時間：2022-08-02 21:37:58
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2014年4月21日，國家發改委廢止了《食鹽專營許可證管理辦法》，將食鹽定點生產企業審批由原來的國家發改委下放至省級人民政府鹽業行政主管部門。2014年11月，國家工信部首次確認我國將取消食鹽專營。可見，開展食鹽專營體制下的市場化運作，促進食鹽管理向市場化方向發展，是鹽行業發展的必然趨勢。面對鹽業政策環境的動態變化，鹽業企業為了謀求自身生存與發展，必須加快推進戰略轉型，實現我國鹽業企業持續健康穩定發展。本文通過對已有文獻的梳理，結合鹽業企業戰略轉型的實踐，從四個維度構建我國鹽業企業戰略轉型的分析模型（見圖示）：一是變革方向，即通過深入分析當前環境動態，對鹽業企業的產業、業務、產品定位進行方向性調整與革新；二是資源整合，即充分利用鹽業企業自身優勢進行資源的重新優化和配置；三是戰略管控，即積極構建完善的管理控制體系，以適應鹽業企業戰略轉型的需要；四是持續創新，即不斷推進鹽業企業技術創新、制度創新和支持創新。
1模型維度一
變革方向企業戰略管理的最基本原則是：管理者應根據企業運營的環境進行戰略調整和部署。隨著全球化的深入，新技術和突破性技術的出現，市場的不確定性和復雜性日益增強，這進一步制約了企業以既定戰略對環境作出有效反應的績效，從而要求企業不斷增加應變能力，通過實施戰略轉型來應對動態環境變化和市場需求。邁克爾•波特（MichaelE.Porter）倡導的戰略理論認為，公司的贏利性可分解為行業效應（市場結構）與定位效應（相對地位）。也就是說企業的贏利能力取決于行業的利潤水平以及企業在行業中的相對地位。［3］他認為，戰略選擇由兩個中心問題構成：一是要選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業；二是要在已選擇的產業中確定自己的優勢競爭地位。可見，在波特看來，企業轉型成功的首要因素是選擇有吸引力的產業，建立進入堡壘，改變市場結構，從而達到獲取超額利潤的目的。布格爾曼（Burgelman）和葛洛夫（Grove）的“戰略轉折點”管理理論，提出了企業要在戰略認知的基礎上，構建一個新的戰略意圖和產業新圖，進一步明確企業戰略轉型方向，然后在進行資源再分，實施戰略行動。我國鹽業企業實施戰略轉型，在變革方向上，除了要分析宏觀環境、競爭對手以外，還要重點分析其產業環境。公司績效的最好預報器就是公司賴以展開競爭的產業的獲利能力。決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”，企業如果想擁有長期的獲利能力，必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。我國鹽業企業應打破“世代唯鹽”的單一格局，逐步建立起“以鹽養產業為基礎、以鹽化工業為主導、以園區配套產業為支點”新的產業體系。
2模型維度二
資源整合資源與能力為企業戰略提供了基本方向，它們是企業利潤的主要源泉。企業的資源與能力是實施戰略轉型的關鍵問題，戰略轉型的實質是根據企業內外部環境的變化，準確把握企業戰略轉型的恰當時機，制定一套戰略以實現對企業核心資源與能力的高效利用。簡而言之，企業轉型戰略就是企業內部資源及能力與外部風險機遇的配置。資源基礎學派認為，資源在企業間是不可流動而且難以復制的，這些獨特的資源和能力是企業保持持久競爭力的源泉。當一個企業具有獨特、不易復制、難以替代的資源時，它就能比其他企業更具有競爭優勢。喬杜里（Chowdhury）和蘭格（Lang）認為，對企業資源進行合理選擇、配置和整合，有效發揮企業資源的最佳使用效力，是企業成功實施戰略轉型的重要因素。提斯（Teece）、皮薩諾（Pisano）、舒恩（Shuen）提出，一個成功的企業應具備有效協調、整合與配置內外部資源的能力，并顯示出迅捷、靈活的創新能力。可見，企業獲得超額利潤和保持持久競爭優勢，來源于其掌握的獨特資源以及在特定競爭環境中對這些資源的配置方式，來源于企業掌握的獨特資產與能力的存量與流量，企業的卓越業績最終取決于對有競爭力的稀缺資源的巧妙配置。我國鹽業企業實施戰略轉型，應做好資源的選擇、配置和融合，以獲取更好的競爭優勢。鹽業企業要根據戰略目標來選擇資源，對資源選擇進行基本定位，包括產業定位、業務定位和產品與市場定位等；要圍繞發揮企業資源最佳使用效率這一核心，積極汲取和配置企業內部和外部資源，并將資源科學應用于鹽業企業組織管理的全過程，以形成企業持續競爭優勢。
3模型維度三
