時間：2023-03-06 16:01:18
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇員工工作目標和計劃，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
摘 要 績效管理體系是以實現企業最終目標為驅動力,以關鍵績效指標 和 工作目標設定為載體,通過績效管理的三個環節來實現對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲,從而調動全員積極性并發揮各崗位優勢以提高公司績效,實現企業的整體目標的管理體系?？冃Ч芾淼娜齻€環節為:制定績效計劃及其衡量標準;進行日常和定期的績效指導;最終評估、考核績效并以此為基礎確定個人回報。
一、關鍵績效指標的定義作用及意義
(一)關鍵績效指標的定義
關鍵績效指標,是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標;是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標準體系。也就是說,關鍵績效指標是一個標準體系,它必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是行為化的。如果難以定量化和行為化這兩個特征都無法滿足,那么就不是符合要求的關鍵績效指標。
(二)關鍵績效指標的作用
1.關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標,是績效計劃的重要組成部分。
2.關鍵績效指標體現對組織目標有增值作用的績效指標。
3.通過在關鍵績效指標上達成的承諾,員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。
(三)關鍵績效指標的意義
首先,作為公司戰略目標的分解,KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行;
其次,KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識,確保各層各類人員努力方向的一致性;
第三,KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎;
第四,作為關鍵經營活動的績效的反映,KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面;
第五,通過定期計算和回顧KPI執行結果,管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數,并及時診斷存在的問題,采取行動予以改進。
二、工作目標的設定
所謂工作目標設定就是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內的一些相對長期性,過程性,輔,難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。對于部分職能部門的人員,他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用,但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下,工作目標設定的價值就在于:1.提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準,以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面,更加全面地反映員工的工作表現。2.關鍵績效指標與工作目標相互結合,使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的了解。3.各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。
組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程,這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下,工作目標設定的價值在于:1.確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2.對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區分。3.使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。
(一)工作目標設計原則
1.明確具體:有明確具體的結果或成果。
2.可以衡量的:衡量可以包括質量、數量、時間性或成本等,或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。
3.相互認可:上級和下屬認可所設定目標。
4.可實現性:既有挑戰性又是可實現的。
5.與企業經營目標密切相關:所設定的目標必須是與企業緊密相關的。
(二)工作目標設計需具備的技能及背景知識
1.職位分析能力:職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。
2.背景知識:職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。同時,由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析,其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望,這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。
3.工作職責描述能力:職位分析的結果是了解目標職位所從事的各項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。
4.設定有效衡量的能力:對每一關鍵的職位職責制定出能夠區分績效差異的衡量,這是整個目標設定的關鍵能力。
三、績效計劃
(一)績效計劃的定義
績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程,并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表,它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始,將績效目標層層分解到各級子公司及部門,最終落實到個人。對于各子公司而言,這個步驟即為經營業績計劃過程,而對于員工而言,則為績效計劃過程。
(二)績效計劃的作用
績效計劃作為績效管理的一種有力工具,它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性,使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上,確保公司總體戰略的逐步實施和年度工作目標的實現,有利于在公司內部創造一種突出績效的企業文化?？冃в媱澥强冃Ч芾眢w系的第一個關鍵步驟,也是實施績效管理系統的主要平臺和關鍵手段,通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制,能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起,其價值已經被國內外眾多公司所認同和接受。
