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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇員工激勵方案，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關鍵詞：通信企業；市場營銷；方案研究
一、前言
企業利益的創造始于員工的勞動，如何有效地發揮企業現有員工的主觀能動性是人力資源管理者的一個重大課題。通信企業屬于服務行業，產品和服務都需要員工來提供，營銷激勵能強化個人行為，提高工作效率，培養團隊精神，增強群體凝聚力。對員工實現有效激勵，除了績效考核與薪酬激勵外，還可以輔以其他手段。因此，我們運用消費積分對消費者的消費行為激勵的原理，研究員工營銷積分激勵方案，即通過對員工營銷的成績進行積分，并根據員工的積分情況通過適當的精神獎勵和物質獎勵來激勵員工，使員工對營銷工作由被動、消極態度轉變為積極、主動地參與的過程，創造更好的業績，實現良性循環。
二、通信企業營銷激勵現狀分析
以某通信企業為例，近兩年來該公司的市場營銷工作不理想，業務發展在全省中比較落后，員工營銷激勵主要存在以下問題：
（1）物質激勵效果不佳。1）營銷績效考核的負激勵作用給營銷員工造成巨大的壓力。由于業務發展壓力大，營銷任務經常不能完成，營銷績效考核得分低，造成了對員工的負激勵。如果某項績效考核指標大部分員工都不能完成，這種考核就會引起員工的不滿，從而對公司的該項工作產生抵觸情緒，降低生產效率。2）營銷前端與后端支撐員工溝通不足造成對績效考核產生不公平感。由于營銷任務完成不好，營銷前端員工績效分普遍低于后端支撐人員。前端員工們感到自己已經付出了很多，加班加點，日曬雨淋，拼命地干，但得到的報酬還是不如后端人員，從而對這個考核產生了消極和逆反的心理。后端員工則認為，績效系數已經偏向前端了，前端人員就應該盡自己的職責完成好；客戶對服務的要求越來越高，不但要做售后服務，還得要做售前、售中的支撐，能完成本職工作也就不錯了，也不會去關心營銷的完成情況。
（2）缺乏有效的精神激勵。1）員工感到營銷成果得不到有效的認可。營銷前端員工的營銷任務是每個月績效考核的組成部分，是必須去完成的，不能完成就會被相應地扣減績效工資，所以前端人員面對營銷任務是被動的，不做也得做。后端支撐員工績效考核中也沒有銷售的任務指標，自然也不去關注。后端員工更是認為如果后端員工一起努力把營銷任務完成好了，最后功勞還是前端的，領導也不會記得有后端的貢獻。組織對員工貢獻缺少給予及時認可的機制，所以，不能吸引前后端管控員工積極主動參與營銷工作。2）缺乏完整的榮譽系列設計。沒有為營銷人員專門設計相應的榮譽系列，只有一些零星的榮譽而且時間跨度太長，指標少，很難得到有效激勵。例如，一年一度的分公司“十大標兵”中的以及省公司級、集團級的“優秀客戶經理”的評選，但指標并不多，“營銷標兵”一年也就是1～2個，省公司級、集團級的“優秀客戶經理”還不一定能選得上。3）缺乏相應的職業發展渠道設計。營銷人員的職業發展渠道也沒有相應的設計，一些營銷能力強但又沒有管理能力的人員專業發展通道不暢，得不到有效的激勵。
三、員工營銷積分激勵體系的設計總體思路與原則
針對以上問題，運用激勵理論與行為科學理論，在公司內部調研的基礎上，制定員工營銷積分體系設計總體思路：在績效激勵體系的基礎上，通過員工營銷積分激勵體系的建立，體現企業對員工為營銷工作做出的每一分貢獻的認可，激發員工參與營銷工作的熱情；以前后端組成團隊參與的方式，加強前后端的溝通和合作，增進前后端員工的相互了解，消除員工對績效考核的不公平感，加強后端對轉型業務的支撐；通過團隊的合作和正激勵的作用，加快業務的發展，提高前端員工完成任務的信心，提高前端員工的績效。為保證方案取得積極效果，需要把握以下原則：
（1）正激勵原則。馬斯洛的需要層次理論認為，每一個人都有生理、安全、社交、尊重和自我實現的需要，根據是否已經滿足的情況，每一個階段各種需要所占的位置不同。從我們對該分公司員工的需求調查來看，目前占主導地位的需要是被尊重，所以員工營銷積分體系的設計要體現正激勵，對每一個員工發展的每一項業務都要給予積分，并根據積分給予相應的獎勵。同時通過正激勵的設計還可以起到以下幾個作用：一是可以彌補目前前端員工績效負激勵為主的情況，提高前端員工對營銷工作的積極性和主動性。二是解決由于對后端和管控員工考核營銷任務所造成的負面影響問題，做到既不用考核又能吸引后端和管控員工參與營銷工作，達到全員參與，提高營銷效果的目的。
（2）前后端組隊原則。在這一體系中，團隊的組成成員必須是前后端搭配的，這樣有利于增進前后端之間的溝通，解除之間的誤解，加強他們之間的配合與協作，消除員工對績效考核的不公平感，加強后端對轉型業務的支撐。
（3）自愿組隊原則。梅奧的人群關系理論認為，人的思想和行動更多地是由感情而不是由邏輯來引導的，與工作群體中其他成員的感情關系影響著一個人勞動生產率高低。所以，在規定由前后端搭配組成團隊的前提下，組成團隊的具體成員要通過自愿組隊的形式來確定，最好是有共同的愛好，經常開展一些所有成員都參加的活動，這樣有利于每個成員對團隊的投入程度，提高團隊的凝聚力，提高團隊的效率。
（4）有利于提高前端員工績效原則。前端員工績效考核的任務不能完成，會給員工造成巨大的壓力，容易產生焦慮、沮喪、憂慮、害怕等精神癥狀，生產率會大大降低。緩解員工壓力，不能只是從任務是否太重來考慮，而更應該從如何幫助員工去完成任務的方面來考慮。所以在體系的設計中，要圍繞有利于提高前端員工績效的原則：通過組成團隊的方式參與積分，通過團隊的活動，團隊成員之間積極的交流溝通，可以有效地緩解壓力；通過前后端人員組成團隊還有利于加強前后端的協作與配合，提高效率；通過全員的參與，所有員工主動了解公司業務，在社會形成龐大的業務宣傳隊伍滲透到社會的各個角落，提高了業務的宣傳效果，以利于提高社會對新品牌、新業務的認知度；通過后端的積極參與，對新產品的主動了解，以利于后端對前端的支撐。
（5）注重精神激勵原則。由于物質激勵已經在績效考核激勵體系中體現了，員工營銷積分激勵體系是對原來績效考核激勵體系在業務發展方面存在不足的一種輔助，所以在這個體系里主要強調的應該是精神激勵。
（6）注重形式原則。要想讓這一營銷積分活動達到預期的效果，從活動的啟動儀式到各階段的表彰活動都精心組織，做到場面要大、要活躍又要正規，讓員工既感受到振奮，覺得這是公司的一件大事，每個員工應積極參與，又感覺到這其中的趣味性和刺激性，讓大家都樂于參與，達到對活動本身的宣傳效果。
（7）公平、公正原則。任何一種激勵體系都必須公平、公正原則，這是激勵體系能發揮激勵作用的基礎。公平、公正原則是指兩個方面，一方面是政策公平、公正，另一方面是過程公平、公正。激勵政策要在實施之前訂好，對任何人、任何團隊都是用同一個政策；積分的規則也要提前訂好，積分過程不得人為篡改。
（8）時效性原則。根據強化理論，當員工的積極行為出現時，如果企業能對員工的這種行為給予強化，就會保持和增強員工出現這種行為的頻率。如果強化越及時，出現這種行為的頻率就會越高。所以在設計員工營銷積分激勵體系時就要遵循時效性原則，可以更有效地提高員工參加營銷工作積極性和主動性，提高工作效率，特別是有利于提高新業務的營銷效果。
四、結論
本文以某通信企業的營銷激勵為研究對象，針對企業營銷激勵存在的問題，結合員工需求的調查結果，出了員工營銷積分激勵體系設計思路與原則。通過對員工工作成果積分，并給予及時、充分且富有彈性的激勵，可以使雇員得了較高的工作滿意度，從而進一步激發員工的積極性和主動性，創造更好的業績，實現良性的循環。
參考文獻：
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[4] 李劍鋒.組織行為管理[M].中國人民大學出版社，2000：219.