戰略管控企業戰略管理過程包括戰略分析、戰略選擇與評價、戰略實施與控制這三個主要環節。當企業確定戰略轉型愿景和目標之后，必須構建一套有效的內部管理控制系統，包括對制度機制、管理流程、組織結構等進行重新設計或優化，從而保證企業成功實施戰略轉型，并有效提高企業績效。管控是促進組織結構合理和保障組織運營效率的重要因素。博伊爾（Boyle）和德賽（Desai）提出，戰略轉型后企業績效不好的主要原因歸根于管理控制。也就是說，企業戰略轉型受到管理控制體系的影響。管理控制體系包括公司治理結構、決策體制、制度機制、組織結構、管理流程、財務管理、績效考核、風險防范等影響企業績效的方方面面。上述管理體系中的任何一個層面或環節失當、失效或失靈，都將影響企業運營效率。因此，我國鹽業企業實施戰略轉型，應積極構建合理的管控體系，這不僅能推進企業資源的合理配置和有效利用，提高經濟效益，而且能保證企業按照發展戰略的既定方針執行，提高管理效率。
4模型維度四
企業要想獲得競爭優勢，不能只是被動地適應環境，而應立足于其所擁有或控制的戰略資源和能力，利用各種市場機會進行持續創新，促進企業成長。經濟學家約瑟夫•熊彼特（J.A.ShcumPcter）首先提出了創新理論。他認為，創新是對新產品、新過程的商業化及新組織結構等進行的搜尋、發現、開發、改善和采用的一系列活動的總稱，包括產品、技術、市場、原料、組織的創新。創新實質就是一種新思想或發明被一個組織或相關環境所接受并轉化為具有經濟價值的產品或服務的過程。企業戰略轉型追求的目標不是最優規模，而是企業持續成長。企業成長除了量的擴張以外，還有質的成長，其主要表現為企業素質的提高，包括生產過程技術創新和產品創新；組織結構、經營制度和管理方法的創新；優秀企業文化的塑造等。因此，面對當前復雜多變的環境，我國鹽業企業要想突破發展瓶頸，保持競爭優勢，除了要不斷推進技術創新，逐漸形成自己的核心技術和核心產品，保持自身的競爭優勢以外，還應逐步建立以組織創新為保障，管理創新為手段，市場創新為基礎的制度創新體系；健全組織學習、文化創新、人才創新等機制，為企業成長提供強大支撐和動力。
二我國鹽業企業戰略轉型的路徑
選擇本文結合我國鹽業企業戰略管理現狀，從影響戰略轉型的四個模型維度，即變革方向、資源整合、戰略管控、持續創新，探析我國鹽業企業戰略轉型的路徑選擇。
1變革方向
圍繞一條主線—“鹽化并舉”我國是世界第一產鹽大國，鹽業資源十分豐富，但我國原鹽的綜合利用水平與發達國家還有差距。提高原鹽利用水平是當前世界鹽業發展的主流。目前，全世界產鹽2億多噸，其中80%以上用于工業和其他領域。鹽業資源的綜合利用和鹽業企業的多種經營使得鹽業企業的生產結構和營銷規模發生了巨大變化。鹽業企業的產品是一個多級結構的產品鏈，即鹽鹵原鹽化工產品多種經營產品的四級產品結構鏈，上級產品為下級生產原料，逐級轉化，加之鹽的“化工之母、百業之本”的屬性，鹽及其衍生物的品種多達15000多種，遍布各行各業。鹽化工已成為鹽業發展的關鍵因素。鹽化工主要是指利用鹽或鹽鹵資源，加工成燒堿、純堿、氯酸鈉、氯化銨、鹽酸、氯氣、氫氣、金屬鈉，以及這些產品的進一步深加工和綜合利用的過程。目前，面對食鹽專營體制改革的不斷深化，我國鹽業企業應積極構建一個鹽業產品延伸開發的長效機制，其方向和路徑就是縱橫延伸化發展———實施“鹽化并舉”。鹽業企業要抓住產業分工調整的重大機遇，以市場為導向，打破原鹽生產的單一格局，積極拓展鹽化工產業鏈，圍繞“鹽化并舉”這一主線，延伸開發產品，形成多級結構的產品集簇，提高企業的市場競爭力和價值創造力。
2資源整合
系統整合三大資源當前，受兩堿低迷和制鹽產能過剩的影響，鹽行業整體效益呈現了下滑的走勢。目前，從我國鹽業企業發展現狀來看，需要從以下三個方面加強資源系統整合，以有效推動企業持續發展。一是從行業發展角度，整合鹽業行業，構建統一、平衡、協調的發展格局。可由中國鹽業總公司牽頭，中國鹽業協會具體負責協調行業關系，理順各省、市、縣鹽業公司關系，建立經濟獨立、行業一體、運作一致的發展格局。二是從業務整合角度，以專業化整合為主線，構建企業新型競合關系。同類企業之間要做好市場劃分，建立市場協調機制，不搞惡性競爭；要促進生產同類產品的不同企業間優勢資源合作，共同開拓市場，發揮優勢品牌市場影響力；企業內部要積極搭建統一采購平臺、產品區域銷售平臺、科技創新平臺、融資平臺等，實現企業專業化運作，發揮企業整體優勢。三是從資本運作角度，整合鹽業資本，增強企業發展力。要以加快轉變經濟發展方式，促進經濟轉型升級為中心，通過并購、參股、轉讓、融資等方式盤活產業資本，積極推進資產重組和行業聯合，搭建鹽行業資本平臺。
3戰略管控
