時(shí)間：2023-03-17 18:01:38
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論文關(guān)鍵詞：人力資源管理；知識管理；高校
隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國已經(jīng)步入了以知識為主要推動(dòng)力的時(shí)代，以知識為基礎(chǔ)的管理變得日益重要，許多企業(yè)已經(jīng)引入了側(cè)重于人性化管理的知識管理，高校作為典型知識密集型組織，其基本特征在于知識是組織運(yùn)行的核心資源，組織創(chuàng)造價(jià)值的資產(chǎn)是知識，組織應(yīng)將對知識的管理作為其管理活動(dòng)的焦點(diǎn)。所以，進(jìn)行知識管理十分必要。而人力資源管理作為知識管理的核心內(nèi)容，在知識經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，傳統(tǒng)的人力資源管理勢必要有所改變。本文在知識管理的基礎(chǔ)上，對高校的人力資源管理進(jìn)行研究，以期能夠提高高校的人力資源利用效率。
1知識管理的概念及內(nèi)涵
“知識管理(knowledgemanagement)”一詞源于彼得·德魯克(PeterDrueker)對新經(jīng)濟(jì)的定義。他在《知識社會(huì)的興起》一書中指出人類經(jīng)歷的3次革命，即，工業(yè)革命、生產(chǎn)力革命、管理革命，都是由知識意義的根本轉(zhuǎn)變驅(qū)動(dòng)的，第三次革命則是知識被應(yīng)用于知識本身，引起管理革命。可以這樣認(rèn)為，知識管理是對知識資源進(jìn)行有效管理的過程，涵蓋了組織的發(fā)展進(jìn)程，以知識的創(chuàng)新能力為目標(biāo)。大學(xué)知識管理同樣是一種制度安排，它使知識與知識、知識與個(gè)人、知識與學(xué)校聯(lián)系起來，形成知識共享，達(dá)到大量知識創(chuàng)新。
2知識管理對高校人力資源管理的影響
人類的管理思想和方式是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人們生活水平和生活方式的轉(zhuǎn)變而不斷發(fā)展的。我們已經(jīng)進(jìn)入了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們的生活水平和思想覺悟有了極大的提高，價(jià)值觀也發(fā)生了許多變化。因此，我們的管理方式也進(jìn)入了知識管理時(shí)代。知識管理最早應(yīng)用于知識密集型企業(yè)。而高校作為典型的知識密集型組織，高校的人力資源作為高校中知識創(chuàng)造和傳播的主體，它的管理必然會(huì)受到知識管理的影響，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
首先，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識成為最重要的資源，成為組織的核心資源。人是知識的載體，是人力資源管理的主體。21世紀(jì)可以說是知識爆炸的時(shí)代，各種各樣的知識充斥在社會(huì)中，這樣就需要人們能夠有效地識別知識．利用知識，最后達(dá)到創(chuàng)新，這就對高校的教師聘任機(jī)制產(chǎn)生影響。傳統(tǒng)的教師聘任機(jī)制只是對教師的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等硬性指標(biāo)方面提出要求，而忽視了對應(yīng)聘人員創(chuàng)新性的考核，知識管理對高校人力資源的創(chuàng)新性提出了新要求。
其次，由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，薪酬已經(jīng)不再是吸引教師的唯一主要因素，而是加人了工作環(huán)境、發(fā)展空間、校園文化等一些軟因素，知識型人才對生存環(huán)境評價(jià)的準(zhǔn)則發(fā)生了變化。他們由主要關(guān)心物質(zhì)待遇轉(zhuǎn)向在多因素中做出權(quán)衡。人們面臨軟環(huán)境損失時(shí)索取的物質(zhì)補(bǔ)償增加，當(dāng)軟環(huán)境明顯改善時(shí)他們寧愿犧牲部分物質(zhì)福利。而傳統(tǒng)的管理觀念還把人當(dāng)成經(jīng)濟(jì)人看待，因此，高校教師的激勵(lì)機(jī)制要打破傳統(tǒng)的單純的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方式。
再次，是用人機(jī)制。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理將進(jìn)人人才時(shí)代。所謂人才時(shí)代，就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，而不是被動(dòng)地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求。并且人才的流動(dòng)性增大，員工從追求終身職業(yè)轉(zhuǎn)向追求具有終身職業(yè)能力，國家也會(huì)逐步推出一些政策，例如，各個(gè)單位將不再為員工保留檔案，而是員工新到一個(gè)單位就新建一個(gè)檔案，這更為人才的流動(dòng)提供了條件。因此。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對傳統(tǒng)的高校人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)。要做到人盡其才，讓優(yōu)秀的人才能夠發(fā)揮他應(yīng)有的作用。充分調(diào)動(dòng)教師的積極性，并給員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、工作輪換等，提高員工的工作滿意度。給人才一定的流動(dòng)自由，激發(fā)人才的創(chuàng)造力。
最后，奧地利哲學(xué)家波蘭尼(M．Polany)按知識能否通過編碼進(jìn)行傳這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，把知識分為編碼型的顯性知識和意會(huì)型的隱性知識。隨著知識管理學(xué)科研究的深入，大家已經(jīng)廣泛地意識到一個(gè)人所擁有的隱性知識要比他所擁有的顯性知識多得多。高校以前的評價(jià)機(jī)制主要側(cè)重于顯性知識的管理，而這種評價(jià)機(jī)制給高校的人力資源管理帶來許多的弊端。
3高校人力資源管理所應(yīng)做出的調(diào)整
由于知識管理對于高校人力資源管理所產(chǎn)生的影響，高校的人力資源管理可以從以下幾個(gè)方面做出調(diào)整。
3．1建立合理的聘任機(jī)制
目前，我國高校的教師聘任主要考核標(biāo)準(zhǔn)仍然是學(xué)歷等硬性指標(biāo)。例如，目前有一種說法就是“要想到高校當(dāng)教師，必須要有博士學(xué)位”，甚至有一些博士生到大學(xué)當(dāng)輔導(dǎo)員的情況，這樣把招聘條件縮得很小，勢必要把一批優(yōu)秀的人才拒之門外，不利于選拔最優(yōu)秀、最適合的人到高校任教。可以把招聘的標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)放寬，考核標(biāo)準(zhǔn)多樣化。
