時間：2023-05-29 08:32:09
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇人力資源管理體系優(yōu)化，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
[關鍵詞] 建筑項目 人力資源管理
當前建筑企業(yè)實施建筑工程的主要開展方式是以建筑項目作為組織單位的，而人力資源管理則是建筑項目管理中的重要組成部分，它直接關系到建筑項目的績效乃至成敗。在當前我國建筑行業(yè)中，人力資源管理還存在一些較為典型的問題，極大地影響了項目整體績效水平，因此亟待對項目人力資源管理體系進行優(yōu)化，合理配置與使用建筑項目中的人力資源，并對相應的激勵和培訓制度進行改進與提升，以期將人力資源的能動性發(fā)揮到最大。
一、 建筑項目人力資源理的特點
1. 人力資源管理模式與項目所采用的組織結構形式緊密聯(lián)系
建筑項目的人力資源管理模式與項目組織結構形式的關聯(lián)非常密切，項目如果按照職能式組織結構形式構建，項目成員的分工與工作協(xié)調則是項目人力資源管理的主要內容；項目如果按照項目式組織結構構建，除了以上內容，項目人員獲取等工作內容也將被包括在人力資源管理工作內容中。
2. 項目團隊發(fā)展在項目人力資源管理中的地位受項目的規(guī)模和工作周期制約
對于規(guī)模較小、周期較短的建筑項目，項目團隊發(fā)展很難被作為其人力資源管理工作的重點內容；而對于工作周期較長，規(guī)模較大的項目來說，項目團隊的調整與發(fā)展則是必須重點關注的工作內容。
3. 人力資源組成復雜，人員素質參差不齊
對于絕大多數(shù)建筑項目而言，其人力資源的組成是比較復雜的。按管理層級的由高至低，有專家型的管理人員和技術人員；有經驗豐富的高層管理人員；有大中專畢業(yè)、知識水平較高，但實踐經驗缺乏的低層管理人員；有學歷較低但經驗豐富的班組長；此外還有處于最底層的進行具體施工作業(yè)的技術工人。不同層次的人才有著各種不同的個人追求，個人素質也存在差異，因而由他們構成的建筑項目的人力資源系統(tǒng)也具有相當?shù)膹碗s性。
4. 人力資源流動性強
建筑項目不同于一般的生產型企業(yè)，它的生產場地和生產部門存在實現(xiàn)更為有限，帶來的顯著特點就是流動性強。建筑施工企業(yè)主要經營的是一個個具體的工程項目的承接，這就決定了，在一個建筑項目完工之后，該項目的組織結構就會解散的可能性，當進行下一個項目時，又可能會由不同的人員組合成新的項目組織，建筑項目解體與建立過程中內部人員很難一成不變，這樣頻繁的人動無疑給建筑項目的人力資源管理帶來了特有的困難。
二、 項目人力資源管理的影響因素
1. 組織結構
不同的項目對于組織結構的需求是各不相同的，正確的組織結構能夠有效提高項目的人力資源利用水平，而無法適應項目需要甚至是落伍的組織結構只會嚴重降低項目的人力資源利用水平。
2. 責權分配
職責與權力的分配合理與否會直接影響到項目人力資源管理水平的高低。任何項目管理過程中，都會涉及到職責的承擔與權力的分配問題。在項目管理過程中，如果出現(xiàn)權力過度集中或權利授予不到位的情況，都會嚴重削弱項目人力資源管理的效果。
3. 人員管理機制
項目的人員管理機制包含著諸多內容，從人員的獲取、配置，到后期的培訓、考核，都屬于人管理的范疇。這些相關管理機制的設置合理與否也直接關系到項目的人力資源管理水平，而且這些機制還應是不斷改進的，只有這樣人力資源利用水平才能不斷得到提高。尤其是人力資源配置方面需要有較高的技巧，人才的選擇和使用直接關系到項目的整體人力資源工作的開展。以上幾方面對影響因素在研究時是相對獨立產生影響的，但在現(xiàn)實中他們隨著項目的目標制定與側重方向不同，在整體目標中的地位與影響力也會有所不同，它們之間的關聯(lián)度也會有所差異。
三、 項目人力資源管理體系存在的問題及其成因
建筑項目，尤其是大中型建筑項目，由于存在施工內容較多、施工周期較長、投資金額較大、施工風險較大、復雜程度較高、質量標準較高的特點，對建筑項目的體系要求和管理要求更為強烈。但是，由于傳統(tǒng)觀念、慣性思維和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑項目中仍然存在許多重要問題，主要集中在以下方面。
1. 對項目人力資源管理的重視不夠，投入不足
當前國內建筑項目人力資源管理普遍還處于初級階段，項目管理者對人力資源管理的重視還不夠，對人力資本的投入明顯不足，項目管理層雖然把“人事部”改為了“人力資源部”，但工作職能與方法未得到更新，他們使用的仍然是傳統(tǒng)的人事管理做法。在市場經濟體制下，項目的人力資源管理沒有按照市場經濟方式運行，明顯跟不上市場的要求。項目經營者的人才觀念沒有跟上時代的潮流，不僅沒有把項目的成員看作一種寶貴的資源，更加缺少對專業(yè)人力資源管理人才的引進。
2. 組織結構設置重視程度不夠
由于建筑項目是一項復雜的系統(tǒng)工程，從項目立項直至施工結束都是相互關聯(lián)的整體，這些決定了必須要有構建嚴謹?shù)慕M織結構保證建筑項目的正常開展。項目管理者幾乎把全部的精力都放在了具體的施工方面，沒有從綜合、系統(tǒng)的角度來改進組織結構，更沒有把負責組織結構設計的人力資源管理當作項目戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，其人力資源管理仍局限于項目施工人力資源管理的執(zhí)行者，形成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況。沒有形成自己完善的組織結構，使其難以支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。
四、 建筑項目人力資源管理體系的優(yōu)化原則
1. 只為任務設立崗位
良好的組織結構直接關系到項目管理的成效，也是項目的主體?！耙蛉嗽O事”是目前建筑項目中或多或少存在的問題，這是不符合項目系統(tǒng)性和規(guī)劃性要求的現(xiàn)象。項目中的所有部門與崗位都是應當為解決特定問題而設置的，只應當先有工作需要而后設立崗位或部門的邏輯關系，也就是“因事設崗”。只有保證“因事設崗”才能更好避免人浮于事的情況出現(xiàn)，保證項目人力資源隊伍的精簡與高效。
2. 確定清晰的責權關系
因為項目的復雜程度增大，傳統(tǒng)的樹型組織機構有必要向更多元化的新型組織結構開始轉變，在這過程中容易出現(xiàn)指令沖突、資源運用超負荷的情況，會使下屬人員或部門產生無所適從，直接影響到工作的正常開展。這就需要明確部門或崗位的主要負責上級，保證組織結構的有序性和可協(xié)調性。在設立項目的部門和崗位時，需要將權利與責任進行適當?shù)拿鞔_，既要給予能夠很好開展工作的相應權力，保證工作的高效開展，又要設置必要的權力制約制度，使得權力在責任的需要范圍之內被使用。
3. 建立適宜的管理幅度
在確定的管理幅度情況下，項目組織的規(guī)模越大，相應的管理層次就越多。而當確定項目組織規(guī)模時，管理幅度越大，相應的管理層級就越少。無論建筑項目生命周期時間長短，都只能算是臨時性的組織，不可能像長期性組織那樣設立較多的管理層級，或者有較多的時間進行層級間的磨合與調整，這些特殊性決定了項目的管理幅度可以適當擴大，保證在有限的時間內完成項目目標。
4. 改進績效評價體系
績效評價本是不可能實現(xiàn)完全的公平，也無法完全兼顧各方面的利益，但應當充分認識到績效評價體系的導向性作用，突出對項目整體績效起決定性作用工作的重視，對為項目績效帶來明顯提高的崗位和個人進行充分激勵，將工資的發(fā)放與員工的考評結果相結合，改變目前差距太小的狀況，體現(xiàn)差別，明確獎懲制度，提高透明度，充分體現(xiàn)民主公平性原則，使員工對項目產生信任感，調動員工的工作積極性。
作者簡介：
中圖分類號： F2 文獻標識碼：A
在遵循國家《勞動法》的前提下，為了規(guī)范薪酬管理，結合企業(yè)的經營實際，建立具有內部公平性和市場競爭力的薪酬制度，有效吸引、維系、激勵和發(fā)展員工，重慶凌云汽車零部件有限公司特制訂如下職位體系員工薪酬績效管理辦法。
第一，本辦法以國家及地方有關法律法規(guī)為依據(jù)，在綜合考慮社會物價水平、公司支付能力基礎上，結合本公司實際情況，就工資結構組成、工資標準、工資核算方法及其它有關事項做出相關規(guī)定。
第二，本辦法適用于公司內部根據(jù)職位價值的高低和職位等級的不同，而確定工資體系的員工（生產一線員工和部門經理、副經理等中高層管理人員除外）。
一、職位體系員工薪酬績效管理辦法
（一）薪酬結構
職位等級工資制是針對不同的職位設立了7個薪酬結構，21個薪酬等級。薪酬的構成包括基礎工資、績效獎金、工齡工資、津補貼、福利保險、年終績效獎金、特別獎勵七個部分。
（二）薪酬標準
（1）基礎工資：基礎工資是不同職位在組織中相對價值的體現(xiàn)，是員工達到任職資格要求并履行職位職責所獲得的固定報酬。工資水平的確定根據(jù)職位評價結果、市場薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同確定。
（2）績效獎金：每一考核周期內（以月度為考核周期），個人實得的獎金根據(jù)績效考核結果進行核算和調整，按月進行發(fā)放，核算公式見表1、考核分布狀況見表2。
