時(shí)間：2023-03-16 15:50:40
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇薪酬設(shè)計(jì)論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)必須遵循的基本原則是:薪酬設(shè)計(jì)必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，并且貫徹和體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖[3]。在此原則基礎(chǔ)上可以采用多種薪酬設(shè)計(jì)策略組合，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。1．全面薪酬策略。作為企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本策略，應(yīng)該以員工的物質(zhì)和精神需求為中心進(jìn)行整體性的系統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)，以滿足員工多層次的需求，使員工與企業(yè)的利益聯(lián)系在一起。該策略既是所有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本策略，又比較適合處于成長(zhǎng)期的中小企業(yè)。這一時(shí)期的企業(yè)大多執(zhí)行擴(kuò)張戰(zhàn)略，所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)都很多，對(duì)員工在工作上充分的授權(quán)、晉升等機(jī)會(huì)也很多，而各種提高工作能力學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)對(duì)員工而言也是一筆豐厚的精神收入。全面薪酬策略的特點(diǎn)在于立足多元化的員工需求，鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)事務(wù)的積極參與，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在(精神)薪酬與外在(物質(zhì))薪酬的完美結(jié)合。2．可變薪酬策略。這是受大多數(shù)中小企業(yè)歡迎的薪酬設(shè)計(jì)策略，立足于對(duì)員工工作績(jī)效考核的基礎(chǔ)之上。其實(shí)質(zhì)是對(duì)固定薪酬收入的否定，將薪酬與績(jī)效或技能緊密結(jié)合，浮動(dòng)性是該薪酬策略的特征。該薪酬策略常見于處于紅海市場(chǎng)苦苦競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。由于深陷同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，亟需實(shí)施差異化戰(zhàn)略來增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，通過設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)，促使員工想盡一切辦法深挖自身的潛能，將知識(shí)和技能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)成果。在薪酬支付時(shí)，一方面重視考核員工或團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效;另一方面以知識(shí)、能力和技能的培訓(xùn)作為酬勞，鼓勵(lì)員工自覺掌握新的知識(shí)和技能，調(diào)動(dòng)員工的積極性。3．差異化薪酬策略。在薪酬設(shè)計(jì)上的差異化策略包括兩方面:一是用多層次的、靈活性的、多元化的薪酬結(jié)構(gòu)取代單一的薪酬構(gòu)成;二是針對(duì)企業(yè)的一些關(guān)鍵崗位或者某些特殊人員進(jìn)行特殊的薪酬設(shè)計(jì)。一般而言，立足于創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的中小企業(yè)比較喜歡采用這種薪酬策略。在這種戰(zhàn)略導(dǎo)向下，企業(yè)對(duì)研發(fā)能力和營(yíng)銷能力等多個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)新均格外注重。有時(shí)候僅某一個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)新就能形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些都要靠特殊的人才來實(shí)現(xiàn)，如果沒有特定的薪酬設(shè)計(jì)便難以對(duì)關(guān)鍵人才產(chǎn)生吸引力。與這種薪酬策略配套的是，應(yīng)根據(jù)關(guān)鍵崗位的工作內(nèi)容和工作績(jī)效制定針對(duì)性的考核標(biāo)準(zhǔn)。4．激勵(lì)長(zhǎng)期化、薪酬股權(quán)化策略。這種策略是差異化薪酬策略的更高級(jí)形式，立足于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，將企業(yè)發(fā)展與員工利益捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與利益的并存，目的是為了長(zhǎng)期留住企業(yè)的關(guān)鍵性人才。實(shí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的企業(yè)以及實(shí)施高科技戰(zhàn)略的企業(yè)比較適合采用這種薪酬策略。能引導(dǎo)所在行業(yè)發(fā)展潮流的高端人才是這類企業(yè)的發(fā)展根本，要穩(wěn)住這樣的人才僅靠短期報(bào)酬的激勵(lì)顯得力度不足。在長(zhǎng)期化激勵(lì)方面，可以采用業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金延期支付的辦法;在薪酬股權(quán)化方面可以采用股票期權(quán)、員工持股、業(yè)績(jī)股票等多種方式來穩(wěn)定隊(duì)伍，避免關(guān)鍵員工的頻繁跳槽，使企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略一以貫之。當(dāng)然，企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)策略不只上述四種，隨著企業(yè)發(fā)展形式的不斷更新變遷，薪酬設(shè)計(jì)將更為靈活，薪酬支付方式更加多元化[4]。總之，企業(yè)必須有一套競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的薪酬設(shè)計(jì)策略組合，才能讓合適的員工在適合的崗位發(fā)揮潛能，從而與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略合拍，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略從計(jì)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
二、AD公司薪酬設(shè)計(jì)策略的變遷
AD公司是一家以廣告媒介為主營(yíng)業(yè)務(wù)，兼營(yíng)品牌管理、公關(guān)傳播的服務(wù)型企業(yè)，至今已有17年歷史，在南昌市屬于有一定發(fā)展基礎(chǔ)的廣告?zhèn)髅椒?wù)企業(yè)。公司先后經(jīng)歷過兩次大的戰(zhàn)略調(diào)整才發(fā)展成現(xiàn)在的規(guī)模，每一次戰(zhàn)略調(diào)整，都伴隨著企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)策略的改變。本文以此公司為對(duì)象，分析公司在不同發(fā)展時(shí)期如何實(shí)現(xiàn)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配。
(一)第一次戰(zhàn)略大調(diào)整1．調(diào)整的背景介紹。AD傳媒公司從戶外廣告起步，的戶外媒體包括高速公路上的立柱廣告位、電影院線的片場(chǎng)廣告位、大型商超賣場(chǎng)廣告位，以及公共場(chǎng)所如廣場(chǎng)和園林花壇廣告位等。在南昌，類似AD公司這樣的戶外廣告公司非常多。對(duì)于客戶而言，廣告位的同質(zhì)性比較高。因此，其業(yè)務(wù)的開展以“推銷”媒體為主，注重推銷員與客戶建立獨(dú)特的信任關(guān)系。2．戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容。21世紀(jì)初，隨著汽車逐漸走入百姓家庭，汽車行業(yè)發(fā)展迅猛，報(bào)紙和電視成為汽車品牌的首選投放媒體，且投放量逐年遞增。AD公司預(yù)見到今后汽車行業(yè)還將有更大的發(fā)展和更大的廣告投入，于2004年著手對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整:在選擇媒體的類型時(shí)，以汽車行業(yè)的傳播需求為導(dǎo)向進(jìn)行媒體組合購(gòu)買;在發(fā)展客戶方面則以地面推廣活動(dòng)的策劃和組織來增強(qiáng)對(duì)客戶的吸引力，以線上(媒介)線下(體驗(yàn)推廣)整體互動(dòng)打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此一戰(zhàn)略調(diào)整使得AD公司實(shí)現(xiàn)從單純的媒介“推銷”公司向媒介“營(yíng)銷”公司轉(zhuǎn)變，從服務(wù)對(duì)象沒有固定行業(yè)到專業(yè)服務(wù)某一兩個(gè)行業(yè)(如汽車)轉(zhuǎn)變。3．薪酬設(shè)計(jì)的策略。圍繞新的企業(yè)戰(zhàn)略，AD公司在薪酬設(shè)計(jì)上采用全面薪酬與可變薪酬組合的策略，基本工資部分引進(jìn)寬帶薪酬的辦法，每個(gè)部門設(shè)置由低到高四個(gè)崗位層級(jí)，按照崗位層級(jí)的高低享受不同的薪酬待遇，工資的檔次與崗位相關(guān)，工資的級(jí)別與員工的資歷、閱歷以及學(xué)歷相關(guān)。在可變薪酬部分采用軟硬兩手，軟的方面一是安排業(yè)務(wù)骨干和有特殊貢獻(xiàn)的人員參加各種專業(yè)技能培訓(xùn)班;二是從每個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)中拿出一定比例作為獎(jiǎng)勵(lì)基金，按照項(xiàng)目服務(wù)過程中員工貢獻(xiàn)度的大小頒發(fā)不同等級(jí)的獎(jiǎng)金。硬的方面則堅(jiān)持工資、提成、獎(jiǎng)金三項(xiàng)累加的辦法，做得越好拿得就越多。這一薪酬設(shè)計(jì)策略，鼓勵(lì)員工努力提升專業(yè)服務(wù)能力，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，至今還在公司的那部分員工在當(dāng)時(shí)就是精英骨干。
