時(shí)間：2022-10-09 07:19:26
緒論：在尋找寫(xiě)作靈感嗎？愛(ài)發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇薪酬管理體系，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
企業(yè)的薪酬管理體系運(yùn)行是否健康，需要每隔1-2年進(jìn)行一次系統(tǒng)的診斷，找出問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)，確保薪酬體系的有效性。根據(jù)筆者多年對(duì)企業(yè)提供薪酬咨詢(xún)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，薪酬管理體系診斷主要包括以下五個(gè)方面。
薪酬體系是否具有內(nèi)部公平性
薪酬的內(nèi)部公平性指的是薪酬支付的三個(gè)依據(jù)，即依據(jù)職位價(jià)值付薪、依據(jù)能力付薪、依據(jù)業(yè)績(jī)付薪。如果未能按照三個(gè)付薪依據(jù)支付薪酬，說(shuō)明薪酬體系的炔抗平出現(xiàn)了問(wèn)題。
是否依據(jù)職位價(jià)值付酬：職位價(jià)值大小是支付薪酬的主要依據(jù)，不少企業(yè)之所以出現(xiàn)員工對(duì)薪酬感覺(jué)不公平，主要問(wèn)題在于大家對(duì)職位價(jià)值大小的認(rèn)知不一樣，比如傳統(tǒng)的根據(jù)行政級(jí)別支付薪酬，就會(huì)導(dǎo)致那些真正為公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)的核心崗位覺(jué)得不公平。
在判定是否依據(jù)職位價(jià)值付薪時(shí)，經(jīng)常用到的工具是散點(diǎn)回歸分析法，就是將現(xiàn)有人員的薪酬根據(jù)職位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果制作成散點(diǎn)圖，再擬合回歸成指數(shù)趨勢(shì)線(xiàn)。如果散點(diǎn)越接近趨勢(shì)線(xiàn)，說(shuō)明越依據(jù)職位價(jià)值付薪，越分散說(shuō)明越?jīng)]有按照職位價(jià)值付薪。
以某地產(chǎn)公司為例，該公司員工薪酬的回歸曲線(xiàn)如下圖所示：
從圖中可以看出該公司的回歸曲線(xiàn)與散點(diǎn)的離散度R2=0.916，說(shuō)明該公司符合職位價(jià)值在付薪。一般根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，離散度在0.8以上可以認(rèn)為該公司符合職位價(jià)值付薪。如果低于0.8，說(shuō)明沒(méi)有按照職位價(jià)值付薪。
是否依據(jù)能力付酬：每個(gè)人的能力大小有差異，在確定了薪酬的區(qū)間后，需要區(qū)分同一職位，不同的任職者能力的差異，能力強(qiáng)的在薪檔上會(huì)高一些，能力弱的在薪檔上會(huì)低一些。企業(yè)在做薪酬體系診斷的時(shí)候需要審查能力強(qiáng)弱是否與薪酬成正比。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如公司的維修工職級(jí)別為4級(jí)，薪酬設(shè)計(jì)的區(qū)間為年4.5萬(wàn)- 6萬(wàn)之間。如果對(duì)維修工的技能進(jìn)行評(píng)級(jí)，分為高、中、低三個(gè)等級(jí)，那么能力高的人薪酬就應(yīng)該在該薪酬區(qū)間的較高位置，而能力低的人薪酬應(yīng)該在該薪酬區(qū)間的較低位置。
是否依據(jù)業(yè)績(jī)付酬：?jiǎn)T工的業(yè)績(jī)有好有壞，一個(gè)好的薪酬體系通常能夠激勵(lì)員工做出更好的業(yè)績(jī)。
判定薪酬是否依據(jù)業(yè)績(jī)付酬需要從三方面去看：
第一是看在薪酬結(jié)構(gòu)中是否設(shè)置有浮動(dòng)薪酬部分；
第二是看浮動(dòng)薪酬是否與績(jī)效進(jìn)行了掛鉤；不少企業(yè)盡管設(shè)置了績(jī)效工資，但是績(jī)效工資沒(méi)有真正與績(jī)效結(jié)果掛鉤，變相地成為了固定工資的一部分，比如某企業(yè)工資條上有績(jī)效工資這一項(xiàng)，但每個(gè)月都是一個(gè)固定值。
第三是看績(jī)效是否能反映真實(shí)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。有的企業(yè)設(shè)置了績(jī)效工資，績(jī)效工資也與績(jī)效結(jié)果掛鉤，但是績(jī)效考評(píng)是拍腦袋的，采取輪流坐莊或者主觀(guān)評(píng)價(jià)，導(dǎo)致績(jī)效結(jié)果不能反映真實(shí)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，這樣績(jī)效工資是起不到激勵(lì)作用的。
薪酬體系是否具有
外部競(jìng)爭(zhēng)性
薪酬體系需要診斷的一個(gè)重要方面就是與市場(chǎng)薪酬進(jìn)行比較是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，并非每個(gè)企業(yè)都有條件做到所有崗位都具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于絕大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心職位要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就成為了關(guān)鍵。
在做外部競(jìng)爭(zhēng)性分析之前，需要做市場(chǎng)薪酬調(diào)查，了解同行業(yè)、同地區(qū)、同規(guī)模、同崗位相應(yīng)薪酬信息，從而分析企業(yè)的薪酬所處的市場(chǎng)水平，審視核心崗位是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。
以某高科技制造企業(yè)為例，將該公司的現(xiàn)有薪酬進(jìn)行擬合回歸，生成一條回歸曲線(xiàn)，并與市場(chǎng)上的薪酬水平進(jìn)行對(duì)比，對(duì)比如下圖所示：
從圖中可以看出，這家高科技公司的薪酬水平與市場(chǎng)相比，處于10-25分位的水平，該公司的薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)力就比較低。如果該公司想要從市場(chǎng)上招聘優(yōu)秀的人才，就需要重新審視企業(yè)的薪酬策略，針對(duì)核心人才采取具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬策略。
薪酬結(jié)構(gòu)是否能起到
激勵(lì)作用
從薪酬的結(jié)構(gòu)來(lái)講，一般分為四個(gè)部分，一是基本工資，二是補(bǔ)貼，三是浮動(dòng)工資，四是福利。通常，我們把基本工資+補(bǔ)貼稱(chēng)之為固定工資，薪酬結(jié)構(gòu)是否具有激勵(lì)性其實(shí)說(shuō)的是薪酬的固浮比是否合理。
通常情況下，薪酬結(jié)構(gòu)方面有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需要在診斷的時(shí)候重點(diǎn)關(guān)注：
一方面是薪酬的固浮比。浮動(dòng)部分比例越大，其薪酬的彈性就越大，也就是個(gè)人通過(guò)努力獲取的薪酬的差異化比較大。但在考慮固浮比方面也需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)設(shè)計(jì)。
先從企業(yè)成熟度的角度來(lái)看，成熟的企業(yè)通常是高固定、低績(jī)效。發(fā)展期的企業(yè)往往是中固定、高績(jī)效。
再?gòu)娜藛T的層級(jí)來(lái)看，一般基層崗位由于個(gè)人的業(yè)績(jī)對(duì)公司的影響相對(duì)較小，個(gè)人的努力與否對(duì)業(yè)績(jī)的好壞影響的程度也比較弱，因此采用高固定+低浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)上固浮比大約在8：2左右，而企業(yè)的中層人員個(gè)人的業(yè)績(jī)對(duì)公司的影響是較大的，個(gè)人的努力與否對(duì)業(yè)績(jī)的影響比較大，因此采用中固定+中浮動(dòng)，市場(chǎng)上的固浮比大約在6：4左右。高層人員由于個(gè)人業(yè)績(jī)對(duì)公司的影響巨大，因此采用低固定+高浮動(dòng)，市場(chǎng)上固浮比大約在4：6左右。
另一方面是薪酬的顯性化與隱性化的問(wèn)題。基本工資比較顯性化，是每個(gè)月的無(wú)責(zé)任薪酬，員工只要正常出勤，就能拿到這部分工資，這部分的工資就是顯性化的工資。浮動(dòng)工資相對(duì)比較顯性化，受員工業(yè)績(jī)以及公司效益影響比較大。補(bǔ)貼在顯性化方面不如基本工資，在員工的眼里補(bǔ)貼屬于額外支付的一種補(bǔ)助。而且有些補(bǔ)助并不是每個(gè)月都會(huì)支付，比如高溫補(bǔ)貼，所以補(bǔ)貼對(duì)員工來(lái)講只是額外的一種補(bǔ)助，并不會(huì)把它當(dāng)做工資收入的一部分。
福利的顯性化程度最弱。尤其是非現(xiàn)金福利，比如過(guò)節(jié)給每個(gè)員工發(fā)一桶油，員工不會(huì)把這桶油算做工資收入的一部分。實(shí)際上公司是支付了成本的。還有一些國(guó)企，給員工的社保比較齊全，往往比一些民企支付的社保種類(lèi)要多，基數(shù)要高，像企業(yè)年金，每年支付大量的金額，但這部分錢(qián)并沒(méi)有進(jìn)到員工每個(gè)月的工資卡上。因此，員工也不都是能把它當(dāng)做收入的一部分。
薪酬是否能具備發(fā)展性
一個(gè)好的薪酬管理體系不僅僅只是考慮解決眼前的薪酬問(wèn)題，而且要具有前瞻性。要考慮員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在崗位有限的情況下，為員工打開(kāi)向上發(fā)展的空間，對(duì)其能力的增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)在薪酬上給予認(rèn)可。
通常情況下，一個(gè)考慮了發(fā)展性的薪酬體系會(huì)注重員工薪酬的普{(diào)和個(gè)性化調(diào)整。
普調(diào)方面：
1.根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)調(diào)整；
2.根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況調(diào)整；
3.根據(jù)市場(chǎng)對(duì)標(biāo)薪酬數(shù)據(jù)調(diào)整。
企業(yè)在薪酬的普調(diào)方面一定要留有一定的空間，如果長(zhǎng)期不進(jìn)行普遍調(diào)整，員工的薪酬會(huì)在市場(chǎng)上不具備薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，容易造成人員流失。
個(gè)性化調(diào)整方面：
1.根據(jù)員工績(jī)效表現(xiàn)調(diào)整；
2.根據(jù)員工任職資格變化調(diào)整；
3.根據(jù)員工職位變化調(diào)整。
企業(yè)需要根據(jù)員工的個(gè)體情況進(jìn)行及時(shí)的薪酬調(diào)整，讓員工感受到個(gè)人進(jìn)步帶來(lái)的回報(bào)，能夠更激發(fā)員工的進(jìn)取心。
典型案例：某公司是一家成立于20世紀(jì)80年代末期的物業(yè)公司，屬于某國(guó)有大型集團(tuán)企業(yè)的下屬子公司，在早年間，發(fā)展迅速，成為當(dāng)?shù)匚飿I(yè)行業(yè)的翹楚，但是隨著物業(yè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸增多，利潤(rùn)空間在逐漸被擠壓。為了確保企業(yè)的利潤(rùn)不降低，公司在人工成本方面控制得非常嚴(yán)格，每年的年度薪酬調(diào)整，公司最多只對(duì)公司3%的人進(jìn)行調(diào)整，而且幅度一般也不超過(guò)5%。這樣一來(lái)，很多員工的薪酬和五六年前的薪酬一樣，但是社會(huì)物價(jià)在上漲，相當(dāng)于薪酬水平是不漲即降，人員的流失率急劇上升。
這樣的后果就是以低于市場(chǎng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)招人，人員流失，接著再以低薪招人，接著再流失，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。
對(duì)于這種現(xiàn)象，筆者的建議是：
1.企業(yè)的薪酬還是應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，以確保跟上居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)上漲，但是具體漲幅也要根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)效益而定。
2.公司的核心人才薪酬漲幅可以適當(dāng)高一些，避免薪酬調(diào)整一刀切。
3.薪酬的調(diào)整應(yīng)該基于業(yè)績(jī)，也就是說(shuō)薪酬的增長(zhǎng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，經(jīng)營(yíng)效益好，漲薪幅度就大。
