時間：2022-10-09 07:19:26
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇薪酬管理體系，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
企業的薪酬管理體系運行是否健康，需要每隔1-2年進行一次系統的診斷，找出問題并進行改進，確保薪酬體系的有效性。根據筆者多年對企業提供薪酬咨詢項目的經驗，薪酬管理體系診斷主要包括以下五個方面。
薪酬體系是否具有內部公平性
薪酬的內部公平性指的是薪酬支付的三個依據，即依據職位價值付薪、依據能力付薪、依據業績付薪。如果未能按照三個付薪依據支付薪酬，說明薪酬體系的炔抗平出現了問題。
是否依據職位價值付酬：職位價值大小是支付薪酬的主要依據，不少企業之所以出現員工對薪酬感覺不公平，主要問題在于大家對職位價值大小的認知不一樣，比如傳統的根據行政級別支付薪酬，就會導致那些真正為公司創造業績的核心崗位覺得不公平。
在判定是否依據職位價值付薪時，經常用到的工具是散點回歸分析法，就是將現有人員的薪酬根據職位價值評估的結果制作成散點圖，再擬合回歸成指數趨勢線。如果散點越接近趨勢線，說明越依據職位價值付薪，越分散說明越沒有按照職位價值付薪。
以某地產公司為例，該公司員工薪酬的回歸曲線如下圖所示：
從圖中可以看出該公司的回歸曲線與散點的離散度R2=0.916，說明該公司符合職位價值在付薪。一般根據經驗來看，離散度在0.8以上可以認為該公司符合職位價值付薪。如果低于0.8，說明沒有按照職位價值付薪。
是否依據能力付酬：每個人的能力大小有差異，在確定了薪酬的區間后，需要區分同一職位，不同的任職者能力的差異，能力強的在薪檔上會高一些，能力弱的在薪檔上會低一些。企業在做薪酬體系診斷的時候需要審查能力強弱是否與薪酬成正比。
舉個簡單的例子，比如公司的維修工職級別為4級，薪酬設計的區間為年4.5萬- 6萬之間。如果對維修工的技能進行評級，分為高、中、低三個等級，那么能力高的人薪酬就應該在該薪酬區間的較高位置，而能力低的人薪酬應該在該薪酬區間的較低位置。
是否依據業績付酬：員工的業績有好有壞，一個好的薪酬體系通常能夠激勵員工做出更好的業績。
判定薪酬是否依據業績付酬需要從三方面去看：
第一是看在薪酬結構中是否設置有浮動薪酬部分；
第二是看浮動薪酬是否與績效進行了掛鉤；不少企業盡管設置了績效工資，但是績效工資沒有真正與績效結果掛鉤，變相地成為了固定工資的一部分，比如某企業工資條上有績效工資這一項，但每個月都是一個固定值。
第三是看績效是否能反映真實的業績表現。有的企業設置了績效工資，績效工資也與績效結果掛鉤，但是績效考評是拍腦袋的，采取輪流坐莊或者主觀評價，導致績效結果不能反映真實的業績表現，這樣績效工資是起不到激勵作用的。
薪酬體系是否具有
外部競爭性
薪酬體系需要診斷的一個重要方面就是與市場薪酬進行比較是否具有競爭力。對于企業來說，并非每個企業都有條件做到所有崗位都具有市場競爭力，對于絕大部分企業來說，核心職位要具有市場競爭力就成為了關鍵。
在做外部競爭性分析之前，需要做市場薪酬調查，了解同行業、同地區、同規模、同崗位相應薪酬信息，從而分析企業的薪酬所處的市場水平，審視核心崗位是否具有競爭力。
以某高科技制造企業為例，將該公司的現有薪酬進行擬合回歸，生成一條回歸曲線，并與市場上的薪酬水平進行對比，對比如下圖所示：
從圖中可以看出，這家高科技公司的薪酬水平與市場相比，處于10-25分位的水平，該公司的薪酬水平競爭力就比較低。如果該公司想要從市場上招聘優秀的人才，就需要重新審視企業的薪酬策略，針對核心人才采取具有競爭力的薪酬策略。
薪酬結構是否能起到
激勵作用
從薪酬的結構來講，一般分為四個部分，一是基本工資，二是補貼，三是浮動工資，四是福利。通常，我們把基本工資+補貼稱之為固定工資，薪酬結構是否具有激勵性其實說的是薪酬的固浮比是否合理。
通常情況下，薪酬結構方面有兩個關鍵點需要在診斷的時候重點關注：
一方面是薪酬的固浮比。浮動部分比例越大，其薪酬的彈性就越大，也就是個人通過努力獲取的薪酬的差異化比較大。但在考慮固浮比方面也需要結合企業的實際情況來設計。
先從企業成熟度的角度來看，成熟的企業通常是高固定、低績效。發展期的企業往往是中固定、高績效。
再從人員的層級來看，一般基層崗位由于個人的業績對公司的影響相對較小，個人的努力與否對業績的好壞影響的程度也比較弱，因此采用高固定+低浮動的薪酬結構，市場上固浮比大約在8：2左右，而企業的中層人員個人的業績對公司的影響是較大的，個人的努力與否對業績的影響比較大，因此采用中固定+中浮動，市場上的固浮比大約在6：4左右。高層人員由于個人業績對公司的影響巨大，因此采用低固定+高浮動，市場上固浮比大約在4：6左右。
另一方面是薪酬的顯性化與隱性化的問題。基本工資比較顯性化，是每個月的無責任薪酬，員工只要正常出勤，就能拿到這部分工資，這部分的工資就是顯性化的工資。浮動工資相對比較顯性化，受員工業績以及公司效益影響比較大。補貼在顯性化方面不如基本工資，在員工的眼里補貼屬于額外支付的一種補助。而且有些補助并不是每個月都會支付，比如高溫補貼，所以補貼對員工來講只是額外的一種補助，并不會把它當做工資收入的一部分。
福利的顯性化程度最弱。尤其是非現金福利，比如過節給每個員工發一桶油，員工不會把這桶油算做工資收入的一部分。實際上公司是支付了成本的。還有一些國企，給員工的社保比較齊全，往往比一些民企支付的社保種類要多，基數要高，像企業年金，每年支付大量的金額，但這部分錢并沒有進到員工每個月的工資卡上。因此，員工也不都是能把它當做收入的一部分。
薪酬是否能具備發展性
一個好的薪酬管理體系不僅僅只是考慮解決眼前的薪酬問題，而且要具有前瞻性。要考慮員工的長遠發展，在崗位有限的情況下，為員工打開向上發展的空間，對其能力的增長和業績表現在薪酬上給予認可。
通常情況下，一個考慮了發展性的薪酬體系會注重員工薪酬的普{和個性化調整。
普調方面：
1.根據國家統計局公布的居民消費價格指數調整；
2.根據企業經營狀況調整；
3.根據市場對標薪酬數據調整。
企業在薪酬的普調方面一定要留有一定的空間，如果長期不進行普遍調整，員工的薪酬會在市場上不具備薪酬競爭力，容易造成人員流失。
個性化調整方面：
1.根據員工績效表現調整；
2.根據員工任職資格變化調整；
3.根據員工職位變化調整。
企業需要根據員工的個體情況進行及時的薪酬調整，讓員工感受到個人進步帶來的回報，能夠更激發員工的進取心。
典型案例：某公司是一家成立于20世紀80年代末期的物業公司，屬于某國有大型集團企業的下屬子公司，在早年間，發展迅速，成為當地物業行業的翹楚，但是隨著物業行業的競爭對手逐漸增多，利潤空間在逐漸被擠壓。為了確保企業的利潤不降低，公司在人工成本方面控制得非常嚴格，每年的年度薪酬調整，公司最多只對公司3%的人進行調整，而且幅度一般也不超過5%。這樣一來，很多員工的薪酬和五六年前的薪酬一樣，但是社會物價在上漲，相當于薪酬水平是不漲即降，人員的流失率急劇上升。
這樣的后果就是以低于市場的薪酬標準招人，人員流失，接著再以低薪招人，接著再流失，形成了一個惡性循環。