[關鍵詞] 國有企業；員工；激勵方案
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 062
[中圖分類號] F279.23.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）07- 0127- 02
隨著市場經濟改革的不斷深入，我國的國有企業由以前只注重簡單的勞資行政管理開始轉到復雜人力資源管理方面。國有企業管理的關鍵是人本管理，企業的發展取決于員工的積極性。近幾年，國有企業大量高素質人才流動到私營企業，造成了國有企業人力資源流失。在這些情況之下，我國必須建立一套適合國有企業的人力資源管理機制，以此來推動國有企業經濟的發展。國有企業應該堅持以人為本的原則，以此來建立系統、有序的人才激勵機制。國有企業的員工也應秉承以求真務實、誠實守信為核心來推動企業的經營與管理。
1 國有企業人力資源管理存在的弊端
1.1 國有企業中人力資源管理意識落后
在當今社會，許多國有企業都采取人力激勵機制的措施來對員工留存、鼓勵。在這一現象的普遍下，同時也出現了不少問題。換而言之，就是國有企業中人力資源管理上存在種種問題。對國有企業造成一定的影響。國有企業應該提高人力資源的管理意識，進一步提高員工的綜合素質，為此，來推動國有經濟發展。
1.2 國有企業中存在著盲目激勵現象
許多國有企業看到其他的企業實施人才激勵機制，便“借鑒”其他國有企業的激勵機制。但是他們的借鑒純粹是以照搬的模式來實施，導致了許多問題出現。如果每一個企業都是以照搬其他企業的人才激勵機制，那么“激勵”對國有企業而言毫無意義與價值。要讓激勵機制變得更有意義，務必立足于國有企業中員工的需要。要想消除盲目激勵的現象，企業必須對員工所真正需要之處做出深度的分析與研究，從而做出另一份創新的人才機制鼓勵的模式，來為社會做出參考模式。國家一直強調社會主義價值，當然，國有企業的獎勵機制也應以社會主義價值為核心。隨著對外開放的政策執行，我過應采取西方的榮耀激勵來對員工進行鼓勵，從而更好的激發他們的積極性。
1.3 國有企業中的鼓勵機制過度單一、簡化
在我國，大部分的國有企業的激勵方式毫無差別，“一刀切”的對所有的員工采取同樣的手段來進行激勵。因此，國有企業應該結合實際來對不同的員工實施不同的獎勵，這樣才能激發員工的積極性。國有企業應改變單一的人才激勵機制。要想改變單一的機制，就應該制定出系統、有效的方案。
在我國，激勵機制中存在的問題有許多，隨著經濟的不斷發展滋生出的新問題。現代國有企業要想擁有合理與科學的人才激勵機制，就應該從根本著手，也就是創新與改革人才管理機制。以實事求是的態度，發展國民經濟。
2 解決我國國有企業人才鼓勵機制中出現問題的措施
針對當前的情況，國有企業中隨著視察過經濟的不斷發展的同時也滋生了許多問題，為此，提出以下措施。
2.1 提高員工的綜合素質
前言提到，人才激勵機制中的管理不到位，導致作用相對來說不明顯。在管理實踐當中，人才的管理也是對企業能進一步的發展起到相當大的作用。為此，國有企業在追求經濟利益的同時，也要提高員工的綜合素質，體現自身價值。
2.2 運用多種激勵機制
在管理實踐當中，盲目的激勵對企業來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用，因此，國有企業應采取多種、特別的方式來對不同的員工進行激勵，以此進一步更好的提高員工的管理意識，并且大大的從本質上激發了他們的積極性與創造性，使企業得到進一步的發展。
2.3 獎懲并用，引入末位淘汰機制
隨著我國改革開放的進一步發展和市場經濟的逐步確立。許多企業只采取獎勵來激發員工的積極性。但在實踐當中，不少的單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，但是目的卻沒有達到。因此，企業在采取獎勵的同時，也要采取懲治并行的方式來提高質量。通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名落后的員工，按一定的比例或數量進行調崗、降辭或辭退。其目的是通過末位的強行淘汰來增加員工的危機感和緊迫感，從而提高員工的工作質量和工作效率，以此來推動國有企業經濟的發展。
3 國有企業中人才激勵機制的重要意義
當今，人才資源是當今社會發展中的重要資源，國有企業當中最重要的仍然是人才的培養。因此，人才激勵機制是激發員工的積極性與創造性的首要因素。結合我國的實際情況要看，人才激勵機制過度的單一造成一定的影響，這更加證明了人才激勵機制對我國的重要性與影響力。為此，我們應該進一步的努力與改善，才能更好的發展國有經濟。總的來說，人才激勵機制的重要性部制體現在資金當中，還關系到綜合能力。再者，我國一直提倡“要建立健全與社會市場經濟體制相適應、與工作相緊密、鼓勵人才創新創造的分配制度和激勵機制”。因此，要把人才激勵機制的建立作為企業實施人才戰略的基礎來抓。
4 結 語
結合我國的實際情況，員工激勵是國有企業的主要激發員工積極性的措施。由此可見，人才激勵機制是我國企業的核心與首要。但在我國的激勵機制當中出現的問題有許多。例如，人才管理不到位、機制的單一性、盲目性等等。我們務必盡快解決這些問題。國有企業應該按市場的價值觀、評價標準及運行模式啦進行激勵，而不能按政府的行為模式來進行激勵。將人才激勵機制的歹意性發展成人才激勵機制的多樣性與特殊性；提高人才管理能力。在激勵方案中，要根據企業自身的特點，站在公司戰略高度系統考慮問題，建立多層次、系統、多角度的獎勵機制來推動國有企業的經濟發展。
主要參考文獻
[1]劉姍姍.國有建筑企業知識型員工激勵機制優化研究――以CR12集團為例[D].太原：太原理工大學，2010.
[2]孫穎瑩.國有企業員工激勵機制問題的研究[D].上海：上海外國語大學，2014.
1、根據XXXXXX有限公司（以下簡稱“公司”）的XXX股東會決議，公司推出員工持股期權計劃，目的是與員工分享利益，共謀發展，讓企業發展與員工個人的發展緊密結合，企業的利益與員工的利益休戚相關。
2、截至2014年月日止，公司股權結構為：（）。現公司創始股東為了配合和支持公司的員工持股計劃，自愿出讓股權以對受激勵員工（以下簡稱“激勵對象”）進行期權激勵，激勵股權份額為：（）
3、本實施細則經公司2014年月日股東會通過，于2014年月日頒布并實施。
正文
1、關于激勵對象的范圍
1.1與公司簽訂了書面的《勞動合同》，且在簽訂《股權期權激勵合同》之時勞動關系仍然合法有效的員工；
1.2由公司股東會決議通過批準的其他人員。
1.3對于范圍之內的激勵對象，公司將以股東會決議的方式確定激勵對象的具體人選。
1.4對于確定的激勵對象，公司立即安排出讓股權的創始股東與其簽訂《股權期權激勵合同》。
2、關于激勵股權
2.1為簽訂《股權期權激勵合同》，創始股東自愿出讓部分股權（以下簡稱“激勵股權”）以作為股權激勵之股權的來源。
2.1.1激勵股權在按照《股權期權激勵合同》行權之前，不得轉讓或設定質押；
2.1.2激勵股權在本細則生效之時設定，在行權之前處于鎖定狀態，但是：
2.1.2.1對于行權部分，鎖定解除進行股權轉讓；
2.1.2.2在本細則適用于的全部行權之比之后，如有剩余部分，則鎖定解除全部由創始股東贖回。
2.2激勵股權的數量由公司按照如下規則進行計算和安排：
2.2.1公司股權總數為：
2.2.2股權激勵比例按照如下方式確定：
2.3該股權在預備期啟動之后至激勵對象行權之前，其所有權及相對應的表決權歸創始股東所有，但是相應的分紅權歸激勵對象所享有。
2.4該股權在充分行權之后，所有權即轉移至激勵對象名下。
2.5該股權未得全部行權或部分行權超過行權有效期，則未行權部分的股權應不再作為激勵股權存在。
2.6本次股權激勵實施完畢后，公司可以按照實際情況另行安排新股權激勵方案。
3、關于期權預備期
