時間：2023-03-23 15:14:06
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇企業績效管理論文，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
1、考核目標不明確，且考核過于形式化
當前電力企業在開展績效考核工作的時候并沒有正確對待這項工作，所設置的績效考核目標前也讓人不清不楚，部分績效管理人員自身都對績效管理工作沒有足夠的重視，相關管理意識也不強，這樣就會導致績效管理工作難以實施開展。并且電力企業在國內是一項壟斷經營的行業，員工因為有著穩定的收入，績效管理實施結果如何并不影響工資收入，對于績效管理也就抱著有沒有都行的態度，在態度上就存在很大的差別了。考核是為了什么？績效考核是要以一定的方式來衡量、評定員工的工作表現對企業有何價值。一個企業員工具有良好的工作積極性并且企業能夠讓員工有很好的滿意度，能夠讓員工實現個人價值，這樣才能說明這個企業的績效管理比較好。但是，在企業當中，人力資源在進行這項工作的時候對考核太過于形式化，這樣就形成了考核走過場，不負責任的行為，考核只是一種差事的應付了。
2、考核缺乏相應有效的監督體系，對員工關注度不足
企業進行的績效考核方式本身就比較單一，大多數都是在進行薪酬應付以及職稱評選階段，對于考核過程也沒有足夠的關注，而且企業對員工缺乏足夠的關注度，只注重員工的工作業績，對于員工其他方面的能力存在忽視，這樣對于員工的積極性與創造性會造成很大的影響。所以，企業在進行考核的時候需要建立一個完善監督體系，不僅能夠更好的進行考核監督工作，還能夠更好的發掘員工其他方面的能力。
3、企業績效管理缺乏創新
目前國內電業企業在績效管理方面很多都是按照外國企業來進行的，但是外國企業的績效管理方式并不一定都適應國內企業。另外，企業管理人員在進行相應技能的培訓時態度不認真，并沒有把培訓內容運用到企業的管理當中。而管理觀念是與時俱進的，企業的管理方式太過于落后，不適用在企業的發展上就會造成觀念與實際不符，這樣就會造成企業績效管理工作效果不理想。所以，企業需要與時俱進，在績效管理方面要有一定的創新理念，讓企業的能夠更好的適應時代的發展。
二、電力企業績效管理提升策略研究
績效管理能夠讓企業的員工更好的實現個人績效價值，是企業發展的一項重要手段。電力企業管理層需要提高管理水平，進行更好的企業績效管理工作，并且建立起一個適應當前企業發展的績效考核體系，才有利于企業的發展。
1、提高管理者對績效管理的認識和重視
企業管理人員對于績效管理重視程度不夠，對績效考核形式過于形式化，造成的考核數據結果與實際情況不符是一個急需解決的問題。所以需要提高管理人員對績效考核的重視度，對于員工繼續擰更好的工作監督，改進員工的不足，這樣才能進行更好的績效考核工作，也能夠反映出員工的真實工作效率，有利于提高企業的績效管理水平，促進企業的發展。
2、明確績效管理考核目標計劃
企業進行績效管理工作時按照實際情況進行目標規劃，落實好每一個環節都有人負責。對于各個部門、各個層次的工作人員、各項業務都按照不同的考核方式都建立相應的績效考核目標、考核形式以及考核周期。這樣對于開展績效管理工作有著明顯的促進作用。
3、建立科學、合理的績效管理體系
企業績效管理人員需要分析企業當前的管理特點，按照“個人、部門、企業”三層次建立不同的績效管理體系。所建立的管理體系需要考慮到企業發展的需要，根據企業的長遠或者是近期發展目標來制定相應的管理體系。需要注意的是在建立考核體系之前需要對各個部門各個崗位的工作內容進行考慮，聯合個人的績效、部門的績效與企業的績效三方面來合理、科學的建立管理體系。
三、結束語
鋼鐵企業在精細化管理的道路上，需要把各種文化理念融合在一起，從績效形成指標出發，對績效管理中存在的問題進行全面的分析，通過技術管理創新，全面形成技術管理的新常態，為鋼鐵企業的綜合性發展營造良好的內部管理平臺。在績效管理的過程中要把精細化管理和現代技術緊密結合在一起，確保鋼鐵企業的精細化管理道路不斷得到發展，通過有效的管理創新，提高鋼鐵企業的整體效率水平，為綜合管理效率提升和核心競爭力提高營造良好的條件。鋼鐵企業在精細化管理的過程中要從社會分工精細化管理的思路出發，通過對服務質量的提升，保證各項服務指標能夠符合企業綜合管理的要求，全面提高綜合管理效率。通過有效的資源管理，確保各種資源消耗能夠最大限度的減少，保證管理成本的降低，為企業綜合效率提升創造良好的條件。在新的市場環境下，鋼鐵企業要從工藝裝備管理水平提升出發，不斷進行相關產業鏈管理，為產業鏈的優化管理創造良好的條件。
二、鋼鐵企業推進績效精細化管理的具體措施
鋼鐵企業在新的市場環境下，需要不斷培養員工的精細化管理意識，通過有效的員工管理，提高鋼鐵企業的綜合管理水平。在績效管理的過程中，要從生產過程占用資金量大、生產流程周期長、生產工序管理復雜等特點出發，積極穩妥地進行管理精細化處理，確保鋼鐵企業的各項精細化管理模式能夠形成，這對整個鋼鐵企業的轉型發展會產生重要的影響。管理要從生產計劃、計劃執行、生產操作、質量技術監督等方面出發，確保新技術、新理念、新標準能夠運用到鋼鐵企業的生產經營過程中去，不斷加強模式創新，通過有效的模式轉變提高績效管理水平。
（一）通過生產精細化管理，提高鋼鐵企業的績效管理水平
