時間：2023-06-30 09:23:06
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇人力資源戰略規劃步驟，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型
一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。
二、人力資源規劃與企業戰略的關系
（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。
（二）企業戰略包含人力資源規劃
人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體
人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。
三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略
在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。
步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標
只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。
步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位
戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃
在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
【關鍵詞】人力資源；人力資源戰略規劃；國有企業
1.引言
隨著知識和技術的不斷創新，經濟的飛速發展，經濟全球化進一步擴大，國有企業將面臨更加復雜的內外部發展環境。企業的健康可持續成長根本上取決于企業的競爭優勢，而企業賴以獲勝的競爭優勢，本質上取決于人力資源的優勢。當前，國內大多數國有企業都借鑒了國外先進企業的人力資源管理模式，把戰略性人力資源發展規劃置于企業發展戰略的核心位置。理論與實踐證明，戰略性人力資源規劃必須與企業的整體發展戰略保持一致，為企業的整體戰略服務，同時還要與企業各個層次的發展規劃相互協調、保持平衡。戰略性人力資源規劃的實施，能有效促進企業的戰略實施與組織變革，在企業的長期規劃和持續性發展中起到關鍵性作用。
2.人力資源戰略規劃的含義
自20世紀70年代起，人力資源戰略規劃已經成為人力資源管理的重要職能，并與企業的戰略發展規劃融為一體。人力資源戰略規劃是在企業高層決策者的指導下，各部門管理人員共同參與制定的，是為實現組織戰略而開展的系統性、全局性、長遠性的人力資源規劃。
人力資源戰略規劃是戰略性人力資源管理工作的重要內容，是企業做好戰略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎，將對企業戰略目標的實現產生重要影響。
3.人力資源戰略規劃的目的和作用
人力資源戰略規劃的目的在于規劃人力發展，促使人力資源的合理運用，配合組織發展的需要，降低用人成本。人力資源戰略規劃確保了企業在生存發展過程中對人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據，有利于調動員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰略規劃使得國有企業能夠應對復雜多變的外部環境，為企業經營戰略目標的實現提供必備的人力資源，對企業人力資源管理起到綱領性的指導作用，促進現代企業制度的建立，為企業的重要人事決策提供依據。
4.人力資源戰略規劃的內容與流程
4.1 人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃的內容從層次和角度上看，可以分為戰略層、戰術層和技術層三個層面：
（1）戰略層
國有企業要做好人力資源戰略規劃，首先要做好戰略層的設計，也就是總體規劃設計。是將企業的戰略目標進行分解，根據企業的自身特點，制定與企業相符合的人力資源戰略，確定企業人力資源戰略規劃的使命、目標、價值觀、原則、指導思想、規劃步驟、預算等。
（2）戰術層
做好人力資源戰略規劃的第二步，就是進行戰術層的規劃，即分項規劃。國有企業應以總體規劃為指導，對企業進行各項人力資源分項規劃，這些分析規劃要包括：組織設計規劃、外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、職業生涯規劃、退休解聘規劃、勞動關系規劃、企業文化規劃等。
（3）技術層
人力資源規劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術層的規劃，即規劃基礎。人力資源戰略規劃的制定與實施，應當以科學的方法為基礎來進行。因此企業應該重視規劃基礎，這些基礎包括企業戰略分析、內外部環境分析、工作分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、戰略規劃執行中的動態修正等。
4.2 人力資源戰略規劃的流程
（1）調查、收集和整理分析企業戰略決策和經營環境的各種信息。
首先，要調查企業與人力資源相關的基本信息；其次，需要特別注意對組織內人力資源的調查分析；此外，對于企業外在人力資源相關調查分析，如勞動力市場的結構、市場供給與需要情況、教育培訓政策、勞動力擇業心理等。
（2）企業人力資源需求和供給情況預測。
在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供需進行預測。企業內部人力資源規劃包括三方面的預測：人力資源需求預測、內部人力資源供給預測、外部人力資源供給預測。
（3）企業人力資源戰略規劃的制定。
人力資源戰略規劃的制定主要涉及的內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明；企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展的人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理與組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃等相關內容。
（4）企業人力資源戰略規劃的實施與監控
實施監控的目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠信息。在針對人力資源戰略規劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發生令人意想不到的變化或問題，如若不對規劃進行動態的監控、調整，人力規劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執行監控是非常重要的一個環節。此外，監控還有加強執行控制的作用。
（5）企業人力資源戰略規劃評估
在企業人力資源管理體系實施和執行的一個相對周期內對人力資源戰略規劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據企業內外部環境的變化來調整人力資源戰略規劃的內容以適應企業整個發展戰略的變化。由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。
5.國有企業人力資源規劃的制定與實施
5.1 人力資源戰略制定
依據人力資源戰略規劃思路，通過對國有企業人力資源數量、質量預測及平衡分析，制定出國有企業的人力資源戰略規劃方案。
5.2 人力資源規劃的具體實施
（1）人才招聘計劃
在人力資源引進對策上，一方面通過公司增強自身吸引力的方式，引進高學歷人才。其次，提供員工需要的就業的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業參與管理等重要決策的程度，通過對年輕人提供更多的學習的機會，提升員工的未來價值，吸引優秀的、具有潛力的人才。最后，通過樹立良好的企業文化和做好對外宣傳，提升公司的美譽度和口碑，以及依靠企業在社會上的影響力吸引優秀人才。
（2）培訓開發計劃
健全面向全體員工的培訓體系和素質提升計劃，如制定核心人才培養計劃，業務骨干培養計劃，基層員工崗位技能培訓，勝任素質提升計劃，專、兼職培訓師隊伍建設，接班人計劃，員工職業發展計劃等不同層次人才的培養開發計劃。
（3）考核與激勵規劃
通過四個目標、三個平衡的考核（見表1），使人力資源的發展及組織發展協調一致成為戰略落地的核心推動力，并且通過績效指標體系及衡量系統的建立能夠提高績效管理的精度及可操作性，有助于促進溝通、增進認同感，加強團隊活力和加快問題解決，同時個人與組織的績效將通過這個溝通工具很好的捆綁在一起，為企業戰略目標的實現奠定基礎。
通過薪酬福利滿足員工個體需求，為給員工創造良好的工作環境，鼓勵員工為公司創造價值，同時實現員工的自我價值，提升員工的滿意度，工作激情和歸屬感，從而實現企業的經營目標。如建立高級管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。
（4）人力資源流動規劃
根據企業內外環境變化和企業發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃，分為長期流動和短期流動。長期流動是指根據員工過去的工作表現，將其安排在更適合的崗位上。短期流動是指根據某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認為員工更適合新的崗位。
6.結語
一個企業為實現發展、儲備人才資源的重要舉措，是企業一切人力資源工作的方針，企業需要通過對人力資源進行合理的規劃、出色的組織協調和先進的管理，最終使每個員工的潛力得到充分發揮，真正成為企業發展必要的智力保障。人力資源戰略規劃為國有企業實現戰略目標提供組織保障，進行人力資源戰略管理是現階段國有企業提高人才競爭力的必然手段，人力資源戰略規劃是國有企業可持續發展的戰略選擇。
參考文獻：
[1]趙賽賽.GW公司人力資源戰略規劃研究[D].合肥工業大學，2012.
