時(shí)間：2023-05-31 08:34:54
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【中圖分類號(hào)】F27 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A
【文章編號(hào)】1007-4309（2012）04-0081-2
一、薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的思路
通過對(duì)A公司薪酬體系現(xiàn)狀的分析與深入診斷，結(jié)合A公司薪酬滿意度調(diào)查問卷的調(diào)查結(jié)果，面對(duì)A公司當(dāng)前存在的諸多問題，本文認(rèn)為A公司薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)以這樣的思路開展：
1．從A公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略出發(fā)，重新確定新的薪酬體系的基本框架，在這個(gè)整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，針對(duì)A公司所處行業(yè)的特點(diǎn)，制定新的人力資源戰(zhàn)略，然后就此開展戰(zhàn)略性薪酬決策，最后在此基礎(chǔ)上構(gòu)建新的全面薪酬模式。
2．對(duì)管理人員、基層員工分別施行不同的全面薪酬模式，對(duì)管理人員主要實(shí)行以年薪制為主的全面薪酬體系，對(duì)基層員工主要實(shí)行薪點(diǎn)值為主的全面薪酬體系。
3．A公司要做好公司內(nèi)部的基礎(chǔ)工作，科學(xué)構(gòu)建兩種不同的全面薪酬體系模式，嚴(yán)格按照崗位薪酬體系和能力薪酬體系不同的設(shè)計(jì)步驟和設(shè)計(jì)要求，扎實(shí)做好工作分析、嚴(yán)格進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估、進(jìn)行科學(xué)的能力分級(jí)定價(jià)工作，在此基礎(chǔ)上，合理的設(shè)計(jì)出新的薪酬方案。
4．根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)適當(dāng)調(diào)高固定工資的比例，適當(dāng)?shù)脑黾痈＠С?，越是基層的員工，其相應(yīng)的調(diào)高比例應(yīng)加大。
5．在業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，合理的采用各種不同的激勵(lì)手段，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行大力表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。
二、A公司員工薪酬體系優(yōu)化方案
1．中高層管理人員的全面薪酬模式的設(shè)計(jì)
房地產(chǎn)公司的核心競爭力是研發(fā)和設(shè)計(jì)。管理人員作為主要負(fù)責(zé)人，是研發(fā)與設(shè)計(jì)的核心層面，一定程度上決定著一個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)優(yōu)劣，所以管理人員的薪酬體系構(gòu)建是至關(guān)重要的。一般來說，管理崗位全面薪酬工資=崗位基本工資+工齡工資+福利+獎(jiǎng)金+股權(quán)+津貼。對(duì)于A公司而言，其針對(duì)管理崗位的全面薪酬體系應(yīng)當(dāng)是以年薪制為主的全面薪酬體系。具體結(jié)構(gòu)可以為：管理崗位全面薪酬工資=年薪+福利+獎(jiǎng)金+股權(quán)+津貼。其中年薪的確定應(yīng)該分如下三步來完成：構(gòu)建管理崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、對(duì)管理崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估、對(duì)管理崗位進(jìn)行分級(jí)定額。構(gòu)建崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系可以通過因素點(diǎn)數(shù)法進(jìn)行，確認(rèn)年薪的薪酬要素，包括五大類：工作條件、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任、個(gè)人條件、知識(shí)技能，以此作為評(píng)定要素加以評(píng)定。集團(tuán)根據(jù)上年度經(jīng)營狀況和本年度工作計(jì)劃為管理人員制定年度兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，年底用人單位根據(jù)本部門管理人員的崗位、業(yè)績等對(duì)管理人員年度兌現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定。各公司管理人員的薪酬由直屬領(lǐng)導(dǎo)決定，并上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，同時(shí)上報(bào)集團(tuán)人事部備案。
（1）貨幣形式的全面薪酬
對(duì)于貨幣形式部分，公司可以適當(dāng)減少崗位基本工資的占有比例，提高獎(jiǎng)金、股權(quán)的占有比例。這不僅有利于提升短期績效，更有利于增強(qiáng)長期激勵(lì)效果。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
公司可以為管理層提供集體榮譽(yù)激勵(lì)（當(dāng)然也適用于其他間接為公司創(chuàng)造價(jià)值的部門）、典型激勵(lì)。另外，公司也可以為管理層提供大的辦公室、校園式氣氛、彈性工作時(shí)間等等額外津貼，以滿足他們的特別需求。而對(duì)于中層的研發(fā)和設(shè)計(jì)人員的薪酬主要是指對(duì)他們受到的特殊的科學(xué)和智力培訓(xùn)支付報(bào)酬。公司為其準(zhǔn)備了雙重階梯，為其提供了兩條不同的發(fā)展道路。如下圖所示。
（3）福利
除了按照國家相關(guān)政策的規(guī)定，公司還要根據(jù)自身的效益情況為管理人員提供出國考察、公費(fèi)進(jìn)修、與其他相關(guān)企業(yè)的座談會(huì)的機(jī)會(huì)等菜單式福利，切實(shí)的提高和改善管理人員的福利水平。超額完成任務(wù)的高層管理人員可以從3個(gè)套餐中各選擇一項(xiàng)（共三項(xiàng)）享受，完成任務(wù)的高層管理和超額完成的中層管理人員可以從A、B套餐中各選擇一項(xiàng)（共兩項(xiàng)）享受，完成任務(wù)的中層管理人員只能從A套餐中選擇一項(xiàng)（共一項(xiàng)）享受。菜單的內(nèi)容根據(jù)公司每年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)前的形式。
2．基層員工的全面薪酬模式設(shè)計(jì)
（1）貨幣形式的全面薪酬
分配方式：工資+年底獎(jiǎng)金
工資：月基本工資。根據(jù)各部門對(duì)公司利潤貢獻(xiàn)程度大小確定各部門基本崗位的基本薪金，體現(xiàn)出職位價(jià)值之間的異同性、差異性。合理提高公司普通雇員的薪金水平并決定一個(gè)每年工資水平漲幅的最小限度，確?；竟べY逐年上漲，抵消通貨膨脹的影響。按照部門認(rèn)定的工資標(biāo)準(zhǔn)，以現(xiàn)金形式按月支付。年底獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)勵(lì)性工資。按照業(yè)績考核情況，按月、季不定期給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。年終根據(jù)全年工作表現(xiàn)，給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)支付。
年底獎(jiǎng)金評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)根據(jù)上年度經(jīng)營狀況和本年度工作計(jì)劃制定年度員工年度兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，年底用人單位根據(jù)本部門員工的崗位、業(yè)績等對(duì)員工年度兌現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定。各公司員工由直屬領(lǐng)導(dǎo)決定，并上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，同時(shí)上報(bào)集團(tuán)人事部備案。各部門嚴(yán)格執(zhí)行績效考核標(biāo)準(zhǔn)，年底獎(jiǎng)金的發(fā)放要與員工的真實(shí)績效掛鉤，防止平均主義。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
一般對(duì)于基層工作人員而言，非貨幣性薪酬通常是基層員工比較渴望“東西”的大雜燴，如：安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氖圍和工作關(guān)系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。A公司應(yīng)當(dāng)為基層員工盡可能的塑造良好的工作氛圍、和諧的工作關(guān)系，當(dāng)員工做出一定業(yè)績的時(shí)候應(yīng)當(dāng)適時(shí)予以認(rèn)可和尊重，并及時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)，哪怕是象征性獎(jiǎng)勵(lì)，如：勛章，獎(jiǎng)杯，紀(jì)念品，T恤衫等。最后經(jīng)常性的為員工舉辦一些能夠增進(jìn)他們彼此之間感情的業(yè)余活動(dòng)，進(jìn)而增強(qiáng)公司的整體凝聚力。
（3）福利
對(duì)于基層工作人員的福利，除了按照國家相關(guān)政策的規(guī)定，還為員工提供菜單式方案。根據(jù)年終考核等級(jí)確定選擇福利的內(nèi)容，凡考核合格的員工都有資格進(jìn)行選擇。優(yōu)秀等級(jí)的員工可以從3個(gè)套餐中各選擇一項(xiàng)（共三項(xiàng)）享受，良好等級(jí)的員工可以從A、B套餐中各選擇一項(xiàng)（共兩項(xiàng)）享受，合格等級(jí)員工只能從A套餐中選擇一項(xiàng)（共一項(xiàng)）享受。菜單的內(nèi)容根據(jù)公司每年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行調(diào)整。如表2所示。
3．公司薪酬水平的優(yōu)化設(shè)計(jì)
（1）對(duì)外提高公司薪酬水平的競爭力
公司實(shí)施對(duì)外具有競爭力的薪酬策略，保障公司的各種專業(yè)人才的供給。依據(jù)薪酬調(diào)查（通過專業(yè)調(diào)查公司），掌握本公司內(nèi)部之間薪酬水平，目前在市場環(huán)境中的位置，依此斷定企業(yè)薪金所存在的外部競爭力，同時(shí)使企業(yè)本身薪金作出合理的調(diào)整。對(duì)于高層管理者和其他核心人員，實(shí)行市場領(lǐng)先策略，給予他們高出市場平均薪酬的10%—20%；對(duì)于中層管理者和優(yōu)秀的基層員工，也實(shí)行市場領(lǐng)先策略，給予他們高出市場平均薪酬的5%—10%；對(duì)于一般的基層員工，實(shí)行市場跟隨策略，給予他們的薪酬與市場平均薪酬水平持平。具體薪酬水平可參照下表：
（2）對(duì)內(nèi)防止平均主義
第一，基本薪酬的設(shè)定需要廣泛體現(xiàn)不同崗位的崗位價(jià)值，提高核心部門崗位的基本工資。公司的人力資源部門要認(rèn)真評(píng)估公司內(nèi)部不同崗位的崗位價(jià)值，以此為依據(jù)，作為各崗位基本薪酬設(shè)定的基礎(chǔ)。
第二，獎(jiǎng)金的分配要與員工的績效水平切實(shí)掛鉤。公司要制定清晰明確的獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)和績效考核機(jī)制?？朔?jiǎng)金分配過程中主觀性和平均主義。
【參考文獻(xiàn)】
