時間：2023-06-21 08:45:08
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇企業戰略發展階段，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
1 企業不同發展階段的特點
企業生命周期的概念最早是由美國哈佛大學教授拉芮格雷納1972年在《組織成長的演變和變革》一書中首次提出，在此后的幾十年里，眾多學者對企業生命周期問題進行了廣泛探討和深入研究。根據學者們的觀點及中國企業的特點，本文將企業的生命周期劃分為四個階段，分別是初創期、成長期、成熟期、衰退期。
1.1 初創期的企業特點
企業一經登記注冊，就進入了初創期，這是一個企業誕生的過程。處于初創期的企業，一般規模比較小，經營方式靈活，能隨時根據市場的變化調整自己的經營策略。但是這一時期的企業實力弱小，在市場競爭中處于跟隨者地位，求得生存是企業的最主要目標。由于企業剛剛建立，各項規章制度尚未完善，企業文化尚未形成，溝通障礙比較大，影響相互配合。管理缺乏規范性，水平較低，缺乏效率。此時企業的領導者基本上都是創業者，管理權力高度集中，人治的色彩濃厚，業務的開展以創業者的意愿為主要依據。但是企業發展靈活多變，在機遇和挑戰并存的市場環境下具有很強的成長性。
1.2 成長期的企業特點
企業在初創期求得生存之后，往往會進入一個高速成長的階段，成長期的企業以發展迅速著稱，規模逐漸擴大，銷售額不斷上升為企業的擴張奠定了基礎。由于員工和企業資產、規模的增加，管理難度不段擴大，初創期的創業者個人魅力為基礎的粗放的管理模式難以適合企業發展。因此，規范管理模式，提高管理效率成了這一時期管理工作的重點。
企業在這一時期出現了快速擴張，由于已經開發出了主導產品并且成為銷售額的主要來源，這些產品已經被客戶認同，開始大批量生產，資金也比前一階段充裕。此時企業需要不斷的開發新產品和原有產品的升級換代，以適應市場需要，在市場上占有一定的位置。
這一時期的企業規?？涨皵U大，面臨的問題也日益增多。部門和管理層級的增加使得管理的難度變大，效率降低。企業運作的復雜化對計劃的要求不斷提高，這一切都越來越強調規章制度，管理規范化日益凸顯其重要性。
1.3 成熟期的企業特點
成熟期是企業發展的最理想的區間，這一時期企業的靈活性、控制性、創新性達到了均衡。企業經營活動相對穩定，競爭優勢已經顯現，在行業中的地位也基本穩定。但是這一時期的企業也出現諸如驕傲自滿、溝通不暢、創新意識減弱，官僚主義滋生的問題，說明企業這一時期仍然存在風險。此時企業現金生產能力強，發展速度減慢，企業產品的市場占有率很高但增長緩慢，已經達到了發展的高峰；成熟期的產品開發能力已經接近開發的極限，創新的空間越來越小，難度也越來越大。企業組織結構趨于完善，規章制度逐漸健全，管理模式轉變。
1.4 衰退期的企業特點
在成熟期的后期，企業就孕育著衰退的種子，使企業最終陷入低谷，走向衰亡。進入衰退期后，企業的利潤、收入均呈負增長，財務狀況惡化，員工流動率增加，市場占有率下降，競爭力減弱，企業進入全面危機。這種情況下企業有兩種發展方向，一是衰亡，眾多的小企業在后期都是以這種方式退出市場；另一種就是蛻變，大中型的企業則以這種方式度過衰退期。
2 企業不同發展階段的人力資源管理特點
2.1 初創期的人力資源管理特點
企業在初創期時各項制度都不完善，人力資源管理工作同樣如此，其最大的特點就是具有很強的隨意性，在很大程度上體現了創業者的意志。創業者把握企業發展的全局，根據自己的意志制定人力資源規劃，并且在規劃實施的過程中處處體現創業者的行為色彩。
處于創業初期的企業，組織架構尚未完全建立，同時缺乏管理經驗，人力資源管理工作處于起步階段。
2.2 成長期的企業人力資源管理特點
進入成長期后，企業迅速成長，規模不斷擴大，同時企業面臨的環境是不段變化的，需要不斷做出決策。另外，由于資源的短缺導致的人力資源管理問題也越來越值得關注。企業規模擴大后出現大量的職位空缺，招聘便成了日常工作。企業的內部培訓系統逐漸建立，員工出現了以職位區分為依據的系統分化。但是由于激勵機制的不完善，現有人力資源得不到充分開發，也不能有效招聘到需要的核心人才。
2.3 成熟期的企業人力資源管理特點
處于成熟期的企業，規模已經相當龐大，此時應該進一步提高人力資源管理水平，增加人力資源管理的有效性。首先，提高員工的積極性，方式有：善待員工，鼓勵員工、欣賞員工、注重七分優點、三分缺點就可以。建立起信任關系，采用鼓勵、批評、鼓勵的方式。使員工對企業戰略和企業利潤目標產生更高程度的認同感，有助于提高企業的市場競爭力；其次，提高員工對工作的滿意度，降低員工的流動率，從而大大降低員工頻繁流動造成的損失，增強企業對優秀人才的吸引力。
2.4 衰退期的企業人力資源管理特點
在衰退階段，員工對企業發展前途感到迷茫，人心不穩，難以調動員工的積極性。人力資源管理戰略的重點在于調整組織機構，裁撤不必要的人員，節約開支，降低成本，使組織機構和人員保持高度的靈活性和彈性，以適應企業發展的需要。衰退期的主要任務是如何擺脫衰退，避免進入死亡，工作重點在于讓企業盡量縮短衰退期，提早蛻變。
3 企業不同發展階段人力資源管理戰略的選擇
3.1 初創期的人力資源管理戰略
初創期的企業人力資源管理戰略核心在于吸引和獲取企業發展需要的關鍵人才，制定鼓勵關鍵人才創業的相關政策，鼓勵關鍵人才發揮作用，加速企業發展，同時要注重內部人才的培養，使企業獲取人才的渠道多元化。為此，可以通過以下途徑來達成：
3.1.1 加強招聘力度，為企業獲取關鍵人才
人是競爭的源泉，優秀的員工能提高生產效率，提供優質服務，降低生產成本。增加企業價值。對于初創的企業來說外部招聘是吸納人才的重要渠道。一方面，企業要廣泛建立與高級人才市場特別是專業性的人才介紹機構的聯系，掌握關鍵人才的供給信息，另一方面要嚴把招聘質量關，把豐富的工作經驗和優秀的工作業績作為招聘的首要標準。創業期的企業資金往往并不充裕，因此不能只靠優厚的薪酬待遇來吸引外部人才，廣闊的發展前景，有挑戰性的工作，高度的工作認同應當作為主要吸引人才的手段。
3.1.2 制定高彈性的薪酬福利制度
這一時期的企業資金并不充裕，很難給所有的員工都提供高額的薪酬，因此，企業在制定薪酬福利制度的時候可以將基本工資和福利水平制定在相對較低的水平，同時制定較高的績效獎金，減少工資的剛性，增加薪酬制度的彈性，實行寬帶薪酬制度，加大工資內部差距，建立長效的激勵機制。
3.1.3 鼓勵員工創業，制定內部員工的培養計劃
創業階段的企業一般條件比較艱苦，這時要鼓勵員工積極創業，同時給員工自主的工作環境，讓其自主決策，只有這樣才能充分發揮其主觀能動性和創造性；其次，要把個人收益、個人晉升同企業的發展緊密相連，讓員工在企業中有更多的發展空間，讓員工與企業共同成長。
3.2 成長期的人力資源管理戰略
成長期的企業應當立足于企業中長期的多元化發展，相應的人力資源管理應當采用三位一體的戰略，完善組織結構，加強組織建設和人才培養，形成企業和員工的核心價值觀，建立獨特的企業文化。
3.2.1 規范化的人力資源管理
在成長期的企業里，企業空前膨脹，股權分散，創業者對企業的影響力日漸減弱，同時新的管理制度和管理模式尚未建立起來，企業有一定的脆弱性。此時的人力資源原理工作應當致力于制定規章制度，使企業的人力資源管理工作從招聘錄用直至最后解除勞動關系，這中間的每一個步驟都有相應的制度支持，將其納入規范化的軌道。
3.2.2 按崗定人，制定以崗位說明書為依據的績效管理體系
企業應當對內部雖有的崗位進行崗位分析，制定相應的崗位說明書，建立規范的崗位標準，作為招聘配置人員的依據。在績效管理方面，快速成長的企業應當制定目標管理和績效評估相結合的動態評估體系，這是企業留人的關鍵。人力資源部根據制定的職位說明書并結合與一線主管的溝通來制定員工的績效目標，并把目標的實現情況和薪酬掛鉤，使員工明確努力的方向。
3.2.3 建立以績效工資為主，具有外部競爭性和內部公平性的工資體系
根據美國管理學家亞當斯的公平理論，員工最關注的不是工資的絕對數額的多少，而是工資分配是否公平合理，自己是否受到公平對待?？焖俪砷L的企業一定要建立相對公平的薪酬體系，盡可能的在企業薪酬上體現員工自身的價值，建立以職位為基礎的薪酬體系，同一職位按技能情況分為多個等級。為了吸引優秀人才，企業對核心人才制定的薪酬要有競爭性，在鼓勵個人奉獻的快速成長期，績效工資在薪酬體系重要占很大的比例。
3.3 成熟期的企業人力資源管理戰略
經過初創期和成長期的積累，成熟期企業人力資源管理已具備一定的基礎。
成熟期的企業人力資源管理戰略應采取協助型的戰略――基于新知識和新知識的創造，以全員管理模式，努力使企業和員工向學習型組織和學習型員工轉變，向企業關鍵崗位輸送新鮮血液，建立人力資源儲備庫，特別是對年輕有為的中青年人才的選拔；加強針對性的培訓，把人才作為企業的核心資本予以運營，提高自我更新的能力，盡可能地采取比競爭對手更為優秀的人才壟斷戰略；同時，重塑、規范企業文化：打造以人為本、積極進取的人本文化。