薪酬水平能夠具有保障性
薪酬的保障功能是指薪酬能夠滿(mǎn)足員工在工作地的最低生活標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人們首先需要解決的是溫飽問(wèn)題，如果一個(gè)員工連自己日常生活都不能保障的情況下，想要員工多么努力地工作就顯得有些滑稽了。
關(guān)鍵詞：創(chuàng)新型薪酬管理體系；核心競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)策建議
對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)講，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是發(fā)展的重要渠道，在競(jìng)爭(zhēng)中贏(yíng)得勝利則是企業(yè)共同的愿望。因而，企業(yè)對(duì)于自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力一直均比較重視，同時(shí)也在嘗試以各種手段來(lái)增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。薪酬管理體系對(duì)此有著十分顯著的影響，是企業(yè)必須要加強(qiáng)重視的一項(xiàng)要素。
一、構(gòu)建創(chuàng)新型薪酬管理體系
1.基于薪酬管理視角的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析
要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展、真正在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中立足，企業(yè)自成立之日起就要注重維持自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。盡管企業(yè)對(duì)此大多都比較重視，但由于采取的方法存在差異，最終的結(jié)局是各不相同的，表現(xiàn)為有的企業(yè)瀕臨倒閉而有的企業(yè)則始終充滿(mǎn)活力。基于薪酬管理視角來(lái)講，企業(yè)之所以會(huì)出現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力下降的問(wèn)題，在很大程度上與下述三點(diǎn)有關(guān)：首先，“薪酬不公”。這種情況會(huì)引發(fā)員工的不滿(mǎn)情緒，不僅會(huì)使得企業(yè)的人才補(bǔ)給難以實(shí)現(xiàn)，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)造成骨干離職，造成人力資源、技術(shù)資源的大量流失，進(jìn)而降低企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其次，薪酬體系無(wú)法產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)。薪酬是包括工資在內(nèi)的多項(xiàng)酬勞的總稱(chēng)，并非單指工資，但是，很多企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系卻都是“只重工資”，員工福利長(zhǎng)期被忽略。這種情況下，員工的潛力無(wú)法被激發(fā)出來(lái)，工作態(tài)度不積極的情況十分普遍，間接的影響到了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。最后，薪酬結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。我國(guó)很多企業(yè)對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)的理解和認(rèn)識(shí)都比較片面，往往并不重視完善和優(yōu)化報(bào)酬結(jié)構(gòu)。這種情況會(huì)使得企業(yè)核心人才工作態(tài)度消極，對(duì)他們創(chuàng)造性及潛能的發(fā)揮具有很大的負(fù)面影響。
2.對(duì)策建議
（1）調(diào)整薪酬制度為了減輕“薪酬不公”對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生的負(fù)面影響，企業(yè)需立足現(xiàn)實(shí)，進(jìn)一步調(diào)整薪酬制度。具體來(lái)講，現(xiàn)階段企業(yè)薪酬制度的調(diào)整措施主要涉及以下兩個(gè)方面：首先，對(duì)于企業(yè)的核心人才，建議企業(yè)創(chuàng)建利益關(guān)聯(lián)機(jī)制，以激發(fā)他們的工作熱情。比如，企業(yè)可通過(guò)讓其持股或者適當(dāng)提升其薪酬標(biāo)準(zhǔn)等方式，提高其對(duì)自身薪酬的滿(mǎn)意度，進(jìn)而達(dá)到留住人才以及激發(fā)潛能的目的。其次，對(duì)于普通員工，建議企業(yè)參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及其他企業(yè)的薪酬水平，并結(jié)合自身實(shí)際，盡量做到“內(nèi)外公平”。此舉不僅可在一定程度上減輕內(nèi)部人才流失問(wèn)題，還能夠吸引外部人才，為企業(yè)正常進(jìn)行人才補(bǔ)給奠定基礎(chǔ)。值得一提的是，在實(shí)現(xiàn)“內(nèi)外公平”方面，企業(yè)可采取的措施有市場(chǎng)調(diào)查、員工調(diào)查，前者可幫助企業(yè)掌握市場(chǎng)與行業(yè)狀況，有助于薪酬的科學(xué)調(diào)整；后者則可以使企業(yè)了解員工對(duì)現(xiàn)行薪酬制度的看法，可保證調(diào)整的針對(duì)性。（2）重視薪酬機(jī)制的激勵(lì)作用薪酬機(jī)制可對(duì)員工產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用，在薪酬機(jī)制合理、水平適中的情況下，員工對(duì)薪酬的滿(mǎn)意度就會(huì)比較高，他們的工作態(tài)度也會(huì)相對(duì)比較積極。所以，企業(yè)應(yīng)充分重視薪酬的激勵(lì)作用，并就此采取一些措施。比如，企業(yè)可以通過(guò)實(shí)行“短期激勵(lì)+長(zhǎng)期激勵(lì)”的方式，來(lái)維持員工的工作熱情。或者，企業(yè)也可以通過(guò)“物質(zhì)激勵(lì)+精神激勵(lì)”的方式，來(lái)激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，使其在工作崗位上創(chuàng)造出更大的價(jià)值。從企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的角度來(lái)講，上述做法可以通過(guò)提升員工的積極性，來(lái)帶動(dòng)執(zhí)行力的增強(qiáng)，有助于企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率及核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。關(guān)于這個(gè)方面，需要注意的問(wèn)題是：企業(yè)在完善全面薪酬體系的過(guò)程中，需結(jié)合員工需求與自身特點(diǎn)，不可照搬模型。只有這樣，才能保證最終的薪酬體系與企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)。（3）優(yōu)化分配機(jī)制分配機(jī)制可以通過(guò)影響員工心理，影響其工作態(tài)度。所以，要想防止此項(xiàng)機(jī)制產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，企業(yè)就必須要注重對(duì)其進(jìn)行不斷優(yōu)化，以提升分配的公平性。優(yōu)化分配機(jī)制的一般思路為：首先，分配需向關(guān)鍵崗位員工以及核心人才、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大的人才傾斜。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)是財(cái)富的重要來(lái)源，所以，核心人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一般員工，對(duì)于這個(gè)群體，企業(yè)需在肯定他們貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，在薪酬方面給予一定的表示。這樣做一方面可以激勵(lì)這個(gè)群體，另一方面也可以向其他員工傳遞出“企業(yè)尊重人才”的理念，形成一種激勵(lì)效應(yīng)。其次，分配需向關(guān)鍵要素傾斜。通常而言，對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力影響較大的因素主要有管理以及知識(shí)等，分配時(shí)傾向這些要素，可對(duì)員工形成引導(dǎo)，有助于潛能激發(fā)。同時(shí)，企業(yè)還需立足各項(xiàng)評(píng)價(jià)的結(jié)果，保證分配差距，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，維持優(yōu)秀員工的進(jìn)取熱情。
二、結(jié)語(yǔ)
綜上所述，薪酬管理體系對(duì)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響極為顯著，體現(xiàn)在人力資源、員工態(tài)度及潛能激發(fā)等多個(gè)方面。所以，現(xiàn)代企業(yè)有必要從調(diào)整薪酬制度、重視薪酬機(jī)制的激勵(lì)作用、優(yōu)化分配機(jī)制開(kāi)始，逐步構(gòu)建創(chuàng)新型薪酬管理體系，以提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
參考文獻(xiàn)
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論文摘要:戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計(jì)理念的提出規(guī)劃了現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的新時(shí)代對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì)、經(jīng)營(yíng)成本的節(jié)約以及動(dòng)態(tài)適應(yīng)能力的提高，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)能力最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略都起至了重要作用。本文在分析現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理體系設(shè)計(jì)的弊端基礎(chǔ)上提出了戰(zhàn)略性薪酬管理體系，并對(duì)其作用效能和路徑進(jìn)行了闡述，在此基礎(chǔ)上提出了戰(zhàn)略性薪酬管理模型具有一定的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意又
一、問(wèn)題的提出及研究的意義
我國(guó)的人力資源管理部門(mén)目前尚處于發(fā)展階段缺乏必要的理論指導(dǎo)更沒(méi)有自己的管理創(chuàng)新理念在這種環(huán)境下設(shè)計(jì)出的薪酬管理體系難免暴露出諸多的弊端給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施帶來(lái)了諸多不便。同時(shí)薪酬管理制度與基本的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤或者分離導(dǎo)致企業(yè)過(guò)分注重短期行為忽視或者放棄對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展具有決定性影響的工作同時(shí)現(xiàn)行企業(yè)薪酬管理體系缺乏動(dòng)態(tài)調(diào)整能力不能隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略調(diào)整做出響應(yīng)的變動(dòng)服務(wù)嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。因此針對(duì)現(xiàn)行企業(yè)薪酬管理體系的諸多弊端我們有必要把薪酬管理提升到戰(zhàn)略的高度依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求制定相應(yīng)的薪酬管理體系以達(dá)到薪酬管理應(yīng)有的目的。
二，戰(zhàn)略性薪酬管理的提出及其特征