［1］顧英偉，張志強(qiáng)．企業(yè)全面薪酬體系研究［J］．現(xiàn)代管理科學(xué)，2007（8）．
［2］鄭海元，王磊佳．企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬體系的構(gòu)建［J］．全國商情（經(jīng)濟(jì)理論研究），2009（18）．
關(guān)鍵詞：軍人；激勵(lì)性；薪酬體系；設(shè)計(jì)
中圖分類號(hào)：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.051
在新時(shí)期，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，舊有的軍人薪酬體系已不能夠滿足現(xiàn)代化軍隊(duì)建設(shè)的需求。因此，為促進(jìn)軍隊(duì)的全面建設(shè)，必須對(duì)軍人激勵(lì)性薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。
1對(duì)軍人薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)的必要性
1.1是提高軍人薪酬整體水平和外部公平性的要求
作為一種特殊的組織形式，軍隊(duì)建立的主要目的就是保衛(wèi)國家和領(lǐng)土安全。因此，軍人所從事的工作具有強(qiáng)制性、特殊性和危險(xiǎn)性等特點(diǎn)。近年來，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，軍隊(duì)的薪酬也進(jìn)行了多次的調(diào)整，但是，就目前來講，軍人的薪酬整體上還有待進(jìn)一步的提高。與當(dāng)?shù)氐胤饺藛T的收入水平相比，約70%地區(qū)的軍人收入水平還比較低，并且缺乏相應(yīng)的外部競爭。根據(jù)軍人勞動(dòng)的特點(diǎn)可知，一是軍人在高負(fù)荷的軍事勞動(dòng)中容易造成不同形式和不同程度的損傷；二是由于國家和軍隊(duì)對(duì)軍人有嚴(yán)格的紀(jì)律約束和限制，軍人不能夠從事該職業(yè)以外的第二職業(yè)；三是由于其主要從事的是軍事勞動(dòng)，而且勞動(dòng)活動(dòng)比較單一，軍人在轉(zhuǎn)換職業(yè)時(shí)成本較大，甚至浪費(fèi)其所投入的人力資源，出現(xiàn)人力資源折舊的情況。因此，必須對(duì)軍人薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，在政策上對(duì)吸引具有航空航天技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等方面的現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)人才進(jìn)行支持，在經(jīng)濟(jì)上對(duì)軍人的人力資本折舊、勞動(dòng)損傷和超額勞動(dòng)時(shí)間等進(jìn)行補(bǔ)償。
1.2是平衡軍人薪酬結(jié)構(gòu)和提高內(nèi)部公平性的要求
從一定程度上講，所謂薪酬結(jié)構(gòu)，指的是在同一組織內(nèi)部，根據(jù)不同職位或不同技能的薪酬水平所進(jìn)行的排列形式。在薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是存在一定的等級(jí)差別的，決定薪酬極差的標(biāo)準(zhǔn)是有嚴(yán)格要求的，不同薪酬水平之間的差級(jí)也是有一定的層次的。就目前來講，我國軍人的薪酬主要包括基本工資和輔工資。在軍人基本工資中存在的問題有：其一，軍人干部工資整體起點(diǎn)比較低，達(dá)不到同級(jí)公務(wù)員工資水平的30%～56%；其二，由于軍人的軍職、職責(zé)和工資等沒有形成有機(jī)的聯(lián)系，軍人的職務(wù)等級(jí)和工資等級(jí)缺乏相應(yīng)的一致性關(guān)系，使得軍人職務(wù)極差數(shù)額較?。黄淙?，軍人現(xiàn)行的軍齡工資與其對(duì)國防事業(yè)的貢獻(xiàn)不相應(yīng)，整體來說比較低；其四，在軍人基本工資中，不能夠反應(yīng)軍人崗位的貢獻(xiàn)程度。此外。在輔工資方面，雖然通過軍人薪酬工資調(diào)整，增加了軍人的地區(qū)津貼和特殊訓(xùn)練津貼等種類，但是，軍人的輔工資依然不高。
1.3是豐富軍人薪酬激勵(lì)內(nèi)容的需要
隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，我國軍隊(duì)急需培養(yǎng)并引進(jìn)各種優(yōu)秀的復(fù)合型和技術(shù)性等人才，以滿足新軍革和軍隊(duì)信息化建設(shè)的需要。在從事軍事勞動(dòng)過程中，為提高軍人的身體素質(zhì)、知識(shí)儲(chǔ)備和軍事技能等綜合能力，軍隊(duì)現(xiàn)役人員需要投入更多的人力資本。在軍事征募過程中，要在對(duì)比其同級(jí)部門工資福利收益差別的基礎(chǔ)上，以提高軍人的待遇來吸引從軍人員。為吸引并留用高技術(shù)人員，軍隊(duì)要根據(jù)其個(gè)人能力、貢獻(xiàn)程度和努力程度等，增加相應(yīng)的導(dǎo)向性政策。另外，軍事勞動(dòng)本身具有強(qiáng)制性、迫切性、危險(xiǎn)性和高標(biāo)準(zhǔn)性，軍人在從事軍事勞動(dòng)時(shí)會(huì)在精神和心理上存在一定的壓力。因此，在提高軍人基本工資和薪酬福利等的同時(shí)，還要對(duì)軍人的情感進(jìn)行管理，注重培養(yǎng)、引進(jìn)并留用有關(guān)軍人心理方面的高素質(zhì)人才，以有效釋放軍人精神和心理上的壓力。
2軍人激勵(lì)性薪酬體系的優(yōu)化措施
2.1建立健全軍人績效工資評(píng)價(jià)制度
當(dāng)前，為更好的提高軍人積極性，提高整個(gè)軍隊(duì)的戰(zhàn)斗水平，必須建立健全有效的績效工資評(píng)價(jià)制度。一方面，要?jiǎng)澏ㄈ娊y(tǒng)一的績效工資等級(jí)，各單位可根據(jù)具體的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，按照相關(guān)的考核評(píng)價(jià)辦法，采取“對(duì)號(hào)入座”的方式評(píng)定每個(gè)軍人的工作成績，并按照有關(guān)的審批程序，一次性發(fā)放軍人的績效工資。另一方面，軍隊(duì)總部要設(shè)置專門科目，根據(jù)各單位的工資總額及其具體的分配程序和方式，由各單位按一定的比例向軍人發(fā)放績效工資。當(dāng)然，在執(zhí)行過程中，要確定其相關(guān)的工資標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于軍人的工作業(yè)績要進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，避免“一刀切”或“論資排輩”等情況的發(fā)生。在考核過程中，要采取定性和定量相結(jié)合的方法對(duì)軍人的政治思想、軍事技能、履行職責(zé)、職業(yè)道德、業(yè)務(wù)技能和遵紀(jì)守法等進(jìn)行綜合考核。
2.2建立相關(guān)的補(bǔ)償機(jī)制
第一，要建立軍人紀(jì)律約束補(bǔ)償機(jī)制。
我們知道，軍隊(duì)施行的是封閉式管理。首先，軍人每天都受嚴(yán)格的紀(jì)律約束和限制，缺乏廣泛的人際交往和豐富的文化娛樂活動(dòng)，信息閉塞，生活方式單一，交通不暢，知識(shí)更新慢，相應(yīng)增加了其感情成本。其次，根據(jù)國家和軍隊(duì)的相關(guān)規(guī)定，軍人不能有第二職業(yè)，使得軍人的收入水平得不到有效提高。最后，軍人往往在節(jié)假日還要進(jìn)行正常的演習(xí)拉練和執(zhí)行任務(wù)等?？傊?，軍人在封閉式的管理中受到的約束頗多。在我國社會(huì)主義和諧社會(huì)的建設(shè)中，要十分注重建立相應(yīng)的軍人紀(jì)律約束補(bǔ)償機(jī)制。比如，可借鑒國外的相關(guān)機(jī)制建設(shè)成果，根據(jù)我國有關(guān)的政策規(guī)定，對(duì)軍人所作出的犧牲與奉獻(xiàn)等進(jìn)行一定的補(bǔ)償。
第二，要建立軍人職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制。
軍人的職業(yè)具有一定的特殊性，其所從事的軍事活動(dòng)都具有很大的風(fēng)險(xiǎn)。無論是在軍事訓(xùn)練，還是在戰(zhàn)爭中，軍人都存在著人身安危。雖然多數(shù)軍人都受到過專門的軍事學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，但是由于其所學(xué)內(nèi)容專業(yè)性比較強(qiáng)，大批軍人在專業(yè)和擇業(yè)時(shí)并沒有更多的競爭優(yōu)勢。因此，對(duì)軍人的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行補(bǔ)償，對(duì)于激勵(lì)軍人獻(xiàn)身國防、降低軍人失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、解決軍人的后顧之憂等具有重要的意義。
2.3建立并完善軍人津貼制度
第一，要建立軍人特殊任務(wù)津貼制度。
近年來，隨著軍隊(duì)職能的增加，軍人除了要進(jìn)行日常的軍事訓(xùn)練外，還要對(duì)一些危害人類社會(huì)公共安全的事件展開非戰(zhàn)爭軍事行動(dòng)。在搶險(xiǎn)救災(zāi)等非戰(zhàn)爭軍事行動(dòng)中，有些軍人甚至奉獻(xiàn)了自己的生命。建立軍人特殊任務(wù)津貼制度，就是要對(duì)軍人特殊的勞動(dòng)價(jià)值進(jìn)行一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。軍人的特殊任務(wù)津貼應(yīng)包括任務(wù)崗位津貼、人員體能消耗補(bǔ)貼和勞動(dòng)保健補(bǔ)貼等。其中，任務(wù)崗位津貼要以軍人在執(zhí)行特殊任務(wù)時(shí)的職務(wù)等級(jí)、勞動(dòng)強(qiáng)度和工作時(shí)間等為依據(jù)；人員體能消耗補(bǔ)貼要以軍人在執(zhí)行特殊任務(wù)時(shí)所消耗的體力和熱量以及當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)水平等為依據(jù)；勞動(dòng)保健補(bǔ)貼要以執(zhí)行特殊任務(wù)的勞動(dòng)強(qiáng)度、業(yè)務(wù)分類、自然條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等為依據(jù)。
第二，要完善軍人崗位津貼和補(bǔ)助制度。
自軍隊(duì)建設(shè)以來，軍人的津貼都是圍繞國家的相關(guān)政策而制定的。但是，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，也應(yīng)完善相應(yīng)的崗位津貼和補(bǔ)助制度。一方面，要根據(jù)軍人所在崗位的具體勞動(dòng)，合理確定享受崗位津貼的對(duì)象。另一方面，要根據(jù)軍人崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)等確定其相應(yīng)的崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)。此外，完善軍人各種相關(guān)的補(bǔ)助制度，有利于吸引并挽留優(yōu)秀的軍人，提高軍隊(duì)的整體素質(zhì)和水平。
3結(jié)語
總之，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，必須優(yōu)化軍人激勵(lì)性薪酬體系。也只有這樣，才能夠?yàn)檐娙藙?chuàng)造良好的物質(zhì)基礎(chǔ)，才能夠吸引更多的人才加入到軍隊(duì)建設(shè)中來，才能夠提高軍人的工作熱情和積極性，進(jìn)一步提高軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
參考文獻(xiàn)
[1]宋祖新.軍人激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)構(gòu)想[J].軍事經(jīng)濟(jì)研究，2011，（05）：32-33.