3．2構(gòu)建完善的教師激勵(lì)系統(tǒng)
激勵(lì)理論認(rèn)為，人的工作績效取決于他的工作能力和其工作積極性。用公式表示為：工作績效=工作能力×工作積極性。當(dāng)一個(gè)人的工作能力達(dá)到一定水平時(shí)，其工作績效的大小取決于他的工作積極性的高低，而工作積極性的高低義取決于激勵(lì)水平的高低。基于“價(jià)值人”的假設(shè)，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理應(yīng)以價(jià)值管理為核心，最大化地實(shí)現(xiàn)人力資本的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與增值。要打破傳統(tǒng)的人力資源管理重管理輕開發(fā)的觀念，要給他們提供繼續(xù)學(xué)習(xí)和深造的機(jī)會(huì)。給教師營造良好的工作環(huán)境和學(xué)術(shù)氛圍．經(jīng)常組織教師以研討會(huì)的形式進(jìn)行討論，使每個(gè)教師談出自己的想法，井對發(fā)言優(yōu)秀者給予一定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，這樣既有利于高校教師的知識共享也增加了教師工作的樂趣和對工作的滿意度。
3．3正確看待人才流動(dòng)
不要通過控制人才來留住人才．而是要用好的機(jī)制、好的環(huán)境來留住人才。讓人才合理流動(dòng)．不要忽略了不改變隸屬關(guān)系的流動(dòng)方式。可以建立高校人才交流站，互相配置各自需要的人才。在長期的固定工作環(huán)境中，年年從事周而復(fù)始的簡單雷同工作，形成了固定的思維模式，缺乏創(chuàng)新。通過換屆和輪崗，以激起他們的“霉桑效應(yīng)”。所謂霍桑效應(yīng)是指人在新環(huán)境中都會(huì)產(chǎn)生興趣和陌生感，從而激起自己的工作熱情和努力去適應(yīng)之，并干出突出成績的行為特征。
施工企業(yè)在績效管理工作中一定要重視計(jì)劃的重要性，績效管理部門在制定計(jì)劃的過程中一定要先將組織的整體目標(biāo)按照各個(gè)部門的工作內(nèi)容進(jìn)行合理的分化，同時(shí)還要對各個(gè)部門的職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)的了解，在這一基礎(chǔ)上，管理者要根據(jù)實(shí)際的情況來制定下一階段具體的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，通常來說，績效考核計(jì)劃應(yīng)該對員工具體的工作內(nèi)容、完成時(shí)需要達(dá)到什么樣的程度和怎樣將任務(wù)完成等等都清晰明確的傳達(dá)給員工，所以績效計(jì)劃能夠有效的對建筑企業(yè)的員工起到引導(dǎo)和約束的作用，績效計(jì)劃一般可以分為三個(gè)階段，第一階段是準(zhǔn)備階段，第二階段是溝通階段，最后一個(gè)階段是確認(rèn)階段。
（1）準(zhǔn)備階段。為了能夠更好的保證溝通效果的實(shí)現(xiàn)，搜集和整理相關(guān)信息是必要的一個(gè)流程。這里所指的信息主要分為三大類，一種是組織信息，一種是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的信息，一類是員工個(gè)人的信息。第二就是要根據(jù)公司的具體情況來進(jìn)行溝通方式的選擇，在溝通方式選擇上需要考慮的因素有很多。通常需要考慮的因素有企業(yè)的具體環(huán)境，員工的個(gè)人性格以及工作方式等等，這樣才能更好的保證預(yù)期效果的實(shí)現(xiàn)。
（2）溝通階段。在工作中溝通階段需要遵循以下幾個(gè)原則。首先要營造比較輕松愉悅的氛圍，在溝通中，溝通雙方通常都要站在平等的位置，這樣才能為溝通打下良好的基礎(chǔ)，雙方在溝通時(shí)才能夠仔細(xì)的聽取對方的想法和建議，很多實(shí)際的例子表明，被考核者的自越大，績效管理的效果就越好
（3）確認(rèn)階段。在經(jīng)過很長時(shí)間的的準(zhǔn)備和溝通以后，很多企業(yè)都在這一過程中都形成了一套自己的績效計(jì)劃，這一計(jì)劃需要有關(guān)部門的審核，這樣才能夠更好的確保計(jì)劃能夠產(chǎn)生更好的效果。
2、做好績效評價(jià)的內(nèi)容設(shè)計(jì)
在建筑企業(yè)組織績效考核的時(shí)候，評價(jià)需要解決的兩大問題是評價(jià)內(nèi)容的劃定和評價(jià)方式的選擇，也就是要?jiǎng)澏ㄒ恍┛冃Э己酥笜?biāo)。績效指標(biāo)就是指要在實(shí)際的考核中解決什么樣的問題，當(dāng)前在建筑企業(yè)的績效考核當(dāng)中有很多需要考核的內(nèi)容，企業(yè)人員的個(gè)人能力和業(yè)績完成情況都是考核中的一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容。雖然在考核中達(dá)到完全的標(biāo)準(zhǔn)和公平難度相對較大，但是這種績效考核制度能夠更好的約束職工的行為，促進(jìn)施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)，對企業(yè)的發(fā)展也起著重要的作用。績效標(biāo)準(zhǔn)包含很多的內(nèi)容，考核標(biāo)準(zhǔn)主要有三種，在進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)，需要仔細(xì)的考慮指標(biāo)制定的合理性和科學(xué)性，在內(nèi)容的制定和方式的選擇上要使其具有充分的可行性，同時(shí)還要針對不同的崗位和職責(zé)來確定不同的考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)，如果將這些考核內(nèi)容用書面的形式表現(xiàn)出來，一定要確保其簡潔性和準(zhǔn)確性。一般情況下績效評價(jià)的內(nèi)容主要包含工作態(tài)度、工作能力和工作效果三個(gè)方面，所以在考核指標(biāo)上也應(yīng)該注意這三個(gè)方面的內(nèi)容。
3、正確選擇績效評估方法，克服常見誤差
績效考核在績效管理中發(fā)揮著重要的作用，績效考核體系的有效性對組織人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績效考核可能不會(huì)起到真正的、積極的激勵(lì)效果，反而會(huì)給組織人力資源管理帶來重重障礙，在選擇績效評估方法時(shí)要遵循以下原則：最能體現(xiàn)組織目標(biāo)和評估目的；對員工起到正面引導(dǎo)和激勵(lì)作用；能比較正確、客觀地評價(jià)員工工作；評估方法相對比較節(jié)約成本；評估方法實(shí)用性強(qiáng)，易于執(zhí)行。績效考核中常見的誤差及克服：
①績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊不清。這是造成績效考評方法失效的原因之一。
②暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指考核者對被考核者某一績效要素評價(jià)較高，就會(huì)導(dǎo)致對此對象的其他績效要素也評價(jià)較高。尤其是那些考核者印象比較好的員工，這種問題就更容易發(fā)生了。
