時間：2022-12-31 08:59:14
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【摘要】傳統(tǒng)成本管理模式存在種種缺陷,企業(yè)面臨的新環(huán)境對傳統(tǒng)成本管理模式提出了挑戰(zhàn)。現(xiàn)代成本管理模式應(yīng)包括戰(zhàn)略定位、價值鏈分析和成本動因分析等內(nèi)容。
【關(guān)鍵詞】成本管理模式戰(zhàn)略成本管理
隨著產(chǎn)品種類增多、行業(yè)競爭加劇、產(chǎn)品設(shè)計和信息技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力,要求企業(yè)成本管理模式隨之變革。
1傳統(tǒng)成本管理模式的局限性
1.1成本信息精度不高
“在現(xiàn)代制造環(huán)境下,直接人工成本比例下降,間接費用大幅度上升。20世紀(jì)70年代前,間接費用僅為直接人工成本的50%～60%,而今天大多數(shù)公司的間接費用為直接人工成本的400%～500%;以往直接人工成本占產(chǎn)品成本的20%～30%,而今天不到10%。顯然,仍然沿用傳統(tǒng)成本計算方法中的工時、產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)來分配制造費用,必將導(dǎo)致成本信息失真,使得產(chǎn)量高、復(fù)雜程度低的產(chǎn)品成本偏高,而產(chǎn)量低、復(fù)雜程度高的產(chǎn)品成本偏低,從而導(dǎo)致成本控制失效、經(jīng)營決策失誤。”[1]
1.2成本信息不夠廣
“傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費,而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮,從而表現(xiàn)出與戰(zhàn)略管理極強的不適應(yīng)性。”[2]隨著技術(shù)的進步,生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化將大大縮減產(chǎn)品制造成本在企業(yè)整體運營成本中的比重,產(chǎn)品的研發(fā)成本、售后服務(wù)成本及日常管理活動所引起的成本占企業(yè)整體運營成本的比重將不斷上升。戰(zhàn)略管理強調(diào)的是知己知彼,也就是說要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己,又要了解別人。既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況,并協(xié)調(diào)好與他們的關(guān)系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行分析與研究。
1.3缺少對競爭對手成本鏈的分析
“不論企業(yè)采取何種經(jīng)營戰(zhàn)略,其長期、持續(xù)成本的降低是企業(yè)持續(xù)競爭力的重要來源。因此,對競爭對手成本分析應(yīng)是分析競爭對手的重要組成部分。傳統(tǒng)成本管理只注重生產(chǎn)階段的成本降低,而忽略了價值鏈的分析,尤其忽略了對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。”[3]競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析,測算出競爭對手的成本并與之進行比較,根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略,確定揚長避短的策略,爭取成本優(yōu)勢。在進行競爭對手價值鏈分析時,財務(wù)管理人員應(yīng)制作本企業(yè)與主要競爭對手的價值鏈成本分析比較表,找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異,選擇適合企業(yè)自身的競爭戰(zhàn)略,由于傳統(tǒng)成本管理模式在新的經(jīng)濟環(huán)境中存在不適應(yīng)性,使得其在企業(yè)發(fā)展過程中會存在諸多弊端。
2新環(huán)境對傳統(tǒng)成本管理模式的挑戰(zhàn)
2.1生產(chǎn)組織的巨大變革
隨著生活水平的不斷提高,消費者的行為變得更具有選擇性,需要生產(chǎn)者提供更加多樣化和更具鮮明個性的產(chǎn)品,從而使傳統(tǒng)的以追求規(guī)模經(jīng)濟為目標(biāo)的大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槟軐︻櫩投鄻踊男枨笱杆僮龀龇磻?yīng)的“柔性制造系統(tǒng)”和“批量定制”的生產(chǎn)組織方式。
2.2日趨激烈的競爭環(huán)境
隨著運輸和信息交流的高速發(fā)展,企業(yè)進入了一個全球性的市場,無論是大、小公司都受到全球競爭的影響而更加關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。為了控制成本,提高生產(chǎn)率和計量產(chǎn)品的盈利性,企業(yè)需要及時、相關(guān)和全面的成本信息。
2.3高科技的發(fā)展及其在生產(chǎn)中的應(yīng)用
高科技發(fā)展的主要特征是在電子技術(shù)革命的基礎(chǔ)上形成的生產(chǎn)高度計算機化、自動化,包括數(shù)控機床、機器人、計算機輔助設(shè)計、計算機輔助制造的廣泛應(yīng)用,以至計算機一體化制造系統(tǒng)的形成,它從產(chǎn)品訂貨開始,直到設(shè)計、制造、銷售等所有階段,各種自動化系統(tǒng)綜合成一個整體,由計算機統(tǒng)一進行調(diào)控。現(xiàn)代企業(yè)借助高科技的力量,通過彈性的生產(chǎn)方式,實現(xiàn)了產(chǎn)品生產(chǎn)的高效率和靈活性,從而大大促進了企業(yè)勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益的提高。
2.4適時制生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理的推廣
適時生產(chǎn)系統(tǒng)采取由后向前拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng),即以最終滿足顧客需求為起點,由后向前進行逐步推移來全面安排生產(chǎn),它需要企業(yè)供、產(chǎn)、銷的各個環(huán)節(jié)盡可能實現(xiàn)“零存貨”。傳統(tǒng)的質(zhì)量管理的重點放在依靠專業(yè)人員的事后監(jiān)控和補救上,全面質(zhì)量管理則不同,它以實現(xiàn)“零缺陷”作為質(zhì)量管理的出發(fā)點,把重點放在操作工人在每一加工程序上連續(xù)性的自我管理監(jiān)控上,一旦加工操作發(fā)現(xiàn)問題,立即采取措施,盡快進行糾正,以實現(xiàn)缺陷在生產(chǎn)第一線的瞬時自動控制,保證企業(yè)整個生產(chǎn)過程中“零缺陷”的實現(xiàn),此類制造技術(shù)需要企業(yè)具備完善的成本預(yù)算系統(tǒng)。
3現(xiàn)代成本管理模式探析
成本管理模式是一種成本管理技術(shù)的集成,它是運用一系列的成本管理方法從全局、系統(tǒng)的視角來降低企業(yè)成本,并保障企業(yè)核心競爭力的培育和提升,從而達到促使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目的。現(xiàn)代成本管理模式應(yīng)該是戰(zhàn)略成本管理。其基本內(nèi)容是關(guān)注成本驅(qū)動因素,運用價值鏈分析工具,明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。主要包括價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因,構(gòu)成了一個相互聯(lián)系、密不可分的體系。
3.1價值鏈分析
價值鏈由一系列可以導(dǎo)致一個最終產(chǎn)品或服務(wù)的作業(yè)形成,是一個企業(yè)用以設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨以及維護其產(chǎn)品內(nèi)部過程或作業(yè)的集合。以一個獨立的企業(yè)作為參照物來對企業(yè)的價值鏈進行劃分,價值鏈可分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和行業(yè)價值鏈兩類。企業(yè)內(nèi)部價值鏈包括企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務(wù)單元(如各分廠和車間)之間的價值鏈、各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。各單元價值鏈活動是相互影響的,因此,某一價值鏈活動的成本將受到另一價值鏈活動的影響;行業(yè)價值鏈在企業(yè)價值鏈活動中,一個價值鏈活動與其他價值鏈活動彼此間的關(guān)聯(lián)稱為聯(lián)結(jié)。這種聯(lián)結(jié)除了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系外,也包括與供應(yīng)商(上游)、客戶(下游)間的垂直聯(lián)結(jié)。為尋求競爭優(yōu)勢,企業(yè)必須從更廣的角度——產(chǎn)業(yè)角度來展開價值鏈分析。產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)侵笍淖畛踉牧系阶罱K產(chǎn)品到達消費者手中的整個過程。企業(yè)的生產(chǎn)過程可占據(jù)整個產(chǎn)業(yè)價值鏈,同時企業(yè)還可以根據(jù)各自不同的戰(zhàn)略需要,沿著值鏈向前或向后進行整合。價值鏈分析所得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。通過價值鏈分析衍生出來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以找出產(chǎn)生顧客價值的主要作業(yè)活動,對客戶需求做出快速反應(yīng);改善行業(yè)價值鏈的聯(lián)系,使得企業(yè)與其上、下游共同降低成本,提高這些相關(guān)企業(yè)的整體優(yōu)勢,尋找雙贏的機會;通過對競爭對手的價值鏈進行分析,可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)與對手相比的成本差異發(fā)生在價值鏈的哪個部分。
3.2戰(zhàn)略定位分析
價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個分析框架,但未解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問題,這正是戰(zhàn)略定位分析的核心。企業(yè)可以運用戰(zhàn)略定位分析來使戰(zhàn)略成本管理方法、管理重點、分析方法與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相配合,有利于保持其成本管理隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化。通過對戰(zhàn)略環(huán)境的調(diào)查分析,使企業(yè)明確自身在競爭市場中所擁有的機會、威脅和企業(yè)本身的優(yōu)劣勢,以確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略定位分析的內(nèi)容包括:總體戰(zhàn)略是指從產(chǎn)品生命周期的原理出發(fā),通過企業(yè)產(chǎn)品生命周期與市場地位(以市場份額為評判指標(biāo))相結(jié)合的分析方法,也就是企業(yè)通過產(chǎn)品分析來為企業(yè)的產(chǎn)品進行定位;競爭戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。
3.3成本動因分析
【論文摘要】隨著知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)時代的到來,教育形式、教育手段發(fā)生了變革,出現(xiàn)了以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)、以網(wǎng)絡(luò)教育為主體的現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育形式,給現(xiàn)代教育經(jīng)濟學(xué)研究提出了新的研究課題。在市場經(jīng)濟條件下,我國遠(yuǎn)程教育市場化進程不斷加快,如何樹立成本意識和效益觀念,通過強化教育成本管理以提升教育產(chǎn)出效率,不僅直接影響到遠(yuǎn)程教育機構(gòu)自身的發(fā)展壯大,也與整個遠(yuǎn)程教育事業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展并創(chuàng)造更大的社會效益息息相關(guān)。對遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育成本管理研究,是現(xiàn)代教育經(jīng)濟學(xué)研究的重要組成部分,對現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育經(jīng)濟分析、政府高等教育政策制定、遠(yuǎn)程教育機構(gòu)發(fā)展決策都具有非常重要的意義。
1遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育成本的概念
建立于現(xiàn)代信息技術(shù)基礎(chǔ)之上的遠(yuǎn)程教育,與傳統(tǒng)的教育相比有很多鮮明特點。如:機會均等、時空自由、交流無阻、信息多樣、評價及時、互動性強的獨特優(yōu)勢,在世界范圍內(nèi)日益受到社會的高度重視和廣泛應(yīng)用,并已成為建設(shè)學(xué)習(xí)型社會和促進其社會成員終身學(xué)習(xí)的重要手段。
教育成本概念是隨著教育經(jīng)濟學(xué)研究的不斷發(fā)展而逐步完善的。1958年,英國研究教育經(jīng)濟學(xué)學(xué)者約翰。維澤在出版的《教育成本》專著中分析了20世紀(jì)50年代英國教育經(jīng)費的變化情況,首次提出了教育成本的概念。隨著教育成本的進一步研究,與成本會計學(xué)結(jié)合得越來越緊密。如何能夠保證遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)教育組織發(fā)展壯大,使整個遠(yuǎn)程教育事業(yè)持續(xù)發(fā)展,并創(chuàng)造更大的社會效益和經(jīng)濟效益,成本管理將起到至關(guān)重要的作用。遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育成本,是對實際發(fā)生或支付的教育資源進行計量、分類而形成的成本概念,即以辦學(xué)機構(gòu)作為計量主體,確定時限,計算出提供遠(yuǎn)程教育服務(wù)的成本。它是通過對于從課程開發(fā)到實現(xiàn)整個遠(yuǎn)程教育運營過程中所發(fā)生或支付的教育資源耗費進行計量、分類和統(tǒng)計所形成的。
2我國遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育成本管理現(xiàn)狀