[2]孫凌超.央企并購過程中的人力資源戰略研究——以中糧集團有限公司為例[D].北京交通大學，2012.
[3]錢愛芹.X公司人力資源戰略規劃[D].北京交通大學，2010.
[4]張麗.HC公司人力資源戰略規劃研究[D].蘭州大學，2012.
[5]付昕.國有外貿企業人力資源戰略規劃研究[D].首都經濟貿易大學，2008.
人力資源的戰略與規劃是人力資源管理的基礎。人力資源戰略是在企業總體戰略指導下制定的企業人力資源發展的戰略，包括企業人力資源的使命和價值觀，人力資源發展的目標、方向、方針與政策等。人力資源規劃是在人力資源戰略基礎上對企業未來人才的需要、供給，培養與選拔方式進行科學、整體的預測和規劃，它是企業人力資源管理其他職能的基礎。國外警察管理體系很早就開始研究人力資源管理并對人力資源戰略與規劃進行了嘗試。通過人力資源戰略與規劃，英國切塞爾的警察在過去經歷了巨大的變化。我們將就其戰略與規劃進行研究分析。
二、英國切塞爾2007年的警察人力資源戰略與規劃
下面我們簡要介紹下英國切塞爾于2007年所做的警察人力資源戰略與規劃。然后對其人力資源戰略與規劃做下總結與分析。英國切塞爾所做的2007/10警察人力資源戰略與規劃從更廣泛的范圍上來加強該郡的警察人力資源管理，從而保證為市民提供更完善的服務。這份規劃包括了警員的招募、培訓、激勵、人員健康安全福利等等一系列人力資源管理的方面。主要包括的以下七個主要部分：
1.本戰略規劃詳情。2007/10英國切塞爾警察人力資源戰略與規劃包括以下內容：（1）招聘104名警官，121個社區輔警，280警務人員的成員和79個特警。（2）把警方退休金計劃成功推廣實施。（3）增加新的工資制度。（4）對警員的退休年齡和退休手續進行新的規定。（5）在核心領導力發展計劃中心招募管理人員。（6）建立一個完善的社會參與過程來培訓警察。（7）建立APHSA網站推出健康與安全項目。（8）繼續實施完善工作健康保證計劃。（9）招聘預備警官。（10）通過5種途徑招聘新警官。（11）對新的社區警務工作者進行培訓。這是根據很多基礎的理論而做出的人力資源戰略與規劃，被稱為雇主的選擇。柴郡警察管理人員通過各項研究，把這份人力資源戰略與規劃分為了核心的五塊，分別是：資源分配、執行、賦權、員工各方面的發展、健康的工作。在這份報告中，詳細的條款分別體現了這五個核心的內容。
2.本戰略規劃的直接目標。當局和警察的工作目標是：確保Cheshire，Halton，Warrington三個地方的居民安全使其具備安全感。為支撐之一宏觀目標，我們需要建立一個核心價值觀來指導所有警員的工作。這個核心價值觀的具體內容是：服務的理念、正直誠懇、職業化、富有同情心、公平公正。
3.該人力資源戰略規劃模型及目標。該戰略規劃認為人力資源管理的三個基礎是：管理者、領導力和組織愿景與價值觀。本戰略規劃模型的五要素的目標如下。（1）資源。在充分的考慮法律、道德戰略規劃的基礎上，招募、宣傳、保留和部署合適的人在合適的時間，在合適的崗位。（2）績效。營造一種人民最有效，高效，靈活和支持我們工作的環境。（3）賦予權力。創造一種開放的文化，使得參與者都覺得能夠為同事和民眾創造價值。（4）發展。要創造良好的學習環境，使人人都有機會發展和發揮自己的潛能。（5）健康工作。通過個人的責任、管理方式和環境，來促進勞動力的健康和福利。
4.該人力資源戰略規劃框架。本戰略規劃從其五個核心內容作出了戰略框架：（1）發展——不斷自我提升的氛圍、持續的全方位自我職業發展、培訓培養管理和領導力、社區警務技能。（2）健康工作——健康工作計劃、工作生活的質量、有針對性的健康計劃。（3）賦權——勞動力現代化、員工咨詢、就業途徑。（4）資源——招聘與保留人才、勞動力代表、測評、勞動力計劃。（5）績效——提升價值、績效管理、成功慶祝
5.該戰略規劃與領導。該人力資源戰略規劃十分注重領導力對于人力資源管理的重要性。在本規劃中明確指出領導力影響了組織成員的工作積極性。具有較高領導力的領導，可以使得組織成員認識到自身的價值和利益，使得其更加重視工作本身。領導本身對于人力資源戰略規劃的實現起著至關重要的作用。
6.該戰略的實施。切塞爾警方的管理層在制定這個規劃過程中，為確保每個地區和部門的發展有明確的措施詳細的行動計劃，而制定了詳細的實施步驟，并且通過定期的進度會議由審查管理團隊審查。此戰略規劃的制定必須通過PDR（Performance Development Review’s）的審核，并且通過此機構對每個人的責任進行細分。管理者在制定此人力資源戰略規劃的過程中，進行了以下的工作：警務戰略——警務規劃——人力資源戰略——可行性計劃——PDR審核。通過這個嚴格的程序來確保此戰略規劃的可實施性與科學性。
7.人力資源戰略—平衡計分卡。在本戰略與規劃的最后，對2006/07人力資源戰略與規劃的實施進行評析，然后對2007/08，2009/10這兩個個時期人力資源戰略與規劃的目標進行平衡計分。不斷的調整和完善該規劃，使得更好的達到所要求的目標。