(二)第二次戰(zhàn)略大調(diào)整1．戰(zhàn)略調(diào)整的背景。隨著web2．0時(shí)代的到來，以社會(huì)化營(yíng)銷媒體為主導(dǎo)的網(wǎng)絡(luò)傳播對(duì)傳統(tǒng)傳媒營(yíng)銷的沖擊日漸明顯。廣告主的廣告投放呈現(xiàn)兩大變化趨勢(shì):一是硬性廣告投放的份額逐漸削減，社會(huì)化營(yíng)銷方面的份額逐漸增加;二是就硬性廣告投放而言，網(wǎng)絡(luò)投放的份額在逐漸加大，電視和報(bào)紙等平面廣告的投放份額逐漸縮小。AD公司服務(wù)的品牌汽車客戶自2011年以來在平面廣告媒體上的廣告投放量逐年遞減，從以前占總預(yù)算的50%以上降低到2013年的不到30%，而用于網(wǎng)絡(luò)硬廣告投放和地面推廣活動(dòng)的費(fèi)用在緩慢增加，新增加的投放項(xiàng)則是網(wǎng)絡(luò)社會(huì)化營(yíng)銷，并且增加的幅度比較大。2．戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容。面對(duì)客戶廣告份額的變化與新媒體興起，AD公司于2013年進(jìn)行了第二次戰(zhàn)略大調(diào)整，致力整合硬廣告銷售、社會(huì)化媒體互動(dòng)式營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)輿情監(jiān)控、突發(fā)事件應(yīng)急處理等模塊，為廣告主提供營(yíng)銷管理的整合服務(wù);媒介銷售的內(nèi)容突破傳統(tǒng)媒體的報(bào)紙、雜志版面廣告和廣播、電視計(jì)時(shí)廣告的框架，引入社會(huì)化媒體營(yíng)銷元素。在整個(gè)戰(zhàn)略布局中，對(duì)微博和微信的策劃、運(yùn)營(yíng)以及與傳統(tǒng)媒體的整合成為公司的重點(diǎn)。因?yàn)槲⒉┖臀⑿攀巧鐣?huì)化媒體的典型代表，而傳統(tǒng)媒體擁有巨大的品牌資源，所以二者相結(jié)合能充分利用社會(huì)化媒體把可信任性帶到廣告宣傳活動(dòng)中來，各取所長(zhǎng)、彼此互補(bǔ)。3．薪酬設(shè)計(jì)的策略。配合新的戰(zhàn)略調(diào)整，AD公司劃分媒介運(yùn)營(yíng)(社會(huì)化媒體與傳統(tǒng)媒體的整合營(yíng)銷方式創(chuàng)新與執(zhí)行)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)(客服、策劃、創(chuàng)意、媒介建議等)兩大板塊，前者是基礎(chǔ)為后者服務(wù)。在堅(jiān)持全面薪酬策略的基礎(chǔ)上，組合使用差異化和薪酬股權(quán)化策略。對(duì)一些關(guān)鍵部位的員工實(shí)施差異化的薪酬策略，例如，對(duì)微博運(yùn)營(yíng)、微信運(yùn)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)資源開發(fā)等崗位制定專門的考核標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)標(biāo)一項(xiàng)兌現(xiàn)一項(xiàng)薪酬承諾;對(duì)與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展密切相關(guān)的核心戰(zhàn)略人才則采用薪酬股權(quán)化策略，例如，三個(gè)中心的總監(jiān)在日常薪酬外還分別獲得比例不等的股票期權(quán)。兩次大的戰(zhàn)略調(diào)整以及相應(yīng)的薪酬設(shè)計(jì)制度的出臺(tái)，不僅使得AD公司的發(fā)展形成了兩次大的跨越(2003年是公司營(yíng)業(yè)總額額突破千萬的年份，2014年公司制定的營(yíng)業(yè)總額目標(biāo)是突破1億元)，還使得公司的人才隊(duì)伍更加穩(wěn)定，員工的向心力、凝聚力和自信心都非常強(qiáng)。2014年員工調(diào)查顯示，與時(shí)下一些傳媒公司每年換一半員工、兩三年里員工幾乎全部換遍的情形相比，AD公司人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性很高。
三、AD公司薪酬設(shè)計(jì)策略變遷的啟示
AD公司充分體現(xiàn)出了我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，經(jīng)歷了從起步、穩(wěn)定、發(fā)展、壯大等階段，每個(gè)階段企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和服務(wù)內(nèi)容都有比較大的調(diào)整，企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)也隨之有所調(diào)整，表現(xiàn)出了中小企業(yè)船小好調(diào)頭的優(yōu)勢(shì)。AD公司的成就說明中小企業(yè)要善于把握自身的特點(diǎn)和現(xiàn)狀，不能盲目照搬別人的做法，在確定薪酬設(shè)計(jì)策略時(shí)注意以下幾點(diǎn)。
(一)確保薪酬設(shè)計(jì)策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持聯(lián)動(dòng)任何一項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略的確立都是建立在對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)全部把握的基礎(chǔ)上，新戰(zhàn)略的確立過程就是對(duì)原有企業(yè)戰(zhàn)略要素重新排列的過程，公司的價(jià)值觀、人力資源戰(zhàn)略按照新的要素排列標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行資源重新組織。[5]與AD公司的每一次戰(zhàn)略調(diào)整相伴隨的是企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整。第一次戰(zhàn)略調(diào)整將企業(yè)為了突出戶外媒體推銷而列為重中之重的業(yè)務(wù)部撤銷，設(shè)置了與新戰(zhàn)略匹配的策劃部、設(shè)計(jì)部、媒介部，突出公司提升品牌的服務(wù)能力。第二次戰(zhàn)略調(diào)整為了突出公司社會(huì)化媒體與傳統(tǒng)媒體的整合營(yíng)銷創(chuàng)新能力，公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)又調(diào)整為兩個(gè)“媒介”和“客戶”兩個(gè)核心，資源和機(jī)構(gòu)均依次配置。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)策略是一個(gè)從屬性的范疇，它從屬于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，目的是發(fā)現(xiàn)人才、留住人才、穩(wěn)定隊(duì)伍，而人力資源戰(zhàn)略又從屬于企業(yè)不同發(fā)展階段的大戰(zhàn)略。因此，總體而言，薪酬設(shè)計(jì)策略的根本就是必須圍繞企業(yè)的大戰(zhàn)略來調(diào)整，時(shí)刻與大戰(zhàn)略保持聯(lián)動(dòng)。
(二)堅(jiān)持效率優(yōu)先、相對(duì)公平、激勵(lì)為主的原則對(duì)企業(yè)而言，追求效率是永恒的主題。從大的方面來說，企業(yè)的效率是以小的投入來贏得更大的回報(bào)，具體而言，企業(yè)效率是企業(yè)薪酬與激勵(lì)效果之間的比例代數(shù)關(guān)系。薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)充分調(diào)動(dòng)各種內(nèi)外部因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵(lì)效果。為此，對(duì)一些崗位和人才在薪酬上有所傾斜和側(cè)重是必需的。但應(yīng)傾斜有度，這個(gè)度就是不能打破企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)公平。按照亞當(dāng)•斯密的公平理論，薪酬設(shè)計(jì)的相對(duì)公平包括以員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度一致為核心的橫向公平和與同行企業(yè)同類人才相比具有一致性的縱向公平兩種情況。[6]在企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目單一的時(shí)期，AD公司的薪酬設(shè)計(jì)策略也比較單一，采用基本工資加提成的可變薪酬策略;第一次戰(zhàn)略調(diào)整采用全面薪酬與可變薪酬組合的策略;第二次戰(zhàn)略調(diào)整采用的是全面薪酬、差異化薪酬和薪酬股權(quán)化三種策略的組合，既體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，又兼顧了相對(duì)公平，達(dá)到了激勵(lì)的效果。概言之，對(duì)效率與公平的度把握是否準(zhǔn)確，決定了激勵(lì)的效果能否達(dá)到。
大型能化企業(yè)薪酬管理是對(duì)大型能化企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要措施，是一種以激勵(lì)為核心的考核與監(jiān)督機(jī)制，集中表現(xiàn)著大型能化企業(yè)管理層管理思想與管理方式，影響著員工發(fā)展與大型能化企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該大型能化薪酬管理系統(tǒng)是針對(duì)于華彬能源集團(tuán)總部及子公司的人員績(jī)效考核制度和職能部門績(jī)效考核制度開發(fā)的薪酬管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了流程控制管理，和無紙化辦公，免去了送交報(bào)表和紙質(zhì)審批的麻煩。上級(jí)部門管理人員能夠很便捷的控制和掌握工資發(fā)放情況以及資金使用情況，為華彬能源集團(tuán)總部及子公司薪酬管理的信息化和科學(xué)化提供了一個(gè)很適用的綜合管理平臺(tái)。
2.系統(tǒng)設(shè)計(jì)
2.1系統(tǒng)流程圖
華彬能源集團(tuán)的企業(yè)信息、崗位信息、人員信息錄入系統(tǒng)，集團(tuán)公司利用EXCEL計(jì)算薪酬，并將結(jié)果數(shù)據(jù)上傳服務(wù)器，并審核生成工資信息。
2.2系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)圖
華彬能源集團(tuán)薪酬管理系統(tǒng)包括集團(tuán)管理平臺(tái)和二級(jí)單位管理平臺(tái)兩大部分。集團(tuán)公司管理平臺(tái)包括崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理以及系統(tǒng)管理。二級(jí)單位管理平臺(tái)包括考核管理、人員管理、工資管理以及系統(tǒng)管理。
2.3系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境
開發(fā)工具，服務(wù)器操作系統(tǒng)采用MicrosoftWindows2003Server；數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)采用MicrosoftSQLServer2005；運(yùn)行平臺(tái)IIS5.0以上。客戶端操作系統(tǒng)采用Windowsxp及以上版本，IE瀏覽器要求6.0以上。
3.系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)