3.1對于公司選定的激勵對象，其股權認購預備期自以下條件全部具備之后的第一天啟動：
3.1.1激勵對象與公司所建立的勞動關系已滿年，而且正在執行的勞動合同尚有不低于月的有效期；
3.1.2激勵對象未曾或正在做出任何違反法律法規、公司各項規章制度以及勞動合同規定或約定的行為；
3.1.3其他公司針對激勵對象個人特殊情況所制定的標準業已達標；
3.1.4對于有特殊貢獻或者才能者，以上標準可得豁免，但須得到公司股東會的決議通過。
3.2在預備期內，除公司按照股東會決議的內容執行的分紅方案之外，激勵對象無權參與其他任何形式或內容的股東權益方案。
3.3激勵對象的股權認購預備期為年。但是，經公司股東會決議通過，激勵對象的預備期可提前結束或者延展。
3.3.1預備期提前結束的情況：
3.3.1.1在預備期內，激勵對象為公司做出重大貢獻（包括獲得重大職務專利成果、挽回重大損失或取得重大經濟利益等）；
3.3.1.2公司調整股權期權激勵計劃；
3.3.1.3公司由于收購、兼并、上市等可能控制權發生變化；
3.3.1.4激勵對象與公司之間的勞動合同發生解除或終止的情況；
3.3.1.5激勵對象違反法律法規或嚴重違反公司規章制度；
3.3.1.6在以上3.3.1.1至3.3.1.3的情況下，《股權期權激勵合同》直接進入行權階段。在以上3.3.1.4至3.3.1.5的情況下，《股權期權激勵合同》自動解除。
3.3.2預備期延展的情況：
3.3.2.1由于激勵對象個人原因提出遲延行權的申請（不包括未及時提出第一次行權申請的情況），并經公司股東會決議批準；
3.3.2.2公司處于收購、兼并或其他可能導致控制權變更的交易行為時期，并且按照投資人的要求或法律法規的規定需要鎖定股權，致使行權不可能實現；
3.3.2.3由于激勵對象違反法律法規或公司的規章制度（以下簡稱“違規行為”），公司股東會決議決定暫緩執行《股權期權激勵合同》，在觀察期結束后，如激勵對象已經改正違規行為，并無新的違規行為，則《股權期權激勵合同》恢復執行。
3.3.2.4上述情況發生的期間為預備期中止期間。
4、關于行權期
4.1在激勵對象按照規定提出了第一次行權申請，則從預備期屆滿之后的第一天開始，進入行權期。
4.2激勵對象的行權必須發生在行權期內。超過行權期的行權申請無效。但是，對于行權期內的合理的行權申請，創始股東必須無條件配合辦理所有手續。
4.3激勵對象的行權期最短為個月，最長為個月。
4.4如下情況發生之時，公司股東會可以通過決議批準激勵對象的部分或全部股權期權提前行權：
4.4.1公司即將發生收購、兼并或其他可能導致控制權變更的交易行為；
4.4.2在行權期內，激勵對象為公司做出重大貢獻（包括獲得重大職務專利成果、挽回重大損失或取得重大經濟利益等）；
4.5如下情況發生之時，公司股東會可以通過決議決定激勵對象的部分或全部股權期權延遲行權：
4.5.1由于激勵對象個人原因提出遲延行權的申請；
4.5.2公司處于收購、兼并或其他可能導致控制權變更的交易行為時期，并且按照投資人的要求或法律法規的規定需要鎖定股權，致使行權不可能實現；
4.5.3由于激勵對象發生違規行為，公司股東會決議決定暫緩執行《股權期權激勵合同》，在觀察期結束后，如激勵對象已經改正違規行為，并無新的違規行為，則《股權期權激勵合同》恢復執行；
4.5.4上述情況發生的期間為行權期中止期間。
4.6由于激勵對象發生違規行為導致違法犯罪、嚴重違反公司規章制度或嚴重違反《股權期權激勵合同》的約定，則公司股東會可以通過決議決定撤銷激勵對象的部分或全部股權期權。
5、關于行權
5.1在《股權期權激勵合同》進入行權期后，激勵對象按照如下原則進行分批行權：
5.1.1一旦進入行權期，激勵對象即可對其股權期權的%申請行權，公司創始股東應無條件配合；
5.1.2激勵對象在進行第一期行權后，在如下條件符合的情況下，可以申請對股權期權的%進行行權，公司創始股東應無條件配合：
5.1.2.1自第一期行權后在公司繼續工作2年以上；
5.1.2.2同期間未發生任何4.5或4.6所列明的情況；
5.1.2.3每個年度業績考核均合格；
5.1.2.4其他公司規定的條件。
5.1.3激勵對象在進行第二期行權后，在如下條件符合的情況下，可以申請對股權期權其余的%進行行權，公司創始股東應無條件配合：
5.1.3.1在第二期行權后，在公司繼續工作2年以上；
5.1.3.2同期間未發生任何4.5或4.6所列明的情況；
5.1.3.3每個年度業績考核均合格；
5.1.3.4其他公司規定的條件。
5.2每一期的行權都應在各自的條件成熟后（）個月內行權完畢，但是雙方約定延期辦理手續、或相關政策發生變化等不可抗力事件發生的情況除外。
5.3在行權完畢之前，激勵對象應保證每年度考核均能合格，否則當期期權行權順延年。年后如仍未合格，則公司股東會有權取消其當期行權資格。
5.4每一期未行權部分不得行權可以選擇部分行權，但是沒有行權的部分將不得被累計至下一期。
5.5在每一期行權之時，激勵對象必須嚴格按照《股權期權激勵合同》的約定提供和完成各項法律文件。公司和創始股東除《股權期權激勵合同》約定的各項義務外，還應確保取得其他股東的配合以完成激勵對象的行權。
5.6在每次行權之前及期間，上述4.4、4.5及4.6的規定均可以適用。
5.7在每一期行權后，創始股東的相應比例的股權轉讓至激勵對象名下，同時，公司應向激勵對象辦法定證明其取得股權數的《股權證》。該轉讓取得政府部門的登記認可和公司章程的記載。創始股東承諾每一期的行權結束后，在個月內完成工商變更手續。
6、關于行權價格
6.1所有的股權期權均應規定行權價格，該價格的制定標準和原則非經公司股東會決議，不得修改。
6.2針對每位激勵對象的股權期權價格應在簽訂《股權期權激勵合同》之時確定，非經合同雙方簽訂相關的書面補充協議條款，否則不得變更。
6.3按照公司股東會年月日股東會決議，行權價格參照如下原則確定：
6.3.1對于符合（）條件的激勵對象，行權價格為（）；
6.3.2對于符合（）條件的激勵對象，行權價格為（）；
6.3.3對于符合（）條件的激勵對象，行權價格為（）。
7、關于行權對價的支付
7.1對于每一期的行權，激勵對象必須按照《股權期權激勵合同》及其他法律文件的約定按時、足額支付行權對價，否則創始股東按照激勵對象實際支付的款項與應付款的比例完成股權轉讓的比例。
7.2如激勵對象難于支付全部或部分對價，其應在行權每一期行權申請之時提出申請。經公司股東會決議，激勵對象可以獲緩、減或免交對價的批準。但是，如果激勵對象的申請未獲批準或違反了該股東會決議的要求，則應參照上述7.1條的規定處理。
8、關于贖回
8.1激勵對象在行權后，如有如下情況發生，則創始股東有權按照規定的對價贖回部分或全部已行權股權：
8.1.1激勵對象與公司之間的勞動關系發生解除或終止的情況；
8.1.2激勵對象發生違規行為導致違法犯罪、嚴重違反公司規章制度或嚴重違反《股權期權激勵合同》的約定；
8.1.3激勵對象的崗位或職責發生變化，激勵對象為公司所做貢獻發生嚴重降低。
8.2對于行權后年內贖回的股權，創始股東按照行權價格作為對價進行贖回。對于行權后年之外贖回的股權，創始股東按照公司凈資產為依據計算股權的價值作為對價進行贖回。
8.3贖回為創始股東的權利但非義務。
8.4創始股東可以轉讓贖回權，指定第三方受讓激勵對象的部分或全部股權。
8.5對于由于各種原因未行權的激勵股權，創始股東可以零對價贖回。該項贖回不得影響本細則有效期后仍有效的行權權利。
8.6除8.5條的規定之外，在贖回之時，激勵對象必須配合受讓人完成股權退出的全部手續，并完成所有相關的法律文件，否則應當承擔違約責任并向受讓方按照股權市場價值支付賠償金。
9、關于本實施細則的其他規定
9.1本實施細則的效力高于其他相關的法律文件，各方并可以按照本細則的規定解釋包括《股權期權激勵合同》在內的其他法律文件。