構建五大管控體系當前，針對我國鹽業企業管理理念較為落后，管理模式過于行政化，基礎管理較為薄弱，制度建設亟需完善這一狀況，現階段應著重加強戰略投資、財務資金、人力資源、品牌建設、監督與風險防范五大管理體系建設。一是加強戰略管理，加大對投資項目的監控力度。要建立健全統一規范的投資管理制度，嚴格投資項目管理的流程控制；加大對投資項目的監控力度，有效遏制盲目投資傾向。二是加強財務管理，建立與戰略相匹配的財務集中管控體系。要推行全面預算管理，建立以預算目標為中心的各級權責體系；進一步加強資金集中管理，創新融資方式，優化融資結構，拓寬籌資渠道。三是加強人力資源管理，打造一支高素質的干部職工隊伍。要樹立正確的用人導向，建立公平競爭的人才任用長效機制；加強領導班子整體能力建設，培養一批熟悉鹽或鹽化工業務、實踐經驗豐富、勇于創新的領軍人員。四是加強品牌管理，全力打造企業品牌形象。要積累企業發展的品牌資產，形成核心競爭力；構建企業品牌體系，包括品牌核心價值、品牌定位、品牌發展愿景、宣傳口號。五是加強審計監督，完善監督與風險防控體系。要充分發揮紀檢監察、審計的作用，建立健全監督機制、責任追究機制。
4持續創新
1.完形觀
根據完形觀的相關知識，企業人力資源管理相對復雜，包含較多不同的層次，該系統還被綜合劃分為外部系統和內部系統。內部系統就是在企業發展內部，對員工個人的管理要與企業發展目標保持一致，這也能夠從根本上保證企業發展過程中達到內部適應的相關要求；外部適應，主要是指企業所構建的人力資源管理系統要能夠與企業各種核心戰略想符合。只有保證外部適應和內部適應與企業發展的核心戰略和核心目標互相適應，才能夠保證企業的人力資源管理系統和發展戰略對企業績效產生積極的促進作用，從根本上提升整個績效效益。
2.普遍觀
普遍觀就是對企業人力資源管理工作開展各種普遍性的研究，每個企業在發展過程中所形成的模式、規模、經營理念和管理理念都存在較大的差異，所以，企業要結合自身特點制定出滿足發展需求的人力資源管理工作系統。但是，在這種人力資源管理系統的制定和尋找過程中，相對困難。尋找到能夠滿足所有企業人力資源管理工作需求的系統，能夠從根本上減少企業人力資源管理工作浪費的時間和精力，還能夠對企業發展績效產生相對積極的作用。普遍性較強的企業人力資源管理系統能夠從根本上消除企業在進行人力資源管理工作存在的差異，需要更多的專家學者以及企業人力資源管理部門進行探索和思考。
二、企業戰略、企業績效以及企業人力資源管理系統的影響因素
從根本上來分析，我國經濟發展正處在社會轉型的重要時期，所以，企業發展過程中所指定的戰略目標以及人力資源管理工作系統與企業發展績效存在的各種關系相對較為復雜。這種復雜性在不同地區、不同行業之間表現得較為明顯，在同一企業的不同時期，企業人力資源管理系統和企業戰略目標對企業績效產生的影響也較為復雜。不同行業在對人力資源管理系統進行制定時，具有不同的表現和要求，作為特殊性的要求，行業之間存在的差距對其企業人力資源管理工作系統的制定也具有一定的影響，并且成為企業績效受到影響程度高低表現的主要原因。所以，在制定企業人力資源管理系統以及企業發展戰略時，要能夠綜合選擇同種行業進行比較和制定，才能夠保證人力資源管理系統以及發展戰略達到顯著的可行性要求，按照企業發展的特殊性要求所制定的戰略措施具有必然性和必要性的要求。
三、企業戰略、企業績效、人力資源管理系統研究存在的內部變量
企業人力資源管理系統與企業績效之間缺乏直接的聯系，人力資源管理系統對企業績效之所以會產生影響，其主要原因就是二者之間存在較多的變量，這些變量在企業績效和人力資源管理系統之間建立較多的聯系。
1.企業能力
企業發展在進行人力資源管理工作時，要按照人力資源開發的實際能力來進行開發和培訓工作，從根本上為企業人力資源管理工作創造更大的素質和潛能，在整個管理過程中發揮出更多的能力，從而為企業發展創造更多的經濟效益，實現企業人力資源管理系統、企業戰亂充分集合，從根本上達到提升企業績效的目的。
2.企業資本
企業之間的競爭，從根本上來分析，屬于人才之間的競爭，企業資本主要是指在進行人力資源管理工作時，要通過各種有效、科學的方式來對人力資源管理工作存在的優勢進行挖掘，通過有效的管理和經營工作來幫助企業獲得更高的經濟效益，從而幫助員工實現自身效益。這不僅能夠幫助企業獲得更多的發展資本，還能夠提升員工的自身價值。
3.企業行為
區域經濟顧名思義就是在一定區域范圍內，同時受到內部與外部因素影響所形成的經濟綜合體。而由于受到區域和范圍的限制與影響，區域經濟往往要同時考慮到自然條件（如水分、光照、土地、地質、災害、熱量等）、社會條件（戰爭、政策等）、人文條件（宗教、習俗、傳統節日等）、技術與人力條件（人力資源、高新技術發展）等的影響。當然，在最近幾年的發展過程中，區域經濟往往還需要考慮到生態環境等的影響。由此可見，區域經濟并不如它表面上所看到的那么簡單易懂。與此同時，區域經濟由于其變化多樣且變化快速，企業的經營者常常需要花眾多的人力物力財力，才能及時的把握區域經濟的發展動向，而且，想要企業有更好的發展前景，區域經濟的影響不可忽視。所以，無論是國外的企業想要進軍國內的市場，還是中國本土企業想要在國外占有一席之地，最基本的區域經濟調查是不可省略的。