（3）工齡工資：工齡自進入本公司之日起，計算連續(xù)工作時限；由總公司調派到本公司工作的人員在總公司工作的工齡連續(xù)計算；工齡工資按照不同的工齡分別計算；工齡工資每年1月按標準自動調整；工齡工資的增長跟績效考核結果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調整，C以下，工齡工資不增長。
（4）津補貼：交通補貼按照交通補貼管理辦法執(zhí)行；通訊補貼按照崗位進行補貼，見表3；住房補貼按住房補貼管理辦法執(zhí)行；社會保險及公積金按照國家地方相關法律法規(guī)執(zhí)行；節(jié)假日費用不低于上年發(fā)放標準；年終績效獎金可根據(jù)公司經營狀況確定年度獎金總量，部門根據(jù)職位價值系數(shù)總和確定各部門年度獎金總量；部門內部根據(jù)員工職位價值系數(shù)和年度績效獎金系數(shù)確定員工個人的年度獎金，通訊補貼見表3。
（三）入職員工工資確定
原則上，每一職位的初任者從該職位對應的薪酬下限起薪。對于有一定工作經驗的任職者，由用人部門根據(jù)對應薪酬等級的薪酬空間提出工資要求，行政人事部門審核后，經分管上級領導批準后執(zhí)行。
因公司組織結構薪酬體系調整，在新舊薪酬方案的對接中，原任職者轉入新的薪酬結構時，要依據(jù)個人的經驗和業(yè)績等歷史因素，重點參照以往的薪資水平，根據(jù)所在薪酬等級的薪酬空間確定其在新制度下的工資。若原有工資已經超過對應薪酬等級的薪酬上限，則按照薪酬上限執(zhí)行（或維持當前薪酬水平）；若原有工資低于對應薪等的薪酬下限，則按照當前的薪酬水平執(zhí)行，同時約定根據(jù)績效表現(xiàn)在四個，績效周期內逐次增長工資至對應薪等的薪酬下限（績效考核優(yōu)秀及以上）。
（四）工資調整
（1）工資調整方式：職位等級工資制是以職位價值為基礎的薪酬體系，等級制員工的工資，主要根據(jù)其所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來確定。工資的調整分為調職和調整薪級兩類。調職是指在員工任職職位調整后，以所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來核定工資水平。調整薪級是指根據(jù)員工年度的績效表現(xiàn)，對部分績效表現(xiàn)突出或績效表現(xiàn)未達標的員工，在其所在職位對應的薪等空間內上調或下調薪級。
（2）調整薪級：薪級調整的標準為員工年度內各月績效考核結果的平均得分，見表4。
（3）薪級調整的限制性條件：各部門負責人的績效考核結果必須在達標（含）以上，否則該部門員工當年不得調整薪級；員工個人年度內各月績效考核的結果，最多出現(xiàn)一次基本達標且不得有基本達標以下，否則當年不得調整薪級；在本公司工作未滿一年的員工，當年不得調整薪級。
（4）工資增幅的限制性條件：適用職位等級制薪酬的員工，其工資增幅的上限為所在職位對應等的空間上限。某一職位的任職者，如果其工資已達到所在薪等空間的上限，原則上工資不再增長，可以考慮職務晉升。
（五）薪酬結構的調整。行政人事部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構、職位職責體系或勞動力市場供需情況等的變化，借助職位評價和市場薪酬調查等工具，適時調整等級制薪酬結構及相應的薪酬水平。
二、一線生產工人績效薪酬管理辦法
為了提高生產工人的工作積極性，使員工績效考核結果能夠與員工的薪酬、獎懲、晉升、調遷、退職等相結合，進而保證生產工人的工資發(fā)放更為合理，在企業(yè)內部建立良好的薪資激勵機制，特制定一線生產工人績效薪酬管理辦法。
本辦法以國家及地方有關法律法規(guī)為依據(jù)，綜合考慮社會物價水平、公司支付能力以及生產工人工種、工齡等因素的基礎上，結合本公司實際情況，就工資結構組成、工資標準、工資核算方法及其他有關事項做出相關規(guī)定。
（一）生產工人工資組成
（1）崗位基礎工資：根據(jù)員工所在的崗位而確定的工資。
（2）工齡工資：根據(jù)生產工人在本企業(yè)工作時間長短而發(fā)放的工資。
（3）績效獎金：根據(jù)生產工人工作任務完成情況、績效考核結果而發(fā)放的工資。
（4）多崗技能津貼：指生產工人除具備本崗位所需技能外，還具備公司其他主產崗位技能，公司根據(jù)生產工人所具備的不同技能，給予其相應的多崗技能津貼。
（5）特別崗位津貼：指國家有專門政策或公司特別規(guī)定的少數(shù)人享受的津貼。
（6）加班工資：對正常工作時間以外的額外勞動所付的報酬。
（7）年度獎金：根據(jù)公司年度經營狀況而發(fā)放的特別獎勵。
（二）工資標準
崗位基礎工資根據(jù)一線生產崗位職位價值評估結果進行重新調整，不得低于重慶市最低工資標準，每年隨重慶市最低工資標準遞增。
生產工人的工齡工資計算方法是以進入本公司之日起，計算連續(xù)工作時限；由總公司調派到本公司工作的人員，其在總公司工作的工齡連續(xù)計算；工齡工資每年1月按標準自動調整；工齡工資的增長跟績效考核結果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調整，C以下，工齡工資不增長。
（三）績效獎金
（1）生產效能指數(shù)：在規(guī)定的時間內完成當日班產，生產效能指數(shù)為1；若在規(guī)定時間內提前完成班產并繼續(xù)承擔生產任務的，則生產效能指數(shù)增加，總工時量和完成班產所用工時量之比為生產效能指數(shù)；若規(guī)定時間內班產任務沒有完成，班產任務完成比例為生產效能指數(shù)。
（2）工時工資標準：不同的生產效能指數(shù)對應不同的工時工資標準。
（3）生產一線工人的績效獎金核算方法：工時按日結算，工時獎金基數(shù)為工時數(shù)*工時工資標準，見表5。
生產一線主產崗位工人月度績效獎金總基數(shù)為每日工時獎金之和，再根據(jù)員工的績效考核結果得出生產一線工人的實際績效獎金；工資固定部分由職位價值評估結果決定，浮動部分與對應的生產效能指數(shù)掛鉤；關聯(lián)崗位績效獎金的核算，按非一線生產崗位的其他人員的績效獎金浮動部分按一定比例與生產掛鉤，按照月度生產效能指數(shù)進行核算，根據(jù)其崗位對應的關聯(lián)范圍（公司、廠、區(qū)、崗位）關聯(lián)級別（從高到低五級劃分）的不同確定關聯(lián)比例和對應的生產效能指數(shù)，具體的關聯(lián)范圍、關聯(lián)比例和生產效能系數(shù)見《重慶凌云管理各級崗位硬性指標考核及與生產管理等級一覽表試行版》。
（4）輔助管理：因操作者違規(guī)操作導致異常停機或本人因自身因素沒有完成班產量而產生的時間，累計計入凈可用時間并不核算加班費；因待料、非人為造成的設備故障等的外部因素導致的異常停機時間不計入凈可用時間；無主產崗位安排的，安排員工進行推箱倒架、翻庫、6S等輔助工作時，基本工資照常發(fā)放外，另給予工時補貼標準6元/小時發(fā)放，此部分工時不計入凈可用時間；無故不服從安排的，公司將視情節(jié)輕重給予考核；根據(jù)不同產品的返修工序特性不同，產品的返修工時由現(xiàn)場制造工程師給出返工工藝，精益專員現(xiàn)場負責工時測算與核定，返修單必須經質量部檢驗簽字后回傳給生產部統(tǒng)計員核算工資，統(tǒng)計員以當日總工時量核算效能指數(shù)。
（四）績效考核。每日根據(jù)部門工作行為準則加減分項進行績效考核，考核最終結果與效能指數(shù)得出的日績效獎金掛鉤；每日生產一線工人的考核標準以100分為基準，通過每日加分項與減分項的最終分值核算出當日的績效得分。
（五）新員工工資標準。公司新招聘員工或內部轉崗員工（以下簡稱新員工），在試用期間的崗位基本工資按照該崗位的固定的實習工資發(fā)放，對于生產一線主產崗位，師傅帶徒弟按表6標準執(zhí)行。
對新員工的實作培養(yǎng)周期為1個月，到崗4周內不能獨立上機操作，在師傅代領指導下每日至少操作設備2小時，同時此期間的效能指數(shù)累加計入師傅效能指數(shù)中；新員工超過1個月，不能獨立上崗操作或連續(xù)1個星期的班產完成率低于90%，公司視為不符合錄用條件；特殊情況下，根據(jù)新員工的綜合表現(xiàn)，由師傅提出延長實作培養(yǎng)周期的申請。
（六）加班工資。在正常工作日延長工作時間的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×1.5來核算加班工資；對在公休日的加班，應盡量安排生產工人補休，若不能安排生產工人補休的，則應支付加班工資，公休日的加班工資=崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×2；對于生產工人在法定假日的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×3來核算加班工資；加班時間不足1小時的部分，不計算加班工資；對于出差或外出培訓等（包括雙休日或節(jié)假日）情況不計加班；生產工人因未完成生產任務或工作而延長工作時間的不計入加班；生產工人加班須填寫加班申請、在公司批準后才能加班，否則加班不被公司認可；因特殊原因無法事先填寫加班申請的，由加班人員所在部門領導批準后進行，并在加班后1天內報行政人事部審核、備案；對于任何謊報加班等作假行為，一經發(fā)現(xiàn)，取消當月所有加班，并將逐次給予警告、處分、記過、開出的行政處分。
（七）多崗技能津貼。生產工人具有除了本崗位外的其它崗位的技能，且服從公司的調派，公司將按附表7的標準，逐項發(fā)給生產工人相應的津貼；生產工人領取了多崗技能津貼后，須根據(jù)公司的需要隨時調派到其它崗位，生產工人若不服從公司的調派，公司將對該生產工人索要違約金，索賠金額為生產工人所領多崗技能津貼的2倍。特別崗位的津貼補助，見表8。