【關鍵詞】高校后勤 績效管理 可持續發展
隨著高校后勤社會化改革的不斷深入，后勤服務的需求已經發生了較大變化，工作效能持續改善日益重要。目前高校后勤人才匱乏、結構不適、效率不高較為普遍，已嚴重制約高校后勤事業的生存與發展。實踐證明，改進管理的唯一辦法是實施績效管理[1]，建立能鼓勵創新和團隊合作的學習型后勤是高校后勤可持續健康發展的必然選擇。
一、高校后勤績效管理的基本概念
績效（performance）即業績與效率?？冃Ч芾硎枪芾碚吲c被管理者就被管理者的預定目標以及如何實現預定目標互相溝通、達成共識的周期性持續關注，從而促進被管理者及其組織成功實現預定目標的管理方法[2]?？冃Ч芾韽娬{組織戰略發展目標和員工個人奮斗目標一致，組織和員工同成長；體現“以人為本”思想，在管理的各個環節需要管理者和員工的共同參與。
高校后勤績效管理是指高校后勤為了達到服務保障的預定目標，各級管理者與員工共同參與實施的目標與計劃、輔導與溝通、考核與評價、反饋與應用、實現與提升的持續循環過程，目的是持續提升后勤組織、員工工作效益，實現后勤服務保障的優質高效，其中，計劃制訂是基礎，輔導溝通是手段，考核評價是核心，反饋應用是關鍵[3]。
二、高校后勤績效管理的現實必要性
（一）克服原有工作評價的不足
20世紀80年代以來，知識經濟競爭日趨激烈。為適應新形勢下高校的發展，高校后勤在人員缺乏、資源有限的條件下完成工作任務就必須不斷提高每位員工的工作效率，實現整體效益。由于歷史等原因，高校后勤現有工作模式和評價辦法存在許多不足，評價大多是主觀的、武斷的；不同管理者的評定不能相互比較；反饋延遲，好的做法不能及時得到認可，不足之處不能盡快改正。建立一個以績效為導向的后勤文化，增進員工與管理者之間交流，挖掘工作潛能，促進工作進步，成為必然選擇。
（二）促進質量管理不斷改善
績效可以分為數量和質量兩個方面。近年來，質量已經成為績效的一個重要方面，質量管理已經成為關注熱點。高校后勤績效管理可以加強全面質量管理（TQM），給管理者提供持續改進TQM的技能和工具。設計科學的高校后勤績效管理過程本身就是一個追求質量的過程――達到或超過高校師生員工的期望可以激勵員工精益求精，促進工作質量不斷提升。
三、績效管理過程
高校后勤績效管理是一系列循環工作過程，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效[4]四個環節，它通過后勤員工的工作規范，充分發揮每位員工的能效來不斷提高服務水平。
（一）績效計劃
績效計劃是后勤管理者對員工制定的績效期望并得到其認可的過程。制訂績效計劃必須明確說明期望員工達到的結果以及為達到結果期望員工應表現的行為和技能，即確定工作目標和發展目標[4]。
1.工作目標及其衡量標準
工作目標設計[5]是一個自下而上將員工個人目標、組織目標結合統一的過程，是員工全面參與管理、明確自己職責的過程。
在目標設計中，應注意幾個問題：第一，個人目標應與組織目標一致。個人目標的設計應體現為從總體目標到部門目標再到個人目標的逐步分解過程，個人目標是中心。第二，工作目標的設計是員工與所在部門管理者共同的任務，員工應自主設計自己的目標，并與所在部門管理者要求達成一致。第三，工作目標應符合“SMART”目標原則，即Special，工作目標是準確界定的；Measurable，工作目標是可測量和評價的；Agreed，工作目標是雙方認可的；Realistic，工作目標是可達到并具有挑戰性的；Timed，工作目標是明確的，規定了最后期限和回顧日期[4]。第四，應確定主要目標，一般為5～7個目標，每一目標都應賦予權重，按重要程度排列。第五，每一目標都應有可衡量的標準，所定標準應盡可能量化，根據可量化的程度課選擇數量、質量、時間、成本等作為衡量指標。
2.發展目標及其衡量標準
工作目標的實現，離不開員工的工作實踐；員工的工作實踐應確保工作目標實現。在確定工作目標時，應該確定和認可相關工作要求，即勝任特征。設計目標時考慮到與目前管理系統主張發展導向相一致的發展目標。強調發展目標既可滿足后勤發展需要，也可為員工贏得榮譽、利益和個性發展。
確定勝任特征就是建立工作目標要求的勝任特征模型，具體包括如下五個步驟。
第一步，確定績效標準。理想的績效標準是“硬”指標，如服務滿意度、工作獎勵和發表的文章等。如果沒有合適的“硬”指標，可以采取讓上級、同事、下屬和被服務者提名的方法。
第二步，選擇效標樣本，即根據已確定的績效標準，選擇先進組和普通組，即達到績效標準的組和未達到績效標準的組。
第三步，獲取效標樣本有關的勝任特征數據資料。收集數據的主要方法有行為事件訪談（BEI）、專家小組、問卷調查、勝任特征模型數據庫專家系統和直接觀察。目前，采用的最主要的方法是行為事件訪談法。
第四步，分析數據資料并建立勝任特征模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的數據進行分析，鑒別出能區分優秀者和普通者的勝任特征。
第五步，驗證勝任特征模型。一般可采用三種方法來驗證勝任特征模型：
[關鍵詞] 員工績效；合理規劃；人力資源管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 11. 045
[中圖分類號] f272.92 [文獻標識碼] a [文章編號] 1673 - 0194（2014）11- 0073- 02
隨著企業規模的不斷擴大，績效管理已經逐漸演變成企業人力資源管理的重要方法，其有利于企業的高效運轉，促進企業戰略任務和目標的有效實現。目前，我國一些企業只注重績效管理的結果，將績效考核作為對員工進行評測的依據，而忽視了對員工績效計劃的制訂，導致績效管理制度不能正常發揮其功效?？冃б巹澥强冃Ч芾淼氖滓h節，它為績效管理的順利實施提供了重要的平臺。
1 員工績效規劃的基本概述
1.1 員工績效的概念
員工績效規劃和制定是企業內部各個階層的管理人員和員工之間通過有效的溝通后，明確關鍵績效指標、工作目標、指標權重、指標考核標準、績效考核周期等項目，并將績效考核結果和員工的薪資獎勵及能力發展相掛鉤。
1.2 員工績效規劃與制定的構成要素
第一，接受評估者的基本信息。只有明確接受評估者的職位、工號、級別等信息，然后將績效規劃、考核體系和薪資水平關聯在一起，才能了解接受評估的員工對應的職位級別和薪資水平，對于企業建立一體化的人力資源管理體系，具有良好的促進作用。其二，評估者的信息。評估者一般情況下為員工的上一級業務管理者。其三，被評估者的關鍵職責要求。這是規劃和制定員工績效的根基，為查閱、調整績效規劃和考核內容提供了參考信息。其四，績效規劃和考核內容。其分為關鍵績效指標（kpi）與工作目標設定（gs）兩個部分，可以實現對被評估者工作成效的全面衡量。其五是權重。將績效規劃和評估標準等按照權重進行劃分，充分體現了員工工作內容的可量化性和其對企業長遠發展的影響力度，此外，也能體現出企業不同職位級別在權重設置上存在的統一性等。其六是指標目標值?？冃Э己酥械年P鍵績效指標和工作目標單項指標的計分規則。通過對指標的評估標準和時間進行評定，就可以實現對工作目標設定的完成效果評價。第七是績效考核周期。一般情況下，企業員工的績效規劃和考核的周期為一年，企業內部存在著不同的職位和級別，他們具有不同的工作性質和工作內容，因此員工績效規劃和考核可以以年、月或者季度為周期進行。最后是能力發展計劃。能力發展計劃的制訂過程是企業通過明確具體技能知識讓被評估者清晰認識到職位級別對應的個人能力，以及他們需要發展何種能力，怎樣發展來達到績效的指標。