在我國,1998年9月教育部批準(zhǔn)4所大學(xué)作為網(wǎng)絡(luò)教育首批試點高校,開始了我國真正意義上的網(wǎng)絡(luò)學(xué)歷教育。2000年到現(xiàn)在我國網(wǎng)絡(luò)教育規(guī)模迅速擴展,68所試點院校被批準(zhǔn)開展網(wǎng)絡(luò)教育。隨著遠(yuǎn)程教育實踐的逐步深入和發(fā)展,教育市場競爭越來越激烈,國家非常重視對網(wǎng)絡(luò)教育市場的規(guī)范與管制,通過各種政策法規(guī)引導(dǎo)市場的發(fā)展如(1)市場準(zhǔn)入制度,(2)教學(xué)質(zhì)量監(jiān)管等。同時與之相關(guān)的理論研究也不斷得到拓展。但是,由于我國相對于國外的遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育發(fā)展相對較遲,各個繼續(xù)教育學(xué)院往往以“低投入,高產(chǎn)出”方式來擴大招生規(guī)模來獲取相對的經(jīng)濟效益和社會效益,忽略了在成本管理帶來的效益和教學(xué)質(zhì)量的提升和其后續(xù)產(chǎn)生的連動效應(yīng)。從目前對遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育成本管理的研究上來看,也只有極少數(shù)學(xué)者和網(wǎng)絡(luò)學(xué)院重視。按照現(xiàn)代遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育成本的系統(tǒng)管理要求,其涵蓋面將涉及教育產(chǎn)品的信息來源、市場拓展、課件資料開發(fā)、技術(shù)、人力資源、質(zhì)量控制評價、教學(xué)過程管理、學(xué)習(xí)材料的分發(fā)以及學(xué)習(xí)支持服務(wù)等成本各個范疇。對所有這些成本內(nèi)容,無一例外都應(yīng)進行嚴(yán)格、細(xì)致的管理,以增強遠(yuǎn)程教育產(chǎn)品在市場中的競爭力,在市場中立于不敗之地。分析和研究遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育的成本管理問題,從理論上講,可以彌補與充實遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育經(jīng)濟實效研究的缺失,豐富教育經(jīng)濟學(xué)的內(nèi)容,推動教育經(jīng)濟學(xué)學(xué)科的發(fā)展。從實踐中看,通過構(gòu)建遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育的成本分析模型,有助于辦學(xué)機構(gòu)實現(xiàn)對教育運營成本進行經(jīng)濟核算,為優(yōu)化決策和加強日常運營管理提供科學(xué)準(zhǔn)確的依據(jù),促進辦學(xué)效率和效益的提高。
3遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育成本管理新思路
3.1結(jié)合成本管理理論,
現(xiàn)代遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育成本管理應(yīng)由日常經(jīng)營管理到戰(zhàn)略成本管理戰(zhàn)略成本管理是將學(xué)院繼續(xù)教育發(fā)展戰(zhàn)略與成本管理結(jié)合起來,從戰(zhàn)略高度對成本結(jié)果與成本行為進行全面了解、控制和改善,進而尋求長期競爭優(yōu)勢的一種成本管理手段。戰(zhàn)略成本管理的基本框架由戰(zhàn)略定位、價值鏈和成本動態(tài)分析三部分組成。其中戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略成本管理的第一步;價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)造和提高競爭優(yōu)勢的基本途徑;戰(zhàn)略成本管理是通過戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用,以促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立,是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所做出的一種適應(yīng)性變革,是當(dāng)代成本管理發(fā)展的必然趨勢。
3.2遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育成本管理導(dǎo)向:要“以人為本”
遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育成本管理應(yīng)以“人”為中心,人的因素是決定成本高低的關(guān)鍵。因立足于市場來實施全面的成本避免和成本控制,。一方面、從市場經(jīng)濟出發(fā),更多關(guān)注他的用戶即學(xué)生的需求,這樣可以最大程度的增加畢業(yè)生率降低退學(xué)率。另一方面充從管理者出發(fā)分挖掘管理人員的潛力和調(diào)動他們的積極性,是保證成本目標(biāo)實現(xiàn)的重要前提,忽視人本理念的成本管理在實踐中很難達到預(yù)期目的,也難以適應(yīng)需求多變的市場環(huán)境。在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上引進國際先進的遠(yuǎn)程教育理念、課程開發(fā)及教育服務(wù)經(jīng)驗,開展教學(xué)咨詢、學(xué)術(shù)交流和引進課程等方面與人有關(guān)的固定成本的降低,在規(guī)模效應(yīng)的帶動下這方面的成本將會大幅度減少。
3.3由傳統(tǒng)“成本節(jié)約”觀向成本效益觀轉(zhuǎn)變
我們說遠(yuǎn)程繼續(xù)教育成本管理工作中也應(yīng)該樹立成本效益觀念,是為了盡快實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“成本節(jié)約”觀念向現(xiàn)代成本效益觀念轉(zhuǎn)變。特別是在我國大力發(fā)展遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育的今天,遠(yuǎn)程教育管理更應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向,通過向教育市場提供高質(zhì)量的教育資源和盡可能完善的教育服務(wù),力求使遠(yuǎn)程教育事業(yè)獲取盡可能多的社會效益和經(jīng)濟效益。在遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)教育運營過程中,一切成本管理活動都應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想;從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性。即努力以盡可能少的成本付出,創(chuàng)造盡可能多的使用價值;為辦學(xué)實體獲取最大的效益(主要是社會效益)。
3.4樹立系統(tǒng)的成本管理理念
按照遠(yuǎn)程教育成本的系統(tǒng)管理要求,其管理的涵蓋面將涉及到教育產(chǎn)品的信息來源成本、市場拓展成本、課程資料開發(fā)成本、技術(shù)成本、人力資源成本、質(zhì)量控制評價成本、教學(xué)過程管理成本、學(xué)習(xí)材料的發(fā)送以及學(xué)習(xí)支持服務(wù)成本等各個范疇。對所有這些成本內(nèi)容無一例外,都應(yīng)進行嚴(yán)格、細(xì)致的管理,以增強遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)教育產(chǎn)品在市場中的競爭力。如此,方能使學(xué)院在激烈的市場競爭中立于不敗之地。例如,在遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)教育產(chǎn)品設(shè)計階段推行價值分析,就是一種技術(shù)與經(jīng)濟、學(xué)術(shù)與商業(yè)相結(jié)合的成本管理手段。
3.5建立成本管理體系,保證成本控制
在遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)教育實體內(nèi),要真正實行全面、科學(xué)的成本管理,必須建立健全成本管理體系方能確保成本得到有效控制。要建立準(zhǔn)確的信息渠道,保證成本信息的真實性、完整性和及時性。要建立健全成本管理制度,完善成本核算方法。利用現(xiàn)代信息技術(shù),提高成本管理效率。
參考文獻
[1]王簡.傳統(tǒng)成本管理面臨的挑戰(zhàn)—現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理.北京工商大學(xué)學(xué)報,2002.
[2]茂華,市場經(jīng)濟的成本控制新理念,財會月刊,2002,02.
[3]周佩.成本管理的新思維,統(tǒng)計與決策,2005.10.
第一部分：酒店成本管理概述。這一部分是論文得以展開的理論基礎(chǔ)。酒店成本主要是指酒店的運營成本，即酒店在日常經(jīng)營過程中所發(fā)生的相關(guān)成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結(jié)成本等成本。它不僅包括在酒店實體內(nèi)部發(fā)生的成本，還包括上游成本和下游成本。
第二部分：我國酒店成本管理存在的主要問題。當(dāng)前，酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴(yán)重，成本水平高居不下，嚴(yán)重制約著企業(yè)效益的提高，影響了企業(yè)的發(fā)展。第一是管理責(zé)任不明確，企業(yè)內(nèi)部成本管理主體確立失誤；第二是對成本管理對象與內(nèi)容認(rèn)識不清；第三是適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的管理模式?jīng)]有確立；第四是成本核算工作有待提高。
第三部分：我國酒店成本管理存在問題的原因分析，分析引發(fā)這些問題的原因所在。第一是企業(yè)管理者素質(zhì)偏低，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟新形勢；第二是企業(yè)技術(shù)水平影響了成本降低；第三是缺乏成本約束和激勵機制；第四是財務(wù)人員地位低，直接影響成本管理的成效。
第四部分：改進我國酒店成本管理的建議。這一部分是論文的重點，要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環(huán)境與強化內(nèi)部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環(huán)境，提升管理水平。第一是采用先進技術(shù)，降低酒店企業(yè)經(jīng)營成本；第二是人工成本管理與調(diào)動員工積極性并重；第三是加強采購管理，降低酒店采購成本；第四是全面引入戰(zhàn)略成本管理體系，提升酒店核心競爭力。
關(guān)鍵詞：酒店；成本管理；方法；建議
引言
隨著我國改革開放的不斷深入，外商獨資旅游企業(yè)正大舉進入中國市場，跨國經(jīng)營和國際標(biāo)準(zhǔn)管理將全面參與中國酒店業(yè)的市場競爭，我國酒店業(yè)正面臨著前所未有的危機和挑戰(zhàn)。這將對中國酒店業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，將會促進我國酒店業(yè)服務(wù)質(zhì)量和管理水平的提高，向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏。面對更加激烈的國際競爭，我國酒店業(yè)只有形成自己的競爭優(yōu)勢，降低成本，迅速實現(xiàn)低成本擴張，才是中國酒店業(yè)發(fā)展的根本出路。
一、酒店成本管理概述
（一）酒店成本
酒店成本主要是指酒店的運營成本，即酒店在日常經(jīng)營過程中所發(fā)生的相關(guān)成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結(jié)成本等成本。它不僅包括在酒店實體內(nèi)部發(fā)生的成本，還包括上游成本和下游成本。酒店是個特殊的企業(yè)，其成本構(gòu)成較為復(fù)雜。企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的成本就是酒店在直接為客人提供服務(wù)，包括住宿、餐飲、娛樂、休閑的過程中所發(fā)生的成本。從酒店價值鏈角度來看，即價值活動中的基本活動所產(chǎn)生的成本。上、下游成本包括采購成本、技術(shù)開發(fā)成本、人力資源管理成本、信息化成本等等。
（二）酒店成本管理
酒店成本管理，就是對酒店成本進行的管理。這里所要強調(diào)的是成本管理不等同于單純的成本降低。成本降低是以成本最小化為目標(biāo)，不停的降低、降低再降低。成本管理關(guān)注是企業(yè)整體的效益和長遠(yuǎn)的發(fā)展。
成本管理在本質(zhì)上并不是關(guān)注成本本身，而是要注意識別那些企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。成本管理具有以下三個重要特征：
其一、全局性。成本管理不僅關(guān)注部門成本，更關(guān)注企業(yè)作為一個整體的長遠(yuǎn)效益，它實際上是一種價值管理，涉及到企業(yè)價值活動的任何方面，而不是僅僅局限于對產(chǎn)品成本進行管理。將成本管理定義為對產(chǎn)品成本的管理，縮小了成本管理的范圍，限制了成本管理作用的發(fā)揮，也是對成本管理對象的片面理解。
其二、綜合性。成本管理不僅關(guān)注財務(wù)信息，更需要利用非財務(wù)指標(biāo)為管理決策提供服務(wù)；
其三、管理性。成本管理不僅是一項控制工作，更是一項管理工作，需要站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的層面進行操作。
（三）成本管理的一般原則
企業(yè)在構(gòu)建成本管理體系和方法的時，為了發(fā)揮好成本管理的作用，實現(xiàn)成本管理目標(biāo)，應(yīng)遵守這樣一些基本原則：及時性原則、節(jié)約性原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則、互相協(xié)調(diào)原則。
及時性原則。及時性原則是指成本管理系統(tǒng)能及時反映成本管理過程中實際發(fā)生與管理標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差，使之能及時消除偏差，恢復(fù)正常。當(dāng)成本管理系統(tǒng)中出現(xiàn)偏差而沒有及時發(fā)現(xiàn)并采取措施予以糾正時，間隔越長，企業(yè)遭受的經(jīng)濟損失就越大。因此，在成本管理過程中，應(yīng)及時糾正偏差，以減少失控期間的損失。
節(jié)約性原則。實施成本管理一般會產(chǎn)生一些費用，如人員工資費、辦公費等，這些費用一般稱為管理成本。實施成本管理的目的就是通過實行有效的管理活動，在花費一定支出的同時為企業(yè)帶來更大收益，如果管理成本超出管理收益，則該項管理活動是不可行的。實施成本管理一定要符合節(jié)約性原則。
責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。為調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各單位積極性，許多企業(yè)都在推行責(zé)任會計制度。在實施成本管理時，就要同企業(yè)所實行的責(zé)任會計制度相結(jié)合，對于成本管理的結(jié)果要進行具體的分析，落實獎懲措施，才能促進成本管理和責(zé)任會計制度的加強，調(diào)動各單位的積極性。