系統(tǒng)根據(jù)集團(tuán)實(shí)際需要，華彬能源集團(tuán)薪酬管理系統(tǒng)分為兩大平臺(tái)：集團(tuán)公司管理平臺(tái)和二級(jí)單位管理平臺(tái)。
3.1集團(tuán)公司管理
集團(tuán)公司管理平臺(tái)包括：崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理、系統(tǒng)管理。
3.1.1崗位管理
崗位管理包括1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：可以添加下屬企業(yè)和維護(hù)企業(yè)信息。2）基本崗位信息維護(hù)管理：可以添加崗位和崗位信息維護(hù)。3）試用期崗位：可以添加試用期崗位和對(duì)使用其崗位維護(hù)。
3.1.2人員管理
人員管理包括1）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。2）人員信息維護(hù)：添加人員信息和人員信息維護(hù)3）人員單位調(diào)整：?jiǎn)挝徽{(diào)動(dòng)。
3.1.3考核管理
考核管理包括：1）工資計(jì)算表下載：標(biāo)準(zhǔn)月度工資計(jì)算表和標(biāo)準(zhǔn)年度工資計(jì)算表。2）集團(tuán)公司考核錄入：集團(tuán)公司月度考核錄入和集團(tuán)公司年度考核錄入。3）月度考核審核：月考核結(jié)果審核。4）年度考核審核：年度考核結(jié)果審核。
3.1.4工資管理
工資管理包括：1）月度工資發(fā)放：月度工資制表和月度工資查詢。2）年度工資發(fā)放：年度工資制表和年度工資發(fā)放。
3.1.5系統(tǒng)管理
對(duì)管理員進(jìn)行維護(hù)。包括：1）管理員管理：管理員添加和管理員維護(hù)。2）口令維護(hù)：口令更改。
3.2二級(jí)單位管理平臺(tái)
二級(jí)單位管理平臺(tái)包括：考核管理、人員管理、工資管理、系統(tǒng)管理。
3.2.1考核管理
考核管理包括：1）標(biāo)準(zhǔn)工資計(jì)算表下載：標(biāo)準(zhǔn)月度工資表下載和標(biāo)準(zhǔn)年度工資表下載。2）月度考核信息：月度考核數(shù)據(jù)錄入和月度考核記錄。3）年度考核信息：年度考核數(shù)據(jù)錄入和年度考核記錄。
3.2.2人員管理
人員管理包括：1）人員信息維護(hù)：添加人員信息。2）人員信息修改、查詢、刪除、調(diào)級(jí)：人員信息維護(hù)。3）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。
3.2.3工資管理
工資管理包括1）月度工資：月度工資查詢和月度工資下載。2）年度工資：年度工資查詢和年度工資下載。
3.2.4系統(tǒng)管理
（1）員工薪酬晉升渠道不明確。目前我國(guó)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬管理中存在員工薪酬晉升渠道不明確的問題。每一個(gè)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的員工在企業(yè)中都希望能得到發(fā)展，簡(jiǎn)而言之就是每一個(gè)員工都希望自己能夠擁有明確的薪酬晉升渠道，當(dāng)員工能較為明確地看到自己的晉升渠道時(shí)，員工對(duì)于工作會(huì)有一個(gè)明確的奮斗目標(biāo)，也會(huì)對(duì)工作投入更多的精力與熱情。然而，目前我國(guó)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理中對(duì)于薪酬晉升渠道的設(shè)定還比較模糊，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的員工無法對(duì)自己的薪酬增長(zhǎng)進(jìn)行較為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，使某些員工逐漸喪失了工作熱情，對(duì)于工作的態(tài)度也逐漸敷衍起來，甚至某些能力較高的員工還會(huì)產(chǎn)生跳槽的念頭，這樣的情況對(duì)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的良好發(fā)展有著極為嚴(yán)重的影響。
（2）薪酬結(jié)構(gòu)不合理。目前我國(guó)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬管理中存在薪酬結(jié)構(gòu)不合理的問題。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的不合理主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，薪酬差距過大，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中的管理人員、技術(shù)人員、基層工作人員之間的薪酬差距普遍較大，這種情況會(huì)使勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中某些薪酬較低的工作人員產(chǎn)生“不公平”的感覺，而這種感覺的出現(xiàn)就會(huì)使薪酬較低的工作人員逐漸失去工作興趣，對(duì)企業(yè)高層管理人員的“怨念”逐步加深，不利于管理人員對(duì)下級(jí)人員的管理；第二，薪酬分配不統(tǒng)一，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在進(jìn)行薪酬分配時(shí)沒有進(jìn)行統(tǒng)一的薪酬分配，而是讓各部門進(jìn)行獨(dú)立的薪酬管理，這就使得各部門之間的薪酬水平可能完全不在一個(gè)檔次，導(dǎo)致各部門之間出現(xiàn)矛盾，同時(shí)也不利于企業(yè)對(duì)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的界定。
（3）績(jī)效考核體系不健全。目前我國(guó)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬管理中存在績(jī)效考核體系不健全的問題，績(jī)效考核體系的不健全主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，評(píng)定結(jié)果不準(zhǔn)確，在我國(guó)的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中，對(duì)于績(jī)效的評(píng)定一般只是按照工作人員或工作團(tuán)隊(duì)上一年或上一季度的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定，這樣的績(jī)效評(píng)定方式會(huì)使評(píng)定結(jié)果不夠準(zhǔn)確，使員工與員工之間的績(jī)效考核等級(jí)過于一致；第二，沒有設(shè)置獨(dú)立的監(jiān)督部門，在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效考核體系中沒有設(shè)置獨(dú)立的監(jiān)督部門，績(jī)效考核結(jié)果通常是由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行較為武斷的評(píng)定，這種情況導(dǎo)致績(jī)效考核不夠公平，不利于企業(yè)的管理。
（4）激勵(lì)手段太過單一。目前我國(guó)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬管理中存在激勵(lì)手段太過單一的問題。要使勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的工作人員更有工作熱情，愿意將更多的精力投入工作之中，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)就應(yīng)重視對(duì)工作人員進(jìn)行有效的激勵(lì)。然而，目前我國(guó)許多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)于工作人員的激勵(lì)還停留在物質(zhì)激勵(lì)階段，這樣的激勵(lì)方式太過單一，或許并不能達(dá)到很好的效果。
2勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理的改革要素
（1）薪酬目標(biāo)。在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理當(dāng)中，對(duì)于薪酬目標(biāo)的確定是極為重要的，同樣的，對(duì)于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理的改革，首先就要考慮薪酬目標(biāo)這一要素。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在確定薪酬目標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意兩大要點(diǎn)：第一，公平，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理應(yīng)注意為工作人員設(shè)定一個(gè)相對(duì)公平的薪酬目標(biāo)，薪酬目標(biāo)應(yīng)能體現(xiàn)企業(yè)對(duì)工作人員的認(rèn)可；第二，效率，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理在確定薪酬目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意薪酬目標(biāo)的效率性，即薪酬目標(biāo)應(yīng)能起到提高工作人員工作效率、提高企業(yè)績(jī)效的作用。
（2）薪酬標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理的改革應(yīng)考慮薪酬標(biāo)準(zhǔn)這一要素，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定是否科學(xué)決定了工作人員對(duì)企業(yè)的態(tài)度。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)注意薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一致性與差異性，對(duì)于同一部門同一級(jí)別的工作人員應(yīng)設(shè)定同樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于不同部門不同級(jí)別的工作人員，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)根據(jù)該工作人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小設(shè)定具有差異性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
（3）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理的改革應(yīng)考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這一要素。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在對(duì)薪酬進(jìn)行定位時(shí)，應(yīng)參考競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬定位，從而制定出能使自己更有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬定位，以使自己的薪酬水平能為企業(yè)吸引更多的優(yōu)秀人才，使企業(yè)的工作人員不產(chǎn)生辭職的念頭，保持著以往的工作熱情。