2 企業員工的績效合理規劃與制定
2.1 需要明確職位職責
明確企業的職位職責需要使用工作分析的方法確定職位的主要工作內容和應當取得的工作成果。職位的職責界定是確定關鍵績效指標和工作目標、施行員工績效規劃和制定的先決條件。確定員工的崗位職責后，可以使人事部和管理人員在設定員工的kpi時，事先考量員工所在崗位應當承擔的任務，有效規避了對員工設定的kpi指標不受員工表現的影響，最終導致指標的存在毫無意義。確定崗位職責后，可以確保kpi的設定更具有針對性。
2.2 設定關鍵績效指標
關鍵績效指標（key performance indicator，kpi）是以公司的戰略方針、業務流程、部門職責、崗位職責等的要求為基礎，制定量化的且具有代表性的指標，來衡量被評估者的表現。關鍵績效指標的確定是各個管理層根據下屬的主要崗位職責，通過和下屬的有效溝通后來確定的。一般情況下，關鍵績效指標的數量應當控制在4～8個。但是有一點，在績效指標體系中，不是所有的員工都被分配關鍵績效指標，這種情況需要根據員工的崗位另外設定新的關鍵指標，或者選擇現有的指標進行分解，以提取到關鍵性的指標內容。
2.3 設定員工的工作目標
績效不僅僅是指結果的績效，它同時還包含了過程的績效。工作目標的設定體現了員工在績效考核周期內，需要達到的工作內容和成果。將一些持續時間長，具有過程性、輔，無法量化的
要工作內容劃分到工作目標的設定項目中，它起到了補充和完善關鍵績效指標的作用，能夠更好地體現出關鍵指標無法衡量的部分，使得基層員工的表現得到有效的考核。
在被評估者的工作目標設定過程中，應當注意以下幾點：首先，目標的設定應當將中心放在不容易衡量，具有過程性的工作成效領域，這與關鍵指標的設定具有相同的原則。其次，由于工作目標是對關鍵績效指標的補充和完善，因此，它的內容不能與關鍵績效指標中的內容重疊。再次，關鍵績效指標和工作目標達成狀況兩者相對比，前者更為客觀，它的衡量結果也相對精確。因此，在對員工進行績效考核時，應當優先考慮關鍵績效指標，對于無法使用該指標的非量化工作領域，則可以選用設定工作目標。最后，不是所有的工作內容都需要納入工作目標設定的考量范圍，而應當選擇有益于企業發展的關鍵性工作內容。
2.4 權重的設計與確定
權重在績效管理體系中具有重要的地位。通過工作分析確定關鍵績效指標、工作目標設定及其他指標在整個績效考核體系中的重要性，并用權重來進行量化。
由于企業內部不同員工的職位級別、職位性質、對業務的控制和影響不同，那么績效規劃中的結果指標和行為指標兩者間的權重也就隨之不同。正常情況下，高職位級別和重要業務部門的職位關鍵績效指標的權重會比工作目標指標權重大；反之，低職位級別職位、后勤管理類的職位行為工作目標指標權重，會比關鍵績效指標權重大。
績效指標內部的權重設定應當注意以下幾點：首先，各個部門都涉及的一些通用指標，例如部門員工穩定性、客戶滿意程度等應當設定相同的權重；其次，單項指標的權重最少應當為5%，不能低于這個百分比，這樣才能彰顯該指標的影響力；再次，各項指標的權重應當體現差異性，規避平均分配權重的現象。指標之間的權重可以采用5%線性增減模式。在實際的操作中，評估部門應當先對最重要的指標設定權重，在這個基礎上遞減來設定其他指標權重。
2.5 確定關鍵績效目標值和工作目標值
不論是對于關鍵績效指標還是工作目標，在員工績效規劃和制定時，都需要設定目標值，即員工的工作成效達到這個標準才算是符合了公司的期望?？冃б巹澲械臉藴手翟诳陀^性的績效管理體系中占據關鍵地位。目標值是針對績效考核中的每個項目設立的，它是在評估者和被評估者協商后確定的。
2.6 指標審核
指標審核即檢查績效指標和目標內部的一致性，它是績效規劃結束前非常關鍵的一步。指標設計是否維持統一的標準，要從橫向和縱向兩個方面加以分析確定。從橫向上，檢查相同部門、崗位的關鍵績效指標設定和工作目標設定在選擇和權重分配標準上是不是具備一致性。依照公司戰略方針、業務規劃、崗位職責描述等，檢查上一級員工的績效考核指標有沒有分解到其下屬的指標中，讓下屬合理承擔一部分，只有這樣才能確保企業能夠實現其戰略目標，創造社會價值，增強企業的市場競爭力。
2.7 能力發展計劃
在績效規劃中，能力是指個人為了滿足企業發展的整體要求而需要發展的能力與知識，而非個人任務或者職責。員工需要發展的能力和知識能夠通過具體化的行為表現出來，從而促進員工達到關鍵績效指標和工作目標。能力可以分成兩類，即專業能力和基礎能力。專業能力指員工完成崗位職責所需要擁有的專業技能。如對于it崗位，員工需要計算機知識、語言知識、系統知識等，財務部門則需要員工必須要有財務知識和技能，其他的諸如理解力、溝通能力、判斷力這些都歸類到基礎能力的范疇。
在關鍵績效指標和工作目標設定完成后，評估者和被評估者應當針對如何達到績效目標展開談論，從而確定出員工達到或者超過這些目標值需要重點發展的能力。此外，根據目標值和員工現有的水平制訂出相應的能力發展計劃，包括時間段、能力發展方式以及發展成果評估方式等。最后，評估者或者管理層需要根據能力發展計劃對員工的能力發展情況進行跟蹤，并給予及時的指導。
3 結 論
企業需要重視員工績效的合理規劃與制定，使員工明確績效考核中的指標設定等目標值，并引導員工向著達到目標值的方向進行能力發展，不斷提升他們的專業技能和績效，為企業的整體發展做出大的貢獻。此外，企業管理層還應當善于根據績效考核的結果引導員工制訂能力發展計劃，這樣可以使企業績效管理的成效
更好，最終促進企業戰略目標的實現。
主要參考文獻
Abstract： The development of enterprises can not be separated from the mining of talent and personnel efficiency. From the perspective of ability field， this paper analyzes the basic elements of the county-level tobacco enterprises and the efficiency excitation law in the ability field， establishes the concept model of the ability field of county-level tobacco enterprises and the spiral model of effectiveness improvement， studies the basic performance situation of the marketing staff in a county-level tobacco enterprise， points out the direction of the performance improvement and puts forward the countermeasures and measures to improve the efficiency of marketing staff.