（八）各種假別的工資扣減規(guī)定
（1）事假：生產工人請事假期間不計發(fā)工資（包括基礎崗位工資和績效）。事假沖減年休假的，按年休假處理。
（2）病假：按照“渝勞辦發(fā)[2000]233號”《關于貫徹執(zhí)行〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉若干問題的意見》、并結合（渝府發(fā)[2000]47號）《重慶市人民政府關于印發(fā)〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉的通知》一并執(zhí)行。
（3）工傷：按照有關規(guī)定執(zhí)行。
（4）產假：女生產工人休產假期間的工資按生育保險的規(guī)定進行發(fā)放；男生產工人休護理假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。女生產工人懷孕流產、生產工人做節(jié)育手術，可根據(jù)有關規(guī)定休流產假、節(jié)育假，休假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。產前假要符合國家計劃生育政策的女職工懷孕7個月以上（含7個月），堅持勞動確有困難的，經本人申請，并經公司同意，可離崗休息，離崗期間（產假除外）的工資按本人崗位基礎工資的70%發(fā)放，工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。
（5）探親：生產工人休探親假、婚假、喪假、年度帶薪休假、行使公民權時、公司大會和參加公司組織的培訓等期間，崗位基礎工資和工齡工資照發(fā)，沒有績效獎金，取消其他津貼。
（6）曠工：生產工人曠工1天扣除兩倍崗位基礎工資，沒有績效獎金。
（7） 制度：違反公司規(guī)章制度、給公司造成重大經濟損失或損害公司榮譽的，公司有權從工資中扣除生產工人應向公司繳納的賠償、補償?shù)荣M用。
（8）中途調崗、調薪的工資：在工資計算期間，中途調崗或調薪時（包括因轉正而調薪等情況），調整時間為15日（含）前的，當月工資按調整后的工資執(zhí)行；調整時間為15日后的，當月工資按調整前工資執(zhí)行，次月起按照調整后工資執(zhí)行。
（十）最低工資保障規(guī)定。因公司生產任務減少而使生產工人崗位任務不飽滿時，公司可安排生產工人從事其他崗位工作，對于服從公司工作安排的生產工人，公司可保障該生產工人的最低工資收入保持一定水平。但因生產工人自身原因未完成規(guī)定量的，或生產工人崗位工作不飽滿但又不服從公司另行工作安排的，則按照其實際金額發(fā)放其工資。
（十一）扣除部分。下列規(guī)定的各項金額須從工資中直接扣除：個人工資所得稅；各種保險費用（個人應承擔部分）；缺勤扣款；生產工人違紀扣款。
關鍵詞：人力資源；集約化；流程優(yōu)化
作者簡介：趙德仁（1971-），男，遼寧遼陽人，遼陽供電公司人力資源部主任，高級工程師；王興鵬（1973-），男，遼寧遼陽人，遼陽供電公司人力資源部副主任，高級經濟師。（遼寧?遼陽?111004）
中圖分類號：F272.92?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0024-02
遼陽供電公司在國家電網(wǎng)大力推進“三集五大”管理體系的背景下，對人力資源管理流程進行了系統(tǒng)優(yōu)化與合理再造。該工作于2012年2月啟動，經過近五個月的設計、試運行、反饋和完善，在組織平扁化、管理集約化和作業(yè)精益化等方面已經取得了良好效果，同時也積累了可以運用和推廣的典型經驗。
一、專業(yè)管理目標描述
1.管理理念及目標
在“三集五大”體系縱深推進的大背景下，遼陽供電公司人力資源管理工作堅持集中、規(guī)范、高效的原則，以提高效率和效益為導向，以“三定”、“三考”為抓手，以高端人才培養(yǎng)和優(yōu)化人力資源配置為重點，以深入推進“六統(tǒng)一”為主線，以激勵約束機制為保障，最終建立制度標準規(guī)范、流程清晰順暢、專業(yè)分工協(xié)作、調控監(jiān)督有力、機制運轉高效的人力資源集約管控體系。
隨著“三集五大”體系逐步落地，人力資源各項管理工作也進行了全面而系統(tǒng)的調整，其中流程管理是人力資源管理變革中的首要問題。人力資源管理流程優(yōu)化與再造是以集約化、扁平化和專業(yè)化的組織管理模式為前提，以建立科學化、差異化和精益化的人力資源配置機制、績效考核機制、培訓考試機制為管理目標，最終形成一套結構分層、內容分級、前后連貫、流向清晰和職責明確的人力資源管理流程體系。
2.管理范圍
“三集五大”體系下人力資源管理流程優(yōu)化與再造的主要研究方向是在“三集五大”體系下對人力資源管理總流程和各專業(yè)模塊管理流程進行的簡化、增加、刪除、合并和重組。其主要內容包括人力資源管理流程優(yōu)化方法、人力資源管理流程再造步驟、人力資源管理整體流程優(yōu)化與再造、人力資源規(guī)劃流程優(yōu)化與再造、組織管理流程優(yōu)化與再造、崗位管理流程優(yōu)化與再造、人員配置管理流程優(yōu)化與再造、隊伍管理流程優(yōu)化與再造、培訓管理流程優(yōu)化與再造、績效管理流程優(yōu)化與再造、薪酬福利管理流程優(yōu)化與再造。
二、主要管理做法
1.人力資源管理整體流程優(yōu)化與再造
人力資源管理流程優(yōu)化與再造的總體思路是從組織導向轉變?yōu)榱鞒虒?，使組織配合業(yè)務流程運轉而非流程配合組織運轉。其主要指導思想是以結果為導向設計人力資源整體流程和各業(yè)務模塊流程的節(jié)點、流向和職責，并將細分后的作業(yè)動作、工作單元、工作模塊和工作任務所涉及的流程進行有序編排和精益化整合。優(yōu)化與再造后，形成了全新的業(yè)務管理流程，新流程將人力資源各模塊按時間先后和因果關系進行了整合，將原有業(yè)務模塊按流程導向思維進行了科學編排。
2.人力資源規(guī)劃標準流程建設
人力資源規(guī)劃流程在人力資源管理工作中主要起到以下兩個方面的作用。第一，提高了人力資源配置效率。第二，降低了用工成本。人力資源規(guī)劃流程建設分為三個步驟。第一步，將人力資源規(guī)范劃分為人力資源供給狀況預測、人力資源流動情況分析、人力資源需求預測、人力資源供需對比分析和任務措施五大核心業(yè)務單元；第二步，明確職責與業(yè)務流向；第三步，制作標準業(yè)務流程圖。
3.組織管理標準流程建設
組織管理流程建設對組織管理規(guī)范化、標準化和精益化發(fā)揮了至關重要的作用。組織管理是通過建立組織結構，設計崗位體系，明確權責關系，使組織中的成員相互協(xié)作并共同努力，從而最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的過程。
組織管理流程建設分為三個步驟。第一步，將組織管理劃分成組織結構模式選擇、職能部門確定、工作量平衡、下級組織結構設計、職能職責確定、組織機構圖編制和組織職能職責說明書編制七大業(yè)務單元；第二步，明確職責和業(yè)務流向；第三步，編制標準業(yè)務流程圖。
4.崗位管理標準流程建設
崗位管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略、內外部環(huán)境、員工素質、企業(yè)規(guī)模和專業(yè)技術等五大因素為依據(jù)，通過崗位分析、崗位設計、崗位描述、培訓、規(guī)劃、考評、激勵與約束等過程控制，從而實現(xiàn)由事定崗、因崗擇人。
崗位管理流程建設分為三個步驟。第一步，將崗位管理劃分為工作分類、工作量核定、定編、定崗、定員、崗位分類分級、崗位素質模型建設、崗位體系表編寫、崗位說明書編寫和崗位素質模型庫編寫十個業(yè)務單元；第二步，確定職責及業(yè)務流向；第三步，制作標準業(yè)務流程圖。
5.人員配置管理標準流程建設
人力資源優(yōu)化配置的根本目的在于持續(xù)提升人力資源利用率，節(jié)省企業(yè)用工成本，提高企業(yè)勞動生產效率。科學的人員配置可以使公司各層級、各部門、各崗位的員工數(shù)量、質量和結構配置達到最優(yōu)化的效果。人力資源配置就是合理利用員工體力、智力、知識力和創(chuàng)造力等素質，通過人與崗的完美匹配，創(chuàng)造良好的人力資源使用環(huán)境，使人力資源與物質資源和財務資源有效結合，從而產生最大的勞動生產率。
人員配置管理流程建設分為三個步驟。第一步，將人員配置管理內容劃分為人員配置計劃指標分解與下達、用工需求提報、人力供需平衡分析、補員備員計劃編寫、內部調配、用工方式選擇、人崗匹配和員工花名冊編寫核心業(yè)務單元；第二步，明確職責與業(yè)務流向；第三步，編制標準業(yè)務流程圖。
企業(yè)人力資源信息化水平提升中存在的問題
第一，人力資源管理系統(tǒng)軟件落后。
由于軟件供應商出售人力資源管理系統(tǒng)的主要目的在于獲取利潤，因此對于企業(yè)中的實際需求照顧不到，大部分只是以人事管理為主，因此導致應用的企業(yè)，人力資源管理系統(tǒng)整體上信息化管理水平不高，許多企業(yè)只是將其作為處理事務的主要工具，而沒有對其相關人力資源規(guī)劃或是自助服務等有所涉及。
第二，信息化建設資金不足。