3.3.1 建立學習型組織，保持人才競爭優勢
一個企業要想建立學習型組織，必須實現全員講師化，即要求所有的管理者都是培訓師，有能力在工作中給予員工最好的培訓。不斷強化在職輔導；同時也要求提高所有員工的學習意識，使每個員工的學習能力是到提升，唯有如此，學習型組織才能形成。大企業需要不斷的改革以確保在業界的領先地位，因此需要不斷的吸引優秀人才，建立完善的培訓體系，培養員工的學習熱情和創新精神。
因此，創建學習型組織，鼓勵員工不斷學習，更新知識結構，最大限度地發揮其聰明才智，培育組織的學習能力，促進組織持續發展，是企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇，是高效團隊建設必由之路。
3.3.2 解決發展機會減少帶來的員工激勵不足問題
企業在成長期快速發展的同時必然伴隨大量的晉升機會，隨著企業進入成熟期，發展速度放慢導致內部升遷機會大為減少，因此不得不面對員工發展與企業發展的矛盾。晉升機會的減少可能造成員工激勵不足、流動性增加等現象，企業可以通過為每位員工進行職業生涯規劃．提供有競爭力的薪酬和系統的培訓，完善考評和晉升機制，提供管理、技術等多渠道發展途徑等方式，來實現員工個人發展的需要。
3.3.3 建立完善的激勵約束機制
目前，公司規模的擴大常常帶來股權分散化。所有者與經營者目標和利益不一致、信息也不對稱，都有可能使企業在享受企業家職能分工產生的高效率的同時，帶來所有者與經營者利益不一致造成的損失。因此必須建立經營者激勵約束機制。這主要是靠建立科學的薪酬體系，薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。對薪酬體系結構進行調整，提供有競爭力的基本工資、短期激勵和福利，以有效激勵經營者。由于企業已具有了一定的市場競爭優勢，盈利能力較強，這一階段可實施略高于市場平均水平的薪酬、利潤分享、現金獎勵、工作豐富化等物質和工作激勵。
3.4 衰退期的企業人力資源管理策略
衰退期的企業人力資源管理戰略重點在于裁減冗員，降低人力資源成本，提高組織運行效率，調整人力資源政策，留住核心員工，為企業蛻變創造條件。
3.4.1 制定裁員政策并妥善實施
一般來講，企業裁員策略分為兩大類型：一類是預見型，另一類是反應型。前者事先有充分的計劃，能夠考慮多種的組織因素和個體因素，關注對后果的預測；后者則更多地考慮短期目標，不太關注長期的影響因素及后果，衰退期企業應采用預見型策略，首先，企業必須根據自己的實際情況，分析企業的人力需求；其次，企業必須向員工說明企業的現狀及策略，讓員工真正了解情況，這樣裁員工作才能順利的開展；第三，企業裁員標準必須公平、公正、公開；第四，為保證裁員策略的順利實施，要完善考評系統，依據考評，成績和綜合評分競爭上崗，以免裁員不公，導致“裁能留庸”，反而不利于企業效益提高；第五，根據考評和競爭上崗情況，選出企業最需要的員工，將對企業無關緊要甚至對企業失去意義的員工列入裁員名單；第六，企業實施裁員的具體手段要豐富化，可以包括臨時解聘、凍結招聘、提前退休、工作分擔、轉崗分流等等。具體采用何種裁員方式，要因時、因地而定。
摘要：現代企業中，戰略管理的地位逐漸上升，已經成為企業管理的核心，而財務戰略又是戰略管理的中心，是當代企業戰略管理的重中之重。處在不同發展時期的企業有著不同的財務戰略和風險搭配形式。風險分配也不僅僅是指企業可以發行不同風險的債券，多是不同時期有著不同的風險搭配形式，不同的風險搭配形式將財務戰略與風險有效聯系，是企業合理高效的運行。
一、財務戰略是企業為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業利潤效益整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，確保其執行的過程。
企業財務戰略是在企業總體戰略目標的統籌下，以價值管理為基礎，以實現企業財務管理目標為目的，以實現企業財務資源的優化配置為衡量標準，所采取的戰略性思維方式，決策方式和管理方式。財務戰略的選擇必須與宏觀經濟周期、企業的不同發展階段、增長方式相適應。企業生命周期分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在企業經歷的整個生命周期過程中，不同企業不同生命周期階段其財務特征表現不一樣，對財務戰略的具體選擇也相應地有所側重。因此，企業只有掌握自身生命周期的規律，針對性的分析企業不同階段的財務特征，據此做出具體的財務戰略選擇。企業核心競爭力所處階段及其發展趨勢決定企業的財務戰略選擇，而企業財務戰略在對其核心競爭力的培育過程中將充分發揮支持和促進的作用。
二、企業在不同發展階段的財務表現
企業發展各個階段的主要環境特點、經營戰略和經營風險及財務戰略和財務風險：
1、企業發展的起步期財務表現：（1）初創期往往資金比較緊張，公司未來存在很高的不確定性，經營風險較高；（2）企業財務風險要適當降低才能夠保持公司風險整體水平在可以控制的范圍以內；（3）企業同時需要較大的資金投入。在企業資本結構中多為經營風險最高的階段，權益融資是最合適的。資本來源中股利支付率大多為零。
2、成長期中財務表現：（1）企業需要關注成長階段的企業運營情況及風險，然后才能夠據此選擇相應的融資戰略和股利政策；（2）企業在成長階段仍然具有較高的經營風險；（3）比較難以向債權人融資，但相對于初創期已有明顯好轉。資本結構表現為繼續使用權益融資。資本來源此時需要識別新的權益投資者來替代原有的風險投資和提供高速增長階段所需的資金。最具吸引力的資金來源通常是來自公開發行的股票而股利分配政策大多采用低股利政策。
3、企業成熟期的財務表現：（1）企業運營風險最小，企業現金流比較充裕；（2）財務風險可以適當提高，也可更好地利用財務杠桿提升公司價值；（3）企業會考慮適當考慮避稅、節稅措施，資本結構表現為擴大負債籌資的比例。企業資本來源是企業權益投資人主要是大眾投資者。股利分配政策是提高股利支付率或者是用多余現金回購股票。
4、企業衰退期財務表現：（1）企業所占市場萎縮、現金流減少；（2）部分競爭者開始逐漸退出市場。資本結構體現出進一步提高負債的比例，以獲得節稅的好處。資本來源多為利用債務融資設法借入與公司資產最終變現價值相等的錢。股利分配政策是高股利支付政策。
三、經營風險與財務風險搭配的表現形式
1、雙高搭配
雙高搭配方式是高經營風險與高財務風險的搭配形式，企業運營中總體風險會相對較高，實現情況缺點是該種匹配不符合債權人的要求。實現過程中會因找不到債權人而無法實現。
2、高低搭配（兩種）
（1）高低搭配是高經營風險與低財務風險的搭配，這種搭配的優點是這種形式可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配，在實現上較好實現。
（2）低經營風險與高財務風險的搭配形式，這種高低搭配形式使企業總體風險處于中等程度。這種匹配的優點是一種可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配，實現表現上為較好實現。
3、雙低搭配
低經營風險與低財務風險的搭配，企業總體風險很低，雙低搭配缺點是該種匹配不符合權益投資人的期望，不是一種現實的搭配。是一種不能實現的搭配形式。
四、基于不同角度對企業財務戰略的分析
基于企業核心競爭力的財務戰略選擇，正確認識企業核心競爭力的作用。
1、核心競爭力是企業參與市場競爭的基礎，是企業成長的動力，它將長期影響企業的戰略選擇。核心競爭力作為企業參與競爭的能力及其全面發展的動力，在企業中有著舉足輕重的作用。企業應該根據其特點和實際情況，通過制定明確的財務戰略，加強內部員工對核心競爭力在企業中作用的理解，在意識上為核心競爭力的發展提供充分保障。
2、提高企業管理水平，建立風險預警機制，在外部環境一定的情況下，建立完善的核心競爭力生命周期風險預警機制，使企業在其核心競爭力發展成熟后能夠抓住發展機遇，成功培育企業新的核心競爭力，進而把握核心競爭力蛻變的最佳時期，采用有效的財務戰略，實現企業長期、穩定發展。因此，首先應提高企業員工的綜合素質。
3、規范企業財務戰略管理制度，改善財務戰略制定環境。為了保障經營目標的實現，企業應該規范財務戰略管理制度，改善財務戰略制定環境，為財務戰略的合理選擇和有效實施營造靈活有序的環境。在進行財務戰略選擇時，企業必須考慮其所處宏觀經濟環境、行業特性、競爭壓力等實際情況。相同企業在不同時期其財務戰略選擇也不盡相同。企業應該充分把握環境變化，靈活掌握財務戰略選擇的標準，圍繞企業核心競爭力的發展，選擇、制定符合企業長期發展需要的財務戰略。
