要分析支出結(jié)構(gòu)占比較大的支出及增幅較大的支出，及時發(fā)現(xiàn)問題，節(jié)約支出。計算每個科室的結(jié)余及結(jié)余率，與全院當月及本科室上月比較，使各個科室了解本科室在全院的排名及增減幅度，有利于各科室發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高科室效率。
（2）科室邊際貢獻分析。邊際貢獻是指收入減去變動成本后的余額，邊際貢獻率是指邊際貢獻在收入中所占的百分比，它反映產(chǎn)品給單位做出貢獻的能力。根據(jù)各科室的收入、支出，計算各科室的實際日均門診量、單位診次變動成本、單位診次變動成本、單位診次邊際貢獻、日均門診保本工作量，根據(jù)實際日均門診量與日均門診保本工作量，分析科室的門診工作量是否合理，及時作出有效的調(diào)整；計算各科室的實際日均住院工作量、實際日均占用床日數(shù)、單位床日變動成本、床日單位邊際貢獻、日均住院保本工作量，根據(jù)實際日均住院工作量與日均住院保本工作量，分析各科室的住院工作量是否保本，盈利情況如何，幫助各科室減少成本，提高住院收益率。利用科室邊際貢獻分析，合理調(diào)整門診、住院工作量結(jié)構(gòu)，有效調(diào)整科室結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)科室收益最大化。如表3。
三、經(jīng)濟效益分析的預(yù)期成果
科室為單位，以收入分析體系、支出分析體系、結(jié)余分析系統(tǒng)的的數(shù)據(jù)為依托，對各臨床科室收入、支出及結(jié)余進行盈利、虧損分析及增加、減少分析，進行成本、效益按月、按季度分析，并對4個維度進行動態(tài)管理，使每位科主任了解本科室的經(jīng)營狀況，包括數(shù)額大小、發(fā)展趨勢、在醫(yī)院的位置，用坐標區(qū)位圖標示，及時發(fā)現(xiàn)不足，采取措施，提高經(jīng)濟效益。
隨著社會主義市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，醫(yī)院逐步市場公開化，如何加強醫(yī)院經(jīng)濟效益分析，完善醫(yī)院經(jīng)濟建設(shè)對于醫(yī)院長久持續(xù)健康發(fā)展越來越重要。通過對醫(yī)院各科室的經(jīng)濟效益進行分析，構(gòu)建一個符合醫(yī)院自身發(fā)展的經(jīng)濟效益分析體系，能夠真正達到控制科室成本，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的目的，保證投入產(chǎn)生效益，達到醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會效益的最大化。
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【摘要】隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的改革深化和醫(yī)療市場的激烈競爭，醫(yī)療物價管理在醫(yī)院發(fā)展中的作用日趨重要，如何提高醫(yī)療物價管理水平，加強醫(yī)療物價管理的新思路，提高經(jīng)濟效益和社會效益，是醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展的重要保證。
【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；物價管理；靈活運用
醫(yī)院物價管理是醫(yī)院經(jīng)營管理的一個重要組成部分,也是醫(yī)院收費的基礎(chǔ),加強醫(yī)院物價管理,完善價格監(jiān)督機制,嚴格執(zhí)行國家價格法規(guī),合理運用物價政策,是為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提,也是提高醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益的重要舉措。如何搞好醫(yī)院的內(nèi)部物價管理成為醫(yī)院經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。
我院是該區(qū)一所大型中西醫(yī)結(jié)合的二級甲等醫(yī)院。多年以來，始終堅持以病人為中心的服務(wù)宗旨，通過強化醫(yī)院內(nèi)部自我約束機制，自我調(diào)節(jié)、自我完善，加強醫(yī)院物價管理工作，保護了患者的切身利益，維護了醫(yī)院的良好聲譽。我們的主要做法是：
1 解放思想，提高認識