三、英國切塞爾警察人力資源戰略與規劃的特點及分析
從上邊對于此戰略與規劃的介紹，我們可以看出此份規劃有以下特點：
1.規劃非常詳細。在內容上包羅了許多于人力資源發展相關的直接和間接因素；在實施方面更是從規劃的初期入手，通過警務規劃來做人力資源規劃，并且制定的過程中兼并目標性和可實施性，在實施的過程中不斷根據實施情況進行調整。
2.注重警察文化對于人力資源的影響。在這份規劃中，明確的指出了警察文化對于警務目標及人力資源戰略實施的影響。所以對文化的塑造也有詳細的分析，提出創建包含服務的理念、正直誠懇、職業化、富有同情心、公平公正的警察文化。
3.注重環境對于人力資源戰略實施的影響。這里的環境不僅包括了戰略實施的外部環境還包括了警察組織內部的環境。更加全面的分析此戰略的實施的科學性。
關鍵詞：構建 企業 大人力資源管理體系
無論是何種類型的企業，當它發展到一定的階段之后，必須構建一個完善的人力資源管理體系，否則企業無法做強、做大、做長久。
根據國際上人力資源管理領域發展的趨勢和自身的實踐經驗，我們認為，為了適應企業發展的要求，企業所要構建的不是一個傳統意義的“小人力資源管理體系”，而應該是一個現代意義的“大人力資源管理體系”。
“小人力資源管理體系”和“大人力資源管理體系”的區別在于：“小人力資源管理體系”關注的只是人才的引進、培養、使用這個“小三角”，而“大人力資源管理體系”關注的是戰略、運營、人力資源這個“大三角”。“大三角”的每一個角都包括了一個“小三角”。戰略的“小三角”為外部環境、內部資源、發展定位；運營的“小三角”為產品研發、市場拓展、產能擴大；人力資源的“小三角”為人才引進、人才培養、人才使用。
一、如何認識“大人力資源管理體系”
“大人力資源管理體系”的理念與實踐，已經引起了國內外學術界、咨詢界、企業界的高度重視。
1.學術界對“大人力資源管理體系”的認識
為了探討人力資源管理的未來會是什么樣子，美國的邁克爾·洛賽、蘇·麥辛吉和達夫·尤里奇三個人共同策劃邀請了60多位管理大師來共同思考和討論。其中既有哈佛、斯坦福等名校的商學院教授，也有沃爾瑪、通用汽車、雅虎等公司的人力總監，還有麥肯錫等咨詢公司的資深顧問。這些大師的最新理論觀點和實踐經驗，被收錄編寫成《人力資源管理的未來》一書。以下是書中提到的一些相關的代表性的觀點。
在建立一個什么樣的人力資源管理體系的問題上,布魯斯·J·阿維奧利奧指出，那些處在HR變革前沿的人們，“正在將傳統的HR管理轉變為戰略性綜合管理。”
維尼·F·卡西歐也提出，在新的發展階段，僅滿足基本的HR管理體系是不夠的，真正的挑戰是“將HR管理體系與關鍵財務業績指標聯系，建立貫穿全過程的、具有一致性的管理體系。”
布魯斯·埃利戈則進一步提出，HR管理者要成為有效的商業伙伴，必須做好如下三項工作：“⑴招聘/選聘；⑵培訓/發展；⑶獎勵/處罰。”
綜合以上論述，大師們認為，傳統的HR管理體系必須突破，而變革的方向就是構建一個“戰略性綜合管理體系”，也就是我們所說的“大人力資源管理體系”，而傳統的HR管理只是這個“大人力資源管理系統”的一部分。
2.企業界對“大人力資源管理體系”的認識與實踐
寶安集團的“三力系統”將在實踐中形成的一些理念變為一套可以操作的工具，形成一套大人力資源管理的新體系。它突破了傳統人力資源管理的局限，向上延伸至運營管理和戰略管理，使人力資源管理與運營管理、戰略管理緊密結合，形成一套“戰略性綜合管理”體系，或者說，是一個大人力資源管理體系。其特點有三：
一是具有戰略性。清華大學教授張德指出，“三力系統”具有戰略性。其戰略性體現在集團戰略目標和運營目標的設定。
“三力系統”包括壓力系統、動力系統和活力系統。壓力系統中明確規定，“集團戰略目標設定的負責人是集團主席，輔助機構是集團辦公室（現已分設戰略管理部），參與人員為集團的高層管理人員。集團戰略目標的主要內容包括經營目標、經營策略、實施步驟、行動措施等。”
集團運營目標的設定與集團戰略規劃的實施掛鉤。壓力系統規定，在設定集團的年度總目標時，“目標設定工作組根據集團戰略（綱領）規劃、近兩年相關財務數據和下一年度相關市場走勢預測提出年度業績目標及戰略措施。”
二是“HR管理體系與關鍵財務業績指標體系聯系”。
“三力系統”把HR管理體系與關鍵財務業績指標體系聯系，具有一致性。這一點，在“壓力系統”的目標管理體系中體現得比較充分。
集團的目標管理體系分為四個層面：總部目標、總部部門目標、所屬二級企業目標、員工個人目標。整個目標體系的設定，以集團總目標的設定為核心和起點，再層層分解到各個部門、各個公司、各位員工，即所謂“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。在這四個層面的指標中，集團指標、公司指標的設定，屬于運營管理（業務管理）的范疇，不管哪個公司的績效任務書都包括了一系列的財務業績指標。而員工個人的指標則屬于傳統HR管理的層面，它由公司目標層層細分出來，同樣有相關的財務指標和工作業績指標。這樣一來，就把傳統的HR管理與公司的關鍵財務業績指標相聯系。