薪酬體系作為保險(xiǎn)公司內(nèi)部管理和人力資源管理最重要也是最基礎(chǔ)的內(nèi)容，其構(gòu)成的設(shè)計(jì)應(yīng)該結(jié)合保險(xiǎn)公司發(fā)展的目標(biāo)和當(dāng)前的實(shí)際情況，并且與行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)相契合。保險(xiǎn)公司的薪酬體系一般包括以市場為基礎(chǔ)的薪酬體系、以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系、以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系、以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系四種。在薪酬管理的過程中，公司可以結(jié)合員工的崗位實(shí)際綜合使用著四種類型的薪酬體系，為員工構(gòu)建合理、健康、有發(fā)展的薪酬體系。
二、薪酬體系的優(yōu)化
1.薪酬體系的優(yōu)化原則
對(duì)于保險(xiǎn)公司來說，構(gòu)建一個(gè)兼顧內(nèi)部公平性和充分激勵(lì)性的薪酬體系，做好薪酬體系的優(yōu)化工作，對(duì)提升保險(xiǎn)公司這種業(yè)務(wù)性公司的經(jīng)濟(jì)效益有著非常重要的推動(dòng)作用，也是公司內(nèi)部人力資源管理重要的管理手段。因此，公司在設(shè)計(jì)薪酬體系，優(yōu)化薪酬體系時(shí)，必須遵循公平性、競爭性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性、合法性、靈活性的原則，要求薪酬體系的優(yōu)化能夠符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能夠以市場行業(yè)的發(fā)展方向?yàn)閷?dǎo)向，充分考慮保險(xiǎn)公司發(fā)展過程中崗位的貢獻(xiàn)和個(gè)人能力的匹配度，形成激勵(lì)為主、凝聚相輔、穩(wěn)定為重的薪酬體系。
2.建立公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)模型
對(duì)于保險(xiǎn)公司薪酬體系的優(yōu)化工作，首先應(yīng)該根據(jù)人力資源管理工作的內(nèi)容，建立以公司崗位、績效、能力、市場水平為基準(zhǔn)的薪酬體系模型，根據(jù)建立的模型以及模型中內(nèi)容的相互影響關(guān)系確定對(duì)公司薪酬體系的進(jìn)一步優(yōu)化工作。例如在薪酬體系的模型中，以保險(xiǎn)市場為薪酬判定的基準(zhǔn)，薪酬設(shè)計(jì)能夠提升企業(yè)在市場的競爭力；以公司的崗位為基準(zhǔn)，可以提升員工在公司內(nèi)部工作的積極性；以公司的績效為基準(zhǔn)，可以提高員工在外工作的努力程度和公司經(jīng)濟(jì)效益；以個(gè)人能力為基準(zhǔn)，是將員工的企業(yè)技能與薪酬掛鉤，有助于員工的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。保險(xiǎn)公司仍然應(yīng)該綜合以上四個(gè)方面的因素，根據(jù)自身的實(shí)際情況，結(jié)合員工的技能與業(yè)務(wù)水平，綜合制定合適妥當(dāng)?shù)男匠牦w系構(gòu)成。
3.完善崗位評(píng)估體系，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人能力與崗位價(jià)值相匹配
在保險(xiǎn)公司薪酬體系優(yōu)化的過程中，完善公司內(nèi)部的崗位評(píng)估體系是必不可少的一項(xiàng)內(nèi)容。保險(xiǎn)公司應(yīng)該在已有的職務(wù)、職級(jí)的基礎(chǔ)上，提出全新的崗位、崗位序列、職位以及職級(jí)的概念和定位，強(qiáng)化崗位評(píng)估，進(jìn)一步細(xì)化職位說明書，落實(shí)職責(zé)與角色劃分，使公司內(nèi)部的崗位職責(zé)更加明顯，崗位晉升目標(biāo)更加明確。這種新的崗位評(píng)估方式可以明確員工晉升的通道，對(duì)提升員工的工作積極性和主動(dòng)性有非常大的幫助，能夠建立科學(xué)、制式化的員工晉升管理平臺(tái)，積極發(fā)揮出員工的個(gè)人能力，加強(qiáng)崗位的職業(yè)和業(yè)務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司市場業(yè)績的提升。
4.完善績效管理體系，強(qiáng)化基層與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通
由于保險(xiǎn)公司本身的業(yè)務(wù)特性，其應(yīng)該積極加強(qiáng)薪酬體系中績效管理的涵蓋比例。保險(xiǎn)公司可以完善原有的僅限于年終考評(píng)的績效管理機(jī)制，將其分解為月度、季度、年度的績效考評(píng)機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)公司績效指標(biāo)的管理，明確和量化績效考核指標(biāo)，建立科學(xué)合理、符合崗位特點(diǎn)和滿足員工個(gè)人能力的指標(biāo)評(píng)估體系，對(duì)相應(yīng)部門和崗位的考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)致的分解，下發(fā)到員工個(gè)人，并且結(jié)合公司的發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。同時(shí)，保險(xiǎn)公司還應(yīng)該強(qiáng)化公司基層與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，幫助基層員工能夠及時(shí)明確其現(xiàn)有的績效目標(biāo)完成進(jìn)度以及與期望目標(biāo)值的差距，制定下一階段的目標(biāo)規(guī)劃。最終確保公司年度目標(biāo)計(jì)劃的達(dá)成。
5.綜合制定公司的薪酬體系，完善員工的福利體系
保險(xiǎn)公司應(yīng)該綜合薪酬體系的四種構(gòu)成類型，以公司員工為中心，建立充分、完整的適合各個(gè)崗位和員工不同需求的薪酬體系，并且薪酬體系應(yīng)該具有一定的靈活性，能夠隨著員工的需要和個(gè)人能力做出適當(dāng)?shù)暮侠淼恼{(diào)整以及變更。使公司的員工都能在這一個(gè)體系中根據(jù)個(gè)人事業(yè)的發(fā)展方、個(gè)人工作和生活的協(xié)調(diào)比例，尋求適合的薪酬組合搭配以及組合中各種薪酬元素的比例。
三、結(jié)語
【關(guān)鍵詞】 通航飛行員；薪酬管理；薪酬激勵(lì)；現(xiàn)狀；優(yōu)化策略
隨著通航產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，通航企業(yè)如何建立適合自身的薪酬管理體系，激發(fā)飛行員的積極性，已成為通航企業(yè)的“成長煩惱”。本文以CF通用航空公司（簡稱“CF公司”）為實(shí)例，通過對(duì)CF公司飛行員薪酬管理體系進(jìn)行剖析，結(jié)合薪酬管理理論，提出一些優(yōu)化建議。
一、薪酬管理的涵義
薪酬管理，是指管理者對(duì)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。
全面薪酬管理最早由約翰?E?特魯普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，認(rèn)為應(yīng)把工資、福利、津貼、晉升機(jī)會(huì)、工作環(huán)境、工作成就感、個(gè)人因素等薪酬元素統(tǒng)一起來，作為整體薪酬體系來考慮，以滿足員工對(duì)非貨幣需求的要求。
現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理有三大目標(biāo)：一是吸引和留住實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)秀員工；二是使員工安心工作，并保持較高的工作效率和熱情，創(chuàng)造高績效；三是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。
二、CF公司飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
1、飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
CF公司自2010年起，推行崗位績效工資制度，初步形成了工資總額與公司經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制。
（1）薪酬結(jié)構(gòu)。工資收入：飛行員的工資性收入主要由基礎(chǔ)工資、崗位工資、飛行津貼、基礎(chǔ)小時(shí)費(fèi)、崗位補(bǔ)貼、績效工資、年終獎(jiǎng)金等構(gòu)成，占總收入的80%左右。
飛行待遇：飛行員的收入除工資外，主要取決行小時(shí)補(bǔ)貼、安全獎(jiǎng)、項(xiàng)目提成等，占總收入的20%左右。
（2）考核體系。CF公司飛行員績效考核以“業(yè)績?yōu)橹?、兼顧能力和態(tài)度”為原則，考核指標(biāo)分為工作完成情況、制度執(zhí)行、學(xué)習(xí)成長和工作態(tài)度等四個(gè)維度10個(gè)考核指標(biāo)。
2、薪酬管理存在的問題
CF公司飛行員薪酬管理體系基本符合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念，具有一定的激勵(lì)作用，但仍存在一些突出的問題。
（1）薪酬管理體系缺乏戰(zhàn)略性。CF公司在制定薪酬體系時(shí)，沒有進(jìn)行薪酬調(diào)查，只是估測市場大致行情，薪酬水平的確定科學(xué)性不足。同時(shí)，沒有把飛行員的薪酬管理單獨(dú)作為課題來研究，尤其是未對(duì)骨干飛行員的薪酬待遇進(jìn)行具體問題具體分析，嚴(yán)重挫傷了其工作積極性，影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
（2）薪酬體系設(shè)計(jì)缺乏激勵(lì)性。CF公司飛行員薪酬管理和績效考核沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。固定薪酬受年資、職級(jí)的影響過大，而績效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果嚴(yán)格掛鉤，導(dǎo)致動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化，缺乏激勵(lì)性。
（3）薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理。薪酬結(jié)構(gòu)一般分為固定薪酬、浮動(dòng)薪酬和福利薪酬三類。CF公司飛行員薪酬結(jié)構(gòu)不合理主要表現(xiàn)在：一是薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，薪酬科目眾多，不夠系統(tǒng)；二是福利薪酬沒有引起足夠的重視。