關鍵詞：能力場；煙草企業；員工；效能提升
Key words： ability field；tobacco enterprise；staff；efficiency improvement
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）34-0056-03
0 引言
人力資源管理的核心問題就是處理人、崗、組織三者之間的關系。然而，傳統的人力資源管理工作設計中，員工被明確規定了任務和責任，這種因崗設人的人力資源匹配模式，單純的考慮了企業功能的實現，忽視了員工的主觀能動性。
目前，在縣級煙草企業中高學歷、高素質的專業人才缺失嚴重，員工的整體素質較低。通過基于能力場視角的縣域煙草企業營銷類員工效能提升研究，可以找到合適的途徑和方法對員工進行培訓、再教育，以提高他們的綜合技能和管理水平，提升員工的素質和效能。
本文基于煙草企業能力場模型的構建，立足于區縣級煙草公司員工效能的現狀分析、影響因素分析，構建區縣級煙草員工效能提升模型，提出以綜合素質提升為目標的員工效能提升的思路、途徑和對策等，鼓勵員工轉變思想觀念，努力提升業務能力水平，不斷改進崗位工作績效。
1 縣域煙草企業能力場模型概述
1.1 企業能力場概述及特征
企業員工能力場的構建需要引入場論的概念。場論的本質是以系統、整體的觀點來研究對象。它強調系統中各要素之間的相互作用和動態聯系。企業能力場具有如下兩大場態特征：
①能力場相對有界并具有有限的作用范圍。
一方面，企業是一個有邊界的組織，企業內部各組織機構、各元素相對穩定。另一方面，企業會受到社會大環境的影響和作用，企業內部的能力場會因為外部環境的影響發生變化（平衡-失穩的轉換）。
②能力場各要素之間彼此聯系、相互作用。
企業能力場的構成要素組織結構、員工、學習能力、績效、資源等，通過企業經營管理業務，把這些要素彼此聯系起來。在一定意義上，這種相互作用和聯系最終體現工作績效的整體提升，也是能力場的本質作用[1]。
1.2 縣域煙草企業能力場的基本要素與概念模型
根據組織理論和對員工效能影響因素的分析，縣域煙草企業能力場由員工、組織、業務、企業資源、愿景、文化及其相互作用形成。上述要素及其相互作用構成了企業能力場模型，如圖1所示。
2 基于能力場視角的縣域煙草企業員工效能提升螺旋模型
2.1 能力場中員工效能激發規律
①需要導向規律。
能力場的關鍵要素是企業愿景，既描繪了企業整體的發展需要，也整合了員工個體的不同需要。由此，工作需要激發了工作動機。
②員工期望規律。
工作需要產生了工作動機，但并非工作動機越強烈，員工所能接受的工作目標就越高，這主要是由于工作動機向工作目標轉化還要受到員工期望的評判影響。只有當員工認為工作的期望回報得到滿足時工作目標才會比較高。
③目標指向規律。
員工所有的工作努力都必須圍繞工作目標來展開，遵從目標指向規律。目標指向意味著員工對組織目標高度認可和接受，愿意為目標實現貢獻持續努力。
④行為修正規律。
員工的工作行為產生了一系列工作經驗，而工作經驗又對員工未來工作具有行為修正作用，改變了員工預期的工作方向、思路和方式。
⑤自我強化規律。
員工效能提升帶來了預期業績，達成了工作目標，為員工帶來了期望的回報滿足其需求，需求滿足又激發了新的需求，更進一步增強了員工提升效能的意愿，使員工效能提升呈現出自我強化的規律。
2.2 員工效能提升螺旋模型
員工效能是指員工能夠勝任本職崗位上某項任務的條件、才能和力量，并且利用這種才能和力量改善工作的績效，是順利完成某一活動所必須的主觀條件。
基于能力場視角的縣域煙草企業員工效能提升方面，首先要利用場論理論，明確員工工作崗位要求，確立發展目標，針對不同崗位的員工進行效能素質評估，找出差距，然后制定員工工作效能培養計劃[2]?；谀芰鲆暯堑目h域煙草企業員工效能提升螺旋模型如圖2所示。
3 基于能力場視角的縣域煙草企業營銷類員工效能提升評價研究
3.1 營銷類員工效能提升評價指標體系
卷煙營銷是縣域煙草企業的重要職責和任務，所以調動營銷類員工的積極性，積極開拓市場，加大營銷力度，是煙草企業著重關注的事情[3]。為了實現這一任務，從能力場的視角對營銷類員工效能評價至關重要[4]。經過調研和問卷分析，營銷類員工效能評價指標體系由工作態度、工作能力和工作業績構成。
工作態度由制度意識（嚴格履行各項工作職責；嚴格遵守各項管理規定；杜絕任何違規違紀行為）、全局意識（關心組織整體發展和其他部門的工作情況；從組織的整體和長遠利益出發考慮本部門工作；積極倡導部門間的協同工作）、主動性（工作中能夠自我管理；積極參與上層管理工作，提出建議；積極指導下級日常工作，提出建議；有效配合其它部門工作，做好支持）、責任感（工作嚴肅認真，無應付、不敷衍；勇于承擔責任，遇事不退縮；面對過失，積極總結，杜絕再犯）、執行力（主動接受上級下達工作目標，不推卸；認真做好工作的部署安排，有序推進；做好工作過程的監督管理，達成目標；遇到問題，積極主動，堅決整改解決）、挑戰性（主動查找工作薄弱點，積極改進；面對困難不推諉，迎難而上；自主設立更高工作目標，努力達成）。