對于企業(yè)來說，建設人力資源管理信息化系統(tǒng)是一項長期的、大筆的資金支出。許多企業(yè)特別是中小企業(yè)資金力量不雄厚，更愿意將資金注入到生產經營項目中，因此往往不能有效的建設人力資源信息化系統(tǒng)。即使建設了相關系統(tǒng)，也沒有充足的資金，對其技術進行創(chuàng)新，導致企業(yè)的人力資源管理信息化水平較低。
第三，管理人員計算機水平不高。
管理人員的計算機水平的高低嚴重影響著企業(yè)人力資源管理的信息化程度。特別是隨著社會經濟的不斷發(fā)展，使得對管理人員的信息化水平提出了更高的要求。但對于大部分企業(yè)的管理人員來說，只是簡答內的掌握了從網(wǎng)上收集信息以及辦公軟件的操作能力，遠遠落后于信息化管理的實際需求。
提升企業(yè)人力資源管理信息化水平的有效措施
為了更好的提升企業(yè)人力資源管理信息化水平，我們主要從以下幾點進行解決。
第一，建立完善的信息化管理系統(tǒng)。
完善的信息化管理系統(tǒng)是集技術系統(tǒng)和管理系統(tǒng)為一體的，因此它的構成主要包括三個方面：技術，人才和先進的管理理念。
技術。在人力資源管理信息化系統(tǒng)中，不管是對信息進行收集、整理，還是對相關信息進行使用與維護，都離不開技術的支撐與支持。一旦技術不能滿足企業(yè)發(fā)展的實際需求，就不能保證企業(yè)人力資源管理的質量和效率。因此對于該系統(tǒng)來說，只有加強技術方面的發(fā)展與創(chuàng)新，才能促進企業(yè)信息化水平有所提升。
人才。人才是現(xiàn)實人力資源管理信息化最根本的基礎和保障，如果管理者不能很好的應用人力資源管理信息系統(tǒng)，那么系統(tǒng)本身就毫無價值可言。因此對于企業(yè)來說，應加強人才方面的引進和培養(yǎng)，不斷培養(yǎng)他們熟練掌握信息技術和知識，并加強其對企業(yè)人力資源的管理能力。
先進的管理理念。僅僅依靠技術是不行的，必須有先進的管理理念做支撐方可。因此企業(yè)應在人力資源管理方面不斷引進先進的、適合企業(yè)自身發(fā)展的理念，通過員工信息，采取合理的措施，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)獲得最大利潤。
第二，制定完善的信息化解決方案。
完善的信息化解決方案主要是針對企業(yè)人力資源管理部門的實際工作，將管理人員工作的方方面面納入到信息化管理系統(tǒng)中來，以便更好的從整體上實現(xiàn)信息化。
規(guī)范人力資源管理部門的業(yè)務流程。
規(guī)范人力資源管理部門的業(yè)務流程，可以使人力資源管理者的工作內容，不僅僅只限于行政事務中，更重要的是將招聘、績效管理、員工培訓、職業(yè)規(guī)劃等均納入人力資源管理信息化系統(tǒng)中來，且對業(yè)務流程進行優(yōu)化，建立相關的招聘流程模塊、員工信息管理模塊、休假考勤管理模塊、薪酬績效模塊等，在一定程度上將會大大降低管理人員的勞動強度，提高他們的工作效率。
對企業(yè)和員工提供多樣。
企業(yè)人力資源管理部門可以通過建立相關的增值業(yè)務，對企業(yè)和員工提供多樣，改變以往只在企業(yè)提出相關工作任務的時候，才會開展業(yè)務的現(xiàn)象。企業(yè)管理人員可以通過企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定出更合適的人員招聘制度；通過對企業(yè)相關信息的分析、研究，制定出更能提高員工工作熱情的績效考核制度；通過員工的工作能力，選擇更加適合的工作崗位或組織針對性比較強的培訓。通過發(fā)展多樣性的增值服務，從根本上完善企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)。
第三，加強相關的配套支持系統(tǒng)。
除了建立完善的信息化管理系統(tǒng)，規(guī)范人力資源管理部門的業(yè)務流程之外，還需要增強企業(yè)員工的信息化意識，為人力資源的信息化實施創(chuàng)造良好的環(huán)境氛圍。同時需要企業(yè)根據(jù)自身的經濟實力，積極拓展資金渠道，擁有充足的資金，并與具有健康可持續(xù)發(fā)展的軟件供應商建立友好的協(xié)作關系，穩(wěn)步建設適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源信息化管理系統(tǒng)，
結語
【關鍵詞】國有企業(yè)；人力資源規(guī)劃；需求分析
1.引言
有多年生產發(fā)展史的國有企業(yè)，由于歷史原因造成了很多管理理念和思維上的定勢，用人機制不活，人才缺乏流動，論資排輩、盲目自大、“鐵飯碗”等陳舊觀念，與市場競爭意識相差甚遠，制約了企業(yè)進一步發(fā)展。企業(yè)必須在市場經濟的浪潮中參與搏斗，去贏得生存空間，做好人才規(guī)劃已成為關鍵因素。
國有企業(yè)是共和國的長子、是國民經濟的中流砥柱、是支柱產業(yè)的重要支撐。企業(yè)人力資源規(guī)劃是根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標和內外部環(huán)境變化，對人員需求和供給進行科學預測并制定相應的管理政策，確保企業(yè)在合適的時間、合適的崗位獲得滿足其數(shù)量和質量需要的人員，實現(xiàn)企業(yè)經營目標的管理過程。做好國有企業(yè)的人力資源規(guī)劃，對規(guī)范人力資源管理，實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標具有重要意義。
2.人力資源規(guī)劃理論綜述
2.1 人力資源規(guī)劃概念
人力資源規(guī)劃可以從廣義和狹義兩方面來理解，廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，而狹義的人力資源規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，結合企業(yè)面臨的內部環(huán)境和外部環(huán)境的變化，采取科學的方法對本企業(yè)的人力資源需求與供給進行預測，制定符合企業(yè)發(fā)展的人力資源政策，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的供求平衡和優(yōu)化配置，實現(xiàn)有效激勵機制的過程。
2.2 人力資源規(guī)劃內容
（1）數(shù)量規(guī)劃。企業(yè)人力資源數(shù)量規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的組織結構、經營模式、地域分布、業(yè)務類型、業(yè)務流程等要素，確定今后較長一段時間內的人力資源總量以及企業(yè)內部各類人員的比例構成，并以次為依據(jù)制定企業(yè)的人力資源供給與需求計劃。
（2）結構規(guī)劃。人力資源結構規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)自身所處的行業(yè)特點，業(yè)務類型、發(fā)展規(guī)模以及今后的發(fā)展重點，對本企業(yè)的人力資源進行類分層，設計相應的整體框架，明確各職能部門與人員的職責與權限，理順各類人員在本企業(yè)中的地位、作用及其相互關系。
（3）素質規(guī)劃。人力資源素質規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務流程、業(yè)務類型、員工素質等要求，設計本企業(yè)員工的任職要求，包括員工的職業(yè)修養(yǎng)、業(yè)務水平、工作態(tài)度等，企業(yè)人力資源素質規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源活動即選人、用人、育人、留人等活動的首要條件。
3.國有企業(yè)人力資源規(guī)劃環(huán)境分析
當前，隨著知識經濟時代的到來和全球一體化進程的加快，我國企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭。無論是什么競爭，歸根結底是人才的競爭。人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，一個企業(yè)要增強核心競爭力，必須重視人力資源建設。
就我國國有企業(yè)人力資源規(guī)劃外部環(huán)境來看，近年來，國企雖進行過一系列改革，也逐步樹立了進行人力資源規(guī)劃的概念，但是依然存在著人力資源的不確定性，許多地方仍舊在搞行政命令。法律法規(guī)的不健全，也對勞動力市場產生了巨大的影響。在實際操作中，大多數(shù)國有企業(yè)做規(guī)劃的動機非常簡單，在國家層面人才規(guī)劃綱要的推動下，各國資、行業(yè)主管部門都紛紛開始了人力資源規(guī)劃編制工作。其初衷和目標無疑都是好的，但在這種運動式的、企業(yè)本身缺乏內驅力的情況下，人力資源規(guī)劃變成應付?！澳昴曜鲆?guī)劃，每次都一樣”成為了國有企業(yè)應付上級檢查的必殺技。同時，我們也會看到，政府在人力資源培訓上，并不是按照訂單開展培訓，而是搞拉郎配和一廂情愿，使企業(yè)的人力資源規(guī)劃并不能按照自己的路線去行走。在競爭過程中，競爭對手也在不停地圍繞市場，采取以動制動的辦法，使得人力資源政策外部環(huán)境不容樂觀。