所謂戰(zhàn)略性薪酬管理是Milkovich在，988年提出的，指在做薪酬決策時(shí)對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)并且配合或支持組織的全盤(pán)的、長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)和方向。Milkovich認(rèn)為戰(zhàn)略性薪酬管理就是將對(duì)組織績(jī)效具有關(guān)鍵性的薪酬決策模式即凡是對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策就是具有戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心是薪酬戰(zhàn)略。馬爾托奇奧認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略是指在提高勞動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)力從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬政策與實(shí)踐。米爾維奇認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略是由企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所決定的，為了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的一系列戰(zhàn)略性薪酬決策總結(jié)一下，可知薪酬戰(zhàn)略的基本是企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略把薪酬管理上升到戰(zhàn)略的高度作為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要工具。薪酬戰(zhàn)略包括兩部分內(nèi)容:
1.薪酬戰(zhàn)略要素只有對(duì)組織績(jī)效有重大影響的薪酬要素才具有戰(zhàn)略性其包括薪酬基礎(chǔ)、水平、結(jié)構(gòu)以及管理制度等。
2.薪酬政策它是薪酬戰(zhàn)略要素所遵循的綱領(lǐng)和原則為組織的薪酬管理指明方向包括企業(yè)內(nèi)部工資率應(yīng)高于、低于還是等于現(xiàn)行市場(chǎng)的工資率;新員工的初始工資水平以及與老員工的差距確定加薪間隔期明確業(yè)績(jī)和資歷對(duì)加薪?jīng)Q策的影響程度工資支付水平與企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)狀況的關(guān)系:企業(yè)非經(jīng)濟(jì)性薪酬與經(jīng)濟(jì)性薪酬的比例關(guān)系及使用安排等。
三、戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計(jì)的效能及其作用路徑
戰(zhàn)略性薪酬管理體系是順應(yīng)時(shí)代的要求和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上提出的其無(wú)論在激勵(lì)員工積極性，提高工作滿(mǎn)意度獲取企業(yè)所需的人力資本還是節(jié)約企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本提高業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面都發(fā)揮著重要的效能作用。歸納起來(lái)可以分以下幾方面進(jìn)行探討
1戰(zhàn)略性薪酬管理體系有助于企業(yè)吸收和保留人才。通過(guò)設(shè)計(jì)具有外部公平競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬水平可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人才計(jì)劃獲得企業(yè)所需的人力資本;通過(guò)內(nèi)部公平合理的薪酬水平企業(yè)可以保留所需人才，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2戰(zhàn)略性薪酬管理體系具有提高員工的滿(mǎn)意度和工作積極性的激勵(lì)效能。薪酬是人力資源管理的重要工具管理者通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐設(shè)計(jì)出具有內(nèi)外公平且具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系，反映和評(píng)估員工的工作績(jī)效即將員工的不同工作績(jī)效與不同的薪酬掛鉤運(yùn)用等級(jí)制方案加以實(shí)施從而促進(jìn)工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵(lì)員工的工作積極性。
3戰(zhàn)略性薪酬管理體系具有傳遞企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值觀(guān)的配置和協(xié)調(diào)效能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能通過(guò)薪酬水平的變動(dòng)結(jié)合其他的管理手段合理地配置與協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源并且將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工促使員工個(gè)人行為與組織行為相融合不會(huì)偏離組織目標(biāo)。
4戰(zhàn)略性薪酬管理體系具有創(chuàng)造企業(yè)財(cái)富的增值效能。薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，而且關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)出和效益。雖然薪酬本身不能直接帶來(lái)效益但是可以通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐用激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬換取勞動(dòng)者的活勞動(dòng)使之很好地與生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)效益這樣以基本或其他非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬支付形式的薪酬，就可以為企業(yè)的價(jià)值增值貢獻(xiàn)力量，與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益密不可分。
5戰(zhàn)略性薪酬管理體系可以幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論人的需要是多方面的其中自我實(shí)現(xiàn)是處在一定高度的戰(zhàn)略性薪酬管理不僅僅從企業(yè)自我價(jià)值的現(xiàn)去設(shè)計(jì)，更多地表現(xiàn)為相關(guān)者利益最大化。薪酬可以用于獲得實(shí)物、保障、社會(huì)關(guān)系以及尊重的需求這些需求的滿(mǎn)足在某種程度上也能滿(mǎn)足自我實(shí)現(xiàn)需求。通過(guò)有效的薪酬管理體系設(shè)計(jì)，體現(xiàn)薪酬不再是一定數(shù)目的金錢(qián)而更多地反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和實(shí)力實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值。
四、戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計(jì)模型
戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計(jì)牽涉到企業(yè)內(nèi)外部的很多方面.在選擇薪酬模式、決定薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平時(shí)需要綜合考慮各種因素這些因素大致可以分為企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及薪酬策略因素三個(gè)層次。其中企業(yè)外部環(huán)境包括社會(huì)生活水平、國(guó)家經(jīng)濟(jì)走勢(shì)、勞動(dòng)力市場(chǎng)供需狀況、外部薪酬調(diào)查結(jié)果等企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素包括企業(yè)類(lèi)型、企業(yè)所處發(fā)展階段、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源策略、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)的支付能力等‘而薪酬策略因素則包括崗位職責(zé)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，崗位價(jià)值體系、技術(shù)體系、能力水平體系、績(jī)效水平體系員工的實(shí)際要求如何按表現(xiàn)支付等。綜合考慮這些因素筆者提出了企業(yè)的戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計(jì)模型MSCMSD (TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)
戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計(jì)模型的基本前提是分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境所存在的機(jī)會(huì)與威脅是充分考慮在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程中作為人力資源管理戰(zhàn)略的重要組成部分的薪酬戰(zhàn)略所存在的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合企業(yè)所處的生命周期階段以及組織的類(lèi)型、性質(zhì)和員工構(gòu)成等實(shí)際情況同時(shí)在各種基礎(chǔ)工作諸如職位描述、工作評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查等的配合下而做出具有長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)適應(yīng)性、競(jìng)爭(zhēng)性、公平性、激勵(lì)性的薪酬管理體系設(shè)計(jì)。這樣就可以通過(guò)作用路徑即對(duì)員工的工作動(dòng)機(jī)、員工的流動(dòng)情況和企業(yè)的人力資本成本產(chǎn)生影響最終起到改善企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)、提高企業(yè)的創(chuàng)新成長(zhǎng)能力、構(gòu)建核心業(yè)務(wù)流程和增加顧客滿(mǎn)意度從多方面提高企業(yè)的核。
1.競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
1.組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素。組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分為差異化、創(chuàng)新型、成本領(lǐng)先三種戰(zhàn)略。實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)薪酬的激勵(lì)目標(biāo)鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同其薪酬戰(zhàn)略側(cè)重于采用變動(dòng)工資而且變動(dòng)幅度較大采用定量測(cè)量的成果來(lái)確定薪酬的數(shù)額實(shí)行創(chuàng)新型戰(zhàn)略的企業(yè)重視與雇員共同分散風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)使他們能夠通過(guò)分享企業(yè)未來(lái)的成功而有機(jī)會(huì)獲得高收入其薪酬戰(zhàn)略必然側(cè)重與鼓勵(lì)員工創(chuàng)新實(shí)行基于外部市場(chǎng)的薪酬短期中提供較低水平的固定工資但同時(shí)可以采取獎(jiǎng)金和股票期權(quán)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)適應(yīng)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)管理模式，增長(zhǎng)率較低勞動(dòng)力隊(duì)伍較為穩(wěn)定對(duì)于工資決策的連續(xù)性和標(biāo)準(zhǔn)化要求較高其薪酬戰(zhàn)略注重嚴(yán)格控制成本強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率增加浮動(dòng)工資滿(mǎn)足控制和生產(chǎn)要求。