工作能力由專業知識（消費者行為、店面管理、人力資源管理、管理溝通的相關知識；掌握卷煙專賣的相關法律知識；掌握卷煙產品知識及銷售技巧；掌握公司相關管理制度、流程）、溝通能力（工作中能夠做好與上級交流，獲得支持；工作中能夠做好與下屬交流，獲得認可；工作中能夠做好與其他部門交流，獲得幫助）、學習能力（善于把握卷煙消費市場的變化規律、趨勢；善于把握卷煙消費者的消費行為及內在規律；善于提煉客戶經理銷售經驗、技巧，總結提升；及時更新卷煙產品、品牌相關知識）、計劃能力（面向工作目標，制定詳細、可行的工作計劃；將工作計劃分解到個人，明確工作分工；計劃緊抓預期工作的重點、難點，有序應對；針對工作執行計劃，制定工作控制計劃）、監督管理（做好各項工作的跟蹤，及時了解工作進展；做好工作重點、難點的檢查；及時糾正工作偏差，避免工作損失）、團隊領導（能夠有效規避團隊矛盾，解決團隊沖突；能夠理解員工需求，有效激勵員工；面對困難，能夠激發團隊協作意識；能夠有效團結下屬，創造互幫互助氛圍）、創新能力（帶領團隊提出新的工作設想；帶領團隊對工作實施改進，提升工作質量；帶領團隊在工作中嘗試新的方式、方法）、培養指導（對于員工工作提供必要的指導和幫助；幫助員工分析工作中的不足，提出改進意見；幫助員工及時總結工作經驗，保證工作質量）。
工作業績由卷煙銷量指標（完成月銷量任務）、品牌培育（完成品牌培育任務）、重點品牌銷量及銷量比重（完成重點品牌銷量任務；保證重點品牌總量銷售比重）、網上訂貨（達成網上訂貨率目標）、“135”工作法推廣（熟練掌握135工作法的操作）、致富工程（自律小組個數、成員人數穩步增長）、低焦油品牌卷煙銷量（完成焦油含量8mg/支及以下卷煙銷量目標）、基礎工作（按照客戶經理市場基礎工作考核、制定科室銷售計劃；品牌培育計劃、培訓計劃，工作按計劃進度完成）、日常管理（完成轄區市場調研、數據分析；加強對營銷隊伍管理督導，建立督導記錄；對營銷人員市場分析進行認真審核；部門員工無違規違紀）、培訓實施（客戶培訓按計劃進度完成）、電子結算（達成電子結算成功率）、需求預測與客戶分類（需求預測準確；系統客戶信息維護及時，客戶分類科學）、新聞報道（每月德煙新聞中稿5篇）、臨時性工作（按質按量按時完成上級領導交辦的臨時性工作）。
3.2 營銷類員工效能提升評價
通過對某區縣營銷員工效能評價指標體系進行打分，獲得某區縣煙草公司營銷人員的各效能素質項平均得分，將各效能素質項平均得分結果標記于雷達圖上。這樣能夠很直觀的看出營銷人員哪些要素得分高，哪些素質得分低，需要提升的要素項目一目了然，使效能管理工作簡便易行。
營銷人員效能提升得分情況如圖3、圖4、圖5。
通過對圖3到圖5的分析，可以看出在工作態度上某區縣煙草營銷人員平均值距離標桿水平在執行力和挑戰性上的差距相對較大，均為9分，是后續工作提升的重點，其它項差距均在5分之內；在工作能力上，某區縣煙草營銷人員的平均得分距離標桿水平的差距較小，其中計劃能力、監督管理和團隊協作的差距相對較大，分別為9分、7分和7分，其它能力項的差距均在5分之內；工作態度和能力不同導致了工作業績差距，其中重點品牌銷量、網上訂貨、“135”工作法推廣和基礎工作的差距得分分別為9、9、9和6，指明了某區縣煙草營銷類員工績效提升工作的短板。
4 縣域煙草企業營銷類員工效能提升的對策和措施
①制定《XX煙草公司崗位員工效能測評指導手冊》，加強崗位員工技能培訓。手冊主要包括公司崗位員工效能模型和崗位能力素質詞典。
②采用民主測評和專業測試相結合的形式對營銷員工崗位效能進行測評。根據每項效能測評中員工本人、員工上級或下級、員工互評的分數按4：3：3的比例進行統計計算，形成民主測評結果；結合基層崗位專業素質測評結果。匯總后，得到總的測評得分。
③對營銷員工效能進行測評分析。通過員工效能測評結果統計以及運用雷達圖等方式全面分析各員工測評結果與對應崗位效能標準之間的效能差距，找出存在的問題，制定相應對策。
④制定公司培訓計劃。一是采取引進來的培訓方式，對員工進行培訓，如委托培訓機構外聘講師或由內部培訓師擔任講師，組織開展集中培訓；二是采用“送出去”的培訓方式，即將參訓人員派送至社會培訓機構進行培訓。
⑤培訓結果與效果評估。建立以學分完成情況和階段性崗位效能測評報告為載體的雙維度培訓評估體系，公司將每位員工的培訓評估結果記錄到員工個人年度培訓檔案。培訓評估結果作為員工崗位管理薪酬管理體系方面的重要依據，強化員工培訓對工作的激勵作用。
5 結論
隨著煙草行業市場化取向的逐步推進，煙草企業的競爭會變得越來越劇烈，在激烈的競爭中，人才的作用和人才潛能的發揮至關重要，因此探索如何提升營銷員工效能的方法和途徑是擺在煙草行業決策者面前的大事。本文利用場理論，從系統化、關聯性等方面設計了區縣煙草企業營銷類員工效能提升評價指標體系，從工作態度、工作能力、工作業績方面對某區縣煙草企業營銷類員工效能的基本情況進行評價，并指出了效能提升的方向。
參考文獻：
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[2]張勇，龍立榮.績效薪酬對雇員創造力的影響：人-工作匹配和創造力自我效能的作用[J].心理學報，2013，45（3）：363-376.