③居中趨勢。所謂居中趨勢，就是被考核者的考評等級都向中間靠攏，這種過于集中的評價(jià)結(jié)果會(huì)使績效考評喪失作用，對于企業(yè)提高績效的作用很小。
4、結(jié)語
2001年，由于洗衣機(jī)場競爭變化以及渠道基礎(chǔ)管理工作不扎實(shí)，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不滿，置疑標(biāo)準(zhǔn)的合理性，普遍認(rèn)為營銷公司的績效標(biāo)準(zhǔn)高于生產(chǎn)部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨?fàn)I銷部門根本沒有預(yù)測到市場常變化，導(dǎo)致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。
公司的高管層領(lǐng)導(dǎo)班子研究認(rèn)為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機(jī)制有直接關(guān)系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革，在強(qiáng)調(diào)業(yè)績增長的前提下，要更重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。
具體方法如下：
第一步：企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財(cái)務(wù)等部門的負(fù)責(zé)人成立廠績效管理的專門部門，獨(dú)立負(fù)責(zé)制定與落實(shí)全廠績效管理方案，并報(bào)送集團(tuán)公司備案。
第二步：由總經(jīng)理與各主要部門負(fù)責(zé)人規(guī)劃本企業(yè)3年內(nèi)進(jìn)入全國市場占有率三強(qiáng)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的具體規(guī)劃與各年度的推進(jìn)步驟，逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施手段，將企業(yè)各層級的控制指標(biāo)分為兩大類：利潤績效管理類、均衡發(fā)展考評類。實(shí)施平衡記分卡體系
第三步：將所有考量指標(biāo)分解到各個(gè)部門或利潤中心，由其負(fù)責(zé)人按時(shí)(月度)報(bào)送績效報(bào)告：包括完成兩類績效目標(biāo)的具體推進(jìn)手段、目標(biāo)完成進(jìn)度圖，并及時(shí)反饋上期末達(dá)到基礎(chǔ)目標(biāo)的原因與超越優(yōu)秀目標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，確定糾偏措施。
第四步：各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進(jìn)方案，銜接整個(gè)作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報(bào)送計(jì)劃中要明確對內(nèi)部小組與個(gè)人給予明確扶持的方案。
第五步：作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對上一環(huán)節(jié)部門的評價(jià)由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。
第六步：根據(jù)市場變化情況，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)步驟，如在2009年底，廠部在高端洗衣機(jī)市場采用新型材料，走低價(jià)位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績效管理部門及時(shí)進(jìn)行市場價(jià)格倒算的成本核算，并將成本控制指標(biāo)賦予采購、制造、營銷各部門的日常考評中。
1.績效考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)。就績效考核方面而言，首先要有一個(gè)正規(guī)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對于績效考核來說就是像是一個(gè)標(biāo)桿，好的壞的立竿見影。同時(shí)，它也將成為一個(gè)榜樣，在公司員工的心目中，什么是優(yōu)秀，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)就是優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)，可以激勵(lì)員工們更好的工作和奮斗。在這樣的基礎(chǔ)上，績效考核是否具有權(quán)威性和科學(xué)性就顯得十分重要了。但是，經(jīng)過筆者一些列的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)很多的中小型企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立并不科學(xué)，甚至是很局限。這樣的標(biāo)桿對于員工的發(fā)展是不利的，同時(shí)，從宏觀的角度來看，對于企業(yè)長期又好又快的發(fā)展也是十分不利的。舉例來說，有的企業(yè)在設(shè)立績效考核指標(biāo)的時(shí)候，因?yàn)闆]有真實(shí)真切的了解到自己企業(yè)的發(fā)展進(jìn)度和局限，導(dǎo)致列出的績效考核指標(biāo)存在了很多的不切實(shí)際的問題，致使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問題。另外，還有一種情況是，企業(yè)在制定績效考核標(biāo)桿的時(shí)候，只是上層領(lǐng)導(dǎo)討論并作出決策，而底層的員工都無法參與其中，這就導(dǎo)致了有時(shí)候員工不能很好的了解到績效考核標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際意義，以及很多時(shí)候，這樣出臺的績效考核標(biāo)準(zhǔn)只是體現(xiàn)了上層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意愿和喜好，是少數(shù)人的消極考核標(biāo)準(zhǔn)，這對于員工來說有時(shí)候是不公平的，面對這樣的情況，許多企業(yè)員工就會(huì)采取校級抵抗的情緒，不積極主動(dòng)的轉(zhuǎn)變自我，實(shí)現(xiàn)自我。這樣的最終結(jié)果，其實(shí)還是對企業(yè)的巨大傷害。