對于這種現象，筆者的建議是：
1.企業的薪酬還是應該進行調整，以確保跟上居民消費價格指數上漲，但是具體漲幅也要根據公司經營效益而定。
2.公司的核心人才薪酬漲幅可以適當高一些，避免薪酬調整一刀切。
3.薪酬的調整應該基于業績，也就是說薪酬的增長與企業經營效益掛鉤，經營效益好，漲薪幅度就大。
薪酬水平能夠具有保障性
薪酬的保障功能是指薪酬能夠滿足員工在工作地的最低生活標準。根據馬斯洛的需求理論，人們首先需要解決的是溫飽問題，如果一個員工連自己日常生活都不能保障的情況下，想要員工多么努力地工作就顯得有些滑稽了。
關鍵詞：創新型薪酬管理體系；核心競爭力；對策建議
對于現代企業來講，參與市場競爭是發展的重要渠道，在競爭中贏得勝利則是企業共同的愿望。因而，企業對于自身的核心競爭力一直均比較重視，同時也在嘗試以各種手段來增強自身的競爭實力。薪酬管理體系對此有著十分顯著的影響，是企業必須要加強重視的一項要素。
一、構建創新型薪酬管理體系
1.基于薪酬管理視角的企業核心競爭力分析
要想實現長期發展、真正在激烈競爭的市場中立足，企業自成立之日起就要注重維持自身的核心競爭力。盡管企業對此大多都比較重視，但由于采取的方法存在差異，最終的結局是各不相同的，表現為有的企業瀕臨倒閉而有的企業則始終充滿活力。基于薪酬管理視角來講，企業之所以會出現核心競爭力下降的問題，在很大程度上與下述三點有關：首先，“薪酬不公”。這種情況會引發員工的不滿情緒，不僅會使得企業的人才補給難以實現，嚴重時還會造成骨干離職，造成人力資源、技術資源的大量流失，進而降低企業的核心競爭力。其次，薪酬體系無法產生激勵效應。薪酬是包括工資在內的多項酬勞的總稱，并非單指工資，但是，很多企業現行的薪酬體系卻都是“只重工資”，員工福利長期被忽略。這種情況下，員工的潛力無法被激發出來，工作態度不積極的情況十分普遍，間接的影響到了企業核心競爭力。最后，薪酬結構有待優化。我國很多企業對于薪酬結構的理解和認識都比較片面，往往并不重視完善和優化報酬結構。這種情況會使得企業核心人才工作態度消極，對他們創造性及潛能的發揮具有很大的負面影響。
2.對策建議
（1）調整薪酬制度為了減輕“薪酬不公”對自身核心競爭力產生的負面影響，企業需立足現實，進一步調整薪酬制度。具體來講，現階段企業薪酬制度的調整措施主要涉及以下兩個方面：首先，對于企業的核心人才，建議企業創建利益關聯機制，以激發他們的工作熱情。比如，企業可通過讓其持股或者適當提升其薪酬標準等方式，提高其對自身薪酬的滿意度，進而達到留住人才以及激發潛能的目的。其次，對于普通員工，建議企業參照行業標準及其他企業的薪酬水平，并結合自身實際，盡量做到“內外公平”。此舉不僅可在一定程度上減輕內部人才流失問題，還能夠吸引外部人才，為企業正常進行人才補給奠定基礎。值得一提的是，在實現“內外公平”方面，企業可采取的措施有市場調查、員工調查，前者可幫助企業掌握市場與行業狀況，有助于薪酬的科學調整；后者則可以使企業了解員工對現行薪酬制度的看法，可保證調整的針對性。（2）重視薪酬機制的激勵作用薪酬機制可對員工產生一定的激勵作用，在薪酬機制合理、水平適中的情況下，員工對薪酬的滿意度就會比較高，他們的工作態度也會相對比較積極。所以，企業應充分重視薪酬的激勵作用，并就此采取一些措施。比如，企業可以通過實行“短期激勵+長期激勵”的方式，來維持員工的工作熱情。或者，企業也可以通過“物質激勵+精神激勵”的方式，來激發員工的內在潛力，使其在工作崗位上創造出更大的價值。從企業運轉的角度來講，上述做法可以通過提升員工的積極性，來帶動執行力的增強，有助于企業運轉效率及核心競爭力的提高。關于這個方面，需要注意的問題是：企業在完善全面薪酬體系的過程中，需結合員工需求與自身特點，不可照搬模型。只有這樣，才能保證最終的薪酬體系與企業發展狀況相適應。（3）優化分配機制分配機制可以通過影響員工心理，影響其工作態度。所以，要想防止此項機制產生負面效應，企業就必須要注重對其進行不斷優化，以提升分配的公平性。優化分配機制的一般思路為：首先，分配需向關鍵崗位員工以及核心人才、對企業貢獻大的人才傾斜。知識經濟時代，知識是財富的重要來源，所以，核心人才對企業的貢獻往往遠遠大于一般員工，對于這個群體，企業需在肯定他們貢獻的基礎上，在薪酬方面給予一定的表示。這樣做一方面可以激勵這個群體，另一方面也可以向其他員工傳遞出“企業尊重人才”的理念，形成一種激勵效應。其次，分配需向關鍵要素傾斜。通常而言，對企業核心競爭力影響較大的因素主要有管理以及知識等，分配時傾向這些要素，可對員工形成引導，有助于潛能激發。同時，企業還需立足各項評價的結果，保證分配差距，以實現內部公平，維持優秀員工的進取熱情。
二、結語
綜上所述，薪酬管理體系對于企業核心競爭力的影響極為顯著，體現在人力資源、員工態度及潛能激發等多個方面。所以，現代企業有必要從調整薪酬制度、重視薪酬機制的激勵作用、優化分配機制開始，逐步構建創新型薪酬管理體系，以提高自身的核心競爭力。
參考文獻
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論文摘要:戰略性薪酬管理體系設計理念的提出規劃了現代企業薪酬管理的新時代對企業員工的激勵、經營成本的節約以及動態適應能力的提高，構建核心競爭能力最終實現企業經營戰略都起至了重要作用。本文在分析現代企業現行薪酬管理體系設計的弊端基礎上提出了戰略性薪酬管理體系，并對其作用效能和路徑進行了闡述，在此基礎上提出了戰略性薪酬管理模型具有一定的現實指導意又
一、問題的提出及研究的意義
我國的人力資源管理部門目前尚處于發展階段缺乏必要的理論指導更沒有自己的管理創新理念在這種環境下設計出的薪酬管理體系難免暴露出諸多的弊端給企業的經營戰略的實施帶來了諸多不便。同時薪酬管理制度與基本的企業經營戰略脫鉤或者分離導致企業過分注重短期行為忽視或者放棄對企業長期發展具有決定性影響的工作同時現行企業薪酬管理體系缺乏動態調整能力不能隨著企業的發展和戰略調整做出響應的變動服務嚴重阻礙了企業的發展。因此針對現行企業薪酬管理體系的諸多弊端我們有必要把薪酬管理提升到戰略的高度依據企業的戰略要求制定相應的薪酬管理體系以達到薪酬管理應有的目的。
二，戰略性薪酬管理的提出及其特征
所謂戰略性薪酬管理是Milkovich在，988年提出的，指在做薪酬決策時對環境中的機會與威脅做出適當的反應并且配合或支持組織的全盤的、長期的發展目標和方向。Milkovich認為戰略性薪酬管理就是將對組織績效具有關鍵性的薪酬決策模式即凡是對組織績效產生重大影響的薪酬決策就是具有戰略性。戰略性薪酬管理的核心是薪酬戰略。馬爾托奇奧認為薪酬戰略是指在提高勞動競爭力從而提高企業競爭優勢的薪酬政策與實踐。米爾維奇認為薪酬戰略是由企業戰略和競爭戰略所決定的，為了獲取競爭優勢而進行的一系列戰略性薪酬決策總結一下，可知薪酬戰略的基本是企業戰略和競爭戰略把薪酬管理上升到戰略的高度作為提升企業競爭力的一個重要工具。薪酬戰略包括兩部分內容:
1.薪酬戰略要素只有對組織績效有重大影響的薪酬要素才具有戰略性其包括薪酬基礎、水平、結構以及管理制度等。