在工作這件事上，進入公司前，覺得公司福利好、待遇好，重點是晉升機制透明，培訓制度完善，可是往往進入公司后，埋頭到日常工作中，就覺得這些好通通感受不到。甚至覺得，千好萬好只是公司在人力資源的管理上宣傳得好，真的是這樣嗎？不識廬山真面目，只緣身在此山中。
我們在工作中，每天都在挖掘更多資源，以建立自己的核心競爭力和個人品牌，但是在這過程中，我們的目光始終是向外的：客戶、合作伙伴、朋友、培訓機構、商學院……殊不知，我們背靠的公司本身才是最大的資源，要知道公司每年花大代價做出的人力資源戰略一定不會是好看不適用的“花架子”，只要你能夠理解其中的核心原則，和培養目標，并讓自己做出相應的改變和努力，你將會受益無窮。
讓自己成為公司人才培養計劃的一員
大部分公司都有自己完善的人才培養計劃和激勵機制，并且針對不同的人才培養計劃給出相應的培訓。以GE醫療集團為例，其初級領導力培訓項目，會具體根據人才所處的領域進行細分，比如專門針對技術研發人員的愛迪生工程培訓生，還有針對商務運營、財務、人力資源、供應鏈管理等不同領域的管理培訓生。這些新畢業進入GE的管理培訓生要用2年的時間完成3個崗位的輪崗與培訓，了解不同業務部門的工作模式。
“可能有些員工會覺得我只要完成公司安排的輪崗工作就好了，其實不然，這個過程其實是你積累經驗，為自己在未來發展建立平臺的重要機會，”GE 醫療集團大中華區人力資源總監秦明女士說。
“在這2年的培訓過程中，除了工作實踐中獲得的經驗之外，公司還會安排管理和領導力專業培訓的課程。而且每8個月輪崗過程中，都有專門的直接任務領導（Assignment Leader）來幫助管理培訓生了解到自己的工作目標和公司考量他們的標準，提供支持與幫助。這是很好地展現你自己能力，并開始建立自己在公司人脈的機會。如果不在這過程中，多思考，多觀察，多溝通，并且敢于表現自己，那么，2年的培訓結束后，正式選擇進入一個部門時，你很可能就錯過了最好的選擇——因為那些表現突出的培訓生，將可能收到更多部門的邀請?！?/p>
在一家成熟的企業，類似人才培養計劃會有很多，在GE醫療集團，公司針對處于不同發展階段的員工，也會有相應職業發展路徑（career path）指導，幫助員工了解自己在公司中可能的職業發展路徑，知道在不同的崗位中做某個具體的職位，需要具備什么樣的能力?！叭绻麊T工能夠在做好自己工作的前提下，在職業發展的路途中，加強對公司業務大方向把控能力的訓練，即了解公司戰略，學習公司未來發展會如何影響到組織，如何影響到自己的團隊……這樣的觀察和思考，會讓你在這個體系中成長得更快。”
讓你的個人目標與公司目標保持一致
公司的企業文化是什么？相信理念和口號大部分員工都能熟記于心，但是企業文化背后的核心含義是什么？企業文化和日常工作有什么直接的關系？企業文化對員工在公司中做事的風格理念有什么樣的影響……
可能只有少部分員工才有過這方面的思考和總結，文化作為企業多年來積累下的價值觀，也是這家企業的“個性”。人與人的相處都得投其脾胃，用適合對方個性的方式才可能有深入的交往。人在公司中亦然，只有摸透他的“個性”，理解并認同公司的價值觀，才可能獲得更多的機會。
一般來說，從企業的價值觀，再落實到具體的業務流程中，就形成了一套帶著企業“個性”的評估考核機制。如果員工跳出了企業價值觀，單純地去看這套考核機制，就會有強烈的被束縛感；反之，則很容易從中找到被認同感，并享受在公司的幫助下自我提高的過程。
同樣，在GE也有這樣的一套機制，被稱為EMS，它是針對每一個員工業績的評估。每一個團隊、每個員工在年初的時候要制定一個清晰的工作目標，具體到每一個人。這樣每一個人在年初時，就會知道這一年關注的重點在哪里；要完成的目標是什么。
“個人工作目標應與部門工作目標以及公司的工作目標保持一致。也就是說一年工作中，都有的放矢，圍繞這個工作目標展開?！鼻孛髡f，“年度結束后，員工業績評估，也是根據兩個方面。第一，衡量工作表現，表現好與不好，主要是與工作目標結合，看有沒有完成工作目標。第二，衡量成長價值觀。也就是說，我們不僅會考察，員工這一年當中，做了多少件對的事情，更重要的還要考察你是如何做的。比如說，有的員工出發點是好的，但是方式方法不恰當，事情就不一定能夠達到預想的結果。我們對員工的考評是把工作業績與價值觀結合在一起的綜合評估?！?/p>
每個部門的每個員工都會進行年末工作總結為自己打分，同時直接經理也會針對員工一年的工作表現進行總結與打分，并經由再上級老板的審核批準，最后由直接經理來跟員工進行溝通反饋。秦明說：“這樣的談話也是員工職業發展的重要契機，因為經理會給出相對客觀公正的信息，告訴員工長板在哪里，短板在哪里，現在有些什么計劃能夠幫助個人提升短板。除此之外，也會對員工未來職業發展的方向做出溝通，給出建議?！?/p>
讓培訓幫你實現目標
[關鍵詞]企業；績效考核；實施
[中圖分類號]F271[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0039-02
企業人力資源管理中，績效管理是重要的一部分，而在績效管理中，績效考核則是最為關鍵的一個環節，對高質量、高效率的績效管理而言，其重要性不言而喻。績效考核質量和效率的高低，對整個績效管理活動具有決定性的影響，也對企業人力資源管理起著非常重要的作用。
1企業績效考核的概念
企業的績效考核是一項系統性、復雜性、長期性的工作。企業績效考核就是企業在既定的經營目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為、工作能力及取得的工作業績進行評估和測評，并運用考核的結果對員工以后的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。企業績效考核的結果在一定程度上會影響到員工的績效工資和職位晉升。
2企業績效考核的目的