（4）激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理的改革應(yīng)考慮激勵(lì)機(jī)制這一要素。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不應(yīng)僅僅是物質(zhì)激勵(lì)，還應(yīng)從非物質(zhì)激勵(lì)方面入手，例如工作環(huán)境、晉升制度、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等。科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制可以使工作人員對(duì)工作及企業(yè)更有感情，對(duì)待工作的態(tài)度也會(huì)更加嚴(yán)謹(jǐn)，從而使勘察設(shè)計(jì)企業(yè)更能吸引與維系工作人員。
（5）保障機(jī)制。對(duì)于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理的改革應(yīng)考慮保障機(jī)制這一要素。此處所講的保障機(jī)制是指對(duì)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬制度的保障機(jī)制。薪酬制度的保障機(jī)制可以使工作人員更深地體會(huì)到薪酬制度的公平性、透明性，同時(shí)也能使工作人員更深入地感受到企業(yè)的企業(yè)文化，提高工作人員對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度。
3改進(jìn)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理的具體對(duì)策
（1）建立明確的薪酬晉升渠道。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)薪酬管理的改革應(yīng)注意建立明確的薪酬晉升渠道。對(duì)薪酬晉升渠道的建立首先就要完善勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬制度，在嚴(yán)格科學(xué)的薪酬制度之下，工作人員會(huì)對(duì)自己的薪酬晉升渠道有一個(gè)較為明確的認(rèn)識(shí)，由此，工作人員會(huì)為自己制定一個(gè)明確的奮斗目標(biāo)。對(duì)此，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)注意工作人員的奮斗方向，根據(jù)工作人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)以及工作人員平時(shí)的表現(xiàn)進(jìn)行判斷，然后再?zèng)Q定是否對(duì)工作人員加以提拔。
（2）構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)薪酬管理的改革應(yīng)注意構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)。構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)從兩個(gè)方面入手：第一，減小薪酬差距，前文已經(jīng)講到目前我國(guó)許多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的管理人員、技術(shù)人員、基層工作人員之間有著較大的薪酬差距，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)工作人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，而不應(yīng)僅僅是級(jí)別高低；第二，進(jìn)行統(tǒng)一的薪酬分配，前文已經(jīng)講到目前我國(guó)許多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)存在薪酬分配不統(tǒng)一的問題，對(duì)此，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)注意設(shè)置一個(gè)獨(dú)立部門進(jìn)行薪酬的統(tǒng)一調(diào)配，務(wù)必使工作人員感受到薪酬分配的公平性，化解各部門之間的矛盾。
（3）完善績(jī)效考核體系。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)薪酬管理的改革應(yīng)注意完善績(jī)效考核體系。完善績(jī)效考核體系主要從兩個(gè)方面出發(fā)，一是注意評(píng)定結(jié)果的準(zhǔn)確性，對(duì)于工作人員的評(píng)定不僅需要參考工作人員上一年或上一季度的工作業(yè)績(jī)，還應(yīng)參考工作人員平時(shí)的工作表現(xiàn)，對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)的評(píng)定除了以上要點(diǎn)之外，還應(yīng)注意對(duì)工作團(tuán)隊(duì)中公認(rèn)的杰出人員進(jìn)行特殊評(píng)定；二是設(shè)置獨(dú)立的監(jiān)督部門，保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性與公平性，從而提高工作人員對(duì)考核結(jié)果以及薪酬分配的認(rèn)可度。
關(guān)鍵詞：企業(yè);員工激勵(lì);薪酬制度;崗位與績(jī)效
完善的薪酬管理制度可以有效激勵(lì)員工，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提高員工積極性，從而促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中的表現(xiàn)尤為明顯。另外，完善的薪酬管理制度可以吸引更多的人才與優(yōu)秀員工參與到企業(yè)的工作中，為企業(yè)不斷注入更多新鮮血液，更加有利于企業(yè)崗位績(jī)效薪酬管理水平的提高與完善。
一、勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理制度制定的原則
薪酬管理制度應(yīng)根據(jù)不同員工在實(shí)際工作中的綜合表現(xiàn)和素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過促進(jìn)企業(yè)崗位績(jī)效薪酬管理制度的不斷完善，從而達(dá)到增加員工歸屬感，增強(qiáng)更好為企業(yè)服務(wù)的意識(shí)。所以企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)首先要考慮根據(jù)不同崗位的工作職責(zé)進(jìn)行評(píng)定，并結(jié)合員工的實(shí)際工作表現(xiàn)進(jìn)行考察，堅(jiān)持效率優(yōu)先兼顧公平的原則。不能損害員工的利益，確保員工在履行相應(yīng)的工作職責(zé)的同時(shí)能有對(duì)應(yīng)的薪酬回報(bào)，這也是建立薪酬制度的基本原則。另外一方面，薪酬管理制度要與績(jī)效考核緊密結(jié)合，績(jī)效考核要滿足企業(yè)崗位績(jī)效薪酬管理評(píng)定的需要，如何科學(xué)合理且全面地進(jìn)行績(jī)效考核，是企業(yè)管理層需要深思熟慮的問題。合法性的原則是保證員工得到基本的保障工資，根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定享受應(yīng)有的福利待遇，使員工的法定權(quán)益不受損害。滿足合法性的薪酬制度是要符合國(guó)家法律法規(guī)的規(guī)定，這是基本前提。在效率原則方面，只有滿足合法性這一原則，才不會(huì)違背制定薪酬制度的初衷，這樣才可以為企業(yè)帶來最大化的利益，從而加快企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。同時(shí)也能夠使企業(yè)在投入適當(dāng)?shù)男匠瓿杀緯r(shí)能得到合理的收益，從而達(dá)到了雙贏的局面，這樣就同時(shí)滿足員工與企業(yè)的利益。在公平原則方面，即保證企業(yè)員工受到公平的待遇，公平是相對(duì)的，不能做到絕對(duì)公平，努力盡量做到使每個(gè)員工能夠得到與之崗位和績(jī)效相匹配的薪酬，從而避免出現(xiàn)員工因不滿企業(yè)而選擇離開。
二、國(guó)內(nèi)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)崗位績(jī)效薪酬管理制度解讀
1.在建立相應(yīng)的薪酬管理制度方面
勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在建立薪酬制度的同時(shí)也要建立相應(yīng)的薪酬管理制度，這樣才能保障企業(yè)的正常運(yùn)行。但是由于企業(yè)對(duì)薪酬管理認(rèn)識(shí)不足或存在誤區(qū)，在制度制定的方向上有著不科學(xué)的規(guī)劃，這就直接導(dǎo)致了企業(yè)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾恚?jīng)常會(huì)產(chǎn)生對(duì)一些問題的忽視。如果管理存在漏洞，薪酬制度的運(yùn)行也必將會(huì)受到影響。一旦薪酬制度出現(xiàn)問題，員工的積極性就會(huì)降低，工作效率也會(huì)低下，從而給企業(yè)的發(fā)展帶來阻力。人力資源部門可以通過制定良好的薪酬制度來激勵(lì)員工的積極性，提高員工的工作效率，從而達(dá)到薪酬對(duì)員工業(yè)績(jī)調(diào)控的目的。2.在績(jī)效考核制度方面勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬制度是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部對(duì)每位員工進(jìn)行定期績(jī)效評(píng)價(jià)而確定的，這樣才符合薪酬配發(fā)的公平性的原則。但在企業(yè)內(nèi)部，由于績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不完善，量化指標(biāo)不足等原因，導(dǎo)致員工的績(jī)效水平不能得到準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，這就有悖公平性的原則。此外大部分企業(yè)在績(jī)效考核方面的相關(guān)評(píng)定不能滿足企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，在崗位職責(zé)評(píng)定中沒有達(dá)到應(yīng)有的水準(zhǔn)，這就直接導(dǎo)致了員工的真正能力不能夠得到真正的體現(xiàn)，評(píng)定過程的執(zhí)行度低下。更有甚者，少數(shù)企業(yè)根本沒有績(jī)效考核制度，就只能夠依靠員工平時(shí)在管理層眼中的表現(xiàn)來進(jìn)行主觀評(píng)定，這樣一來，一些個(gè)人主觀因素也會(huì)參雜到評(píng)定中去，許多員工的工作能力與工作效益就不能夠得到體現(xiàn)。這樣會(huì)嚴(yán)重影響員工的積極性，一些錯(cuò)誤的評(píng)定會(huì)使員工出現(xiàn)一定程度的不滿，從而降低了員工的工作效率。