在這個過程中，形成了“一致性的管理體系”，即個人的目標與公司的關鍵財務業績指標具有一致性。
三是對人力資源的管理突出有效“商業伙伴”必須做好的三項工作。
HR管理要為商業計劃和戰略規劃的實施服務，要真正發揮“戰略性商業伙伴”的作用，就必須如布魯斯?埃利戈所提出的那樣，做好“招聘/選聘；培訓/發展；獎勵/處罰”這三項基本工作，否則就是一句空話 。
在“三力系統”中，這三項工作的操作辦法體現在“活力系統”和“動力系統”之中，“活力系統”解決人才選聘、人才培養問題，“動力系統”解決人才激勵問題（包括獎勵和處罰）。
二、如何構建一個“大人力資源管理體系”
本文作者根據多年的專業知識積累和多年的實踐經驗，認為主要是做好如下三個關鍵環節的工作。
1.深入領會企業的發展定位及戰略規劃
關鍵詞：約束理論 瓶頸 資源配置 戰略規劃
在新一輪城市公立醫院改革“重心下移，資源下沉”的政策背景下，大型公立醫院無論從外部環境還是內在需求都必須進行戰略規劃轉型和內部管理改革。約束理論作為從生產領域引入管理會計領域的重要理論，在醫院發展的各個階段起到了關鍵作用，特別是在當下大型公立醫院由“向外擴展型戰略”轉向“向內精細化管理戰略”轉型期，基于約束理論基本步驟的資源配置分析，是醫院進行戰略規劃和內部管理的重要依據。
一、 約束理論概述
約束理論（Theory of Constraint，TOC），是20世紀70年代以色列物理學家Goldratt博士在最有生產技術（OPT）理論的基礎上發展而來的一套管理理論。該理論認為實踐中企業的生產系統是一個相互依賴的資源鏈，在所有投入到生產系統中的資源中，只有很小的一部分控制著整個生產系統的有效產出，具有這樣特點的資源就是瓶頸資源。TOC是一套改進解決約束的流程，基本步驟包括：第一，找出企業的主要瓶頸或約束資源。第二，尋找突破瓶頸的辦法。要求企業采取一切可行措施，以最大限度地利用制約的資源，提高制約資源的利用率，從而使企業的產出最大化。第三，使得所有其他活動資源配合企業在主要約束因素下的活動。第四，提升約束條件的能力。第五，重復上述步驟。
二、 約束理論在醫院A戰略規劃的應用
（一）公立醫院A的基本情況
醫院A創建于1946年，是該地區最大的綜合性醫院，是國內規模最大、綜合實力最強的醫院之一。醫院建筑面積近23萬平方米，現有住院床位數2 729張，年出院病人11.06萬人次，年手術量達到11.1萬臺，年門診量約439萬人次。改革開放以來，在公立醫院改革的政策背景下，大型公立醫院A經歷了以下幾個發展階段：
第一階段：總體改造階段。1992年至2002年是醫院A的總體改造階段，住院大樓和門診大樓的建設和落成，大型醫技檢查設備的落戶和啟用，為醫院A下階段的高速發展和擴張提供必要的基礎和保障。
第二階段：高速發展和擴張階段。2003年至2012年醫療需求快速增長，在整個公立醫院呈現出偏好規模擴張的行業趨勢下，醫院A經歷了高速發展和擴張的十年。十年間平均開放床位增加了48%，出院人次增長了131%，門診人次增長了67%。
第三階段，成熟階段。經過十年的總體改造和十年的高速發展階段，醫院A規模已接近最大化；受國家分級診療制度的推進的影響，醫療服務工作量增長速度放緩，見圖1。因此，2013年至今醫院A逐步開始探索“由內向外”的發展戰略，探索“優化結構，優化資源配置，提高資源的使用效率”的精細化發展途徑。
（二）約束理論在醫院A不同發展階段的應用
醫院A近十幾年的發展規劃和歷程，也是約束理論在醫院規劃和布局中應用實踐的歷程，不同發展階段面臨不同的約束資源，醫院A遵循著約束理論的基本理念進行醫院整體資源的規劃和配置。
第一階段，床位資源瓶頸期。
2000年以來，整個醫療行業呈“井噴式”增長。面對社會醫療需求的增長，處于高速發展起步階段的醫院A，面臨外部醫療行業的變化，床位資源成為醫院業務發展主要約束條件；床位資源的不足一方面影響必要醫療服務的提供，另一方面導致病源的流失和行業地位的下降。新住院大樓的全面投入使用，保健大樓的落成和全面啟用成了突破床位約束資源的主要途徑，2001年至2004年間，平均開放床位以每年11%的速度增長，平均開放床位由1 351張增加至1 871張，增幅達到38%；住院人次也實現了相應增長。
第二階段，人力資源瓶頸期。
2001年至2004年以來醫院A的床位資源擴張實現了醫療服務量的高速增長，在人力資源的配備未能與逐年擴張的床位和逐年增長的工作量相匹配時（2001年至2004年人員數量年增幅僅為3%），一方面人均工作負荷過高影響職工身心健康，另一方面可能存在醫療糾紛隱患，引發醫療安全問題。2006年起，醫院A 開始積極推行新的人力資源管理方案，引進人才，2005年至2009年，人員以每年7%的速度增長，員工人數由2005年的2 854人，增加至2009年的3 758人，增幅32%。