9.2本實施細則自生效之日起有效期為年，但未執行完畢的股權期權仍可以繼續行權。
9.3本實施細則可按照公司股東會決議進行修改和補充。
關鍵詞：公立醫院；績效管理；績效考核方法
一、引言
隨著公立醫院改革的持續深入，績效考核作為改革的活性劑，是以提高醫院職工的工作積極性為核心的全過程管理，有效的績效考核方法能夠更好地適應公立醫院重大改革和持續發展的需求，對職工起到更好的激勵作用，使醫院工作效率和服務質量有效提升，進一步貫徹以人為本的思想，更好地為老百姓提供家門口的優質醫療服務作為公立醫院的核心來加速發展。
二、公立醫院常用績效考核方法
目前在績效管理主要采用方法包括：目標管理法、平衡計分卡法、關鍵績效指標法、360度績效考評法等。隨著經濟體制改革不斷深入，公立醫院應對現有的績效考核方法進行改進，確保其能夠更好地適應新醫改的要求，其中改進方向主要包括了考核、標準、目標、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏溝通與反饋、方式單一，效果不理想等問題，從而對現代化醫院績效管理制度進行建立和完善。
（一）平衡計分卡法逐層分解組織戰略目標，并將其轉化為各種互相平衡的、具體的績效考核指標，這種考核體系作為具有執行基礎、可靠性強的業績管理體系，其中所包括的各類指標主要針對不同時段進行實現狀況的考核，進一步確保戰略目標實現，另外進行績效考核管理時，精細化監測、信息化導航、常規化運行是成功的關鍵。這種常見的方法主要從四個維度出發，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將公立醫院的戰略發展目標轉化為具有可行性的目標值和衡量指標，同時可以與其他績效考核管理方法相結合，對多項考核相結合的績效考核機制進行建立和完善，從而形成高效的激勵約束機制。
（二）關鍵業績指標法此考核方法是通過管理指標量化，并對流程績效進行衡量的考核方法，通過對公立醫院戰略目標實現的關鍵因素進行歸納和提取，對內部流程的關鍵參數進行計算和分析，遵循“二八原理”進一步將戰略目標進行分解，成為績效管理量化指標的重要工具和衡量標準。另外指標數據來源應具有易操作性、準確性，應確保被考核者具有較高的可理解性和接受度，并形成共識。同時在指標選取應遵循少而精，具體化及可量化的原則。
（三）360度考核法此考核方法屬于全方位的績效考核，具有維度多元化的特點，通常其考慮的維度至少在四個以上，主要涵蓋了領導、職工個體、同事、直接部屬以及客戶等多個層面，對職工進行全方位的績效評估。
三、公立醫院績效方案設計需要注意的幾點問題
（一）結合實際情況分開設計、整體考慮在公立醫院經濟運行管理中，績效方案的設定如同整個醫院的風向標，起著至關重要的作用。而運營管理中管理體系比較復雜，因此在實際績效考核方案設計時，需要對各種績效管理方法進行綜合運用，同時最重要的是要符合醫院的現實情況，并對公立醫院的短期和長期戰略發展目標、不同類型科室績效指標間的平衡進行充分考慮，單獨分類設計后仍要以整體來規劃，使方案具有平衡性。
（二）方案框架構建及績效考核方法使用在進行績效考核的整體框架構建時，可先將科室按照類型進行大的分類，并采用關鍵績效指標法作為基礎工具，針對科室崗位工作強度、工作風險、以及效益等綜合考核進行相應考核指標的設置，同時對各項二級關鍵指標進行制定；平衡計分卡可利用四個維度的考核指標，對各職能部門進行各項管理指標的設計，強調了科室的全面發展。在重點學科的科室獎勵以及科室績效比中可運用二八原理，使差異化的績效系數和津貼補貼在不同層級的管理人員中得以落實；360度考核法主要運用于各職能科室負責人考核，其綜合考評主要與被考核人的同級、上級領導、下級職屬三方相結合共同進行。
（三）根據醫院規模確定工作小組績效方案設計初期首先需要根據醫院規模以及針對績效管理目標，對績效管理組織機構進行建立并細化。大規模醫院包括了績效管理工作小組、考評小組、綜合考核小組、信息技術小組四個方面的績效管理組織。小規模醫院可以設立一個績效核算部門即可。
四、具體的指標設計
在績效考核方案設計中，首先設計基礎為關鍵績效指標法，各級評價指標的篩選主要根據有關的專業理論和實踐經驗，全面分析所有可能使用的評價指標后，一級績效考核指標有效劃分為：工作量考核、崗位風險考核、成本核算績效考核、效率指標考核和綜合考核。
（一）工作量考核結合臨床科室的不同特點，通過關鍵績效指標法的運用，對影響科室工作量績效的二級關鍵性指標或者醫院管理層注重的某些指標進行提取，不同科室的考核依據主要包括：門急診人次、治療人次；實際占用床日和出院病人數；手術量和手術等級；各自科室所規定考核項目等。
（二）崗位風險考核在業務科室工作人員對崗位職責中，崗位風險考核績效根據醫療風險系數×人均標準×科室實有人數進行計算。其中上一年度醫院醫療質量委員會確定的科室風險考核系數為醫療風險系數。
（三）成本核算績效考核針對不同科室，成本核算績效考核計算方法有所不同。在臨床科室的成本核算中，主要根據科室成本核算結果，科室績效勞務根據績效考核比進行計算。在醫技科室成本核算中可以結合科室前兩年實際成本率水平和年度目標任務指標，對科室成本率定額進行確定，如科室實際成本率低于定額成本率，并且超過5％以上時，應根據此實際成本節約額的10%對科室進行獎勵。
（四）效率指標考核影響科室效率績效的二級關鍵性指標可通過關鍵績效指標法的運用進行選取，其中主要涵蓋了出院病人平均住院費用、平均住院日、藥占比、每門診人次收費水平等層面。結合質控部門進行數據關聯考核。
（五）綜合考核平衡計分卡可運用于各職能部門對業務科室的績效考核，通過四個維度指標的運用，對科室運營情況進行有效衡量。其中主要包括科室內部運營質量、財務、病人滿意度、學習成長等管理指標，采用百分制考核制度，并對各職能科室進行綜合分析，從而對不同的考核權重予以明確。對院科兩級考核進行嚴格設定和執行，堅持按勞分配，以及采用醫院核算到科室、科室分配到個人的績效分配制度。與醫院績效考核的具體內容相結合，根據各科室實際情況，對各級各類職工的分配比例進行明確，按醫療、貢獻大小、技術、服務質量等進行職工績效分配，使優績優酬、多勞多得的分配原則得以充分體現。
五、績效考核方案總結
通過公立醫院績效方案的設計與考核，能夠強化醫院管理重點，對當前經營管理中存在的問題及時發現予以有效解決，使醫院工作效率提高。而考核和設計的本身則要能夠充分體現出公立醫院的公益性，以人為本，注重患者滿意度，嚴格控制藥占比，給患者提供便利的優質的醫療服務。并以此為目的設定醫院業績考核的關鍵指標，大幅提高醫院的運行效率。
一、前言
企業福利可以使企業獲得人才競爭優勢、低成本優勢，并且特別能促進知識型企業核心能力的增加。設計良好的福利制度可以幫助實現企業人力資源管理活動的目標，進而實現企業的戰略目標，還可以傳遞企業的文化和價值觀。福利管理越人性化，越能增加廣大員工的凝聚力，進而就越有利于人力資源管理核心目標的實現。中交廣州航道局有限公司作為國有大型企業一方面按照國家政策、中國交建的政策執行各項福利制度，一方面也根據自身經濟效益情況制定員工福利方案，起到一定的激勵作用，能使員工能夠感受到企業的關懷，具有一定的競爭優勢。但是也具有很大的可改善空間。
二、中交廣州航道有限公司福利方案實施及變化介紹
中交廣州航道局有限公司于2006年10月16日，正式改制成為中國交通建設股份有限公司下屬的中交廣州航道局有限公司。作為國有企業，尤其是上市公司的全資子公司，廣航局的各項福利費用的發生均需符合國家政策規定，均需符合中國交建的相關規定，接受專業的審計部門審計核查。
福利的成本通常都是有企業全部或部分承擔，當福利項目的名目過多時，福利的規劃和管理會比基本薪酬和可變薪酬的管理變得復雜的多，因而可能會耗費企業大量的時間和金錢；另一方面，福利對員工的激勵作用顯然不如基本薪酬和可變薪酬更直接，所以廣航局的福利方案均為企業單方面根據企業效益，可負擔的成本來決定，也盡可能注重方式使激勵性作用更加明顯。