互相協(xié)調(diào)的原則。成本管理是一項系統(tǒng)工程，既然是一項系統(tǒng)工程，就會涉及企業(yè)的各個部門、每個職工。要做好成本管理工作，僅靠成本管理部門的努力是不夠的。在實施成本管理工作中，成本管理部門要加強與其他部門溝通協(xié)作，確保成本管理工作能實現(xiàn)目標(biāo)。
二、我國酒店成本管理存在的主要問題
當(dāng)前，酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴(yán)重，成本水平高居不下，嚴(yán)重制約著企業(yè)效益的提高，影響了企業(yè)的發(fā)展。我國酒店企業(yè)成本管理存在的問題，具體體現(xiàn)在如下幾個方面：
（一）管理責(zé)任不明確，企業(yè)內(nèi)部成本管理主體確立失誤
長期以來，企業(yè)一直把成本管理作為少數(shù)人的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當(dāng)然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)只是空談。某賓館屬典型的國有企業(yè)，其經(jīng)營機制基本維持過去的一套，在崗位設(shè)置上，沒有充分考慮科學(xué)經(jīng)營的需要，甚至對因人設(shè)崗，在人員使用上沒有引入競爭機制，不是能者上，而是看你有無關(guān)系、有無背景，整個酒店人事關(guān)系錯綜復(fù)雜，各有各的山頭，各有各的靠山，形成許多派系。這里為了照顧各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，安排了大量關(guān)系人員，而許多關(guān)系人員能力不行，干活不積極，卻要指定位子、待遇。許多人有后臺有關(guān)系可以不干、少干，但待遇卻比在崗的人還好。對于有關(guān)系的人員自然要供著、養(yǎng)著，而對于沒有關(guān)系的一般員工，表現(xiàn)不稱職卻不能解職，因他們都是正式工，誰都不服誰，否則就撒潑、耍賴，可以鬧翻天。該酒店對一位不稱職的洗衣房副經(jīng)理降職調(diào)離原崗位，結(jié)果此人大鬧總經(jīng)理辦公室，向上級各部門寫信、上訪，鬧得滿城風(fēng)雨，影響了酒店正常經(jīng)營。
（二）對成本管理對象與內(nèi)容認(rèn)識不清
在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業(yè)對人力資源耗費缺乏重視，企業(yè)內(nèi)存在大量冗員，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產(chǎn)崗位如客房服務(wù)員、餐廳服務(wù)人員相對不足，勞動強度較大，而薪酬卻最低；而二線的人員如管理人員中卻存在大量閑置人員，而薪酬標(biāo)準(zhǔn)卻很高。作為酒店這種勞動密集性的服務(wù)性企業(yè)，服務(wù)質(zhì)量好壞取決于一線服務(wù)人員的質(zhì)素、服務(wù)意識，而一般酒店企業(yè)人力資源的配置卻與此相抵觸。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養(yǎng)如對職工進行相關(guān)職業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工業(yè)務(wù)不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。或者任由人力資源流失與浪費，如對人員安排學(xué)非所用，對人力外流重視不夠，這些情況導(dǎo)致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費嚴(yán)重。
（三）適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的管理模式?jīng)]有確立
首先，成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業(yè)原始記錄不夠健全，資產(chǎn)定期盤點制度執(zhí)行不嚴(yán)，定額管理、計量驗收等基礎(chǔ)管理制度不完善，甚至出現(xiàn)制度成為只求形式的一種擺設(shè)，完全失去監(jiān)督、考查作用。有些企業(yè)成為無收支計劃、無正常審批手續(xù)、無報領(lǐng)制度的三無企業(yè)。這種花架子式的管理，其結(jié)果自然是管而無效的。
其次，過分依賴現(xiàn)有成本會計系統(tǒng)，無法適應(yīng)企業(yè)實行全面成本管理的需要。現(xiàn)有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導(dǎo)致成本管理目的成為單純?yōu)榻档统杀径档统杀荆瑹o法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，反映不了各個環(huán)節(jié)的發(fā)生的后果關(guān)系，結(jié)果誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。另外，現(xiàn)有成本管理對象局限于酒店產(chǎn)品財務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原料、客戶、銷售市場等非財務(wù)方面的信息，不能為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現(xiàn)在：考核只是企業(yè)內(nèi)部考核，沒有很好地跟市場聯(lián)系起來；考核只考核到部門一級，沒有落實到個人，對于考核結(jié)果仍存在吃大鍋飯現(xiàn)象、搞平均主義；獎懲措施力度不夠，起不到調(diào)動員工積極性的作用。對酒店內(nèi)部業(yè)績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達考核指標(biāo)的制定缺乏科學(xué)依據(jù)，基本上只是在上年實際發(fā)生的基礎(chǔ)上上浮一定比例即成為下一年度指標(biāo)，且在運行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應(yīng)調(diào)整，考核指標(biāo)往往嚴(yán)重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。
（四）成本核算工作有待提高
目前，國內(nèi)外很多酒店企業(yè)成本計量與核算上取得了長足進展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業(yè)所有的成本管理中。
在成本管理理論中，把成本視為可用貨幣表示的一種成本。如果把信譽損失、社會損失等也列入成本，則成本面則不是單一的貨幣計量形式所能表示的成本。還要兼用其它計量形式，從社會、經(jīng)濟的各個角度反映酒店成本的內(nèi)在屬性。即使是按傳統(tǒng)的成本范疇進行統(tǒng)計核算，得到的也只是一個近似數(shù)據(jù)。因為成本的核算方法是因企業(yè)而異，沒有固定的模式，其數(shù)據(jù)的來源是多層次、多方面的，特別是有些成本是屬于隱性的，它獨立于財務(wù)會計核算之外。如：酒店會大量采購肉類食品，而且大都使用冷凍車運輸，如果運輸人員在肉上灑水，經(jīng)過冷凍后就可以增加肉的重量，而運輸人員就可以把多出來的貨物據(jù)為已有，這種情況在實務(wù)中很常見，驗收人員一定要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，盡快查明肉上形成冰塊的原因，并及時上報給管理人員
三、我國酒店成本管理存在問題的原因分析
（一）企業(yè)管理者素質(zhì)偏低，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟新形勢
在我國酒店企業(yè)中，屬于國有或國有控股的酒店多達酒店企業(yè)總量的90%。這些企業(yè)從計劃經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟體制的時間很短，這些企業(yè)的管理者還未能實現(xiàn)脫胎換骨，樹立適應(yīng)市場經(jīng)濟中的市場競爭觀念。對一些國有企業(yè)管理者的任命甚至是任人唯親，而非任人唯賢，這些人通過種種非正常方式走上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位后，個人素質(zhì)無法適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理需要，使成本管理起不到應(yīng)有作用。這些人在經(jīng)營中的決策不是經(jīng)過科學(xué)嚴(yán)格的可行性論證，而是盲目地“拍腦門、拍胸脯”就可敲定，草率的決策給企業(yè)的經(jīng)營帶來的后果是不言而喻。甚至有一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將職權(quán)作為謀私手段，不擇手段侵吞國有資產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)員工人心渙散，無法加強成本管理。
（二）企業(yè)技術(shù)水平影響了成本降低
企業(yè)技術(shù)水平的高低對降低成本影響較大。通過加強管理降低成本是有限度的，為了改進成本，企業(yè)管理者還應(yīng)不斷提高技術(shù)水平。高科技的應(yīng)用現(xiàn)已成為酒店競爭力的重要指標(biāo)之一，它和酒店的管理相結(jié)合可形成新的生產(chǎn)力。由于許多國企管理者流動性強，對短期內(nèi)投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內(nèi)企業(yè)利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業(yè)對高科技的應(yīng)用，結(jié)果設(shè)備老化、陳舊，無法提高企業(yè)運作效率，也不利于企業(yè)成本管理水平的提高。
（三）缺乏成本約束和激勵機制
酒店企業(yè)普遍未能有效執(zhí)行成本管理制度，也缺乏成本管理的內(nèi)部制約機制。管理者為了不正當(dāng)目的，可較容易對成本資料進行人為調(diào)整，使企業(yè)的成本管理無法獲得準(zhǔn)確的資料，對這類企業(yè)的評價也是不真實的。同時，對成本進行有效管理，經(jīng)濟效益顯著的企業(yè)激勵也不到位，不能充分調(diào)動管理者和員工的積極性。
（四）財務(wù)人員地位低，直接影響成本管理的成效
財務(wù)人員作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵人員，其對成本管理成效起著至關(guān)重要作用。在許多企業(yè)中，財務(wù)人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營決策，僅作為后勤人員。財務(wù)人員的工作普遍只是事后反映企業(yè)經(jīng)營情況，對企業(yè)成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營活動“開源”的重要性，而意識不到“節(jié)流”對于一個企業(yè)的良性發(fā)展也是必不可少。由于財務(wù)人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質(zhì)的財務(wù)專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導(dǎo)致目前企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)線的從業(yè)人員整體素質(zhì)普遍偏低，直接影響企業(yè)成本管理的成效。
四、改進我國酒店成本管理的建議
要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環(huán)境與強化內(nèi)部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環(huán)境，提升管理水平，我國酒店的成本管理水平便有望得到長足的提高。
（一）采用先進技術(shù)，降低酒店企業(yè)經(jīng)營成本
新經(jīng)濟時代的來臨正悄然改變著人們的價值觀念、工作環(huán)境和生活方式，酒店是最敏感的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該最先體察客人的需求和消費觀念的變化，跟上時代步伐，利用高科技來提高酒店的創(chuàng)新能力，加強企業(yè)的信息化建設(shè)和管理，以提高營運效率和準(zhǔn)確把握市場需求變化，既及時滿足了客人的需求，又加強了企業(yè)成本管理，提升了自己的競爭優(yōu)勢。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業(yè)時間內(nèi)就不停運轉(zhuǎn)，無論是否有客人使用，結(jié)果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監(jiān)控設(shè)施后，當(dāng)無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節(jié)電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。
1、重視運用信息技術(shù)，提升酒店競爭水平
今天，信息技術(shù)已廣泛用于前廳接待、收銀、問詢、客房預(yù)訂、銷售、餐飲、保安、報表、門鎖等各個方面。隨著信息技術(shù)的廣泛運用和不斷更新，旅游酒店管理也應(yīng)向更廣、更深層次發(fā)展。運用現(xiàn)代信息技術(shù)在原有酒店管理系統(tǒng)上建立一個高效、互動、實時的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)可以使原有組織結(jié)構(gòu)打破部門界限，使用跨部門的團組，把決策權(quán)放到最基層。從而飯店的整個服務(wù)過程，可以以顧客為中心來設(shè)計工作流程。在這個過程中，員工能夠了解整個服務(wù)過程，了解他們的決策如何影響整個飯店的績效。
2、重視新技術(shù)運用，降低能源成本
由于酒店能源具有易耗性、不易察覺性、分散性等特點，管理起來較其他成本要困難些，但通過引進先進的中央能源管理系統(tǒng)，就可大幅降低酒店能源成本。該系統(tǒng)科技含量高，通過中央電腦控制器及各房間分控制器，可自動探測房間有無客人并自動關(guān)啟電源開關(guān)。采用該系統(tǒng)后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監(jiān)控，這樣可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業(yè)時間內(nèi)就不停運轉(zhuǎn)，無論是否有客人使用，結(jié)果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監(jiān)控設(shè)施后，當(dāng)無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節(jié)電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。
（二）人工成本管理與調(diào)動員工積極性并重
針對酒店作為服務(wù)性企業(yè)的特點，穩(wěn)定員工隊伍，降低人力資源成本，調(diào)動員工參與成本管理的積極性。
酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。許多服務(wù)性企業(yè)的經(jīng)驗表明：員工的滿意感和忠誠感會影響服務(wù)的消費價值，進而影響顧客的滿意感和忠誠感，并最終影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。優(yōu)秀的員工是服務(wù)性企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。要提高服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)的經(jīng)濟效益，服務(wù)性企業(yè)管理人員應(yīng)高度重視員工的作用，發(fā)揮員工參與管理和主觀能動性，關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展前途，加強服務(wù)文化建設(shè)工作，做好人力資源管理和開發(fā)工作，增強員工工作滿意度和敬業(yè)精神，激勵員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這樣不僅能提高顧客的忠誠度，降低營銷成本；也能減少員工跳槽率，減少員工培訓(xùn)費用，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
（三）加強采購管理，降低酒店采購成本
雖然采購本身的成本在企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營成本只占很少一部分，但在采購環(huán)節(jié)就已確定下來的所采購物品的價格和質(zhì)量對企業(yè)以后的經(jīng)營成本和經(jīng)營業(yè)績都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。因此，做好酒店采購管理工作是強化成本管理的一個重要環(huán)節(jié)。
1、相關(guān)部門配合，確定最優(yōu)采購批量
采購成本與采購批量之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系，而在采購批量和儲存成本之間存在著正相關(guān)關(guān)系，為了使企業(yè)采購成本與儲存成本之和最小，需要在采購部門與倉儲部門之間確定一個最優(yōu)的經(jīng)濟訂貨量。這個經(jīng)濟訂貨量雖然不能使采購成本或儲存成本中的任何一方達到最小，但卻可使二者之和達到最小。經(jīng)濟訂貨量模型應(yīng)該根據(jù)存貨的成本、儲存成本和缺貨成本建立，最優(yōu)訂貨批量是使訂貨成本、儲存成本和缺貨成本三者之和達到最低的訂貨量。通過模型計算出經(jīng)濟訂貨量后，可以很容易找出最適宜的進貨時間。經(jīng)濟訂貨批量模式適合于在不同階段使用，數(shù)量比較平穩(wěn)，能夠長時間保存，并且事先能夠預(yù)測出基本數(shù)量的產(chǎn)品，如餐具、客房用品、飲料等。
2、建立完善的采購制度
為保證采購活動的順利進行，規(guī)范采購人員在采購過程中行為，最大限度降低成本，需要建立完善的采購制度，以監(jiān)督整個采購過程，并建立獎懲制度，激勵采購人員進行合法、高效率的采購。這是實行有效采購成本管理的前提。
完善的成本管理制度應(yīng)包括：采購部門內(nèi)部合理的職責(zé)分工，使責(zé)任落實到每個采購人員；采購單的批準(zhǔn)和下達方式；采購范圍的劃分；詢價、確定供應(yīng)商和簽訂采購合同的操作程序，監(jiān)督到貨、質(zhì)檢入庫、采購統(tǒng)計的規(guī)定等等。在采購制度中，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系是一個重要內(nèi)容。如果價格超過檔案，應(yīng)該仔細(xì)分析。當(dāng)然，由于酒店的某些飲食具有一定時令性，價格波動也很正常。故酒店建立的價格檔案應(yīng)考慮這一波動性的特點。為強化對采購人員的管理，應(yīng)建立采購人員業(yè)績考核制度。鼓勵采購人員發(fā)揮主觀能動性，爭取以最低價格買到符合質(zhì)量、數(shù)量和時間要求的產(chǎn)品。同時，對不能以標(biāo)準(zhǔn)采購價格或高于檔案價格完成采購任務(wù)的采購人員，如無特殊原因，則應(yīng)該給予懲罰。
3、提高酒店信息化水平，利用互聯(lián)網(wǎng)降低采購成本
互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的飛速發(fā)展為建立現(xiàn)代采購系統(tǒng)提供了技術(shù)支持。運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以更好地實施成本管理，降低采購成本。利用互聯(lián)網(wǎng)可將信息進行整合和處理，統(tǒng)一從供應(yīng)商訂貨，以獲得最大批量折扣。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可將生產(chǎn)信息、庫存信息和采購信息連接在一起，可以實現(xiàn)實時采購。企業(yè)可根據(jù)需要采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。這對酒店業(yè)來說意義重大，因為酒店采購產(chǎn)品的易損性決定了酒店不能有過多的積壓庫存，酒店應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營需要實施實時采購。因此，提高酒店信息水平，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)作用，是酒店降低采購成本的一個有效途徑。目前，我國酒店中，真正能利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來達到實時采購的還很少，這說明我國酒店在提高信息化方面還需引起重視、加快步伐。
（四）全面引入戰(zhàn)略成本管理體系，提升酒店核心競爭力
戰(zhàn)略成本管理是強化現(xiàn)代酒店成本管理的必然要求和趨勢，它將豐富現(xiàn)代酒店成本管理體系的內(nèi)容，開拓成本管理的視野，提升現(xiàn)代酒店成本管理的水平。在戰(zhàn)略成本管理模式下，現(xiàn)代酒店必將構(gòu)建起全新的酒店成本管理體系，綜合運用價值鏈分析、成本動因分析、戰(zhàn)略定位分析等戰(zhàn)略成本管理的工具、對酒店物流、資金流、信息流、價值流等進行全面的成本分析與管理。確保現(xiàn)代酒店成本管理效益的提升，促進整個酒店的全面發(fā)展。
現(xiàn)代酒店成本管理是對酒店成本進行全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是酒店物資流程和產(chǎn)品（服務(wù)）價值流程相結(jié)合的管理，是管理技術(shù)和信息技術(shù)相結(jié)合的管理。在現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面上的現(xiàn)狀，把重心轉(zhuǎn)向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域，通過對內(nèi)部物資流程、外部采購模式、服務(wù)產(chǎn)品定位、財務(wù)運作模式、競爭對手及市場環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預(yù)測、決策、從而正確地選擇酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強成本管理的關(guān)系、提高酒店整體經(jīng)濟效益。
結(jié)束語
我國酒店正面臨的嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，必須激活這些企業(yè)強化成本管理、提升競爭力水平的內(nèi)在動力，調(diào)動企業(yè)強化成本管理積極性。通過調(diào)動員工參與管理的積極性；通過強化采購貨物管理措施，降低采購成本；通過引進新技術(shù)來提高酒店運營效率，降低成本。通過以上措施，酒店成本管理一定會上一個新的臺階。
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關(guān)鍵詞：在建工程；成本管理；控制
隨著我國經(jīng)濟體制改革進一步深入，市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。有大部分業(yè)主把支付保證金作為招標(biāo)入圍的先決條件，擠占企業(yè)在建工程資金，致使企業(yè)經(jīng)濟效益日趨下滑，對企業(yè)的生存和發(fā)展形成了很大的挑戰(zhàn)，這樣就迫使企業(yè)必須不斷改進在建工程成本管理，對在建工程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，都需要進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。
一、工程項目成本管理
（一）工程項目成本管理的概念
工程項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發(fā)生的管理費和臨時設(shè)施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設(shè)中所發(fā)生的成本，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。
工程項目成本管理首先應(yīng)成立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系：其次，應(yīng)按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標(biāo)分解；再次，應(yīng)明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。項目經(jīng)理部應(yīng)對施工過程中發(fā)生的各種消耗和費用進行責(zé)任成本控制，并承擔(dān)成本風(fēng)險。項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環(huán)節(jié)。企業(yè)對項目經(jīng)理部的成本控制進行服務(wù)。企業(yè)的盈利目標(biāo)有賴于項目成本的降低。
（二）工程項目成本管理的內(nèi)容
工程項目成本管理是建筑企業(yè)項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的具體工作內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經(jīng)理部在項目施工過程中，對所發(fā)生的各種成本信息，通過有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統(tǒng)內(nèi)各種要素，按照一定的目標(biāo)運行，使施工項目的實際成本能夠在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。
1、工程項目成本預(yù)測
項目成本預(yù)測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計，其實質(zhì)就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預(yù)測，可以使項目經(jīng)理部在滿足業(yè)主和企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。因此，工程項目成本預(yù)測是工程項目成本決策與計劃的依據(jù)。
2、工程項目成本計劃
工程項目成本計劃是項目經(jīng)理部對工程項目成本進行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。一般來講，一個工程項目成本計劃應(yīng)該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)。可以說，成本計劃是目標(biāo)成本的一種形式。
3、工程項目成本控制
工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進經(jīng)驗。通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標(biāo)。工程項目成本控制應(yīng)貫穿在施工項目從招投標(biāo)階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責(zé)任和權(quán)限，這是成本控制的基礎(chǔ)之一，必須給以足夠的重視。
4、工程項目成本核算
工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發(fā)生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采取適當(dāng)?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈摴こ添椖康目偝杀竞蛦挝怀杀尽９こ添椖砍杀竞怂闼峁┑母鞣N成本信息，是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。因此，加強工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益有積極的作用。
5、工程項目成本分析
工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進行的對比評價和剖析總結(jié)工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標(biāo)成本（計劃成本）、預(yù)算成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業(yè)和項目經(jīng)理部遵守成本開支范圍和財務(wù)紀(jì)律，更好地調(diào)動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員成本管理。
6、工程項目成本考核
所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責(zé)任者，按工程項目成本責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給以相應(yīng)的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調(diào)動企業(yè)的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標(biāo)成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。
工程項目成本管理系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證決策的成本目標(biāo)實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預(yù)測和決策提供基礎(chǔ)資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和實現(xiàn)決策的目標(biāo)的重要手段。
二、企業(yè)在建工程成本管理中存在的問題
（一）在建工程忽視成本的管理
推行項目法施工，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題，企業(yè)管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節(jié)性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產(chǎn)低頭的現(xiàn)象屢見不鮮。
（二）工程成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)