（4）績效考核制度不完善。CF公司在飛行員績效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大鍋飯”現(xiàn)象，績效工資、飛行津貼、年終獎(jiǎng)金差距拉不開，影響了優(yōu)秀飛行員的工作積極性和穩(wěn)定性，而后進(jìn)的學(xué)員、副駕駛?cè)狈毫Α?/p>
從10項(xiàng)考核指標(biāo)中可以看到，績效考核偏向于養(yǎng)成教育，對(duì)飛行員的考核缺乏KPI牽引，無法將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為飛行員的日常工作。
（5）職業(yè)發(fā)展通道沒有凸顯。在薪酬管理體系中，CF公司雖然對(duì)飛行員的職業(yè)發(fā)展通道有所考慮，但只是簡單地按照民航的標(biāo)準(zhǔn)將飛行員分為學(xué)員、副駕、機(jī)長、教員四個(gè)等級(jí)，沒有考慮同一等級(jí)內(nèi)部的差異，比如機(jī)型差異、技術(shù)能力差異等。
三、CF公司飛行員薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
為了解決CF公司飛行員薪酬管理存在的問題，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論和CF公司實(shí)際情況，對(duì)CF公司薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。
1、科學(xué)確定薪酬管理策略
（1）薪酬管理應(yīng)服從于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。目前，CF公司處于轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，而資深機(jī)長、航線飛行員非常緊缺。在企業(yè)經(jīng)營效益增幅放緩，薪酬總額受限的情況下，可將骨干飛行員的薪酬水平調(diào)整到行業(yè)平均水平或略高的程度，并考慮企業(yè)對(duì)飛行員服務(wù)年限的期望，以提高飛行員對(duì)企業(yè)的忠誠度。
（2）建立一套與社會(huì)平均工資增長率、公司效益增長率相掛鉤的薪酬增長機(jī)制，將飛行員的個(gè)人收入與公司效益增長水平、當(dāng)?shù)厣鐣?huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平緊密結(jié)合起來，發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用的同時(shí)，讓飛行員感受到與企業(yè)的共同成長。
2、合理規(guī)劃薪酬結(jié)構(gòu)
按照雙因素理論，固定薪酬屬于保健因素，原則上只升不降，否則會(huì)導(dǎo)致飛行員的不滿意。浮動(dòng)薪酬屬于激勵(lì)因素。因此，在制定薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，要合理規(guī)劃保健因素和激勵(lì)因素的比重，提高浮動(dòng)薪酬比例，以調(diào)動(dòng)飛行員的積極性。
（1）提升績效工資比例。將現(xiàn)有工資性的津貼補(bǔ)貼科目適當(dāng)簡化合并。比如，將飛行員基礎(chǔ)小時(shí)費(fèi)和飛行員特殊津貼合并，納入績效工資進(jìn)行考核管理。
（2）飛行小時(shí)補(bǔ)貼對(duì)飛行員的收入影響較大，激勵(lì)效果會(huì)比較明顯。因此，可以將原有的項(xiàng)目利潤提成、安全獎(jiǎng)取消，統(tǒng)一合并為飛行小時(shí)補(bǔ)貼。
（3） 完善福利薪酬。建立一種以飛行員需求為中心的福利方案。在不給企業(yè)增加額外負(fù)擔(dān)的同時(shí)，給予飛行員充分的自利，增強(qiáng)福利薪酬的激勵(lì)性。
3、優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道
飛行員在職業(yè)生涯中不僅僅滿足于收入的增加、福利的改善，而更多地關(guān)注職業(yè)生涯的發(fā)展以及自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。因此，要有效地規(guī)劃飛行員的職業(yè)通道。
（1）建立雙重職業(yè)發(fā)展通道。CF公司可將飛行員成長通道規(guī)劃為兩類：一是按照“學(xué)員、副駕、機(jī)長、教員”從單一機(jī)型到多機(jī)型的技術(shù)成長道路；二是按照“學(xué)員、副駕、機(jī)長、部門領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)”從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型的發(fā)展道路。通過建立管理和技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道，來滿足不同價(jià)值觀飛行員的需求，使得一部分飛行員希望通過努力晉升為管理者，而另一部分飛行員也能夠在專業(yè)上獲得提升。
（2）細(xì)化飛行技術(shù)等級(jí)設(shè)置。按照飛行員技術(shù)職稱、所飛機(jī)型、飛行小時(shí)數(shù)將飛行員的技術(shù)等級(jí)進(jìn)行細(xì)分。副駕駛和機(jī)長可分為A、B、C 三類。教員可分為初級(jí)教員、中級(jí)教員、高級(jí)教員等。這樣，對(duì)飛行員的實(shí)際技術(shù)能力和技術(shù)水平有著更為直觀的評(píng)價(jià)。
4、加強(qiáng)績效考核管理
（1）完善績效考核體系。對(duì)飛行員的考核，可采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來實(shí)現(xiàn)。通過 KPI分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)落實(shí)到每一個(gè)飛行員，促進(jìn)企業(yè)和員工績效不斷提升。
（2）注重考核結(jié)果應(yīng)用。要將考核結(jié)果與薪酬管理嚴(yán)密掛鉤。對(duì)于考核結(jié)果優(yōu)秀的飛行員要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，比如發(fā)放獎(jiǎng)金、表揚(yáng)、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)等；對(duì)于考核結(jié)果較差的飛行員要進(jìn)行懲罰，比如批評(píng)、扣除獎(jiǎng)金、處分，甚至淘汰，這樣既有利于激發(fā)飛行員的上進(jìn)心和責(zé)任感，又能降低企業(yè)的人力資源成本。
5、實(shí)施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激勵(lì)機(jī)制，將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有效結(jié)合，樹立全面薪酬管理理念。
（1）注重培訓(xùn)教育激勵(lì)。馬斯洛的需要層次理論表明，當(dāng)人的生理、安全、社交等需求得到滿足時(shí)，其就不再是激勵(lì)因素了，而尊重和自我實(shí)現(xiàn)變成最主要的激勵(lì)因素。飛行員在工作的過程中，當(dāng)其在薪酬、工作環(huán)境等方面得到滿足時(shí)，大部分人希望不斷提升自己。根據(jù)一項(xiàng)對(duì)航空公司的問卷調(diào)查結(jié)果，76.2%的人認(rèn)為企業(yè)教育培訓(xùn)不到位。因此，要加強(qiáng)對(duì)飛行員的培訓(xùn)教育，通過理論學(xué)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)以及不同機(jī)型交叉改裝培訓(xùn)，使每位飛行員達(dá)到一專多能。
（2）將文化融入薪酬管理。除了硬性物質(zhì)激勵(lì)外，柔性的企業(yè)文化亦是一個(gè)重要的激勵(lì)手段。通過企業(yè)文化培訓(xùn)、敬業(yè)模范、文化標(biāo)兵評(píng)選等活動(dòng)，引導(dǎo)飛行員用業(yè)績來踐行企業(yè)戰(zhàn)略和文化理念。將企業(yè)文化納入薪酬管理，不但使飛行員有歸屬感，而且能將飛行員和企業(yè)綁在一起，使企業(yè)不會(huì)因?yàn)槭袌鲂б娴牟▌?dòng)而造成飛行員的流失。
（3）建立情感激勵(lì)機(jī)制。一是暢通溝通渠道。要建立一整套反映飛行員呼聲，迅速反饋飛行員隊(duì)伍各種信息的機(jī)制，來疏導(dǎo)飛行員的民意，及時(shí)處理飛行員與企業(yè)的矛盾，將飛行員的消極、抵觸情緒減少到最低限度。二是注重平時(shí)關(guān)愛。CF公司應(yīng)充分考慮到飛行員的婚姻、年齡、家庭等實(shí)際情況，合理安排出差。平時(shí)多關(guān)注飛行員的身心健康和生活狀況，及時(shí)幫助解決困難，將人性化管理融入日常工作的每個(gè)環(huán)節(jié)。
總之，薪酬管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵所在。通航企業(yè)必須改革自身陳舊的薪酬管理制度，樹立全面薪酬管理理念，采取切實(shí)有效的激勵(lì)措施，提高飛行員滿意度和忠誠度，更好地激勵(lì)飛行員的積極性，從而推動(dòng)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
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論文摘要：近年來，北京電力設(shè)備總廠為適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，積極調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷改進(jìn)內(nèi)部管理運(yùn)營水平，各項(xiàng)管理工作特別是人力資源管理及薪酬分配管理工作取得了顯著的進(jìn)步，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供了良好的保障。但也應(yīng)看到企業(yè)在人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系方面仍存在一些不足之處，影響了干部職工的激勵(lì)作用和生產(chǎn)積極性，制約著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的潛力。從企業(yè)人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系現(xiàn)狀出發(fā)，分析了現(xiàn)實(shí)存在的問題，結(jié)合企業(yè)人力資源變革行動(dòng)計(jì)劃的開展，提出了應(yīng)對(duì)策略和解決問題的思路建議，為企業(yè)更好的開展人力資源管理工作提供更多的想法與思路。
論文關(guān)鍵詞：人力資源架構(gòu)；薪酬分配體系；優(yōu)化設(shè)計(jì)
一、北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系現(xiàn)狀
1.企業(yè)人力資源架構(gòu)現(xiàn)狀