2.戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計(jì)要結(jié)合企業(yè)的生命周期考慮。處于初創(chuàng)期的企業(yè)注重業(yè)績(jī)的提高和利潤(rùn)的增長(zhǎng)薪酬戰(zhàn)略側(cè)重于較低的基本工資和高水平的績(jī)效工資而且重視長(zhǎng)期報(bào)酬處于成長(zhǎng)期的企業(yè)薪酬應(yīng)具有較強(qiáng)的激勵(lì)性注重效率報(bào)酬與中高程度的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合;處于成熟期的企業(yè)以獎(jiǎng)勵(lì)市場(chǎng)開(kāi)拓和管理技能注重平均水平的報(bào)酬與中等的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合而處于衰退期的企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略側(cè)重低于中等水平的基本工資，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平同時(shí)采取適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵(lì)措施，并直接與成本控制相聯(lián)系處于再造期的企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與初創(chuàng)期的較為相似只是其競(jìng)爭(zhēng)的程度比初創(chuàng)期要小。
3.組織的類(lèi)型與工作性質(zhì)是影響戰(zhàn)略性薪酬管理體系的因素之一各種不同組織類(lèi)型其薪酬戰(zhàn)略不同如果是勞動(dòng)密集型企業(yè)，其員工數(shù)量多知識(shí)和技能水平相對(duì)較低實(shí)行計(jì)件工資、崗位薪酬可能比較合適，可變工資的比重可大一些，薪酬信息應(yīng)具有較高的透明度;對(duì)技術(shù)密集型企業(yè)員工的知識(shí)和技術(shù)水平較高技能工資和績(jī)效模式可能更適應(yīng)。當(dāng)然從工作性質(zhì)角度出發(fā)工作內(nèi)容是程序化的工作結(jié)果受外部因素影響較少的，容易量化更加適合計(jì)件工資、浮動(dòng)工資和個(gè)人薪酬績(jī)效模式而工作內(nèi)容非程序化的結(jié)果不容易量化的可能實(shí)施計(jì)時(shí)工資制、崗位薪酬、團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬模式。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；薪酬管理；體系；構(gòu)建
0.引言
薪酬管理體系作為保護(hù)和提高員工工作熱情的最有效的激勵(lì)手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我國(guó)企業(yè)的改革已經(jīng)取得了很大的進(jìn)展，部分企業(yè)在改制的過(guò)程中，對(duì)薪酬體系作用的認(rèn)識(shí)已經(jīng)經(jīng)歷了從最初的成本支出理念逐步向管理理念轉(zhuǎn)變的階段。本文就企業(yè)薪酬管理體系的構(gòu)建進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。
1.企業(yè)薪酬管理體系構(gòu)建的必要性
1.1有助于體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者管理思想
經(jīng)營(yíng)者可根據(jù)企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對(duì)人才的需求情況，擬定不同的薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)處于高速成長(zhǎng)階段，經(jīng)營(yíng)者可選擇較高的浮動(dòng)工資比例，以激發(fā)員工的工作熱情、調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；當(dāng)企業(yè)處于成熟階段，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、客戶(hù)資源穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)者則可降低浮動(dòng)工資比例，以保證加強(qiáng)對(duì)薪酬成本的控制。若企業(yè)需要引進(jìn)高學(xué)歷人才，以改善人才結(jié)構(gòu)，則可以增加學(xué)歷補(bǔ)貼，以增強(qiáng)對(duì)高學(xué)歷人才的吸引力；若企業(yè)希望員工更長(zhǎng)久的為企業(yè)服務(wù)，則可增加員工補(bǔ)貼，以提高老員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。
1.2有助于保障企業(yè)留住人才
企業(yè)的薪酬水平設(shè)計(jì)包括了外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平三個(gè)層面。通過(guò)與同行業(yè)類(lèi)似崗位的薪酬進(jìn)行比較，保證薪酬的外部公平和競(jìng)爭(zhēng)性，避免出現(xiàn)某些崗位薪酬水平嚴(yán)重偏離市場(chǎng)水平從而造成不穩(wěn)定的因素。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬與崗位價(jià)值相匹配，保證薪酬的內(nèi)部公平，避免因此造成的員工流失。同時(shí)，相同崗位設(shè)計(jì)不同薪級(jí)和薪檔，與員工的能力和業(yè)績(jī)相匹配，體現(xiàn)了充分員工的能力價(jià)值，發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)性。
1.3有助于員工與企業(yè)共同發(fā)展
企業(yè)的薪酬調(diào)整機(jī)制包括了宏觀(guān)調(diào)整（以企業(yè)為主體）和微觀(guān)調(diào)整（以員工為主體）兩個(gè)方面。宏觀(guān)層面，企業(yè)需要在每年年末進(jìn)行新一年度的薪酬預(yù)算前，首先應(yīng)對(duì)上一年度的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析和評(píng)估，根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r確定總薪酬調(diào)節(jié)幅度。微觀(guān)層面，企業(yè)要根據(jù)員工的個(gè)體表現(xiàn)，對(duì)其在過(guò)去一年中的表現(xiàn)給予充分肯定和認(rèn)可，發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用的同時(shí)，讓員工感受到與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。另外，企業(yè)的薪酬管理體系的作用還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源配置方面。人是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中最核心的要素，任何企業(yè)只有合理配置人力資源，才能充分發(fā)揮自然資源和財(cái)政資源的作用，從而使企業(yè)得以運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生效益。人力資源配置水平直接決定著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平、效益水平和發(fā)展速度。薪酬管理作為現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要工具，推動(dòng)著人力資源的合理配置與管理。從部門(mén)間人力資源配置的角度看，部門(mén)薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的調(diào)整能夠有效促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理流動(dòng)，促成合乎企業(yè)發(fā)展的人力資源配置。同時(shí)，也能夠?qū)Σ块T(mén)業(yè)績(jī)和行為形成有效的監(jiān)督和激勵(lì)，以指導(dǎo)部門(mén)的人力資源管理。從職位間人力資源配置的角度看，薪酬管理依職位為核心設(shè)計(jì)工資體系，依個(gè)人能力為核心支付工資，通過(guò)價(jià)值體現(xiàn)將職位與個(gè)人能力有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“人盡其才”，促進(jìn)人力資源與職位的合理匹配。薪酬管理體系在促進(jìn)人力資源水平提高的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的監(jiān)督、管理和優(yōu)化配置。不同的企業(yè)對(duì)薪酬體系的設(shè)計(jì)和選擇可能會(huì)不同，但有一點(diǎn)可以明確，只有認(rèn)知薪酬管理體系的作用機(jī)理、把握薪酬要素在企業(yè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中體現(xiàn)出的管理思想，薪酬體系才能在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮出最大的作用。
2.構(gòu)建企業(yè)薪酬管理體系的實(shí)施方案
2.1薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平問(wèn)題，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有實(shí)事求是的薪酬調(diào)查，才能使薪酬設(shè)計(jì)做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵(lì)的根本問(wèn)題，做到薪酬個(gè)性化和有針對(duì)性的設(shè)計(jì)。通常薪酬調(diào)查需要考慮以下三個(gè)方面：第一，企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過(guò)科學(xué)的問(wèn)卷設(shè)計(jì)，從薪酬水平的三個(gè)公正（內(nèi)部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問(wèn)題以及造成問(wèn)題的原因。第二，進(jìn)行薪酬水平調(diào)查。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等信息。第三，薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國(guó)家的宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度。
2.2確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等。
2.3職位分析
職位分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作。基本步驟包括：結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系；然后進(jìn)行崗位職責(zé)調(diào)查分析；最后由崗位員工、員工上級(jí)和人力資源管理部門(mén)共同完成職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)。
2.4崗位評(píng)價(jià)
崗位評(píng)價(jià)重在解決薪酬對(duì)企業(yè)內(nèi)部的公平性問(wèn)題。通過(guò)比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列。崗位評(píng)價(jià)以崗位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點(diǎn)，采用不同的方法來(lái)進(jìn)行。
2.5薪酬類(lèi)別
根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)不同類(lèi)型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類(lèi)別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)的年薪制，管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制，營(yíng)銷(xiāo)序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。
2.6薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會(huì)形成不同的薪酬構(gòu)成。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時(shí)，往往綜合考慮以下幾個(gè)方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級(jí)，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績(jī)效，分別對(duì)應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。
3.總結(jié)語(yǔ)