2.薪酬政策它是薪酬戰略要素所遵循的綱領和原則為組織的薪酬管理指明方向包括企業內部工資率應高于、低于還是等于現行市場的工資率;新員工的初始工資水平以及與老員工的差距確定加薪間隔期明確業績和資歷對加薪決策的影響程度工資支付水平與企業財務狀況、市場狀況的關系:企業非經濟性薪酬與經濟性薪酬的比例關系及使用安排等。
三、戰略性薪酬管理體系設計的效能及其作用路徑
戰略性薪酬管理體系是順應時代的要求和企業的可持續發展的基礎上提出的其無論在激勵員工積極性，提高工作滿意度獲取企業所需的人力資本還是節約企業經營成本提高業的競爭優勢方面都發揮著重要的效能作用。歸納起來可以分以下幾方面進行探討
1戰略性薪酬管理體系有助于企業吸收和保留人才。通過設計具有外部公平競爭性的薪酬水平可以實現企業的人才計劃獲得企業所需的人力資本;通過內部公平合理的薪酬水平企業可以保留所需人才，保持競爭優勢。
2戰略性薪酬管理體系具有提高員工的滿意度和工作積極性的激勵效能。薪酬是人力資源管理的重要工具管理者通過有效的薪酬戰略及其實踐設計出具有內外公平且具有競爭性的薪酬體系，反映和評估員工的工作績效即將員工的不同工作績效與不同的薪酬掛鉤運用等級制方案加以實施從而促進工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性。
3戰略性薪酬管理體系具有傳遞企業目標和價值觀的配置和協調效能。企業可以發揮薪酬戰略的導向功能通過薪酬水平的變動結合其他的管理手段合理地配置與協調企業內部的人力資源和其他資源并且將企業目標傳遞給員工促使員工個人行為與組織行為相融合不會偏離組織目標。
4戰略性薪酬管理體系具有創造企業財富的增值效能。薪酬不但關系到企業的成本控制，而且關系到企業的產出和效益。雖然薪酬本身不能直接帶來效益但是可以通過有效的薪酬戰略及其實踐用激勵競爭性的薪酬換取勞動者的活勞動使之很好地與生產資料結合創造出企業財富和經濟效益這樣以基本或其他非經濟報酬支付形式的薪酬，就可以為企業的價值增值貢獻力量，與企業的經濟效益密不可分。
5戰略性薪酬管理體系可以幫助員工實現自我價值。根據馬斯洛的需求層次理論人的需要是多方面的其中自我實現是處在一定高度的戰略性薪酬管理不僅僅從企業自我價值的現去設計，更多地表現為相關者利益最大化。薪酬可以用于獲得實物、保障、社會關系以及尊重的需求這些需求的滿足在某種程度上也能滿足自我實現需求。通過有效的薪酬管理體系設計，體現薪酬不再是一定數目的金錢而更多地反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等，從而充分發揮員工的潛能和實力實現員工的自我價值。
四、戰略性薪酬管理體系的設計模型
戰略性薪酬管理體系的設計牽涉到企業內外部的很多方面.在選擇薪酬模式、決定薪酬結構和薪酬水平時需要綜合考慮各種因素這些因素大致可以分為企業外部環境、企業內部環境以及薪酬策略因素三個層次。其中企業外部環境包括社會生活水平、國家經濟走勢、勞動力市場供需狀況、外部薪酬調查結果等企業內部環境因素包括企業類型、企業所處發展階段、企業文化、企業戰略、企業的人力資源策略、企業規模、企業的支付能力等‘而薪酬策略因素則包括崗位職責、技術標準、能力標準、績效標準，崗位價值體系、技術體系、能力水平體系、績效水平體系員工的實際要求如何按表現支付等。綜合考慮這些因素筆者提出了企業的戰略性薪酬管理體系設計模型MSCMSD (TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)
戰略性薪酬管理體系設計模型的基本前提是分析企業的內外環境所存在的機會與威脅是充分考慮在實施企業戰略過程中作為人力資源管理戰略的重要組成部分的薪酬戰略所存在的優勢與劣勢的基礎上根據企業的戰略目標結合企業所處的生命周期階段以及組織的類型、性質和員工構成等實際情況同時在各種基礎工作諸如職位描述、工作評價、薪酬調查等的配合下而做出具有長期動態適應性、競爭性、公平性、激勵性的薪酬管理體系設計。這樣就可以通過作用路徑即對員工的工作動機、員工的流動情況和企業的人力資本成本產生影響最終起到改善企業的財務指標、提高企業的創新成長能力、構建核心業務流程和增加顧客滿意度從多方面提高企業的核。
1.競爭力實現企業的戰略目標。
1.組織的經營戰略是戰略性薪酬體系設計的關鍵因素。組織的經營戰略分為差異化、創新型、成本領先三種戰略。實行差異化戰略的企業強調薪酬的激勵目標鼓勵員工對企業目標的認同其薪酬戰略側重于采用變動工資而且變動幅度較大采用定量測量的成果來確定薪酬的數額實行創新型戰略的企業重視與雇員共同分散風險同時使他們能夠通過分享企業未來的成功而有機會獲得高收入其薪酬戰略必然側重與鼓勵員工創新實行基于外部市場的薪酬短期中提供較低水平的固定工資但同時可以采取獎金和股票期權實行成本領先戰略的企業適應穩定的組織結構和傳統管理模式，增長率較低勞動力隊伍較為穩定對于工資決策的連續性和標準化要求較高其薪酬戰略注重嚴格控制成本強調生產率增加浮動工資滿足控制和生產要求。
2.戰略性薪酬管理體系設計要結合企業的生命周期考慮。處于初創期的企業注重業績的提高和利潤的增長薪酬戰略側重于較低的基本工資和高水平的績效工資而且重視長期報酬處于成長期的企業薪酬應具有較強的激勵性注重效率報酬與中高程度的獎勵相結合;處于成熟期的企業以獎勵市場開拓和管理技能注重平均水平的報酬與中等的獎勵相結合而處于衰退期的企業的薪酬戰略側重低于中等水平的基本工資，標準的福利水平同時采取適當的刺激與鼓勵措施，并直接與成本控制相聯系處于再造期的企業的薪酬戰略與初創期的較為相似只是其競爭的程度比初創期要小。
3.組織的類型與工作性質是影響戰略性薪酬管理體系的因素之一各種不同組織類型其薪酬戰略不同如果是勞動密集型企業，其員工數量多知識和技能水平相對較低實行計件工資、崗位薪酬可能比較合適，可變工資的比重可大一些，薪酬信息應具有較高的透明度;對技術密集型企業員工的知識和技術水平較高技能工資和績效模式可能更適應。當然從工作性質角度出發工作內容是程序化的工作結果受外部因素影響較少的，容易量化更加適合計件工資、浮動工資和個人薪酬績效模式而工作內容非程序化的結果不容易量化的可能實施計時工資制、崗位薪酬、團隊績效薪酬模式。
【關鍵詞】企業；薪酬管理；體系；構建
0.引言
薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我國企業的改革已經取得了很大的進展，部分企業在改制的過程中，對薪酬體系作用的認識已經經歷了從最初的成本支出理念逐步向管理理念轉變的階段。本文就企業薪酬管理體系的構建進行簡要分析。
1.企業薪酬管理體系構建的必要性
1.1有助于體現經營者管理思想
經營者可根據企業在不同發展時期對人才的需求情況，擬定不同的薪酬結構。當企業處于高速成長階段，經營者可選擇較高的浮動工資比例，以激發員工的工作熱情、調動員工的工作積極性；當企業處于成熟階段，產品市場占有率、客戶資源穩定，經營者則可降低浮動工資比例，以保證加強對薪酬成本的控制。若企業需要引進高學歷人才，以改善人才結構，則可以增加學歷補貼，以增強對高學歷人才的吸引力；若企業希望員工更長久的為企業服務，則可增加員工補貼，以提高老員工對企業的忠誠度。