北京電力設(shè)備總廠原隸屬于華北電網(wǎng)有限公司，2011年9月起劃入中國能源建設(shè)集團(tuán)有限公司，是一家擁有3700名職工、近60年歷史的大型國有制造型企業(yè)?，F(xiàn)行人力資源架構(gòu)主要采用直線職能制+經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包經(jīng)營制，即總廠層面以職能部門為主，從職能管理角度對(duì)各分廠、事業(yè)部實(shí)施專業(yè)業(yè)務(wù)對(duì)口管理；下設(shè)分廠、事業(yè)部，對(duì)分廠、事業(yè)部實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制考核，由總廠對(duì)承包單位經(jīng)濟(jì)經(jīng)營效益、工資總額等指標(biāo)進(jìn)行管控，各分廠、事業(yè)部內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)職能管理崗位和直線管理的班組等機(jī)構(gòu)，由各分廠、事業(yè)部內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)配、管理。
2.企業(yè)薪酬分配體系現(xiàn)狀
北京電力設(shè)備總廠自1993年三項(xiàng)制度改革以來，實(shí)行以工資總額工效掛鉤及崗位技能工資制為主的薪酬分配管理體制，由上級(jí)單位對(duì)總廠實(shí)行工資總額控制，總廠對(duì)各分廠、事業(yè)部根據(jù)年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核情況實(shí)施工資總額控制；各崗位薪酬分配基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎(jiǎng)金、各類津補(bǔ)貼等。其中獎(jiǎng)金模塊的分配模式，對(duì)生產(chǎn)技能工人采取計(jì)件工資或定額工時(shí)制考核方式確定；對(duì)總廠職能管理及設(shè)計(jì)研發(fā)人員采取部門經(jīng)責(zé)制考核確定獎(jiǎng)金總額、各部門內(nèi)部考核分配為主，各分廠、事業(yè)部職能管理及設(shè)計(jì)研發(fā)人員采取各單位內(nèi)部考核+專業(yè)線季度考核分配方式為主；對(duì)營銷類人員采取與訂貨額+回款率指標(biāo)考核掛鉤的分配方式為主；對(duì)中層管理人員采取年度考核、集中兌現(xiàn)的方式為主進(jìn)行分配。
二、北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系存在的問題
1.人力資源架構(gòu)存在的問題
總廠實(shí)行“劃小核算單位”管理以來，人力資源管理配置日趨合理，各單位經(jīng)營管理活力凸顯。但在實(shí)際運(yùn)行過程中，仍暴露出一定的問題。
（1）職能管理人員隊(duì)伍相對(duì)龐大。總廠實(shí)行劃小核算單位、各單位承包經(jīng)營管理體系后，為適應(yīng)總廠管理需求，各單位均建立起相對(duì)完備的職能管理人員隊(duì)伍，完善了總廠管理職能，但也在一定程度上造成了管理人員隊(duì)伍相對(duì)龐大、管理成本升高的局面。
（2）業(yè)務(wù)流程相關(guān)崗位間工作銜接有待進(jìn)一步加強(qiáng)。劃小核算單位后，部分同類產(chǎn)品營銷、技術(shù)及生產(chǎn)職能分散在不同單位，在一定程度上造成了以上職能在銜接過程有可能存在信息溝通不暢、不及時(shí)或內(nèi)部惡性競爭等不利局面，造成總廠經(jīng)濟(jì)效益的損失。
2.薪酬分配體系存在的問題
總廠自1993年實(shí)行崗位技能工資制以來，極大的調(diào)動(dòng)了職工的工作積極性和工作熱情，起到了很好的激勵(lì)作用。但十幾年來由于內(nèi)外部環(huán)境的急劇變化，現(xiàn)有的薪酬分配體系已經(jīng)越來越難以發(fā)揮出其應(yīng)有的保障、激勵(lì)作用，具體問題分析如下。
（1）崗位等級(jí)序列有待進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整。自1993年三改以來，總廠崗位等級(jí)序列并未進(jìn)行過大的調(diào)整，僅對(duì)個(gè)別人員或崗位的崗位等級(jí)進(jìn)行適當(dāng)微調(diào)，由于近年來內(nèi)外部環(huán)境和形式變化，很多崗位職責(zé)發(fā)生了變化，現(xiàn)行崗位等級(jí)序列已不能完全滿足現(xiàn)有管理需要，有待于進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整。
（2）薪酬模塊功能有待進(jìn)一步優(yōu)化。崗位技能工資制基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎(jiǎng)金和各類津補(bǔ)貼等。其中崗位工資主要體現(xiàn)崗位勞動(dòng)價(jià)值，技能工資等級(jí)體現(xiàn)企業(yè)對(duì)職工技能水平的激勵(lì)，工齡工資主要保障老職工工齡年功貢獻(xiàn)，獎(jiǎng)金主要用于激勵(lì)職工工作績效表現(xiàn)，各類津補(bǔ)貼主要用于為職工提供福利保障。但是總廠崗位工資及技能工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)1993年工資水平制定，雖然經(jīng)過歷次調(diào)整，但總的水平依然偏低，仍很難滿足對(duì)現(xiàn)有崗位價(jià)值和技能水平的保障和激勵(lì)作用；工資總額調(diào)整機(jī)制有待進(jìn)一步優(yōu)化，與獎(jiǎng)金分配相關(guān)的考核機(jī)制仍有待進(jìn)一步完善。
（3）總廠內(nèi)部不同單位、崗位間收入不平衡。總廠采取“劃小核算單位”管理以來，針對(duì)不同類型崗位人員采取不同的獎(jiǎng)金分配辦法，增強(qiáng)了薪酬的激勵(lì)效果，激發(fā)了職工的工作活力和積極性。但客觀上也造成了不同單位或不同崗位間收入差距不平衡等問題。比如：工作性質(zhì)和職責(zé)甚至工作量相似的職能管理崗位，在不同分廠之間收入存在差距，僅因?yàn)椴煌謴S經(jīng)營效益不同造成；營銷人員與技術(shù)人員共同協(xié)作完成產(chǎn)品或項(xiàng)目招投標(biāo)工作，卻因分配方式不同導(dǎo)致獎(jiǎng)金收入存在差距；生產(chǎn)技能人員由于勞務(wù)派遣等身份不同而與正式職工產(chǎn)生同工不同酬等問題。
（4）總廠部分崗位薪酬水平與外部市場薪酬水平存在差距?？倧S近年來堅(jiān)持市場化經(jīng)營，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中通過自身努力發(fā)展取得了行業(yè)領(lǐng)先的地位，但部分崗位職工整體薪酬水平與同行業(yè)同等規(guī)模企業(yè)相應(yīng)崗位市場薪酬仍存在一定差距，在一定程度上導(dǎo)致總廠人員流失率的升高和部分優(yōu)秀管理及技術(shù)人員招聘的困難，也對(duì)在職職工的工作積極性產(chǎn)生了打擊。
三、解決北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系問題的策略
總廠在人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系上存在的問題，不應(yīng)頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，將其割裂開來單獨(dú)解決，而是應(yīng)依托總廠人力資源變革行動(dòng)計(jì)劃，總體考慮、采用系統(tǒng)方法全面解決。具體解決思路如下：
1.開展工作分析與崗位評(píng)價(jià)，理清組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與崗位職責(zé)，明晰崗位勞動(dòng)價(jià)值
通過開展工作分析與崗位評(píng)價(jià)工作，理清組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與崗位職責(zé)，明確業(yè)務(wù)流程職責(zé)分工與工作銜接界面，構(gòu)建更加合理的組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)流程體系，促成各部門及崗位實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)對(duì)等、工作量飽滿、忙閑程度均衡的理想工作狀態(tài)，為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)薪酬分配體系的完善優(yōu)化打下良好的基礎(chǔ)；通過組織對(duì)勞動(dòng)要素合理配點(diǎn)、組織各層級(jí)職工代表對(duì)所有崗位進(jìn)行打點(diǎn)測評(píng)、對(duì)打點(diǎn)測評(píng)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)統(tǒng)計(jì)分析，得到更加科學(xué)合理、符合現(xiàn)實(shí)情況的崗位等級(jí)序列，為構(gòu)建能夠更加真實(shí)反映崗位勞動(dòng)價(jià)值的崗位工資體系打下良好基礎(chǔ)。
2.開展定崗定編、勞動(dòng)定額及工時(shí)定額管理工作，逐步建立崗位競聘管理制度
應(yīng)用工作負(fù)荷度調(diào)查、工作日志寫實(shí)、同業(yè)同規(guī)模企業(yè)對(duì)標(biāo)等方式方法，結(jié)合總廠人力資源現(xiàn)狀及總廠實(shí)際管理沿革等因素，確定科學(xué)合理的定崗定編標(biāo)準(zhǔn)；應(yīng)用科學(xué)的測評(píng)方法精確測量各類不同工種、不同產(chǎn)品生產(chǎn)過程的勞動(dòng)定額或工時(shí)定額，制定科學(xué)合理的勞動(dòng)定額及工時(shí)定額管理制度，為建立更加公平合理的考核分配機(jī)制創(chuàng)造基礎(chǔ)；逐步建立崗位競聘管理和崗位輪換制度，促進(jìn)崗位間合理流動(dòng)，優(yōu)化人力資源管理配置，使得總廠人力資源架構(gòu)與薪酬分配機(jī)制能夠發(fā)揮最大的激勵(lì)效益。
3.優(yōu)化完善各單位工資總額確定機(jī)制及各類崗位人員薪酬分配機(jī)制
每年確定各單位工資總額時(shí)，不僅要考慮單位經(jīng)責(zé)制效益考核指標(biāo)，還應(yīng)結(jié)合定崗定編原則，將員工平均收入水平作為重要的考慮因素，盡量縮小同類型單位間工作職責(zé)及工作量相似崗位的收入差距。