總而言之，作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關(guān)注的內(nèi)容，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成效，對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效產(chǎn)生影響。因此，企業(yè)薪酬管理體系的構(gòu)建必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮各項(xiàng)因素，并及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正和調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。
【參考文獻(xiàn)】
論文摘要:隨著酒店業(yè)的發(fā)展，薪酬管理已成為酒店企業(yè)管理核心內(nèi)容之一。其不僅涉及酒店經(jīng)濟(jì)效益，而且關(guān)系到酒店員工切身利益，與酒店發(fā)展聯(lián)系在一起。所以，改造酒店薪酬管理體系、建立合理薪酬管理體系，是酒店急需解決的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)酒店薪酬管理體系現(xiàn)狀的描述，提出其中存在的薪酬管理體系缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題，最后提出樹(shù)立全新酒店薪酬管理新理念，制定明確的薪酬管理目標(biāo)以及使用個(gè)性化薪酬制度等對(duì)策，從而有助于指導(dǎo)酒店業(yè)的發(fā)展。
隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的不斷深人，酒店業(yè)面臨著更加激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，其中也包括人才方面的競(jìng)爭(zhēng)。酒店業(yè)如何應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)是人力資源管理部門(mén)應(yīng)該思考的問(wèn)題，薪酬管理又作為酒店人力資源管理中的核心內(nèi)容之一，成為高層管理者最關(guān)注的領(lǐng)域。無(wú)論是對(duì)于國(guó)外還是國(guó)內(nèi)酒店的員工來(lái)說(shuō)，薪酬問(wèn)題無(wú)疑都是最敏感的問(wèn)題之一。薪酬管理體系受酒店內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的影響，對(duì)其進(jìn)行改造，使之更具有挑戰(zhàn)性且成為酒店經(jīng)營(yíng)成功的條件，而許多成功的酒店都與選擇其合理的薪酬政策以及管理機(jī)制有直接關(guān)系。筆者對(duì)福建地區(qū)部分酒店員工進(jìn)行調(diào)查，讓酒店員工給本酒店的薪酬管理體系打分，總分為100分且分為五個(gè)等級(jí)從結(jié)果為:選擇80-89分占16.67%，打70-79分占61.11%，打60-69占11.11%，不及格占11.11%，從以上的數(shù)據(jù)可以看出，酒店員工對(duì)酒店薪酬體系的滿(mǎn)意程度。所以，為了使酒店更加具有競(jìng)爭(zhēng)性，更加規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理，提高員工滿(mǎn)意度，對(duì)酒店薪酬管理體系中不合理的問(wèn)題進(jìn)行改造，并建立合理的薪酬管理體系是酒店業(yè)函待解決的問(wèn)題。
一、酒店薪酬管理體系薪金結(jié)構(gòu)及福建酒店薪酬管理體系調(diào)查
(一)酒店采用的薪金結(jié)構(gòu)
根據(jù)現(xiàn)有酒店的發(fā)展情況，薪金結(jié)構(gòu)出現(xiàn)多種形式，其中主要有三種形式，分別為:結(jié)構(gòu)式薪金，崗位等級(jí)薪金和計(jì)件式薪金。以下將分別詳述，每個(gè)酒店可以根據(jù)部門(mén)具體情況選擇采用。
1.結(jié)構(gòu)式薪金模式
酒店現(xiàn)行采用結(jié)構(gòu)式薪金(又稱(chēng)結(jié)構(gòu)式)主要由基礎(chǔ)工資，職務(wù)工資、效益工資、補(bǔ)貼工資(津貼)等部分組成。其中基礎(chǔ)工資又稱(chēng)固定工資，效益工資又稱(chēng)為浮動(dòng)工資，有的以獎(jiǎng)金形式表現(xiàn)。結(jié)構(gòu)式薪金模式操作較為簡(jiǎn)單，具有簡(jiǎn)明扼要的特點(diǎn)，常用于低星級(jí)、或中小型人事管理簡(jiǎn)單的酒店企業(yè)。
2.崗位等級(jí)薪金模式
崗位等級(jí)薪金制度(又稱(chēng)為崗位等級(jí)工資制)是按照各個(gè)不同的崗位和每一個(gè)崗位中不同等級(jí)而確定的薪金標(biāo)準(zhǔn)的薪金制度。酒店確定崗位等級(jí)薪金的指標(biāo)至少包括所任崗位的規(guī)模、職責(zé)范圍、工作復(fù)雜程度，人力資源市場(chǎng)價(jià)格四方面的內(nèi)容。
3.計(jì)件式薪金模式
計(jì)件式薪金(又稱(chēng)計(jì)件工資)是根據(jù)員工所完成的工作(如酒店可以按客房出租率、餐廳營(yíng)業(yè)額、商品銷(xiāo)售量等)的數(shù)量，質(zhì)量和所規(guī)定的計(jì)價(jià)單價(jià)核算(按每間客房、每桌宴會(huì)等)，而支付勞動(dòng)報(bào)酬的一種報(bào)酬形式，其數(shù)額由工作標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間決定，體現(xiàn)了按勞分配原則。計(jì)件工資能反映出不同等級(jí)員工之間的勞動(dòng)差異，又能反映出同一級(jí)員工之間的實(shí)際勞動(dòng)差別。
4.薪金結(jié)構(gòu)差異選擇
薪金結(jié)構(gòu)差異是指酒店內(nèi)不同工作類(lèi)型間的等級(jí)比較，酒店通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查得到了一些酒店參考水平后劃分等級(jí)，確定等級(jí)差異和建立酒店的薪金體系。薪金結(jié)構(gòu)差異概括分為兩類(lèi):平坦形(Flat Structure)和高峭形(Steep Structure)。
平坦形的薪金結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是薪金層數(shù)少于一些以平等為主的企業(yè)文化，但這一結(jié)構(gòu)對(duì)于員工晉升和接受培訓(xùn)等方面的激勵(lì)不大。如果一個(gè)酒店高級(jí)員工與低級(jí)員工薪酬差距不大，那么其薪金結(jié)構(gòu)的差異屬于平坦形。
高峭形的薪金結(jié)構(gòu)劃分了員工的薪金等級(jí)，其中的薪金等級(jí)可以繼續(xù)細(xì)分，高層管理與低層員工的薪酬一般相差較大，而員工薪金調(diào)整次數(shù)也必須較為頻繁。這一結(jié)構(gòu)同樣有優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)是提供了員工晉升和培訓(xùn)方面的動(dòng)力，也減少了員工因激勵(lì)不足而流失的現(xiàn)象。
(二)調(diào)查結(jié)果
以福建地區(qū)部分酒店為對(duì)象，對(duì)酒店薪酬管理體系完整性進(jìn)行了調(diào)查，如下表1.
從以上數(shù)據(jù)表明，大多數(shù)酒店從業(yè)人員對(duì)于企業(yè)薪酬體系滿(mǎn)意程度不高。
二、酒店薪酬管理體系存在問(wèn)題
通過(guò)對(duì)酒店薪酬管理體系的調(diào)查以及與其他行業(yè)薪酬情況的對(duì)比，可以得出酒店薪酬管理體系存在以下問(wèn)題。
(一)薪酬管理體系缺乏競(jìng)爭(zhēng)力
1.工作時(shí)間長(zhǎng)且勞動(dòng)強(qiáng)度大
酒店業(yè)是屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，其服務(wù)產(chǎn)品大多數(shù)是由人來(lái)提供的，可以說(shuō)大多數(shù)員工付出的要比其他行業(yè)員工多，其工作時(shí)間和勞動(dòng)強(qiáng)度大，可見(jiàn)以下表2。
2.缺乏進(jìn)行薪酬調(diào)查且平均工資水平低于其他行業(yè)
從調(diào)查資料顯示有83.33%的人員認(rèn)為酒店很少對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)查。而酒店要吸引和保留企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，了解其他行業(yè)或酒店工作支付工資水平是很重要的。較低的薪酬使酒店業(yè)薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)法爭(zhēng)取到優(yōu)秀人才，如果酒店員工長(zhǎng)期處于勞動(dòng)補(bǔ)償不足的狀態(tài)，就會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)意情緒，從而影響酒店的經(jīng)營(yíng)管理。
(二)薪酬結(jié)構(gòu)不合理
據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前酒店行業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)沒(méi)有創(chuàng)新內(nèi)容，薪金結(jié)構(gòu)比較統(tǒng)一，主要問(wèn)題有以下幾個(gè)方面。
1薪酬結(jié)構(gòu)單一
采用薪金模式主要由固定和可變兩部分構(gòu)成，固定薪酬主要是基本工資，可變薪酬由個(gè)人績(jī)效、同行價(jià)格等來(lái)定。在酒店中固定的比重非常大，有的甚至達(dá)到80%以上，易使員工產(chǎn)生慣性和惰性。可變薪酬比重過(guò)小，無(wú)法提高員工的積極性和創(chuàng)造性。所以酒店重新調(diào)整薪酬合理比例，既能給員工一種相對(duì)穩(wěn)定安全的感覺(jué)，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性。同時(shí)也是酒店薪酬管理應(yīng)解決的問(wèn)題。
2.薪酬細(xì)化程度不合理
從調(diào)查結(jié)果可以看出，有45%酒店人員認(rèn)為有通過(guò)技能測(cè)試，資格考試調(diào)整員工職級(jí)，有55.56%設(shè)定各級(jí)別最高任職年薪。在這種情況下，酒店仍應(yīng)設(shè)計(jì)多元化、多層次、靈活的薪酬體系，從而適應(yīng)酒店發(fā)展的需要。另外，可以針對(duì)特殊專(zhuān)業(yè)人員設(shè)計(jì)專(zhuān)門(mén)薪酬結(jié)構(gòu)，如營(yíng)銷(xiāo)人員，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員等。
3.體系缺乏激勵(lì)性
薪酬管理體系必須與激勵(lì)很好的結(jié)合起來(lái)，薪酬作為激勵(lì)員工的重要組成部分，酒店如果沒(méi)有充分利用薪酬的激勵(lì)性，使體系更加活躍，將可能使體系失去原來(lái)必須達(dá)到的目標(biāo)和發(fā)揮預(yù)期的作用。
三、酒店薪酬管理體系改造對(duì)策
(一)樹(shù)立全新酒店薪酬管理新理念
經(jīng)濟(jì)全球化在增加適應(yīng)性、創(chuàng)新性和競(jìng)爭(zhēng)力方面對(duì)人力管理施加較大的壓力，對(duì)薪酬管理提出更高的要求。首先，對(duì)于酒店系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行薪酬管理體系改造過(guò)程中，一定要考慮以下一些問(wèn)題:“本酒店希望通過(guò)體系改造將使體系發(fā)揮什么作用，我們將使薪酬管理達(dá)到什么目的。哪一種薪酬系統(tǒng)或管理方式有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。是否有效地傳遞本酒店的企業(yè)政策，企業(yè)文化，企業(yè)價(jià)值觀(guān)?”再次，組織必須對(duì)人力資源采取更嚴(yán)肅而慷慨的態(tài)度，對(duì)人力資本付出更大投資力度。把員工視為酒店資源，而非成本。重視人力資本作用，讓人力資本獲得對(duì)等的投資收益。
(二)制定明確的薪酬管理目標(biāo)
薪酬管理體系改造是為了達(dá)到薪酬管理目標(biāo)，而薪酬管理目標(biāo)是幫助酒店實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)具體設(shè)計(jì)前，酒店要根據(jù)自身的不同發(fā)展階段，結(jié)合薪酬相關(guān)政策和本身企業(yè)文化。從戰(zhàn)略層面進(jìn)行分析和思考，才能保證以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心來(lái)制定適應(yīng)酒店發(fā)展的薪酬管理目標(biāo)。管理者在設(shè)定薪酬管理目標(biāo)時(shí)，一般根據(jù)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)或上一級(jí)部門(mén)目標(biāo)，圍繞本部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)或部門(mén)職責(zé)，制定部門(mén)的工作目標(biāo)計(jì)劃，這樣才能保證薪酬管理目標(biāo)與酒店戰(zhàn)略目標(biāo)一致。
(三)以績(jī)效管理為依據(jù)且完善薪酬體系