4、合理評價企業財務戰略，企業應該建立多元化的財務戰略評價體系，合理評價已采用財務戰略，依據評價結果調整企業財務戰略。從管理者的角度出發，企業財務戰略評價體系的內容應該包括：短期償債能力、長期償債能力、運營能力、盈利能力等。
參考文獻：
[1]胡延濤.依據核心競爭力進行企業財務戰略選擇的建議.經濟技術協作信息.2011年18期
[2]楊紹軍.財務戰略管理在企業中的應用. 財經界.2011年 03期
關鍵詞：企業；生命；周期；財務特征；財務戰略
企業的戰略有三個層次，即企業總體戰略，競爭戰略和職能戰略，財務戰略屬于職能戰略?，F就企業生命周期理論下，如何正確選擇財務戰略，談談筆者的看法。
一、企業各生命周期階段的財務特征
由于企業受經濟周期、產業生命周期、資源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的綜合影響，盈利狀況表現出周期性特征，導致企業的發展過程呈現出周期性特征。在企業生命周期的各個階段表現出以下財務特征：
1.初創時期的財務特征。（1）資金來源于創業者和風險資本家企業資信水平低，償債能力差，資金主要來源于創業者的投入和風險投資公司的投入。（2）投資項目具有高經營風險低財務風險的特點。企業關鍵是新產品的培育和市場開發，經營風險非常高，而財務風險非常低。（3）創業者財務集權治理模式。企業剛剛開始起步，很弱小，創業者對籌資、投資以及日常財務管理工作都是親歷親為。
2.成長時期的財務特征。（1）企業融資能力增強，融資渠道多元化。產品技術上逐步走向成熟，經營風險不斷降低，不僅可以通過發行股票和債券進行直接融資，還可以利用銀行貸款間接融資。（2）往往實施比較積極的財務政策。企業可以利用財務杠桿融資，滿足企業發展的資金需要。采用寬松的商業信用；收益分配選擇少量的現金股利和高比例配股、送股。（3）經營者分權財務治理模式逐漸形成。隨著企業內部控制制度逐漸完善，創業者開始把企業授權給具有經營管理專長的職業經理人員來管理。
3.成熟時期的財務特征。（1）財務狀態較為穩定。企業通過前向一體化和后向一體化，形成了較完整的產業鏈，企業盈利水平穩定、現金流轉順暢、資本結構合理，財務狀態處于十分穩定的時期。（2）實施比較穩健的財務政策。成熟期企業可以支持以現金形式為主的股利分配，而且股利支付率相對穩定。（3）職業經理層財務治理模式形成。對于各種風險的管理、項目的分析論證需有專業知識、實際經驗的職業經理人，形成了以職業經理為主的財務治理模式。
4.衰退時期的財務特征。（1）企業盈利能力下降，財務狀況趨于惡化。產品供大于求，這時，股票價格開始下跌，發行股票、債券融資十分困難，銀行信用貸款收緊，企業籌資能力下降。（2）資產重組，企業被接管或兼并。衰退時期的企業通過業務收縮、資產重組，或被接管、兼并等形式可以延緩衰退，或蛻變為另外一個產業的企業。
二、基于生命周期的財務戰略
為了更好地將生命周期與財務戰略選擇聯系起來，我們把生命周期理論和波士頓矩陣結合起來：
1.初創時期選擇擴張型財務戰略。（1）融資方面，應采取內源型融資戰略。創業者必須對企業的生產技術、市場前景、盈利預測進行充分調查、科學論證、正確預測，并將這一系列信息向準投資人報告、溝通，將創業者的設想向風險資本家推介，爭取風險資本家的支持。在企業開始有了盈利記錄，而且，市場前景開始逐漸明朗時，企業應積極準備，爭取在創業板市場上發行股票，擴大股本規模。（2）投資方面，一般應采用集中型投資戰略。企業可以選擇直接進入市場，也可以選擇寄居進入市場?？傊?，企業應將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產品或者技術上，通過資源在某一領域上的高度集中，加大產品宣傳力度，提高市場占有率。（3）分配方面，應采用低收益分配戰略。處于初創期的企業，經營風險高，整體收益低且不穩定，融資能力差，同時經營活動和投資活動凈現金流量一般是負數，需要投資者不斷地注入新的資金。因此，在利潤分配方面，應采用低收益分配，甚至不分配利潤戰略，實現的稅后利潤應盡可能多的留存。
2.成長時期選擇擴張型財務戰略。（1）融資方面，應采取外源型融資戰略。在成長期，新產品成功推向市場之后，銷售額會隨之增長，這就需要籌集大量資金來實現企業的規模擴張。適當擴大負債比率，保持資產負債率在50%～60%較為恰當，這樣，一方面，負債利息的稅盾效應，可以降低負債資本的成本；另一方面，可以使股東享受企業成長時期業績穩定增長帶來的股東權益穩定增長的好處。正確評估客戶信用，防止信用風險發生；保持現金流轉的順暢進行，加速資金周轉；財務政策的選擇應留有余地，以應付突發事件或短時期的市場波動帶來的資金緊張局面。（2）投資方面，應采用發展型投資戰略。在成長期，企業應把投資方向和重點放在如何培育企業的核心競爭力上。通過資產規模的快速擴張形成規模經濟優勢。通過提高產品的質量，創造企業的品牌，以提升企業的競爭力。但必須防止多方位出擊新領域的盲目擴張。（3）分配方面，應采用低收益分配戰略。在成長期，由于規模擴張的需要和投資機會的增多，企業對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風險的考慮，企業在收益分配的戰略選擇上，只能維持低收益分配戰略，以便把更多的盈余留存下來，滿足企業投資的需要。因此，企業可以在定期支付少量現金股利的基礎上，采用股票股利的分配方式。（4）財務管理模式方面，建立適當分權的財務管理體制。企業業務鏈的拉長和組織層級的增多必然造成成本的提高，為了適應管理幅度增大的要求，建立適當分權的財務管理體制，更能激發基層單位價值創造的積極性。
3.成熟時期選擇穩健型的財務戰略。（1）融資方面，應采用內外并重型融資戰略。企業進入成熟期后，銷售額和利潤雖然在增長，但速度減慢是企業逐漸萎縮的前兆，維持企業可持續性增長，在資金的使用上應以留存收益和適當比例負債融資為主，合理利用負債的杠桿效應為股東創造更多的財富。（2）投資方面，通過多元化的投資戰略以避免資本全部集中在一個行業所可能產生的風險。可以選擇收益有保證的國庫券、金融債券進行投資；不再對老產品追加固定資產投資，而是積極尋找新的投資機會；公司所屬子公司，應分別情況對待，對附屬公司應實行集權管理模式。對控股子公司應采取股東依法治理的財務模式，加強成本管理，保持成本領先戰略。對參股公司應采取相機財務治理模式，將投資風險控制在可以接受的范圍內。（3）分配方面，應采用高收益分配戰略。企業進入成熟期后，銷售相對穩定，投資的需求也顯著減少，財務狀況得到了實質性改善，已經積累了數量相當可觀的盈余和資金，此時，企業可選擇高收益分配戰略，采用穩定的現金股利政策。
4.衰退時期選擇防御收縮型財務戰略。（1）融資方面，應采用保守型融資戰略。改成熟期里所采用的內外并重型融資戰略為內源型融資戰略，盡量避免采用銀行貸款等融資方式，而應采取包括利潤留存積累、股東投資、債轉股等內源權益融資方式。通過壓縮負債權益比率，保持良好的資本結構，避免財務杠桿風險，預防出現財務危機。（2）投資方面，應采用回收投資戰略。由于產業周期進入衰退階段，銷售量明顯下滑，企業應收縮瘦狗業務，將閑置不用的固定資產進行變現處理，集中一切資源，以延長企業主導業務退出市場的時間。同時，衰退時期的企業還可資產重組或被接管、兼并等形式可延緩衰退，或蛻變為另外一個產業的企業。（3）分配方面，應采用低收益分配戰略。隨著衰退階段的到來，企業大都存在盈利不穩定，許多企業將面臨解散、重組或被兼并等問題，企業已基本不具備支付股利的能力。因此，處于衰退期的企業，只能采取不分配，或少分配戰略。
參考文獻
摘要：本案例理論聯系實際，選擇蘇寧云商為研究對象，分析其在發展過程中是如何順應市場發展趨勢調整經營戰略，又是通過什么樣的融資策略為經營戰略的實施提供有力支持，并利用資本的力量獲得迅速發展的。在此基礎上，本文總結了蘇寧發展過程中的成功經驗對廣大民營企業的借鑒意義，希望對民營企業發展過程中經營戰略的調整和融資方案的制定方面有所幫助。
關鍵詞 ：蘇寧云商；發展階段；融資；經營戰略
一、案例背景
改革開放以來，我國民營企業成長迅速，民營經濟占全國經濟總量的比重不斷攀升。民營經濟在促進生產力發展、創造就業機會、增加國家財政收入方面起著巨大作用，為我國整體經濟的發展打下了堅實的基礎。但考慮到我國當前民營企業的平均壽命只有3.5 年，缺乏與時俱進的經營戰略和融資困難是眾多民營企業發展過程中面臨的普遍問題，并成為限制企業進一步發展的瓶頸因素。在此背景下，研究我國民營企業應如何適時進行戰略調整，怎樣解決各發展階段融資難的問題便具有重大的現實意義。針對該現象，眾多學者做出了影響我國民營企業發展壯大因素的理論框架分析，但相對缺乏對企業不同發展階段經營戰略和融資策略方面的具體案例研究。本文以蘇寧電器股份有限公司為例，分析其不同階段的經營策略及其融資方式的選擇。希望通過本文的研究，對我國民營企業在發展過程中的經營戰略調整和融資方案的制定方面有所幫助。