3.在依據(jù)崗位管理進(jìn)行按勞分配方面
只有根據(jù)每個(gè)員工的能力和崗位的多樣性與重要性才能夠?qū)⑿匠曛贫冉⑼晟疲瑢?shí)行按勞分配、多勞多得的原則。這樣也可以提高員工的工作效率，增加企業(yè)內(nèi)部員工的競(jìng)爭(zhēng)力，調(diào)動(dòng)員工的積極性，使企業(yè)快速發(fā)展。而在不合理的薪酬制度下，會(huì)出現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工能力的不認(rèn)可，使員工喪失積極性，員工之間的競(jìng)爭(zhēng)性也會(huì)被削弱，這就導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部松散，沒有了向上發(fā)展的潛力與空間。而由于薪酬問題，一些員工就會(huì)被其他企業(yè)的高薪所吸引，這就導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的員工流失，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)遭到分解，使企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力減弱。三、強(qiáng)化勘察設(shè)計(jì)企業(yè)崗位績(jī)效薪酬管理制度的對(duì)策1.完善薪酬制度勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要不斷完善薪酬制度，同時(shí)要隨著時(shí)代的進(jìn)步樹立現(xiàn)代化的薪酬制度理念，要與時(shí)代接軌才能夠保證薪酬理念的最新化，在最大化保證企業(yè)利益的同時(shí)也為員工提供了合理的薪酬。現(xiàn)代化的薪酬制度是需要將公平、高效等理念徹底貫徹到薪酬制度中去。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)來說，要做到內(nèi)部公平就要完善企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)制度，評(píng)價(jià)要充分體現(xiàn)員工的能力，激發(fā)員工的積極性，加強(qiáng)薪酬制度的管理，在薪酬分配時(shí)堅(jiān)持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。對(duì)于企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)來說，要做到外部的公平，使企業(yè)的薪酬制度與市場(chǎng)配置保持一致，做到真正地與市場(chǎng)接軌，才能促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。
2.結(jié)合崗位分析，構(gòu)建薪酬制度
在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中，不同的崗位所對(duì)應(yīng)的技術(shù)要求、任職資格以及責(zé)任大小是不相同的。崗位分析是企業(yè)發(fā)展壯大的重要內(nèi)容，是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的前提和依據(jù)。員工可以根據(jù)崗位責(zé)任大小以及勞動(dòng)價(jià)值的大小獲得相應(yīng)的報(bào)酬。依據(jù)企業(yè)員工的崗位與職務(wù)，并結(jié)合不同崗位的崗位職責(zé)描述，來對(duì)員工的實(shí)際能力素質(zhì)進(jìn)行評(píng)定分析，從而確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變的薪酬制度。另外，要做到以人為本，樹立“能本管理”的意識(shí)，充分把握好人力資源，發(fā)揮好人力資源的能動(dòng)作用，將員工分配到合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)“能上能下”的崗位運(yùn)行機(jī)制，使人力資源得到合理的配置，來實(shí)現(xiàn)薪酬管理制度的建立與發(fā)展。
3.依靠績(jī)效考核，完善薪酬制度
績(jī)效考核是衡量員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的方法和手段，是對(duì)員工工作表現(xiàn)與工作成果進(jìn)行的評(píng)價(jià)，進(jìn)一步為企業(yè)的發(fā)展提供依據(jù)。績(jī)效指的是成績(jī)與效果，主要包括員工工作中所表現(xiàn)出來的工作能力、工作成績(jī)、個(gè)人品德以及工作態(tài)度等方面。建立完善的績(jī)效考核體系要加強(qiáng)考核管理，通過制定科學(xué)、合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)定，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率。與此同時(shí)，通過績(jī)效考核將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的日常工作表現(xiàn)緊密聯(lián)系起來，并運(yùn)用科學(xué)的考核方法和指標(biāo)，定性與定量分析相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)薪酬管理存在的問題，以便及時(shí)糾正，從而促進(jìn)薪酬制度的不斷完善。
在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中，對(duì)于崗位績(jī)效薪酬制度，我們應(yīng)該結(jié)合不同崗位的工作性質(zhì)和職責(zé)進(jìn)行具體分析，在發(fā)展和創(chuàng)新工作中不斷完善薪酬制度的評(píng)定；根據(jù)員工的實(shí)際能力和工作表現(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效考核，來促進(jìn)薪酬管理體系的發(fā)展。通過有效、科學(xué)的績(jī)效考核來對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，避免引起員工對(duì)企業(yè)的不滿。利用科學(xué)合理的薪酬制度激勵(lì)員工，促進(jìn)員工自身崗位工作的圓滿完成，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。
作者:芮鑫 單位:中鐵第六勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)有限公司
參考文獻(xiàn)
電力企業(yè)進(jìn)行薪酬管理與設(shè)計(jì)的主要目的就是能夠使員工的積極性發(fā)揮出來并對(duì)他們的發(fā)展有所促進(jìn)，從而將組織目標(biāo)與員工薪酬有機(jī)的結(jié)合在一起，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。供電企業(yè)的薪酬管理與設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)自身工資的微觀調(diào)控，必須要在國(guó)家工資政策宏觀調(diào)控的范圍之內(nèi)進(jìn)行，靈活的對(duì)各種手段和方法進(jìn)行運(yùn)用，并不斷的促進(jìn)各種規(guī)章制度與激勵(lì)措施的制定和完善，在進(jìn)行薪酬管理與設(shè)計(jì)時(shí)，必須要嚴(yán)格按照按勞分配的原則來進(jìn)行。如何科學(xué)合理的按照職工的貢獻(xiàn)決定職工之間的薪酬差別成為了進(jìn)行薪酬管理的核心問題，這就要求電力企業(yè)必須要制定出公開、公正公平的薪酬制度。
二、目前存在于電力企業(yè)薪酬制度中的問題
隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)的人才建設(shè)工作也取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，雖然在這個(gè)過程中，我國(guó)電力企業(yè)市場(chǎng)化的腳步在不斷的加快，但是電力企業(yè)本身還存在著的約束不力以及激勵(lì)不足等問題，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不到位是導(dǎo)致這一現(xiàn)象的根本原因，其中有三個(gè)方面的滯后，也就是滯后的收入分配調(diào)控制度改革、滯后的制度改革以及企業(yè)用人改革，主要有以下幾個(gè)方面的表現(xiàn)。1.市場(chǎng)價(jià)位與工資水平脫節(jié)。在工資水平上，目前的電力企業(yè)存在著一低一高的現(xiàn)象，也就是關(guān)鍵崗位的員工的工資水平與市場(chǎng)價(jià)位比較起來普遍要低，一般崗位的員工與市場(chǎng)價(jià)位比較起來相對(duì)要高，這種狀況的存在十分不利于企業(yè)對(duì)人才的吸引和留用，勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位與工資水平的嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致了很多電力企業(yè)出現(xiàn)了人才流失的現(xiàn)象。2.員工的價(jià)值在工資中得不到正確的反映。工齡的長(zhǎng)短、學(xué)歷職稱的高低以及行政職務(wù)的大小在電力企業(yè)中對(duì)工資具有決定性的影響。在這種情況下，企業(yè)認(rèn)識(shí)不到不同職位價(jià)值的重要性，員工獲得獎(jiǎng)金的高低大多數(shù)情況下取決于級(jí)別的不同。因?yàn)閷W(xué)歷職稱決定了級(jí)別評(píng)定，因此，一些學(xué)歷低但是能力很強(qiáng)的骨干員工就會(huì)感到不公平。3.沒有一套完整的員工績(jī)效考核體系。在績(jī)效考核中很多電力企業(yè)仍然采取以往的經(jīng)驗(yàn)判斷的手段，導(dǎo)致了很多員工的貢獻(xiàn)與個(gè)人收入沒有很必要的聯(lián)系。這種情況下，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制就沒有了導(dǎo)向性、公平性以及針對(duì)性，因此，就無法對(duì)員工的積極主動(dòng)性進(jìn)行激勵(lì)。
三、電力企業(yè)薪酬管理與設(shè)計(jì)新模式