第三A段，手術醫技類平臺科室瓶頸期。
隨著床位資源、人力資源瓶頸的逐步打破，手術醫技等平臺類科室的對醫療業務的約束逐漸凸顯出來：隨著近年來醫學檢查化驗等診斷手段的高速發展以及疑難病的逐年增多，伴隨醫院A門診量、出院人次的逐步提高，平臺類科室運轉能力有限的情況下，部分間醫技檢查科室（如放射CT室、放射MR室、超聲科等）的排隊等候時間最長達到一周至一個月，一方面影響了醫療診斷、治療的及時性，導致部分病源的流失；另一方面也嚴重影響了床位周轉效率。以心臟超聲科為例，2009年至2014年心臟超聲科檢查人次以平均每年9%的速度增長，平均預約等候天數從2009年的3.6天增加到2014年的10.65天，增幅高達196%。
三、 基于約束理論的醫院A資源配置分析
處于高速發展階段的醫院A（2003年至2012年）基本沿襲著粗放式資源配置模式，即依靠增加生產要素的投入來實現規模的擴大、服務量的增長和醫療收入的迅速增長。前兩個階段的瓶頸期均通過直接增加資源投入的方式解決，最終使得整體資源利用效率不足，資源分布結構不合理，閑置與浪費并存，運行一段時間即產生新的約束資源。現針對醫院A第三階段面臨的手術醫技類平臺科室瓶頸期進行醫院A的資源配置總體情況分析。科室現將不同床位規模下，部分手術醫技類平臺類科室的資源配置和工作量情況列示如表1。
按約束理論的管理步驟，為解決現階段醫院A的瓶頸問題，建議遵循約束理論的基本步驟，解決瓶頸問題：
（一）瓶頸的識別分析階段
醫院A應該根據現階段工作量和運營現狀尋找醫療流程的瓶頸環節。如前文所述，2010年以來，部分醫技檢查科室（如PET中心、放射MR室、超聲科等）的排隊等候時間最長達到一周甚至一個月；影響了醫院的運營效率，也造成了病源的流失和臨床診治的延誤。從表1中2004年以來的工作量增長數據來看，在病人排隊等候時間逐年延長的情況下，以上醫技檢查類科室的工作量增長率（10%以上）均超過了門診、住院人次的增長率（4%、7%）；說明此類科室的瓶頸現象并非科室工作量下降導致，而是客觀上在醫院整體醫療流程上出現了瓶頸環節――醫技檢查環節（部分醫技科室）。
（二）尋找瓶頸環節的瓶頸因素或約束資源
找到醫療流程的瓶頸環節后，需要進一步識別瓶頸環節的約束資源。從資源的角度來看，約束資源包括人員、設備和房屋，因房屋資源相對緊缺且醫院整體改造后相對穩定，調整空間有限，因此本文暫不對房屋資源進行分析和討論。根據表1所示，近11年來，醫技科室資源配置的增長情況來看，人員配置的增長遠低于醫技科室工作量的增長，可推斷人力資源為瓶頸環節的約束資源。
（三）基于瓶頸因素調整短期醫療計劃
短期內，在資源投入有限的情況下，為緩解醫技類科室排隊等候時間過長的情況，需要其他醫療環節配合瓶頸環節相應調整醫療行為習慣，包括：對各類科室開單的醫技檢查項目的陽性率進行分析，敦促門診、住院科室減少不必要的檢查開單，嚴厲杜絕濫開檢查、化驗處方；另一方面，加強輔助類科室如輸送中心對檢查病人的輸送和銜接，避免出現部分時間“機等病人”，部分時段病人集中前往檢查科室的情況。從醫技科室的角度來看，短期內可以增加運營時間，如夜間、周末加班，集中處理積壓的等候病人，但因人力資源限制，很難長期保持人員的超負荷勞動，因此僅能作為短期的解決手段。
（四）基于瓶頸因素調整長期戰略資源規劃布局
長期來看，在醫院進行下階段戰略資源規劃時，重點關注對瓶頸環節的約束資源的投入；根據第二步的初步分析，可考慮人力資源的配備上，加強對瓶頸科室的傾斜。同時探索建立資源配置規劃分析表，在醫院整體戰略規劃、資源布局的基礎上，根據歷史工作量和資源配置情況，以及醫院未來戰略規劃方向，建立醫院資源配置規劃模型，如表2所示，作為醫院未來資源配置的戰略規劃依據。
四、 結論和建議
（一）約束理論是公立醫院進行長期戰略規劃和短期管理決策的重要依據
在政府衛生資源下沉、大型醫療機構規模受限的醫療改革方向下，在社會公眾就醫的期望值逐年提高的社會因素影響下，一方面，無論從大型公立醫院擁有的醫療資源，還是病源資源來看，大型公立醫院壟斷地位在未來將逐漸受到削弱；另一方面，政府和社會公眾對大型公立醫院的公眾滿意度、醫療服務質量和便捷情況、內部資源使用和管理效率等方面提出了更高、更明確的要求。基于以上外部環境因素，大型公立醫院的發展戰略應逐漸由“向外擴張戰略”逐漸轉向“向內精細化管理戰略”，即在規模受限、補償機制尚不完善、醫療政策限制等資源約束的條件下，優化內部資源配置，改進內部流程，提高運行效率。因此約束理論是現階段公立醫院進行長期規劃和短期決策的重要依據。
（二）約束理論在醫療機構的應用應基于定性分析和定量論證，尋找和識別瓶頸資源，再通過對瓶頸資源供給的增加和對瓶頸資源需求的減少等長短期決策解決瓶頸問題