2.績效考核過程中缺乏溝通。其實(shí)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上就是為了促進(jìn)和幫助員工更好的為企業(yè)服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，所以，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值的體現(xiàn)也就體現(xiàn)在員工的配合上，如果員工的態(tài)度表現(xiàn)的是積極配合，那么，在員工就會(huì)促進(jìn)自我專業(yè)素質(zhì)發(fā)展的同時(shí)，也幫助企業(yè)更好更快的發(fā)展。相反的，如果企業(yè)員工不愿意積極的配合，那么就會(huì)出現(xiàn)績效考核失效的問題。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之間應(yīng)該保持密切的聯(lián)系，因?yàn)橐褐瞬拍茏龀鲎詈侠淼目己顺煽儭Ｈ欢壳斑@些工作在調(diào)查期間，筆者發(fā)現(xiàn)，并沒有做的很好，反而做的十分粗糙。除了個(gè)人談話以外，基本沒有其他的交流形式。這樣的溝通效率實(shí)在太低。
3.績效考核流于形式。管理者對于績效考核并不十分重視，同時(shí)很多的企業(yè)里面，員工也不是很積極，上班就了的人就會(huì)變成我們經(jīng)常說的“老油條”。其實(shí)，經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)很多的員工其實(shí)并不認(rèn)為績效考核是一件值得注意的大事情，反而有一種心里，認(rèn)為績效考核只不過是一種形勢，上層領(lǐng)導(dǎo)的一種形式主義，只要稍微應(yīng)付一下就可以了，不用太在意。因?yàn)檫@樣的心里作祟，不論上層領(lǐng)導(dǎo)是不是把績效考核看的十分重要，都無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這樣的結(jié)果就是，企業(yè)里的員工存在的行為能力或者是責(zé)任等問題，久久無法得到解決。這樣的停滯不前的、無法進(jìn)步的企業(yè)員工，只會(huì)拖累整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。因?yàn)椋覀兩钤谝粋€(gè)告訴發(fā)展的社會(huì)里，沒有創(chuàng)新和進(jìn)步的公司，其實(shí)就是在競爭的大潮中退步了。時(shí)間久了就會(huì)出現(xiàn)跟不上整個(gè)時(shí)代浪潮的發(fā)展進(jìn)程的現(xiàn)象，對于一個(gè)公司來說，被潮流拋棄的公司，未來是沒有什么前途的，只能岌岌可危的自保。
二、優(yōu)化中小企業(yè)人力資源績效管理的對策
俗話說得好“知己知彼方能百戰(zhàn)不殆”，我們在了解了中小企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題以后，才能更好的做出其解決的方法，以上筆者總結(jié)的缺陷：績效考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)，績效考核過程中缺乏溝通，績效考核流于形式。知道了這些以后，我們就可以很好的做好優(yōu)化中小企業(yè)人力資源績效管理的對策工作。
1.完善企業(yè)績效管理計(jì)劃，強(qiáng)化管理過程。目前，我們常常說的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)主要的內(nèi)容，是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，是在一些最重要的領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的進(jìn)一步強(qiáng)化。企業(yè)在發(fā)展的時(shí)候，一般都會(huì)做一些長期或者是短期的戰(zhàn)略目標(biāo)，主要的目的有兩點(diǎn)。一個(gè)是幫助企業(yè)設(shè)立一個(gè)奮斗目標(biāo)，讓各個(gè)部了解當(dāng)年的具體要求，以此來幫助自己部門也建立一個(gè)長期或者短期的發(fā)展和運(yùn)行計(jì)劃。另一個(gè)目的就是可以更好的控制人力資源。人力資源在一個(gè)企業(yè)發(fā)展中，如果能夠合理的優(yōu)化配置，那么就可以很好的促進(jìn)一個(gè)公司的發(fā)展和進(jìn)步。所以，如果公司制定好了一個(gè)長遠(yuǎn)或者短期的發(fā)展計(jì)劃的話，就可以幫人力資源進(jìn)行一次合理的分配，幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的最大價(jià)值，也為公司或者企業(yè)實(shí)現(xiàn)做優(yōu)化的利益。所以，管理計(jì)劃是很重要的，做好一個(gè)長遠(yuǎn)或者短期的人才管理計(jì)劃，就可以在未來一段時(shí)間里，好好的管理人力資源。
一個(gè)企業(yè)要在市場中能占有自己的份額且持續(xù)發(fā)展下去，就需要企業(yè)能夠制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，包括近期、中期以及長期目標(biāo)的制定。企業(yè)在自身制定的戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上依據(jù)市場的環(huán)境以及企業(yè)自身的生產(chǎn)條件等確定出年度的投資及經(jīng)營計(jì)劃，這樣就能確定出企業(yè)的具體實(shí)施方案。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體細(xì)化及落實(shí)。需要注意的是，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的依據(jù)是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且企業(yè)還要根據(jù)自己的生產(chǎn)過程以及員工實(shí)施時(shí)存在的一些問題隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整對其進(jìn)行改進(jìn)。企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)向每個(gè)部門進(jìn)行細(xì)化分解就成為了部門年度的業(yè)績目標(biāo)，然后每個(gè)部門在向具體負(fù)責(zé)的崗位進(jìn)行分解，形成了崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。這樣，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況就對企業(yè)的績效考核依賴程度相當(dāng)高，企業(yè)績效考核成績越高，那么企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況就會(huì)比較好，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也就能夠?qū)崿F(xiàn)。同時(shí)，人力資源管理部門需要注意的是，績效考核在具體實(shí)施時(shí)，需要注意對各個(gè)部門及每個(gè)崗位負(fù)責(zé)的員工，要能夠進(jìn)行公正且客觀地評價(jià)，對每個(gè)部門及個(gè)人所作出的貢獻(xiàn)能正確評價(jià)，這樣就能夠?qū)?yōu)秀部門及優(yōu)秀個(gè)人能產(chǎn)生激勵(lì)作用，鼓勵(lì)其繼續(xù)提升績效，對績效較低的部門及個(gè)人也能夠使其找到自身差距，找到辦法改善自身。電力企業(yè)必須要結(jié)合單位自身的生產(chǎn)經(jīng)營情況以及業(yè)務(wù)開展方式，建立起以業(yè)績及個(gè)人能力為基礎(chǔ)的一個(gè)評價(jià)體系，實(shí)施績效考核工作，然后將電力企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，落實(shí)至每個(gè)部門、崗位上，將個(gè)人的工作目標(biāo)也能納入到單位的目標(biāo)中。通過責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性，努力完成單位制定的工作任務(wù)及目標(biāo)，使得電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能切實(shí)的實(shí)施。