對(duì)于不同類別崗位人員薪酬分配，主要在于獎(jiǎng)金分配機(jī)制的分類考核、分類管理。對(duì)于總廠職能管理人員，建議應(yīng)在現(xiàn)行季度部門考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上，增設(shè)“職級(jí)工資制”模塊，即以員工原始學(xué)歷、工作年限、專業(yè)技術(shù)資格、工作業(yè)績等情況為基礎(chǔ)，經(jīng)綜合考慮，為每位職工設(shè)定一個(gè)職位級(jí)別，每個(gè)職級(jí)設(shè)若干檔，共設(shè)8級(jí)職級(jí)，當(dāng)職工學(xué)歷、職稱、工作業(yè)績考核成績獲得提升或工作年限達(dá)到一定年限時(shí)按一定規(guī)則升檔或升級(jí)，作為提升職工立足崗位、積極進(jìn)取、愛崗敬業(yè)精神的激勵(lì)工具；對(duì)基層單位職能管理崗位人員，除實(shí)行職級(jí)工資制外，可對(duì)于不同單位間工作內(nèi)容與工作性質(zhì)相似的崗位盡量拉平崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，在定崗定編和獎(jiǎng)金分配方面，可參考基層單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況和規(guī)模大小給予適當(dāng)傾斜，對(duì)于未達(dá)到定崗定編標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)、工作量較大的崗位可在獎(jiǎng)金分配系數(shù)上給予一定優(yōu)惠政策；對(duì)于營銷和技術(shù)人員，可考慮參考項(xiàng)目制管理模式，按一定比例配置相關(guān)營銷和技術(shù)人員組成某產(chǎn)品銷售項(xiàng)目組，參照訂貨額、回款率等指標(biāo)及項(xiàng)目內(nèi)部分工協(xié)作方式，確定獎(jiǎng)金分配方案；對(duì)于技術(shù)研發(fā)人員亦可采取項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目費(fèi)用承包等方式，靈活制定合理的分配考核方式。
4.逐步建立完善市場化薪酬對(duì)接機(jī)制及靈活的招聘策略
逐步建立同業(yè)同規(guī)模企業(yè)薪酬市場化調(diào)查機(jī)制，根據(jù)市場化薪酬變化情況，適時(shí)調(diào)整總廠內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)及相應(yīng)崗位薪酬分配水平，逐步實(shí)現(xiàn)總廠內(nèi)部各類崗位薪酬分配水平與市場化薪酬水平接軌、甚至略有超越的機(jī)制，使得總廠薪酬福利水平更具競爭力和保障、激勵(lì)作用；對(duì)于總廠急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引進(jìn)制度和辦法，建立特殊引進(jìn)人才津貼，為留住人才、激勵(lì)人才發(fā)揮更大效益創(chuàng)造良好條件和基礎(chǔ)。
中圖分類號(hào)：F276 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
“十一五”期間，我們國家的工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)發(fā)展迅速，整個(gè)行業(yè)的營業(yè)收入每年按照26.3%的平均速度增長，施工圖投資額年均增長19%，利稅總額每年平均提高27.1%。行業(yè)隊(duì)伍素質(zhì)、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益得到大幅提升?！笆濉逼陂g繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢頭。工程勘察設(shè)計(jì)是工程建設(shè)實(shí)施中的重要環(huán)節(jié)，是具有智力密集、知識(shí)密集、和技術(shù)密集特點(diǎn)的生產(chǎn)服務(wù)性行業(yè)。國有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)作為我國勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的主體，其最大的財(cái)富就是“人”，所以如何管理好知識(shí)型員工、使他們發(fā)揮出聰明才智對(duì)高知識(shí)型企業(yè)來說是關(guān)系到生死存亡的大事。工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的員工大多數(shù)是高素質(zhì)、高學(xué)歷的知識(shí)型員工，獨(dú)立和自主意識(shí)很強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的薪酬要求較高，而企業(yè)的薪酬制度不僅與企業(yè)全體員工的切身利益息息相關(guān)，同時(shí)也對(duì)企業(yè)服務(wù)的成本和產(chǎn)品的競爭能力有著深遠(yuǎn)的影響。
一、國有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系現(xiàn)狀及問題
國有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)大多是由事業(yè)單位改制成企業(yè)的，相應(yīng)的工資制度也由事業(yè)單位工資制度改革為企業(yè)工資制度，大部分采用傳統(tǒng)薪酬體系，傳統(tǒng)薪酬體系包括以下三種：一是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，二是以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系，三是以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系。其中以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系使用較多，且仍保留事業(yè)單位的吃大鍋飯的特點(diǎn)，下面介紹C公司薪酬體系的現(xiàn)狀。
（一）薪酬體系現(xiàn)狀
以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，是以職位在組織中的相對(duì)價(jià)值作為付薪依據(jù)的，是在我們國家的企業(yè)中應(yīng)用最廣、使用時(shí)間最長的薪酬機(jī)制，故國有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)采用以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系最多。它要求企業(yè)薪酬的設(shè)計(jì)者從崗位本身出發(fā)，根據(jù)該職位在企業(yè)中的重要程度，對(duì)企業(yè)利潤、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織發(fā)展的影響等各個(gè)方面，判斷各個(gè)崗位應(yīng)履行的義務(wù)和承擔(dān)的責(zé)任，經(jīng)過綜合分析判斷，客觀公正地對(duì)崗位進(jìn)行定義。
以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系的基本思想是：員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在其所從事的工作崗位上。崗位不同，對(duì)知識(shí)和技能的要求不同，崗位職責(zé)大小也不同。組織應(yīng)該客觀評(píng)價(jià)員工所在的崗位在組織內(nèi)的價(jià)值，并按照崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果給予該崗位的員工與其崗位價(jià)值相匹配的薪酬。它實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬。鑒于崗位的相對(duì)穩(wěn)定性，這種薪酬制度具有操作簡單、管理成本較低的優(yōu)勢。
（二）薪酬體系的特點(diǎn)
C公司的崗位薪酬體系主要適合分工細(xì)、工作技術(shù)相對(duì)單一、專業(yè)化程度較高、工作對(duì)象相對(duì)固定的崗位。如辦公室管理人員、行政后勤人員、職能業(yè)務(wù)人員以及其他工作成果無法量化的崗位等，依據(jù)崗位或職位工作操作的難易、職責(zé)的大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和工作條件等因素來確定薪酬。注重更多的是崗位職責(zé)而不是能力，薪酬往往采用的是傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)。薪酬等級(jí)相對(duì)較多，每一個(gè)等級(jí)浮動(dòng)的范圍較小，相同等級(jí)的員工之間的薪酬差別不大，適用于“金字塔形”的組織機(jī)構(gòu)。組織按照自身的職位管理體系管理員工的薪酬，管理簡單且成本可控性強(qiáng)，有利于中央集權(quán)式控制，但是缺點(diǎn)也相當(dāng)明顯，比如崗位薪酬體系職位等級(jí)多、組織機(jī)構(gòu)缺乏靈活性等。
（三）薪酬體系的問題
C公司的薪酬體系存在吃大鍋飯的問題，崗位激勵(lì)作用相當(dāng)有限。實(shí)際上，員工的薪酬并沒有真正與效益掛鉤，執(zhí)行的仍然是標(biāo)準(zhǔn)工資，只要大家崗位相同，拿的錢就相同，沒有體現(xiàn)個(gè)人的能力、工作表現(xiàn)和對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)的大小，同時(shí)也沒有體現(xiàn)出職工的歷史累積貢獻(xiàn)。再加上這種以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系缺乏靈活性，員工的職業(yè)發(fā)展通道不暢，無效管理加劇，制約了員工個(gè)人知識(shí)、技能的提高，可能使員工在晉升、加薪無望的情況下消極怠工，甚至跳槽離職，造成專業(yè)技術(shù)人員的流失。另一方面，不鼓勵(lì)員工擁有跨崗位的其他技能，不利于企業(yè)對(duì)外部經(jīng)營環(huán)境做出快速靈活的反應(yīng)。
二、優(yōu)化薪酬體系的思路
結(jié)合C公司本身，綜合考慮崗位、績效和能力，在現(xiàn)有崗位工資制度的基礎(chǔ)上，借鑒時(shí)下流行的崗位薪點(diǎn)工資制度“薪點(diǎn)”和寬帶薪酬制度中“職群”的概念，根據(jù)企業(yè)各類人員需要層次的不同，強(qiáng)化對(duì)不同類別員工的薪酬激勵(lì)功能，可以通過劃分職位序列，從員工等級(jí)評(píng)定和與薪酬掛鉤幾個(gè)方面優(yōu)化企業(yè)的薪酬體系：
（一）優(yōu)化員工職位序列，構(gòu)建員工職業(yè)晉升通道
1.職位序列劃分
職位序列是指根據(jù)知識(shí)/技能要求，對(duì)企業(yè)所有崗位進(jìn)行序列的劃分和歸類，是與工作內(nèi)容、特點(diǎn)或者任職資格的知識(shí)技能要求相似的崗位類別的通稱，主要根據(jù)公司戰(zhàn)略，并結(jié)合組織規(guī)模等因素進(jìn)行劃分。具體操作時(shí)主要依據(jù)崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)和任職要求，結(jié)合企業(yè)的薪酬制度以及員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，將相似的一類崗位合并成一個(gè)序列。根據(jù)C公司的特點(diǎn)，可以將員工崗位劃分為五大類，生產(chǎn)技術(shù)序列、行政及職能管理序列、技術(shù)管理序列、技能操作序列和市場營銷序列。這樣劃分具有以下兩個(gè)方面的作用：一是薪酬方面，針對(duì)職位序列的不同，制定不同的薪酬定位和政策，不僅具有靈活和穩(wěn)定的特點(diǎn)，同時(shí)也增強(qiáng)了薪酬的市場競爭力和內(nèi)外部公平性；二是員工的職業(yè)通道發(fā)展方面，針對(duì)員工的特點(diǎn)、能力和條件及發(fā)展意愿，有不同的職位序列可以選擇，每個(gè)序列內(nèi)也有相應(yīng)的上升空間，員工有足夠的發(fā)展空間。