作為一種全新的薪酬管理模式，崗位激勵(lì)模式就是以不同的崗位性質(zhì)為依據(jù)，采取不同的激勵(lì)方式，將企業(yè)員工的創(chuàng)造性以及積極性充分的調(diào)動(dòng)起來，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工整體效率的不斷提高。崗位激勵(lì)模式對(duì)滿足員工的需求十分重視，所以在對(duì)員工激勵(lì)性方面上具有非常大的作用。以企業(yè)員工的不同崗位為根據(jù)，運(yùn)用的薪酬管理方法也不同，這是崗位激勵(lì)模式的主要內(nèi)容。按照不同的崗位性質(zhì)，可以將企業(yè)職工劃分為三個(gè)不同的類別，并實(shí)施不同的薪酬管理方法。1.針對(duì)普通崗位職工的薪酬管理。普通崗位的員工也就是企業(yè)生產(chǎn)一線的普通工人。大部分情況下，普通的員工對(duì)穩(wěn)定感比較注重，他們希望自身的人身安全以及基本生活得到保障，能具有穩(wěn)定的生活，同時(shí)還要免受疾病以及痛苦的威脅。在這員工在沒有滿足這些基本要求以前，一般不會(huì)有更高層次的需求產(chǎn)生。因此，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化，在普通員工的薪酬管理中必須要使他們的基本需求得到重點(diǎn)滿足，保障他們的基本福利和基本工資。這種方法主要是通過貨幣將吉利方面的作用發(fā)揮出來。增加獎(jiǎng)金以及提高貨幣工資都會(huì)產(chǎn)生比較好的效果。在針對(duì)普通員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)要以他們是否將工作按質(zhì)按量完成為根據(jù)，來對(duì)獎(jiǎng)金的分配進(jìn)行確定。2.針對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理。專業(yè)技術(shù)人員就是所謂的科技人員，也就是從事專業(yè)技術(shù)研究的員工，主要包括企業(yè)中的會(huì)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師、工程師、技術(shù)人員以及研發(fā)人員等。由于平均主義的思想在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代十分嚴(yán)重，所以很多人的工資都是同一檔次。這樣的現(xiàn)象在電力企業(yè)中十分的普遍，勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況與企業(yè)的工資沒有什么必然的聯(lián)系。所以往往在專業(yè)人員出現(xiàn)供小于求的狀況時(shí)，很多的專業(yè)技術(shù)人員就被其他的企業(yè)挖走的現(xiàn)象。所以電力企業(yè)除了對(duì)專業(yè)技術(shù)人員采用將近支付以外，還要采取更多的方式予以激勵(lì)可以為他們提供多種培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)或者為他們創(chuàng)造良好的工作條件等。3.針對(duì)管理層人員的薪酬管理。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)方向都是高層管理人員確定的，因此，整個(gè)企業(yè)的興衰成敗都與他們的工作績(jī)效有很大關(guān)系。所以針對(duì)管理層人員進(jìn)行有效的激勵(lì)，對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。對(duì)于管理層人員，電力企業(yè)可以采取以長(zhǎng)期激勵(lì)為主，短期激勵(lì)為輔的激勵(lì)策略，并將重點(diǎn)放在年度激勵(lì)中。對(duì)高層管理人員的薪酬管理必須要聯(lián)系電力企業(yè)自身的長(zhǎng)期發(fā)展，適當(dāng)?shù)膶L(fēng)險(xiǎn)收入的部分加大。
四、結(jié)語
民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀、存在的問題以及原因探究
近年來，民營(yíng)企業(yè)得到迅速的發(fā)展。但是，由于歷史的原因，民營(yíng)企業(yè)的管理方式仍然沒有脫離家族式管理。在薪酬管理上由于制度的不公開、不透明，形式單一等種種原因使得對(duì)員工的激勵(lì)不夠，不能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。1.薪酬制度設(shè)計(jì)帶有很大的隨意性，獎(jiǎng)金發(fā)放制度不明確在民營(yíng)企業(yè)中，薪酬制度往往是老板一個(gè)人說了算，并且由于制度的不嚴(yán)謹(jǐn)，在執(zhí)行的過程中有各種各樣的問題出現(xiàn)，另外也是經(jīng)常變動(dòng)。2.薪酬工具單一，員工的薪酬只有外在薪酬，沒有內(nèi)在薪酬我國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)的薪酬多采用結(jié)構(gòu)工資制的形式，它的薪酬理論過于狹隘，只注重人們的物質(zhì)需求，而忽略了他們的精神需求，可以說工資成了企業(yè)員工勞動(dòng)報(bào)酬的全部，而員工參與決策的權(quán)利、享有良好的工作環(huán)境、在企業(yè)中個(gè)人的晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)等卻從來沒有引起管理者的重視。3.薪酬分配制度不公開、不透明很多民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工的工資和獎(jiǎng)金采取秘密發(fā)放的形式。1.家族式管理對(duì)民營(yíng)企業(yè)的影響中國(guó)人以治家的心態(tài)來管理企業(yè)。同時(shí)企業(yè)內(nèi)部的很多員工甚至管理者都是家族成員或準(zhǔn)家族成員，所以在薪酬管理上做不到客觀、公平、公正。2.管理者缺乏必要的薪酬管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)沒有人力資源部門。員工的薪酬統(tǒng)一由老板說了算，沒有科學(xué)合理的薪酬管理體系，使得民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理存在很多不規(guī)范之處。3.沒有建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的薪酬水平同同行業(yè)相比普遍偏低，許多員工選擇離職或者跳槽，這樣造成企業(yè)老員工的不斷流失，又不得不招聘新員工，造成資源的極大浪費(fèi)。雖然我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理制度存在種種不足，但由于其自身獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，使得它的薪酬制度也具有獨(dú)特的優(yōu)越性。只要管理者增大激勵(lì)力度，在一定程度上能夠促進(jìn)優(yōu)秀人員的加盟，并留住原有人才。因此，民營(yíng)企業(yè)的薪酬策略應(yīng)以激勵(lì)性為主。
民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)性薪酬制度的設(shè)計(jì)方案
前文論述了民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度的不規(guī)范、不合理，薪酬所能起到的激勵(lì)作用微乎其微，因此，薪酬體系急需變革，該激勵(lì)性薪酬模型希望能夠?qū)γ駹I(yíng)企業(yè)起到導(dǎo)向作用。把薪酬收入分為基本薪金和績(jī)效薪金兩部分。基本薪金根據(jù)員工的個(gè)人條件和本公司職工平均收入水平等因素來確定。而績(jī)效薪金以基本薪金為基礎(chǔ)，與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤。基本薪金用來保障員工的日常生活需要，起到保健的作用；績(jī)效薪金用來激勵(lì)員工，所以，員工的薪酬結(jié)構(gòu)可以用公式表示為：I=t1x+t2y（x）+C±Q（1）其中，x為員工的基本薪金，t1為基本薪金的調(diào)整系數(shù)，y為員工的績(jī)效薪金，t2為員工績(jī)效薪金的調(diào)整系數(shù)，Q為員工解雇或者離職時(shí)給與的補(bǔ)償或者扣除的金額。下面具體說明基本薪金和績(jī)效薪金的計(jì)量。基本薪金：一般根據(jù)本企業(yè)員工的平均收入水平并結(jié)合員工的自身?xiàng)l件來確定。但也應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)者各方面的綜合考評(píng)隨時(shí)不斷調(diào)整，基于此，這里引入t1對(duì)其進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)后的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。t1的引入具有合理性，能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，并激發(fā)他們的創(chuàng)造性。t1與年終考評(píng)相關(guān)聯(lián)，如果經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好，不僅績(jī)效收入高，而且基本薪金也進(jìn)行調(diào)整，大大提高了員工的積極性。績(jī)效薪金：根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理模式、自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、所處的行業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)以及企業(yè)年度的經(jīng)營(yíng)成果來確定。如果企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)成果逐年上升，而運(yùn)營(yíng)成本也有略微的下降趨勢(shì)，并且企業(yè)在自己所處的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的地位也在不斷的提高時(shí)，員工可按t2的比例增加績(jī)效工資。所以員工會(huì)更加積極地追求企業(yè)價(jià)值最大化。國(guó)家法定節(jié)假日雙倍或三倍工資和周末及工作時(shí)間以外的加班所得的薪酬.解聘補(bǔ)償或離職扣除。如果公司對(duì)員工的表現(xiàn)不滿意，要解聘時(shí)給與員工Q的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，同時(shí)如果員工對(duì)企業(yè)不滿意，要離職或者是跳槽時(shí)，會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失，企業(yè)要扣除員工的一部分收入，這在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)既保護(hù)了職工中的弱勢(shì)群體，又避免了員工的隨意跳槽。前面設(shè)計(jì)的員工的薪酬制度既體現(xiàn)了報(bào)酬、利益，也體現(xiàn)了責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)，符合薪酬管理的要求；同時(shí)，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)比例，在一定程度上體現(xiàn)了雙因素理論，可見這種薪酬制度既能保證企業(yè)的正常發(fā)展，又對(duì)員工具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。
本文作者：張潤(rùn)秀工作單位：南京財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；薪酬；制度
湖南省工業(yè)設(shè)備安裝有限公司(以下簡(jiǎn)稱公司)創(chuàng)建于1958年，屬國(guó)有大型綜合施工企業(yè)，公司主要從事機(jī)電安裝、房屋建筑、市政工程的施工，在全國(guó)各地有20多家分支機(jī)構(gòu)，公司組織架構(gòu)自下而上由項(xiàng)目部、分公司、總公司構(gòu)成。從湖南省工業(yè)設(shè)備安裝有限公司項(xiàng)目薪酬設(shè)置情況看，對(duì)職位和級(jí)別的高低比較重視，而對(duì)技術(shù)要素、勞動(dòng)要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現(xiàn)。對(duì)普通員工，尤其是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者和核心骨干的長(zhǎng)期激勵(lì)缺乏必要的措施和方法，沒有建立利益共享的機(jī)制，很難使員工為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想。