二、案例分析
（一）案例公司簡史
1990 年，蘇寧電器（002024）創立于中國南京，2004年7 月，在深圳證券交易所上市，成為國內首家IPO 上市的家電連鎖企業。2006 年，公司上線SAP/erp系統，依托信息系統的支撐，建立內部共享服務平臺，有效實現企業分散經營、集約管理的目標，并不斷優化供應鏈，提升管理效率；多年經營積累，蘇寧已經構建了面向內部員工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云，并逐步推進“云服務”模式的全面市場化運作。2009年，蘇寧提出“營銷變革”，嘗試全品類經營、全渠道拓展，推進營銷及服務創新，此后在蘇寧易購和樂購仕中大力拓展非電器品類，延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產品等；2011 年以來，蘇寧持續推進新十年“科技轉型、智慧服務”的發展戰略，云服務模式進一步深化，逐步探索出線上線下多渠道融合、全品類經營、開放平臺服務的業務形態，陸續推出蘇寧私享家、云應用商店、云閱讀等。2012 年蘇寧推出全新的主力型門店—Expo超級店，標志著蘇寧線下實體門店超電器化經營步伐的加速。2013 年，蘇寧在美國硅谷啟動了首個海外研究院。2014 年，蘇寧云商收購團購網站滿座網，并通過國家郵政局快遞業務經營許可審核，獲得國際快遞業務經營許可。蘇寧由此成為國內電商企業中第一家取得國際快遞業務經營許可的企業。這些都是蘇寧在快速發展道路上的里程碑。
（二）公司各階段的經營戰略分析
從創立至今，蘇寧的發展歷程可以概括為五個時期，每一時期都有著不同的階段特點，下面我們分階段來探析蘇寧是如何根據階段特點調整經營戰略的。
1.創業積累期———“廠商合作”經營模式
創業初期（1990—1993 年），剛剛成立的蘇寧從空調專營起步。當時空調行業處于賣方市場，家電產品供不應求。因此，良好的供應商關系和廣大的顧客群體是企業快速成長的關鍵。為培育廣大的顧客群體，蘇寧逐步建立了完整的“配送、安裝、維修”一體化的服務體系。在眾多商家采用了“抬高售價，謀取暴利”的經營方式時，蘇寧依然站在長期發展的視角通過壓縮經銷環節和提供優質服務，以“薄利多銷”的經營方式獲得了廣大消費者的青睞。為搞好供應商關系，蘇寧開辟了“廠商合作”的新經營模式，從1991 年起，蘇寧便率先向供應商滲透商業資本，首創了經銷商在淡季向生產商打款這一“逆向運作方式”，這一經營模式確保了蘇寧在旺季依然能以優惠的價格獲得穩定貨源。這也是蘇寧能夠在1993 年和國營商場對壘的“空調大戰”中以一敵眾，脫穎而出地關鍵因素。此外，為加快資金周轉，蘇寧改變了傳統的“現款現貨”的做法，采取了“先賣貨，后進貨”，同時提供免費送貨安裝服務的銷售模式。這一做法不但顯著加快了資金周轉，還獲得了廣大客戶的好評。1991 年，蘇寧營業額就達到了4000 多萬元，1992 年，營業額過億，達到了1.07億元。1993年實現了3.02 億元的銷售業績，比1992 年增長182％。
2.快速擴張期———批發網絡營銷道路
這一時期（1994—1996 年），由于家電連鎖行業的產品標準化程度越來越高，即企業難以運用產品差異化來爭奪市場。此時擴大規模，降低成本才是成功的關鍵。從1994年起，蘇寧大力發展全國性的批發業務，以南京為大本營建立了輻射全國的批發網絡4000 多家。借助批發網絡的力量，1996 年實現銷售收入15 億元，與1993年的3億元比，增長了4倍。
3.調整發展期———以“零售為核心”的經營戰略
在調整發展階段（1997—1998 年），蘇寧發現消費者的需求變得越來越多樣化和個性化。為了更好、更及時地滿足消費者需求的新變化，適應行業變革的大趨勢。蘇寧主動放棄了自己熟悉的空調批發業務，轉型做零售，實行了以“零售為核心”的經營戰略，并明確提出“限制大戶、培育中戶、發展小戶”的市場經營策略。實現“點對點”的市場交易，建立蘇寧的終端市場地位。
4.二次創業期———多元化發展道路
二次創業期（1999 年-2011 年）是蘇寧尋求新的利潤增長點的又一次探索。1999 年蘇寧開始將經營范圍由主要銷售電器轉到電子電器、百貨、日用、虛擬等多類全業態經營，同時集國際先進零售經驗，在購物環境、產品體驗、整體解決方案、服務方式等多方面實現突破。與此同時，為增強了企業市場反應能力，企業投資3000 萬元實施了ERP工程，并在2001 年成功上線。2003 年蘇寧首創“3C（電腦、通訊、家電）模式”。在二次創業過程中，蘇寧以“速度沖擊規?！?，始終堅持了“快速連鎖擴張”戰略，全面滲透全國各級市場，擴大了蘇寧的領先優勢。
5.蛻變期———電子商務經營模式
近年來，隨著網上電子商務、網絡購物的不斷興起，傳統的銷售實體店面臨著越來越大的競爭壓力，要想生存和發展不得不進行蛻變。此階段（2012開始），蘇寧的經營戰略是要做“亞馬遜+ 沃爾瑪”模式的電子商務網站，而做電商需要強大的網站后臺支持系統，為此，2013年蘇寧還在美國建立了蘇寧硅谷研究院。
（三）公司不同階段的融資策略分析
通過對案例公司的階段發展經營戰略的分析，可見案例公司在發展過程中不斷地修正經營戰略，從而找到新的利潤增長點。然而，每一次的戰略轉型都將面臨巨額的資金需求，如果沒有充足的資金做后盾，企業發展過程中很容易面臨資金鏈斷裂的財務危機。案例公司又是通過怎樣的融資手段來解決各階段面臨的資金問題呢？
1.創業積累期———內源融資為主
1990 年創始人張近東以10 萬元投資在南京成立蘇寧家電公司，專營春蘭空調，成為春蘭空調的經銷商。創業初期公司的發展資金非常有限，由于企業剛剛起步，還沒有形成自己的品牌，市場狹小，規模有限，難以承擔高額負債成本，信用較低，既沒有抵押能力，又沒有信貸記錄，沒有金融機構愿意提供更多的外源融資，只能依賴于內源融資和有限范圍內的直接融資，即只能靠投資者自有資金的投入和通過改進經營方式，提高經營業績逐步獲得資本積累。在這一階段，蘇寧以“薄利多銷”的經營理念和良好的服務獲得了廣大的顧客群體，并創造性地運用“廠商合作”的經營模式在商品供不應求的情況下以優惠的價格獲得穩定的貨源。就這樣蘇寧憑借“規模經營、廠商合作、專業服務”這三個法寶在競爭激烈的家電市場上開創了一條“蘇寧之路”。出色的經營模式使蘇寧的營業業績成倍增長，并成功利用自身的積累進行內源融資，并在短短三年里，蘇寧成功地為企業將來的發展積累了可觀的原始資本。
2.快速擴張期及調整發展時期———商業融資
在這一時期，單純靠贏利積累，是不可能支持連鎖門店的迅速擴張的，資金從何處來成了一個難題。資金來源一般有兩個渠道：銀行和證券市場。顯然，在發展初期，依靠證券市場進行融資是沒有可能的，銀行貸款需要一定抵押與信用評估，國內銀行的管理機制決定了固定資產在抵押中的突出價值，而蘇寧卻沒有這方面的硬通貨。蘇寧便以其特有的“吃供應商”的盈利模式———“類金融模式”作為大規模迅速擴張背后強勁的后盾。即，在與消費者之間進行現金交易的同時，延期3～4 個月支付上游供應商貨款，使賬面上長期存有大量浮存現金，并形成“規模擴張———銷售規模提升帶來賬面浮存現金———占用供應商資金用于規模擴張或轉做他用———進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金”這樣一個資金體內循環體系。創造性地利用供應鏈融資這一舉措為蘇寧的快速擴張提供了廉價的資金。
3.二次創業期———股權融資
此階段蘇寧開始從單一的空調業務全面轉向綜合電器。與此同時，為增強了企業市場反應能力，企業投資3000 萬元實施了ERP 工程，并堅持了“快速連鎖擴張”戰略，全面滲透全國各級市場。隨著企業規模的不斷擴大和市場占有率的提高，企業對資金的需求量較大，靠自身的資本積累和占用供應商資金難以滿足企業發展的需要，必須尋求更廣闊的融資平臺。隨著我國資本市場不斷發展，公開上市進行股權融資就成為企業的必然選擇。蘇寧經過了5年的調整籌劃期，并于2004 年7 月在深圳證券交易所成功上市。表（1）是蘇寧上市后融資情況一覽表。
4.蛻變期（2012 開始）———債權融資
為了發展電商業務，進一步增強蘇寧資金能力并調整資本結構，全面助推蘇寧采購模式、研發平臺、物流運營體系的創新和優化。推動“蘇寧連鎖、樂購仕連鎖、蘇寧易購”三個戰略業務單元的協同發展和“虛實互動”商業模式。這一經營戰略的實施使蘇寧面臨著巨額的資金需求，公司再次面臨融資問題。蘇寧電器在2012年就進行了多次大手筆融資，當年7 月，蘇寧電器股價實施了定向增發，募資47 億元投向連鎖店發展、物流平臺建設等四大類項目。從表1 可以看出，股權融資為企業籌集了大量的資金，有力的推動了企業發展壯大。但該階段案例公司頻繁使用股權融資，對原始股東的股權產生較大的稀釋效應，還可能對公司控制權帶來潛在危機。另外，由于企業經營效益好、負債率較低、總體現金流良好、承擔負債成本的能力較高，蘇寧開始選擇發行債券進行資本結構的調整，進一步補充創新轉型運營資金，于是向銀行貸款便成為蘇寧當時重要的融資方式之一，表2是蘇寧2013年的債權融資情況。