長期以來，企業(yè)的成本管理存在認(rèn)識上的誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)成本管理是財務(wù)部門責(zé)任，有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
（三）沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業(yè)成本管理只有堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責(zé)任不清、管理權(quán)限不明，企業(yè)無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標(biāo)準(zhǔn)進行考核；在利益分配上搞平均主義，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施。
（四）成本控制能力較弱
（1）材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的分供方評價制度不嚴(yán)，材質(zhì)不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，限額領(lǐng)料制度不落實，不能準(zhǔn)確核算材料消耗水平。
（3）機械設(shè)備利用率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。
三、企業(yè)在建工程成本管理與控制
（一）重點抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本
1、在建過程中按照各自的責(zé)任目標(biāo)搞好成本控制和分析
（1）提高勞動生產(chǎn)率、節(jié)約開支，加強人工費的管理。
（2）精簡處機關(guān)機構(gòu)，壓減科室冗員和機關(guān)附屬單位的人員，使在崗人員達到一專多能。對項目管理人員人數(shù)，要根據(jù)投資數(shù)額大小、技術(shù)復(fù)雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風(fēng)險系數(shù)；
（3）對施工生產(chǎn)作業(yè)人員進行培訓(xùn)，及時提高他們的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率；
（4）要加強科技管理學(xué)習(xí)和引進先進的管理方法、技術(shù)設(shè)備、工藝，以提高人機工作效率；
（5）根據(jù)施工作業(yè)計劃，通過網(wǎng)絡(luò)作業(yè)流程分析，充分利用現(xiàn)有的工作面，盡可能組織平行作業(yè)，擴大工作面，使后續(xù)工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現(xiàn)象。
（6）選好施工企業(yè)工人，要擇優(yōu)選擇那些有專業(yè)特長的，有實踐經(jīng)驗的技術(shù)過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機制。盡可能少雇包工隊，把自己單位的職工放在施工線上，發(fā)揮職工的最大積極性，創(chuàng)造不菲的效益，減輕包袱。
2、材料費用的控制
（1）合理確定材料數(shù)量。在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右。因此材料費的控制至關(guān)重要，材料費節(jié)余將影響到整個工程的節(jié)余，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。對鋼材、水泥實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算。節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除。這樣施工作業(yè)隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失
（2）合理確定材料價格。材料價格同樣是降低材料成本的關(guān)鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物資、財務(wù)等人員到材料供應(yīng)地進行充分的調(diào)查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務(wù)的源頭，以最優(yōu)惠的價格取得代應(yīng)商；但并不是材料價格越低越好，還要把好材料的質(zhì)量關(guān)。合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能才能確保工程質(zhì)量關(guān)；合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保工程質(zhì)量，要把握好物理性質(zhì)、化學(xué)性質(zhì)和力學(xué)性質(zhì)，所有的材料都必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗，現(xiàn)場材料員要把好所進材料的質(zhì)量關(guān)不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質(zhì)量。
3、現(xiàn)場管理費控制。
現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。
（1）做好雨季、冬季施工的準(zhǔn)備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；
（2）嚴(yán)格按照施工規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定嚴(yán)格的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加的，由執(zhí)行負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)；
（3）防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以通過先進的施工管理而降低；
（4）做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。如及時對工程的質(zhì)量進行檢測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預(yù)防工作；
（二）加強工程質(zhì)量控制，實行全面質(zhì)量管理，減少返工損失，減少和防止不合格品、廢品損失
工程質(zhì)量成本可分為預(yù)防成本、檢測成本、質(zhì)量事故成本、過剩投入成本等幾個方面。對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來慘重的代價，這種代價既有經(jīng)濟方面的，也有危及生命安全的。目前我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系，比如總承包單位在進行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而由此帶來的施工過程中偷工減料等現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重影響工程項目的質(zhì)量。一個工程項目的施工過程就是工程質(zhì)量形成過程。要達到質(zhì)量的要求，需要開展兩個方面的工作：其一是質(zhì)量的檢驗和保障工作，其二是質(zhì)量失敗的補救工作，這兩項工作都要發(fā)生費用，有時因質(zhì)量問題造成的成本損失是十分驚人的，要在保證質(zhì)量的前提下，加強控制，實行全面質(zhì)量管理，努力降低質(zhì)量成本，每道工序嚴(yán)格按照質(zhì)量規(guī)范要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。
（三）加強安全管理，杜絕安全事故，減少事故損失
加強安全管理要著眼于預(yù)防事故的發(fā)生，降低工程施工企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)成本。
1、減少事故的發(fā)生次數(shù)，可增加經(jīng)濟效益。施工項目每一事故的發(fā)生，都可能會有設(shè)備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復(fù)費用等。事故發(fā)生次數(shù)減少，項目就減少了這部分事故處理費用，最后體現(xiàn)于項目經(jīng)濟效益增加。另一方面，每一事故的發(fā)生都不可避免地造成施工項目的停工損失，而施工發(fā)生次數(shù)的減少以及施工嚴(yán)重程度的降低，也相應(yīng)減少了停工損失費用，表現(xiàn)為項目間接經(jīng)濟效益的增加。
2、制定應(yīng)急預(yù)案，一旦發(fā)生事故，將損失降至最低程度。通過安全設(shè)計、操作、維護、檢查等措施，可以預(yù)防事故，降低風(fēng)險，但不可能達到絕對安全。因此，需要安全投入，制定萬一發(fā)生事故后應(yīng)采取的緊急措施和應(yīng)急方案。建立事故應(yīng)急救援體系，在事故發(fā)生后迅速控制事故發(fā)展，保護現(xiàn)場人員和場外人員的安全，將事故對人員、財產(chǎn)和環(huán)境造成的損失降低到最低程度。
（四）改進施工工藝，合理組織施工
1、在施工過程中，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝，改革落后的傳統(tǒng)工藝和作法不僅能夠提高工程質(zhì)量，同時因減少人工、材料以及設(shè)備的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一種全新的施工工藝，與傳統(tǒng)的使用塔吊吊運料斗相比，節(jié)約了大量人力，提高了澆注質(zhì)量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，縮短了工期，減少了機械設(shè)備與周轉(zhuǎn)材料的租賃費用，從總體上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的價格優(yōu)勢是明顯的。合理地采用適合項目特點的新技術(shù)、新工藝，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途徑。
2、廣泛采用先進技術(shù)、新工藝、新材料、新機具，可使施工時投入的材料（如架管、模板等）機具等大量減少、勞力減少、工期減短，會給項目帶來可觀的經(jīng)濟效益．因此，對每個項目施工之前，充分調(diào)動技術(shù)管理人員和經(jīng)濟管理人員，依靠科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新，因地制宜，盡量采用先進技術(shù)、新工藝，新材料，如附墻爬升腳手架、滑模、早拆模技術(shù)，一次成活技術(shù)，落地砂漿再利用，篩余“砂頭”、碎磚、廢石利用等．同時將施工結(jié)果與相關(guān)施工者的經(jīng)濟利益掛鉤，以提高工作效率，并設(shè)專人管理，定期檢查，確保技術(shù)措施條條落實，收到實效。
（五）完善合同文本，避免法律損失
施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，就會造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。
首先，應(yīng)有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次是應(yīng)加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責(zé)任心；三是應(yīng)制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。
（六）加強溝通管理，做到在建工程成本管理運轉(zhuǎn)有序
溝通管理是項目管理的一個重要方面，不注意溝通，各行其是，互相掣肘，會浪費時間、精力和資源；溝通得好，成本管理的各個環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)有序，可以保證成本管理工作順暢進行，減少不必要的損失浪費。項目溝通有許多種方法，項目會議是項目管理者進行有效的項目溝通的重要途徑。一般可以采取“三會”制進行溝通。“三會”即：由經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成的“辦公會”；由生產(chǎn)系統(tǒng)各部門負(fù)責(zé)人組成的“生產(chǎn)調(diào)度會”；由各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成的“業(yè)務(wù)會”。其中：“業(yè)務(wù)會”負(fù)責(zé)進行計劃成本編制、實施、經(jīng)營核算和及時處理計劃成本實施過程中出現(xiàn)的問題等業(yè)務(wù)工作；同時，結(jié)合實行計劃成本管理中出現(xiàn)的新情況，完善和規(guī)范勞動工資、材料供應(yīng)、機械設(shè)備等業(yè)務(wù)管理制度。“生產(chǎn)調(diào)度會”負(fù)責(zé)對現(xiàn)場的工期、安全和質(zhì)量進行協(xié)調(diào)管理，并按經(jīng)理部下達的計劃成本的要求對施工現(xiàn)場進行工程項目管理和成本費用控制。“辦公會”負(fù)責(zé)經(jīng)理部各項管理措施的決策，處理業(yè)務(wù)會和生產(chǎn)調(diào)度會提交的需由經(jīng)理部決策的問題。通過“三會”制，把經(jīng)理部決策層、生產(chǎn)指揮系統(tǒng)和經(jīng)營管理系統(tǒng)有機地結(jié)合在一起，使經(jīng)理部成為一個充滿活力、堅強的整體，各項業(yè)務(wù)管理工作緊跟現(xiàn)場生產(chǎn)節(jié)奏，秩序井然地進行。
（七）使用靈活的用工制度和聘用、考核、獎懲機制提高工作積極性
企業(yè)可以參照國際慣例，采用靈活的用工制度并對人員實行了動態(tài)彈性管理，做到“勤者留，懶者走”。同時企業(yè)還可以建立相應(yīng)的聘用機制、考核機制、激勵和懲罰機制，員工在上崗前必須經(jīng)過資格審查或相應(yīng)的考試，以確保雇員的素質(zhì)；考核機制是指雇員上崗后，由人事部門及部門負(fù)責(zé)人定期考核，考核結(jié)果作為對雇員進行獎勵或懲罰的基礎(chǔ)；賞罰分明的機制能提高員工工作積極性，確保工作效率方面取得良好的效果。
（八）建立健全在建工程的跟蹤監(jiān)控制度，強監(jiān)督控制，完善在建工程成本約束機制
建立健全跟蹤監(jiān)控制度，及時糾正、修正在施工過程中發(fā)生的問題，避免鑄成大錯，造成損失，秋后算賬，是當(dāng)前亟待解決的問題。因此，應(yīng)由公司紀(jì)檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊，由書記帶隊，每兩個月檢查審核一次，主要是工程質(zhì)量、工程進度以及工程撥款支付情況，在確認(rèn)沒有問題時，項目經(jīng)理可繼續(xù)任職，否則應(yīng)立即撤換，以免造成更大的損失。通過對企業(yè)的跟蹤監(jiān)控，進一步保證了企業(yè)的盈利水平，使虧損企業(yè)扭虧為盈或減虧。
結(jié)束語
總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業(yè)在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全全企業(yè)在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標(biāo)尺，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理水平和社會聲譽，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。