績(jī)效薪酬制度是企業(yè)最適合運(yùn)用的薪酬制度，績(jī)效薪酬制度是于員工的工作業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)來(lái)發(fā)放薪酬，它是通過(guò)薪酬與員工掛鉤，激勵(lì)員工提高工作績(jī)效，但這種薪酬制度至少基于兩個(gè)前提，一是薪酬在對(duì)員工的激勵(lì)過(guò)程中，仍起著不可替代的作用;二是員工相信主觀(guān)行為能夠有效改變績(jī)效，從歸因理論中可知道，自信的人往往將成功歸于自身努力等主觀(guān)因素，將失敗歸因于客觀(guān)因素的影響。而在高績(jī)效下可能更多地將成功歸因與自身的努力，在低績(jī)效下可能更多地將問(wèn)題歸于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，考核過(guò)程等客觀(guān)因素。這就要求酒店在考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程中最大限度地得到員工認(rèn)可，體現(xiàn)其行為導(dǎo)向功能。
(四)使用個(gè)性化薪酬制度
1.針對(duì)組織內(nèi)不同類(lèi)型員工，設(shè)計(jì)不同薪酬方案。
(1)對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制度
可以將年薪制的利益激勵(lì)制度與股票期權(quán)、期股制的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制結(jié)合，以風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬為主，做到短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，從以下一個(gè)企業(yè)為例可看出員工企業(yè)利益緊緊相連。上海的“豐裕生煎”是經(jīng)營(yíng)上海人最喜愛(ài)的家常小吃“豐裕生煎”饅頭點(diǎn)心店，現(xiàn)已轉(zhuǎn)制改名為“豐裕餐飲股份合作公司”，150名職工共同出資而成為公司股東。同時(shí)又是崗位上的職工、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)并存，公司整體經(jīng)濟(jì)效益好壞，直接影響到他們個(gè)人利益。公司通過(guò)此舉也匯攏了一大筆資金，增強(qiáng)了企業(yè)發(fā)展后勁。對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)者采取的激勵(lì)方案不一定只適用于這種類(lèi)型人員，可以取部分激勵(lì)內(nèi)容作為其他人員獎(jiǎng)勵(lì)方案。
(2)對(duì)科技人員，按科技成果實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)
酒店的科技人員可以說(shuō)為數(shù)不多，但是他們的貢獻(xiàn)是非同尋常的，因此，可以對(duì)科技人員實(shí)施如項(xiàng)目成果獎(jiǎng)，科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)產(chǎn)生利潤(rùn)后的提成獎(jiǎng)等141。
(3)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員，實(shí)行業(yè)績(jī)工資制
營(yíng)銷(xiāo)人員在酒店中的定義是較為廣泛的，有專(zhuān)門(mén)營(yíng)銷(xiāo)，也有非專(zhuān)門(mén)營(yíng)銷(xiāo)，只要是酒店員工都是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員。這里主要指營(yíng)銷(xiāo)部的營(yíng)銷(xiāo)人員，可以實(shí)行業(yè)績(jī)工資制，將固定工資和業(yè)務(wù)提成結(jié)合，既定給予業(yè)務(wù)人員穩(wěn)定的生活保障，又調(diào)動(dòng)他們積極性。
(4)對(duì)于大多數(shù)的普通員工，實(shí)行崗位工資制
大多數(shù)普通員工可以按照“固定+可變”，積極推行“崗位工資制”對(duì)于優(yōu)秀人才可以考慮較其他人員優(yōu)厚的報(bào)酬，如職權(quán)、期權(quán)等。
2.針對(duì)員工不同需求，設(shè)計(jì)自助式整體薪酬體系閻
針對(duì)員工不同需求，自助式整體薪酬體系，是指酒店在員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每位員工不同薪酬組織系統(tǒng)，并定期據(jù)員工興趣愛(ài)好和需要的變化，作出相應(yīng)的調(diào)整。這是一種交互式的管理模式，由企業(yè)和員工共同抉擇自己的薪酬組合。酒店可以在考慮自身歷史文化傳承、價(jià)值觀(guān)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力和員工特色來(lái)設(shè)計(jì)，而不能簡(jiǎn)單的“克隆”。它可以提供付諸實(shí)施的系統(tǒng)思維方式，還可以解決一些緊迫薪酬問(wèn)題。
(五)尊重員工并與員工充分溝通
在薪酬分配決策的制定過(guò)程中，管理人員必須尊重員工，與員工進(jìn)行雙向溝通，才能使員工愿意說(shuō)出自己的真實(shí)想法，保證決策結(jié)果的公平性。員工不僅希望能從飯店那里得到物質(zhì)報(bào)酬，更希望能夠得到受人尊重的感覺(jué)。管理人員尊重員工、愿意聽(tīng)取員工的抱怨，并向員工做出合理的解釋也能夠起到穩(wěn)定員工情緒、提高員工滿(mǎn)意感的作用。員工在這個(gè)過(guò)程中感受到飯店對(duì)自己的尊重，會(huì)對(duì)飯店產(chǎn)生更高的歸屬感。
關(guān)鍵詞：旅游企業(yè)；薪酬管理體系；問(wèn)題；對(duì)策
薪酬管理體系是指企業(yè)按照其總體發(fā)展的要求所建立的薪酬激勵(lì)計(jì)劃。其目的在于最大限度的發(fā)揮多種薪酬形式如工資、獎(jiǎng)金、福利等對(duì)員工工作積極性的激勵(lì)和對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度的培養(yǎng)。薪酬管理體系作為保護(hù)和提高員工工作熱情的最有效的激勵(lì)手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只有站在經(jīng)營(yíng)管理的高度，系統(tǒng)性地認(rèn)識(shí)薪酬體系的定位、管理對(duì)象、實(shí)施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揮的管理作用。通過(guò)企業(yè)建立的有效的薪酬管理體系，可以將企業(yè)與其員工之間形成長(zhǎng)期和中短期的利益結(jié)合與捆綁，促使旅游企業(yè)與員工之間形成利益的共同體，讓“求生存、謀發(fā)展”成為員工與企業(yè)之間共同的成長(zhǎng)目標(biāo)。
一、旅游企業(yè)薪酬管理體系中存在的問(wèn)題
就一般情況而言，一個(gè)企業(yè)中不同的職位與層次之間應(yīng)該保持著相應(yīng)的關(guān)系。旅游企業(yè)就其他企業(yè)而言，其工作層次、職業(yè)崗位不盡相同，工資結(jié)構(gòu)也分布不均，不很合理。如酒店、旅游風(fēng)景名勝區(qū)等這一類(lèi)的旅游企業(yè)的老板會(huì)選擇支付員工工資平均化的這種分配方式。這種做法是其出于平衡員工，避免因差距過(guò)大而產(chǎn)生員工沖突的考慮，然而這種分配的平均化除了起到平衡作用的同時(shí)，還大大打擊了員工的工作熱情與積極性。另一部分如旅行社、旅游電子商務(wù)等這類(lèi)旅游企業(yè)工作的員工則呈現(xiàn)出另一極端，旅游企業(yè)內(nèi)部員工工資相差差距過(guò)大，同樣不利于該類(lèi)型旅游企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定與發(fā)展。另外，據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，國(guó)內(nèi)的大部分旅游企業(yè)，其高層職員的薪資水平也都停留在較低的位置。這種情況在一些即使是營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)比較突出的旅游企業(yè)也是普遍存在的。這些現(xiàn)象使我們?yōu)槁糜纹髽I(yè)薪酬管理體系現(xiàn)狀擔(dān)憂(yōu)的同時(shí)，也引發(fā)了我們對(duì)這現(xiàn)象背后存在的問(wèn)題的思考。
1.旅游企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)化的考量
在大多旅游企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)中都存在單一或模糊的問(wèn)題。薪酬是企業(yè)對(duì)員工在其內(nèi)部業(yè)績(jī)表現(xiàn)的認(rèn)可、反饋和物質(zhì)表現(xiàn)。決定工資高低的關(guān)鍵性要素應(yīng)包括：工作的職責(zé)、努力程度、工作的具體要求、任職資歷、工作的環(huán)境與安全保障以及工作的績(jī)效考核評(píng)定結(jié)果。此外，企業(yè)的效益、對(duì)社會(huì)保險(xiǎn)的要求、培訓(xùn)需求也是薪酬管理體系的重要組成部分。這也表明，企業(yè)員工薪酬的追求也不完全是剛性的。因此，大多數(shù)旅游企業(yè)沒(méi)有周詳?shù)男匠暧?jì)劃和預(yù)算支付，只是隨意的復(fù)制大多數(shù)公司采取的并不成熟的薪酬管理模式，其工資沒(méi)有起到其應(yīng)有的激勵(lì)員工的工作積極性的功能。這種做法最終導(dǎo)致旅游企業(yè)的內(nèi)部矛盾，造成企業(yè)甚至行業(yè)內(nèi)的人才的嚴(yán)重流失。
2.旅游企業(yè)薪酬體制忽略精神價(jià)值強(qiáng)大的激勵(lì)作用
一個(gè)企業(yè)若想長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康、可持續(xù)的發(fā)展下去，就必須要密切關(guān)注員工的心理變化，及時(shí)了解員工的心理訴求。做物質(zhì)條件的滿(mǎn)足和精神層面的慰藉“雙管齊下”。一個(gè)企業(yè)如果忽略了員工的精神激勵(lì)機(jī)制，一味只重物質(zhì)方面，讓員工感受不到人格上的滿(mǎn)足與升華，這樣最終也會(huì)導(dǎo)致人才的嚴(yán)重流失。事實(shí)上，在很多旅游企業(yè)內(nèi)部，優(yōu)秀的員工并不是因?yàn)榻疱X(qián)上的缺失而離開(kāi)，反而更多的是因?yàn)槠湔J(rèn)為精神層次沒(méi)有得到滿(mǎn)足，認(rèn)為自身人格沒(méi)有得到相應(yīng)價(jià)值上的認(rèn)可而離開(kāi)。
3.旅游企業(yè)的薪酬體制缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，員工跳槽現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮
一個(gè)企業(yè)想吸引優(yōu)秀的行業(yè)精英，若其設(shè)定的薪酬體制相較于行業(yè)中的其他企業(yè)更為合理，則會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力。如果旅游企業(yè)的員工發(fā)現(xiàn)其所在單位的薪酬管理體系相比較于其他企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，則其很大程度上會(huì)選擇跳槽到其他企業(yè)。這是旅游企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)秀員工不斷跳槽的重要原因。而面對(duì)跳槽頻繁的員工所導(dǎo)致的崗位人員的不斷更換，企業(yè)的培訓(xùn)成本上升，很大程度上造成了資源的浪費(fèi)。
二、關(guān)于旅游企業(yè)薪酬機(jī)制的幾點(diǎn)建議
1.確定合理的薪酬水平旅游企業(yè)應(yīng)按照各地區(qū)和各階層的關(guān)聯(lián)性及差異性來(lái)分析其薪酬結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)金和福利發(fā)放的具體狀況。參考行業(yè)內(nèi)的薪資水平，并在此基礎(chǔ)上做出符合旅游企業(yè)自身的調(diào)整。使企業(yè)的薪酬支付具有更強(qiáng)的合理性與靈活性。
2.建立有效的精神激勵(lì)機(jī)制和薪酬體系旅游行業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，在該行業(yè)的從業(yè)人員中“精神鼓勵(lì)機(jī)制”的建立尤為重要。多關(guān)心員工生活狀態(tài)、開(kāi)展戶(hù)外活動(dòng)、集體旅游等都是行之有效的精神激勵(lì)機(jī)制的方法。通過(guò)這些手段，可以讓員工更深的感受到來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部的關(guān)懷與溫暖，從而使員工形成對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。
作者:謝元鳳 單位:南京牛首山文化旅游區(qū)管理委員會(huì)
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【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理 薪酬管理 創(chuàng)新設(shè)計(jì)