在醫院發展的初期，基于約束理論的定性分析判斷即可發現瓶頸、提出解決瓶頸的方案；但隨著醫改的深入，醫院的發展，若約束理論的應用僅停留在定性分析，并以此為基礎進行粗放式資源配置，缺乏系統全面的資源配置分析和論證體系，則必然難以單純依靠增加資源投入解決階段性瓶頸問題，將勢必導致醫院內部整體資源利用不足，資源分布不合理，閑置與短缺并存，短期內仍會出現新的瓶頸資源的問題。因此，在醫院現階段發展情況下，需要在t院各項資源投入和產出量化系統分析的基礎上應用約束理論的基本管理步驟，進行醫院的戰略資源配置規劃，并從瓶頸資源的供給和需求兩方面提出解決方案。
（三）建立全面的管理會計分析和決策系統，為醫院戰略規劃和管理決策提供參考方案和建議
避免以往的“拍腦袋”管理決策和粗放式戰略規劃，圍繞醫院的戰略定位和發展規劃，結合外部環境信息、內部管理信息，財務和非財務信息搭建全面的醫院管理會計分析和決策系統，綜合運用相關理論和方法，進行定量和定性的成本分析，業務流程分析，基于分析結論提出管理建議和決策參考依據。
參考文獻：
[1]白明.基于約束的生產系統再造及評價方法[J].工業工程，2005，8（5）.
[2]朱海麗.淺議管理會計在醫院中的應用策略[J].商業會計，2012，（22）.
[3]鄭陽暉.大型公立醫院擴張型戰略模式原因分析[J].中國衛生濟，2012，（12）.
[4]黃哲.淺談新醫院會計制度下醫院成本管理[J].商業會計，2013，（18）.
關鍵詞：高職院校;戰略性人力資源;管理
中圖分類號：G717 文獻標識碼：A
高職院校既是培養輸送人才的基地，又是匯集使用高智力人才的地方，可以說，人力資源是高職院校的第一資源。人力資源作為學校持續核心競爭力的源泉，對高職院校的發展有著不言而喻的關鍵作用。
一、高職院校人力資源的含義及管理中存在的問題。高職院校人力資源是指高職院校教職工的智力和體力勞動能力的總和。目前人力資源管理已取得了一些成績，如把更多的注意力放在如何開發學校的人力資源上，注重培養、使用、穩定吸引人才; 在管理中引入競爭激勵機制，合理設崗，公開競聘，按勞分配，獎勤罰懶，優勝劣汰。但高職院校人力資源管理方面，仍存在著管理觀念相對滯后，人力資源缺乏合理配置、流動不暢， 高層次人才資源短缺，人力資源考評激勵機制不健全等突出的問題。
二、高職院校戰略性人力資源管理的涵義。戰略性人力資源管理將組織的注意力集中在組織效率和業績，特殊能力的開發，以及管理變革。高職院校戰略性人力資源管理主要內涵是，為了使組織能夠達到目標，對教師資源和活動進行計劃的模式。也就是在教師努力實施高職院校戰略的過程中，影響其行為的所有管理活動。戰略性人力資源管理是一種基于學校整體發展戰略的人力資源管理模式，其核心任務是為高職院校構建智力資本優勢。它以研究制定和規劃實施符合學校發展長遠目標的人才戰略為核心，以充分調動和發揮全校所有管理者的人事管理作用為基礎，以提高符合戰略目標的團隊和個人績效為根本任務，以提升全校人才的整體性競爭力為最終目標。
它對組織的主要作用有：1、對組織的戰略和目標提供支持，確保所有的人力資源活動都產生附加值。2、加強文化管理，釋放、開發人的內在能力。3、開發流程使員工的貢獻達到最大。4、使每一個人的持續學習和發展成為其工作生活的重要內容。5、提供特殊的技能培訓，以確保員工學到相關的經驗。6、通過專家來招聘、開發和培訓員工，使他們具有廣泛的技能和良好的態度。
三、高職院校戰略性人力資源管理體系構建。高職院校戰略人力資源管理體系，其主要構成為：制定人力資源戰略規劃、進行人員戰略配置、培訓與開發、績效評估、薪酬激勵、評估與控制。
1、制定人力資源戰略規劃。學校人力資源戰略規劃指的是學校根據發展戰略，教育目標與管理目標，以及學校環境的變化，科學的預測、分析學校在未來教學、科研中的教職工等人力資源供給與需求狀況，從而制定相應的政策與措施來保證學校獲得所需人才，并使學校與教職工的長期利益得到滿足。每一項規劃都要有明確具體的目標、內容、步驟，易于操作與落實。
2、人員戰略配置。有效的人員配置戰略要求深入規劃人員招募過程。選拔聘用教職工， 是高職院校戰略性人力資源管理的重要內容。隨著我國社會保障制度的不斷完善，應逐漸實行真正意義上的聘任制，真正做到能進能出，能聘能辭，促進人才合理流動。
3、培訓與開發。培訓教職工，是高職院校戰略性人力資源管理的主要工作之一，教職工培訓是提高學校教育、教學、科研和經營管理工作質量， 推動學校發展的基礎與動力。學校要結合本校的戰略目標， 有目的的開展培訓活動。要通過崗前培訓、在職培訓和脫產培訓等形式對教職工進行思想道德教育、基礎知識教育，積極鼓舞教師的再深造，推動高職院校人力資源的國
際化。