1.2有助于保障企業留住人才
企業的薪酬水平設計包括了外部公平、內部公平和個人公平三個層面。通過與同行業類似崗位的薪酬進行比較，保證薪酬的外部公平和競爭性，避免出現某些崗位薪酬水平嚴重偏離市場水平從而造成不穩定的因素。通過企業內部各崗位的薪酬與崗位價值相匹配，保證薪酬的內部公平，避免因此造成的員工流失。同時，相同崗位設計不同薪級和薪檔，與員工的能力和業績相匹配，體現了充分員工的能力價值，發揮了薪酬的激勵性。
1.3有助于員工與企業共同發展
企業的薪酬調整機制包括了宏觀調整（以企業為主體）和微觀調整（以員工為主體）兩個方面。宏觀層面，企業需要在每年年末進行新一年度的薪酬預算前，首先應對上一年度的薪酬狀況進行分析和評估，根據企業發展狀況確定總薪酬調節幅度。微觀層面，企業要根據員工的個體表現，對其在過去一年中的表現給予充分肯定和認可，發揮薪酬激勵作用的同時，讓員工感受到與企業的共同成長。另外，企業的薪酬管理體系的作用還體現在企業內部人力資源配置方面。人是企業運營中最核心的要素，任何企業只有合理配置人力資源，才能充分發揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業得以運轉，產生效益。人力資源配置水平直接決定著企業的經營水平、效益水平和發展速度。薪酬管理作為現代企業制度中的重要工具，推動著人力資源的合理配置與管理。從部門間人力資源配置的角度看，部門薪酬結構和薪酬水平的調整能夠有效促進企業內部人力資源的合理流動，促成合乎企業發展的人力資源配置。同時，也能夠對部門業績和行為形成有效的監督和激勵，以指導部門的人力資源管理。從職位間人力資源配置的角度看，薪酬管理依職位為核心設計工資體系，依個人能力為核心支付工資，通過價值體現將職位與個人能力有效結合，實現“人盡其才”，促進人力資源與職位的合理匹配。薪酬管理體系在促進人力資源水平提高的同時，實現對人力資源的監督、管理和優化配置。不同的企業對薪酬體系的設計和選擇可能會不同，但有一點可以明確，只有認知薪酬管理體系的作用機理、把握薪酬要素在企業營運過程中體現出的管理思想，薪酬體系才能在現代企業管理中發揮出最大的作用。
2.構建企業薪酬管理體系的實施方案
2.1薪酬調查
薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。通常薪酬調查需要考慮以下三個方面：第一，企業薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正（內部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。第二，進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。第三，薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況和企業的內部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。
2.2確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續環節的前提。在充分了解企業目前薪酬管理的現狀的基礎上，確定薪酬分配的依據和原則，以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準，薪酬的構成和各部分的比例等。
2.3職位分析
職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括：結合企業經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系；然后進行崗位職責調查分析；最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。
2.4崗位評價
崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據，方法有許多種，企業可以根據自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進行。
2.5薪酬類別
根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別，例如：企業高層管理者可以采用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業急需的人員可以采用特聘工資制等等。
2.6薪酬結構設計
薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此采取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。
3.總結語
總而言之，作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關系到企業人力資源管理的成效，對企業的整體績效產生影響。因此，企業薪酬管理體系的構建必須根據企業的實際情況，并緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，并及時根據實際情況進行修正和調整，才能充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。
【參考文獻】
論文摘要:隨著酒店業的發展，薪酬管理已成為酒店企業管理核心內容之一。其不僅涉及酒店經濟效益，而且關系到酒店員工切身利益，與酒店發展聯系在一起。所以，改造酒店薪酬管理體系、建立合理薪酬管理體系，是酒店急需解決的問題。通過對酒店薪酬管理體系現狀的描述，提出其中存在的薪酬管理體系缺乏競爭力，薪酬結構不合理等問題，最后提出樹立全新酒店薪酬管理新理念，制定明確的薪酬管理目標以及使用個性化薪酬制度等對策，從而有助于指導酒店業的發展。
隨著經濟全球一體化的不斷深人，酒店業面臨著更加激烈的全球競爭，其中也包括人才方面的競爭。酒店業如何應對這一挑戰是人力資源管理部門應該思考的問題，薪酬管理又作為酒店人力資源管理中的核心內容之一，成為高層管理者最關注的領域。無論是對于國外還是國內酒店的員工來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。薪酬管理體系受酒店內外經營環境的影響，對其進行改造，使之更具有挑戰性且成為酒店經營成功的條件，而許多成功的酒店都與選擇其合理的薪酬政策以及管理機制有直接關系。筆者對福建地區部分酒店員工進行調查，讓酒店員工給本酒店的薪酬管理體系打分，總分為100分且分為五個等級從結果為:選擇80-89分占16.67%，打70-79分占61.11%，打60-69占11.11%，不及格占11.11%，從以上的數據可以看出，酒店員工對酒店薪酬體系的滿意程度。所以，為了使酒店更加具有競爭性，更加規范經營管理，提高員工滿意度，對酒店薪酬管理體系中不合理的問題進行改造，并建立合理的薪酬管理體系是酒店業函待解決的問題。