鋼鐵企業在物資管理的過程中，需要對物資供應商進行分析，確保企業能夠采取有效的措施，從多方面出發降低鋼鐵企業的生產成本，促進鋼鐵企業全面協調可持續發展，為績效管理指標體系建立創造良好的平臺。鋼鐵企業在生產經營的過程中把質量、成本、人力資源、生產經營等方面的因素結合在一起，形成有效的企業發展戰略。鋼鐵績效管理過程中要健全各種指標考核制度，通過有效的生產經營管理，提高鋼鐵企業的綜合管理效率，要從指標數值管理的角度出發，健全各種績效指標考核制度，通過有效的績效指標管理，提高鋼鐵企業的綜合性管理水平。
（二）通過降低采購成本，提高鋼鐵企業績效管理水平
鋼鐵企業運行的過程中需要大量的物資，因此要從采購成本管理角度出發，通過有效的成本控制管理，提高鋼鐵企業的績效管理水平。要強化港口物資管理，通過合理的庫存管理，全面優化企業的管理模式，全面降低物資費用。在輔助資料采購的過程中要不斷進行模式創新，通過對供應商的綜合管理，達到降低成本提高績效管理的整體目標。鋼鐵企業的物資管理是個綜合性過程，必須要從物流費用控制等方面出發，建立完善的績效指標管理策略。
（三）通過財務精細化管理，提高鋼鐵企業績效管理水平
鋼鐵企業績效管理的過程中，通過有效的財務管理模式創新，積極穩妥地提高鋼鐵企業的綜合發展水平。通過財務的精細化管理，積極有效地進行財務模式創新，實現財務的全方位控制和管理。在新的市場環境下，鋼鐵企業績效管理面臨新問題，通過有效的財務工作模式轉型，實現對財務工作的綜合性管理，為財務工作的數據信息模式優化創造良好的條件。財務績效考核的過程中要建立與財務業務相對應的工作流，確保工作流程能夠符合財務工作效率的具體要求，財務效率提升是鋼鐵企業綜合管理效率提升和績效水平提高的重要條件。鋼鐵企業在新的市場環境下，需要從不同的角度出發，積極穩妥地推進績效綜合性管理，為績效模式形成創造良好平臺。
三、總結
績效管理包括計劃、實施、考核、反饋、結果應用等。目前發電企業在進行績效管理時大都停留在績效考核這一環節，即在員工完成其工作任務后由企業管理者對他們的工作進行事后考核及評價，作為獎懲的依據，與獎金直接掛鉤。如果績效管理只關注這一階段，將會把部門以及員工推向較為被動的地位，影響其未來工作的積極性。另外，這種不完整的績效管理不能充分發揮管理者的作用，即在計劃階段幫助其訂立績效目標，在實施過程中指導員工，并進行優化提高，故不利于發電企業整體績效提高。
二、發電企業績效管理的改進措施
1.結合企業文化建設，優化績效管理環境
企業的管理環境和文化對該企業有效進行績效管理具有重要意義，文化作為一種意識形態對人的行為具有指向作用，所以建設企業績效管理文化可以引導員工適應企業制度，也有利于員工提高工作執行力。要使員工接受企業文化，首先要營造一種合適的文化氛圍，使績效文化對員工產生潛移默化的影響，引導員工將其看作一種鼓勵機制。想要在企業內部營造起績效氛圍需要所有員工的認可和共同努力，秉承“安全與效益并重”的信念自覺地建設這種績效文化環境，所以企業管理者要重視對員工進行績效文化的宣傳和鼓勵。
2.構建科學的績效管理體系
在建設績效管理體系的過程中，發電企業要綜合考慮多種方面的因素，例如，企業內部部門員工的安排組合、現階段企業績效建設的實際情況、管理者的領導水平、各級部門在建設過程中的重心等。建設績效管理體系要層次分明，組織是第一層面，部門和員工分別是第二三層面。組織層面要重視建設的過程和結果，使公司的整體規劃更加合理，通過組織與領導整體提高公司的績效水平；部門層面要認清與組織的關系，充分理解并支持上一級的戰略規劃，明確組織的績效建設目標，落實每一項建設工作，給組織的建設工作起到重要的支撐作用；員工層面是績效建設的基礎，要把績效建設工作落實到個人崗位，結合每個員工的工作特殊性來明確績效管理作用，從而為上一級部門的績效建設工作打好基礎。
3.讓發電企業采用合適的績效評價方法
如果在績效評價中只依照一種標準，會使評價機制過于單一片面，所以對績效管理進行評價最理想的方法是建立一套由各種工具組合起來的方法。評價績效的工具分為多種：較為常用的是360度法和關鍵事件法，也有考核法和行為效能法這種專業性較強的評價工具，除此之外還有平衡計分卡、經濟增長值、目標管理法這種自成一體的評價方法。把這些不同的評價工具組合起來，以一種最適合企業管理的工具為主，以其他幾種工具為輔組成一個具有企業特色的績效管理方法。考察一種績效方法是否真正適合本企業需要設計很多方面的因素，例如，企業的發展方向、建設理念、績效系統定位等。對企業不同層面的員工也要使用不同的評價工具，對企業負責人可以應用關鍵績效指標評價法、平衡計分卡作為評價工具；對于部門負責人的績效評價，可以選擇目標管理法、關鍵績效指標法等；對于員工個人，360度評價法、關鍵事件法都是對其進行績效評價的有效評價工具。
4.實現績效管理系統和業務系統的融合對接
公司的績效管理系統要充分考慮與業務系統的相互聯系。績效管理需要應用企業信息，通過集成公司人員的基礎信息并加以組織，以此來維護公司人力資源系統。而多數的業務集成與生產經營之間的關系表現得更為密切，例如，財務系統、電力生產系統、業務系統等。績效管理系統與財務系統集成體現在績效管理后完成的財務指標；績效管理系統與生產系統的集成表現在生產部門生產指標的完成情況；績效管理系統和業務系統的集成表現在實際完成的工作量，通過績效目標量和實際完成量的比較為績效評價提供依據。
三、結論
1.1國有企業中存在對績效管理認識不足的現象由于績效管理概念引入我國國有企業的時間并不長，發展也不是很成熟，很多國有企業對績效管理認識存在諸多誤區。首先，一些國有企業領導對績效管理不夠重視，認為績效管理還是一種空洞的理論，沒有什么實際的價值，根本不會為企業帶來實際利潤的增長，而且還會浪費大量的時間、人力和財力，還有一些國有企業領導出于維護人際關系的考慮也不愿意開展績效管理。其次，在國有企業當中，包括企業管理者在內的很多人認為績效管理僅僅是人力資源部門的事情，片面地認為績效管理是對企業員工工作進行評價的一種簡單手段，并沒有認清績效管理的實質。最后，很多企業并沒有將績效管理與自身整體發展戰略聯系在一起，雖然企業戰略方向在不斷調整，但是績效管理卻始終一成不變，不能與時俱進，這使得績效管理與企業發展相脫節，最終阻礙企業的健康運營。