從內部環(huán)境來看，近年來，國企雖進行過一系列改革，也逐步樹立了進行人力資源規(guī)劃的概念，但在實際應用中仍然沒有發(fā)生實際性變化，由于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經營規(guī)劃、市場技術、流程的變化和產品結構的調整，使得企業(yè)沒有足夠的精力用在人力資源管理上。
4.國有企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析
4.1 高層重視不足
在實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)一些高層對人力資源規(guī)劃并重視。國有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃很少考慮人力資源的規(guī)劃問題，認為企業(yè)需要人力資源時可以隨時從人力資源市場獲取，殊不知這種短視行為將會導致企業(yè)需要用人時卻無人可用的現(xiàn)狀。在認識上也存在脫節(jié)，目前很多國有企業(yè)所做的人力資源規(guī)劃或人力資源年度計劃，大多數(shù)把人力資源規(guī)劃僅僅看成是人力資源部的事情，于是人力資源規(guī)劃就成了人力資源部的規(guī)劃。這樣制定出的規(guī)劃很少能為企業(yè)的戰(zhàn)略成功創(chuàng)造價值。
4.2 規(guī)劃與戰(zhàn)略脫節(jié)
企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內容，人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要內容，是企業(yè)加強各項管理工作的依據(jù)。但是現(xiàn)實中企業(yè)的人力資源規(guī)劃緊緊是人力資源部門個別人完成的，其內容沒有上升到公司的戰(zhàn)略層面，很難對公司未來的人力資源管理起到指導性作用。
4.3 規(guī)劃法規(guī)滯后
由于人力資源規(guī)劃是一個軟文，通常沒有約定俗成的法規(guī)，導致一些企業(yè)執(zhí)行起來步履維艱，企業(yè)可能把企業(yè)文化建章立制，而對最能決定企業(yè)走向的人力資源卻沒有做硬性規(guī)定，存在機制不健全，投入少、人力資源開發(fā)執(zhí)行不力等現(xiàn)象。其次，企業(yè)在人員培訓上，認識也不到位，無論是對培訓師的選擇還是培訓對象和內容的選擇都存在一定的隨意性，有的企業(yè)則把培訓看成是完成任務。績效考核、薪酬制度、用工制度的不完善，也使企業(yè)人力資源的推進存在一定問題，在分配上，片面追求和諧和平均主義，國有企業(yè)員工待遇不與其貢獻掛鉤，與合資、私營企業(yè)員工的待遇相比有一定的差距。這就會使員工產生內部及外部的不公平感。在用人上，也存在論資排輩現(xiàn)象，對一些工作突出的員工沒有打通晉升通道，使一些人才沒有機遇脫穎而出，不僅使他們喪失了積極性，也挫傷了歸屬感。
5.國有企業(yè)人力資源規(guī)劃關鍵問題
做好人力資源開發(fā)工作有利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，是增強企業(yè)競爭力，改善企業(yè)績效的需要，那么企業(yè)應該如何強化人力資源規(guī)劃呢？
5.1 核查現(xiàn)有人力資源
通過調查研究，系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)和事實，結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略環(huán)境對現(xiàn)有人力資源現(xiàn)狀進行分析，是做好人力資源規(guī)劃的基本和前提。隨著企業(yè)信息化的不斷發(fā)展，專業(yè)的人力資源管理軟件市場已經相當成熟。面對龐大的國有企業(yè)，可以借助有關軟件，對人力資源的數(shù)量、質量、結構等信息進行整理和存檔。在這個環(huán)節(jié)不是僅僅了解一些表面的數(shù)字和人員檔案，而是要結合調查表、座談會等形式，了解各種崗位的信息，并科學進行崗位分析，達到對人有檔案、對崗位也有檔案的目標。
5.2 要科學制定人員補充計劃
結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和崗位分析、人員現(xiàn)狀分析等資料，采用多重預測方法，預測未來公司人力資源需求。在此基礎上對未來激勵策略、培訓需求有系統(tǒng)的計劃，初步預測未來人力成本曲線。
這個環(huán)節(jié)是國有企業(yè)人力資源科學規(guī)劃的關鍵環(huán)節(jié)。目前人員臃腫、素質低下、用工年齡偏大、崗位超編是國有企業(yè)的共同特點，在做需求預測時，可以采用對標管理的理念，按照同行業(yè)先進企業(yè)的定員定編標準來預測需求量。
企業(yè)要高度重視人才的培養(yǎng)，要不遺余力地引進人才，建立適宜企業(yè)發(fā)展的人才庫，對各個部門所需的人才不是搞簡單的一個蘿卜一個坑，而是要做到人盡其才，既要合理用好現(xiàn)有資源，又要制定人才補充計劃，建立多個人才梯隊，一旦發(fā)現(xiàn)人才短缺，立馬有后備軍跟上，及時補充新鮮血液。
5.3 合理制定人員配置計劃
在人才引進計劃上，要科學、合理，既不能片面追求學歷、經驗和硬件，也不能貪大求全，只要是符合條件的就一網(wǎng)打盡，而是要目標要高遠，計劃要科學、眼光要前瞻，要與國際接軌，保證所配置的人員要人盡其才，才盡其用，保證引進的人才為我所用。
5.4 十分注重人才開發(fā)計劃
決策層要更新觀念，樹立人力資本意識，大膽打破企業(yè)人才需求疲軟、人力競爭力弱、人才的市場配置程度低的壁壘，樹立起人才資本的作用或重要性大于物質成本的人力資本意識，全面實施人力資本開發(fā)和人力資源投資的戰(zhàn)略，要制定培訓計劃，進行不同方法和模式的開發(fā)培訓，切實提高專業(yè)人才和現(xiàn)有人才的綜合素質。不斷加大人才獎勵制度，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，解決實際問題，提高薪酬水平，充分調動員工工作積極性，使他們產生歸屬感，在本單位營造員工尊重人才，重視人才、關愛人才的濃烈氛圍，以此提高企業(yè)績效。
5.5 明晰人力資源市場半徑
根據(jù)企業(yè)需求的人員數(shù)量和素質，確定企業(yè)人才需求的市場范圍。人力資源招聘半徑決定了未來企業(yè)招聘人才的數(shù)量和質量。在此環(huán)節(jié)，國有企業(yè)需要首先對自己內部人員進行清查，對那些不能勝任工作的富裕人員進行合理剔除后，幫助優(yōu)秀的員工規(guī)劃自身的職業(yè)晉升路線后，確定公司對外招聘的真實需求的數(shù)量和質量，以此來進行人力資源市場調研，確定公司未來獲取人力資源的區(qū)域市場。
5.6 重視核心人員的特色規(guī)劃
人才和技術創(chuàng)新是企業(yè)競爭力的核心。人力規(guī)劃突出抓體系、人才、投入三個重點。在加強人才工程建設上，一方面主動參與人才交流，大力引進、重用需要的科研、管理、生產和銷售人才，為企業(yè)進一步發(fā)展奠定人才基礎；另一方面在企業(yè)范圍內實現(xiàn)核心人才流動，同時有計劃地對員工進行培訓，有效促進產業(yè)人才力量的增強和人才素質的提高。將對企業(yè)競爭力有較大影響的關鍵技術，確定為核心技術能力，重點抓好核心技術的升級換代。要對這些核心人員進行專門的規(guī)劃設計，有針對性的幫助他建立一條適合企業(yè)和個人的職業(yè)發(fā)展路線。
5.7 靈活運用考核、薪酬制度、激勵等制度手段
國有企業(yè)，一直沿用計劃經濟時代時代遺留下來的薪酬制度，“大鍋飯”味道濃厚，平均主義嚴重，知識、技術、人才的價值沒有得到完全承認，從中體現(xiàn)不出貢獻大小，技能高低，分配形式不合理，不公平，不規(guī)范，員工積極性難以調動和發(fā)揮。
靈活對考核、薪酬、激勵進行專項規(guī)劃，確保規(guī)劃的執(zhí)行力，績效方案向生產一線、關鍵崗位傾斜。在確保企業(yè)經濟效益的前提下，績效獎金與企業(yè)經濟效益相聯(lián)系，隨之上下浮動。績效獎金與職工的崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻掛鉤，真正形成重實績、重貢獻的分配激勵機制。通過合理地規(guī)劃可以讓全體員工直觀的感受到公司未來的人力資源發(fā)展路線，促使現(xiàn)有人員向公司需求的崗位和專業(yè)轉型，同時提高這些重要崗位在人力資源市場的吸引力。
5.8 實施規(guī)劃和評估
基于對人力資源現(xiàn)狀、需求、供給的分析，結合公司的經營戰(zhàn)略，組織多部門人員進行詳細的人力資源規(guī)劃，對未來人員招聘、培訓、績效考評、薪酬與激勵制度、福利制度進行設計，并報公司高層進行討論，形成可以指導未來人力資源部門工作的綱領性文件。
6.結論
人力資源規(guī)劃是一項非常復雜而且重要的內容，尤其是對于龐大的國有企業(yè)，需要的工作量不亞于企業(yè)的任何一項技術開發(fā)難度。加大人力資源規(guī)劃的人力、物力和財力投入，從企業(yè)管理層面重視人力資源規(guī)劃，配備專業(yè)人員，采用專業(yè)手段，科學規(guī)劃人力資源走向，使人力資源真正成為國有企業(yè)的第一資源。
參考文獻：
[1]張洪濤，陳旭霞.人力資源規(guī)劃在國有企業(yè)中的有效應用[J].管理工程師，2009，2.