一存在的問題分析
1、薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)性
薪酬是企業(yè)對(duì)它的員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造的相應(yīng)回報(bào)。薪酬的一個(gè)最基本原則就是對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。從內(nèi)部公平性來看，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置還沒有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的薪酬模式，基本上還是崗位技能工資制度。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者的薪酬與項(xiàng)目普通職工的平均收入差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)其它同行標(biāo)準(zhǔn)(一般在3倍左右，而國(guó)內(nèi)其它同行一般在5倍左右)。核心員工、關(guān)鍵員工與普通員工的薪酬差距較小(基本沒什么差距)，激勵(lì)作用很小。項(xiàng)目作業(yè)的工作場(chǎng)所一般都在離城鎮(zhèn)較遠(yuǎn)的地方，工期緊，經(jīng)常存在節(jié)假日加班情況。由于生活環(huán)境條件差，可自由支配的時(shí)間少等原因，使得職工的相對(duì)可支配收入顯得更少。
2、沒有充分考慮項(xiàng)目環(huán)境的差別，對(duì)項(xiàng)目完成前后的薪酬銜接考慮不充分
施工項(xiàng)目管理的一個(gè)大特點(diǎn)就是工作環(huán)境差別大(包括自然環(huán)境、人文環(huán)境和項(xiàng)目本身)。有的項(xiàng)目在城鎮(zhèn)，無論物業(yè)生活條件或者精神生活條件，相對(duì)來說較好，有的項(xiàng)目在偏遠(yuǎn)的山區(qū)，交通不便利，甚至不通水，不通電，條件極其不好。所以勞動(dòng)環(huán)境差別相當(dāng)大。另外，對(duì)項(xiàng)目本身來說，項(xiàng)目工程量有大有小，工期有長(zhǎng)有短，對(duì)項(xiàng)目作業(yè)者，尤其是經(jīng)營(yíng)者來說，完成一個(gè)項(xiàng)目所付出的努力是很不同的。
施工項(xiàng)目一般在開工的前后期工作任務(wù)小，而在中期工作任務(wù)大。所以項(xiàng)目薪酬的設(shè)置應(yīng)考慮工作本身的階段性特點(diǎn)。固有的薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目完成前后的薪酬銜接考慮不充分，一旦薪酬標(biāo)準(zhǔn)定下，從項(xiàng)目開始到結(jié)束都是這一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，降低了薪酬的激勵(lì)作用。
3、部分崗位工資水平與市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)
目前該公司項(xiàng)目薪酬結(jié)構(gòu)在工資水平方面，表現(xiàn)出“一高一低”的現(xiàn)象：即低級(jí)職位是領(lǐng)先型。一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。而中高級(jí)職位是落后型。關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。如圖1所示(人民幣元／月)
4、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者和專業(yè)技術(shù)人員的薪酬起不到激勵(lì)作用
項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目施工過程中的地位是不可替代的，項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人綜合素質(zhì)的高低、決策能力的大小、約束和激勵(lì)機(jī)制是否有效，將直接決定項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度及成本的大小、好壞，甚至影響到整個(gè)企業(yè)的信譽(yù)和效益。不能把經(jīng)營(yíng)者等同于一般的員工或管理者。
按照薪酬理論責(zé)權(quán)對(duì)等的原則，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行有別于其他人員的薪酬制度，體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)性。但我們從前面企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的薪酬分配方案中可以看出，項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬設(shè)計(jì)并沒有完全與項(xiàng)目經(jīng)理的貢獻(xiàn)大小和所應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)，這主要體現(xiàn)在項(xiàng)目經(jīng)理的年薪總額太低，只有普通員工的2．5—3．5倍，顯然與項(xiàng)目經(jīng)理的貢獻(xiàn)不成比例。雖然，公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工資設(shè)置依據(jù)了項(xiàng)目的大小來制定標(biāo)準(zhǔn)，但是工資標(biāo)準(zhǔn)制定的來源是在控制工資總量的前提下，這只是體現(xiàn)出了一種控制功能而非激勵(lì)功能.
5分配方式仍然比較單一，收入差距過小，不能完全反映個(gè)人能力
崗薪工資制的分配方式重點(diǎn)突出崗位勞動(dòng)要素的作用，而在對(duì)項(xiàng)目人員不同性質(zhì)崗位的薪酬設(shè)置時(shí)，對(duì)于操作崗、管理崗、專業(yè)人員采取了基本統(tǒng)一的薪酬設(shè)計(jì)模式。結(jié)構(gòu)基本相同，形式單一。公司的工資曲線是趨于平滑的，關(guān)鍵崗位和普通崗位、優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它是引起關(guān)鍵勞動(dòng)崗位、優(yōu)秀員工不滿和沒有積極性的原因之一。
6．薪酬設(shè)計(jì)及運(yùn)作中缺乏溝通．導(dǎo)致結(jié)果公平與程序性公平問題并存
公司對(duì)項(xiàng)目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依據(jù)其上級(jí)的薪酬分配政策，除效益工資外，項(xiàng)目部自主制定的權(quán)限相當(dāng)有限，大多數(shù)只是被動(dòng)執(zhí)行而已。而對(duì)于效益工資的分配政策的出臺(tái)更多的是單位領(lǐng)導(dǎo)和薪酬管理部門的事，而普通員工包括基層管理者只能被動(dòng)地接受既定的方案，沒有發(fā)言權(quán)，也不能對(duì)薪酬政策有任何實(shí)質(zhì)性的影響，造成了基層員工對(duì)于企業(yè)薪酬制度的不了解、不理解。
二、問題存在的原因分析
1、沒有建立起真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度
薪酬制度作為整個(gè)企業(yè)管理制度中的一環(huán)，它既是企業(yè)制度的一個(gè)組成部分，同時(shí)也不可避免的受到企業(yè)其它制度的影響。要建立起科學(xué)合理的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度，要求企業(yè)管理制度在各個(gè)方面都具有科學(xué)性和先進(jìn)性。就該公司來說，還沒有建立起完整的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。
2、人力資源管理理念不夠先進(jìn)
公司同其他許多企業(yè)一樣，雖然在理論上認(rèn)識(shí)到“人”的重要性，但在實(shí)際管理過程中并不真正重視。在薪酬設(shè)計(jì)方面，更多的是沿用了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工資設(shè)置理念，既把薪酬簡(jiǎn)單的看成一種勞動(dòng)所得和保障因素，沒有意識(shí)到薪酬可以作為一種激勵(lì)因素。尤其是沒有把企業(yè)的重要人才，如一線的高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員當(dāng)作資本來看待。具體體現(xiàn)在薪酬的設(shè)計(jì)存在著“平衡”的思想，各個(gè)崗位薪酬設(shè)置的高低也缺乏真正的論證，更沒有職工的參與。
許多員工，尤其是對(duì)企業(yè)薪酬分配起決定性作用的人員對(duì)薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的薪酬能根據(jù)實(shí)際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實(shí)施。這樣的結(jié)果使一些貢獻(xiàn)比較大的員工、核心員工失去了積極性。
另外，該公司的薪酬管理整體上仍然是“粗放”管理，已經(jīng)不適合競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的建筑市場(chǎng)，應(yīng)該根據(jù)具體情況，引進(jìn)一些現(xiàn)代薪酬的管理理念和方法。
3、沒有建立一套完整的項(xiàng)目薪酬分配體系．
一個(gè)工程項(xiàng)目一般需設(shè)各種崗位十多個(gè)，每個(gè)崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度，復(fù)雜性及責(zé)任大小各有不同，而該企業(yè)對(duì)這些項(xiàng)目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如高于70元／天等等，而沒有真正的對(duì)這些不同的崗位進(jìn)行評(píng)估而作出比較切合實(shí)際，且能起到激勵(lì)作用的工資標(biāo)準(zhǔn)。造成很大一部分勞動(dòng)強(qiáng)度大，責(zé)任重的崗位無人問津，而一些簡(jiǎn)單的工作崗位卻人滿為患。
當(dāng)然，要對(duì)這些崗位設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的薪酬分配體系并且用于實(shí)踐是有很大挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)工程。只有通過不斷的研究和探索才能使薪酬制度逐漸趨于合理。
4、忽視項(xiàng)目本身的環(huán)境差別對(duì)薪酬的影響