1.2國有企業績效管理中的相關衡量指標不夠科學首先，由于我國國有企業績效管理發展還不夠完善，很多企業在進行績效管理建設的過程中生硬照搬一些理論，導致績效管理中一些衡量指標過于抽象和復雜，不能適應企業的真實情況，操作起來也是困難重重，導致績效管理工作流于形式。其次，很多國有企業績效管理的衡量指標重點不夠突出，根本無法引導員工的行為。在一些國有企業中，績效管理的指標過于一般化和形式化，沒有根據具體部門的特點進行有針對性的績效管理，這種管理方式體現不出企業發展中的業務重點，其考核的結果無法促進員工工作的改進。最后，許多國有企業在績效管理中過度看重財務指標而忽略了其他非財務指標，雖然財務指標考核是進行績效管理的重要內容，但其自身有著天生的局限性，無法反映更深層次的信息，過分重視財務指標使得很多企業在發展過程中急功近利，過分注重眼前效益，把大量的資金和人力投入到短期業績方面，最后給企業帶來嚴重后果。
1.3國有企業內部績效管理工作溝通不暢企業進行績效管理很大程度上是為了加強對于員工的管理，在這個過程中溝通和反饋的情況對于績效管理工作至關重要。然而，我國國有企業在這一方面還有很多問題。首先，由于國有企業的特殊性質，其內部組織層級較多，這使得在進行績效管理的過程中，相關的信息在企業之間流通受到限制，企業管理者的意圖和想法不能完全正確地傳達到各個部門，從而阻礙了績效管理工作的順利進行。其次，國有企業內部缺乏績效管理的反饋渠道，績效管理工作不能很好地指導實踐，一些企業雖然開展了完善的績效考核工作，但是到最后可能并不會公布考核的具體信息，而只是公布一個結果作為獎勵或者懲罰的依據，而企業員工仍然不知道自己的問題出在哪里，長此下去企業員工參與績效管理的積極性必然受到打擊。最后，在國有企業進行績效管理的過程中，一些管理層溝通方式存在著很大的問題，有些管理者礙于情面，不愿意直接指出員工工作中存在的問題，這種績效管理如同“隔靴搔癢”，并不能真正起到指導和教育員工的作用。
1.4國有企業績效管理工作不夠透明公正首先，由于在國有企業內部績效管理工作主要是對員工的工作評價，在這個過程中存在著一定的隨意性，人為操作的概率比較大，評價者的個人情感可能會對績效評價結果產生影響，從而使得評價結果爭議性大，員工難以信服。其次，國有企業績效管理工作不夠透明，很多國有企業的績效管理工作基本處在一種封閉或者半封閉狀態，人力資源部門擁有絕對的績效管理控制權，很多時候員工只知道績效考核的結果，而不知道具體原因，這使得員工對結果抱有懷疑的態度，長期積累下去，員工可能會對績效管理工作失去信心甚至產生厭惡的情緒。最后，一些國有企業由于各種原因還存在著“干多干少一個樣”的情況，績效管理與薪酬激勵機制聯系不夠緊密，從而對員工工作熱情產生了不利影響。
2國有企業改進績效管理的相關建議
2.1國有企業應該強化對績效管理的科學認識首先，國有企業管理者應該放寬眼界，破除計劃經濟時代的保守管理思想，認真學習企業管理方面的理論知識，充分認識到績效管理對于企業長期發展的作用，對績效管理進行明確的定位，深入到企業中去積極引導績效管理的建設。例如，中國外運股份有限公司的領導曾多次去各地分公司指導績效管理工作，積極推廣先進的績效管理成果，對各分公司的績效管理工作進行了專業的技術指導，并提出了相關建議，從而加強了公司整體的績效管理。其次，國有企業內部應該加大對績效管理的宣傳力度，轉變企業內部管理層和普通員工的觀念，使他們明白績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，而是需要企業內各個部門以及每個員工共同協調配合才能順利進行，增強他們參與績效管理的熱情，充分發揮他們的能動性，從而為企業績效管理產生積極的推動作用。最后，企業績效管理應該從整體戰略角度出發，根據企業發展的目標以及外部環境的變化不斷做出調整和優化，使企業績效管理能夠緊跟企業發展的步伐。海爾集團在開始之初只是一家負債累累的小廠，企業績效管理幾乎發揮不了任何作用，后來在首席執行官張瑞敏的帶領下，海爾集團先后制訂和實施了品牌戰略、多元化戰略、國際化戰略和全球化品牌戰略，同時企業績效管理也隨著不同的戰略目標及時進行調整和優化，這大大加強了海爾集團的內部管理，并對外部發展產生了積極作用，現在海爾已經成為世界白家電第一品牌，毫不夸張地說，海爾的成功與其與時俱進的績效管理是分不開的。
2.2健全國有企業績效管理衡量指標體系首先，國有企業應該在學習先進的績效管理理論與其他企業成功經驗的同時，根據自身情況合理設置績效管理衡量指標，相關指標應該盡可能量化，具備實際操作能力，以此保證績效管理工作的順利進行。其次，國有企業應該注重績效管理衡量指標的適用性，有些通用的指標例如出勤率等可以用于大多數部門，但是在涉及具體工作指標時則要根據每個部門的實際情況，采用不同的衡量指標，這樣才能最大限度地反映各個部門的真實工作情況。最后，企業應該兼顧多方面因素，在績效管理過程中綜合考慮財務指標與市場占有率、產品知名度、內部管理等非財務指標的關系，引進先進的企業績效評價模式，綜合評價企業發展情況。聯想集團是中國最早從事個人電腦生產的企業之一，為了加強企業的績效管理，企業引進了先進的“經濟價值增加值法”(EVA法)對企業的財務指標進行了考核，科學地評價了企業營業收入、利潤總額等信息，發揮了財務指標在績效管理中的作用，與此同時，聯想還十分注重非財務指標在企業績效管理中的作用，采用國際先進的“平衡計分卡法”(BSC法)分析了企業財務方面、顧客方面、內部業務方面以及創新與學習方面的整體情況，將財務指標與非財務要素結合在一起進行整體的企業績效管理，取得了十分顯著的成效，如今聯想已經成功走出了國門，成為世界上最大的個人電腦生產廠商。