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作業(yè)成本計算源于商品成本計算的準(zhǔn)確性動機，但其實際意義已完全超越了最初的設(shè)計要求，它直接深入到企業(yè)的價值鏈重構(gòu)，乃至企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。但是作業(yè)成本計算僅僅只是認(rèn)識價值鏈的基礎(chǔ)，只有作業(yè)成本管理（ABCM）才能改造和優(yōu)化企業(yè)價值鏈。
ABCM就是利用作業(yè)成本計算所提供的信息，將成本管理的起點和核心由“商品”轉(zhuǎn)移到“作業(yè)”層次的一種管理方法。ABCM的基本思想：企業(yè)是一個為最終滿足顧客需求、實現(xiàn)投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切聯(lián)系的作業(yè)的集合體，企業(yè)生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而資源消耗的同時又是價值的積累過程，即價值從一個作業(yè)轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)，最后全部累積到最終的商品或勞務(wù)上，最終商品或勞務(wù)既是全部作業(yè)的集合，也是全部價值的集合。因此，作業(yè)鏈同時又表現(xiàn)為價值鏈。從購買商品或接受勞務(wù)的顧客那里收回的價值，形成企業(yè)實現(xiàn)的收入，收入補償完成各有關(guān)作業(yè)所消耗資源價值總和后的差額，即為企業(yè)利潤，但實際上不是所有企業(yè)都能增加轉(zhuǎn)移給顧客的價值，為企業(yè)帶來利潤，ABCM要求成本管理深入到每一作業(yè)，盡可能消除不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，防止資源的消費，最大限度地提高從顧客那里回收的價值，以實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)。
要實現(xiàn)ABCM的基本思想，就必須借助于作業(yè)分析，進行作業(yè)分析時，成本分配就不能僅限于“商品”這一層次，而是深入到每一作業(yè)。要降低成本，首要的是消除不必要作業(yè)，而不考慮提高該類作業(yè)的效率；對于那些能為最終商品或勞務(wù)增加價值的作業(yè)，要進一步分析該類作業(yè)是否有改進的可能，其所消耗資源能否節(jié)約。ABCM的核心在于確定了“成本動因”概念，主張以成本動因作為分配間接成本的基礎(chǔ)，利用成本動因來解釋成本性念。這樣，ABCM就將間接成本與隱藏其后的推動力相聯(lián)系，通過確定較為合適的成本動因，進而能夠合理地分配間接成本，有效地提高成本的歸屬性，計算的準(zhǔn)確性，定價決策的科學(xué)性和靈活性。
作業(yè)成本管理是作業(yè)成本計算的延伸與升華。企業(yè)的作業(yè)通常可分為必要作業(yè)與不必要作業(yè)兩大類。若某項作業(yè)對顧客或組織而言是必要的，能為企業(yè)最終商品增加價值，則為必要作業(yè)或增值作業(yè)；若某項作業(yè)對顧客或組織而言無多大作用，不能為企業(yè)最終商品增加價值，則為不必要作業(yè)或不增值作業(yè)。由此可見，企業(yè)要實行ABCM，首先就要明確作業(yè)的耗費，而要達到這一點，就必須以作業(yè)成本法（ABC法）計算為基礎(chǔ)。ABC法作為追蹤作業(yè)、動態(tài)反映作業(yè)成本的信息系統(tǒng)，可以為旨在改進企業(yè)作業(yè)鏈而進行的ABCM提供所需信息。因而可以說ABCM法的基礎(chǔ)與升華。
價值鏈分析是作業(yè)成本管理的基本方法。ABCM將成本看作“增值作業(yè)”和“不增值作業(yè)”的函數(shù)，并以“顧客價值”作為衡量增值與否的最高標(biāo)準(zhǔn)。這樣，一方面，將顧客的需求與企業(yè)的作業(yè)發(fā)生，資源的消耗，成本的形成等聯(lián)系起來；另一方面，通過顧客價值將企業(yè)的收入與顧客的需求聯(lián)系起業(yè)。從而有利于從作業(yè)的角度權(quán)衡成本和顧客價值，保證企業(yè)經(jīng)營決策與企業(yè)價值最大化目標(biāo)一致。這實際上是價值鏈分析方法在經(jīng)營管理中的實際應(yīng)用。價值鏈分析作為ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出無效和低效的作業(yè)，為持續(xù)降低商品成本，提高企業(yè)競爭能力提供途徑；二是協(xié)調(diào)組織企業(yè)內(nèi)部的各種作業(yè)，使各種作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣，形成較為理想的“作業(yè)鏈”，以保證每項必要作業(yè)都以最高效率完成，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而為揚長避短，改善成本構(gòu)成和提高作業(yè)的質(zhì)量及效率指明方向。
作業(yè)成本管理按作業(yè)分析、成本動因分析、業(yè)績計算三步驟循環(huán)進行。ABCM的設(shè)計與運行必須考慮作業(yè)分析、成本動因分析和業(yè)績計算三方面的要求，并按次序組織銜接，循環(huán)進行。
作業(yè)分析：主要內(nèi)容包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業(yè)；對必要作業(yè)按成本高低進行排序、選擇排列前面的作業(yè)做重點分析；將本企業(yè)的作業(yè)與同行先進水平的作業(yè)進行比較，以判斷某項作業(yè)或企業(yè)整體作業(yè)鏈?zhǔn)欠裼行В瑢で蟾纳频臋C會。
成本動因分析。成本動因即構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素。成本動因通常分為資源動因和作業(yè)動因兩種。資源動因是資源成本分配到作業(yè)中心的標(biāo)準(zhǔn)，其反映作業(yè)中心對資源的消耗情況；作業(yè)動因是將作業(yè)中心的成本分配到最終商品的紐帶。成本動因分析的目的，就是通過對各類不增值作業(yè)根源的探索，力求擺脫無效或低效的成本動因。
業(yè)績計算。在作業(yè)分析和成本動因分析的基礎(chǔ)上，建立相應(yīng)的業(yè)績計算體系，以便對ABCM的執(zhí)行效果進行考核和評價。然后通過這種ABCM績效信息反饋，重新進行下一循環(huán)的更高層的作業(yè)分析和成本動因分析。
盡管ABCM不同行業(yè)，不同經(jīng)濟技術(shù)條件、不同規(guī)模的企業(yè)實施各具特點，但是根據(jù)ABCM的基本原理，借鑒西方企業(yè)的實施經(jīng)驗，我國企業(yè)具體實施時，一般應(yīng)遵循下列程序進行操作。
分析累積顧客價值的最終商品的各項作業(yè)，建立作業(yè)中心。既然企業(yè)最終商品的顧客價值均由作業(yè)鏈創(chuàng)造，那么ABCM的著眼點就應(yīng)放在這條作業(yè)鏈上，對構(gòu)成作業(yè)鏈的各項作業(yè)進行分析，確認(rèn)主要作業(yè)的作業(yè)中心。一個作業(yè)中心即是生產(chǎn)程序的一部分，按照作業(yè)中心匯集和披露成本信息，便于管理當(dāng)局控制作業(yè)，考評績效。
歸類匯總企業(yè)相對有限的各種資源，并將資源合理分配給各項作業(yè)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動消耗作業(yè)，作業(yè)則消耗資源，而企業(yè)的資源總是有限的。因此，ABCM強調(diào)要對企業(yè)的各種資源分類匯總，建立資源庫，根據(jù)需要科學(xué)合理地對各項作業(yè)進行跟蹤的動態(tài)分析，盡可能降低必要作業(yè)的資源消耗，杜絕不必要作業(yè)的資源消費。
對生產(chǎn)經(jīng)營的最終商品或勞務(wù)分類匯總，明確成本對象。成本對象的確定包括所有的最終商品或勞務(wù)，不能遺漏某種商品或勞務(wù)，否則，其他商品或勞務(wù)就會承擔(dān)過高的成本，從而造成成本信息的失真。但是，ABCM并不是直接以最終商品或勞務(wù)為成本管理的對象，而是將其相關(guān)的作業(yè)、作業(yè)中心、顧客和納入成本管理體系，這樣就抓住了資源向成本對象流動的關(guān)鍵。
發(fā)掘成本動因，加強成本控制。發(fā)掘成本動因，就是擯棄傳統(tǒng)的狹隘的成本分析方式，代之以寬廣的與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式進行成本動因分析，并以成本動因為標(biāo)準(zhǔn)，將各項成本聚集到終級商品或勞務(wù)。加強成本控制，主要強調(diào)兩個方面：一是控制成本動因，只有了解了主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本；二是通過改造和優(yōu)化企業(yè)的主要作業(yè)鏈活動，如商品
設(shè)計與研制開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等，來取得成本競爭優(yōu)勢。
建立健全業(yè)績評價體系，加強成本管理的績效考評。實施ABCM，必須結(jié)合責(zé)任會計制度建立健全成本管理的績效評價體系，將作業(yè)中心的確立與責(zé)任中心的劃分銜接一致，明確經(jīng)濟責(zé)任和權(quán)限范圍。通過使用合適的成本動因，保證成本指標(biāo)和經(jīng)營績效的真實性與可靠性，從而有助于管理當(dāng)局從非財務(wù)的角度進行業(yè)績評價，進一步從理論上完善責(zé)任會計。
ABCM將控制成本、降低成本的視野由以“商品”為中心轉(zhuǎn)移到以“作業(yè)”為中心，它不是以“成本”論成本，而是聯(lián)系成本發(fā)生的前因（成本動因）與后果（成本耗費）來尋求控制成本的途徑和方法；它不簡單、盲目地削減成本，而是通過對作業(yè)的跟蹤和動態(tài)反映、通過事前、事中、事后的作業(yè)鏈及價值鏈分析，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)低成本、高效益目標(biāo)。
ABCM是以作業(yè)為成本管理的起點與核心，比之傳統(tǒng)的以商品或勞務(wù)為中心的成本管理是一次深層次的變革和質(zhì)的飛躍。
適應(yīng)新經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境的客觀要求。隨著全球經(jīng)濟一體化和資本國際化進程的加快，科學(xué)技術(shù)朝著信息化方向迅猛發(fā)展，市場需求的多樣化、個性化、現(xiàn)代企業(yè)商品生產(chǎn)過程的自動化、信息化以及制造系統(tǒng)復(fù)雜化是當(dāng)前不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢。在這種新的經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境下，若繼續(xù)采用在商品成本中所占比重越來越小的直接人工去分配所占比重越來越大的制造費用，必將導(dǎo)致商品成本信息的嚴(yán)重失真，進而誤導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策。
而ABCM與傳統(tǒng)成本管理的顯著區(qū)別，在于將企業(yè)視作為滿足顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體，企業(yè)商品凝聚了在各個作業(yè)上形成而最終轉(zhuǎn)移給顧客的價值，作業(yè)鏈同時表現(xiàn)為價值鏈。從而將成本管理的著眼點與重點從傳統(tǒng)的“商品”轉(zhuǎn)移到了“作業(yè)”，以作業(yè)為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業(yè)分析、追根溯源，不斷改進作業(yè)方式，合理地進行資源配置，實現(xiàn)持續(xù)降低成本的目標(biāo)。因此，ABCM能夠很好地適應(yīng)高新經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境對成本管理的客觀要求。
有利于加強成本控制。自20世紀(jì)80年代以來，現(xiàn)代企業(yè)間的市場競爭進入白熱化。與此相適應(yīng)，企業(yè)商品通常采用多品種、個性化、小批量的生產(chǎn)經(jīng)營模式，以適應(yīng)顧客日新月異的多樣化需求。使得傳統(tǒng)的以“商品”為管理的核心與起點，以標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本的差異分析及控制為重點的成本管理日益難以適應(yīng)這種新的、動態(tài)的、不穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。
而ABCM則以作業(yè)成本為對象，以每一作業(yè)的完成及其所耗資源為重點，以成本動因為基礎(chǔ)，及時、有效地提供成本控制所需的相關(guān)信息。從而可極大地增強管理人員的成本意識，并以作業(yè)中心為基礎(chǔ)設(shè)置成本控制責(zé)任中心，將作業(yè)員工的獎懲與其作業(yè)責(zé)任成本控制直接掛鉤，充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性與合作精神，進而達到有效地控制成本的目的。
關(guān)鍵詞：國有施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀對策
一、國有施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀
1．導(dǎo)致國有施工企業(yè)成本管理意識淡薄的原因
（1）建筑市場不規(guī)范。突出表現(xiàn)在:工程招投標(biāo)中的行政干預(yù)、地方保護、部門分割和行業(yè)壟斷行為比較嚴(yán)重,虛假招標(biāo)、暗箱操作、幕后交易等違法違紀(jì)現(xiàn)象屢見不鮮；工程立項審批不嚴(yán),業(yè)主行為缺乏制約,導(dǎo)致壓級壓價、索要回扣、墊資施工和拖欠工程款等；行業(yè)主管部門在審批企業(yè)資質(zhì)時把關(guān)不嚴(yán)，導(dǎo)致市場競爭主體良莠不齊;缺乏嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入制度,施工隊伍發(fā)展失控,的供需關(guān)系失衡,導(dǎo)致惡性競爭的產(chǎn)生。（2）建筑產(chǎn)品價格改革滯后。長期以來,我國建筑業(yè)執(zhí)行的是低價微利的價格政策和國家定價的計劃價格制度,即定額取費制度,建筑產(chǎn)品的價格與價值嚴(yán)重背離。這種制度用固定的定額和取費比例去套瞬息萬變的市場,既不能真實反映市場的供求情況,也難以真實顯示企業(yè)的實際消耗和效率水平,使價值規(guī)律難以發(fā)揮作用,造成建筑產(chǎn)品價格嚴(yán)重扭曲,無法激勵企業(yè)降低消耗,提高效率,挫傷了企業(yè)進行成本管理的積極性和主動性。（3）宏觀成本管理體制不完善,監(jiān)督弱化。一是成本管理法規(guī)、制度不健全,宏觀成本控制、監(jiān)督職能弱化,使企業(yè)的成本行為失去了約束。二是在財務(wù)會計制度中,把成本報表作為內(nèi)部報表,不要求企業(yè)向政府有關(guān)部門報送,使國家對企業(yè)成本管理行為的調(diào)控失去了信息來源。三是在國家制定的企業(yè)經(jīng)濟效益考核和財務(wù)評價指標(biāo)體系中,反映成本構(gòu)成和成本水平的指標(biāo)數(shù)量明顯偏少;在國家有關(guān)部門對企業(yè)檢查、評比、排名等活動中,側(cè)重于利稅指標(biāo),缺乏相關(guān)的成本指標(biāo)。這樣,從客觀上助長了國有施工企業(yè)不重視成本指標(biāo)、忽視成本管理的傾向。（4）在過去由國家直接管理企業(yè)成本所形成的外部壓力消失后,觀念轉(zhuǎn)變慢,對市場經(jīng)濟體制下成本管理壓力主要來自企業(yè)內(nèi)部,成本管理是企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的重要表現(xiàn),成本競爭力的強弱是企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素等缺乏足夠的認(rèn)識;受“成本無法再降低”思維定式的束縛,習(xí)慣于按傳統(tǒng)觀念想問題、辦事情,忽視了企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征;實行承包經(jīng)營責(zé)任制后,只包實現(xiàn)利潤和上交財政任務(wù),而不問成本,企業(yè)為了完成承包任務(wù),千方百計地抓利潤,不遺余力地承攬施工任務(wù)、擴大生產(chǎn)規(guī)模,認(rèn)為成本管理是難度大、奏效慢的苦差事,因而對成本管理重視不夠。