再次以潞安礦業集團公司為例，在該集團建立之初，集團只是一個以煤礦為主要發展項目的企業。然而在近幾年的發展之下，其受到當地的區域經濟和我國“對環境一再重視”政策的影響下，企業及時的改變了自身的經營方針，把單純以煤礦為主導的企業發展格局，轉變成了以重點發展煤、油、硅、化、電等五大主導產業，同時進軍裝備制造、建筑建材、煤層氣、物流貿易、金融服務五大輔助產業的多樣化產業格局。與此同時，為了響應國家對環境保護的號召，潞安礦業集團投巨資引進國外既環保又高效的設備，力圖成為一個綠色環保企業。假如企業并沒有及時的發現煤礦行業的經濟走向，也沒有重視國家對環境保護的政策，那么潞安礦業集團的發展勢必不會如現如今般這么讓所有煤礦行業所傾羨。
二、區域經濟和企業戰略的關系
通過上文對區域經濟和企業戰略的分別分析，可以明顯發現區域經濟和企業戰略之間存在的是一種相輔相成、共生相生的關系。在一本經濟學書上曾經指出，區域經濟是企業進行個性發展不可忽視的重要因素。而想要走區域戰略發展的道路，“企業個性發展”是必然的選擇。而不注重區域經濟，也不根據區域經濟調整企業經濟戰略，不走“企業個性發展”道路的企業必定會被淘汰在經濟發展進步的洪流之中。山西的煤礦行業就是這個事情最好的證明例子。在我國經濟制度尚未健全的時期，山西的煤礦行業曾經出現了“百花齊放”的現象。由于山西擁有極為豐富的煤礦資源，所以在我國初期，不論是國家還是個人，都紛紛加入“采煤大隊”的行列之中。一時間，山西的煤礦行業的發展大跨步的前進，與此同時，山西煤礦行業的秩序也發生了混亂，但耐人尋味的是，在如此混亂的秩序下，許多人在這混亂的環境中大賺了一筆。然而，這樣的“好情形”并沒有持續多久，制度的混亂帶來了一系列的隱患。許多人在不規范的煤礦企業中丟去了性命，沒有再次加工與清潔的煤礦給我國的環境造成了極大的污染，山西民眾由于煤礦的過量開采與燃燒，紛紛得上了難以醫治的病痛。于是，國家開始改革，山西甚至全國的煤礦行業管理辦法紛紛出臺，煤礦行業的區域經濟戰略發生了重大的改變。有全局意識的人察覺到了這類變化，紛紛加大資金的投入，進行企業的改革升級，希望更上國家煤礦行業的發展。部分心存僥幸的人不愿意花費資金在這看似“沒有利益”的改革上面，所以在不久之后，這類企業便被無情的淘汰。由此可見，區域經濟對企業戰略的制定的影響是巨大的。企業應該及時察覺到區域經濟政策的變化，在區域經濟變化之前，就應該加大這方面的投資，科學的預測將未來可能存在的情況，盡企業最大的可能性，使企業走在經濟政策變化之前。因為只有這樣，企業才能比競爭者更有優勢，也只有這樣，才能在后續的較量中占有更多的市場份額。
三、企業戰略的制定
戰略制定需要具有前瞻性。俗話常說“早起的鳥兒有蟲吃”，企業想要有更好更廣闊的發展前景，勢必需要具有前瞻性的眼光。因為經濟的發展同樣也遵循“先入為主”的觀念。在旁人還未發現商機之時，明智的預測并判斷市場未來而發展，在做出決定之時，果斷的加大投資，努力拓寬企業的發展道路，在企業資金等條件允許的情況下，讓企業做到全方位發展，開創多條企業收入項目渠道。而也只有這樣，企業才能夠不斷的壯大。這里同樣在列舉潞安礦業集團的例子。在這個煤礦方面發展勢頭良好時，企業并沒有滿足現狀，而是在其他行業，如物流貿易、金融服務、建筑建材等方面加大了投資，同時在煤礦這個老本行上，潞安礦業集團企業一邊努力的向國外學習先進技術，一邊提高企業自身的科創水平。而也正是這一系列的舉動，潞安礦業集團企業的效益有了明顯的提高，在“十二五”末，企業的資產總額一度達到了2500億元，實現營業收入2000億元，建成“雙兩千億企業”。企業也從傳統的煤礦企業，發展成了一個具有國際競爭能力能源企業，該企業更是成為中國一個有實力進入全球500強企業的一員。
四、結束語
（一）價值鏈的成本計算方式
企業進行價值鏈分析主要是為了有效降低經營成本，提升顧客的價值，由此可見，價值鏈成本計算環節是非常有必要的。例如A企業在過去的經營過程中較為關注自身的生產環節，目前較關注價值鏈之間的聯系，就能夠依據自身情況，為企業制定適應自身發展的戰略經營。另外，A企業在發展過程中還能夠利用自身損益報表、預算報告與成本報告等一些數據。A企業在生產經營過程中，各環節作業大多都是要產生以下成本或者是使用下述資產：1.人力資源管理成本：A企業為了獲取或者重新架構人力資源發生的支出，例如員工獲取的發展成本、離職成本、發展成本等。2.外購經營成本：主要是A企業在生產環節產生的各種原材料、易耗品或者是儲備物資等。3.顧客服務成本管理：A企業在生產經營過程中，為了有效吸引顧客眼光提供的各種服務。4.資產：A企業經過折舊或者是攤銷的方式將其分期計入成本之中，并且這些投入項目不應該算入企業的營業成本，比如A企業的固定資產等。A企業在發展過程中，只有將上述成本有效分攤到價值鏈各項價值作業中，才能夠形成一個反映成本分布的價值鏈，這樣就能夠找出突破口。并且資產的分攤應該是按照賬面價值或者是重置價格進行，另外，這種成本分攤的數據主要是為企業的戰略發展提供相應參考，應該準確按照A企業成本效益原則作出有效調整。