2.3加強企業績效管理過程中的指導與溝通第一，國有企業應該采用先進的電子信息管理平臺，暢通信息溝通渠道，以克服自身組織機構層級的局限性，使績效管理信息能夠在企業內部各級各部門之間順利準確地流轉。第二，企業應該建設一個動態的績效評價體系，根據員工績效考核的信息，及時對員工的工作進行指導，定期舉辦績效評價會議，將績效管理中存在的問題反饋給被考核者，并對其提出相關的建議，不斷提升員工的業務水平。第三，在條件允許的情況下，相關負責人應該與員工進行一對一、面對面交談，深入探討員工存在的問題，這種方式可以讓員工有一種被尊重的感覺，在不傷害員工自尊的情況下直截了當地指出問題所在。同時面對面的交談也有利于增強員工的績效管理意識，提高參與績效管理的積極性。第四，可以利用非正式溝通渠道，在比較放松的場合以輕松的心態與員工探討交流績效管理中的問題，利用非組織化的溝通渠道，可以拉近員工與管理者的距離，員工能夠比較容易接受管理者的意見，從而能使問題得到較快的解決，使績效管理充分發揮作用。
2.4重視維護績效管理工作的客觀與公正首先，應該從績效管理的內容入手，考核的內容要盡可能覆蓋員工的全部工作，根據員工所在的部門突出崗位重點，采用清晰的量化考核指標，考核結果以定量的形式公布出來，從而避免人為操作的隨意性。其次，績效管理應該堅持公開透明原則，制訂相應的規章制度，并將考核標準、內容、流程等信息明確告知企業員工，增強員工的信任感，在績效考核結束后將被考核者的情況與相應的規章制度做比較，用“制度來說話”。再次，人力資源部門應該將績效管理信息及時公開，設立獨立的監督機構對績效管理工作進行監督，最大限度地維護企業績效管理工作的客觀與公正。最后，績效考核的結果應該與員工福利、薪資等相聯系，提高員工生產的積極性。云南玉溪卷煙廠曾經有一段時間發現企業員工對績效管理工作存在抵觸情緒，經過調查發現，企業內員工績效工資差距不明朗，員工對此意見很大。經過深思熟慮，玉溪卷煙廠制訂了全民考核計劃，倡導每一位員工積極參與到績效管理中去，對績效考核工作進行積極的監督，使績效管理工作在“陽光”下進行，通過這些舉措，玉溪卷煙廠不僅消除了員工的疑慮，而且還使企業員工清楚地認識到了自己的不足，大大提高了企業績效管理的效率。
3結語
制定出一套即合理而有效的績效管理計劃是現代企業開展績效管理的一個重點環節，同時也是實現績效管理的一個重要依據，也是現代企業開展績效管理最重要的步驟和重要的手段，通過合理有效的制定績效管理計劃能使現代企業在內部建立一種科學而有效的管理體制，同時也是把股東利益與員工切身利益聚合在一起的有效手段，制定合理而有效的績效管理計劃是現代企業進行績效管理的首要任務。制定出一套合理而有效的目標管理計劃，它不僅可以能保證現代企業對整個目標的實現過程和預期結果加以控制，還能保證所有部門的工作目標與現代企業的長遠目標相互緊密連接，同時還可以對績效管理的實施起到很大的激勵效果。
二、績效溝通是現代企業績效管理的靈魂和核心
所謂績效溝通，就是指在考評人員與被考評人員之間就有關績效考評所反饋的內容以及績效考核機制本身所存在的問題展開的一種貼合實際的對話，并積極尋求相應對解決方法，是服務于現代企業與員工改善和提高績效管理的一種有效方法。績效溝通在績效管理體系中占據的位置非常重要，是現代企業在整個績效管理過程當中重點強調的部分，并且在溝通的過程中，要有詳細的記錄，并及時反饋到各個部門，因此績效管理就是一個循環的過程，也是現代企業的一個長期管理手段。現代企業在整個計劃目標實施的過程當中，員工會遇見很多問題，作為現代企業管理人員一定要及時同員工溝通，以解決他們在工作、生活等各方面的困難，從而保證他們在完成工作目標的同時獲取現代企業最大的的幫助，并為其積累經驗給予積極的指導。
三、績效考核是現代企業進行績效管理的核心環節
績效考核是現代企業進行績效管理的核心環節，它是一項系統全面的工程，它包括兩大部分：業績考核和行為考核。績效考核就是現代企業在一定的戰略目標下，運用其特有的指標和標準，對其員工的行為和業績加以評估，并利用評估的結果對其員工在將來工作中的行為和業績產生正面和積極的引導方法和過程。績效考核是現代企業實施績效管理的一個重要手段。傳統的績效考核，是通過對現代企業員工工作成果的評估明確獎罰，從而實現對員工的激勵。然而，在理論和實踐上都存在問題。傳統的績效考核方法有“德能勤績”法、“人事評估”法、“報告總結”法、“檢查評比”法等，在方式方法上都有著極為不科學性和片面性。目前，現代現代企業績效管理最常用的考核辦法主要包括目標管理法（MBO）、關鍵績效指標考核法（KPI）、科萊斯平衡計分卡法（BSC）、360度績效反饋法等方法。目標管理法（MBO）作為一種績效管理工具，并沒有隨著時代的發展與社會的進步而失去其應有的價值，反而因其獨特的目標量化理論而備受現代企業界和理論界人士的推崇。其實用價值已被國內外眾多現代企業所接受和認同；關鍵績效指標考核法（KPI）是現代企業對其工作流程的重要因素進行取樣、分析、計算和設計，這是一種對績效流程的量化管理指標的衡量，是對現代企業戰略管理目標進行分解采取的一種可行性的工具，是現代企業實施績效管理的首要基礎。科萊斯平衡計分卡法（BSC）是現代企業進行戰略目標管理的一種最有效的工具，它是現階段現代企業組織績效管理的一種最前沿的管理手段，此方法很適用于團隊考核，它是以財務為核心的管理思想，以實現績效評價與財務目標相結合為目的。360度績效反饋法又被稱為全方位考核法，最早是由英特爾公司提出并開始實施應用的。這種考核辦法是指通過反饋員工、上級、同事、下屬、顧客等之間不同主體來了解員工績效，從而達到提高工作質量的目的。