三、案例啟示
正確的經營戰略決定著企業的發展前景和利潤增長，而成功的融資活動則決定著企業的發展速度。通過分析蘇寧成長過程中的經營戰略與融資策略，我們可以從中借鑒的經驗主要有：
（一）根據行業發展趨勢不斷進行經營戰略調整
通過對案例公司各階段的經營戰略分析，我們發現案例公司之所以能持續快速增長與其能夠不斷根據行業發展趨勢及時進行經營戰略調整是分不開的。案例公司的每一次戰略調整都為企業拓寬了發展前景并帶來了巨大的利潤。因此，一個企業要持續獲得增長就必須時時關注市場變化，順應市場發展不斷調整企業的經營戰略，才能成為行業的領頭羊取得領先優勢，不斷獲得新的利潤增長點。
（二）經營戰略的調整與融資策略應相互配合
企業的經營戰略的實施必須有強大的資金作后盾，否則再好的戰略目標也難以實現。通過對案例公司進行分析，我們發現案例公司的每一次戰略調整都伴隨著融資策略的改進，二者相互配合、相互影響。如，在創業初期案例公司主要依靠內源融資獲得發展資金，于是案例公司便采取了與之相應的經營戰略使公司快速獲得資本積累。在快速發展期，案例公司規模迅速擴展為公司利用供應商資金進行“類金融”融資提供了條件，而這一融資模式又為公司快速擴張提供了資金支持。由此可見，經營戰略與公司融資時相互影響，相輔相成的。因此，不能把經營戰略和融資策略割裂開來進行分析決策。即，應該充分考慮經營戰略實施過程中能為企業帶來哪些資金來源。同時還要根據企業的融資能力制定經營戰略。
（三）合理利用供應鏈融資
案例公司在快速發展階段充分地利用了商業信用進行融資，通過商業信用融資相當于免費使用供應商的資金，還不用承擔相應的融資風險，能為企業的快速擴張獲得了廉價且穩定的資金來源。因此，在企業成長過程中可以合理利用商業信用幫助企業迅速擴展。但必須注意注意控制風險，對資金的流動進行合理安排，保持良好的商業信用。
（四）利用先進信息系統提高管理水平
關鍵詞：科技型中小企業 融資策略 資金需求 供給
科技型中小企業普遍具有科技含量高、資金需求多、投資風險大等特點。由于技術和市場的高度不確定性，科技型中小企業融資難成為世界難題。為了解決這一世界難題，社會各界都在積極尋求對策。本文將從資金需求、供給的匹配行為視角來探討科技型中小企業不同發展階段的融資策略。
一、資金需求、供給的匹配行為分析
有融資方的資金需求，必然有出資方的資金供給。對于理性資金供給者來說，其對收益的要求必然要與其對風險的承受程度相配比。為此，資金供給分為三種類型：穩定收益類資金、變動收益類資金、介于穩定和變動之間的混合收益類資金。
（一）穩定收益類資金。是指要求償還本金并支付固定的一筆使用費用的資金。提供穩定類收益資金的一般有商業銀行、債券市場、融資租賃和民間借貸等。對于這類資金提供者，首先看重的往往是資金的安全性，其次才是資金的收益性。因為，對他們來說，為科技型中小企業提供資金使用，要背負較高的風險。
（二）變動收益類資金。與穩定收益類資金正好相反，既不需要到期歸還本金也不需要支付固定的使用費用，但要求享有企業分紅權的一類資金。這類資金的收益隨著投資對象狀況的變化而變化。這類資金的供給者更關注的是資金的獲利能力，其次才是資金的安全性。他們追求的往往是一定風險下的最大收益，所以，他們更在意的是投資對象的成長性和長期獲利能力。提供變動收益類資金的一般有自有資金、天使投資、風險投資、技術創新基金、股票市場等。
（三）介于穩定和變動之間的混合收益類資金。是指同時兼有前兩類資金的特點，在獲取較低固定收益的基礎上，享有選擇獲取變動收益的權利，同時關注安全性和收益性。如可轉換公司債券等。
對于科技型中小企業來說，由于其具有高風險性和收益不確定性，那么，其所需要的資金應該由風險承受能力較強的資金供給，可以在變動收益類資金和介于穩定和變動的混合收益類資金里尋找資金來源。當然，這并不是說科技型中小企業就不能采用穩定收益類資金供給，如果科技型中小企業已經發展的比較成熟，未來發展趨勢清晰樂觀，那么還是能夠吸引到穩定收益類資金供給的。
二、 科技型中小企業不同發展階段的風險狀況及對資金需求的分析
企業及其產品一般都要經歷一個生命周期或者發展階段：包括初創期、成長期、成熟期和衰退期。而對于科技型中小企業來講，除具備一般企業生命周期的特征之外，還應當有一個技術突破、產品研發過程，我們稱之為種子期?？萍夹椭行∑髽I在其發展的不同階段，其風險狀況及對資金需求狀況如下。
（一）種子期。處于種子期的科技型中小企業，尚無正式的產品，僅僅只停留在“初步設想”的狀態，創業者需要對科研項目進行反復的論證、探索和試驗。在這一階段，企業規模較小，所需資金主要用于產品的研發、樣品的試制、驗證創意的可行性。這一階段將形成產業化的生產方案，并對市場進行可行性研究。該階段的資金主要保證研發工作的順利進行和維持企業的日常運轉，數額不大。但由于該階段是技術起步階段，技術尚不成熟，且高科技發展日新月異，淘汰率極高，產品壽命較短，很難預測市場前景，風險很大。
（二）初創期?？萍夹椭行∑髽I在初創階段，實現了從技術到樣品，從樣品到商品的商品化轉化過程。這一階段技術真正運用于生產中。由于是新生事物，消費者還不能普遍接受，市場還未打開，需求量不大，只能局限于小批量的生產，又因為前期研發成本較高，新產品的市場售價也較高，所以風險仍然很大。在這一階段，企業對資金的需求量顯著增加，主要用于購買固定資產、生產設備，建立銷售渠道，對產品進行進一步的開發、完善等。由于沒有盈利記錄，新產品能否得到市場認可也是一個未知數，所以失敗的可能性仍然很大，可預見的成功率僅有20%左右。
（三）成長期。在該階段，由于技術的不斷成熟，產品市場需求量不斷增大，銷售額和利潤也開始穩步上升，企業預期成功的幾率大為提高，市場前景日益明朗，投資風險逐步降低。此時，企業開始進行大規模生產，成本持續降低，能夠吸引更多的消費者，銷售的飛速增長帶來了高額的盈利。為了迅速搶占市場份額，企業有待開發更具有競爭力的產品，并進行大規模的市場開發，對資金的需求遠比前兩個階段要大很多，必須投入大量的R&D費用和營銷費用，購買機器、設備和人力資本開銷。當經歷了一段快速發展擴張后，科技型中小企業將進入成熟期。
（四）成熟期。科技型中小企業進入這個階段后，產品的技術開發已經相當成熟，生產、銷售、服務已為大多數潛在的消費者所接受，企業在市場上已經站穩腳跟。由于市場的需求繼續擴大，企業進入了大規模生產階段，產品的銷售利潤達到頂峰。這一階段，對資金的需求主要是流動資金的需求，由于此時企業已經開始大規模的盈利，風險降為最低。
（五）衰退期。在衰退期，由于替代產品的出現，老產品的銷售每況愈下，最終將退出市場。此時，科技型中小企業又將開始新產品的研發，又開始新一輪的產品生命周期。
總體而言，科技型中小企業在不同發展階段的風險狀況和對資金需求變化如圖1所示。
三、科技型中小企業不同發展階段融資策略探討――基于資金需求、供給視角
（一）種子期。這一階段，由于企業沒有正式投入運營，僅僅處于研究實驗階段，資金的需求量不大，但風險很高，不太可能取得穩定收益類資金的支持。所以處于這一階段的科技型中小企業應盡可能取得變動收益類資金的支持，比如，來自于發明者或者創業者的自有資金；也可以尋找來自于親戚、朋友等一些“天使投資者”的私人資本投資；還可以積極尋求政府的支持，爭取申請國家各項創新基金，如為鼓勵缺乏研發基金的科技型中小企業設立的孵化器投資和專項財政基金等。無論是天使投資者投資還是政府的專項資金支持，資金實力都是非常有限的，不足以支持大規模的資金需求，卻恰恰適應了科技型中小企業種子期對資金的小額需要。由于該階段投資風險太高，成功幾率很低，所以很難吸引到專業的風險投資機構的投資。
（二）初創期。處于初創期的科技型中小企業，資金需求的頻率高，金額小，而且資金需求和供給之間缺口大。這一階段企業創業失敗率最高，經營風險很大，并且缺乏可抵押的資產，很難獲得穩定收益類資金供給，主要的籌資方式有：（1）職工集資，持有企業股權。一方面可以籌集到企業創業階段所急需的資金，同時，還可以在企業內形成利益共享，共同承擔風險的激勵約束機制。（2）吸引風險投資。雖然初創階段投資風險很高，投資回收期也很長，但投資一旦成功，將可以獲得高額的投資回報，這恰恰符合了風險投資家“高風險，高收益”的胃口。相比穩定收益類的資金供給，如銀行貸款等，往往最重視資金的安全性，那些發展成熟、收入趨于穩定的企業，由于低風險而成為它們追逐的對象，而對于那些高風險，但可能帶來高額回報的項目，穩定收益類資金供給則是不會輕易入駐的。反倒是風險投資作為一種典型的變動收益類資金供給，由于其關心的不是項目的短期盈利性，而在于項目的長期發展性，所以它能夠彌補穩定收益類資金供給的不足。尤其是在初創階段，科技型中小企業由于諸多不確定因素帶來較高的風險，極其有限的資產也難以做到抵押融資，這種情況下，風險投資便成為科技型中小企業這個階段融資的首選。風險投資的出現，能有效解決科技型中小企業在這個階段最為頭疼的融資難題。風險投資機構一般都具有豐富的融資經驗和較強的管理才能，它可以從資金、融資渠道、決策等方面介入投資的企業，幫助企業建立一套健全的財務制度和行之有效的科學管理機制，與科技型中小企業共同承擔風險和損失。風險投資機構在企業壯大后，一般會擇機退出，退出的過程就是風險投資的收益實現和股權資本的權益變現過程。