（二）成本動因分析
1.結構性動因
結構性動因主要是A企業在長期決策過程或者是行業市場細分中，因為組織基礎經濟結構而形成的。主要有以下幾個方面的內容：（1）投資規模，A企業在產品設計開發指導制作、直到產品銷售的投資活動；（2）經營范圍，A企業由傳統模式擴展到價值鏈，不斷開闊企業的業務服務范圍、規模；（3）生產經驗，指的是對某些產品生產的熟悉過程，并且是一種長時間積累的過程（；4）差異性能：主要是A企業能夠提供不同種類的產品，使其滿足不同客戶的需求。
2.執行性成本動因
依據字面意思就能夠發現同樣是成本驅動，但實際上執行性成本動因就是與A企業執行性作業程序相關，主要是為了有效保障A企業對資源的利用能夠達到期望的效果，作出的經營性決策。A企業的文化、風格以及管理決策都決定著執行性成本動因。它是由以下幾個方面內容構成的：員工的參與性、生產能力的應用、上下部分聯接關系等。
二、有關價值鏈之間企業戰略成本管理的主動權
（一）有效優化企業的行業價值鏈位置關系
一般情況下，企業的價值鏈應該始終用于采購原始材料。任何企業的原材料都為價值鏈的初始階段，僅存在行業的差異，其初始價值鏈之間存在著一定差距。企業在發展過程中可將其看成處于一個或多個鏈條中，假使企業所處的鏈節越接近原材料，那么企業就會在市場競爭中擁有自身獨特優勢。根據上述內容，A企業在制定相應成本戰略的時候，就一定要促使自身取向的初始價值連接，增加自身經營優勢，降低生產成本。在不斷優化自身價值鏈位置的時候，首先要根據上下游之間價值鏈的關系，理清價值關系的發展方向，避免后期經營損失。
（二）增強企業持續優勢降低自身成本
初期發展階段。市天然氣有限責任公司從年開始籌劃，年委托中國市政西北設計研究院實地考察并撰寫了《市天然氣工程可行性研究報告》，同年開始施工建設天然氣有限責任公司成立，注冊資金5000萬元，位于市裝備制造基地。公司燃氣工程是配合市政府建設的一項公益性項目，主要為裝備制造基地入駐企業、居民小區、商業集中地區等提供天然氣，預計園區天然氣年用量可達4億立方米。企業多元化階段。年前后，全國煤炭等能源進入漲價周期，為帶來滾滾財富。中國煤炭價格開始不斷上漲，到漲勢更加迅猛。在這樣的經濟背景下，市天然氣有限責任公司的管理層對煤炭行業進行了分析和討論。公司管理層認為進入煤炭行業的主要壁壘是煤炭資源的限制。我國煤炭資源由國土資源部門進行統一管理，企業進行煤炭生產和經營需要取得國家相關部門的采礦權證、生產許可證和煤炭經營許可證。另外，近幾年國家正在對煤炭行業進行產業結構調整，對煤炭企業的規模、生產工藝、環保、安全等各項指標提出了行業政策，進一步提高了行業壁壘，增加了進入煤炭行業的障礙，但是在市進入煤炭行業的壁壘基本不存在。另一方面，市的煤炭行業仍將持續走高。在天然氣工程已經穩定的情況下，可以開展多元化經營，進軍煤炭行業。此后，公司將企業獲得利潤大部分投入到煤炭行業，甚至減少并取消了企業職工的部分獎金，以加大對煤炭行業的投入。
二、回歸主業階段
下半年開始煤炭行業出現重大轉折，煤炭市場的供需關系開始再一次發生了逆轉，供大于求的局面一直持續至今。涉煤企業虧損、關聯產業風險高企，銀行信貸風險也進一步暴露。市天然氣有限責任公司投資煤炭行業僅僅一年的時間，就遭遇了煤炭行業的巨變，公司為此遭受了損失。公司的領導層再次聚集，討論公司的發展問題。領導層認為對煤炭行業的預測有失誤，其原因是未能在考慮煤炭行業高速發展的同時國家對煤炭行業的整合和限制問題，導致公司投資決策失誤。今后一段時間內，煤炭需求疲軟，供給則存在之前產能過剩導致的去庫存壓力。加之進口量的增加，預計煤炭價格將繼續維持低速增長。有鑒于此，公司決定逐步從煤炭行業撤資，將公司今后發展的戰略重點仍回到天然氣行業上來。
三、研究結論
1.資源型中小企業戰略定位困難。資源型中小企業沒有清晰而專注的戰略，這也是執行力大打折扣的重要原因。資源型中小企業一方面依靠資源生存。另一方面具備中小企業的特點，如資金少、技術力量薄弱、人才匱乏、現代化管理程度低等。所以中小企業制定合適的戰略也很困難，只有全面分析外部環境和自己的企業，才能合理定位。資源型中小企業更應該注重戰略的執行。在本案例當中，市天然氣有限責任公司的領導層對戰略制訂工作高度重視，公司成立前和成立初期在各級戰略的策劃和設計方面，可謂不遺余力，制定了各種規劃、規章制度等等。與此形成鮮明對比的是，在戰略執行方面的資源卻往往投入過少。戰略執行缺乏組織設計和組織文化保證、戰略執行工作缺乏起碼的計劃性、量化管理手段嚴重不足。資源型中小企業由于組織結構簡單，權力集中，企業大都不很重視戰略執行力體系建設。執行層面執行困難，不能有效地執行解決問題的方案。戰略規劃所考慮的環境因素不可能全面細致而又準確。