4、績效評估。建立以戰略為導向的績效考評體系是高職院校戰略性人事管理體系的重要組成部分，績效考評應是學校整體發展戰略的傳遞系統， 要通過科學、合理的績效考評體系把學校發展的戰略思想、目標和核心價值觀層層傳遞給全體教職員工，使之成為教職員工的自覺行為。
關鍵詞：人力資源；人力資源規劃；企業發展
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）16-0131-02
市場經濟的高速發展，使得企業要把一切都要當作資源來進行管理和使用，作為企業中經營管理的載體，人才開始成為一種資源參與到企業經營發展中。當今社會的競爭，歸根結底是人才的競爭，人才的重要作用在知識經濟時代已經被顯現出來。為了使企業在市場競爭中獲勝，企業得以生存和發展，在人力資源的規劃中，要達到資源最優化配置，使人力資源發揮最大效能。要達到工作崗位的配置和工作職能的合理分配，并且這種合理分配可以進行變動性優化。因為企業的發展是在不斷變化的，企業的崗位配備和職能要求也會隨著企業生產經營發生變動，需要基于發展的角度來不斷進行優化，針對新的變動和新情況可以對崗位的配置和職能要求進行變動的考量，來判斷這種崗位配置是否符合企業當前狀況需要。通過人力資源的優化，使企業的崗位配置和職能要求始終圍繞著企業需求而展開，所以人力資源的規劃在當前市場經濟情況下越來越受到重視。
1 當前我國企業人力資源管理中的問題
人力資源引入我國比較晚，是改革開放后才逐步引入我國，并被我國企業所采用。西方市場經濟發展歷程比我國要長很多，在市場經濟發展中，對人力資源的規劃和配置要求很高。我國人力資源研究和實踐起步晚，企業在接受這種管理理念上，還需要一定的熟悉期和磨合期之后才能走向成熟，所以當下我國企業人力資源規劃管理工作還存在著一些問題。
1.1 對人力資源管理工作的認識不足
人力資源作為一種現代企業管理手段，引入我國之后，隨著我國市場經濟發展，被我國的企業快速地接受，并模仿著運用這種管理模式進行人力資源管理。在我國的企業中，對人力資源管理理念的認識上存在著一些問題，對人力資源管理和規劃引入比較好的是一些大型跨國公司和上市公司，因為這些公司接觸國際市場較多，經濟實力也較雄厚，公司領導層對人力資源管理也很重視，所以人力資源規劃管理比較系統和完善。相比之下，一些中小企業在人力資源的規劃和管理上就顯得不足，對人事的管理上，還沿用老辦法，對人力資源規劃不那么重視，對這種人力資源規劃可以促進企業發展的具體細節不是很明晰，人力資源規劃得不到落實，人力資源配備和企業的發展要求不匹配，長期下去會嚴重影響企業發展。特別是我們一些大型央企，由于人力資源管理理念老化，長期得不到更新，致使一些好的人力資源管理辦法和理念在本企業得不到實施。在選人、用人上還沿襲老的辦法，致使一批優秀的人才被埋沒。
1.2 人力資源管理的結構不完善
人力資源的架構規劃是根據企業的具體情況而制訂的，不能盲目的照抄照搬，其他企業運營成熟的人力資源架構不一定適合自己的企業。人力資源架構是為了使企業人力資源進行合理配置和運營設定的，它雖然不是一個和業務受益直接掛鉤的事務部門，但是人力資源的調配和規劃工作是直接影響這些業務部門運轉的指揮機構。現在企業發展都在緊緊圍繞著利潤而進行，相比之下，經營部門和施工技術部門是企業的核心部門，導致人力資源部門被邊緣化，對人力資源部門的重視程度不足。這種情況下，人力資源的管理建構就要被阻隔，不能形成有效的人力資源配備，人力資源針對企業做的人力資源規劃也很難落實。人力資源部很難對經營和施工技術部門的人力資源進行優化配備，人力資源發揮不了在人力資源規劃上的作用。面對企業發展中出現的新情況，人力資源做出的調整規劃將很難執行，使企業的發展與人力資源規劃不協調。
1.3 企業人力資源的規劃缺乏前瞻性
部分企業的人力資源規劃工作還是處于比較原始的狀態，形式比較零散，人力資源進行規劃缺乏戰略眼光。處于出現了新問題和新情況之后才做出人力資源職位和職能的調整，并不能根據企業發展情況，量身定做出具有前瞻性的企業發展人力資源規劃。戰略前瞻性的人力資源規劃應該與企業發展戰略規劃同步，根據企業情況分析出未來企業發展規模的具體步驟，在企業發展的每一個階段規劃出人力資源的崗位配備和職能規劃，有步驟、有計劃地實施人力資源的引進和培養工作。
2 人力資源規劃發展完善的對策
2.1 提高人力資源工作的地位
人力資源工作在企業內部要給予足夠的重視，雖然不是所有的企業都可以在短時間建立起完善的人力資源規劃管理體系。但是隨著經濟的深化發展，人力資源規劃管理要求逐漸成為市場客觀要求，企業根據這種市場要求進行調整則可以生存發展下去，反之則被淘汰。企業既要重視人力資源規劃工作，又要給予人力資源合理的職能權利。在組織結構調整中，確認人力資源的地位和企業內部調動人力的權限。把人力資源規劃工作充分放權給人力資源管理部門，讓專業的人力資源管理人才來對公司人力資源發展進行規劃，并從企業領導的層面上支持人力資源規劃的實施和落實。
2.2 人力資源規劃要符合企業戰略發展需要