公司每年完成的施工產(chǎn)值都在28個(gè)億左右，大大小小的項(xiàng)目部一般在200個(gè)左右，這些項(xiàng)目部又分布在祖國(guó)的大江南北，各個(gè)項(xiàng)目的自然環(huán)境千差萬別。有的在繁華的市區(qū)，有的就在崇山峻嶺之間，有的甚至在偏遠(yuǎn)地區(qū)之中。環(huán)境的不同，造成同一種工作崗位完成同樣的工作所付出的勞動(dòng)也有所不同。所以，項(xiàng)目崗位工資的設(shè)置也應(yīng)該考慮環(huán)境因素的差別。
摘要：針對(duì)亞當(dāng)斯的公平理論，從薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)部公平問題的內(nèi)涵與特征出發(fā)，提出要著眼于企業(yè)文化中薪酬公平觀念的建立深化，從科學(xué)的職位評(píng)價(jià)、崗位勝任力評(píng)價(jià)與合理的績(jī)效考核三方面出發(fā)，提出企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)過程公平與結(jié)果公平，注重員工勞動(dòng)能動(dòng)性的激發(fā)。
關(guān)鍵詞：內(nèi)部公平性 企業(yè)職位 薪酬設(shè)計(jì)
0 引言
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)就是企業(yè)間的人才競(jìng)爭(zhēng)，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)資源中最為活躍的因素。而企業(yè)薪酬管理能否真正地兼顧效率與公平，“公平地對(duì)待所有員工”，是關(guān)乎到員工忠誠(chéng)度與組織績(jī)效的重要問題。就企業(yè)服務(wù)價(jià)值鏈的視角而言，薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部公平與員工滿意度、客戶滿意度乃至于客戶忠誠(chéng)度均存在有直接或間接的聯(lián)系。行為學(xué)家亞當(dāng)斯(J.S.Adams)即在公平理論中指出，薪酬制度具有明顯的背景依賴性，能否促成企業(yè)組織效率的提高，需要從多角度加以分析與解決。
1 薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)部公平的內(nèi)涵與特征
所謂薪酬的內(nèi)部公平，員工通過自身“收入——付出比”在組織內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值認(rèn)可，判斷所獲薪酬是否具備公平性特征。相比較薪酬設(shè)計(jì)的外部公平來說，內(nèi)部公平概念的特征體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：
首先，更注重于企業(yè)文化中員工薪酬的公平觀建設(shè)。薪酬管理要大力建設(shè)與企業(yè)文化、薪酬制度相符的公平觀，防止由于存在偏誤的公平標(biāo)準(zhǔn)引起內(nèi)部不公平感。其次，體現(xiàn)出員工勞動(dòng)的能動(dòng)性與多樣性。一是關(guān)注與確定職位的相對(duì)價(jià)值，崗職薪酬水平在排列形式上應(yīng)具備公平性、一致性，同工同酬，即薪資帶、薪酬級(jí)差的劃分須與職位相對(duì)價(jià)值相同或相似;二是薪酬設(shè)計(jì)更加重視個(gè)人績(jī)效即員工單個(gè)生產(chǎn)周期內(nèi)的勞動(dòng)邊際效益等值，按績(jī)效分配;三是強(qiáng)調(diào)薪酬制度公正的執(zhí)行程序，防范薪酬制度在執(zhí)行過程中變質(zhì)異化。
2 實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的主要途徑
從薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)部公平的內(nèi)涵與特征來看，薪酬的內(nèi)部公平更多地體現(xiàn)為員工的主觀感受;內(nèi)部比較主要是薪酬帶的科學(xué)區(qū)分應(yīng)當(dāng)是產(chǎn)生內(nèi)部公平的基本途徑;薪酬內(nèi)部公平強(qiáng)調(diào)過程與結(jié)果的公平性相統(tǒng)一。要滿足薪酬內(nèi)部公平的要求，應(yīng)從以下四方面著手：
2.1 建立并營(yíng)造公平的企業(yè)文化氛圍
企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)往往與員工的價(jià)值判斷存在一定的偏差或沖突，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，盡管多數(shù)強(qiáng)調(diào)薪酬決策應(yīng)考慮到員工資歷、累計(jì)貢獻(xiàn)等因素，但企業(yè)也不能排除高學(xué)歷、創(chuàng)新精神的激勵(lì)政策。這樣一來，以大部分員工的判斷準(zhǔn)則作為薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)，一味地追求內(nèi)部公平，就會(huì)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相悖，反之亦然。
要最大程度地緩和二者間的沖突，就必須通過培訓(xùn)、溝通等企業(yè)文化建設(shè)途徑來確立企業(yè)員工的公平觀;以規(guī)章制度明確薪酬標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化組織內(nèi)部的薪酬公平觀。尤其值得注意的是，企業(yè)應(yīng)就收入與部分、全部收入，付出與有效付出等相應(yīng)薪資概念作出明確地辨析，指出員工的“收入”除企業(yè)薪酬外，培訓(xùn)、晉升、發(fā)展機(jī)會(huì)等也屬于一攬子薪酬的重要構(gòu)成。總之，就是要在薪酬設(shè)計(jì)方面倡導(dǎo)公平主義原則，通過員工間的薪資檔次的劃分，切實(shí)有效地緩解員工與企業(yè)關(guān)于薪酬間的矛盾。
2.2 科學(xué)的職位評(píng)價(jià)：確定標(biāo)準(zhǔn)薪酬級(jí)別
職位評(píng)價(jià)(job evaluation)，指依據(jù)職位對(duì)組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的貢獻(xiàn)綜合評(píng)估出職位的相對(duì)價(jià)值高低，以此為基礎(chǔ)，確立工作價(jià)值的等級(jí)制度以及相關(guān)職位的薪酬級(jí)別與待遇。
在職位評(píng)價(jià)的實(shí)施過程中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際狀況，借鑒現(xiàn)有的成熟或通用模式，設(shè)計(jì)出科學(xué)的崗位評(píng)估模型，這是職位評(píng)價(jià)的關(guān)鍵性步驟。通過咨詢專家設(shè)計(jì)的崗位評(píng)估模型，應(yīng)針對(duì)企業(yè)各部門崗位作初步的價(jià)值評(píng)估，進(jìn)行價(jià)值分?jǐn)?shù)的聚類分析，評(píng)定崗位薪酬等級(jí)，進(jìn)而按照工作性質(zhì)將不同崗位歸并入同一薪酬寬帶。此外，在同一薪酬寬帶還須劃分出若干不同的薪酬級(jí)別，用以激勵(lì)員工的能動(dòng)性。具體而言，就是在職位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬級(jí)別上下設(shè)定出浮動(dòng)的薪酬級(jí)別，對(duì)相同崗位上存在能力差距的員工給予不同的薪酬待遇。換言之，職位評(píng)價(jià)還需要與對(duì)員工的準(zhǔn)確定位相結(jié)合，定位依據(jù)就包括下文提到的績(jī)效考核與崗位勝任力評(píng)價(jià)。
2.3 崗位勝任力評(píng)價(jià)：定位薪酬級(jí)別
崗位勝任力評(píng)估，主要是將任職者知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能水平與職業(yè)素養(yǎng)等納入任職能力的考核要素，并與崗職要求相對(duì)比，評(píng)估任職者能力是否滿足崗位素質(zhì)要求。企業(yè)人力部門應(yīng)就此設(shè)計(jì)出任職能力評(píng)估量化表，客觀細(xì)致地對(duì)員工能力作出評(píng)估，準(zhǔn)確定位寬帶內(nèi)的薪酬級(jí)別，確保薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部公平。
譬如客服部經(jīng)理的崗位薪酬在A4～B3的區(qū)間內(nèi)浮動(dòng)，其任職能力評(píng)分也須對(duì)應(yīng)地處在101～132(分)的范圍內(nèi)，高出或低于此能力區(qū)間，都應(yīng)對(duì)該員工作出崗位調(diào)整。同時(shí)，根據(jù)崗位勝任力評(píng)價(jià)的要求，評(píng)估者應(yīng)將得分范圍進(jìn)一步劃分為四個(gè)相等分區(qū)：B3(101～108)，B2(109～116)，B1(117～124)，A4(125～132)。通過對(duì)評(píng)估量化表中諸項(xiàng)要素的打分，即可確定相應(yīng)崗位人員的薪酬級(jí)別定位。通過崗位職能力的評(píng)估，員工薪酬在同級(jí)寬帶內(nèi)也出現(xiàn)了一定差距，這不僅能夠增強(qiáng)寬帶薪酬的內(nèi)部公平性，對(duì)于組織內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)也較具促進(jìn)意義。
2.4 合理的績(jī)效考核：調(diào)整薪酬級(jí)別
薪酬級(jí)別的不同定位是公正評(píng)價(jià)員工崗質(zhì)勝任能力差異的最佳反映。但員工的薪酬定位并不能成為薪酬設(shè)計(jì)的結(jié)束，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系，寬帶內(nèi)的薪酬級(jí)別應(yīng)依據(jù)員工能力的發(fā)展與工作績(jī)效上下浮動(dòng)與適時(shí)調(diào)整。
就此來說，在科學(xué)的考評(píng)體系下，企業(yè)需針對(duì)員工考核與薪酬級(jí)別的升降制定出合理公平的規(guī)定，劃分出與薪酬級(jí)別升降標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)的考核等級(jí)，并將員工業(yè)績(jī)?nèi)谌氲叫匠牦w系的設(shè)計(jì)中來，充分展現(xiàn)寬帶薪酬的能力、績(jī)效導(dǎo)向特征，在保證企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)部公平性的同時(shí)，更好地激發(fā)員工致力于企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。
3 結(jié)語
總體而言，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須有機(jī)、動(dòng)態(tài)地處理好公平、效率以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，在應(yīng)用上述薪酬設(shè)計(jì)手段之外，還可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率為目標(biāo)、以公平保效率，為企業(yè)發(fā)展提供積極穩(wěn)固的人力資源保障。
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