2.應重視保障戰略執行力的“即時戰略運行系統”。企業“即時戰略運行系統”是基于企業各級戰略目標，指導企業競爭戰略和職能戰略執行全過程活動的原則、方法、流程和標準的信息化系統。“即時戰略運行系統”使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業在戰略執行過程中對他們的要求和具體期望，激發中高層管理人員及其他人員履行戰略執行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰略執行的理想效果。在本案例中，如果企業運用了“即時戰略運行系統”準確分析投資煤炭行業的組織結構方案、行動與控制方案、戰略執行評估方案等，也許不會草率的投資煤炭行業。多元化戰略規劃不能過于激進。企業在發展的歷程中，要想獲得持續的發展和進步，需要沿著單一化、相關多元化//非相關多元化的路徑前進，但并非說企業一旦獲得了成績就要進行多元化的發展。是否要多元化需要企業客觀評估企業多元化經營的必要性與能力，要堅持把主業做好之后再考慮多元化。所以資源型中小企業在發展情況漸漸明朗的時候，需要果斷放棄，避免業務范圍過大，交易成本過高，超出企業的控制能力，這也利于集中精力發展優勢產業。
2003年7月，我在深圳的一家制造型企業組織管理診斷。在現場調研活動中，我組織召開了一次以企業戰略實施為專題的高層溝通會。在溝通會上，該公司的執行董事告訴我，公司在2002年的時候曾經制訂了一個《企業發展綱要》，確定了的公司使命、價值觀及愿景，并確定了財務及非財務性戰略目標。他還告訴我，公司2004的財務目標是實現利潤6000萬、銷售收入50億；而上述財務目標實現的一個戰略重點是：公司能否在2011年成功地進行市場的轉型，即從原來的低端市場（國內批發市場）成功進入高端市場（國內大客戶市場和國際批發市場）。但是經過深入的調研后，我卻發現該企業“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：銷售經理所有的工作計劃都是圍繞“如何在現有的低端市場中獲得更大的市場分額”而開展，他們總是不斷地要求公司降價，因為低端市場的重要競爭要素是價格；研發部門也沒有根據高端市場的產品需求特點來編制研發計劃，用該企業執行董事的話說“他們總是做一些不切實際的學術性研究與開發”；同時生產部門的質量管理也不適應高端市場對產品質量的要求，因為公司的質量管理體系及生產能力沒有實行有計劃的提升……上述的種種現實使得公司在2011年的高端市場開發的目標似乎將要成了泡影。公司的高層已經意識到需要通過績效管理來幫助他們擺脫目前的困境，在2003年4月份的時候，他們自己引入了績效考核體系。
在結束高層溝通會后，我特意調閱了該企業的《績效考核辦法》。我發現該企業對所有員工都從“德、能、勤、績”四維度進行考核，同時為了確保考核的公開性，他們結合了360度評估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經理與員工之間互相進行考評。然而，通過問卷調查我發現：幾乎95%以上的員工認為公司的考核流于形式，而且大約有70%的經理及員工有明顯的抵觸情緒。在中基層員工訪談時，該公司物資設備部的經理告訴我們，由于公司考核指標沒有量化標準，所以導致他們很難準確地評估；同時由于在指標沒有量化的條件下采取互評，同事之間，上下級之間礙于情面，評價的結果都是高分。他還告訴我，由于第一月考核出來的所有員工成績都是優秀，人力資源部后來要求他們采取強迫分布，即必須要評出優秀和差的員工出來。但是他說上有政策、下有對策，現在他和部門員工商定：大家干脆每個月輪流坐樁，這個月你是優秀、他是最差，下個月就是他是優秀、你是最差，這樣就童叟無欺……
記得5年前的時候，我開始研究中國企業的發展，中國企業在其創建、成長過程中所表現出來的一個有趣的管理現象引起了我的關注，那就是：眾多中國企業的產生與發展都與創業者的“個人魅力”息息相關。如果你曾經留意的話，你應當發現在創業初期中國企業的老總們總是身先士卒，沖在市場第一線。他們似乎無所不能：在自己的企業里身兼數職，既是企業的董事長和總經理，同時還是營銷總監、生產副總。用他們自己的話說：是憑著自己對市場的敏銳判斷力及號召力吸引了一幫能“同舟共濟的兄弟”，將企業一步一步帶大的。多年市場與行業的經驗使得他們并不缺乏企業發展的思路與想法，很多中國企業老總對于自己的企業都有著十分明晰的定位與發展目標，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業規模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：市場在擴張，員工人數在增加，而戰略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施……