從企業績效考核的概念，就可以明確企業績效考核的目的。企業在制定經營目標時，為了更好地完成這個目標需要把目標分解到每個員工，使全體員工明確自己所完成工作的具體內容和責任，最大限度地把員工個人發展目標與企業目標的實現結合起來，提高企業的整體績效管理水平，增強企業競爭力，同時也為員工職業生涯的持續發展提供平臺。也就是說企業績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促使企業人力資源得到合理配置，進而敦促企業與員工的共同成長。
3企業績效考核的有效實施
3.1企業績效考核職責劃分
3.1.1企業高層
企業領導班子制定企業戰略目標、確定年度經營目標，分解工作目標，并關注企業各部門、各成員工作目標的完成情況。
3.1.2企業中層
企業各部門負責人首先依據部門職責，制定部門月度工作目標，然后根據員工崗位職責，分解月度工作目標，并定期與本部門員工就工作目標執行情況進行溝通、分析，解決執行中存在的問題，幫助員工完成工作目標。同時負責本部門員工的績效考核，通過給本部門員工進行量化打分等方法，幫助員工制定績效改進措施。
3.1.3企業員工
企業員工根據“員工績效考核表”及崗位職責制定個人工作目標，并努力完成既定目標；在部門負責人的指導下，填寫工作計劃，工作完成情況，并制定改進計劃，不斷提高工作能力。
3.2企業績效考核的實施
3.2.1績效考核內容
企業員工績效考核內容包括四個方面，分別為基于能力、基于行為、基于結果和民主測評。
（1）基于能力。基于能力對員工的要求是持續改進，全面發展。主要考核員工個人勝任特征，包括創新能力、知識能力、計劃能力、溝通協調能力等方面。
（2）基于行為。基于行為對員工的要求是自我規范行為，嚴格要求自己。主要考核員工的工作態度及工作行為，包括勞動紀律和服務意識。勞動紀律：服從領導工作安排、按照公司規章制度辦事、按時參加各類會議、堅守崗位、按時上下班等；服務意識：工作態度、配合團隊工作能力、大局意識等方面。
（3）基于結果?；诮Y果對員工的要求是求真務實，客觀公正。主要考核員工的工作結果，包括員工完成工作的質量、數量、成本、時間等方面。
（4）民主測評?；诿裰鳒y評考核的是員工認可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認可度。包括德、能、勤、績、廉五個方面。
3.2.2績效考核方式
企業績效考核方式分為月度、季度和年度考核三個部分，具體考核在部門和員工兩個層面進行，如表1所示。
3.2.3績效考核權重
權重是一個相對的概念，某一指標的權重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。
4企業績效考核結果的反饋與運用
企業員工的績效考核結果分優秀、良好、合格、不合格四個等級。原則上優秀占同層次人員總數的15%。
根據員工所在部門及員工年終考核成績，由企業績效考核領導小組確定員工年度考核等次?？冃Э己祟I導小組在年底考核分析會上分析和總結各部門在考核期間的績效完成情況，提出改進意見，并對下一期績效考核計劃提出安排。
部門負責人要在規定的時間內與被考核人員進行績效面談。對優秀、良好等級的員工鼓勵其維持現有績效；對合格等級員工，重點通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績效改進計劃。
績效考核結果主要應用于員工績效工資的發放。通過一定的公式計算每個人的績效工資，并給予發放，體現了績效考核的有效性。
人力資源管理部門為員工建立績效考核檔案，考核結果作為獎金、評選先進、誡勉、解聘（免職）、薪酬調整、崗位調整、職稱（技能等級）評聘、評選等的依據。
5結論
有效實施企業績效考核必須要有一套嚴格的、清晰的流程，從開始到結束都要有人負責。它不僅僅是人力資源部門的事情，而且是企業每個人的事情，需要整個企業去推動。從企業高層到普通員工，每個人都要關注自己的工作內容、工作效率、工作結果、考核結果及改進措施。企業要營造通過績效考核發現問題、改進問題、找到差距并進行提升的良好氛圍，通過企業與員工共同努力達到雙贏。
又是年底年初交替時，對于大多數職場人士來說，必不可少的工作就是年終總結及下一年計劃。這可能是公司的要求，也可能是自我的督促，不同的心態看待這一問題，將導致總結和計劃的質量完全不同，對自己產生的作用也完全不同。是應付上級的差事？還是認真與自我進行一次對話？
為此，2013年初，北京外企方勝商務調查有限公司（簡稱外企調查）專門針對普遍的職場員工開展調查，了解員工對自己過去一年工作的評價，及未來的想法，以此評價員工工作狀態。本次調查共收集員工反饋問卷1，426份，其中有效數據1，330份，有效率93.3%。
約1/4的員工完成2012年度工作目標
如圖一所示，7.3%的員工表示超額完成2012年度工作目標，20.4%的員工表示基本完成，合計27.7%。這樣的比例顯然是比較低的，42.5%的員工明確表示有拖欠，而29.8%的員工甚至不記得，或根本沒有制定工作目標。造成員工未完成目標的部分原因是工作目標制定過高，還有部分原因是員工自身的惰性，造成預期與現實之間存在著很大的偏差。
大多數員工獲得能力提升 專業能力提升更明顯
如圖二所示，在思考目前的工作是否帶來自身能力的提升時，65.9%員工表示了肯定，但仍有34.1%的員工覺得工作沒有帶來任何提升，只是一份機械的工作。對于那些認為有能力提升的員工來說，認為專業能力提升的員工比例要遠高于認為人際交往能力提升的員工比例。
34.6%的員工獨自工作 來自于公司的支持不足
如圖三所示，在工作中，15.7%的員工認為得到了來自于上司的支持，29.6%的員工認為同事的支持充足，23.4%的員工認為得到來自公司整體制度體系的支持；但仍有34.6%的員工認為幾乎得不到支持，處于自己獨自摸索的狀態。這34.6％的員工如果具備非常強的主動性和抗壓能力，很有可能取得成功，但大多數員工會感到茫然，感到挫折感，進而產生對目前所在公司、崗位和行業的失望，甚至離職。
公司年終認可覆蓋2/3的員工 加薪仍是主要認可方式