二、人力資源通過績效考核的開展得到改善
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是依據(jù)市場的情況以及未來的機(jī)會(huì)來進(jìn)行制定的，人力資源則是針對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行人力配置，這也使得人力資源的配置狀況與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)總是存在一定的差異。企業(yè)一般都是通過改善人力資源的狀況來對企業(yè)的績效進(jìn)行改進(jìn)，通過提高員工任職的能力來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，這樣就能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。績效考核在具體實(shí)施時(shí)必須要對每項(xiàng)工作進(jìn)行具體分析，這樣在實(shí)施時(shí)才能具備基礎(chǔ)的說服力以及實(shí)施意義。企業(yè)需要對重點(diǎn)崗位工作人員的專業(yè)知識、技能、身體情況以及其他相關(guān)情況進(jìn)行熟悉，針對上述特點(diǎn)制定績效指標(biāo)，使得員工能發(fā)現(xiàn)自身的不足，然后有針對性的提高自己，努力達(dá)到績效考核的指標(biāo)要求，進(jìn)而就能有效的改善人力資源的現(xiàn)狀。對于電力企業(yè)來說，比如供電公司的運(yùn)行維護(hù)，該工作崗位的工作內(nèi)容較為固定，且生產(chǎn)的周期長，工作時(shí)要求態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)，具體的工作內(nèi)容為日常電力維護(hù)及檢修。這種崗位實(shí)施考核評價(jià)較為復(fù)雜，但是這個(gè)崗位的安全責(zé)任非常大。我們針對這種特點(diǎn)，可以實(shí)施“安全生產(chǎn)指標(biāo)落實(shí)到人”的措施進(jìn)行評價(jià)，這樣就能提高員工的安全意識以及責(zé)任意識。績效考核的實(shí)施使得員工能夠認(rèn)識到本崗位工作的重要性，使得員工能夠明確自己的工作任務(wù)及目標(biāo)，有效的改善了員工的工作態(tài)度，改善了員工的工作業(yè)績。
三、績效考核必須能切實(shí)落實(shí)到人力資源管理的每個(gè)環(huán)節(jié)
員工的績效考核管理工作實(shí)施程度直接影響到績效管理工作實(shí)施的情況。績效管理工作一方面能對員工給予正確的評價(jià)，合理的按勞付酬；另一方面，績效考核的結(jié)果也能使員工發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，方便其對自身進(jìn)行完善。績效考核必須能落實(shí)到實(shí)處，其結(jié)果也要能與員工薪資、職務(wù)調(diào)整等人力資源管理的每個(gè)環(huán)節(jié)相掛鉤。
(一)員工薪資及獎(jiǎng)金
績效考核的結(jié)果真實(shí)的體現(xiàn)了員工對企業(yè)的具體貢獻(xiàn)，這也使得企業(yè)在薪酬的具體分配上有了明確的依據(jù)，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)制定合理的績效工資，使得績效結(jié)果的不同也能對應(yīng)不同的薪資。這樣就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪資體系的公正與客觀。
(二)合理規(guī)劃員工的職業(yè)生涯
績效考核的結(jié)果包含著員工的職業(yè)技能信息，它能明確員工的職業(yè)發(fā)展方向，對員工分析自身優(yōu)勢有了明確的東西，員工也能依據(jù)績效考核的結(jié)果對自身的職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，發(fā)現(xiàn)自身的長處，提升自我的上升空間。
(三)調(diào)整員工的職務(wù)
員工職務(wù)的調(diào)整能提高員工的工作積極性，是一種激勵(lì)的手段，它直接關(guān)系到員工的薪資以及工作的環(huán)境。因此，在績效考核結(jié)果中業(yè)績優(yōu)秀的員工要適當(dāng)?shù)慕o予獎(jiǎng)勵(lì)，對于那些成績出眾并且具有潛力的員工可以給予其晉升職務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)，這也能給其提供施展才能的機(jī)會(huì)；對于那些績效成績不理想的員工，則要根據(jù)其具體的情況，對職務(wù)進(jìn)行重新的調(diào)整或工作調(diào)動(dòng)，使得其能在其他崗位上充分發(fā)揮自己的才能，達(dá)到事得其人的效果。
四、結(jié)束語
（一）高等學(xué)校獨(dú)立法人化和辦學(xué)資源來源日益多樣化
近些年來，各個(gè)高等學(xué)校從組織政府獲取的學(xué)校經(jīng)費(fèi)逐漸減少，占高等學(xué)校總收入的比例越來越少，而辦學(xué)資源趨于多樣化。為取得更多的學(xué)費(fèi)收入，各高等學(xué)校為爭取更多的生源就要展開激烈的角逐，而現(xiàn)今學(xué)生生源十分多樣化這就更加劇高等學(xué)校之間的戰(zhàn)爭。為了爭取科研經(jīng)費(fèi)，學(xué)校之間就要展開科研競爭；為了取得更多優(yōu)惠政策和福利，學(xué)校之間就要展開聲譽(yù)、地位等等的沒有硝煙激烈戰(zhàn)爭。
（二）高等教育形式趨于多樣化和全球化
隨著經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)代的到來，人民生活水平日益提高，對教育的關(guān)注逐步提高，促進(jìn)高等學(xué)校的發(fā)展。正是因?yàn)榻逃聵I(yè)的高速發(fā)展，導(dǎo)致了高等教育形式的多樣化，出現(xiàn)了好多新型的辦學(xué)實(shí)體，如中外合作辦學(xué)、職業(yè)學(xué)校，廣播電視學(xué)校，函授學(xué)校、閩臺合作辦學(xué)等等。在高等學(xué)校教育資源有限的條件下，多樣化的高等教育形式勢必會(huì)激化高等學(xué)校之間為了自身的發(fā)展而產(chǎn)生的競爭。隨著經(jīng)濟(jì)世界化速度加快，國內(nèi)的高等教育全球化日益明顯，特別2001年中國加入WTO之后，高等教育全球化更加明顯，因此學(xué)校為自己在社會(huì)高速發(fā)展的大背景，要努力加快自身的發(fā)展，加速了中國高等教育的競爭。一大批外國高校也開始在中國開辦分校，進(jìn)行宣傳，和國內(nèi)的高等院校爭奪教育資源。因此中國高等學(xué)校同時(shí)面對國內(nèi)外兩方的壓力，因此提高高等學(xué)院的核心競爭力勢在必行，從而高校的人力資源管理亟待提高和改善。