四、現代企業如何建立一個科學而有效的績效管理體系
1.設立績效目標，又叫設立年初目標責任書。制定目標需要進一步提高其可操作性和科學性，對于相對模糊不清或者是難以量化的目標，要更加注意不同的目標之間存在的難易程度以及考核分值的確定。考核分值的確定和量化目標需要不斷地考核實踐、不斷地修改，每一次考核結束以后，修改考核目標以及考核分值是一項非常繁瑣的事情，同時也是一項非常重要的任務，對于現代企業提高管理水平是一項不可或缺的重要工作，絕對不能考核結束就萬事大吉，束之高閣。
2.進行績效考核輔導。在傳統的現代企業績效績效管理中，現代企業重視的只是考核，而績效考核輔導這個關鍵環節卻被忽視，現代企業應該及時的反饋績效考核的結果，這樣有利于員工工作業績的改善。如果員工能夠獨自履行職責，那么現代企業就應該放手讓他們自己管理，而不應該只重監督，從而加重員工的抵觸情緒。
3.信息收集與處理。現代企業應該對績效考核的結果、資料的整理與匯總以及最后的存檔這些重要環節有詳細的記錄，從而確保績效管理有理有據、有章可循。而信息收集與記錄過程中至關重要的一環，必須要堅持公平、公正、公開的原則，讓被考核者能夠隨時查閱到考核的資料。
4.開展績效考評。現代企業進行績效考評是其實施績效管理的一個必經階段，績效管理的目的不僅僅只是進行績效考評，但績效考評的目的主要就是使現代企業績效管理順利的開展，現代企業可以通過績效考評發現存在的問題以及有利于其及時改進問題，它是現代企業和員工共同發展、共同提高的一個機會。
1.績效管理與績效考核。績效管理是管理者與員工就績效目標的完成進行溝通、協商的過程，目的是幫助員工確定績效目標、完成績效計劃和提高績效能力，使員工的努力與組織的愿景和戰略目標一致，使員工和公司實現共同發展，績效管理不僅包括績效考核，還包括績效計劃、績效監控、績效反饋等內容。績效考核是對員工一段時間的工作結果、績效目標進行考核、評價，是對一段時間工作的總結，績效考核是績效管理其中的一部分，績效管理最主要的組成部分就是績效考核，而績效考核也是為績效管理服務的。
2.績效管理過程。績效管理是一個完整的系統，其過程通常被看作一個循環(PDCA循環)，可分為四個環節：即績效計劃(P)、績效監控(D)、績效考核(C)、績效反饋(A)，四個環節缺一不可。為保證績效管理的有效性，除了保障四個管理環節的完整性外，還需考慮到各個部門的具體情況和需求不同，確定了每個部門在運用績效管理系統的四個環節時有不同的側重點。
二、IT企業績效管理常見的問題
IT企業績效管理研究尚處于探索階段，國內外專家對這個問題雖有研究，但具體的針對性不強。IT企業在績效管理方面通常存在以下的幾個主要方面的問題：首先，績效管理氛圍缺失，高層領導重視不夠。新興的IT企業文化氛圍自由，從上到下都強調個性，績效管理的觀念并沒有深入到每個員工的意識中，過度的強調這種氛圍，導致目前的IT企業績效管理氛圍的缺失；其次，考核方法過于單一，考核內容不全面，考核標準不清晰。大多數IT企業只運用出勤率的方式，并沒有更多種多樣的績效管理方式，更重要的是許多企業把績效管理當成每年一次的評估；再次，沒有形成績效管理體系，缺乏績效計劃和溝通，績效的考核只是績效管理中的一個組成部分，績效管理是一個完整地有機整體，績效管理是一個持續的、系統的工作，必須貫穿于企業工作的各個方面。比如原來開展的新項目，由于沒有明確的績效方案，雖然制定了開發或部署實施計劃，但結果通常不夠理想，往往項目計劃一變再變，項目延期時有發生，產品質量不能保證，客戶滿意度受到很大的影響。
三、績效管理體系設計與實踐
筆者所服務的公司是一家從事醫療軟件系統開發和服務的國有高新技術企業，公司現有研發、運維、管理及銷售等員工百余人。公司成立以來，在醫療行業應用軟件領域，取得了快速的發展。由于IT企業自身特點，無形資產的重要性日益顯現，以財務指標為主的傳統績效衡量模式對IT企業來說存在缺陷，項目管理僅停留在計劃而不配套相應的績效為實現企業的可持續發展，公司建立了一套基于平衡計分卡的戰略性績效管理體系。所謂戰略性績效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心價值觀的指引下，為達成愿景和戰略目標而進行的績效計劃、績效監控、績效考核以及績效反饋的循環過程，其目的是確保公司員工的工作行為和工作結果與公司期望的目標保持一致，通過持續提升個人、部門以及管理者的績效水平，最終實現公司的戰略目標。構建基于企業戰略為導向的績效管理系統，它是一項系統工程，在實施戰略績效管理實踐過程中，企業需要投入大量的資源。下面以筆者所服務的公司為例，說明績效管理的具體實施過程。
1.績效管理方案。績效管理方案是根據公司戰略目標從而制定的一套科學的考核體系。科學、客觀、實用的業績與分配體系能準確反應公司的整體管理水平和各部門、員工的工作績效，構建符合公司目標的激勵約束機制，強化員工的責任意識、規范意識、質量意識和服務意識，以確保公司的可持續發展。要制定公司的績效管理方案，首先就要明確公司的戰略，要清晰企業的愿景、使命以及價值觀，對企業的戰略體系有了清晰的把握，才能制定出適合本公司的績效管理體系。然后分解重點工作以及關鍵因素，例如財務、客戶、內部的運營以及學習成長,確保公司的戰略以及企業的工作重點相一致，最好能夠做好把公司戰略融合到企業重點工作的各個方面。