年底年初之際，即使還沒有確定的獎勵，大多數員工也能評估出來。如圖四所示，對于年終認可，24.6%的員工表示得到了升職機會，37.1%的員工獲得了加薪，18.5%的員工獲得了還不錯的年終獎，6.2%的員工獲得了榮譽性獎勵。同時，有34.8%的員工感嘆一年到頭兩手空空，充滿了失落感?？梢钥闯?，加薪仍然是企業認可和保留員工最普遍的方式，但認可只能覆蓋約2/3的員工，仍有1/3的員工感受不到來自公司的認可。
大多數員工沒有制定清晰的年度計劃
對于2013年工作計劃，如圖五所示，8.2%的員工表示已經制定好了，28.4%的員工正在制定中，42%的員工表示一直在想著這件事卻還沒有制定，21.4%的員工還沒有想過。從目前的數據來看，沒有清晰年終工作總結和計劃的員工不在少數，如果將后兩部分員工都計算在內的話，很有可能高達60%。
對現狀不滿意，但同時缺乏明確的行動
從數據中簡單總結職場員工2012年的工作狀態，能夠感受不滿意的員工并非少數?？梢哉J為，有30-40%的員工感覺過去的一年沒有在工作中獲得多少成就感，專業能力沒有提升；公司給予的支持不夠，感覺不到溫暖；工作成績沒有得到認可，從名譽、職位到實質的工資收入都沒有提升。因而，產生失落感是自然而然的，也會同時產生換一份工作的想法。
造成這部分職場人士不滿意現狀的原因可能是多方面的，主要有兩點，一是公司管理不善，無法為員工創造一個良好的工作和成長環境；二是自身的主動性不強，不能從現有的工作中尋找更多的機會。暫不討論公司的管理如何，僅從做年終總結和計劃的角度來看，這和員工自身主動性不強是密不可分的。
一公司××*高速公路項目部在實踐中不斷摸索、探討和總結，結合項目具體情況，以學習為主建立建全了全員激勵責任制并全面落實，使項目穩步有序地進行。那么，他們是怎樣建立、健全激勵責任制呢。
項目部首先依據美國心理學家斯金納箱實驗的原理得到了啟發。他們通過正強化——正激勵——誘導員工去做項目所鼓勵做的事；通過負強化——負激勵——制止員工做項目禁止做的事。項目部把每個崗位的進度、職責、安全和工作任務進行列表并詳細安排，做到層層分解，環環緊扣，每周一小結，每月一考核，與個人收入掛鉤。起初，多數員工認為激勵責任制的管理是項目部為約束員工而給他們帶的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵制。全員激勵管理不僅是對員工行為的一種改變，同時也將員工利益和項目目標緊密捆綁在一起。如果這個問題不能從源頭上得到解決，激勵管理最終要么成為一種純粹的形式，要么可能直接“流產”。項目部該如何解決這一事關激勵責任制管理成敗的問題呢？項目部的領導總結以往的經驗，他們從實際出發，從思想上入手，先引導廣大員工正確認識并接受激勵責任制管理理念然后再全面落實激勵責任制管理。項目部積極組織廣大員工學習和了解全員激勵責任制的作用和目的，使員工認識到全員激勵責任制不但是對員工行為的一種改變，同時也是將員工利益和項目目標緊密捆綁在一起。項目部制定了周密的工作計劃，幫助員工制定崗位目標，激發員工的責任感和使命感，在工作中幫助員工找出差距，認真傾聽員工對職能部門的意見或建議，讓員工在自己的工作崗位上有了更多的發言權，及時反饋員工的績優表現，激勵員工。之前部分員工之所以對激勵管理產生反感甚至敵對情緒，很大程度上是由于沒有明白項目部導入激勵管理的真正意義。因此，激勵管理理念的成功導入是項目部順利推行落實激勵管理的前提。激勵管理的目的是為了將項目戰略逐級分解，以期望的目標值來規劃每個員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發揮各自的潛能，完成工作目標，從而保證目標的達成，實現企業與員工的雙贏；其次，通過對員工業績、素質能力的考核評估，發現員工現有知識、技能與現任崗位要求和未來職網業發展的差距，指出改進的方向，為員工提供必要的在職輔導，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發展機會。通過與員工共同制定目標，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標的約束和引導，并產生巨大的工作動力，為高效完成自身目標打下良好的基礎，從而使員工的工作目標真正成為自己行動的指南。同時，部門主管與員工一起自上而下選擇自己的目標能激發個人的責任意識，引導員工主動地自我設定挑戰性目標，這對個人績效和團隊績效都將產生積極的影響。對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，及時樹立員工信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，用與員工績效結果相關的數據與信息，真實公正地評價員工的績效，幫助員工總結成功的經驗，分析未達標項的原因，并提出有針對性的改進建議，幫助員工制定可執行的改進計劃。避免“你的態度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類空泛的陳述；主管領導幫助員工找出問題存在的原因及自身的發展前景，共同制定新的工作目標，使員工及時有效地找到工作的新起點。項目部每月由個人業績和工作成績綜合評選出××之星和先進個人以鼓勵和帶動其他員工。在全員激勵責任制管理中，項目部已評選出2名××之星和6名先進個人；在一點帶面、激勵帶動力的情況下，已合格完成試驗段的施工，工地試驗室被陜西省質監站合格驗收并投入使用，建好3座攪拌站，備料11.8萬噸，全面進入施工前的準備階段。項目部黨工委還不定期地通過手機短信和網絡平臺給干部職工發出紅色短信和廉政提醒，使干部員工深感項目部無微不至的關心和幫助。
通過上述一系列激勵責任制的落實和管理，在工作中讓員工感覺到工作目標比以前更加明確，在實際中使員工感受到項目部領導的指導力度更大了。同時項目部各職能部門的及時反饋情況也使員工能夠時刻了解到自己的長處和不足，從而使員工逐步實現從“怕考核”、“被考核”到“要考核”心態的轉變?！痢另椖坎客ㄟ^全員落實激勵責任制使項目工作穩步、有序、可控地發展中。