一、前言
企業(yè)面臨當(dāng)下全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，想要保證企業(yè)的生命力旺盛就要樹(shù)立創(chuàng)新理念，完善績(jī)效薪酬管理體系。績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的依據(jù)，貫穿整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的過(guò)程，可以幫助企業(yè)制定合理的薪酬管理體系，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙方利益的共贏(yíng)。
二、績(jī)效管理與薪酬管理的作用
（一）績(jī)效管理的作用
績(jī)效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，使其做出合理的自我決策，避免在工作過(guò)程中出現(xiàn)員工之間因分工不明確產(chǎn)生的矛盾。績(jī)效管理體系的建立還能在很大程度上減少領(lǐng)導(dǎo)層的工作量，把更多的工作下發(fā)到員工個(gè)人，提高其工作積極性。另一方面，通過(guò)績(jī)效管理體系的實(shí)行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結(jié)合在自身利益之中，實(shí)現(xiàn)雙向共贏(yíng)。員工工作價(jià)值的差異性使得績(jī)效成果的獎(jiǎng)罰略有不同，這就將多勞多得的工作思想根植在員工心中，促使其不斷提高自身素質(zhì)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。
（二）薪酬管理的作用
薪酬管理制度能夠根據(jù)員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小對(duì)薪酬進(jìn)行合理發(fā)放，可以在激發(fā)員工工作積極性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工回報(bào)的合理性，是企業(yè)管理制度的重要組成部分。
三、目前績(jī)效管理與薪酬管理體系的不足
（一）績(jī)效管理系統(tǒng)中的不足
績(jī)效管理體系的不足主要體現(xiàn)在績(jī)效考核體系和考核指標(biāo)中，首先是考核體系沒(méi)有合理的結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，其次是考核指標(biāo)的量化效果不理想，致使考核效果無(wú)法有效區(qū)分，三是考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)不能與企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，導(dǎo)致考核結(jié)果產(chǎn)生過(guò)大偏差。另一方面，在考核過(guò)程中，考核人員容易根據(jù)自身對(duì)被考核員工的了解做出感性考核，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果造成偏差。
（二）薪酬管理體系中的不足
薪酬管理體系中最關(guān)鍵的，也是最常見(jiàn)的問(wèn)題就是薪酬的合理性問(wèn)題，企業(yè)過(guò)多的強(qiáng)調(diào)薪酬分配的公平性會(huì)使得薪酬管理制度的激勵(lì)作用降低，也會(huì)出現(xiàn)員工對(duì)薪酬制度不認(rèn)同，產(chǎn)生抵觸的現(xiàn)象。
四、基于績(jī)效管理的薪酬管理體系設(shè)計(jì)
（一）提高績(jī)效考核的準(zhǔn)確性
績(jī)效考核是績(jī)效管理的首要階段，保證考核的精準(zhǔn)度是績(jī)效考核的關(guān)鍵，準(zhǔn)確的考核結(jié)果能夠有效保證人員崗位安排的科學(xué)性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現(xiàn)象的發(fā)生，以保證企業(yè)正常生產(chǎn)活動(dòng)的進(jìn)行。
（二）保證績(jī)效考核的公正性
公平、公正是績(jī)效考核的基本準(zhǔn)則，片面的、偏激的考評(píng)會(huì)使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響企業(yè)整體的管理活動(dòng)，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理力度造成嚴(yán)重影響。
（三）保證審核結(jié)果的有效性
企業(yè)的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優(yōu)缺點(diǎn)，在考核過(guò)程中，一定要選擇合適的考核方式，以保證績(jī)效管理考核結(jié)果的有效性。
（四）設(shè)立專(zhuān)門(mén)的考核機(jī)構(gòu)
設(shè)立責(zé)任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門(mén)、經(jīng)營(yíng)小組呈現(xiàn)階梯式考核管理，不斷對(duì)工作質(zhì)量進(jìn)行強(qiáng)化，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)個(gè)體化考核，在個(gè)人與企業(yè)之間建立收益、權(quán)力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機(jī)構(gòu)。
（五）薪酬管理要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合
企業(yè)能否制定與市場(chǎng)環(huán)境相符合的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提升有著直接影響，當(dāng)企業(yè)制定的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，薪酬管理制度就能夠?qū)ζ髽I(yè)員工起到激勵(lì)作用，幫助企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。
（六）薪酬管理的四項(xiàng)原則
1.公平性原則。企業(yè)在制定整體的薪酬水平時(shí)，要保證企業(yè)內(nèi)的薪酬水平和企業(yè)外部的薪酬水平相比是相對(duì)公平的，在制定企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平時(shí)，要保證企業(yè)內(nèi)部薪酬水平在工作種類(lèi)、職位等方面的相對(duì)公平性。
2.激勵(lì)性原則。只有制定具有一定激勵(lì)性的薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)員工的工作創(chuàng)新行為，使其不斷實(shí)現(xiàn)更高的工作目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利益。
3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵(lì)員工的工作積極性，滿(mǎn)足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進(jìn)行制定，企業(yè)可以通過(guò)彈性薪酬的管理方式實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，允許員工在一定范圍內(nèi)的自主性選擇。
4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒(méi)有任何存在價(jià)值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)作用，在能夠保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過(guò)程中不可忽視的重要原則。
（七）績(jī)效管理是薪酬管理的前提
薪酬管理與績(jī)效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設(shè)計(jì)出與之相配套的績(jī)效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對(duì)內(nèi)有一定的公平性，對(duì)外要有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力;要建立包括福利、津貼、休假等多種獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。
五、結(jié)論
雖然績(jī)效薪酬管理制度的設(shè)計(jì)還不夠成熟，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理者經(jīng)驗(yàn)和技能的不斷增加，績(jī)效管理和薪酬管理中存在的問(wèn)題一定能夠得以解決。員工的績(jī)效管理水平能夠?qū)ζ髽I(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生較大影響，員工的薪酬則受到績(jī)效的影響，所以，績(jī)效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)，企業(yè)要在合理的績(jī)效管理制度之上，制定與之相匹配的，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬管理制度，進(jìn)而對(duì)員工產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用，保證其工作效率。此外，企業(yè)管理者在制定薪酬管理制度的時(shí)候還要加強(qiáng)與員工的雙向溝通，更準(zhǔn)確的了解員工的需求建立科學(xué)合理的績(jī)效薪酬制度，以達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
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一、中小企業(yè)內(nèi)部薪酬管理存在的主要問(wèn)題
課題組對(duì)河北、四川、浙江、廣東、湖北等省的一些中小企業(yè)進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分析統(tǒng)計(jì)后，總結(jié)出主要問(wèn)題的調(diào)查結(jié)果。（表1）通過(guò)對(duì)調(diào)研結(jié)果的總結(jié)并結(jié)合現(xiàn)有的資料對(duì)比分析得出我國(guó)中小企業(yè)薪酬體系還存在以下突出問(wèn)題：
（一）薪酬設(shè)計(jì)不夠合理。我們調(diào)查的很多中小企業(yè)幾乎不做薪酬調(diào)查，即使做薪酬調(diào)查，調(diào)查范圍也很有限。只是很粗放地簡(jiǎn)略觀(guān)察市場(chǎng)總體薪酬行情，其收集的數(shù)據(jù)必然缺乏真實(shí)可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學(xué)性。此外，中小企業(yè)的職位評(píng)價(jià)體系不夠完善，管理者主觀(guān)設(shè)定職級(jí)職位，然后運(yùn)用簡(jiǎn)單的排序法排出員工等級(jí)，將同等級(jí)、同類(lèi)別的職位歸類(lèi)歸檔確定薪酬等級(jí)。任何一個(gè)企業(yè)主都知道應(yīng)該將員工的薪酬和績(jī)效掛鉤，但能做好這點(diǎn)并不容易。簡(jiǎn)單的計(jì)時(shí)制或者計(jì)件制對(duì)于普通的員工，特別是對(duì)于靠體力勞動(dòng)獲取報(bào)酬的員工來(lái)說(shuō)還似乎有效，但對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，如何對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，以及使他們的薪酬與他們的績(jī)效匹配確實(shí)是一個(gè)難題。在企業(yè)中，績(jī)效評(píng)估的不準(zhǔn)確性會(huì)導(dǎo)致員工生產(chǎn)率的下降和薪酬激勵(lì)效果的降低。如果企業(yè)為員工做出不正確的績(jī)效評(píng)估，也許會(huì)引起員工強(qiáng)烈的反抗，最后惡性循環(huán)使企業(yè)遭受巨大損失。
（二）企業(yè)定薪缺乏戰(zhàn)略考慮。目前，中小企業(yè)實(shí)行的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫軌。在企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略會(huì)有所不同，因而薪酬制定上也應(yīng)該有相應(yīng)的變動(dòng)，但很多企業(yè)老板并沒(méi)有將員工的工資予以調(diào)整。而且很多中小企業(yè)的公司發(fā)展戰(zhàn)略不明確，更談不上考慮用人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展了。在對(duì)很多企業(yè)的實(shí)地了解過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)根本就沒(méi)有長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制和福利計(jì)劃，人員流動(dòng)頻繁也就不足為奇了。