廣航局近十年來，隨著企業效益明顯好轉，在控制成本的同時，提升員工幸福指數也被企業更加重視。各項福利制度和方案也有些細微的變化，其現有福利制度方案內容分類如下：
第一，法定社會保險、住房公積金福利。
根據國家、廣東省法律規定，廣航局為員工購買的各項社會保險、住房公積金：養老保險、生育保險、工傷保險、失業保險、醫療保險、住房公積金。
除養老保險根據交通部的養老統籌開始外，直至2005年，廣航局才逐步完善了其他的各項保險的繳交制度和手續。也為退休職工完善了購買醫療保險的各項手續。
廣航局從為員工購買住房公積金以來，均按20%比例繳交。隨著2007年財政稅收關于個人所得稅的規定下發，廣航局改用12%的繳交比例。一方面為個人節省所得稅，同時單位成本也有所下降。
第二，企業補充保險計劃。
企業年金。廣航局按照中國交建的統一規定，實施員工企業年金計劃。企業年金總額按上年度工資總額的8.33%向中國交建申請，獲批后對員工按不同系數進行分配。從2006年開始為員工建立企業年金計劃以來，隨著工資總額的增長，企業年金總額也逐年增長。大部分員工也逐漸了解企業年金的相關規定，對退休后多一份保障甚感欣慰。
團體人身意外傷害保險。廣航局作為建筑施工企業，為員工購買人身意外傷害保險，保證員工人身意外傷害利益非常迫切。自2006年開始為在崗員工、退休返聘員工、勞務派遣工購買了團體人身意外傷害商業保險。幾年來，團體人身意外傷害保險低保額從2006年的20萬元/人提高到2010年之后的40萬元/人，再提高到目前的80萬元/人。既保證了員工福利，又減輕了企業的壓力。
補充養老保險。此項保險只限1997年參加了交通部職工基本養老保險費用統籌的員工和離退休、退職人員享有，屬于一次性保險。至今，已參保男員工年滿60周歲，且已辦理退休手續，可從個人的補充養老保險帳戶中一次性領取補充養老保險金，并終止補充養老保險關系。
第三，法定休假。
法定休假福利基本隨著國家規定的變化而變化。
按照國家規定享受帶薪年休假、產假、婚假、探親假、喪假、男職工看護假。
員工患病或非因公負傷確需停工治療的，廣航局可根據員工實際工作年限和在本單位工作年限給予3個月至36個月的醫療期。
廣航局船員還享有船員管理條例規定的，船上每工作2個月另給予5日的年休假。
其他節假日：三八節、五四青年節，部分員工可有半日的休假天。
第四，其他福利。
近年來其他福利也有細微的變化，但是企業成本的控制也限制了員工其他福利的延伸或者增長。
貨幣利：每年逢春節、中秋節，廣航局會給職工發放一定金額的節日金以示慰問；公司副主管及以上人員均可按規定報銷一定金額的通信費用；每年6-10月按規定享受高溫津貼。
實物利：廣航局總部員工享受免費的早餐和午餐，廣航局項目經理部員工和船舶員工按規定的伙食費標準享受一天的伙食。從項目經理部暫時回公司總部的員工可享受每晚10元的酒店入住。每年工會慰問員工，為職工購買月餅或者飲料，以實物形式發放；廣航局員工按規定享受勞保用品。
服務利：廣航局每年為職工安排體檢、廣航局員工外出辦事可享有用車服務；
機會利：廣航局不定期開展各項集體文化活動，全體員工可自愿報名參加。如集體婚禮，外出旅游活動等。
仍處于發展階段的廣航局，近年經濟效益持續攀升，主營業務收入、利潤總額逐年增長。在此情況下，廣航局員工薪酬水平不但上升，同時員工某些福利也有所增長。相較于薪酬的激勵作用，廣航局福利制度和方案的激勵作用非常小，也因為是國家規定或企業單方面制定的福利方案，大部分員工認為這些福利是自己理所當然應該享受的。由此廣航局面臨的主要問題就是如何讓現有員工福利的激勵作用最大化。
三、廣航局員工福利方案改善設想
一方面要提升員工幸福指數，另一方面要考慮企業成本，針對廣航局的實際情況，我覺得福利方案可以從如下三個方面改善：
第一，提供員工服務福利。
據了解，很多先進企業都會為員工提供各方面的服務福利。廣航局也可以為員工增加服務福利，使員工真正感受到企業的關懷。可以有如下幾種福利：
員工援助計劃、咨詢服務。可以利用內部員工的專業優勢為其他員工給予常規性的咨詢或者治療。對內部員工進行篩選，建立援助人員資料清單，確定由各個專業模塊的人員組成援助小組，面向員工，為員工提供廣泛的咨詢服務。包括心理咨詢、專業技術咨詢、壓力釋放、法律糾紛、職業生涯等各方面問題，提供服務的同時也傳遞了企業文化。
開展正式的教育援助計劃。廣航局目前也有以提升員工各種能力為目的組織的內部培訓活動或者課程。但是也不是面向所有人，也非本人意愿，效果不夠明顯，但是企業也負擔了成本。如此，還不如將成本核算到個人，讓員工自主選擇繼續教育計劃。既能很好的起到激勵作用，又能使企業很好的控制成本。
健康服務。健康服務是員工福利中被使用最多的福利項目，也是最受重視的福利項目。廣航局一直為員工安排體檢，以前年度是每2年一次，從2010年以來，變為一年一次。廣航局為員工提供的健康服務可以更加完善。可以為員工提供健身的場所和器械，供員工休息時間健身鍛煉；也可以與健身俱樂部等簽訂長期合作關系，相信對員工的激勵作用也是非常有效果的；還可以定期為員工舉辦健康講座，既體現了公司領導對員工的關心，也使員工真正獲益。
第二，彈利計劃實施。
實施彈利計劃的好處之一就是，彈利計劃促使員工考慮他們所獲得的福利的市場價格，從而認識到組織為其提供的福利是有成本的，同時有助于增強員工對組織的忠誠度。
針對廣航局的目前的福利方案實際情況，可以看出，除國家法律規定的福利種類外，可選擇的福利方案并不多，而且可選擇的福利方案相對金額比較小，所有的福利方案均具有普遍性。所以，可以先嘗試實施附加福利計劃和混合匹配福利計劃相結合。適當降低員工原有的直接薪酬水平和福利水平，提供給員工一張特殊的信用卡，員工可以根據自己的需要自行購買商品或福利。發放給員工的信用卡中可使用的金錢額度根據基本薪酬的百分比確定或者取決于員工的任職年限、績效水平等。
第三，對現有福利進行重新規劃分析；加強福利溝通，加大宣傳力度；隨著組織內外部的發展情況及時變更修訂更有效的福利制度方案。
目前廣航局的福利決策仍建立在一種對福利的模糊認識基礎之上，也沒有對其員工的需要和偏好進行認真的分析。所以廣航局首先應了解員工對福利的偏好，開展員工對福利偏好的問卷調查。主要了解不同類型的員工群體各自偏好的不同類型福利計劃。其次，對此結果進行分析，得出現存的福利模式和員工偏好的福利模式之間的差異。用偏好度不高的福利成本彌補偏好度高的福利項目成本，重新整理福利方案。
針對廣航局員工對自身福利的不理解和所謂的理所當然，廣航局應加強福利溝通，加大宣傳力度。可以編寫福利手冊，解釋企業提供給員工的各項福利計劃；定期向員工在廣航局內網上公布福利信息；到各項目部、各船舶為員工講解員工福利計劃；建立福利問題咨詢辦公室或咨詢熱線；建立網絡化的福利管理系統，與員工在網絡上交流關于福利的問題。
福利領域的情況經常變化，首先公司的發展戰略會變化，有關福利的法律也經常發生變化，其次員工的需要各偏好也會隨著自身的發展的變化，同時，外部市場的薪酬水平和外部組織提供的福利也在不斷變化中，廣航局必須緊緊跟隨這些變化的情況及時調整完善福利制度和方案，才能保證以較低的成本提供令員工滿意的福利項目。才能是福利制度和方案的激勵性最大化。
四、總結
縱觀廣航局近十年以來的福利制度方案的實施及調整，經歷了從法定社會保險逐步完善，非法定福利項目逐漸增加的過程，企業成本也是逐年增加。可以說廣航局的福利管理也在隨著外部環境的變化不斷的完善，日益受到領導層的重視，就目前的福利制度方案及成效來看，廣航局的福利成本并不低，但是仍沒有起到很好的激勵作用。所以廣航局福利管理仍有很大的提升空間，提倡建立學習型組織的廣航局，更需要做好福利制度方案的規劃和管理，很好的激勵員工，從而促進企業目標的實現。
正如曾慶學博士所述：“激勵是一種制度安排，你激勵什么，就會得到什么；相反，你想要得到什么，就激勵什么。有什么樣的激勵和制度安排，就會有什么樣的行為和結果。”“一個企業激勵的格局決定了一個企業事業的格局”。