由此可見，中國企業在明晰了自己的戰略目標后，就必須專注于如何將其落實轉化為實際的行為并確保實現。換而言之，中國企業必須提升自身戰略實施的能力，而這一需求又隨著中國企業全球化競爭環境的形成顯得越來越強烈。
雖然對當前出現了有關知識管理的相關研究，但是對于其中知識管理主導的企業的分析較少，并沒有比較完善、全面、系統的探究，及時出現過一些關于知識管理主導的企業研究，其內容與分析也較少或者較為淺顯，并沒有形成系統化的概念，故此，有必要對知識管理主導的企業進行有效界定。20世紀70年代末期，瑞思就有過關于認知性企業的理論，該理論指出要通過自身的不斷學習和努力獲取知識從而實現企業的較好發展，但是由于當時人們對其重視不夠，忽視了知識經濟對企業而言的重要作用。直到21世紀初期，才相繼出現了“知識企業、知識組織、知識公司”等相關的概念，也越來越受到人們的重視和關注。1986年，瑞典學者卡爾•愛立克•斯維比第一次提出了有關“知識企業”的概念，他認為“知識企業的經營運行主要依賴于知識的積累，管理以及員工應用知識并創新的能力。”這些也引發了行業對知識管理主導的企業的相關探討，卡爾也因此被譽為“知識管理之父”。隨后Thmas在《智力資本——組織的新財富》中也詳細的闡述了關于“知識公司”的定義。他提出“只是公司需要挖掘有價值的細節，并進行實證性模擬，從知識角度出發來發現新的業務。”2002年，汪治經過一系列的數據分析研究，指出“知識企業是知識對企業的成長發展的貢獻率超過一半的企業”。知識管理主導的企業是指將知識當做企業戰略管理的重要組成部分，通過對知識的學習和掌握，發揮知識在企業管理中的主導作用，從而來匹配企業生產發展的各項要素，最終推進企業整體的發展。例如，金融行業的許多企業、咨詢企業、高新技術企業和具有較完備研發設施且致力于產品研發和創新的生產制造業企業等。知識管理主導的企業是以知識的不斷積累、積極創新、商品生產作為企業重要經營發展目標，為了企業的生存和更好發展，有必要從戰略的角度深化企業知識管理主導地位，實現企業對知識的發展需求。
2知識管理主導的企業形成動因
由上文可知，當前有關知識管理主導的企業的理論研究并不完善和全面，但大體上都可以歸結成：“企業對知識的管理和應用體現在企業把所擁有的有形資產和資源進行有效組合、加工，從而用來提供服務，而這個企業對有形資產和資源的應用又取決于知識和知識的轉換能力。換句話說，企業對其有形資產的組織和應用是一個知識的函數，企業所提品或服務的質和量取決于知識變量。從這個意義出發，若是擁有相同水平資源和資產的不同企業對知識變量作出不一樣的輸入，即企業間對知識的積累、應用和創新的水準不一樣，則知識管理水平較高的一方得到的知識變量相對較大，用相同的成本而言，他所獲得的收益就遠要大于管理水平弱的一方。”因此，隨著社會的進步和信息時代的到來，知識管理主導的企業越來越多的受到人們的歡迎和推崇。隨著信息時代的到來，知識經濟取得了較大的發展，各類企業商家都愈加的推進向知識管理主導的企業轉型，知識對于企業的生存和發展的重要性也愈加的受到人們的重視和關注。眾多企業的整體營銷策略以及運營管理方法都更加的以知識為核心開展，從而企業獲得更大的發展空間和機會，賺取更大的商業利潤和財富利益。在日趨激烈的商業競爭中，企業要想獲得較好的生存和發展，要想在競爭中立于不敗之地，最為核心的動力就是進行知識管理。雖然企業相互之間的競爭日趨白熱化，相應的企業對知識的需求也要求的更加全面、復雜。故此，企業就更加需要創新、發掘和利用知識，經營模式越來越呈現出知識管理化的趨勢，最終達到企業內部構建和外部環境發展的和諧統一。
3知識管理主導的企業戰略模式實質的分析
經典的企業戰略管理已經很難跟上時代的節奏，在現代化的企業管理中，知識管理主導的企業戰略管理系統模式具有重要的核心地位。對于企業而言，最為重要的挑戰是進行知識的不斷積累、全面創新和充分利用，這就要求企業應該通過先進的管理理念、完善的組織架構，系統的職責分配才能最大限度的推進知識管理主導的企業發展，戰略模式主要從以下三個方面來進行重構和調整。
3.1組織結構經典的企業組織結構模式一般會非常固執化的實行統一指揮的理念，圍繞該理念構建一條適用自身企業的職權等級鏈條，即每位員工必須也只能接受一個上級領導的領導和指揮，這樣一來，就會形成非常嚴謹和條理化的管理體系，但是同時也會增加管理的領導層級，擴大從底層來到高層的距離，由于上層領導沒辦法真實的接觸到底層的消息，因而，有必要制定各類詳細的規則辦法，方便具體管理和具體作業。