一、酒店薪酬管理體系薪金結構及福建酒店薪酬管理體系調查
(一)酒店采用的薪金結構
根據現有酒店的發展情況，薪金結構出現多種形式，其中主要有三種形式，分別為:結構式薪金，崗位等級薪金和計件式薪金。以下將分別詳述，每個酒店可以根據部門具體情況選擇采用。
1.結構式薪金模式
酒店現行采用結構式薪金(又稱結構式)主要由基礎工資，職務工資、效益工資、補貼工資(津貼)等部分組成。其中基礎工資又稱固定工資，效益工資又稱為浮動工資，有的以獎金形式表現。結構式薪金模式操作較為簡單，具有簡明扼要的特點，常用于低星級、或中小型人事管理簡單的酒店企業。
2.崗位等級薪金模式
崗位等級薪金制度(又稱為崗位等級工資制)是按照各個不同的崗位和每一個崗位中不同等級而確定的薪金標準的薪金制度。酒店確定崗位等級薪金的指標至少包括所任崗位的規模、職責范圍、工作復雜程度，人力資源市場價格四方面的內容。
3.計件式薪金模式
計件式薪金(又稱計件工資)是根據員工所完成的工作(如酒店可以按客房出租率、餐廳營業額、商品銷售量等)的數量，質量和所規定的計價單價核算(按每間客房、每桌宴會等)，而支付勞動報酬的一種報酬形式，其數額由工作標準和工作時間決定，體現了按勞分配原則。計件工資能反映出不同等級員工之間的勞動差異，又能反映出同一級員工之間的實際勞動差別。
4.薪金結構差異選擇
薪金結構差異是指酒店內不同工作類型間的等級比較，酒店通過市場調查得到了一些酒店參考水平后劃分等級，確定等級差異和建立酒店的薪金體系。薪金結構差異概括分為兩類:平坦形(Flat Structure)和高峭形(Steep Structure)。
平坦形的薪金結構特點是薪金層數少于一些以平等為主的企業文化，但這一結構對于員工晉升和接受培訓等方面的激勵不大。如果一個酒店高級員工與低級員工薪酬差距不大，那么其薪金結構的差異屬于平坦形。
高峭形的薪金結構劃分了員工的薪金等級，其中的薪金等級可以繼續細分，高層管理與低層員工的薪酬一般相差較大，而員工薪金調整次數也必須較為頻繁。這一結構同樣有優缺點。優點是提供了員工晉升和培訓方面的動力，也減少了員工因激勵不足而流失的現象。
(二)調查結果
以福建地區部分酒店為對象，對酒店薪酬管理體系完整性進行了調查，如下表1.
從以上數據表明，大多數酒店從業人員對于企業薪酬體系滿意程度不高。
二、酒店薪酬管理體系存在問題
通過對酒店薪酬管理體系的調查以及與其他行業薪酬情況的對比，可以得出酒店薪酬管理體系存在以下問題。
(一)薪酬管理體系缺乏競爭力
1.工作時間長且勞動強度大
酒店業是屬于勞動密集型產業，其服務產品大多數是由人來提供的，可以說大多數員工付出的要比其他行業員工多，其工作時間和勞動強度大，可見以下表2。
2.缺乏進行薪酬調查且平均工資水平低于其他行業
從調查資料顯示有83.33%的人員認為酒店很少對其他企業進行薪酬調查。而酒店要吸引和保留企業所需要的優秀人才，了解其他行業或酒店工作支付工資水平是很重要的。較低的薪酬使酒店業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取到優秀人才，如果酒店員工長期處于勞動補償不足的狀態，就會產生不滿意情緒，從而影響酒店的經營管理。
(二)薪酬結構不合理
據調查總結，目前酒店行業薪酬結構沒有創新內容，薪金結構比較統一，主要問題有以下幾個方面。
1薪酬結構單一
采用薪金模式主要由固定和可變兩部分構成，固定薪酬主要是基本工資，可變薪酬由個人績效、同行價格等來定。在酒店中固定的比重非常大，有的甚至達到80%以上，易使員工產生慣性和惰性。可變薪酬比重過小，無法提高員工的積極性和創造性。所以酒店重新調整薪酬合理比例，既能給員工一種相對穩定安全的感覺，又能激發員工的潛能和工作積極性。同時也是酒店薪酬管理應解決的問題。
2.薪酬細化程度不合理
從調查結果可以看出，有45%酒店人員認為有通過技能測試，資格考試調整員工職級，有55.56%設定各級別最高任職年薪。在這種情況下，酒店仍應設計多元化、多層次、靈活的薪酬體系，從而適應酒店發展的需要。另外，可以針對特殊專業人員設計專門薪酬結構，如營銷人員，專業技術人員等。
3.體系缺乏激勵性
薪酬管理體系必須與激勵很好的結合起來，薪酬作為激勵員工的重要組成部分，酒店如果沒有充分利用薪酬的激勵性，使體系更加活躍，將可能使體系失去原來必須達到的目標和發揮預期的作用。
三、酒店薪酬管理體系改造對策
(一)樹立全新酒店薪酬管理新理念
經濟全球化在增加適應性、創新性和競爭力方面對人力管理施加較大的壓力，對薪酬管理提出更高的要求。首先，對于酒店系統來說，進行薪酬管理體系改造過程中，一定要考慮以下一些問題:“本酒店希望通過體系改造將使體系發揮什么作用，我們將使薪酬管理達到什么目的。哪一種薪酬系統或管理方式有助于戰略目標的實現。是否有效地傳遞本酒店的企業政策，企業文化，企業價值觀?”再次，組織必須對人力資源采取更嚴肅而慷慨的態度，對人力資本付出更大投資力度。把員工視為酒店資源，而非成本。重視人力資本作用，讓人力資本獲得對等的投資收益。
(二)制定明確的薪酬管理目標
薪酬管理體系改造是為了達到薪酬管理目標，而薪酬管理目標是幫助酒店實現戰略目標。在進行薪酬系統具體設計前，酒店要根據自身的不同發展階段，結合薪酬相關政策和本身企業文化。從戰略層面進行分析和思考，才能保證以戰略目標為中心來制定適應酒店發展的薪酬管理目標。管理者在設定薪酬管理目標時，一般根據酒店戰略目標或上一級部門目標，圍繞本部門業務重點或部門職責，制定部門的工作目標計劃，這樣才能保證薪酬管理目標與酒店戰略目標一致。
(三)以績效管理為依據且完善薪酬體系
績效薪酬制度是企業最適合運用的薪酬制度，績效薪酬制度是于員工的工作業績為標準來發放薪酬，它是通過薪酬與員工掛鉤，激勵員工提高工作績效，但這種薪酬制度至少基于兩個前提，一是薪酬在對員工的激勵過程中，仍起著不可替代的作用;二是員工相信主觀行為能夠有效改變績效，從歸因理論中可知道，自信的人往往將成功歸于自身努力等主觀因素，將失敗歸因于客觀因素的影響。而在高績效下可能更多地將成功歸因與自身的努力，在低績效下可能更多地將問題歸于績效標準，考核過程等客觀因素。這就要求酒店在考核標準設計和實施過程中最大限度地得到員工認可，體現其行為導向功能。
(四)使用個性化薪酬制度
1.針對組織內不同類型員工，設計不同薪酬方案。
(1)對酒店經營者實行年薪制度
可以將年薪制的利益激勵制度與股票期權、期股制的風險控制機制結合，以風險報酬為主，做到短期激勵與長期激勵相結合，從以下一個企業為例可看出員工企業利益緊緊相連。上海的“豐裕生煎”是經營上海人最喜愛的家常小吃“豐裕生煎”饅頭點心店，現已轉制改名為“豐裕餐飲股份合作公司”，150名職工共同出資而成為公司股東。同時又是崗位上的職工、責任和風險并存，公司整體經濟效益好壞，直接影響到他們個人利益。公司通過此舉也匯攏了一大筆資金，增強了企業發展后勁。對酒店經營者采取的激勵方案不一定只適用于這種類型人員，可以取部分激勵內容作為其他人員獎勵方案。