[2]馮淑珍.企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題及對策[J].內蒙古煤炭經濟，2011，8.
[3]朱國成.破解人力資源規(guī)劃的落地難題[J].金融管理與研究，2011，09.
關鍵詞：管理體系；人力資源；油田；新形勢
新形勢發(fā)展之下，我國經濟的發(fā)展進入了新階段，油田是當前國家發(fā)展下的能源戰(zhàn)略實施下的重要支撐，高效地運行能夠為國家經濟工作的開展提供安全保證，促進工作的有效實施。當前全球市場建設的競爭十分激烈，油田企業(yè)在內部的深入改革工作實施中，人力資源管理工作的實施會與油田企業(yè)的競爭具有密切關系，是促進油田成本控制工作實施的關鍵，能夠有效實現(xiàn)效益的提升。油田企業(yè)在工作的實施中應該立足于根本發(fā)展，通過人力資源管理工作的實施促進管理改革的更好展開，實現(xiàn)對人才管理的全面創(chuàng)新，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合，為新時期的油田工作實施奠定良好基礎。
一、新形勢下油田人力資源管理體系建設工作
（一）人力資源管理體系在新形勢下油田企業(yè)中的建設重要性
在新形勢發(fā)展下，油田企業(yè)實施人力資源管理工作是為企業(yè)戰(zhàn)略性工作的開展奠定基礎，是轉型發(fā)展的重要支撐，更是企業(yè)在現(xiàn)代化建設中實現(xiàn)綜合管理的重要內容。為實現(xiàn)對未來發(fā)展下的更好推動，為其戰(zhàn)略布局工作的實施奠定基礎，在人力資源管理體系的建設中，管理工作實施的制度化、工作環(huán)節(jié)的標準化以及工作內容的精益化是優(yōu)化管理的重要成果，更是對企業(yè)在發(fā)展中戰(zhàn)略思想的決定起到決定作用，會對生產指標制定以及企業(yè)效益的提升與企業(yè)文化的樹立產生深遠影響，在新形勢發(fā)展下是油田可持續(xù)發(fā)展的核心因素。在新形勢下實施人力資源管理工作，對體系的建設需要通過多種制度的支撐促進實施的有效展開能夠更好的對人員需求進行滿足，同時可以更好的激發(fā)員工在油田建設中對崗位工作實施方面的行為學習，提高實際生產效率的同時強化對員工的技能與素質培養(yǎng)。通過對薪金報酬的分析，研究其與精神獎勵之間的科學聯(lián)系，能夠更好的對員工在崗位任務完成之后滿足其物質與精神的獎勵需求，以此實現(xiàn)對油田員工的績效收入管理，同時保證在工作中堅持獎勵差異化的制度，實現(xiàn)對員工工作積極性的調動。
（二）油田人力資源管理體系建設中存在的問題及其成因分析
就整體的實施而言，油田企業(yè)作為國有企業(yè)事業(yè)單位之一，在管理工作實施中存在一定的，就管理體系的構建本質而言，主要是以對人事的管理作為工作核心，注重對事業(yè)管理的加強。在新形勢下的發(fā)展中，為促進油田人力資源管理體系更好的建設，實現(xiàn)油田管理工作實施的可持續(xù)發(fā)展，需要對其工作采取有力的創(chuàng)新，體系的建設能夠對原本企業(yè)的人事管理形式進行適當?shù)母淖?，由資源管理專戶為人力資源管理的現(xiàn)代化實施形式，強化對管理工作實施架構的重組。就當前在部分的油田工作展開中，會有一定的管理問題存在。首先，部分油田在管理中所采取的架構形式仍舊是以傳統(tǒng)直線式作為布局引導，層級系統(tǒng)具有復雜性，且該架構模式下所構建的管理層級十分繁瑣較，信息指令的傳達需要消耗較長時間。其次，以油田人力資源管理工作實施為基礎，對層級管理在架構中應該保證其改革實施的貫徹，當前在人資管理工作展開中仍舊以管理機關層面為核心，實際運行下所采取的管理制度與方式缺少全面的覆蓋。再者，當前在企業(yè)管理工作的實施中，傳統(tǒng)理念影響過大，“仁治”作為“法治”的替代，是當前油田企業(yè)實施人力資源管理工作最為突出的表現(xiàn)，導致人力資源體系的構建需要強化對制度的創(chuàng)新，構建對應的獎懲制度，作為對員工基本利益的保障，推動企業(yè)人力資源管理的深入實施。
二、新形勢下油田人力資源管理體系建設的有效策略
（一）實現(xiàn)全員覆蓋，提高人力資源管理體系建設效益
新形勢發(fā)展下對油田企業(yè)實施人力資源管理工作需要建設相應的管理體系，為此需要做到對人才的有效運用，同時實現(xiàn)對人力資源在管理中構建模型的靈活把控，確保體系的建設與模型的構建能夠覆蓋到企業(yè)內部的全體員工。優(yōu)化管理效益可以更快的促進對職能的樹立，強化工作流程的建設，為不同目標之下管理工作內容的更好實施提供參考依據(jù)，對人力資源管理效益起到綜合的提升作用。受該目標導向的作用，經過培訓管理層，強化基層員工的技能學習，加強對理論的掌握與更好的實踐效果的展開，保證體系的建設能夠實現(xiàn)管理創(chuàng)新，對管理工作的全過程加以優(yōu)化，實現(xiàn)管理體系的全面覆蓋。
（二）落實崗位責任，加強人力資源管理體系建設考核
關鍵詞:戰(zhàn)略人力資源管理 組織變革 管理體系
自20世紀90年代以來，戰(zhàn)略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)已被許多企業(yè)采用，它強調的是將人力資源管理活動與企業(yè)競爭優(yōu)勢和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，以協(xié)助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，完成組織目標。而戰(zhàn)略人力資源管理體系是戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)實施的平臺和手段，構建這一體系就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內在聯(lián)系，明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和實施的不同階段所扮演的角色、承擔的職責以及發(fā)揮的作用。
雖然不同企業(yè)所處環(huán)境不同，建立戰(zhàn)略人力資源管理體系的具體方法和措施也各不相同， 但是以下幾點共性的原則和策略， 可為借力于戰(zhàn)略人力資源管理的企業(yè)提供參考。
戰(zhàn)略人力資源管理體系的基本構成
在戰(zhàn)略人力資源管理體系的實際運作中，以下六項基本職能模塊占據(jù)了中心地位，成為實施科學戰(zhàn)略人力資源管理的基礎，發(fā)揮了最基本、最關鍵的核心功能。
(一)企業(yè)競爭環(huán)境評估系統(tǒng)
只有在對企業(yè)外部環(huán)境和內部能力系統(tǒng)分析的基礎上，才能就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略做出正確的選擇，設計出適合企業(yè)應用的人力資源管理體系。一般情況下，企業(yè)環(huán)境評估步驟是:第一，盡可能詳細地列出影響環(huán)境變化的因素，包括宏觀因素和微觀因素;第二，對上述影響因素進行科學分類;第三，對選擇的每一因素作可能性和可行性分析，并對這些因素給企業(yè)人力資源活動帶來的影響進行論證，初步展現(xiàn)人力資源管理實踐面臨的機遇和挑戰(zhàn)。
(二)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)
根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，確定自身的人力資源規(guī)劃，使人力資源能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻。企業(yè)的人力資源規(guī)劃主要包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規(guī)劃、人力資源結構優(yōu)化規(guī)劃和人力資源素質提升規(guī)劃以及實現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標的具體措施。
(三)基于工作分析的人力資源甄選與配置系統(tǒng)
企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，在職位分析的基礎上，對各類職位高績效員工的內在素質和工作行為進行深入分析、總結和提煉，建立各類員工的成功素質模型和任職資格標準，為合理配置人力資源，充分發(fā)揮人的潛能，建立人才競爭優(yōu)勢提供決策依據(jù)。
(四)基于關鍵績效指標的考核系統(tǒng)
從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過分析企業(yè)的價值鏈，確定企業(yè)關鍵成果領域和關鍵績效指標，并層層分解，直至形成企業(yè)、部門和崗位三級關鍵績效指標體系。績效目標的設立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和職位的責任，對中高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核更強調行為過程，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。
(五)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)
根據(jù)國家政策、經濟環(huán)境、人才市場狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬狀況等因素，結合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系，實行業(yè)績與能力導向的薪酬分配制度，員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻，確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才。
(六)基于戰(zhàn)略與職業(yè)生涯管理的培訓開發(fā)系統(tǒng)
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要，結合員工的個人發(fā)展計劃，提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓開發(fā)體系，確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的雙贏。
戰(zhàn)略人力資源管理體系構建程序
(一)環(huán)境評價