二、高等學(xué)校人力資源管理的現(xiàn)狀
人力資源是高校結(jié)構(gòu)體的重要組成部分，構(gòu)成高校核心競爭力的基本要素，因此加強(qiáng)高校人力資源的管理，建設(shè)創(chuàng)新型的高校已成為高等教育改革的核心內(nèi)容之一。人力資源是高校資源的最主要形式，是高校組織結(jié)構(gòu)中的重要部分，并且是決定高校核心競爭力的基本要素，因此想要提高提高高校競爭力必須從高校的人力資源管理下手。但是現(xiàn)今國內(nèi)的高高校人力資源管理存在許多漏洞和不足，需要改善。主要的不足有以下幾方面：
（一）高等學(xué)校人力資源管理觀念落后以及對其不重視
現(xiàn)今很多高校還在照搬傳統(tǒng)的人事管理辦法，在人力資源管理上觀念陳舊，只注重于想把“人”資源管理住，而忽略了對人才資源的激發(fā)和培養(yǎng)。這樣的管理方法引起老師的不滿，壓抑老師的教學(xué)熱情，導(dǎo)致教師精神的沉悶，也使得教師的教學(xué)主動(dòng)性降低，長期以往，這樣的管理方法不會(huì)給高等學(xué)校的健康發(fā)展提供人才資源的支撐。更有甚者，有很多高校根本不注重于人才資源管理，沒有認(rèn)識到人力資源管理的資金投入是對高校良好發(fā)展有益的一部分投入，也是高校自身發(fā)展重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。這樣的想法忽視了缺乏高素質(zhì)的人才的高效隊(duì)伍，對學(xué)校的長期發(fā)展是有著致命的影響的。
（二）高等學(xué)校人力資源流失嚴(yán)重，總量不夠
近些年來，高等學(xué)校不斷擴(kuò)招導(dǎo)致學(xué)生數(shù)量急劇增加，規(guī)模不斷擴(kuò)大，雖然高校的教師資源數(shù)量也在不斷增長，但是教師的增長率不能滿足學(xué)生數(shù)量增加對教師資源的需求，造成高等學(xué)校師生比日益高升，這一現(xiàn)象應(yīng)該引起學(xué)校的重視。師生比增加不降就會(huì)增加專任教師的授課負(fù)擔(dān)，這樣就很難保證正常的教學(xué)秩序和教學(xué)質(zhì)量。師資緊張一方面是教師總量不夠，另一方面就是流失嚴(yán)重。由于教師因工資待遇問題二下海經(jīng)商，還有許多高素質(zhì)教師向國外和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城市轉(zhuǎn)移，使得部分地區(qū)的教師資源缺乏嚴(yán)重。
（三）高校人力資源的招聘和培養(yǎng)
近年來，高等學(xué)校在招聘人才時(shí)大多都能遵從人力資源管理理論中的科學(xué)招聘制度，逐漸提高人力資源的各方面綜合素質(zhì)，如選聘人員的學(xué)歷，掌握的知識面的考核等。但仍然存在一些問題，或者是不合理的地方。其中學(xué)校選聘機(jī)制不合理的部分主要是在選聘標(biāo)準(zhǔn)和原則上，現(xiàn)今選聘的重點(diǎn)參考和原則還在文憑和學(xué)歷，其實(shí)只有很少一部分人成績就代表自身的能力。學(xué)歷和成績只是過去的一種闡述，并不能完全代表人員的能力和素質(zhì)。因此在吸納新資源是要綜合考慮，而不是片面的將學(xué)歷作為必要參考。對于重金招攬的人才需要進(jìn)行培養(yǎng)，而不是招攬進(jìn)來就任其發(fā)展，不在過問，這樣會(huì)造成骨干人才的埋沒。因此為了擁有高素質(zhì)，綜合能力強(qiáng)的教師人才資源，不僅要在選撥上下功夫，也要在招攬后進(jìn)行必要的培養(yǎng)，引導(dǎo)他們成為德才兼?zhèn)涞慕處熧Y源。
（四）高校實(shí)施的人才激勵(lì)措施不夠有力
由于人力資源管理的傳統(tǒng)觀念的影響，中國國內(nèi)高校人力資源大部分都未能充分的實(shí)現(xiàn)其自身全部價(jià)值，也沒能從人力資源者那里得到足夠的重視，缺乏對人力資源的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)措施，就算是部分高校建立激勵(lì)措施，但是仍不夠有力度。導(dǎo)致許多高素質(zhì)教學(xué)資源轉(zhuǎn)行去公司工作，從而高素質(zhì)的教師資源大量流失。因此高校對人力資源的激勵(lì)措施必須實(shí)行，要在感情留人和事業(yè)做得好留人的基礎(chǔ)上，推行適當(dāng)給予激勵(lì)留下高素質(zhì)人才。高校人力資源具有社會(huì)性和能動(dòng)性，因此給予高層次的激勵(lì)留下好的人才是有效的方法。高素質(zhì)的人才愿意留在學(xué)校工作的原因有很多，而高校的濃郁的學(xué)術(shù)氛圍是主要原因，認(rèn)真分析高等學(xué)校的人事資源特點(diǎn)，進(jìn)行合理的激勵(lì)措施，為高校留下優(yōu)秀人才，壯大高校的高素質(zhì)師資隊(duì)伍，從而提高高校的核心競爭力。
三、提高人力資源管理水平的措施
高校的核心競爭力大部分取決于人事資源的管理，因此提高高校的人事管理水平就能適當(dāng)提高高校的競爭力。提高人力資源管理水平的措施總結(jié)如下：
（一）堅(jiān)持以人為本的管理思想
人力資源作為高等學(xué)校教育資源中的重要組成部分，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，管理好人力資源對于高校的發(fā)展有重要意義，因?yàn)閾碛懈咚刭|(zhì)的人力資源再加以科學(xué)的管理方法就能大大地提高高校的競爭能力。因此堅(jiān)持以教師為本的管理理念，進(jìn)行科學(xué)的人力資源管理和培養(yǎng)，將人力資源利用達(dá)到合理最大化、科學(xué)化。為教師人才創(chuàng)造良好的尊師重教的氛圍，對教師的工作和生活上的需求加以關(guān)心，積極調(diào)動(dòng)教師工作的熱情，把教師的潛質(zhì)最大發(fā)揮出來。要對教師員工進(jìn)行關(guān)心和培訓(xùn)，一切的管理工作都應(yīng)該以教師為主體開展。高等學(xué)校的教育終極目標(biāo)和教學(xué)與科研工作等等都應(yīng)以培養(yǎng)創(chuàng)新人才為重點(diǎn)和中心。
（二）人力資源管理科學(xué)合理規(guī)劃
高校首先要仔細(xì)分析自身狀況，在此基礎(chǔ)上，建立與自身狀況相對應(yīng)的人才資源，以滿足學(xué)校自身對人才資源質(zhì)和量的需求。因此要根據(jù)自身實(shí)際近況進(jìn)行合理的規(guī)劃，對人才的質(zhì)和量的需求做好計(jì)算，逐步滿足教育改革對人才的數(shù)量和層次需求，尋找適合的出眾人才。并且尋求的人才資源結(jié)構(gòu)要合理化，招聘的人才專業(yè)結(jié)構(gòu)要與學(xué)校自身學(xué)科建設(shè)所需求的專業(yè)結(jié)構(gòu)相輔相成，并且人才資源的知識結(jié)構(gòu)體系要現(xiàn)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢相互適應(yīng)。不同層次的人才資源比例要合理化，即高，中，初級人才資源比重科學(xué)合理。同時(shí)做到人才質(zhì)、量和層次結(jié)構(gòu)分布合理，就能大量獲得高素質(zhì)其適合其崗位的人才，做到無資源浪費(fèi)，擁有充實(shí)且高效率的人力資源隊(duì)伍，大大地提升學(xué)校自身的競爭力，促進(jìn)高校良好穩(wěn)定發(fā)展。