2.職位序列分層
職位序列層級(jí)是在某一個(gè)職位序列內(nèi)對(duì)崗位進(jìn)行層級(jí)的劃分，具體考慮要素有員工能力現(xiàn)狀、評(píng)價(jià)可區(qū)分度和業(yè)務(wù)成熟度，采用“從理念上區(qū)別于傳統(tǒng)的崗位體系，從操作上接軌傳統(tǒng)的崗位體系”的思路。理念上職位序列的分層與原有的干部管理體系相分離，干部管理仍按照原有體系運(yùn)行，崗位體系按企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行設(shè)立和管理。操作上層級(jí)的設(shè)立，要以管理干部體系（處級(jí)、副處級(jí)、科級(jí)、副科級(jí)）、技術(shù)干部體系（教高級(jí)、高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)職稱）為基礎(chǔ)。
（二）進(jìn)行員工等級(jí)評(píng)定，崗位職位級(jí)數(shù)的升降采用積分制
員工等級(jí)評(píng)定指的是通過科學(xué)的方式評(píng)定/評(píng)價(jià)員工的價(jià)值。員工等級(jí)評(píng)定的本質(zhì)是將企業(yè)對(duì)員工所付的薪資與員工為組織所做的貢獻(xiàn)和勞動(dòng)價(jià)值有機(jī)結(jié)合起來，通過對(duì)崗位貢獻(xiàn)和勞動(dòng)價(jià)值的量化分析，確定組織薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)的過程。其中，劃分崗位等級(jí)是員工崗位評(píng)價(jià)中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是根據(jù)內(nèi)部一致性的原則，構(gòu)建科學(xué)的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)，幫助組織實(shí)現(xiàn)分配的內(nèi)部公平。員工等級(jí)評(píng)價(jià)建議采用員工賬戶積分的方法即積分制。積分制是以崗位工作責(zé)任為基礎(chǔ)，以員工績效為導(dǎo)向，對(duì)員工等級(jí)以積分的方式進(jìn)行確定的制度。員工賬戶積分增加，員工薪酬水平也隨之提高，而當(dāng)員工的積分累積到一定程度的時(shí)候，員工的等級(jí)得到相應(yīng)的提升，享受相應(yīng)級(jí)別的薪酬和待遇。積分制能夠?qū)T工起到有效、及時(shí)的激勵(lì)作用，不僅考慮崗位因素，而且考慮員工的個(gè)人表現(xiàn)和績效，同時(shí)技術(shù)等級(jí)、學(xué)歷、職稱的上升也可以增加積分、提高薪酬。
（三）將企業(yè)薪酬體系與員工等級(jí)掛鉤
在C公司現(xiàn)行的崗位工薪制度中，員工所能獲得的薪酬很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)營者的決策水平和企業(yè)效益，對(duì)員工個(gè)人而言，薪酬無法及時(shí)體現(xiàn)員工的個(gè)人努力和貢獻(xiàn)，違背了激勵(lì)的時(shí)效性原則，無法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和工作熱情。通過職位序列的劃分和積分制評(píng)定，建立了薪酬的晉升通道，在企業(yè)既有的崗位工薪制度的基礎(chǔ)上，可以讓現(xiàn)行薪酬制度中不可變的崗位/職位等級(jí)系數(shù)動(dòng)起來。企業(yè)采用積分制管理的方式不但可以科學(xué)地評(píng)價(jià)員工，還可以有效地激勵(lì)員工，員工的成長和進(jìn)步可以帶來積分的增加、級(jí)別的提升和薪酬的增長；企業(yè)通過完善和優(yōu)化員工行為管理手段，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰統(tǒng)一歸口落實(shí)到積分上，直接明了，既有激勵(lì)又有約束，使員工從以往的注重薪酬多少轉(zhuǎn)移到重視創(chuàng)造薪酬本身的過程中去，體會(huì)到激勵(lì)性和成就感，同時(shí)通過績效約束的相互作用，使得員工不斷地提升自身素質(zhì)、創(chuàng)造更多的價(jià)值和幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。選擇薪酬體系與積分掛鉤的方式，使員工可以達(dá)到創(chuàng)造更高的價(jià)值以提高薪酬的目的，同時(shí)原先薪酬分配上的大鍋飯問題也能得以解決。這種方式簡單明了、科學(xué)有效，具有很強(qiáng)的推動(dòng)性和可操作性。
三、結(jié)束語
國有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)（特指C公司）現(xiàn)行的薪酬制度存在吃大鍋飯的問題，崗位激勵(lì)作用相當(dāng)有限。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化，亟需薪酬體系進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化，以適應(yīng)和支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。需要注意的是，作為人力資源管理的一部分，企業(yè)在實(shí)施新的薪酬體系時(shí)，薪酬部分的方案不能獨(dú)立設(shè)計(jì)和實(shí)施，然后簡單嫁接在先前的人力資源管理體系之上，企業(yè)的整個(gè)人力資源體系必須統(tǒng)一考慮，與薪酬方案一起配套實(shí)施。
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隨著中國公立醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入,一些重點(diǎn)、難點(diǎn)問題逐漸出現(xiàn),薪酬分配制度的改革就是其中之一。公立醫(yī)院的薪酬管理是醫(yī)院人力資源管理中的核心內(nèi)容,而薪酬體系設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。構(gòu)建具有激勵(lì)性的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性,促進(jìn)員工努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),提高組織的效益,而且能在醫(yī)療衛(wèi)生市場的激烈競爭中吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的人才隊(duì)伍。
二、公立醫(yī)院薪酬制度優(yōu)化設(shè)計(jì)思路
1、對(duì)不同的人員要用不同的支付方式
醫(yī)院在支付薪酬上,對(duì)收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬;而對(duì)于高層次人才,應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來,如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì),仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。當(dāng)員工的需要被滿足時(shí),員工就能夠被激勵(lì),工作就有了積極性,醫(yī)院也相對(duì)受益。反之亦然。此外,有些醫(yī)院在工資、獎(jiǎng)金等薪酬的經(jīng)濟(jì)性支付外,還專門為員工的家屬提供特別的福利,比如在節(jié)日之際邀請(qǐng)家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有“面子”。對(duì)于大型公立醫(yī)院里的研發(fā)人員,根據(jù)項(xiàng)目管理法則,可以按研發(fā)項(xiàng)目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個(gè)目標(biāo),對(duì)按計(jì)劃完成者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì),而不是按工作時(shí)間支付薪酬。另外,將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的效益狀況掛鉤、增加加薪機(jī)會(huì),使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。
2、重視對(duì)團(tuán)隊(duì)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的支付
醫(yī)院是協(xié)作性較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì),要突出科室整體績效的薪酬引導(dǎo),促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作,同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。對(duì)優(yōu)秀科室或團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),要事先規(guī)定清楚并保證科室或團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬支付方式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì),比如將某科室員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比,獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在科室。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì),它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金,根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、醫(yī)院文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
3、薪酬設(shè)計(jì)要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略