(2)對科技人員，按科技成果實施獎勵
酒店的科技人員可以說為數不多，但是他們的貢獻是非同尋常的，因此，可以對科技人員實施如項目成果獎，科技成果轉化為生產產生利潤后的提成獎等141。
(3)對營銷人員，實行業績工資制
營銷人員在酒店中的定義是較為廣泛的，有專門營銷，也有非專門營銷，只要是酒店員工都是一個營銷人員。這里主要指營銷部的營銷人員，可以實行業績工資制，將固定工資和業務提成結合，既定給予業務人員穩定的生活保障，又調動他們積極性。
(4)對于大多數的普通員工，實行崗位工資制
大多數普通員工可以按照“固定+可變”，積極推行“崗位工資制”對于優秀人才可以考慮較其他人員優厚的報酬，如職權、期權等。
2.針對員工不同需求，設計自助式整體薪酬體系閻
針對員工不同需求，自助式整體薪酬體系，是指酒店在員工充分參與的基礎上，建立每位員工不同薪酬組織系統，并定期據員工興趣愛好和需要的變化，作出相應的調整。這是一種交互式的管理模式，由企業和員工共同抉擇自己的薪酬組合。酒店可以在考慮自身歷史文化傳承、價值觀、經濟實力和員工特色來設計，而不能簡單的“克隆”。它可以提供付諸實施的系統思維方式，還可以解決一些緊迫薪酬問題。
(五)尊重員工并與員工充分溝通
在薪酬分配決策的制定過程中，管理人員必須尊重員工，與員工進行雙向溝通，才能使員工愿意說出自己的真實想法，保證決策結果的公平性。員工不僅希望能從飯店那里得到物質報酬，更希望能夠得到受人尊重的感覺。管理人員尊重員工、愿意聽取員工的抱怨，并向員工做出合理的解釋也能夠起到穩定員工情緒、提高員工滿意感的作用。員工在這個過程中感受到飯店對自己的尊重，會對飯店產生更高的歸屬感。
關鍵詞：旅游企業；薪酬管理體系；問題；對策
薪酬管理體系是指企業按照其總體發展的要求所建立的薪酬激勵計劃。其目的在于最大限度的發揮多種薪酬形式如工資、獎金、福利等對員工工作積極性的激勵和對企業忠誠度的培養。薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。企業經營者只有站在經營管理的高度，系統性地認識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業中發揮的管理作用。通過企業建立的有效的薪酬管理體系，可以將企業與其員工之間形成長期和中短期的利益結合與捆綁，促使旅游企業與員工之間形成利益的共同體，讓“求生存、謀發展”成為員工與企業之間共同的成長目標。
一、旅游企業薪酬管理體系中存在的問題
就一般情況而言，一個企業中不同的職位與層次之間應該保持著相應的關系。旅游企業就其他企業而言，其工作層次、職業崗位不盡相同，工資結構也分布不均，不很合理。如酒店、旅游風景名勝區等這一類的旅游企業的老板會選擇支付員工工資平均化的這種分配方式。這種做法是其出于平衡員工，避免因差距過大而產生員工沖突的考慮，然而這種分配的平均化除了起到平衡作用的同時，還大大打擊了員工的工作熱情與積極性。另一部分如旅行社、旅游電子商務等這類旅游企業工作的員工則呈現出另一極端，旅游企業內部員工工資相差差距過大，同樣不利于該類型旅游企業內部的穩定與發展。另外，據調查結果顯示，國內的大部分旅游企業，其高層職員的薪資水平也都停留在較低的位置。這種情況在一些即使是營業業績比較突出的旅游企業也是普遍存在的。這些現象使我們為旅游企業薪酬管理體系現狀擔憂的同時，也引發了我們對這現象背后存在的問題的思考。
1.旅游企業薪酬設計缺乏科學化的考量
在大多旅游企業的工資結構中都存在單一或模糊的問題。薪酬是企業對員工在其內部業績表現的認可、反饋和物質表現。決定工資高低的關鍵性要素應包括：工作的職責、努力程度、工作的具體要求、任職資歷、工作的環境與安全保障以及工作的績效考核評定結果。此外，企業的效益、對社會保險的要求、培訓需求也是薪酬管理體系的重要組成部分。這也表明，企業員工薪酬的追求也不完全是剛性的。因此，大多數旅游企業沒有周詳的薪酬計劃和預算支付，只是隨意的復制大多數公司采取的并不成熟的薪酬管理模式，其工資沒有起到其應有的激勵員工的工作積極性的功能。這種做法最終導致旅游企業的內部矛盾，造成企業甚至行業內的人才的嚴重流失。
2.旅游企業薪酬體制忽略精神價值強大的激勵作用
一個企業若想長遠、健康、可持續的發展下去，就必須要密切關注員工的心理變化，及時了解員工的心理訴求。做物質條件的滿足和精神層面的慰藉“雙管齊下”。一個企業如果忽略了員工的精神激勵機制，一味只重物質方面，讓員工感受不到人格上的滿足與升華，這樣最終也會導致人才的嚴重流失。事實上，在很多旅游企業內部，優秀的員工并不是因為金錢上的缺失而離開，反而更多的是因為其認為精神層次沒有得到滿足，認為自身人格沒有得到相應價值上的認可而離開。
3.旅游企業的薪酬體制缺乏競爭力，員工跳槽現象屢見不鮮
一個企業想吸引優秀的行業精英，若其設定的薪酬體制相較于行業中的其他企業更為合理，則會更有競爭力。如果旅游企業的員工發現其所在單位的薪酬管理體系相比較于其他企業缺乏競爭力，則其很大程度上會選擇跳槽到其他企業。這是旅游企業內部優秀員工不斷跳槽的重要原因。而面對跳槽頻繁的員工所導致的崗位人員的不斷更換，企業的培訓成本上升，很大程度上造成了資源的浪費。
二、關于旅游企業薪酬機制的幾點建議
1.確定合理的薪酬水平旅游企業應按照各地區和各階層的關聯性及差異性來分析其薪酬結構、獎金和福利發放的具體狀況。參考行業內的薪資水平，并在此基礎上做出符合旅游企業自身的調整。使企業的薪酬支付具有更強的合理性與靈活性。
2.建立有效的精神激勵機制和薪酬體系旅游行業屬于服務行業，在該行業的從業人員中“精神鼓勵機制”的建立尤為重要。多關心員工生活狀態、開展戶外活動、集體旅游等都是行之有效的精神激勵機制的方法。通過這些手段，可以讓員工更深的感受到來自于企業內部的關懷與溫暖，從而使員工形成對企業的忠誠度。
作者:謝元鳳 單位:南京牛首山文化旅游區管理委員會
參考文獻:
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【關鍵詞】績效管理 薪酬管理 創新設計
一、前言
企業面臨當下全球化和信息化的雙重挑戰，想要保證企業的生命力旺盛就要樹立創新理念，完善績效薪酬管理體系。績效管理是企業價值分配的依據，貫穿整個價值創造、價值評價、價值分配的過程，可以幫助企業制定合理的薪酬管理體系，優化企業的人力資源配置，實現企業與員工雙方利益的共贏。
二、績效管理與薪酬管理的作用
（一）績效管理的作用
績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現員工之間因分工不明確產生的矛盾。績效管理體系的建立還能在很大程度上減少領導層的工作量，把更多的工作下發到員工個人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結合在自身利益之中，實現雙向共贏。員工工作價值的差異性使得績效成果的獎罰略有不同，這就將多勞多得的工作思想根植在員工心中，促使其不斷提高自身素質，不斷進行創新，進而促進企業的長久發展。
（二）薪酬管理的作用