2.績效計劃。績效計劃是績效管理成功實施的關鍵環節。該環節要求在明確公司使命、核心價值觀、愿景和戰略的基礎上，制定出公司、部門和員工個人三個層次的績效計劃，形成一套科學、客觀及可操作的績效計劃體系。個人績效計劃是整個績效計劃體系的落腳點，要求各級管理者與員工一起，就員工在該績效周期內要做什么、為什么做、需要做到什么程度、應該何時做完等問題進行充分討論，以促進相互理解并達成目標共識。績效計劃的設計從公司高層開始，將績效的目標分層落實到每個部門及員工。每個績效周期開始時，每一級管理者和下屬員工進行績效計劃面談，根據公司、部門、個人平衡計分卡，部門職責、崗位職責以及實際工作狀況選擇績效評價指標，形成部門和員工個人績效評價量表，并簽訂績效協議。在績效計劃的實施過程中，一定要注意計劃分配的公平性以及明確性，盡量讓每個部門及每個員工都感受到公平以及目標的明確，還要注意最后的確認和審查。
3.績效監控。績效監控是連接績效計劃和績效考核的中間環節，在績效管理系統中，管理者需要根據績效計劃，與下屬員工進行定期或者不定期溝通，對績效計劃的執行情況進行監控。管理者應采取恰當的監控方式，預防或者解決績效管理中隨時出現的各種問題，要始終關注員工的績效，以提升整個部門的績效水平。績效監控過程尤其要做好和部門以及員工的溝通，這是決定績效能否得到提升的關鍵因素。
4.績效考核。常用的績效考核辦法有目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡以及基于勝任力素質的考核等。目標管理由德魯克首先提出，一般是由企業中的管理層以及普通員工一起協商，要根據組織的戰略目標來制定特定時間段內的總的目標，并根據不同的部門和人員，來分配不同的目標，最終以這個目標來考核部門及員工的工作。關鍵指標法，簡稱為KPI，以KPI建立起來的績效考核體系，最主要的特點在于把公司的主要目標進行分解，用這種方法可以使各部門的領導都能明確自己的任務，并以此來確定每個員工的任務；KPI強調的是企業各部門及成員的認同。平衡計分卡，簡稱BSC，被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在企業戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。勝任素質關系著員工的績效，因此我們可以根據不同崗位所需要的素質要求，來考核員工是否符合該崗位的需求。
5.績效反饋。績效考核結束后，被考核者的直接上級通過績效面談的方式，將考核結果反饋給被考核者，對考核結果進行溝通交流，共同制定績效改進計劃，并由本人簽字確認；最后績效考核結果和績效改進計劃送交人力資源部統一審查、歸檔。績效反饋盡量采用描述的方式，不要判斷，要側重員工的主要表現，對事不對人，除了關注員工的工作表現之外，也要關注員工的工作態度，部門領導應協助下屬認真分析績效不佳的原因，并想辦法幫助下屬找出解決問題的解決措施，最后要提出新的工作目標。
四、結語
【關鍵詞】人力資本；企業績效；實證分析
一、人力資本的相關理論概述
人力資本理論興起于20世紀60年代，代表人物是舒爾茨、貝克爾等。舒爾茨指出:“人的知識、能力、健康等人力資本的提高對經濟增長的貢獻遠比物質、勞動力數量的增加重要得多”，“人力資本的顯著標志是它屬于人的一部分。它是人類的，因為它體現在人的身上；它又是資本，因為它是未來滿足或未來收入的源泉”。因此，人們的知識和技能是資本的一種形態，舒爾茨將它稱為人力資本，并指出人力資本的形成有教育、培訓、醫療保健和遷移等方式，并對教育投資的收益率以及教育對經濟增長的貢獻做了定量的研究。貝克爾(1963)將家庭視為如同工廠一樣的人力資本形成工廠，并運用古典經濟學的原理，對家庭人力資本生產的規模、資產傳遞、資產選擇與配合等作了進一步分析。而且，貝克爾還從微觀分析角度，完善了人力資本理論，他分析了正規教育的成本收益問題，討論了在職培訓的意義，研究了人力資本與個人收入的關系。
國內對人力資本水平與公司績效之間關系的研究剛剛起步，多局限于理論探討，實證檢驗的文獻并不多。在研究方法上，國內關于人力資本的研究定性的較多，定量的較少。國外雖然在人力資本的評價上定量研究較多，但是人力資本對組織績效影響的定量研究卻比較少。國內的研究不少都是定性為主，所用的研究方法也大多為案例分析，沒有深入具體的大樣本數據統計分析，所得的結果缺乏說服力。而且國內目前對人力資本與公司績效的實證研究主要是在對企業家人力資本與企業績效的研究上；但企業人力資本不僅包括企業家人力資本，還應該包括企業廣大員工所擁有的人力資本，只研究企業家人力資本對企業績效的影響并不全面。雖然已有國外學者就人力資本與公司績效進行了實證研究，但由于國情不同，研究的結論同我國的實際情況并不一定相吻合。本文在借鑒國內外學者研究的基礎上，對我國上市公司人力資本與公司績效進行實證探究，以期發現人力資本對公司績效的影響。
二、實證分析
（一）相關數據的來源及說明
本研究隨機選取上海證券交易所和深證證券交易所的上市公司共60家，以通過樣本最大程度的反映總體的實際情況。全部數據來源于巨潮資訊網和上海證券交易所網站以及深圳證券交易所的上市公司年報和上市公司誠信記錄。本文將每個樣本2005年～2007年三年的數據進行平均，作為實證的原始數據。主要選取生產制造業的上市公司為主。不考慮金融類上市公司，由于金融類上市公司其股本總額較大，且股權結構等較為特殊，將其納入總體分析中可能會造成回歸結果的偏差。因此將其剔除在樣本之外。剔除2005年以后上市的公司，樣本選取2005年～2007年的年報，而2005年以后上市的公司其年報數據不是很全面，引用此類樣本會導致指標數據選取的局限性。因此剔除2005年以后上市的公司。ST、PT企業予以剔除，由于被ST、PT的企業其績效嚴重偏離，不具有普遍意義，為了保證數據的有效性，盡量消除異常樣本對研究結果的影響，樣本公司中剔除了ST等財務狀況嚴重惡化的公司。凈資產收益率過高或過低的企業剔除，避免出現奇異值。