3.2管理職能外部環境和內部因素的不斷發展辯護，也就帶來了為保證企業戰略目標實現二進行的企業組織內部結構的更新換代。在企業整體組織結構上，知識管理主導就要求企業員工高效率的獲取知識信息、共享知識成果，從而擁有強大的自我學習應對能力來適應內部和外部環境條件的各種改變。知識管理主導的企業要得以生存和健康發展，就更加應當肩負起隨時隨機徹底變革組織結構的責任和職能。
1培養學生理論聯系實際能力的必然結果
《企業戰略管理》特別強調學生理論聯系實際的能力，讓學生在實踐中學習，在學習中更好的實踐。這就要求該學科的教學應當面向企業、聯系實際、注重實踐，把學生的思注意力引向對現實的思考，善于分析與解決企業管理問題。然而，多數教學方法只是強調理論性概念的傳授，缺乏理念向實踐的遷移，致使理論與實際脫節；在現行的教育條件，不可能讓教師每節課都到社會實踐中去教學，讓學生在實踐中增長知識。而案例教學法恰好是縮短教學情境與實際管理情境的鴻溝的有效手段。案例教學法基于現實中的生動案例，將企業的運營、決策等活動真實而生動地呈現出來，讓學生身臨其境去探索各種處理現實問題的方法，從而發展理論聯系實際的能力。
2注重學生自主學習的必然要求
根據現代教育理念，《企業戰略管理》課程的功能應該從純粹的知識傳授向引導學生自主學習轉變，既注重理論知識的給予，又尊重學生自主探究和獨立思考的權力。通過案例的深刻剖析，教師能夠讓學生真切地感受到理論知識對實踐的指導作用，從而激發學生主動學習理論的內在驅動力。案例教學法幫助教師從知識的傳授者角色中解放出來，成為整個教學活動的組織者和引導者，鼓勵學生自主探究、大膽質疑。來自不同背景、文化的學生都能在同一個教室就一個熱點問題展開激烈討論，從而不斷修正、補充和完善自身認識。在與老師和其他同學的互動中，學生會經歷到思想碰撞產生火花的奇妙感受，從而對該課程充滿興趣甚至在課下通過自主學習獲得知識增長。
二案例教學法在《企業戰略管理》中運用存在的問題及改進建議
1所選取的案例缺乏針對性
案例即是教學工具，又是案例教學課堂的核心。教師不僅要根據教學目標和教學內容選取案例，還要考慮學生的知識水平和接受程度。教師往往根據自己的理解從圖書、網絡報道、商業雜志中獲取素材。然而，教師普遍沒有受過案例教學方法的培訓，在浩如煙海的素材面前不知如何在知識點、學生興趣、教學目標和實踐意義等指標的把控上做到恰如其分。至于素材是否能吸引學生，是否能提供較大的討論空間，是否能獲得優秀的學習效果只能在教學結束后才能被證實。因此，教材選編是否合適在在很大程度上影響教學質量。為了解決案例篩選的問題，教師可以從以下幾個方面入手。首先，從目前已有的幾個權威案例庫選取案例。這幾年，中國已有少數幾個高校建立自己的案例中心，比如大連理工大學創立的“中國管理案例共享中心”，清華大學成立的“工商管理案例中心”。這些案例庫的案例不僅提供案例正文，還配備了案例使用說明，指導教師如何正確、科學地運用該案例進行教學。其次，選擇案例既要緊扣教學目的，又要突出教學重難點。再次，案例選擇要顧及學生的認知能力和知識水平，其難度不宜過大超出學生目前的接受程度。
2教師駕取課堂能力不足和學生參與度不高
在傳統教育模式長久“浸潤”下，學生已經習慣“老師講，我們聽”的教學模式。學生嚴重缺乏“課堂主人翁”意識，思維相對僵化，不善于動腦思考，這些問題常常令課堂討論氣氛沉悶至極。面對冷場情況，教師受到以往教學方法的影響，加之缺乏引導學生思考的技巧，往往是直接把自己的答案“灌輸”給了學生。即使出現學生熱烈討論的情況，教師也難以很好地把控課堂秩序。由于案例教學主張開放地就某一問題進行討論，這就導致有些學生過于發散思維而脫離題目侃侃而談。面對這種情況，老師一般采取放任或者打壓這兩種方式予以應對。然而，放任會讓教學目標難以實現，打壓又會打擊參與課堂討論的積極性。教師可以通過以下幾個措施提高對課堂的把控能力。第一，打破冷場。當出現冷場的時候，教師不宜直接灌輸答案給學生，而是向學生投向信任的眼光。如果沉默片刻之后還是沒有學生打破僵局，教師可以點名叫平時表現較為優秀的學生起來，耐心引導該學生思考問題，逐步打破僵局并帶動其他學生參與。第二，教師要注重營造輕松愉快、民主自由的討論環境，幫助學生克服膽怯的心理，鼓勵他們發出不同的聲音。第三，引回正題。教師是案例討論的組織者和協調者，當出現學生嚴重跑題的現象，教師應該先等待有學生率先出來糾偏。如果糾偏的學生遲遲未出現或者跑題程度越來越嚴重時，教師可以用一些過渡性的語言把討論引向正常軌道。第四，平衡發言機會。一個班中，總有些學生性格外向、思維活躍，喜歡參與課堂討論，而有些學生性格內斂、害羞、怯場，不擅長發言。久而久之，案例討論被固定幾個學生所“壟斷”，其他學生則成了聽眾。為了讓所有同學的能力都能得到提高，教師應該平衡討論過程中發言的機會。通過適當控制發言過多的學生的發言機會，鼓勵內向學生大膽發言，真正讓每個學生成為討論的參與者。
三總結