（三）成長期。企業進入快速成長階段，需要大量的流動資金，資金需求與供給缺口巨大。發展到這一階段后，產品的市場份額不斷上升，產品銷售趨向穩定，可預見的盈利性增大，投資風險相比前兩個階段進一步降低，而該階段實物資產也已經有了一定的積累，達到了一定的規模，可以提供一定數量的抵押、擔保。這個階段，企業不僅可以獲得變動收益類資金支持，還可以獲得穩定收益類資金供給，具體的融資渠道有：（1）繼續引進風險投資。風險投資基金是科技型中小企業獲取資金來源的重要保障。在企業的成長期，由于其可預見的盈利性增大，投資的風險也相對較小，雖然此階段所需的資金規模巨大，通常為初創期的10倍左右，但企業高明朗、高效益的前景，以及快速增長的市場收益基本上符合風險投資機構對預期回報要求的條件，使得風險投資在這一階段投入資金的態度最為積極，是處于快速成長期的科技型中小企業最關鍵的融資渠道。風險投資一般以股權等形式，扶持這些企業快速成長，逐步壯大，在扶持的企業上市后，通過股權轉讓來收取高額的回報。（2）內部積累資金。高新技術帶來的高效益，為科技型中小企業資金的自我積累創造了條件。企業通過留存收益進行合理的再投入，不斷增強企業自我積累資金能力。（3）融資租賃。對于研發已經完成，步入成果轉化階段的科技型中小企業來講，添置固定資產，擴大生產等需要大量的資金。在企業本身沒有足夠能力貸款或是吸引不到投資機構資金注入的話，可以說，融資租賃是一種不錯的融資方式。通過集信貸、租賃、貿易為一體，以租賃物件的所有權與使用權相分離，在支付少量租金的情況下，便可以取得設備的使用權。這樣，企業可以花費較少的融資成本，籌集到可以長期使用的資金，緩解了企業這一階段的融資難題。（4）銀行貸款。隨著生產經營規模的擴大，進入到這個階段的科技型中小企業已經初具規模，可供抵押資產也就隨之增加，這就為向銀行貸款創造了條件。從商業銀行的角度考慮，雖然科技型中小企業由于高科技屬性，使得本身面臨更為嚴峻的信息不對稱問題，但由于企業風險的降低，可以提供擔保、抵押品的增加，加上企業盈利前景清晰可見，商業銀行出于資金安全性和收益性考慮，也會向科技型中小企業提供一定數量的資金。
此階段，最為顯著的融資特點是引入了穩定收益類資金供給（如銀行貸款）。同時，風險投資仍然是這一階段的主要融資方式。
（四）成熟期。在成熟期，企業的經營已步入正軌，融資渠道較為廣泛，這個階段，由于其風險最小，收入穩定，既可以獲得變動收益類資金供給，也可以贏得穩定收益類資金供給以及介于穩定和變動之間的混合收益類資金供給。（1）資本市場融資?？萍夹椭行∑髽I進入成熟期后，應該借助資本市場實現企業發展，把上市納入企業發展戰略，通過上市實現企業質的飛躍。然而，科技型中小企業由于具有規模小、周期短、投入高、風險大等特點，使其與主板市場的理念不相符，難以進入主板市場進行融資和交易。所以，科技型中小企業可以選擇在二板市場上市融資。這個市場上最大的特點是降低了企業上市的門檻。在這個市場上上市的大多數公司都是從事高科技業務，雖然成立的時間短，規模小，業績一般，但具有較高的成長性。所以，這個市場常被人認為是不看過去，只盯著未來。為了給成熟的科技型中小企業提供更方便的融資渠道，也為了給風險資本營造一個正常的退出機制，在我國要大力發展二板市場。（2）發行債券融資?？萍夹椭行∑髽I在這個階段可以通過發行普通債券和可轉換公司債券，獲得穩定的資金來源以及介于穩定和變動之間的混合收益類資金。（3）金融機構貸款。此時的企業已經開始大規模盈利，風險降為整個生命周期中最低。再者，隨著企業規模的不斷擴大，資產結構的持續改良，企業信用的不斷增強，市場地位的逐步提高，所有的這些都使得企業的融資環境大為改善，融資空間大幅度增大。此時的融資主要面向以商業銀行為主的金融機構貸款，既可以向金融機構申請信用貸款，降低資金成本，優化資金結構，也可以根據企業的資產質量、規模申請銀行抵押貸款，貸款風險下降，這樣，以安全第一，規避風險為原則的商業銀行也愿意為成熟期的科技型中小企業貸款。
此階段，最為顯著的融資特點是企業開始進入資本市場融資，為企業的做強做大，實現質的飛躍做好準備。
（五）衰退期?？萍夹椭行∑髽I步入衰退期后，產品銷售額下降，市場縮小，利潤降低甚至虧損。此時，企業要么繼續創新，以求二次創業，要么退出市場。當二次創業時，資金需求主要用于技術創新及設備更新。該階段，可以考慮以下幾種方式融資：（1）變賣部分資產?？萍夹椭行∑髽I可以將一些與主營業務聯系不密切的資產，清算變賣以籌集資金。（2）無形資產融資?？萍夹椭行∑髽I可以向相關企業出售無形資產獲得資金，包括專利權、專有技術權、商標權等。（3）重組。如果科技型中小企業實在到了無法發展的地步，可以和其他企業進行重組，從而獲得需要的管理資源和財務資源，以提高企業整體的管理水平，增強競爭力。
四、結論
任何一家科技型中小企業，資金都是其存續和發展的前提條件。應該根據企業在不同生命發展階段的融資需求和風險狀況進行有效的融資組合匹配，從而降低風險、減少資金成本，逐步使科技型中小企業發展壯大，實現科技成果產業化，從而更好地滿足科技型中小企業成長的需要。
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[摘要]本文追溯了整個多元化戰略思想的歷程，并在闡述多元化歷史和思想淵源同時,深入定性分析企業多元化經營存在的一般機理，分析企業選擇多元化的原因。
[關鍵詞]多元化戰略經營企業
一、多元化戰略思想的歷程
企業發展究竟是走專業化道路還是選擇多元化經營一直是理論和實踐界爭論不休的話題。“多元化”概念由伊戈爾.安索夫（H.IgorAnsoff）在上世紀50年代率先提出,它是指企業在原主導產業范圍以外的多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略,是與專業化經營戰略相對的一種企業發展戰略。繼1957年安索夫（H·I·ANSOFF）多元化的啟蒙思想之后,霍普金斯大學的彭羅斯（E.T.Penrose）在其專著《企業成長理論》（1959）專辟章節分析了多元化戰略問題。錢德勒(A.D.Chandler)在《戰略與組織結構》(1962)中提出了與多元化戰略相適應的“事業部制”的分權模式。1962年,哥特(M·GORT)在其《美國產業的多元化和一體化》中指出，多元化是指為單個企業服務的市場異質性的增加。換言之,哥特的多元化觀點不僅包括了企業產品的多元化，還包括了市場的多樣化,從企業的內部走到了影響企業發展的外部環境?？偟膩碚f,20世紀五六十年代,是企業多元化問題研究的開端階段。
1974年，魯梅爾特（Rumelt）認為：多元化的實質是延伸到新的領域，要求發展新的能力或者增強現有能力，一種的新的業務活動可能與現有活動有各種各樣的關系，但仍然需要掌握不同的生產技術，不同的營銷理念和方法，以及新的投資決策、計劃和控制的辦法。賴利（L.Wrigley，1970)研究了1967年美國Fortune500強調查，描述了企業多元化經營戰略的差異。Hoskisson,R.E.&Hitt,M.A.(1990)在賴利研究的基礎上，提出了多元化戰略的測量方法?？梢哉f這一時期是企業多元化問題的發展階段，人們多從既有的多元化企業各種表現對其進行測度和績效評價。
近期，在多元化戰略研究領域出現了重新考慮相關性含義的趨勢(Bergh,D.D.2001)。波特（Porter，1997）使用五種競爭力模型、公司地位、價值鏈分析模型對多元化戰略進行了分析，提出了“目標集中戰略”。巴爾尼（Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是與資源相關的。Amit,R.&Schoemaker,P.J.（1993）提出了內部資源整合理論。馬凱茲（Markides）在《多元化、歸核化與經濟績效》（1995）一書中，正式提出了歸核化（Refocusing）的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.&Sharma,P（2005）討論了整合視角下的多元化展露問題。由于此階段多表現出對企業經營的理性思考，因此這時期及此后就被稱為對企業多元化的反思階段。