2．成本管理內(nèi)容片面
（1）僅僅注意施工過程的成本管理,而忽視經(jīng)營全過程的成本管理。許多企業(yè)對成本管理內(nèi)容的認(rèn)識仍然局限于傳統(tǒng)觀念,認(rèn)為成本管理就是管理施工過程中的工程制造成本,忽視投標(biāo)報價、供應(yīng)過程和經(jīng)營管理成本的管理。（2）只注意成本水平本身的高低,忽視成本效益水平的高低。許多企業(yè)由于受“成本管理就是降低成本”的傳統(tǒng)成本管理觀的影響,仍然把成本的升降作為評價成本管理水平高低的唯一標(biāo)準(zhǔn),片面強調(diào)成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支,忽視整體成本效益水平的高低，影響了企業(yè)的信譽,為獲取長期效益設(shè)置了障礙,又直接增加了企業(yè)的損失,有悖于降低成本的初衷。（3）只注重節(jié)約,忽視工程索賠的管理。“開源”與“節(jié)流”相結(jié)合是現(xiàn)代成本管理應(yīng)遵循的一項重要原則。但國有施工企業(yè)在成本管理中普遍存在著重“節(jié)約”、輕“開源”的傾向,特別是對作為“開源”重要內(nèi)容之一的工程索賠管理重視不夠。
3．成本管理作用弱化
（1）成本失控。主要表現(xiàn)在近年來國有施工企業(yè)的成本居高不下,效益不佳。其主要原因是企業(yè)內(nèi)部成本管理責(zé)任制不健全,成本管理基礎(chǔ)工作薄弱,成本管理人員素質(zhì)較低,使成本管理工作長期停留在事后評價階段,缺乏科學(xué)的事前預(yù)測和過程控制,一旦反映到會計賬目上,已是既成事實。（2）成本信息失真。主要表現(xiàn)在企業(yè)會計核算所提供的成本數(shù)據(jù)不真實、不準(zhǔn)確,主觀臆斷造成本的情況比較嚴(yán)重。成本信息失真,除了宏觀成本管理體制不健全、監(jiān)督不力等外部原因外,主要還是企業(yè)內(nèi)部原因所致。例如,有些企業(yè)經(jīng)營者為了完成承包經(jīng)營目標(biāo),突出任期內(nèi)的工作業(yè)績,或為了偷逃稅收,謀求不正當(dāng)利益,要求財會人員根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖任意編造虛假成本,把成本指標(biāo)作為利潤的“調(diào)節(jié)器”,使成本失去了客觀真實性。另外,企業(yè)財會人員的法制觀念淡薄、業(yè)務(wù)素質(zhì)低,也是導(dǎo)致成本信息失真的一個重要原因。（3）成本補償不足。足額的成本補償是企業(yè)維持簡單再生產(chǎn)的前提,也是擴大再生產(chǎn)的先決條件。在國有施工企業(yè)的成本補償中“不足”與“過頭”并存,但補償不足是主要傾向。這里有現(xiàn)行財務(wù)制度規(guī)定的成本開支范圍不盡合理、完善的原因,但主要原因是企業(yè)為了突出近期效益,短期行為嚴(yán)重,故意不提或少提折舊,該攤的費用不攤,該提的費用不提,或在核算利潤時只轉(zhuǎn)收入,不轉(zhuǎn)或少轉(zhuǎn)成本等,從而造成成本補償不足。
4．成本管理方法和手段落后
（1）從成本管理方法來看,事前、事中和事后成本管理相互脫節(jié)。許多企業(yè)的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析,缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策,缺乏嚴(yán)格的事中成本控制和事后成本考核。另外,由于成本管理人員素質(zhì)較低,一些現(xiàn)代管理方法,如ABC分析法、價值工程、經(jīng)濟數(shù)學(xué)模型等在企業(yè)成本管理中的推廣、運用很不普遍,也在一定程度上制約了成本管理的效果。（2）從成本管理手段來看,仍以手工操作為主,缺少現(xiàn)代化管理手段。主要表現(xiàn)在企業(yè)成本管理中的電算化程度偏低,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子商務(wù)等的運用尚處于初級階段,計算機在成本管理中的巨大潛力尚未得到充分開發(fā)和有效利用。其主要原因一是企業(yè)在計算機技術(shù)的運用和成本管理人員操作能力的培訓(xùn)等方面投入不夠,二是適用于工程成本管理的軟件開發(fā)相對滯后,已開發(fā)的一些工程管理軟件不夠成熟,實用性較差。（3）成本管理機構(gòu)不健全。從宏觀來看,國家缺少一個專門機構(gòu),負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)運用計劃、價格、財政、稅收、金融、審計等宏觀調(diào)控手段,對企業(yè)成本進行宏觀指導(dǎo)、控制和管理。從微觀來看,盡管多數(shù)大、中型國有施工企業(yè)建立了成本管理組織,但其職能、工作目的、程序、手段、要求等并不明確,而且其主要任務(wù)是負(fù)責(zé)成本核算,對如何確定企業(yè)的成本經(jīng)營目標(biāo),如何完善內(nèi)部成本管理制度及成本管理的組織形式和方法等,往往無暇顧及。
二、強化國有施工企業(yè)成本管理的對策
1．強化全員成本管理意識,提高全員成本管理素質(zhì)
國有施工企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)提高思想認(rèn)識。上至企業(yè)法人,下至項目經(jīng)理、作業(yè)隊長和班組長,都應(yīng)解放思想,轉(zhuǎn)變觀念,打破傳統(tǒng)思維定式的束縛,充分認(rèn)識到成本降低的潛力是無窮無盡的,牢固樹立起“抓效益必須抓成本”的觀念,把抓成本管理作為長期戰(zhàn)略任務(wù)。加強對全體員工成本與市場競爭力、成本與效益、成本與員工利益等方面的宣傳教育,并通過建立適當(dāng)?shù)睦鏅C制和約束機制,增強全體員工的成本節(jié)約觀念、成本效益觀念和成本競爭觀念,激發(fā)全體員工參與成本管理的積極性和主動性,使得人人關(guān)心和支持成本管理工作,人人參與成本管理工作。還要加強對全體員工成本管理基本知識和方法的培訓(xùn),提高全員成本管理素質(zhì)。只有成本管理意識深入人心,成本管理素質(zhì)全面提高,才能把全體員工參與成本管理的積極性、主動性轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造性,激發(fā)出有效的成本管理行為,并使之成為持久、自覺的行動。
2．完善成本管理組織和基礎(chǔ)工作,建立健全成本管理責(zé)任制
首先，建立健全專職成本管理機構(gòu)。即在企業(yè)財會部門內(nèi)部設(shè)置成本管理科,負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)供、產(chǎn)、銷和人、財、物各方面有關(guān)成本的經(jīng)濟活動,制定企業(yè)內(nèi)部成本管理制度,組織成本的預(yù)測、決策、計劃、核算、分析和考核,對企業(yè)的成本實施專業(yè)化的綜合管理。其次，要完善成本管理的基礎(chǔ)工作。重點是建立健全工時和材料消耗、設(shè)備利用、費用開支、工程量統(tǒng)計、工程洽商變更、工程質(zhì)量、未完施工盤點等原始記錄的填制、審核、傳遞和保管制度,制定先進合理的內(nèi)部施工定額,并隨著技術(shù)和管理水平的提高定期進行修訂,建立健全財產(chǎn)物資的收發(fā)、轉(zhuǎn)移、報廢和清查盤點制度,完善計量檢測設(shè)施,嚴(yán)格計量檢驗制度,使成本管理建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。最后，建立健全成本管理責(zé)任制。橫向落實各職能部門的成本管理責(zé)任,充分發(fā)揮其監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)、控制和協(xié)調(diào)作用,保證企業(yè)對施工項目的宏觀控制；縱向落實成本管理責(zé)任層次,堅持“企業(yè)是利潤中心,項目是成本中心”的原則,建立以企業(yè)法人為核心、項目管理為重心、作業(yè)層管理為基礎(chǔ)的成本管理體系。
3．豐富和完善成本管理的內(nèi)容
（1）重視成本預(yù)測,做好投標(biāo)報價工作。必須建立一個強有力的投標(biāo)班子,其人員組成除了企業(yè)法人、三總師和預(yù)算人員外,還應(yīng)吸收成本管理人員參加。在投標(biāo)決策前就注入成本思考,根據(jù)招標(biāo)工程的特點和工程所在地的市場供求情況以及本企業(yè)的技術(shù)水平、管理水平、職工素質(zhì)等條件,在深入研究招標(biāo)文件、設(shè)計圖紙和踏勘施工現(xiàn)場的基礎(chǔ)上,對招標(biāo)工程的實際成本進行定性和定量預(yù)測,并注意采用一些行之有效的現(xiàn)代成本預(yù)測方法,提高預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。同時,應(yīng)深入調(diào)查研究,充分估計中標(biāo)后可能面臨的風(fēng)險和企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力,對業(yè)主的資信狀況以及競爭對手的實力進行分析評估。（2）加強工程索賠的管理。工程索賠形成于施工的全過程、全方位,是承包商挽回成本損失的重要手段,是一項專業(yè)性很強的工作。首先,國有施工企業(yè)應(yīng)成立專門的索賠機構(gòu),配備具有豐富的專業(yè)知識和施工經(jīng)驗、熟悉法律、掌握談判技巧、應(yīng)變能力強、綜合素質(zhì)高的專業(yè)人員;其次,樹立法制觀念,增強索賠意識,在招投標(biāo)、簽訂合同和施工全過程中盡早預(yù)測,隨時發(fā)現(xiàn)可能索賠和應(yīng)索賠的因素。（3）重視工程質(zhì)量,強化質(zhì)量成本管理。從整體和長遠(yuǎn)來看,提高工程質(zhì)量與降低工程成本是統(tǒng)一的。因此,國有施工企業(yè)首先應(yīng)端正經(jīng)營思想,貫徹“質(zhì)量興業(yè)”的方針,健全質(zhì)量保證體系,強化全員質(zhì)量意識,積極推行全面質(zhì)量管理方法,規(guī)范質(zhì)量管理工作；其次,加大科技進步與提高工程質(zhì)量的結(jié)合力度,努力提高技術(shù)裝備水平,積極推廣運用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備,提高施工生產(chǎn)的技術(shù)含量；再次,強化質(zhì)量成本管理,正確、及時地做好質(zhì)量成本決策、核算、分析和考核工作,重點加強質(zhì)量成本控制,堅持“預(yù)防為主”的原則,適當(dāng)增加預(yù)防費用和檢驗費用,以減少或避免因工程質(zhì)量不合格而造成的內(nèi)部返工損失和外部索賠損失。（4）完善供應(yīng)過程的成本管理。一是加強材料采購成本管理,將主要材料和大宗材料的采購權(quán)收歸企業(yè)法人層次，實行集中采購，建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度以及材料價格檔案和價格評估體系，大力推廣招投標(biāo)采購方法，建立健全材料采購內(nèi)控制度，杜絕盲目采購、重復(fù)采購和采購過程中的營私舞弊現(xiàn)象，降低材料采購成本；二是加強資金管理,合理確定實現(xiàn)資金成本的籌資方式和籌資結(jié)構(gòu),加大資金的回籠力度和籌措運作力度，盤活存量資產(chǎn)，加快資金周轉(zhuǎn)。同時，強化監(jiān)督約束機制，杜絕亂借、亂用資金的現(xiàn)象，保證施工生產(chǎn)所需資金不受影響。
4．以項目管理為重點,推行目標(biāo)成本管理
項目是施工企業(yè)專業(yè)管理和基礎(chǔ)管理的立足點,是物質(zhì)流和信息流的交匯點,是創(chuàng)造效益的源頭。因此,國有施工企業(yè)應(yīng)把成本管理的重點放在項目上。
（1）完善項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的人,是項目成本管理的第一責(zé)任人。完善項目經(jīng)理責(zé)任制的核心是推行項目經(jīng)濟與管理責(zé)任考核辦法,取代企業(yè)與項目簽訂的“工程項目承包合同”,變企業(yè)與項目之間的經(jīng)營承包關(guān)系為經(jīng)濟責(zé)任的監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系,維護企業(yè)的整體利益和“企業(yè)是利潤中心,項目是成本中心”的地位,消除項目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的現(xiàn)象,防止項目成本失控和企業(yè)效益流失。（2）做好目標(biāo)成本的制定和分解落實工作。制定先進、可行的目標(biāo)成本是推行目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵。項目中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)及時組建項目經(jīng)理部,由企業(yè)法人會同“三總師”組織技術(shù)、投標(biāo)、財會等部門的人員和項目經(jīng)理,根據(jù)中標(biāo)項目的合同價格、項目技術(shù)含量的高低和難易程度以及外部條件,在充分考慮擬采取的技術(shù)和管理措施的基礎(chǔ)上,正確預(yù)測目標(biāo)利潤,合理確定上繳費指標(biāo),采用倒推法制定項目的目標(biāo)成本。（3）加強目標(biāo)成本控制。一方面,項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)工程特點和工程建設(shè)的不同階段,制定先進可行、經(jīng)濟合理的施工方案,完善項目成本核算制度,按企業(yè)界定的成本核算范圍、內(nèi)容和程序,建立目標(biāo)成本控制信息反饋制度和監(jiān)督機制,把住人工、材料、機械、費用、進度五大控制關(guān)口,及時將實際成本脫離目標(biāo)成本的信息反饋到各責(zé)任單位,以便采取有效措施,保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。另一方面,企業(yè)應(yīng)加強對項目執(zhí)行全過程的成本監(jiān)控,推行項目財會人員委派制，經(jīng)常組織財務(wù)檢查,加大審計監(jiān)督工作力度,防止項目成本失控和成本信息失真。（4）實行嚴(yán)格的成本考核制度。成本考核嚴(yán)格與否,直接關(guān)系到目標(biāo)成本管理的成效。因此，必須建立嚴(yán)格的企業(yè)，項目經(jīng)理部作業(yè)隊(或項目內(nèi)部各職能部門)施工班組個人的目標(biāo)成本考核制度定期進行考核,做到獎罰分明。