關鍵詞：員工福利 福利方案設計
1、前 言
在對優秀人才的爭奪日趨激烈的今天，“以人為本”的管理理念已經成為企業人力資源管理的共識，其中的員工福利管理日益被企業界人士所重視。員工福利具有保障員工權益和激勵員工的功能，一個恰當的、理想的員工福利安排可以為企業營造出強大的競爭優勢，為單位凝聚起一股蓬勃向上的力量中堅。
據不完全統計，目前美國共有1.3億多企業員工被納入了員工福利計劃，占其總人口的47%，福利支出占工資總額的比重達45.7%。“在員工福利計劃中每投入1美元，就能促進公司經濟效益增長6美元”的觀念已經成為一種共識。
本文以廣州某建筑企業（以下稱為A公司）為例，結合該公司的企業文化、管理風格、薪酬體系，對員工的福利方案從設計原則和福利內容方面進行了分析和設計。
2、A公司員工福利方案設計的意義和原則
A公司成立于1991年，公司位于廣州市區，現有專業技術人員460人。其主要以施工業務為核心，涵蓋工程設計、項目咨詢、工程招標、項目代建及管理、工程造價咨詢等業務。從目前的整個建筑市場來看，實際上建筑行業的許多企業對薪酬福利制度的改革有著比較積極的態度，尤其對如何在高管層實施長期激勵予以高度關注。但由于政策方面的約束以及企業本身對長期激勵的操作缺乏足夠的了解，真正實施長期激勵政策的建筑企業并不多。如果要留住人才，制定合理的福利政策就顯得尤為重要。
2.1 員工福利方案設計的意義
首先，員工福利的安排體現了“人性化管理”的理念，有利于凝聚員工，起到降低員工流失率，提高員工滿意度的作用。
其次，員工福利方案可以減輕員工稅賦的負擔。員工可能因為加薪之故造成年度所得稅率向上調整，反而增加賦稅的負擔，企業若是可以從員工賦稅的減少來著手規劃員工福利（亦即節流），也就是所謂的薪資福利化，此舉不但有雙重加薪的效果，而且可以充分切入員工所需。
再者，福利方案可以避免加薪負債。加薪決不僅僅只是賬面上每月薪資的增加而已，其它如繳納社會保險的基數將向上調整、加班費的計算基礎均增加不少。A公司人力資源管理部門經過研究，除了提高薪酬外，將實行并提高員工福利計劃作為酬償員工的替代方法。
2.2 員工福利方案設計的原則
A公司設計、實施福利方案力求 “以人為本”的企業文化，同時遵循如下原則：
（1）市場競爭力原則
公司的福利設計原則是提供在同行業中具有競爭力的福利水平，即員工的福利將保持在同行業人力資源市場的平均水平以上。
（2）公平性原則
每個員工都有享受本單位員工福利的均等權利，都能共同享受本單位分配的福利補貼和舉辦的各種福利事業，且基于公平對待每位員工的原則，即根據員工所承擔的責任和對公司的貢獻，以及員工的薪資級別、本公司工作年限等因素，來確定每位員工的福利水平。
（3）適時調整原則
公司福利制度將定期由人力資源部或相關部門修訂，員工的福利將依據新的市場環境、公司經營績效進行適時的調整。公司將定期與市場上同行業或類似行業的福利水平作比較，以保持競爭力。
3、A公司福利方案設計
根據A公司的生產、經營、管理的特點以及結合公司未來福利定位分析，將公司福利內容分為兩個部分：一部分為基本福利，是根據國家的政策、法律和法規，企業必須為員工提供的各種福利；另一部分附加型福利，它是企業根據自身的管理特色和員工的內在需求，向員工提供的各種補充保障計劃以及向員工提供的各種服務、實物、激勵等。
3.1 基本福利
A公司的基本福利方案是依照國家相關的法律政策并結合公司員工的工作特性而進行設計，一方面解決了員工的生存乃至發展的后顧之憂，另一方面又使得企業有更多的時間和收入進行人力資本投資，從而對提升該公司的競爭力有著極大的促進作用，該公司的基本福利包括以下幾點內容：
（1）社會保險：公司按照政策要求，為員工按規定繳納養老保險、失業保險、醫療保險、生育保險、工傷保險和住房公積金。
（2）醫療保健體檢計劃：每年一次對全體員工的全面健康體檢，檢查項目視員工年齡結構、性別結構進行篩選確定。
（3）補貼及津貼：
a、交通補貼：員工交通補貼將以現金形式計入員工薪酬補貼中，特殊情況須額外報銷交通費用的，應由員工所在部門主管審核。
b、節假日津貼：按照我國民族傳統習慣，逢節假日，包括元旦、春節、國慶、三八婦女節等國家法定假日和中國傳統節日發給一定金額的過節費，以寄同樂之情。
c、高溫補貼：每年夏季6-10月，公司為所有員工發放防暑補貼，并且到工地慰問一線員工，送去防暑降溫物品。
d、市內公差誤餐或出差外地的補貼按公司有關差旅制度給予。
e、工齡補貼：凡進公司員工工齡工資為每人每年增加30元/月。
f、通訊補助：員工通信費用每半年集中報銷一次，為每年6月份、12月份。身兼多職者，以最高標準報銷，不可重復疊加報銷。表1為通信補助標準。
（4）節假日福利：
a、國家規定給予相應的婚、喪、病、產、哺乳、工傷等假期。
b、年休假：員工累計工作10年以下的，年休假5天；已滿10年不滿20年的，年休假10天；已滿20年的，年休假15天；
c、陪產假，對男員工在妻子生育期間給予10天的陪護假。
（5）工作服：公司在夏冬兩季分別為員工發放工作服，夏季兩套，冬季兩套。
（6）生日祝福：公司員工激情于工作，認同于使命，為發揚以人為核心的企業文化，公司在員工生日時，向員工贈送公司定制的生日禮品并且發手機短信祝福語表示關懷。
（7）娛樂活動：為了豐富員工業余文化生活，增加員工對公司文化的認同感，公司根據員工建議組織各種文體、娛樂、郊游活動。
3.2 附加型福利
A公司的附加型福利是根據公司自身的行業特征和員工的內在需求，向員工提供的補充保障計劃以及向員工提供的職業生涯援助和激勵等。主要有以下幾個內容：
（1）商業保險：由于A公司屬于建筑行業，公司按職級為員工購買補充醫療保險及意外傷害保險等，從而更加全面的保護員工合法權益，轉移企業事故風險、增強企業預防和控制事故能力、促進企業安全生產的順利進行。
（2）教育培訓津貼計劃
教育、培訓內容主要通過以下內容來進行界定：由公司全部或部分承擔費用的教育、培訓、進修， 其范圍應為：因工作需要，員工為取得專業技術資格證書（如上崗證、職稱等）而參加的教育、培訓、進修；
享受教育津貼福利的員工將按依照下列標準及原則執行：
a、員工需要參加由公司承擔全部或部分費用的教育、培訓、進修， 必須獲得公司人力資源部和總經理的批準。
b、各類獲得批準參加教育、培訓、進修的人員將沒有享受標準的區別。
c、按照教育、培訓、進修年限及費用的不同，公司將與享受教育福利津貼人員簽訂《培訓、進修協議書》，約定不同的服務年限。
（2）車輛津貼
該車輛津貼主要適用于公司部門副職及以上管理人員。
由于部門副職及以上管理人員需要承擔較大的責任和工作壓力，工作往往要求他們的工作時間不定時，故公司對于他們的自購車輛提供車貼，不僅補貼他們的個人費用，而且在因公外出辦事無法派車的情況下，可以根據實際情況自駕并帶同事前往，變相將這部分的公司成本轉移。該補貼標準見表2。
（3）優秀員工獎
為有效地激勵表現優秀的員工并樹立公司模范，從而提高企業管理和精神文明建設水平，完成公司下達的各項任務指標，樹立全心全意爭創一流的競爭意識，充分調動廣大職工的積極性和創造性，公司每年度評選先進集體及個人，并按先進的不同等級給予現金獎勵和頒發榮譽證書。
4、結論
“深得人心的福利，比高薪更能有效地激勵員工”，福利不僅具有保障功能，提高員工的生活質量，更重要的是它的激勵功能。因此，福利不應該僅僅作為對員工的一種好處，而是要成為一種有效的人力資源管理手段，從而使獨特設計的福利方案能夠提高企業在勞動力市場上的競爭力。A公司通過設計優越的員工福利方案來吸納和留住企業的核心員工，并激勵他們更加積極主動地工作，取得高工作績效，從而為公司創造了更高的利潤和財富。
參考文獻：
[1]李河清.中外合資企業 A 公司員工薪資福利體系再設計.武漢：華中科技大學學位論文，2006.
[2]張寧.員工福利計劃新趨勢.職業，2008（1）：24-25.