醫(yī)療衛(wèi)生價格直接關(guān)系到國計民生，具有較強的政策性和群眾性，在提高醫(yī)院的經(jīng)濟收益的同時，不能損害群眾的利益。針對目前醫(yī)院收費補償不到位的實際，現(xiàn)行的醫(yī)療收費標準必須嚴格遵守，醫(yī)院增加的成本只能通過深化改革、加強核算來內(nèi)部消化。醫(yī)務(wù)人員待遇的提高，只能建立在提高醫(yī)療質(zhì)量、拓展醫(yī)療服務(wù)項目、提高服務(wù)水平的基礎(chǔ)上，醫(yī)院的醫(yī)療收費必須合理、規(guī)范。由于全院上下認識統(tǒng)一，我院內(nèi)部物價管理工作開展順利，較好地協(xié)調(diào)了國家、醫(yī)院、群眾三者之間的關(guān)系。
2 建立醫(yī)院物價報告制度
制度規(guī)定醫(yī)院各臨床科室對新開展的檢查、治療項目在調(diào)試安裝階段;藥劑科制劑室在新產(chǎn)品試制階段，必須將成本核算資料報物價科備案，由物價科重新核算、審計后，報市物價局批準方能收費;對不同批次的一次性衛(wèi)生材料、低值易耗品臨床科室不得自行定價，必須由物價科根據(jù)物價政策有關(guān)要求，制定統(tǒng)一價格;物價科還將門診掛號及主要檢查、治療、常用藥品收費項目張榜公布，實行明碼標價制度，自覺接受群眾監(jiān)督。另外，隨著我院醫(yī)院信息管理系統(tǒng)的上馬，全院的收費管理實行微機聯(lián)網(wǎng)運行，我們將換藥、注射、檢查、治療等常規(guī)性的收費項目輸入微機，實行全院統(tǒng)一定價，各收費單元只能調(diào)用，無權(quán)修改，規(guī)范了科室的收費行為。
3 實施價格管理聯(lián)系制度
價格管理聯(lián)系制度包含兩個方面，一是聘請具有廣泛代表性人士擔任院外兼職物價員，定期舉行社會兼職物價員聯(lián)席會議，聽取他們的意見和建議，這樣既加強了醫(yī)患間彼此的了解，又增進了信任;二是聘請科室護士長和總務(wù)護士為院內(nèi)兼職物價員，各護理單元病人治療檢查項目、治療數(shù)量在輸入微機前，先由科室兼職物價員審核簽字認可后，方能記賬。病人在診療過程中或結(jié)賬出院時，對醫(yī)療費用如有疑問，由護士長、主管護士負責解釋說明，一旦有差錯，及時解決。
4 完善退費管理制度，搞好價格監(jiān)督
財務(wù)科收費員在出院結(jié)賬過程中，如發(fā)現(xiàn)某科室項目收費水平明顯低于正常值或臨床科室發(fā)現(xiàn)病人結(jié)賬數(shù)與科室平時輸入的費用數(shù)明顯不符，應(yīng)立即向物價科提出置疑，由物價科實施價格審核。科室不得以任何理由私自向病人退費，確須退費時，退費單上須由經(jīng)辦人和護士長共同簽字認可并注明退費理由。物價科復核認為退費理由不充分時，將不予辦理退費手續(xù)。各科室病人逃費，月終須報財務(wù)科，任何科室不得隨意作退費處理。退費金額超過一定限額，物價科必須請示主管院長同意。
5 堅持物價檢查制度
醫(yī)院將物價考核納入科室綜合目標管理責任制，由物價科牽頭定期開展物價收費檢查。檢查內(nèi)容包括：科室收費單上有無兼職物價員審核簽字，收費是否準確;有無分解收費項目、提高收費標準行為;有無私自兜售衛(wèi)生用品的行為;有無收取現(xiàn)金、私設(shè)小金庫行為;有無在收取病人醫(yī)療費過程中，假公濟私行為。一旦發(fā)現(xiàn)科室或個人有違反醫(yī)院物價規(guī)定，由醫(yī)德醫(yī)風考核小組在院會上通報批評，責令科室限期整改。物價科將檢查結(jié)果折算成分值，納入科室獎金考核。
6 靈活運用定價管理制度
醫(yī)院的特殊性決定核算醫(yī)療價格時要考慮社會的公共選擇、患者的消費水平等市場約束條件。對不同收費項目，我們采取不同定價策略：一是成本定價法。對一次性醫(yī)療用品，采取成本加上政策允許的加成率;二是需求定價法。如對美容、整形等特需醫(yī)療服務(wù)的收費，根據(jù)相關(guān)政策，標準放開;三是競爭定價法。我院是二甲醫(yī)院，考慮到廣大患者的切身利益和醫(yī)療衛(wèi)生市場競爭激烈的現(xiàn)狀，同本市其他醫(yī)療單位的價格水平保持一致，有些大型設(shè)備收費水平甚至低于其他醫(yī)療單位。對少部分病種試行費用包干制度，對經(jīng)濟困難的群眾實行一定的價格優(yōu)惠。由于我院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量高，而醫(yī)療價格與其他單位相近或稍少，因此，病源穩(wěn)中有升，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益與社會效益同步增長。
參考文獻
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