（三）薪酬內(nèi)部公平性不足。在調(diào)研中我們總能發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象：企業(yè)在臨近發(fā)放工資時(shí)，總有很多員工聚在一起討論誰(shuí)工資多、誰(shuí)工資少的問(wèn)題，很多人當(dāng)時(shí)就會(huì)抱怨，自己的工資怎么這么少，而且他們總認(rèn)為自己的工資總比同事的低，感覺(jué)自己受到了不公平的待遇。總之，這都與公司內(nèi)部不夠透明的薪酬制度有很大的關(guān)系，不僅影響到員工的工作積極性，同時(shí)也不利于內(nèi)部人員的團(tuán)結(jié)，以至于影響到公司的發(fā)展。
由于企業(yè)缺乏薪酬支付的策略與依據(jù)，不同的企業(yè)階段，企業(yè)的支付能力不同，員工對(duì)薪酬的談判能力差異比較大，導(dǎo)致企業(yè)不同層次、不同關(guān)系、不同時(shí)期進(jìn)入企業(yè)的員工薪酬差距越來(lái)越大。同時(shí)，因?yàn)樾匠甑牟粔蛲该鳎瑔T工們常常高估他人的薪酬低估自己的，對(duì)這樣的“同崗不同酬”、薪酬內(nèi)部不公平現(xiàn)象心懷不滿(mǎn)。
（四）忽視了“內(nèi)在薪酬”的激勵(lì)作用。大多數(shù)中小企業(yè)家一般理解的薪酬就是我們所說(shuō)的外在薪酬，而忽視了內(nèi)在薪酬。他們還是抱著傳統(tǒng)的觀(guān)念給員工支付薪酬，認(rèn)為只要支付相當(dāng)于勞動(dòng)力價(jià)值的薪酬就可以吸引和留住人才。企業(yè)家對(duì)員工不夠尊重，忽視內(nèi)在薪酬的存在，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度極低，勞資關(guān)系緊張。
（五）對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制認(rèn)識(shí)不足。在很多中小企業(yè)家心目中，銷(xiāo)售永遠(yuǎn)是第一，只有產(chǎn)品賣(mài)出去才是硬道理。所以，一直都重獎(jiǎng)銷(xiāo)售功臣，給多少獎(jiǎng)金都樂(lè)意。同時(shí)，很多企業(yè)在年終時(shí)以拉大員工獎(jiǎng)金來(lái)樹(shù)立企業(yè)的典型。當(dāng)然，這種做法有時(shí)的確能起到樹(shù)立典型的作用，但關(guān)鍵涉及到很多主觀(guān)因素，甚至是老板的一句話(huà)。而當(dāng)選的員工很多時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)做出的貢獻(xiàn)和其他員工差別不是很大，這就導(dǎo)致了其他員工的不服和抵觸情緒。
二、對(duì)完善中小企業(yè)薪酬管理體系的建議
（一）科學(xué)合理地設(shè)計(jì)薪酬體系。企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)首先要明確薪酬調(diào)查對(duì)象，選擇那些與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類(lèi)似企業(yè)，運(yùn)用科學(xué)的方法收集、整理并分析調(diào)查數(shù)據(jù)，然后在結(jié)合宏觀(guān)環(huán)境和企業(yè)自身的情況下調(diào)整自己的薪酬戰(zhàn)略。采取正確的、科學(xué)的薪酬調(diào)查是很有必要的。制定出適合本企業(yè)發(fā)展的薪酬體系的前提便是基于有效的薪酬調(diào)查。還要建立科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系，解決內(nèi)部公平性問(wèn)題。這需要考慮職位所需的工作技能、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境和工作責(zé)任等多方面的因素，而不是簡(jiǎn)單地與職位掛鉤。
薪酬還要與績(jī)效掛鉤，單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，這是每一本薪酬設(shè)計(jì)方面的教科書(shū)和資料反復(fù)強(qiáng)調(diào)的觀(guān)點(diǎn)，只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。同樣，課題組成員在調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)：很多公司現(xiàn)今比較重視薪酬與績(jī)效相掛鉤的方法。多勞多得、少勞少得，極大地提高了員工的工作效率和積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過(guò)去那種單一的、僵死的薪酬體系已經(jīng)越來(lái)越少，取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。
同時(shí)，定薪還要有靈活性，建立以人為本的薪酬體系，主動(dòng)滿(mǎn)足他們的要求。比如，在通貨膨脹時(shí)，員工的日常生活費(fèi)用迅速提高而工資還保持在原來(lái)的水平時(shí)，必然會(huì)導(dǎo)致一系列不良的后果，如果業(yè)主能夠及時(shí)增加工資，讓員工的生活有保障，他們工作的積極性和主動(dòng)性肯定會(huì)更大。
（二）薪酬體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。薪酬體系與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實(shí)施，與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬體系將成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，為企業(yè)提供持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。發(fā)展戰(zhàn)略是在公司的不同職能部門(mén)間落實(shí)和分解，不同的職能部門(mén)（如銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、人力資源部等）在公司發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定相應(yīng)的部門(mén)戰(zhàn)略。薪酬體系是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，它必須符合并服務(wù)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略。具體要求是：必須圍繞和推動(dòng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)根據(jù)公司不同發(fā)展階段而制定相應(yīng)的薪酬體系。
（三）薪酬支付必須公開(kāi)、透明、及時(shí)。一個(gè)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)和諧、積極向上的企業(yè)文化，必須把正確的薪酬信息傳達(dá)給員工，并就其進(jìn)行溝通，通過(guò)公開(kāi)化、透明化的薪酬支付方式讓員工感到公平。在這里，根據(jù)實(shí)際情況中小企業(yè)可以公開(kāi)薪酬體系和可以晉升的職級(jí)，如每一個(gè)薪級(jí)的起點(diǎn)和頂點(diǎn)，每個(gè)職點(diǎn)的薪酬，而具體員工的薪酬數(shù)目可以不公開(kāi)。
中小企業(yè)拖欠工資的問(wèn)題依然嚴(yán)重，目前拖欠工資已成為社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題，拖欠工資嚴(yán)重影響了員工的生產(chǎn)積極性。為了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，建議企業(yè)首先必須采取措施形成完整的薪酬體系，及時(shí)發(fā)放員工應(yīng)得的工資；其次管理者要自主強(qiáng)化這方面的意識(shí)，做一個(gè)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)、對(duì)員工負(fù)責(zé)、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的企業(yè)家。同時(shí)建議企業(yè)可以采用集體協(xié)商的方式進(jìn)行薪酬管理，公司可以建立工資協(xié)調(diào)部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)此事。這有利于公司進(jìn)行更加靈活的管理方式，同時(shí)也避免了很多不確定因素給公司和員工帶來(lái)的困難。
（四）最大限度地滿(mǎn)足員工的心理需求。薪酬激勵(lì)不僅表現(xiàn)為收入的提高，公司建立薪酬體系時(shí)還應(yīng)該著眼于物質(zhì)滿(mǎn)足和心理需求的雙向推進(jìn)，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)充分發(fā)揮薪酬體系激勵(lì)作用的目的。
在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要根據(jù)不同員工的需求，設(shè)計(jì)出滿(mǎn)足員工心理需求多元化和特殊性的隨機(jī)性薪酬。如，管理階層看重的是薪酬帶給自己的滿(mǎn)足感和愉悅感；技術(shù)人員往往看重技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的認(rèn)可；普通員工主要把薪酬作為一種生存保障和生活依賴(lài)。激勵(lì)薪酬還要與薪酬及公司文化有機(jī)地結(jié)合起來(lái)；同時(shí)，建立和完善拉開(kāi)收入差距與分配檔次的薪酬制度。
（五）建立體現(xiàn)員工忠誠(chéng)度與奉獻(xiàn)精神的延期支付體系。薪酬支付方式是公司薪酬體系中的重要組成部分，是薪酬文化和薪酬理念的依托。大多數(shù)中小企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)體系往往采用單一的支付方式，嚴(yán)重制約了薪酬激勵(lì)與約束作用的發(fā)揮，特別是約束作用的發(fā)揮。所以，應(yīng)該在公司的薪酬體系中引入延期支付，將延期支付和即期支付相結(jié)合，這不僅可以進(jìn)一步強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)作用，更能夠提高其約束作用，將個(gè)人目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)真正地實(shí)現(xiàn)“并軌”。忠誠(chéng)行為和奉獻(xiàn)精神要通過(guò)薪酬體系設(shè)計(jì)中延期支付的方式得以強(qiáng)化。具體方式是：首先，合理的界定延期支付的員工范圍，這里指公司的核心員工；其次，把績(jī)效薪酬的一部分實(shí)行延期支付，合理的確定績(jī)效延期支付的比例；最后，以信譽(yù)價(jià)值參數(shù)量化誠(chéng)信與奉獻(xiàn)值。
（六）完善相關(guān)的福利和激勵(lì)計(jì)劃。把員工的福利與員工的業(yè)績(jī)掛鉤，定期的績(jī)效考評(píng)結(jié)果決定福利的差別。有時(shí)還應(yīng)組織一些如運(yùn)動(dòng)比賽、棋類(lèi)比賽、觀(guān)光旅游等活動(dòng)，在員工心目中形成極其良好的企業(yè)形象，很好地促進(jìn)內(nèi)部人員的交流和增強(qiáng)員工的歸屬感。企業(yè)可根據(jù)上年主要指標(biāo)的完成情況及盈利狀況，拿出一定比例的利潤(rùn)提高員工福利，也是一種激勵(lì)員工的有效方式。
長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)的結(jié)合，開(kāi)發(fā)諸如期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)方式，將員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。與此同時(shí)，建立靈活的獎(jiǎng)勵(lì)體系，根據(jù)員工的表現(xiàn)隨時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金數(shù)額，以此真正達(dá)到激勵(lì)的作用。在所調(diào)查的絕大多數(shù)中小企業(yè)中，現(xiàn)今還沒(méi)有比較完善的長(zhǎng)期激勵(lì)體系，但很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到它的重要性并在著手準(zhǔn)備之中。
三、結(jié)束語(yǔ)
中小企業(yè)是一個(gè)富有活力的經(jīng)濟(jì)群體。從全球范圍來(lái)看，中小企業(yè)是一些國(guó)家和地區(qū)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)奇跡的重要因素，在繁榮經(jīng)濟(jì)、增加就業(yè)、推動(dòng)創(chuàng)新、催生產(chǎn)業(yè)等方面，發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要力量。