以上梳理的就是整個多元化戰略管理思想的脈絡。
二、多元化戰略決策存在的機理分析
從企業的經營發展歷程來看,多元化往往成了它們的階段性選擇。這一點無論是何種類型的企業都必須面對的現實。這是因為企業要獲取競爭優勢,長久生存,“做強”與“做大”就如孿生姐妹一樣有著密不可分的關系。這一觀念在亞洲儒家文化圈內尤其如此。當企業還處于“幼年”時期,考慮多元化或許還不是企業須關注的,但是當企業成長到一定的規模,市場在已知領域競爭激烈,其他市場或未知市場存在潛在機會的時候。企業如何進行戰略選擇，這往往是事關成敗的重要問題。這一觀點在W.錢.金和勒尼莫博涅出版的《藍海戰略》一書中已作重要說明。目前，我國私營企業所謂“泛家族化”經營戰略的趨勢,也在闡述這樣一個事實——以血緣關系為紐帶的民營企業集中發展“做強”后,不斷融合企業資源與社會資源,從而借助資源的整合,走上“穩健”的多元化之路。
企業為何要多元化？這是一個類似于“存在還是亡”的嚴肅問題。既然企業是理性人的集合，那么它（至少是企業的最高管理者）一定會有這樣的基本判斷——趨利避害。多元化戰略作為企業趨利避害的一個途徑，必然是企業所必須去精心考慮的。企業將多元化視為戰略目標，并開展實施，一般而言主要出于三個理由：一是戰略性擴張；二是分散風險；三是協同效應。
1.戰略性擴張。將蛋糕做大幾乎是所有企業家的夢想。企業做強之后，總是希望能夠做大。甚至有的企業還沒有做強就想做大。大在中華文化圈里是正統思想。若把修身、齊家、治國、平天下看作是企業發展戰略的話，平天下（可視為巨型跨國多元化企業）這個宏偉藍圖大概是每個企業家所追求的。而且擴大市場容量，擴展規?？蔀槠髽I健康的存活提供一定的基礎。只有具備了大規模系統作戰的能力，才可在戰略上保證企業的長久生存。
2.分散風險。避免所有的雞蛋都會打爛的好辦法就是把雞蛋分別放在多個不同的籃子里。企業為了分散經營風險,比較理想的選擇就是分散經營,采用多元化的增長方式。這樣,即使企業原有產品的技術、市場發生變化,也可以靠其他領域的產品來開拓市場,互相彌補。同時,由于各種產品所處行業發展的不平衡性,會給企業帶來新的發展機遇。特別是其他行業中成功企業的示范效應,使得具備多元化增長條件的企業擴大了想象的空間。向有發展前景的行業進軍既可以找到新的發展機遇和增強企業的發展后勁,又能使企業獲得豐厚的回報,還可以大大提高企業的競爭優勢。
3.協同效應。企業進行多元化經營的一個重要理由是為了謀求協同效應。從事多項業務的企業可以共享剩余資源，通過有效整合這些資源，可以實現分攤成本、共用信息、渠道、人力，從而使企業達到做大又做強的戰略目的。企業的協同效應可產生于關聯產品生產中的技術依賴性,也能產生于企業在營銷方面的經驗和技能。當企業利用可分享性和半公共性的戰略資產進行多元化經營時可以獲得協同效應。管理理論和實踐都證明了協同效應甚至能確保低成本和差異化戰略的同時實施。為企業進行資本擴張尋找新的突破口。
參考文獻：
關鍵詞：企業戰略；財務報表；分析
所謂的財務表報分析是相關的企業管理者用來判斷企業經營狀況，并對企業未來發展做出預測的依據。因為，財務報表的局限性所致，該表還不足以使運用著據此準確的判斷?；诖耍P者將淺述此案無報表的局限性并結合行業生命周期理論和企業的發展階段來闡述企業戰略財務報表分析的基本的思路。
一、常用的財務報表分析方法
參考目前相關財務報表分析資料顯示有關財務報表的分析方法概括為兩種：比率法和趨勢法。比率法是指分析財務報表中某一項數據和另一有關數據的比率。趨勢法是指：對多個時間段財務報表的同一數據作出分析，從中發現某些變動趨勢。
財務報表的分析方法主要從三點著手：
（一）、企業盈利質量報表分析。一般比率指標是指的毛利率和稅前利潤率；比較常用的趨勢分析法是指：收入趨勢分析、各項費用趨勢分析、成本趨勢分析等。所以關注成長性以及波動性是盈利質量分析重點。
（二）、資產質量報表分析。一般來講運用比率指標是：資產對應負債比率及各項資產所占資產總額比率；比較多采用的趨勢分析法是指：各項資產的趨勢分析。對于資產質量的分析，資產的結構、現金的含量是其關注的重點，
其中，經營風險、及技術風險等是資產結構關注的內容，而潛在損失及財務彈性則是現金含量關注的重點。
(三)、現金流量的報表分析?，F金流量的報表的分析一般運用趨勢分析法，在經營現金凈流量的變化情況上運用較多。
二、企業各個發展階段財務特征
（一）、創業的初期
企業創業初期的最主要的財務特點是：銷售收入沒有或者很少，企業基本上是經營虧損或者勉強的盈利；通常的現金流量是入不敷出；現金的流出金額很大；而維系企業的正常運轉的首要的資金來源主要是籌資產生的資金流量。
（二）、成長期
企業成長期財務特點指：銷售收入的快速增長和大幅度的經營利潤。經營過程中的現金流量有很大的增長，但是由于面對眾多的投資機遇，企業通常會將產生的現金流量用于擴大經營上，所以，其的流動資金仍不充足；
（三）、成熟階段
處于成熟期的企業財務具有如下的特點：
企業的銷售收入的增長速度是出現緩慢或者減少的情況，
經營的利潤往往徘徊不前；在競爭激烈的大環境下，現金流大量沉淀、用于償還債務等是企業常常發生的行為，所以此時的現金的流量是非常的充裕的。由于此階段企業固定資產折舊與其他自查攤銷大于資本支出，投資活動產生的現金流量會上升，籌資活動現金流會則會快速下降。
（四）、衰退期
一般來講企業衰退時期財務特點表現：銷售收入的急劇降低，巨大虧損擺在企業經營面前。企業經營活動中現金流量大幅度的下降，收不抵支的現象發生?；I資活動產生的現金流量也會由于企業經營規模的衰減而逐漸的枯竭。
三、基于企業戰略的財務報表分析思路
（一）基本思路
在進行企業財務報表分析時，第一，需要了解企業所處發展階段及行業生命周期。這就是進行企業財務報表分析關鍵所在。所以，掌握企業發展階段以及行業的生命周期是成功的分析財務表報的基礎。我們結合發展階段以及行業周期的不同情況來看財務報表所反映的數據及內容是不可相互做比較的。第二，研究企業發展路徑。在同一個行業中，每個企業的發展道路都各不相同，財務報表數據同樣也是不能拿來相互比較的。第三，研究企業轉向的退出壁壘。一個企業轉向代價是巨大的，假如企業轉向的毫不相關的行業，退出壁壘會的情況是很大的。現實的情況中，很多的企業在進行多元化的經營后，以失敗告終，多是由于退出成本很高。即使企業處于成熟階段，其要開發新的行業來獲得新的利潤增長，在這個過程中，成本和代價的差異也是非常之大。所以，怎樣在已有的行業積累基礎之上進行企業轉向是一個復雜的問題。
（二）需要關注幾個財務信息
1 流動性。流動性指企業資產變現時間的安排和金額及不確定的因素。流動性能夠研究企業在一年之內的能夠變現的資產和應該償還的復雜的信息，是研究企業資產負債表和負債的主要考察依據。
流動性的實質是指在企業常規經營中現金的分布及經過理財活動的分析，對現金流的重新調整。所以企業戰略財務報表分析需要關注流動性的指標和要結合現代的理財手段，并且不能局限于財務報表的分析。
2 財務的彈性。財務彈性也為財務的靈活性和財務適應性，主要是指企業通過相應手段對現金流入的金額和時間等做出改變。并且使企業在即發性的現金需求上，抓住時機有的放矢從而進行有效投資，財務彈性對企業盈利的能力和評估未來現金流量都起著非常重要的作用，且對風險的評估也會起到一定的作用。這些信息的獲取，要依靠企業的財務報表還要實際的去了解和掌握財務報表中無法顯示的資源。
3．預期現金未來流量?，F金是價值的存在形式，支付和交換也不能離開現金。作為一家企業，就對現金流入的預測要有較高的能力，這樣企業才能面對市場上出現的各種想不到的現象。現金流量的信息是通過現金流量表直接提供出來的。決策者在決策時的經濟行為，這個過程中，需要的提供的信息更多的應該是預期現金未來流量。
4．盈利能力。企業的盈利能力能夠準確的反應企業經營的業績。
總之，基于企業戰略的財務報表分析能夠判斷企業發展走勢，因此對預測企業未來財務的狀況起著非常重要的作用。（天津臨港港務集團有限公司；天津；300000）
參考文獻：
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企業全面預算是通過全員、全方位、全過程預算，有效規劃生產經營活動、分配企業戰略資源，以實現企業目標的管理系統。從長遠來看，企業目標體現為企業戰略。為了立足長遠，使企業行為對企業戰略目標形成實際支持，實現企業的可持續發展，企業必須以戰略為導向，打造基于戰略的全面預算管理體系。目前，我國國有企業及眾多大中型私有企業普遍采用全面預算管理來運營和管理企業日常經濟活動。然而，隨著市場競爭日益激烈，企業所處的內外部環境不斷變化，企業需要定期對市場、政策環境和競爭狀況進行分析，并據以調整戰略目標。同時，全面預算的目標、模式及指標必須適應和體現這種變化，如果一成不變，或者各責任部門僅根據自身利益制定各自的預算目標，則容易導致資源浪費、短期行為等現象，降低全面預算為實現企業戰略服務的效用。戰略指引著企業的生存與發展，為實現企業戰略，企業制定的全面預算必須與戰略緊密對接，使全面預算目標準確反映和支撐企業戰略目標。因此，企業應充分發揮全面預算的目標實現功能，著力打造基于戰略的全面預算管理。