（三）招聘原則和機(jī)制合理化
為了保證高校的人才資源素質(zhì)，就要制定一套合理的招聘機(jī)制，避免片面的以學(xué)歷和成績作為應(yīng)聘依據(jù)。因此在招聘之前，學(xué)校的人力資源招聘部門就要對于需求人才的崗位進(jìn)行分析，搞清楚對所需引進(jìn)的人力資源的能力要求。有些高校缺乏合理的人才引進(jìn)計(jì)劃和退出制度，導(dǎo)致有用人才進(jìn)不來，碌碌無為的人出不去，使得高校的高素質(zhì)的師資隊(duì)伍建立不起來，引起嚴(yán)重不良后果，阻礙學(xué)校自身的成長。招聘機(jī)制的好壞影響師資力量全局，因此崗位設(shè)置要提前調(diào)查好，訂立合同要講究自愿平等，以規(guī)范學(xué)校和個(gè)人的行為，提高引進(jìn)人才的質(zhì)量。（四）完善人力資源的培養(yǎng)機(jī)制前面曾分析得出，高校的人力資源管理中主要存在著高校忽視人力資源的培養(yǎng)，以及培訓(xùn)制度不健全的問題。因此要獲得高素質(zhì)的人才資源隊(duì)伍就需要對引進(jìn)的人才進(jìn)行健全的培養(yǎng)。首先，要嚴(yán)格做好在培訓(xùn)前對參訓(xùn)人員情況調(diào)查，充分了解即將參訓(xùn)人員想法，比如了解參訓(xùn)人員在工作中遇到的常見問題和障礙，或者自身欠缺的地方而需要在學(xué)習(xí)的地方。其次，對于培訓(xùn)的項(xiàng)目要進(jìn)行進(jìn)度跟進(jìn)和效果考察，了解培訓(xùn)的課程是否對大家的能力提升有益處。
四、結(jié)語
1.管理者忽視企業(yè)文化對小微企業(yè)人力資源管理的促進(jìn)作用小微企業(yè)主大多是個(gè)體創(chuàng)業(yè)，企業(yè)從白手起家，到小作坊一步步發(fā)展起來。在這段過程中企業(yè)主依靠個(gè)人對市場的判斷和家長制的管理獲得了創(chuàng)業(yè)初期的成功。企業(yè)主對自己管理企業(yè)的能力充滿信心，他們只關(guān)心產(chǎn)品、市場和利潤;認(rèn)為企業(yè)規(guī)模小、員工數(shù)量少，能很容易的從勞動(dòng)力市場招聘新員工應(yīng)對員工的離職，常常忽視人力資源的管理；同時(shí)，認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)耗時(shí)耗力，對員工素質(zhì)的提高和凝聚力的增強(qiáng)不能產(chǎn)生立竿見影的效果，因此企業(yè)文化對小微企業(yè)人力資源管理的促進(jìn)作用常被忽視。
2.企業(yè)文化建設(shè)重形式，輕實(shí)質(zhì)，對人力資源管理提升效果不明顯由于小微企業(yè)在規(guī)模，財(cái)力、薪資福利、社會(huì)聲譽(yù)等方面都無法與大中型企業(yè)抗衡，部分小微企業(yè)主逐步意識到可以通過企業(yè)文化建設(shè)促進(jìn)人力資源管理，提升競爭力水平。但由于對企業(yè)文化認(rèn)知的局限性，常把構(gòu)建企業(yè)文化等同于組織聚餐，唱歌、看電影等娛樂活動(dòng)，雖然這些活動(dòng)能在一定程度上增加員工間的了解，增進(jìn)感情，提升員工對企業(yè)的歸屬感，但這僅僅是企業(yè)文化建設(shè)的一部分，類似這些活動(dòng)其他企業(yè)也同樣可以開展、仿效，沒能形成企業(yè)獨(dú)有的文化特征。構(gòu)建企業(yè)文化的目的是讓文化融入到企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營中去，成為提升企業(yè)競爭力的內(nèi)在動(dòng)力，而小微企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中往往重于形式，卻忽略了內(nèi)涵的構(gòu)建，表面熱鬧而效果欠佳。
3.將傳統(tǒng)文化等同于企業(yè)文化運(yùn)用于人力資源管理我國的傳統(tǒng)文化博大精深，蘊(yùn)含著豐富的哲理，特別是儒家文化維護(hù)“禮治”，提倡“德治”，重視“人治的思想對國人影響較深，已經(jīng)成為千百年來為人處世的指導(dǎo)原則。小微企業(yè)主在管理中也常常遵循傳統(tǒng)文化的指引，無形中把傳統(tǒng)文化等同于企業(yè)文化在企業(yè)中推廣。常常出現(xiàn)人情關(guān)系與規(guī)章制度的沖突，工作規(guī)范與作業(yè)習(xí)慣的矛盾，不按規(guī)則辦事，小團(tuán)體等問題層出不窮，影響了企業(yè)人力資源的正常管理。同時(shí)小微企業(yè)主的處世方式、經(jīng)營理念者等隨著企業(yè)主創(chuàng)業(yè)的成功逐步形成了企業(yè)主個(gè)人的行為、思維習(xí)慣，影響和感染著企業(yè)的員工，甚至也產(chǎn)生了個(gè)人崇拜。盡管這些能將員工團(tuán)結(jié)在企業(yè)主周圍，也能激發(fā)工作熱情，但也為企業(yè)后期的發(fā)展留下了隱患。企業(yè)文化不是個(gè)人崇拜，個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)才能和魅力不可能取代企業(yè)文化在人力資源管理中的作用。小微企業(yè)初創(chuàng)期以后的成長和發(fā)展必然要依靠企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人文化。
二、企業(yè)文化建設(shè)與小微企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的融合
1.堅(jiān)持制度文化建設(shè)，維護(hù)公平原則公平運(yùn)作的平臺是企業(yè)文化發(fā)揮作用的前提，制度文化的建設(shè)又能不斷鞏固已有的公平機(jī)制。因此，堅(jiān)持制度治理應(yīng)當(dāng)成為小微企業(yè)文化建設(shè)的重心。小微企業(yè)管理者通過自己言行向全體成員傳遞企業(yè)的公平價(jià)值觀，公平對待企業(yè)的每一個(gè)員工，尊重員工，嚴(yán)格執(zhí)行崗位薪資分配及獎(jiǎng)懲制度，制度為先，反對人情化的干擾，形成人人關(guān)注，互相監(jiān)督，維護(hù)企業(yè)公平大環(huán)境的氛圍。
2.強(qiáng)化行為文化建設(shè)，提升員工綜合素質(zhì)企業(yè)間競爭很大程度上是人力資源的競爭，國內(nèi)外成功的企業(yè)會(huì)把企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)放在提高員工職業(yè)素質(zhì)上，通過提升員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)化水平，確保產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。行為文化建設(shè)可以從員工行為著手：強(qiáng)化以身作則，事必爭先的工作作風(fēng)，強(qiáng)調(diào)遵時(shí)、惜時(shí)、守時(shí)的工作態(tài)度，培養(yǎng)員工學(xué)會(huì)服從，勇?lián)?zé)任的性格和愛崗敬業(yè)的主人翁精神。