（二）指標的選取
企業績效指標常用的有凈資產收益率(ROE)和托賓Q，托賓Q值等于公司資產的市場價值與公司資產的重置價值之比，公司的市場價值包括公司負債和公司權益資產市場價值兩部分，其中市場價值為公司總股本與公司股票的市場價格的乘積。由于股票價格的操縱和炒作行為普遍，股票市場價格波動巨大且與其實際價值背離。考慮到這些因素，我們選擇凈資產收益率作為衡量績效的指標，以凈資產收益率為因變量(用y表示)，其他指標為自變量。本文選取的六十家上市公司三十家為具有國有企業背景的上市企業，另外三十家為民營上市企業。人力資本的整體素質、技術專業型人力資本和管理專業型人力資本可以反映人力資本的整體狀況。教育水平被認為是人力資本形成的主要途徑，總體的人力資本的教育水平可以充分反映企業人力資本的整體素質。技術創新是企業人力資本的重要的創新能力，企業要想在激烈的市場中處于主導地位，就必須適應甚至帶動經濟社會的技術進步。因此，技術專業型人力資本是企業人力資本的重要方面；而企業的高層管理人員對于企業的決策和計劃等有著舉足輕重的作用，即管理型人力資本也是企業人力資本的重要方面。員工高學歷比例可以總體反映公司所有員工的教育程度，接受教育的程度在很大程度上反映了公司員工的整體素質；專門技術人員比例，則反映了公司員工中專門技術人員的比例，可以反映公司的創新能力；另外考慮了高管的年齡結構問題，高管包括董事、監事及經理層。高管對于一個企業的決策來說起著至關重要的作用，高管的年齡可能對于企業的決策有一定的影響，年輕高管可能更加容易接受新的東西，敢于創新，敢于開拓，老一代高管可能更加注重自己積累的豐富的經驗。因此，本文選取了員工大專以上學歷比例、專門技術人員比例和高管年齡結構作為企業人力資本方面的指標。此外，這些指標在選取的過程中還考慮了數據的可獲得性。
（三）假設的建立及模型的應用
1.研究假設的建立
核心競爭力理論認為企業的核心競爭力的構成要素分為技術能力、管理能力，這些能力的發揮都要靠人的作用，由此可見人力資本是企業的核心，它對于企業的發展起著重要的作用，尤其是在人才優勢已成為企業競爭優勢的今天，人力資本作用的發揮已是現代企業發展致勝的必由之路（姚艷紅、胡鵬，1998），因此我們提出：
假設1：企業績效與員工高學歷比例成正相關關系
假設2：企業績效與專門技術人員比例成正相關關系
假設3：企業績效與高管人員的年齡成正相關關系
由于中國上市公司的背景來源不同，所以本課題選取不同背景來源的上市公司做相關的實證分析，一般認為具有國有控股地位的上市公司對人力資本的重視程度不如純粹民營上市的公司，因此建立如下假設：
假設4：具有國企改制性質的上市公司人力資本與企業績效存在的相關性較小
假設5：純粹民營背景的上市公司人力資本與企業績效存在的相關性較強
2.模型的應用
本文采用如下線性回歸模型來研究企業家人力資本影響企業績效的因素:
y=a+b1x1+b2x2+b3x3+b4x4+b5x5+e
其中：a為常數項；
b1，b2，b3，b4，b5為相關系數；
e為回歸誤差項。
（四）回歸分析過程及實證結果的分析
1.回歸分析過程
本文利用SPSS15.0統計軟件，采用Backward方法進行回歸分析，首先讓所有的自變量進入回歸方程中，刪除變量的判斷標準是Options對話框中設定的F值，其F值為系統的默認值，刪除過程中與因變量之間有最小的偏相關系數的自變量首先被刪除。通過此方法，可以反映哪些變量與因變量關系最為相關。
（1）具有國有企業改制背景的上市公司的回歸結果。
（2）純粹民營背景上市的公司的回歸結果。
2.實證結果分析
從相關統計顯示的結果來看，“高管45到55歲”變量最先被刪除，然后依次為“高管45歲以下”、“高管55歲以上”、“大專以上比例”，從而可知與企業績效關系最相關的為技術人員比例，其次為大專以上學歷比例。在這部分的回歸分析中采用F檢驗和T檢驗，同時引用R2檢驗回歸方程的擬合度。由統計結果中的方差分析可知模型1和模型2的F值在顯著性水平5%時都超過了各自的臨界值，同時模型的R2值（R2=0.130和R2=0.097）都達到或接近1%，說明方程的擬合度和顯著性水平都較好，回歸方程具有一定的意義。從相關數據分別可得到以下兩個模型：
模型1：y=5.277+0.062x1+0.172x2
模型2：y=7.102+0.209x2
從以上兩個模型的系數來看，企業大專以上學歷人員比例和專門技術人員比例都和企業績效有相關性，而且具有正的相關性，并且專門技術人員的比例其正相關性更加顯著。這說明具有國有背景的上市公司對高學歷員工和技術人員的重視，只是重視程度稍有偏重，這也較好地解釋了本文所提出的假設1和假設2。
從國有企業改制背景的上市公司的回歸統計分析的相關數據VIF值(模型1中的VIF分別達到了52.293、36.582、20.887)來看包含有高管年齡的變量之間可能存在共線性問題，這樣導致的結果可能會出現偏差，造成這種現象的出現可能是樣本選取過小，也有可能是變量的設置不合理，所以對高管年齡的層次結構進行變量設置有其不合理的地方，這也是以后研究所需要注意改進的方面。從統計分析的相關數據可以看出高管年齡45歲以下和55歲以上所占的比例和企業績效呈現一定的負相關關系。導致這種現象的出現可能是高管45歲以下在管理才能方面的欠缺，而高管55歲以上可能會出現“不求有功，但求無過”的這種不作為的心態的出現造成的，這種現象尤其是在具有國營背景的上市公司中會存在。從所得到的結果來看，我們不能很好的驗證我們所提出的假設3的結論。:
從純粹民營背景上市公司的回歸結果，表3顯示的結果來看，“技術人員的比例”變量最先被刪除，然后依次為“高管45到55歲”、“大專以上比例”，從統計結果可知與企業績效關系最相關的“高管45歲以下”、“高管55歲以上”的比例，而且呈現較強的正相關關系。從統計的相關數據我們可以得到以下相應的模型：
模型3：y=-5.203+0.281x3+0.221x5
這種現象和具有國營背景的上市公司有很大的差異。但事實上我們是否就能夠斷言這種結論準確呢？有待于后面的進一步分析。
從表3的數據中來看，涉及到高管年齡結構的VIF值，遠遠的高于10，從統計分析來講，如果VIF大于10時，就代表各變量之間可能存在嚴重的共線性問題，從而影響到統計結果，進而可能推導出不正確的結論，在本統計分析中凡是涉及到高管年齡結構的變量，它們之間就可能存在共線性問題，所以最終得到的結論就會有偏差。所以在本研究中，對變量的選擇和設置存在一定的不合理性，這也是以后進行類似研究值得借鑒的一個問題。所以對前面的假設4和假設5不能得到準確的驗證，這是一個值得以后繼續探討的問題。
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（一）績效管理目標不明確當前，在電力企業的績效管理中，沒有制定出明確的目標，而且企業管理者對績效管理的認識程度也存在著嚴重的不足，認識不到績效管理對企業發展的重要性。電力企業是國有企業，長期的處于壟斷經營的地位，使得員工安于現狀，實行了績效管理之后，員工對績效管理的認識不足，甚至有抵觸情緒，阻礙了績效管理的實施。
（二）考核內容設置不合理電力企業在設置考核內容時，設置了很多務虛的內容，淡化了對工作業績的考核；只注重考核短期的工作，缺乏長期的考核機制；注重“顯績”的考核，忽視對“潛績”的考核。而且對于不同的部門，采取相同的考核內容，缺乏針對性，影響了考核結果的真實性和客觀性。在對員工進行考核的過程中，以上級領導的評價為唯一標準，忽略了員工之間的評價以及對工作業績的考核。
（三）考核的導向作用不明顯在設置考評項目時，缺乏集中性，而且在設置各項專業內容上，沒有把握好權重，出現重點考察項目所占權重較少的現象，造成顧此失彼。除了權重不合理的狀況外，還存在著多頭考核、交叉考核的現象。
（四）績效管理的質量過低目前，在大部分的電力企業中，績效管理只是一種形式，員工幾乎沒有參與到績效考核當中，而且員工的表達權也受到了限制，這樣一來，考核結果就會呈現出不真實的狀態，績效管理也就失去了其原本的意義。另外，績效管理中還存在的嚴重問題是存在著虛假的績效考評表，使得考核結果缺乏真實性。
二、解決電力企業績效管理存在問題的對策
（一）提高對績效管理的重視程度作為電力企業的管理者，要充分的認識到績效管理對企業發展的作用，給予績效管理足夠的重視，只有這樣才能保證績效管理的正常實施。管理者足夠的重視之后，要引導員工樹立正確的績效考核意識，使整個電力企業都重視績效管理的作用。這樣一來，既能保證績效管理順利的實施，還能保證績效考核效果的真實性，督促員工主動地提高工作效率，從而有效地提高整體運營效率，保證企業的發展。
（二）設置科學的考核標準和指標在設置績效考核的指標時，要具有個性化和具體化的特點，要能全面的衡量具體員工的崗位職責。績效考核指標的設置是一個循序漸進的過程，不可能一開始就設置的很全面，所以要注意不斷的對指標進行完善，當然，完善不等于數量多，還要注意簡潔化。在設置具體的標準和指標時，要具有針對性，將考核指標量化到部門和個人，從而真正的發揮出績效考核的作用。
（三）調動起員工工作的積極性在傳統的考核辦法中，更加注重的是員工之間的比較，使得員工工作的積極性受挫，并對績效考核內容產生了抵觸的情緒，而且傳統的考核方法更注重主觀評定，使得考核結果缺乏公平性。為了改善這種狀況，充分調動起員工工作的積極性，就需要確定明確的考核目標，在目標中要充分的體現出尊重員工的個性發展，引導員工主動地進行自我比較，通過肯定自身成績的提高來提升工作水平。
（四）建立高素質的績效管理隊伍績效管理是一項系統化的工作，具有長期性的特點，而且其原則性、政策性、紀律性非常的強，所以績效管理工作不能一蹴而就。電力企業的績效管理工作要結合電力企業特有的特點，建立一支符合電力企業發展的績效管理隊伍，對于隊伍組成人員的選擇，要非常的嚴格，堅持持證上崗。另外，還要保證管理隊伍的整體素質，使得績效管理工作有效地開展。
三、電力企業績效管理未來的發展趨勢
當前，電力企業績效管理還處于起步的階段，盡管存在著許多方面的問題，但這都是可以解決的，總體上看，電力企業的績效管理有一個良好的發展前景，作為電力企業的管理者，要充分的認識到績效管理是一個漫長的過程，要有恒心堅持下去。首先，對于當前正在運行的績效管理體系，要采取相應的措施將存在的問題修正，比如指標和標準、考評項目權重等，使績效管理體系更為符合電力企業的發展戰略；其次，加強對績效管理過程的管理和控制，將事后補救轉變為事前和事中的監督與控制，而且還要注重控制過程中的有效溝通；第三，實現績效管理與知識管理相結合；第四，電力企業在實現績效管理的過程中，要注意控制管理成本。總的來說，電力企業績效管理未來的發展趨勢就是注重對績效管理過程的控制，在加強指標監督、績效溝通、知識管理的基礎上，實現有效的績效管理。