進(jìn)行薪酬制度優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí),要考慮醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略,而在這其中,對(duì)醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)定位、醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、設(shè)備的保障,以及員工個(gè)人發(fā)展和醫(yī)院期望的個(gè)人收入等,都應(yīng)該在薪酬改革中得體現(xiàn)。這種體現(xiàn)不能一成不變,因?yàn)獒t(yī)院的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,所以薪酬設(shè)計(jì)也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,在引入寬帶薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)后,應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注醫(yī)院發(fā)展的需求和變化,根據(jù)這種變化,不斷的對(duì)薪酬制度進(jìn)行改進(jìn)和維護(hù),適時(shí)地對(duì)寬帶薪酬的中位線數(shù)值及寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍進(jìn)行調(diào)整,使之更有助于醫(yī)院的發(fā)展,而不是滯后于醫(yī)院的發(fā)展。
4、注重薪酬支付時(shí)間的確定
中國公立醫(yī)院激勵(lì)性薪酬支付時(shí)間的設(shè)計(jì)在薪酬支付時(shí)間上要注意及時(shí)性,薪酬的發(fā)放應(yīng)當(dāng)及時(shí)。但是我們不可能按照小時(shí)、按周來支付薪酬,按照每日支付薪酬,給人力資源部門所帶來的成本較高,我們也不可能按照年來支付薪酬,按照每年支付薪酬,一是因?yàn)槿藗兺粗匮矍袄?激勵(lì)性就會(huì)減弱,二是員工生活需要醫(yī)院及時(shí)付酬。我們采取每月支付薪酬,同時(shí),進(jìn)行年度考核保持激勵(lì)的穩(wěn)定持續(xù)性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付,風(fēng)險(xiǎn)薪酬年度支付的方式發(fā)放。長期激勵(lì)如股權(quán)激勵(lì)、預(yù)期激勵(lì)方面,由于我國公立醫(yī)院的目前的體制問題,實(shí)施還有困難。當(dāng)然,公立醫(yī)院在薪酬設(shè)計(jì)中必須規(guī)定薪酬支付時(shí)間,注意要及時(shí)兌現(xiàn),不能拖時(shí)間。獎(jiǎng)勵(lì)方面適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性,有助于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。
5、建立相應(yīng)的懲罰措施
要打破醫(yī)院“只能上不能下”的局面,實(shí)踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降,關(guān)鍵要與個(gè)人績效掛鉤,所以醫(yī)院要在有效地考核之后,對(duì)年度考核成績差的員工采取懲罰措施,降低原工資級(jí)別檔次,執(zhí)行時(shí)間可以同于考核周期,。這樣,能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。
6、加強(qiáng)輔助薪酬和福利的設(shè)計(jì)
要使薪酬制度發(fā)揮全面的激勵(lì)作用,真正吸引人才,增加員工對(duì)醫(yī)院的滿意度和忠誠度,還離不開良好的輔薪酬和福利的設(shè)計(jì)。例如針對(duì)醫(yī)院一些特殊人群、有特殊貢獻(xiàn)者而設(shè)定一些輔薪酬。如:高職稱津貼、高學(xué)歷津貼、科研、論文獎(jiǎng)勵(lì)、醫(yī)療安全獎(jiǎng)勵(lì)基金等等,甚至可以設(shè)立優(yōu)秀病歷書寫?yīng)剟?lì)。同時(shí),對(duì)員工福利的設(shè)計(jì)則要遵循補(bǔ)償性、均等性、集體性、特殊性的原則。根據(jù)醫(yī)院自身的特點(diǎn),進(jìn)行靈活的形式多樣化的福利設(shè)計(jì)。
一、公立醫(yī)院改革前薪酬管理體系存在的問題
（一）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)薪酬管理重視不足
醫(yī)院部分領(lǐng)導(dǎo)對(duì)薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量與調(diào)整，這直接導(dǎo)致薪酬管理優(yōu)化的滯后。在其決策層，一些領(lǐng)導(dǎo)的年齡較大，思想開放程度不夠，他們并不認(rèn)為薪酬管理者的水平對(duì)薪酬管理價(jià)值的影響很大，個(gè)別人甚至存在任人唯親、任人惟近的問題。另一方面，從醫(yī)院的薪酬管理實(shí)際來看，薪酬管理重視程度不足，致使薪酬管理行為缺乏動(dòng)態(tài)支持。在某一個(gè)職位的職能范圍發(fā)生變更后，并沒有動(dòng)態(tài)評(píng)估該職能職位的指標(biāo)性評(píng)價(jià)，致使薪酬調(diào)整成為一句空話，薪酬管理難以形成動(dòng)態(tài)性跟蹤與發(fā)展。
（二）薪酬激勵(lì)機(jī)制不成熟
醫(yī)院在當(dāng)前建立的薪酬管理制度中，基本是以績效為導(dǎo)向，以工作年限、工作經(jīng)驗(yàn)等為隱性指標(biāo)，激勵(lì)效果顯然不足。在醫(yī)院工作中，薪酬體系的完善建立，是對(duì)員工或團(tuán)隊(duì)價(jià)值的直接體現(xiàn)。雖然醫(yī)院在薪酬管理方面不斷成熟化，但是績效考評(píng)與市場的鏈接度、與員工的流動(dòng)性結(jié)合顯然不夠。在市場發(fā)生變化、員工發(fā)生流失或新聘等情況時(shí)，薪酬管理不能緊跟著進(jìn)行調(diào)查、分析、調(diào)整，這使得薪酬激勵(lì)僅停留在傳統(tǒng)階段，無法緊隨政策、緊跟形勢，適應(yīng)新常態(tài)，適應(yīng)新問題。
（三）薪酬體系缺乏公平性
缺乏內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，城鄉(xiāng)醫(yī)院薪酬福利待遇差距較大。鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的客戶群體大多集中在農(nóng)村和城鄉(xiāng)結(jié)合部，農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境差異較大，因此，職工付出了同樣的勞動(dòng)，所得的報(bào)酬差異較大，有些條件好的地區(qū)付出的勞動(dòng)較少，但所得報(bào)酬較多；有些經(jīng)濟(jì)環(huán)境較差的農(nóng)村地區(qū)，勞動(dòng)強(qiáng)度很高，但所獲經(jīng)濟(jì)報(bào)酬卻很少。造成了內(nèi)部的不公平，薪酬區(qū)域上的兩極分化影響了員工工作的積極性。
二、公立醫(yī)院改革后薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
（一）薪酬體系設(shè)計(jì)的原則
薪酬體系的設(shè)計(jì)遵循兩大基本原則：一是競爭性：二是公平性。本文的薪酬體系優(yōu)化是針對(duì)上文提出的問題進(jìn)行的，特別是如何構(gòu)建一套既充滿公平性，又充滿競爭性的薪酬體系。薪酬體系的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)出公平性、要構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)、要設(shè)定好績效考核標(biāo)準(zhǔn)。
（二）薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的基本思路
公立醫(yī)院改后后，應(yīng)該更加重視薪酬福利及績效管理，為此，本文主要從這兩方面進(jìn)行體系優(yōu)化。
1.薪酬福利管理體系
薪酬總額劃分為基本工資、崗位工資、績效工資、獎(jiǎng)金四個(gè)部分，并按照平行導(dǎo)向的理念進(jìn)行薪酬管理，即依據(jù)生活導(dǎo)向確定基本工資，依據(jù)管理導(dǎo)向確定崗位工資，依據(jù)業(yè)績導(dǎo)向確定績效工資，依據(jù)榮譽(yù)導(dǎo)向確定機(jī)動(dòng)獎(jiǎng)金額度。根據(jù)崗位性質(zhì)不同，對(duì)不同崗位劃分不同的薪酬比例結(jié)構(gòu)。
2.績效管理體系
成立專門的績效考核機(jī)構(gòu)
績效考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)全轄員工的考核與評(píng)價(jià)，績效管理體系還應(yīng)包括績效溝通與反饋、考核結(jié)果的確認(rèn)與申訴等環(huán)節(jié)，做到了績效考核的公平公正，調(diào)動(dòng)了廣大員工工作的積極性。
（三）薪酬激勵(lì)體系優(yōu)化方法
1.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)薪酬管理的關(guān)注
要想提升領(lǐng)導(dǎo)重視度，薪酬管理者必須將薪酬管理制度革新的價(jià)值與看點(diǎn)陳述清楚。在領(lǐng)導(dǎo)的首肯下，積極爭取在員工中形成廣泛認(rèn)同。要從資金支持上下功夫，爭取多重渠道對(duì)薪酬管理體制進(jìn)行推介、宣傳，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視度提上去，醫(yī)院的發(fā)展才更加有動(dòng)力。此外，在薪酬管理體系中，建議提出讓領(lǐng)導(dǎo)掛帥，分屬分擔(dān)某一個(gè)部門的薪酬管理工作。在工作中找問題，從問題中提經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)的參與，將讓薪酬管理更加游刃有余，符合實(shí)際。
2.優(yōu)化動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)機(jī)制
醫(yī)院在薪酬體系的建立中，秉持了激勵(lì)為本的原則，通過對(duì)薪酬類別的具體化分類，對(duì)應(yīng)建立考評(píng)指標(biāo)。當(dāng)然，在薪酬體系中，績效鼓勵(lì)的比重太小，影響了薪酬的鼓勵(lì)性價(jià)值發(fā)揮。故而，要健全薪酬體系中的激勵(lì)機(jī)制，首先要提升績效性工資的比重。在原有比例值基礎(chǔ)上整體上調(diào)10%，作為績效管理部分。這不僅可以增強(qiáng)績效考核的驅(qū)動(dòng)力，更能提升員工工作意愿，形成良好的工作積極氛圍。其次，要適應(yīng)新形勢、新常態(tài)、新問題，不斷適應(yīng)性地調(diào)整動(dòng)態(tài)薪酬體系，改善不合時(shí)宜的內(nèi)容，擴(kuò)大考評(píng)面向著利于企業(yè)發(fā)展的方向。動(dòng)態(tài)化薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立，將使得薪酬管理行為更加科學(xué)化、理性化、人性化。