構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第一步，是對企業(yè)內外部環(huán)境做出評價，企業(yè)通過深入調查和研究勞動力市場中各類人才的供求狀況，潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資水平、相關法律法規(guī)等情況，敏銳的把握和預測這些變化對企業(yè)發(fā)展有哪些制約、挑戰(zhàn)和機遇，并根據(jù)企業(yè)內部條件，包括組織使命、企業(yè)內部優(yōu)劣勢以及整體發(fā)展戰(zhàn)略要求，從中識別、分析具有戰(zhàn)略意義的人力資源問題，從而確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略方向。通過這一程序的工作，能夠為有效制定和選擇人力資源管理戰(zhàn)略提供重要的信息和事實依據(jù)。
(二)人力資源戰(zhàn)略的選擇與確定
構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第二步，是在企業(yè)外部環(huán)境和內部能力系統(tǒng)分析的基礎上，就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的類型做出正確的選擇。在選擇人力資源戰(zhàn)略時，應以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導，保持人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調一致，獲得協(xié)同效益。
例如當企業(yè)總體戰(zhàn)略所需要的外部機會與內部優(yōu)勢共存時，可采取進攻型戰(zhàn)略，也就是努力發(fā)揚企業(yè)人力資源管理方面的優(yōu)勢，利用其堅實的資金、技術等優(yōu)勢，從勞動力市場吸引大量專業(yè)人才，從而在市場競爭中具有一定獨占性;而當企業(yè)的外部威脅與內部弱點并存時，可采用防御型戰(zhàn)略，采取措施以維持現(xiàn)有勞動者與企業(yè)的關系，以便盡可能減少損失，維持生存，等待時機。
(三)戰(zhàn)略人力資源管理體系的設計與實施
構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第三步，是通過一系列科學、系統(tǒng)的工作，設計出能夠保證企業(yè)總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源管理體系，其中企業(yè)環(huán)境評價、員工評估和績效考核、工作職位分析、員工薪酬制度等職能在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理職能體系中處于核心地位。完成了這四項核心職能的組建，就為人力資源管理的其他職能搭建了一個堅實、完善的平臺，為其他的職能運作提供了指導性的參照依據(jù)。企業(yè)在體系建立和實施過程中要把握以下幾點:
吸收經驗，逐步推進。體系編制過程應讓相關部門和人員參與其中，還應積極吸收企業(yè)已形成的一些成功管理方法。在編制完成以后，應廣泛征求意見，進行調整，逐漸消除不合理因素。
加大體系的宣傳力度。作為體系主要的制定者和執(zhí)行者，人力資源部應采取多種方式和途徑，使每一位員工能夠較為詳細的了解各職能體系的主要內容、執(zhí)行負責人以及獎懲規(guī)定等，為體系的進一步實施打下堅實基礎。
鼓勵員工參與管理。在戰(zhàn)略人力資源管理的實施中要鼓勵員工積極參與，不斷創(chuàng)造各種條件讓員工實現(xiàn)自我管理，建立卓有成效的員工建議機制。
戰(zhàn)略人力資源管理體系實施的保障因素
(一)提升企業(yè)人力資源管理的組織層次
由于企業(yè)最高管理層擁有人力資源管理戰(zhàn)略化所需資源和制度的最終決策權， 所以如果沒有最高管理層的支持， 無論員工多么了解戰(zhàn)略人力資源管理的重要性， 人力資源管理可能也無法完成向戰(zhàn)略角色的轉換。
因此，為了使整個體系在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能，首先要保證人力資源管理部門的負責人是公司決策層的正式成員，這樣更有利于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與整個公司戰(zhàn)略的銜接和整合;其次，企業(yè)人力資源管理部門必須被賦予法定的職權，對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報告，并及時提供關于戰(zhàn)略的人力資源配備方案;最后，人力資源管理人員必須擁有相應的權威，能要求并切實得到各個職能部門給予密切配合，協(xié)同運作，以保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實際執(zhí)行和有效實施。
(二)人力資源管理部門員工知識、技能的升級與更新
要想構建科學、有效的戰(zhàn)略人力資源管理體系，并使其各項方針、政策都真正成為企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成部分，這就要求人力資源從業(yè)者必須掌握三個領域的知識:業(yè)務知識、人力資源管理方面的知識和變革管理的知識，而他們的工作重點也要由原來的只關注某一個體或者某一團體， 轉變?yōu)殛P注整個組織效能的提高和人力資源職能對這種提高的戰(zhàn)略貢獻。未來人力資源管理部門管理者在具備人力資源管理知識的同時，還必須具備一般商業(yè)管理的教育背景和從業(yè)經驗， 以完備其組織戰(zhàn)略和業(yè)務運作方面的知識。同時，其他人力資源部門工作人員也需要學習戰(zhàn)略人力資源管理所必需的技能。企業(yè)應積極通過專門設計的培訓項目來提高人力資源員工的業(yè)務知識， 培養(yǎng)他們成為合格的內部咨詢專家。
(三)完善人力資源管理部門的組織結構
傳統(tǒng)的人力資源管理組織結構是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來，并與行政事務合在一起的。這樣的組織結構既不適應企業(yè)的發(fā)展，也無法使戰(zhàn)略人力資源管理體系在企業(yè)經營中發(fā)揮應有的作用，而新建立的戰(zhàn)略人力資源管理部門的組織結構代之以專家中心、現(xiàn)場人力資源管理群體、服務中心等專業(yè)化組織為基礎的組織結構。其中，專家中心由傳統(tǒng)的人力資源管理領域中的職能人員所組成，他們可以不受事務性工作的打擾而專門開發(fā)自己的職能性技能，主要任務是建立企業(yè)的人力資源管理體系和在管理實踐中充當顧問;現(xiàn)場人力資源管理群體由一般性的人力資源管理者組成，他們被分派到各個業(yè)務部門，一方面幫助自己所在業(yè)務部門從戰(zhàn)略高度確保人力資源管理體系能夠得以貫徹執(zhí)行，另一方面能夠從第一線及時、準確得到反饋信息，以便對整個體系做出正確的評估和修正;而服務中心的人員可以把主要精力放在為各個業(yè)務部門提供基本的人力資源管理服務上，使得人力資源管理的整體效能得以提高。
總之，企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的構建與實施是一個長期、系統(tǒng)、復雜的過程。一方面，因為戰(zhàn)略變革涉及到組織的各個管理層次， 需要正確協(xié)調各種關系， 所以往往需要一定的時間才能觀察到戰(zhàn)略變革的結果。因此， 在構建戰(zhàn)略人力資源管理體系時， 高級管理層和人力資源部門都要立足長遠， 不能操之過急。另一方面， 組織里所有職能部門應通力合作， 人力資源管理的各項措施要互相關聯(lián)、形成整體， 清楚地界定所有部門在構建戰(zhàn)略人力資源管理體系中的職責， 以便有組織、有系統(tǒng)、協(xié)調地實施戰(zhàn)略人力資源管理。
參考文獻
1.查爾斯格里爾.戰(zhàn)略人力資源管理[M].機械工業(yè)出版社，2005
關鍵詞:戰(zhàn)略人力資源管理組織變革管理體系
自20世紀90年代以來,戰(zhàn)略人力資源管理(StrategicHumanResourcesManagement,SHRM)已被許多企業(yè)采用,它強調的是將人力資源管理活動與企業(yè)競爭優(yōu)勢和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起,以協(xié)助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢,完成組織目標。而戰(zhàn)略人力資源管理體系是戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)實施的平臺和手段,構建這一體系就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內在聯(lián)系,明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和實施的不同階段所扮演的角色、承擔的職責以及發(fā)揮的作用。
雖然不同企業(yè)所處環(huán)境不同,建立戰(zhàn)略人力資源管理體系的具體方法和措施也各不相同,但是以下幾點共性的原則和策略,可為借力于戰(zhàn)略人力資源管理的企業(yè)提供參考。
戰(zhàn)略人力資源管理體系的基本構成
在戰(zhàn)略人力資源管理體系的實際運作中,以下六項基本職能模塊占據(jù)了中心地位,成為實施科學戰(zhàn)略人力資源管理的基礎,發(fā)揮了最基本、最關鍵的核心功能。
(一)企業(yè)競爭環(huán)境評估系統(tǒng)
只有在對企業(yè)外部環(huán)境和內部能力系統(tǒng)分析的基礎上,才能就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略做出正確的選擇,設計出適合企業(yè)應用的人力資源管理體系。一般情況下,企業(yè)環(huán)境評估步驟是:第一,盡可能詳細地列出影響環(huán)境變化的因素,包括宏觀因素和微觀因素;第二,對上述影響因素進行科學分類;第三,對選擇的每一因素作可能性和可行性分析,并對這些因素給企業(yè)人力資源活動帶來的影響進行論證,初步展現(xiàn)人力資源管理實踐面臨的機遇和挑戰(zhàn)。
(二)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)
根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,結合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀,確定自身的人力資源規(guī)劃,使人力資源能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要,為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻。企業(yè)的人力資源規(guī)劃主要包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規(guī)劃、人力資源結構優(yōu)化規(guī)劃和人力資源素質提升規(guī)劃以及實現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標的具體措施。