薪酬管理制度能夠根據員工對企業貢獻大小對薪酬進行合理發放，可以在激發員工工作積極性的同時，實現企業對員工回報的合理性，是企業管理制度的重要組成部分。
三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足
（一）績效管理系統中的不足
績效管理體系的不足主要體現在績效考核體系和考核指標中，首先是考核體系沒有合理的結合企業長遠目標和短期經營目標，其次是考核指標的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區分，三是考核的指標設計不能與企業的實際相結合，導致考核結果產生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價結果造成偏差。
（二）薪酬管理體系中的不足
薪酬管理體系中最關鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，企業過多的強調薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵作用降低，也會出現員工對薪酬制度不認同，產生抵觸的現象。
四、基于績效管理的薪酬管理體系設計
（一）提高績效考核的準確性
績效考核是績效管理的首要階段，保證考核的精準度是績效考核的關鍵，準確的考核結果能夠有效保證人員崗位安排的科學性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現象的發生，以保證企業正常生產活動的進行。
（二）保證績效考核的公正性
公平、公正是績效考核的基本準則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響企業整體的管理活動，對企業領導的管理力度造成嚴重影響。
（三）保證審核結果的有效性
企業的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優缺點，在考核過程中，一定要選擇合適的考核方式，以保證績效管理考核結果的有效性。
（四）設立專門的考核機構
設立責任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經營小組呈現階梯式考核管理，不斷對工作質量進行強化，進一步實現個體化考核，在個人與企業之間建立收益、權力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機構。
（五）薪酬管理要與企業的戰略目標相結合
企業能否制定與市場環境相符合的戰略目標對企業的競爭力提升有著直接影響，當企業制定的薪酬戰略與企業的發展戰略相適應時，薪酬管理制度就能夠對企業員工起到激勵作用，幫助企業獲取最大的經濟效益。
（六）薪酬管理的四項原則
1.公平性原則。企業在制定整體的薪酬水平時，要保證企業內的薪酬水平和企業外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定企業內部的薪酬水平時，要保證企業內部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性。
2.激勵性原則。只有制定具有一定激勵性的薪酬制度，才能激發員工的工作熱情，增強員工的工作創新行為，使其不斷實現更高的工作目標，為企業創造更多的經濟利益。
3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進行制定，企業可以通過彈性薪酬的管理方式實現這一目標，允許員工在一定范圍內的自主性選擇。
4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實現對員工的激勵作用，在能夠保證企業的經濟效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。
（七）績效管理是薪酬管理的前提
薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設計出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內有一定的公平性，對外要有較強的競爭力;要建立包括福利、津貼、休假等多種獎勵回報的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。
五、結論
雖然績效薪酬管理制度的設計還不夠成熟，但是隨著企業的不斷發展，管理者經驗和技能的不斷增加，績效管理和薪酬管理中存在的問題一定能夠得以解決。員工的績效管理水平能夠對企業的市場競爭力產生較大影響，員工的薪酬則受到績效的影響，所以，績效管理是薪酬管理的基礎，企業要在合理的績效管理制度之上，制定與之相匹配的，有利于實現企業戰略目標的薪酬管理制度，進而對員工產生一定的激勵作用，保證其工作效率。此外，企業管理者在制定薪酬管理制度的時候還要加強與員工的雙向溝通，更準確的了解員工的需求建立科學合理的績效薪酬制度，以達到企業的發展目標。
參考文獻
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一、中小企業內部薪酬管理存在的主要問題
課題組對河北、四川、浙江、廣東、湖北等省的一些中小企業進行的問卷調查結果分析統計后，總結出主要問題的調查結果。（表1）通過對調研結果的總結并結合現有的資料對比分析得出我國中小企業薪酬體系還存在以下突出問題：
（一）薪酬設計不夠合理。我們調查的很多中小企業幾乎不做薪酬調查，即使做薪酬調查，調查范圍也很有限。只是很粗放地簡略觀察市場總體薪酬行情，其收集的數據必然缺乏真實可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學性。此外，中小企業的職位評價體系不夠完善，管理者主觀設定職級職位，然后運用簡單的排序法排出員工等級，將同等級、同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。任何一個企業主都知道應該將員工的薪酬和績效掛鉤，但能做好這點并不容易。簡單的計時制或者計件制對于普通的員工，特別是對于靠體力勞動獲取報酬的員工來說還似乎有效，但對于知識型員工來說，如何對他們進行績效評價，以及使他們的薪酬與他們的績效匹配確實是一個難題。在企業中，績效評估的不準確性會導致員工生產率的下降和薪酬激勵效果的降低。如果企業為員工做出不正確的績效評估，也許會引起員工強烈的反抗，最后惡性循環使企業遭受巨大損失。
（二）企業定薪缺乏戰略考慮。目前，中小企業實行的薪酬策略，很大程度上與企業的經營戰略脫軌。在企業發展的每一個階段其經營戰略會有所不同，因而薪酬制定上也應該有相應的變動，但很多企業老板并沒有將員工的工資予以調整。而且很多中小企業的公司發展戰略不明確，更談不上考慮用人力資源的發展戰略去支撐企業發展了。在對很多企業的實地了解過程中我們發現，企業根本就沒有長期的激勵機制和福利計劃，人員流動頻繁也就不足為奇了。