在當今市場經濟條件下，企業如逆水行舟不進則退，只有不斷發展才能在激烈的競爭中生存下來。企業發展要制訂自己的發展戰略，企業的市場定位、發展方向以及如何在行業競爭中取勝等等。企業領導層要對人力資源規劃引起重視，把人力資源規劃納入到企業戰略中，并對人力資源的規劃的實施給予足夠的保障。人力資源規劃要根據企業的戰略發展目標和發展步驟，來針對性地制訂與企業發展同步的人力資源發展規劃。對企業現有的人力資源崗位和職能進行前瞻性分析，哪些崗位是不適應企業戰略發展的，在企業發展的哪一個步驟要被優化；哪些崗位是需要預設的，根據預設進度進行人才儲備；企業人才是否符合企業發展需求，人才的智力資源升級的具體步驟等。
3 結語
人力資源管理是企業管理的一項重要內容，人力資源規劃對企業的發展有重要作用。企業應對人力資源管理工作提高認識，對人力資源管理規劃的落實和執行要給予支持。企業人力資源規劃要符合企業發展戰略，根據企業戰略發展制訂相應的人力資源崗位和職能，使人力資源規劃能夠有效推動企業發展，為企業在市場競爭中取勝提供人力資源支持。
參考文獻
[1] 張中英，李峰云，梁東明.戰略性人力資源規劃模型的研究與應用[J].價值工程，2012，（21）.
[2] 萬希.人力資源戰略規劃的發展及編制[J].中國人力資源開發，2008，（12）.
一、當前人力資源管理現狀分析
自20世紀80年代，人力資源管理開始進入中國后，中國企業管理方式發生了巨大的改變。隨著我國經濟快速發展，絕大部分企業對人力資源管理的重視程度有所提高，但缺乏對人力資源戰略長遠規劃，只重視簡單的招聘、考核、考勤、績效管理，沒有根據公司發展對人才戰略管理做過合理的規劃，加上我國經濟市場結構處于調整轉型的階段，很多制度還不夠完善，人才價值與人力資本觀念十分淡薄。表現在許多的企業盲目地強調向管理要效益，盲目地追求產品的生產任務，漠視了對人力資本的投入，缺少嚴格的培訓制度和培訓目標，荒廢了員工的前期培訓與開發工作，沒有牢固地樹立依靠提高勞動者素質來發展生產的觀念。許多企業人力資源結構配置不合理，存在著某些崗位人員過剩，某些崗位緊缺人才的狀況，總之在人才管理創新方面存在一定的局限性，無法實現企業經濟效益，不利于對企業可持續健康發展。
二、現代企業人力資源管理存在的問題
(一)人力資源管理的體系不完善
隨著人才戰略的開發與管理，很多企業在一定程度上對于人力資源管理給予了一定的重視，但許多企業沒有從開發人的能力的角度出發，沒有根據企業未來發展制定需要的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規范性。同時，也沒有依照企業發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一的規劃，并且也沒有制定出有效的員工績效評估、任用、激勵等制度,使人力資源的經濟效益難以顯現。另外，企業對人力資源戰略的培訓投資較少以及開發的支持力度較小，企業文化層次差距比較大，普通工人文化參差不齊，技術過硬的人才相對欠缺，管理人員缺乏高素質，企業自身培訓力度不夠，管理人員所受到的相關教育也少，人才戰略規劃就無從談起，給企業未來發展造成一定的影響。人力資源的管理手段比較單一，相對落后。沒有一個完善的人力資源管理體系，導致無法將先進的人力資源管理思想與企業完全融合在一起，不利于企業發展。
(二)績效考核體系不完善
現代企業人力資源管理中，績效考核機制雖已被普遍應用，但多是為薪酬提供依據，即根據績效考核結果決定薪酬變動。績效考核相對簡單，考核程序老套，不能充分體現出一個優秀員工的工作業績，那么這種績效考核體系缺乏一種嚴格的規章制度，考核價值沒有嚴格的意義，從而引起員工之間的矛盾，會造成上司和下屬之間關系緊張，影響員工的積極性，嚴重會影響大量人才流失，給企業正常運作帶來一定的影響。另外對員工開發環節仍缺乏嚴格的考核，不能準確地掌握開發效果究竟如何，從而導致開發的針對性不強和缺乏個性化，也為下一步人力資源再開發投資的合理分配帶來了困難。
三、加強和完善企業人力資源管理對策研究
(一)完善人力資源管理體系，建立戰略性規劃體系
隨著市場競爭的程度的進一步加強，人才戰略的競爭更是激烈，現代企業必須不斷完善人力資源管理體系，建立戰略性長遠規劃體系。具體來說應做到以下幾點：(1)轉變人力資源管理部門的角色，根據企業未來發展走戰略性規劃方針，可利用多種管理手段把人力資源管理成為企業有效增值創造保障。(2)不斷提高人力資源管理工作人員專業業務水平，加快企業人力資源管理實現科學化的程度，運用所具備的專業知識，更好的為企業員工提供內部咨詢和服務。(3)從我國國情出發，并考慮到外部環境市場競爭，企業發展戰略規劃，應對企業人力資源的規章制度做進行審核和評價，并進行一些適應性改進。另外，在借鑒西方先進的管理理論和技術時，需要采取正確的態度和方法，以便順利地把傳統的企業管理引向新興的企業管理。