二、基于企業戰略的全面預算管理
（一）確立基于戰略的全面預算相關理念 具體為：
（1）預算與戰略結合，樹立可持續增長理念?？沙掷m增長是戰略管理的重要目標。可持續增長包括“可持續”和“增長”兩個方面?？沙掷m問題是生存問題，企業只有在實現生存目標的基礎上，才能追求利潤和實現價值增長。企業戰略是基于動態的企業內外部環境制定的，根據環境條件不同，企業戰略可包括發展戰略、維持戰略、收獲戰略和收縮戰略。為實現企業戰略，必須使全面預算反映企業戰略的要求，同時合理規劃企業的行為，為戰略的實現保駕護航?；趹鹇灾贫ǖ娜骖A算，可充分適應企業所處的環境，在實現生存的基礎上，追求企業價值增長。
（2）樹立泛財務資源觀，為長遠發展打下基礎。企業戰略是企業發展的導向，而戰略導向和企業的資源是緊密聯系的。傳統財務中的財務資源即物質資源，企業發展依賴于對物質資本的管理。在新的企業環境下，物質資本不再是決定企業發展的唯一要素，承載著更多經驗、信息、關系的人力資源等軟資源將對打造企業核心競爭力、實現持續發展發揮更加重要的作用。因此，財務資源的內涵應拓展為企業擁有或控制的、在價值創造中起關鍵作用的資源?，F代財務學中的財務資源是一種泛財務資源，它包含企業所擁有或控制的物質資源、人力資源、市場資源、基礎結構資源和知識產權資源。企業基于戰略制定全面預算，應統籌規劃現有的硬資源和軟資源，使資源在適當領域中得到充分應用，實現資源的有效配置。
（3）注重全面預算的權變性、可行性。缺乏動態和權變的預算往往是低效率甚至無效的預算。在全面預算執行過程中，企業面臨的內外部環境有可能發生變化，因此企業的預算也應相應調整。結合環境變化調整全面預算，可增強預算科學性和可行性。
（二）理順戰略目標與年度全面預算的關系 戰略是總體目標的概括性描述，具有相對長期性、前瞻性；而全面預算是企業目標的具體化表達，具有相對短期性、現實性。通過全面預算，企業將戰略目標分解到各個部門，對財務、人力及實物等資源進行配置，以強化戰略的可操作性。圖1展示了企業長期戰略目標逐層分解為年度全面預算指標的方式。具體可分為以下三個層次：
圖1 基于企業戰略的全面預算制定流程
（1）基于企業戰略，制定兩大長期目標。企業戰略是基于對環境變化影響戰略取向的分析而調整并確立的，具有權變性。就長期而言，企業戰略由兩大目標共同體現：財務經營目標和資源規劃目標。財務經營目標是企業對戰略規劃期財務狀況、經營成果和現金流量等的規劃，具體可體現為目標收入、目標利潤、目標凈資產收益率等財務指標。目前企業的戰略目標，多為財務經營目標。但是，僅有財務經營目標是片面的，企業還需要制定資源規劃目標。資源規劃目標是企業對戰略資源的系統性籌劃，以利用這些資源創造企業的核心競爭力和利潤。企業戰略資源具有兩大特征：一是企業長期積累的資源，具有創造企業價值的作用，例如政治關聯、供應商關系、銀行關系、稅務關系等；二是不可復制，例如品牌、專利、企業文化等。企業只有積極獲取與合理配置戰略資源，才能實現企業的財務經營目標。對兩大指標的劃分，體現了泛財務資源的觀念，二者相輔相成。
（2）分解長期戰略目標，制定年度戰略計劃。企業的發展不是一蹴而就的，同樣，企業的戰略目標也需要分步走，逐期實現。企業通過對長期戰略目標進行分解，將其轉化為企業年度內可實現的計劃，是使戰略可操作化的起點。
需要注意的是，年度戰略計劃不是對長期目標的簡均分解，也不是一成不變的，而應在上年度計劃的基礎上，對未來內外部環境變化、競爭對手、企業成長表現等進行評估和預測，有計劃地確定本年度計劃，使年度規劃更具科學性。在經濟繁榮、市場需求旺盛、政策向好的年度，企業可制定更積極的年度計劃，以刺激業績增長；而在經濟衰退、市場競爭激烈、企業進行結構性調整的年度，企業可選擇相對保守的年度計劃，暫緩發展步伐。
同樣，年度戰略計劃包括財務與經營計劃以及年度資源開發計劃兩個維度，資源開發計劃為財務經營計劃的實施提供支持與驅動力。富于權變性、成長性和差異性的年度戰略計劃，將為企業戰略的實現提供重要保證。
（3）細化年度計劃，確立年度全面預算指標。年度全面預算是一個系統，涵蓋人、財、物、供、產、銷各個模塊，并且以數字來量化各種行為和要達到的效果。制定全面預算的過程是對年度計劃進一步細化分解的過程，需統籌考慮企業的組織層次，形成各部門的全面預算指標。
在企業的實踐中，平衡計分卡、杜邦分析法等工具均可為確立全面預算指標提供思路，即把目標劃分為不同的維度，然后分別落實為可操作的衡量指標和目標值。本文在將全面預算目標劃分為財務經營和資源開發兩個維度的基礎上，再進一步分解為一系列指標體系：一是由財務與經營計劃形成的經營、投資、籌資等財務指標，二是由資源開發計劃形成的市場開發、內部業務、人力資源開發、產品研發等過程控制指標。每一個指標在其所在的責任部門又可進一步具體化，如市場開發計劃可具體體現為對公司該年度市場占有率、產品知名度、顧客滿意度、投訴次數等的要求，由此打造的這一全面預算指標體系，可強化企業的戰略管理。
（三）基于企業生命周期，選擇全面預算模式 根據企業生命周期理論，可將處于不同發展階段的企業分為初創和成長期、成熟穩定期、衰退期三種不同類型。處于不同發展階段的企業，其發展特點、生存狀態、面臨的問題和挑戰各不相同，所采用的戰略目標也有顯著差異，因而應匹配不同的全面預算模式。根據企業所選擇的戰略不同，可將企業分為規模導向型、收益導向型、生存導向型三種。
（1）規模導向型。處于試營業期與成長期的企業特征是：增長速度快、專業化水平不斷提高、綜合實力日趨增強、管理機制和組織逐步趨于正軌。在這一階段，企業的戰略目標主要圍繞于立足市場，實現生存和規模擴張，為企業發展創造條件。成長期的企業規模擴張主要通過擴大銷售增長、提高市場份額來實現，因此這類企業在制定基于戰略的全面預算時，可以選擇以銷售或收入為起點的全面預算模式，以銷售收入為主導目標，規劃財務經營與企業資源。
（2）收益導向型。處于成熟穩定期的企業，已取得一定的市場地位，資本、資源、能力、商譽也積累到了一定水平，擁有完整的政策、規劃與監控能力。在這一階段，企業應轉變犧牲利潤而追求規模的發展思路，在戰略上以追求收益實現為主，使資源優勢轉變為經濟效益。由于市場競爭日趨激烈，企業僅依靠規模擴張并不能使利潤最大化，而應更多地憑借成本領先來獲取超額利潤。這類企業可選擇以目標利潤或目標成本為起點的預算模式，預算重點為成本或者息稅前利潤及其增長率。
（3）生存導向型。處于衰退期的企業，生產能力出現過剩，企業效益下降，成本開始上升，企業在競爭中的優勢逐步喪失。這一階段的企業所面臨的首要問題是可持續問題，以追求生存為戰略目標。維持企業生存主要通過保證現金流持續來實現。因此，這類企業可以選擇以現金流量為起點的預算模式，即以現金收支平衡為主導目標，采取調整組織，降低成本，減少、出售資產等緊縮策略或退出策略，規避財務危機，防范經營風險，實現企業的可持續發展。
三、結論
綜上所述，本文對現實企業給出以下建議：
（1）管理層要樹立泛財務資源觀和可持續增長觀，科學制定企業戰略。管理層應在泛財務資源觀的指導下，全面統籌包括人財物、市場資源、基礎結構資源、知識產權資源等在內的戰略資源，優化配置，充分發揮資源優勢；同時，結合企業所處的內外部環境，基于打造企業核心競爭力以及維護企業價值持續增長的角度，科學選擇企業戰略，避免短期性、盲目性。
（2）建立預算部門與下級責任部門之間的反饋機制。在制定全面預算的過程中應全員參與，實行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面預算管理委員會或其他預算部門依據戰略目標，編制并下達各部門的年度全面預算目標；下級責任部門制定各部門的預算指標，并將制定過程中發現的問題反饋給預算部門；預算部門測算責任部門的反饋信息，據以修正并確定預算目標，最終下達給各部門。此過程強化了預算部門與責任部門之間的信息溝通，有助于企業根據自身實際制定更為合理的全面預算指標。
（3）正確識別企業所處的發展階段，合理選擇全面預算模式。企業所處的發展階段是動態變化的，管理層應采用適當的指標和方法，正確識別企業的發展階段及預測未來走勢，從而選擇適用的全面預算模式。尤其是當企業處于過渡期時，應注意全面預算模式的轉變，從而使全面預算更好地為實現企業戰略護航。
參考文獻：
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