（三）薪酬內部公平性不足。在調研中我們總能發現這種現象：企業在臨近發放工資時，總有很多員工聚在一起討論誰工資多、誰工資少的問題，很多人當時就會抱怨，自己的工資怎么這么少，而且他們總認為自己的工資總比同事的低，感覺自己受到了不公平的待遇。總之，這都與公司內部不夠透明的薪酬制度有很大的關系，不僅影響到員工的工作積極性，同時也不利于內部人員的團結，以至于影響到公司的發展。
由于企業缺乏薪酬支付的策略與依據，不同的企業階段，企業的支付能力不同，員工對薪酬的談判能力差異比較大，導致企業不同層次、不同關系、不同時期進入企業的員工薪酬差距越來越大。同時，因為薪酬的不夠透明，員工們常常高估他人的薪酬低估自己的，對這樣的“同崗不同酬”、薪酬內部不公平現象心懷不滿。
（四）忽視了“內在薪酬”的激勵作用。大多數中小企業家一般理解的薪酬就是我們所說的外在薪酬，而忽視了內在薪酬。他們還是抱著傳統的觀念給員工支付薪酬，認為只要支付相當于勞動力價值的薪酬就可以吸引和留住人才。企業家對員工不夠尊重，忽視內在薪酬的存在，導致員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。
（五）對獎勵機制認識不足。在很多中小企業家心目中，銷售永遠是第一，只有產品賣出去才是硬道理。所以，一直都重獎銷售功臣，給多少獎金都樂意。同時，很多企業在年終時以拉大員工獎金來樹立企業的典型。當然，這種做法有時的確能起到樹立典型的作用，但關鍵涉及到很多主觀因素，甚至是老板的一句話。而當選的員工很多時候對企業做出的貢獻和其他員工差別不是很大，這就導致了其他員工的不服和抵觸情緒。
二、對完善中小企業薪酬管理體系的建議
（一）科學合理地設計薪酬體系。企業設計薪酬體系時首先要明確薪酬調查對象，選擇那些與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業，運用科學的方法收集、整理并分析調查數據，然后在結合宏觀環境和企業自身的情況下調整自己的薪酬戰略。采取正確的、科學的薪酬調查是很有必要的。制定出適合本企業發展的薪酬體系的前提便是基于有效的薪酬調查。還要建立科學的職位評價體系，解決內部公平性問題。這需要考慮職位所需的工作技能、工作強度、工作環境和工作責任等多方面的因素，而不是簡單地與職位掛鉤。
薪酬還要與績效掛鉤，單純的高薪并不能起到激勵作用，這是每一本薪酬設計方面的教科書和資料反復強調的觀點，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。同樣，課題組成員在調查時發現：很多公司現今比較重視薪酬與績效相掛鉤的方法。多勞多得、少勞少得，極大地提高了員工的工作效率和積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去那種單一的、僵死的薪酬體系已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。
同時，定薪還要有靈活性，建立以人為本的薪酬體系，主動滿足他們的要求。比如，在通貨膨脹時，員工的日常生活費用迅速提高而工資還保持在原來的水平時，必然會導致一系列不良的后果，如果業主能夠及時增加工資，讓員工的生活有保障，他們工作的積極性和主動性肯定會更大。
（二）薪酬體系與公司發展戰略相適應。薪酬體系與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施，與組織戰略相一致的薪酬體系將成為企業的核心競爭力所在，為企業提供持續的競爭優勢。發展戰略是在公司的不同職能部門間落實和分解，不同的職能部門（如銷售部、財務部、人力資源部等）在公司發展戰略的指導下，制定相應的部門戰略。薪酬體系是人力資源管理系統的重要組成部分，它必須符合并服務于公司的發展戰略。具體要求是：必須圍繞和推動公司的發展戰略，同時根據公司不同發展階段而制定相應的薪酬體系。
（三）薪酬支付必須公開、透明、及時。一個企業要創造一個和諧、積極向上的企業文化，必須把正確的薪酬信息傳達給員工，并就其進行溝通，通過公開化、透明化的薪酬支付方式讓員工感到公平。在這里，根據實際情況中小企業可以公開薪酬體系和可以晉升的職級，如每一個薪級的起點和頂點，每個職點的薪酬，而具體員工的薪酬數目可以不公開。
中小企業拖欠工資的問題依然嚴重，目前拖欠工資已成為社會關注的熱點問題，拖欠工資嚴重影響了員工的生產積極性。為了企業長遠的發展，建議企業首先必須采取措施形成完整的薪酬體系，及時發放員工應得的工資；其次管理者要自主強化這方面的意識，做一個對企業負責、對員工負責、對社會負責的企業家。同時建議企業可以采用集體協商的方式進行薪酬管理，公司可以建立工資協調部門來負責此事。這有利于公司進行更加靈活的管理方式，同時也避免了很多不確定因素給公司和員工帶來的困難。
（四）最大限度地滿足員工的心理需求。薪酬激勵不僅表現為收入的提高，公司建立薪酬體系時還應該著眼于物質滿足和心理需求的雙向推進，以此來實現充分發揮薪酬體系激勵作用的目的。
在設計薪酬時要根據不同員工的需求，設計出滿足員工心理需求多元化和特殊性的隨機性薪酬。如，管理階層看重的是薪酬帶給自己的滿足感和愉悅感；技術人員往往看重技術、經驗和知識的認可；普通員工主要把薪酬作為一種生存保障和生活依賴。激勵薪酬還要與薪酬及公司文化有機地結合起來；同時，建立和完善拉開收入差距與分配檔次的薪酬制度。
（五）建立體現員工忠誠度與奉獻精神的延期支付體系。薪酬支付方式是公司薪酬體系中的重要組成部分，是薪酬文化和薪酬理念的依托。大多數中小企業薪酬設計體系往往采用單一的支付方式，嚴重制約了薪酬激勵與約束作用的發揮，特別是約束作用的發揮。所以，應該在公司的薪酬體系中引入延期支付，將延期支付和即期支付相結合，這不僅可以進一步強化薪酬的激勵作用，更能夠提高其約束作用，將個人目標和公司戰略目標真正地實現“并軌”。忠誠行為和奉獻精神要通過薪酬體系設計中延期支付的方式得以強化。具體方式是：首先，合理的界定延期支付的員工范圍，這里指公司的核心員工；其次，把績效薪酬的一部分實行延期支付，合理的確定績效延期支付的比例；最后，以信譽價值參數量化誠信與奉獻值。
（六）完善相關的福利和激勵計劃。把員工的福利與員工的業績掛鉤，定期的績效考評結果決定福利的差別。有時還應組織一些如運動比賽、棋類比賽、觀光旅游等活動，在員工心目中形成極其良好的企業形象，很好地促進內部人員的交流和增強員工的歸屬感。企業可根據上年主要指標的完成情況及盈利狀況，拿出一定比例的利潤提高員工福利，也是一種激勵員工的有效方式。
長期激勵與短期激勵的結合，開發諸如期權等長期激勵方式，將員工的長遠利益與企業的長遠目標聯系起來。與此同時，建立靈活的獎勵體系，根據員工的表現隨時調整獎金數額，以此真正達到激勵的作用。在所調查的絕大多數中小企業中，現今還沒有比較完善的長期激勵體系，但很多企業已經認識到它的重要性并在著手準備之中。
三、結束語
中小企業是一個富有活力的經濟群體。從全球范圍來看，中小企業是一些國家和地區創造經濟奇跡的重要因素，在繁榮經濟、增加就業、推動創新、催生產業等方面，發揮著越來越重要的作用，成為推動經濟社會發展的重要力量。