關鍵詞： 高校； 績效； 績效管理
中圖分類號： G641 文獻標識碼： A 文章編號：1009-8631（2010）07-0165-03
一、目的與基本目標
（一）目的
績效是指通過個體或群體的工作行為和態度表現出來的工作效率和結果，是直接成績和最終效益的統一體，也可稱為工作業績、成效等[1]。為了建立和優化學院政治輔導員的績效管理體系，使績效管理成為有效的管理和控制手段，提高學院的運行效率；同時保證薪酬管理體系的動態、持續發展，成為政治輔導員激勵的有效方式；為構筑系統、高效的人力資源管理體系打下良好基礎，保證學院教學事業的可持續發展，應制定學生工作管理干部績效管理方案。
（二）基本目標
1. 通過績效管理體系實施目標管理，保證輔導員老師行動與學院核心價值取向和整體戰略目標相一致，提高學院的整體運作能力。
2. 依靠制度性的規范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進優秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。
3. 通過績效管理幫助每位輔導員老師提升工作績效與工作勝任力，實現個人職業生涯的發展與輝煌，同時建立適應學校和學院發展戰略的人力資源隊伍。
4. 在績效管理的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、參與、溝通的團隊氛圍，增強學院學生工作的凝聚力。
二、基本原則
（一）公開性原則
考核者要向被考核者明確說明考核的標準、程序、方法、時間等事宜，使考核有透明度。
（二）客觀性原則
考核要做到以事實為依據，對被考核組織和被考核者的任何評價都應有事實根據，避免主觀臆斷和個人感彩。
（三）開放溝通原則
在整個考核過程中，考核者和被考核者要開誠布公地進行溝通與交流，考核結果要及時反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。發現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。
（四）差別性原則
對不同崗位的被考核者進行考核評價時，要根據不同的崗位工作內容制定切合實際的標準，考核的結果要適當拉開差距，不搞平均主義。
（五）定性與定量考核相結合
在考核過程中盡量做到既有定性分析更有定量分析，不能只用一種。
（六）多角度考核
由于輔導員老師的工作績效由多方面影響，在考核時要做到全方面，多角度的判斷和分析。
三、考核者和被考核者
（一）考核者
在本績效管理規程中，績效管理的考核者為學院黨委（書記、副書記），考核者必須將績效管理作為日常管理工作的重要部分，成為提升管理水平和管理效果的有效途徑。在績效管理過程中，考核者有責任指導、幫助、激勵被考核者的工作，被考核組織和被考核者的工作表現和業績是考核者業績的重要體現。
（二）被考核者
被考核者有權了解績效管理的規則、程序和方法，有權知曉考核結果，并對不公正的績效考核結果進行申訴。
四、績效管理技術與考核周期
績效考核是指應用科學的方法、程序和一定的指標體系，定期對企業員工的行為過程和行為結果進行考核和評價，是測定員工有效工作程度的一種行為[2]。結合本次考核的目的和輔導員的職業特點，經研究決定在本次績效考核中采用的技術為關鍵績效指標法。根據輔導員崗位的職業特點，結合相關的理論知識，經研究決定：輔導員崗位考核周期為七周，即在每個學期的第七周，第十三周和第二十周對輔導員崗位進行考核。
五、績效管理程序
（一）績效計劃制定
在各考核期初，考核者與被考核者就本考核期內的工作任務進行溝通、商量并確立最終的績效目標，由學生工作組長領取績效管理表格。
（二）績效監控
任務變更――被考核者在考核者的指導下開展工作。若環境發生變化導致工作任務變化，考核者與被考核者就變化的工作任務溝通，雙方在任務變更欄中簽字；考核者對被考核者在考核期間的重要工作表現進行記錄，作為考核評價的客觀依據。
（三）績效評價
考核期內，考核者根據雙方溝通的工作任務，按照績效管理體系要求的評價標準評價被考核者的任務績效。
（四）考核反饋
被考核者將評價結果送辦公室，由其對考核分數進行整合，并會同被考核者的上級對評價結果進行審核；辦公室將整合并審核后的評價結果通知考核者。考核者就審核后的評價結果與被考核者進行面談溝通，并與被考核者達成工作績效改進計劃；考核者和被考核者就績效考核結果在規定時間內簽字。
（五）績效申訴
如被考核者對考核結果不滿意，可以在規定時間內填寫績效管理申述表，提出申訴；已簽字確認的考核結果，辦公室留存備案。對提出申訴的，辦公室將申訴表及相關材料送交被考核者的上級進行復核；對于提出申訴者，辦公室將考核者上級的復核結果通知申訴者。由申訴者在申訴及復核通知單上簽字，并將該復核交由辦公室留存；沒有申訴的考核結果作為最后的考核結果。已申訴的，申訴與復核通知單上的結果為最后考核結果。
六、績效計劃――輔導員崗位
（一）基本要求
熱愛本職工作，工作認真負責，顧全大局，積極承擔院系安排的其他工作，保質保量完成任務；
（二）特殊任務
參與學生的教育和管理；指導學生參加有關政治活動與社會活動；同班主任及有關人員共同抓好學生的實習、軍訓、社會實踐等；積極協助學院黨委做好學生黨支部的組織建設工作；積極教育學生樹立正確的學習觀、人生觀；關心學生的業余生活，支持學院工作；抓好班委會、團支部建設。
（三）輔導員崗位績效指標體系（見表1）
七、績效監控
在整個周期內，評價者采取恰當的領導方式，積極指導下屬工作，與下屬進行持續的建設績效溝通，預防或解決績效周期內可能出現或發生的各種問題，以期達到更好地完成績效計劃的目的。
1. 正式溝通：正式的書面溝通，定期會面。
2. 非正式溝通。
八、建設性溝通
建設性溝通是指一種在不損害，甚至改善和鞏固人際關系的前提下進行的，具有解決特定問題的作用的，具有建設性意義的溝通。
1. 組織績效信息時的原則：
A完全性原則：雙方提供全部的績效信息。
B對稱性原則：雙方提供的信息是精確
2. 合理定位原則：
A對事不對人的原則。
B責任導向原則。
C事實導向原則。
九、評價方法
結合本次考核的目的和輔導員的職業特點，經研究決定在本績效評價中采用的方法為行為錨定量表法。
十、評價者誤區
（1）暈輪效應；（2）邏輯誤差；（3）寬大化傾向；（4）嚴格化傾向；（5）中心化傾向；（6）首因效應；（7）近因效應；（8）溢出效應；（9）評價者個人偏見。
十一、績效評價
輔導員崗位績效評價記錄表（見表2）
十二、績效反饋面談
（一）目的
1. 使輔導員老師認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的問題，了解評價者對自己工作的看法，促使輔導員老師改善績效
2. 對績效評價的結果達成共識，分析原因，找出需要改進的方面
3. 制定績效改進計劃，共同協商下一績效管理周期的績效目標和績效計劃
4. 為輔導員老師的職業發展和規劃提供相關信息
（二）績效面談的方法
1. 績效面談的前期準備
A選擇合適的面談時間。
B選擇合適的面談地點和環境。
C收集、整理面談所需要的信息資料。
2. 設計面談的過程
A如何進行開場白。
B明確面談目的與預期效果。
C確定面談順序。
3. 分析和診斷績效問題
4. 確定解決問題的方法
（三）績效評價的結果應用
1. 績效診斷與分析
四因素法，三因素法
2. 績效改進計劃
A輔導員老師的基本情況、直接上級的基本情況以及該計劃的制定時間和實施時間
B根據上以周期的績效評價結果和績效反饋情況，確定需要改進的方面
C明確需要改進和發展的原因，并附上一周期該輔導員老師的在相應評價指標上的得分情況和評價者對該問題的描述
D明確寫出輔導員老師現有的績效水平和經過績效改進后要達到的績效目標，并在可能的情況下將目標明確表示為輔導員老師的某個績效指標上的評價得分
3. 在人力資源管理中的應用
A用于員工報酬的分配和調整。
B用于招募和甄選。
C用于人員調整。
D用于人員培訓和開發決策。
十三、績效申訴
如被考核者對考核結果不滿意，可以在規定時間內填寫績效管理申述表，提出申訴；對提出申訴的，辦公室將申訴表及相關材料送交被考核者的上級進行復核；對于提出申訴者，辦公室將考核者上級的復核結果通知申訴者。由申訴者在申訴及復核通知單上簽字，并將該復核交由辦公室留存；績效評價結果申訴表。
十四、績效等級轉化
在對被考核者績效進行綜合結果評價后，均按等級評價的方式進行處理，具體的等級標準分為五級S -（72-78分） 工作績效始終超越本職位常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準。
A -（66-71.4分） 工作績效經常超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規定的標準。
B -（56-61.4分） 工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準。
C -（50-55.4分） 工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規標準要求，通常具有下列表現：偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準。
D -（小于43.4分） 工作績效顯著低于常規本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，經常突擊完成任務。
十五、薪酬轉換
在本院的工資組成中基本工資占60%，而績效工資占40%，因而在績效考核后根據相應的績效等級評價個人的績效工資：
S 級績效評價獲得全部績效工資
A 級績效評價獲得績效工資的90%
B 級績效評價獲得績效工資的75%
C 級績效評價獲得績效工資的55%
D 級績效評價將獲得績效工資30%
在年終考核時將每個崗位的年內各考核周期進行加權平均得到最終的年度考核結果：
年度績效水平=∑（年內各績效評價）/6*0.7+∑（年終考核）/6*0.3
學生政治輔導員的工作往往奔波在高校學生工作的第一線，任務較繁重，他們工作的有序開展事關高校穩定大局。現在無論是學校人事部門，還是學生工作管理干部本身，都希望在建立薪酬體系激勵員工的同時，廣大員工也能夠得到相應的肯定與回報。通過舉例研究與分析，我們也能明確自身工作職責，考核標準與努力方向，從而將學生工作做的更細、更好 。
參考文獻：
關鍵詞：管理 績效考核 服務型企業
在當今社會，人才的稀缺性決定了人力資源的開發和利用在企業中占著非常重要的位置，且作用越來越大。因此，企業對于人才的渴求越來越強烈。如何挖掘人才，如何培養人才，如何通過績效考核人才，已經成為當今社會各企業亟待解決的問題。
一、績效考核對于當前管理服務型企業的重要性