5．加強宏觀管理,改善國有施工企業(yè)成本管理的外部環(huán)境
完善宏觀成本調(diào)控體系,強化成本監(jiān)督。首先,國家應(yīng)建立宏觀成本管理的專門機構(gòu),負(fù)責(zé)制定和頒布成本管理的法規(guī)制度,統(tǒng)一運用計劃、市場、財政、稅收、金融、價格等經(jīng)濟調(diào)控手段,對企業(yè)的成本管理實施有效的宏觀調(diào)控；其次,完善宏觀成本管理法規(guī),盡快制定與社會主義市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的《成本法》,從法律上規(guī)范企業(yè)成本管理的范疇和主要內(nèi)容,規(guī)范成本構(gòu)成和形成機制,用法律來規(guī)范和約束企業(yè)的成本管理行為及其結(jié)果;再次,財政部應(yīng)盡快出臺行業(yè)會計核算辦法,完善企業(yè)會計制度,規(guī)范企業(yè)的成本核算,明確國有企業(yè)應(yīng)向政府有關(guān)部門報送成本報表,并適當(dāng)增加成本指標(biāo)在企業(yè)經(jīng)濟效益考核和財務(wù)評價指標(biāo)體系中的比重；最后,加快推行和不斷完善財會人員委派制,并加強財政、稅收、審計等部門對企業(yè)成本管理的政府監(jiān)督和注冊會計師的社會監(jiān)督,加大對會計造假的打擊力度,遏制成本信息失真的現(xiàn)象。
參考文獻
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一、組建精干、高效的項目班子
項目要達到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標(biāo)，關(guān)鍵是要有一個懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀項目班子。實踐證明，推行項目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標(biāo)后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標(biāo)準(zhǔn)等，實行項目經(jīng)理招標(biāo)競聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴(yán)程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負(fù)責(zé)、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術(shù)、嚴(yán)細(xì)的管理，降耗增效、精打細(xì)算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎。
二、成本的劃分與項目目標(biāo)成本指標(biāo)的測算
工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。
目標(biāo)成本的確定必須客觀、準(zhǔn)確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對項目經(jīng)理部編制的目標(biāo)成本指標(biāo)進行詳細(xì)地審核、預(yù)測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責(zé)。項目目標(biāo)成本預(yù)算編竣后，及時提交公司經(jīng)營考核委員會進行評審，對目標(biāo)成本指標(biāo)進行修改，并與項目經(jīng)理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項目承包責(zé)任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責(zé)權(quán)利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。
目標(biāo)成本指標(biāo)定得過高，有如下弊病：一是項目施工管理人員能較輕松地完成指標(biāo)，不利于提高企業(yè)施工管理水平；二是按施工管理責(zé)任制兌現(xiàn)獎懲，可能會拉大企業(yè)管理人員與施工人員的收入差距，增加了內(nèi)部矛盾；三是降低了企業(yè)利潤。目標(biāo)成本指標(biāo)定得過低，項目經(jīng)理部經(jīng)過努力，還是很難完成指標(biāo)，打擊了項目施工人員的積極性，對推行項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制不利。因此，準(zhǔn)確的測算和充分的討論極為重要，務(wù)必認(rèn)真進行。
三、建立有效的激勵、約束機制
首先，工程開工前，由公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費、間接費及外分包費用等指標(biāo)以協(xié)議的形式寫進責(zé)任書。項目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價，交納風(fēng)險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責(zé)任書》，進行全面的考核與審計，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風(fēng)險抵押金。如果完成指標(biāo)，則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風(fēng)險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經(jīng)理部簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書，項目經(jīng)理部與各施工機組簽訂承包協(xié)議，采取人工費包死的方式，月預(yù)支補助、獎金，工程竣工后審計兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部成本節(jié)余與公司一九分成，10％歸項目經(jīng)理部做成本節(jié)余分成獎，90％歸公司。項目經(jīng)理部與施工機組采取五五分成即施工機組成本節(jié)余50％用于增加人工費，50％歸項目經(jīng)理部。我公司對2004年承建的11個項目，推行目標(biāo)成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現(xiàn)，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經(jīng)理部的工期進度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設(shè)等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。
四、建立健全目標(biāo)成本管理制度
為確保目標(biāo)成本管理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本管理體系，包括建立各級組織機構(gòu)、設(shè)計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責(zé)和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達。
1．制定項目目標(biāo)成本管理辦法，對目標(biāo)成本管理組織體系、職責(zé)，工作流程和原則，成本預(yù)算和控制方法，以及項目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。
2．建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據(jù)工程中標(biāo)價或工程預(yù)算，組織專業(yè)技術(shù)人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標(biāo)合理分解后再組織施工。
3．建立施工過程中的成本管理檢查制，項目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會，結(jié)合工程進度、各施工機組施工情況及各項費用支出等進行分析、總結(jié)。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項目成本分析會，組織專業(yè)技術(shù)管理人員深入項目經(jīng)理部進行查帳對比分析，嚴(yán)格對項目經(jīng)理部目標(biāo)成本指標(biāo)進行比較、分析、考評，查找成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，并總結(jié)成本管理經(jīng)驗，進行試點推行，確保項目成本總目標(biāo)的實現(xiàn)。
4．建立決算制，在施工過程中，要按月準(zhǔn)確統(tǒng)計施工進度，定期做好預(yù)結(jié)算工作，使工程款及時回收。及時辦理變更簽證的報批手續(xù)，督促業(yè)主履行變更合同。工程竣工后項目經(jīng)理部編制決算報告，公司組成決算審查小組，重點要考核完成工程產(chǎn)值總額、價款收入、成本開支、利潤等，對項目經(jīng)營業(yè)績進行評價，分析目標(biāo)成本指標(biāo)的執(zhí)行情況。
第一、對于大宗材料的招投標(biāo)工作的管理
大宗材料招投標(biāo)工作主要是考查材料的市場價格、供應(yīng)商的供貨能力和產(chǎn)品質(zhì)量評價，作為招投標(biāo)具體實施者，要對建材市場進行充分調(diào)查，掌握材料價格的真實走向，把調(diào)查的數(shù)據(jù)形成文字的形式進行收集，為上級主管領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理提供真實、可靠的第一手資料，為下一步招標(biāo)工作做好準(zhǔn)備。招投標(biāo)工作主要針對鋼材、混凝土、木材、周轉(zhuǎn)料等大宗材料，招標(biāo)過程體現(xiàn)公正、公平、低價中標(biāo)的原則，通過多種渠道對投標(biāo)方的供貨實力和產(chǎn)品質(zhì)量進行調(diào)查，并嚴(yán)格按照分公司規(guī)定的程序進行招投標(biāo)，最終選擇的是有墊資實力，供貨質(zhì)量有保證的供應(yīng)商。
第二、物資驗收及消耗環(huán)節(jié)的過程控制
1.對于進場物資的驗收、倉儲環(huán)節(jié)大宗材料的驗收主要是：1、鋼材、木方、模板的驗收是由收料員、鋼筋班組帶班、供貨方三方共同驗收簽字；材料發(fā)放時，由施工員、鋼筋班組帶班共同在限額領(lǐng)料單上簽字，確認(rèn)數(shù)量。2、商品砼數(shù)量的控制，一是攪拌站過磅抽檢。二是預(yù)算用量與實際用量相比較。當(dāng)大批量澆筑砼時，由收料員去攪拌站監(jiān)磅隨機抽查，并記錄好每次抽查的結(jié)果。3、砂石料采用現(xiàn)場量方的方法，由收料員、技術(shù)員或物資主管等兩人以上共同抽查，并記錄好每次抽查的結(jié)果。原則上由分包方、物資部和技術(shù)部三方共同簽字，并對鋼材、木材等主材辦理限額領(lǐng)料手續(xù)；對其它材料的進貨應(yīng)嚴(yán)格按照9000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，辦理《進場物資驗證、檢驗記錄》手續(xù)。物資倉儲階段嚴(yán)格按照《項目物資倉儲制度》的相關(guān)內(nèi)容實施管理，本著先進物資先發(fā)的原則，每個月進行一次庫房盤點，盡量減少庫存量；
2.消耗環(huán)節(jié)應(yīng)該是物資管理工作中的一個重點
首先是材料使用過程與施工預(yù)算相結(jié)合，這一階段成本控制的思想是，依據(jù)施工預(yù)算，嚴(yán)格控制各部位成本數(shù)量，在實際與預(yù)算的對比中查找原因。以原材料為例說明如何進行控制，如鋼筋、混凝土、模板等，項目部技術(shù)人員根據(jù)進度及實際工程量提出材料需求計劃．材料采購部門應(yīng)對比施工預(yù)算，當(dāng)需求計劃小于或等于預(yù)算書有關(guān)數(shù)據(jù)時，編制采購計劃，開始進入采購程序。材料進場，要及時辦理領(lǐng)料或相關(guān)手續(xù)，特別是鋼材、膠合板、木方及時辦理限額領(lǐng)料手續(xù)。接下來的工作就是監(jiān)督施工過程了，加強與技術(shù)部門橫向交流，掌握項目施工每個節(jié)點，分段控制，每完成一段，物資部應(yīng)統(tǒng)計一次材料的實際發(fā)生量，然后與預(yù)算量相比較，是盈是虧結(jié)果就會很清楚。若材料入庫、使用均未出現(xiàn)問題，但卻未完成計劃部位時，就需要考慮預(yù)算量的問題了，這時候需要匯同預(yù)算編制人員、技術(shù)人員、施工管理人員、實際施工人員進行分析，查找原因，若問題出在使用過程中，則可以避免主體部分再出現(xiàn)類似問題，若是預(yù)算量問題，則需盡快修改預(yù)算量。
其次是從施工技術(shù)方案方案上面著手，施工技術(shù)方案的合理性和經(jīng)濟性直接影響著項目的成本支出，材料在滿足施工技術(shù)要求的情況下可以考慮修舊利廢，例如：香梅花園三期項目主樓和地下車庫基礎(chǔ)施工階段，根據(jù)現(xiàn)場情況用舊九五磚砌筑就可以滿足技術(shù)要求，九五磚計劃采購量500000塊，經(jīng)過市場詢價，新的九五磚單價為0.35元/塊，舊的九五磚單價為0.20元/塊，此項費用節(jié)約7.5萬元。因此材料采購工作除了通過供應(yīng)商之間的竟價還要根據(jù)施工的技術(shù)要求，達到控制成本的目的。
再次就是加大材料使用過程中的監(jiān)督浪費力度，根據(jù)公司下達主要物資消耗降低率指標(biāo)，結(jié)合本項目實際情況，制定主要材料消耗指標(biāo)，和分包隊伍簽訂節(jié)約降耗協(xié)議，并且在協(xié)議中約定相應(yīng)的的獎罰辦法。有了相應(yīng)制度的約束，使分包隊伍從意識上重視起材料的浪費問題，然后在實際使用過程中，加大監(jiān)督力度，使監(jiān)督工作形成一種日常程序化的管理，切實把各項制度落到實處。加強對鋼材、模板、等原材的制作、加工使用情況的監(jiān)督，形成日常程序化工作，并建立了檢查記錄。盡可能的做到大材不小用、長料不短用，物資部、領(lǐng)工員、會同技術(shù)員及時進行溝通商討節(jié)約辦法。
施工中，現(xiàn)場施工管理人員若發(fā)現(xiàn)分包隊伍發(fā)生材料浪費現(xiàn)象，由物資部按照浪費數(shù)量進行估算，并開<罰款單>報項目經(jīng)理審批，工程結(jié)算時扣除。
第三、節(jié)能降耗修舊利廢管理方面
工程在模板支設(shè)過程中，因配模需要產(chǎn)生大量的短木方，如果這些短木方不能二次利用等于是一堆廢料。物資部針對這一情況，積極探索節(jié)能降耗新思路，通過網(wǎng)絡(luò)了解到短木方可以經(jīng)過機器拼接后二次利用，可為中型項目節(jié)約成本20萬元。
第四、周轉(zhuǎn)料管理
周轉(zhuǎn)料費用是以租賃方式進行核算的，通過招標(biāo)選定低價中標(biāo)廠商，租賃合同中必須約定甲、乙雙方指派專人負(fù)責(zé)驗收、退還時的方式和數(shù)量的確認(rèn)，以及相關(guān)賠償價格。