1.1加強(qiáng)單位組織建設(shè)，提升經(jīng)濟(jì)效益夯實(shí)基礎(chǔ)人力資源管理的重心應(yīng)該在事業(yè)單位不同的發(fā)展階段進(jìn)行不同的調(diào)整，以便滿足事業(yè)單位整體戰(zhàn)略需求。在事業(yè)單位創(chuàng)新時(shí)期，其人力資源的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是任用直線型或者智能型，要擔(dān)任敢闖敢做、勇于創(chuàng)新型的人才，推動(dòng)事業(yè)單位的創(chuàng)新競爭；在事業(yè)單位的平穩(wěn)發(fā)展期，應(yīng)當(dāng)采取的人力資源管理模式為培養(yǎng)專業(yè)人才，鼓勵(lì)優(yōu)秀員工的快速發(fā)展，使得單位員工形成一個(gè)良性的競爭氛圍，促進(jìn)單位的快速發(fā)展。在事業(yè)單位成熟時(shí)期，采取的人力資源管理模式應(yīng)當(dāng)是以保證事業(yè)單位事業(yè)的穩(wěn)定以及長遠(yuǎn)發(fā)展為主。總之，單位的組織建設(shè)要能夠促進(jìn)單位的生產(chǎn)經(jīng)營管理，崗位的設(shè)置要有利于人才的發(fā)展。
1.2優(yōu)化人力資源配置，為提升經(jīng)濟(jì)效益整合資源合理的崗位管理，能夠人盡其用，將人力資源的最大價(jià)值充分發(fā)揮出來，提高單位的經(jīng)濟(jì)效益，這是人力資源管理的重要內(nèi)容以及目標(biāo)。事業(yè)單位根據(jù)自身的需要，經(jīng)過招聘、培訓(xùn)以及考核，給單位的崗位合理進(jìn)行人才的分配，經(jīng)過優(yōu)化整合的各個(gè)部門，能夠有效地實(shí)現(xiàn)人力資源管理的合理化以及單位經(jīng)濟(jì)效益的最大化。根據(jù)不同的崗位，配備不同的用工類型，采取靈活的用工方式，尊重人才流動(dòng)，通過流動(dòng)達(dá)到人才的優(yōu)化配置，保持人力資源配置的最佳狀態(tài)。充分考慮員工的特點(diǎn)和優(yōu)勢，工作團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)和要求，取長補(bǔ)短，優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)合理的結(jié)構(gòu)配置，使資源利用最大化。
1.3完善績效考核機(jī)制，為提升經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造條件績效考核機(jī)制的完善，能夠促進(jìn)單位經(jīng)濟(jì)效益的提升。將員工的勞動(dòng)薪酬以及培訓(xùn)發(fā)展、職務(wù)升降充分結(jié)合起來，能夠調(diào)動(dòng)單位員工的勞動(dòng)積極性，促進(jìn)事業(yè)單位的健康發(fā)展。供水單位內(nèi)部崗位性質(zhì)和內(nèi)容區(qū)分較大、可比性較差，可先進(jìn)行全面的工作分析、職位分析，從崗位工作要求、人員背景、責(zé)任因素和工作條件四個(gè)層面對崗位進(jìn)行評價(jià)，確立不同薪酬等級，制訂出績效評估標(biāo)準(zhǔn)和評估細(xì)則，同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況提出優(yōu)化評估方案，依照“由簡到繁、由寬到嚴(yán)、由粗到細(xì)”的原則，全面推行績效考核制度。
2加強(qiáng)人力資源管理的有效途徑
2.1樹立“以人為本”的理念人力資源管理的基本原則就是樹立以人為本的管理理念，這是現(xiàn)代事業(yè)單位提高經(jīng)濟(jì)效益與競爭力的首要條件。以人為本的核心就是將單位員工作為一種重要的資源進(jìn)行保護(hù)、引導(dǎo)與開發(fā)，在尊重員工的基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)拇胧┡c手段，將單位員工的最大潛力進(jìn)行挖掘，從最大限度上提升每個(gè)單位員工的能力，將他們的主動(dòng)性與創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來，使得他們實(shí)現(xiàn)單位預(yù)定的目標(biāo)，從而達(dá)到提升單位最佳經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的目的。
2.2建立績效考核為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)就是績效考核，對單位員工的正確激勵(lì)應(yīng)當(dāng)以準(zhǔn)確的績效考核為依據(jù)。因此，在建立績效考核為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)當(dāng)從以下方面著手：首先要保證績效考核指標(biāo)制定具有科學(xué)合理性，從單位員工的工作業(yè)績以及創(chuàng)新精神進(jìn)行多方面的考核；其次是根據(jù)單位崗位的不同制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)績效考核的針對性。如果是對單位貢獻(xiàn)較大的崗位，要加強(qiáng)激勵(lì)力度，實(shí)現(xiàn)人才開發(fā)與單位經(jīng)濟(jì)發(fā)展的雙豐收。
2.3建立以教育為主的職工培訓(xùn)體系教育是最好的將人力資源變化為人才資源的實(shí)現(xiàn)方式，對單位員工進(jìn)行各方面技能的培訓(xùn)，不但能夠提高單位員工的能力，還能夠使得事業(yè)單位在高素質(zhì)人才的作用下，提升更大的經(jīng)濟(jì)效益，因此教育是具有收益遞增性的。在對單位員工進(jìn)行教育培訓(xùn)的時(shí)候，要?jiǎng)?chuàng)新教育形式，使得員工的能力能夠與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)。還要將單位員工的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃與事業(yè)單位規(guī)劃互相融合，促進(jìn)事業(yè)單位的長遠(yuǎn)發(fā)展。
2.4做好個(gè)體與整體的合理配置合理的人才資源配置就是將每個(gè)員工在其崗位上的能力發(fā)揮到最大。要想做好個(gè)人與單位整體的合理配置，可以從以下兩方面著手進(jìn)行：首先要根據(jù)單位員工自身的能力來對其進(jìn)行崗位調(diào)整，使得人盡其用，能夠讓員工自身的優(yōu)勢得到發(fā)揮；其次要尊重人員流動(dòng)的規(guī)律，職工多年在一個(gè)環(huán)境內(nèi)工作，往往缺乏活力與工作激情，不利于發(fā)揮創(chuàng)造性和積極性，加強(qiáng)智力流動(dòng)，會(huì)使單位人力資源趨于最佳配置狀態(tài)。
3結(jié)語