(三)基于工作分析的人力資源甄選與配置系統(tǒng)
企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā),在職位分析的基礎上,對各類職位高績效員工的內在素質和工作行為進行深入分析、總結和提煉,建立各類員工的成功素質模型和任職資格標準,為合理配置人力資源,充分發(fā)揮人的潛能,建立人才競爭優(yōu)勢提供決策依據(jù)。
(四)基于關鍵績效指標的考核系統(tǒng)
從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā),通過分析企業(yè)的價值鏈,確定企業(yè)關鍵成果領域和關鍵績效指標,并層層分解,直至形成企業(yè)、部門和崗位三級關鍵績效指標體系?？冃繕说脑O立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和職位的責任,對中高層領導的考核更強調結果指標,對中基層管理者的考核更強調行為過程,考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。
(五)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)
根據(jù)國家政策、經濟環(huán)境、人才市場狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬狀況等因素,結合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系,實行業(yè)績與能力導向的薪酬分配制度,員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻,確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟,又能留住核心人才。
(六)基于戰(zhàn)略與職業(yè)生涯管理的培訓開發(fā)系統(tǒng)
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要,結合員工的個人發(fā)展計劃,提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓開發(fā)體系,確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的雙贏。
戰(zhàn)略人力資源管理體系構建程序
(一)環(huán)境評價
構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第一步,是對企業(yè)內外部環(huán)境做出評價,企業(yè)通過深入調查和研究勞動力市場中各類人才的供求狀況,潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資水平、相關法律法規(guī)等情況,敏銳的把握和預測這些變化對企業(yè)發(fā)展有哪些制約、挑戰(zhàn)和機遇,并根據(jù)企業(yè)內部條件,包括組織使命、企業(yè)內部優(yōu)劣勢以及整體發(fā)展戰(zhàn)略要求,從中識別、分析具有戰(zhàn)略意義的人力資源問題,從而確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略方向。通過這一程序的工作,能夠為有效制定和選擇人力資源管理戰(zhàn)略提供重要的信息和事實依據(jù)。
(二)人力資源戰(zhàn)略的選擇與確定
構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第二步,是在企業(yè)外部環(huán)境和內部能力系統(tǒng)分析的基礎上,就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的類型做出正確的選擇。在選擇人力資源戰(zhàn)略時,應以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導,保持人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調一致,獲得協(xié)同效益。
例如當企業(yè)總體戰(zhàn)略所需要的外部機會與內部優(yōu)勢共存時,可采取進攻型戰(zhàn)略,也就是努力發(fā)揚企業(yè)人力資源管理方面的優(yōu)勢,利用其堅實的資金、技術等優(yōu)勢,從勞動力市場吸引大量專業(yè)人才,從而在市場競爭中具有一定獨占性;而當企業(yè)的外部威脅與內部弱點并存時,可采用防御型戰(zhàn)略,采取措施以維持現(xiàn)有勞動者與企業(yè)的關系,以便盡可能減少損失,維持生存,等待時機。
(三)戰(zhàn)略人力資源管理體系的設計與實施
構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第三步,是通過一系列科學、系統(tǒng)的工作,設計出能夠保證企業(yè)總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源管理體系,其中企業(yè)環(huán)境評價、員工評估和績效考核、工作職位分析、員工薪酬制度等職能在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理職能體系中處于核心地位。完成了這四項核心職能的組建,就為人力資源管理的其他職能搭建了一個堅實、完善的平臺,為其他的職能運作提供了指導性的參照依據(jù)。企業(yè)在體系建立和實施過程中要把握以下幾點:
吸收經驗,逐步推進。體系編制過程應讓相關部門和人員參與其中,還應積極吸收企業(yè)已形成的一些成功管理方法。在編制完成以后,應廣泛征求意見,進行調整,逐漸消除不合理因素。
加大體系的宣傳力度。作為體系主要的制定者和執(zhí)行者,人力資源部應采取多種方式和途徑,使每一位員工能夠較為詳細的了解各職能體系的主要內容、執(zhí)行負責人以及獎懲規(guī)定等,為體系的進一步實施打下堅實基礎。
鼓勵員工參與管理。在戰(zhàn)略人力資源管理的實施中要鼓勵員工積極參與,不斷創(chuàng)造各種條件讓員工實現(xiàn)自我管理,建立卓有成效的員工建議機制。
戰(zhàn)略人力資源管理體系實施的保障因素
(一)提升企業(yè)人力資源管理的組織層次
由于企業(yè)最高管理層擁有人力資源管理戰(zhàn)略化所需資源和制度的最終決策權,所以如果沒有最高管理層的支持,無論員工多么了解戰(zhàn)略人力資源管理的重要性,人力資源管理可能也無法完成向戰(zhàn)略角色的轉換。
因此,為了使整個體系在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能,首先要保證人力資源管理部門的負責人是公司決策層的正式成員,這樣更有利于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與整個公司戰(zhàn)略的銜接和整合;其次,企業(yè)人力資源管理部門必須被賦予法定的職權,對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報告,并及時提供關于戰(zhàn)略的人力資源配備方案;最后,人力資源管理人員必須擁有相應的權威,能要求并切實得到各個職能部門給予密切配合,協(xié)同運作,以保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實際執(zhí)行和有效實施。(二)人力資源管理部門員工知識、技能的升級與更新
要想構建科學、有效的戰(zhàn)略人力資源管理體系,并使其各項方針、政策都真正成為企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成部分,這就要求人力資源從業(yè)者必須掌握三個領域的知識:業(yè)務知識、人力資源管理方面的知識和變革管理的知識,而他們的工作重點也要由原來的只關注某一個體或者某一團體,轉變?yōu)殛P注整個組織效能的提高和人力資源職能對這種提高的戰(zhàn)略貢獻。未來人力資源管理部門管理者在具備人力資源管理知識的同時,還必須具備一般商業(yè)管理的教育背景和從業(yè)經驗,以完備其組織戰(zhàn)略和業(yè)務運作方面的知識。同時,其他人力資源部門工作人員也需要學習戰(zhàn)略人力資源管理所必需的技能。企業(yè)應積極通過專門設計的培訓項目來提高人力資源員工的業(yè)務知識,培養(yǎng)他們成為合格的內部咨詢專家。
(三)完善人力資源管理部門的組織結構
傳統(tǒng)的人力資源管理組織結構是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來,并與行政事務合在一起的。這樣的組織結構既不適應企業(yè)的發(fā)展,也無法使戰(zhàn)略人力資源管理體系在企業(yè)經營中發(fā)揮應有的作用,而新建立的戰(zhàn)略人力資源管理部門的組織結構代之以專家中心、現(xiàn)場人力資源管理群體、服務中心等專業(yè)化組織為基礎的組織結構。其中,專家中心由傳統(tǒng)的人力資源管理領域中的職能人員所組成,他們可以不受事務性工作的打擾而專門開發(fā)自己的職能性技能,主要任務是建立企業(yè)的人力資源管理體系和在管理實踐中充當顧問;現(xiàn)場人力資源管理群體由一般性的人力資源管理者組成,他們被分派到各個業(yè)務部門,一方面幫助自己所在業(yè)務部門從戰(zhàn)略高度確保人力資源管理體系能夠得以貫徹執(zhí)行,另一方面能夠從第一線及時、準確得到反饋信息,以便對整個體系做出正確的評估和修正;而服務中心的人員可以把主要精力放在為各個業(yè)務部門提供基本的人力資源管理服務上,使得人力資源管理的整體效能得以提高。
總之,企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的構建與實施是一個長期、系統(tǒng)、復雜的過程。一方面,因為戰(zhàn)略變革涉及到組織的各個管理層次,需要正確協(xié)調各種關系,所以往往需要一定的時間才能觀察到戰(zhàn)略變革的結果。因此,在構建戰(zhàn)略人力資源管理體系時,高級管理層和人力資源部門都要立足長遠,不能操之過急。另一方面,組織里所有職能部門應通力合作,人力資源管理的各項措施要互相關聯(lián)、形成整體,清楚地界定所有部門在構建戰(zhàn)略人力資源管理體系中的職責,以便有組織、有系統(tǒng)、協(xié)調地實施戰(zhàn)略人力資源管理。
參考文獻:
1.查爾斯•格里爾.戰(zhàn)略人力資源管理[M].機械工業(yè)出版社,2005