績效考核作為人力資源管理的核心環節，其有效性也是人力資源管理的決定性體現。高效的人力資源管理已經成為企業發展與成功的戰略性選擇，績效考核是服務于人力資源管理的一項主要環節，為其提供各項基本數據。根據這些數據分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配。績效考核運用得當，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業的凝聚力，以此提高企業的市場競爭力；反之，則會使得員工對于企業制度反感，工作效率低下，導致人才流失，企業市場競爭力下降等。這也就決定了企業想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學高效的績效考核制度是增加競爭優勢、取得一席之地的重要工具。
1.績效考核是人力資源管理科學高效的基礎。績效考核是人員任用的依據。“沒有無用的人，只有放錯位置的人。”只有充分了解員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業素質等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動機、性格氣質特點等與職業發展的匹配度，以此實現人力資源的優化配置。
2.績效考核是輔助員工更好發展的工具。績效考核是員工工作調動和職務升降的依據。人員任用的標準是德才兼備，任用的原則是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評價一個人需要對其進行全方位地考核認定，并依據此考核情況進行工作調動。
3.績效考核是確定勞動報酬的依據。現代企業管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，實行按勞分配。目前，很多企事業單位都采用浮動的薪資政策，即有一部分是浮動的工資，這部分工資由員工的績效考核結果所決定的。績效考核越高，所得報酬就越多；績效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會有相應的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報酬的依據，也就無法做到按勞分配。
4.績效考核是增加企業凝聚力和競爭力的保障。現代很多企業和員工已不再是以前的雇傭關系，而是一種合作模式。企業將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內在資源發揮到最大化，將其全部運用在企業的效益當中，以達到企業效益的最優準則。績效考核方式可以是這種最大化的測試者，它會對這種結合進行定量和定性的分析。同時，也能夠科學合理地預估未來的價值趨向，并根據這些基礎數據分析出下一步的戰略。
二、企業績效考核方式面臨的問題
在國外，許多發達國家早已將人才看成企業發展的核心競爭力，每個企業都千方百計地招攬人才，發展人才，使用人才。因此，他們已經有了一套較為完善的績效考核制度，實現了規范化和人性化，并能夠做到高效地執行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業并沒有真正地走上專業化、科學化的道路，還是缺乏一套系統的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據企業考核的結果將當前我國中小企業分為三類：第一類企業已經和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規范化、科學化的績效考核制度，并已經將其發揮出來且取得了不錯的效果；第二類企業的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業已經意識到了績效考核對于企業的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業的績效考核如同虛設一般存在于該企業的人力資源管理中，屬于完全沒有認識到績效考核對于企業自身的重要。筆者針對當前企業發展現狀進行了分析，總結出了以下幾點問題。
1.企業自身對于績效考核不重視。企業高層過多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激發員工的工作熱情。雖然這種方式確實能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內有些許提高，并且極大地浪費資源，無法激發員工的潛力。
2.績效考核的制定不夠科學合理。績效考核應是一個根據企業本身的特點而制定的較為合理且科學的制度，是一種完整的系統。其中包括績效目標的制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用。但是對于中小企業來說，由于自身規模小、管理基礎薄弱、盈利不穩定、管理水平偏低等現狀，直接制約了績效考核正規化的發展。有的企業雖然引進了先進的績效考核系統，但是并不能真正地將其價值發揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進的績效考核系統，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業自身的管理。
3.績效考核的結果過于主觀。造成這一結果的原因有兩個，一是由于績效考核系統自身的不合理，導致了主管人員錯誤且主觀地進行了績效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實的考核結果，甚至有時摻雜了個人主觀感情在里面，使得結果不切實際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現出來，但是苦于沒有機會，所以這也造成了考核的片面性。
4.員工對于績效考核認識過于單一。當績效考核與員工的薪酬掛鉤時，員工才會重視這種考核。但是，科學的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的認識過于單一，導致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態尤為嚴重。
5.考核的結果不進行公開。這種情況就像是學生考試老師不公布成績直接說誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開，也會產生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。
三、管理服務型企業員工績效考核方案的管理
1.增強企業對績效考核方案的重視度。作為企業的領導者，應該嚴肅自身，擺正對于績效考核的態度，增強認識強度。要從多個角度去綜合考慮績效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當前績效考核方案所產生的效應，及時發現問題，糾正方案中不合理的地方。在引進先進績效考核系統的同時，要因地制宜，與自身企業的現狀相結合，不隨意盲從；要以長遠的戰略為目標，帶動員工的積極性，發揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業的經濟效益和綜合效益。
2.制定科學、合理的績效考核制度。建立健全一套科學、合理的績效考核制度體系，是企業切實可行的重要保障。企業要根據當前的發展情況，既定目標，在借鑒先進績效考核方案的同時，從自身出發制定出合理、科學、有效的績效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎上定量考核。考核的內容、方法采取多種形式的考核指標，并且每位員工需認真填寫考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務型企業，切實具體的考核方案應該做到：以業績為基礎，實行100計分制，做出相應的考核表格，數據需精確。劃分尺度為，非常優秀≥90 、優秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要從員工的業績、考勤、態度、能力及日常表現五個方面綜合考慮，并從中詳細規劃，如以業績為例，可以細化工作進度、目標是否達成及ISO管理等。另外，特殊時期特殊對待，有一定的額外獎勵，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。第二，學會巧妙地借鑒先進、科學的績效管理方法。第三，持續改進。企業在進步，員工也在進步，這就要求績效考核制度也要進步。只有不斷地改進，不斷地完善，才能做到與時俱進，進一步發揮績效考核的最大價值。
3.設立專門的績效考核部門。長期以來，大部分企業習慣性地將績效考核這項工作劃分于人力資源部門，其實這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進行績效考核這一工作。所以設立專門的績效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進行企業的績效考核。
4.深入基層，做到客觀評定。改變主管與員工的等級隔閡，主管人員應深入基層，真切地做好對于員工的績效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結果。例如蘋果公司共同創始人兼首席執行官史蒂夫·喬布斯就是一位很優秀的領導者，他善于激勵員工，走進員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。
5.通過績效考核制度激勵員工，做到獎罰分明。績效考核的目的是什么？顯然是為了通過績效管理讓公司更好地發展，增強企業的凝聚力，提高企業的市場競爭力。科學合理的績效考核配合合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現自己，挖掘員工的潛力，使企業效率達到最大化。
6.績效考核制度要做到公平、公正、公開。這是企業在人力資源管理方面的一個最基本的要求，尤其是針對績效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開，才能夠讓員工認可并配合這一制度，才能更好地發揮該制度的作用。另外，這也是企業尊重員工權利的表現之一，從而增加員工對企業的認可度和歸屬感。
7.讓員工深刻了解績效考核制度。如何讓員工認可企業的績效考核？如何更真實地得到考核結果？答案是，員工的支持與配合。績效考核主要針對的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著績效考核的真實度。其實對于員工本身來說，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深入了解績效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業績效考核，為了能夠充分地發揮績效考核的作用，作為企業負責人，應該讓員工深入地了解績效考核的內容，讓他們了解到績效考核的實質是為了服務于集體的利益，是為了共同發展和進步。
參考文獻
