時間：2022-05-16 09:20:33
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摘要:優質人力資源管理是煤炭企業提升核心競爭力,實現長足發展的必要保證。因此本文就煤炭企業人力資源管理科學策略展開探討,對創建和諧企業氛圍,促進安全生產建設有重要的實踐意義。
關鍵詞:煤炭企業;人力資源;管理
一、優化煤炭企業人才職務研究分析
煤炭企業優質人力資源管理,需要對其人才職務進行綜合研究分析,進而明晰企業特征、崗位職能,工作范疇及目標,搜集相關信息,并為后續的工作開展打下堅實的基礎。因此實踐管理中,煤炭企業應針對自身發展狀況、崗位設置情況進行工作任務、職能的描述,明確制定人才資格標準,編制崗位說明材料,核定職位所屬范疇、相關職能描述、關系確定,劃定職權界限,制定績效要求、明確工作崗位環境、職務資格與相關工作規范等。對于特殊崗位還應細化制定技能標準、明確員工資歷要求等,進而為有序安全的管理及實踐生產創建完善的體制保障,也為員工的培訓教育創設科學依據。
二、提升教育培訓費用投入,注重人力資源安全管理
煤炭企業生產環境相對惡劣,工作任務繁重,涉及到較多危險作業環節,倘若企業存在較大的生產安全隱患,將給其有序的經營管理與利潤目標實現造成不良影響。因此,煤炭企業應全面注重人力資源的安全管理,提升教育培訓費用投入比例。相關機構應履行監督管理職能,對于落實不到位、費用款項投入不合理的煤炭企業應給予必要的引導、處罰及強制其執行,以營造有序的企業生產經營管理環境。煤炭企業自身,則應科學樹立安全發展意識,提升危機防范敏銳性,明確質量管理目標,努力營造煤礦企業安全生產氛圍、提升職業健康安全綜合水平。同時,煤炭企業應致力于行業素質、企業與員工素養的全面提升,真正將煤炭行業打造成為高效、安全、可靠的服務事業,令職工人身安全與生命財產得到全面保障,并打造優質的企業形象。對于一線采掘工人,煤炭企業應加大培訓經費投入,給予一定的政策傾斜,令一線員工體味到人文關懷,提升生產業務及素質水平,進而優化整體人力資源隊伍。
三、完善激勵管理,激發優質人才作用
市場競爭的日趨激烈令煤炭企業面臨著嚴峻的壓力與考驗,為贏得市場份額,煤炭企業應基于市場化視角進行人力資源隊伍核心價值的科學評估,明確具體定位目標,在自身能力范疇中,給予人力資源良好的待遇鼓勵,吸引優質人才加入煤炭企業團隊發揮高水平服務價值,確保煤炭企業留住人才,用好人才。對于具備高新技術的核心人才、骨干員工,煤炭企業應面對人才流動的較大可能性,有針對提升其工資待遇,激發人才工作積極性,利用合理的分配與人性化的考核管理擴充科技人才隊伍,促進煤炭企業高技能、精英人才核心優勢的穩定發揮。另外,人才隊伍年輕化成為各類企業現實發展趨勢,因此煤炭企業應全面優化人才年齡層次結構,進行合理配置,有目的性提拔各個年齡段優質人才,令其發揮核心作用,促進煤炭企業的平衡發展。對于工作成績突出、貢獻卓越的人才,煤炭企業應樹立其為典型模范,營造企業內部良好的輿論導向?？赏ㄟ^組織科技大會,對優秀人才給予必要的獎勵,鼓勵他們勇于創新、不斷進取,為企業的科學、持續發展做出更大貢獻。對于人才的考核應確保規范嚴格、公開透明,依據企業自身工作重心、發展趨勢進行考核管理的持續優化。例如在考核設計人力資源隊伍階段中,應摒棄以往單純的工作量考核管理,注重對其外觀設計、成本費用與采標率的綜合考察,進而真正發掘出高技能人才,推進煤礦企業又好又快的發展。
四、強化制度建設,創建煤炭企業和諧勞動氛圍
為創建煤炭企業和諧勞動氛圍,應強化制度建設,優化合同管理,采用人性化工資管理體制?？梢攵唐谟霉つＪ饺〈潭ㄩL期人力資源關系,滿足市場環境快速更替需求。同時,不應對員工工資有所拖欠,應定期定量支付,并繳納必要的社會險種,令員工享受合法權利。薪酬管理中,應引入靈活多元化分配管理模式,穩定軍心。例如對于科研工作人員可履行協議工資、項目工資統籌管理體制,而對于市場營銷員工則可實施按業績發放提成工資制度。另外,對于企業管理人員可推行崗效、崗薪工資體制;對于一線礦井員工則可實施零點計件薪酬制度。該類多元化豐富性的分配工資體制,將全面提升企業員工整體工作積極性,令其熱情投入到本職工作中,發光發熱,勇于奮進,創設良好的工作業績。企業經濟效益呈逐年變動趨勢,因此,員工工資待遇、薪酬體制也應作出相應優化調整,適應企業發展步伐,可利用職工代表大會制度、履行民主測評等措施,征求員工意見。同時,還應全面依據行業標準,為員工創設良好的權益保障。另外,煤炭企業應創建衛生安全、勞動作業保障體系,倡導文明安全生產,優化勞作條件,為員工創建長效培訓管理機制,代表員工做好爭議問題的處理調節,進而為其最大化爭取應有利益,促進企業人力資源的優化建設及自身的科學持續發展。
五、結語
總之,煤炭企業是國民經濟支柱產業,其人力資源的優化管理尤為重要。因此,面對瞬息萬變的市場環境,煤炭企業應加大培訓管理、實施安全教育、完善激勵策略、強化制度建設,才能真正創建和諧勞動氛圍,促進員工優化提升,并實現企業又好又快的全面發展。
隨著知識化、信息化、格局的不斷推進,使國際人才爭奪日趨激烈,尤其是爭奪高質量的人力資源,國際競爭的深化必然推動企業生產要素在全球內流動并進行優化配置,當然更包括人力資源的全球配置。這就導致人力資源管理不論從理論角度還是實踐的角度都出現了一些新的趨勢,了解和把握人力資源管理的發展趨勢,有助于企業更好地迎接未來競爭的挑戰,使其得到持續的發展。
一、21世紀新經濟環境特征
隨著人類的發展,經濟作為人類活動的主要組成部分,已經表現出其與以前時代所不同的特征。進人21世紀,人類社會逐漸步入知識經濟時代,與傳統經濟形態相比它表現在經濟全球化、知識經濟、服務經濟。首先,在世界范圍內、各國各地區的經濟相互交織、相互影響并融合成統一整體,形成“全球統一市場”。所謂“經濟全球化”指在市場經濟的基礎上生產要素在全世界范圍內的自由活動和合理配置,逐漸以至最終完全消除國家間的各種壁壘,使其滲透、相互儲存并不斷加深,從而把世界變成一個整體的過程。其次,我們知道21世紀的經濟是世界經濟一體化條件下的經濟,是以知識決策為導向的經濟。知識經濟對人類經濟社會活動的各個領域,對現有的生產方式、生活方式、思維方式等正在產生重大的影響。另外,改革開放以來,隨著我國國民經濟的快速發展,經濟結構發生了很大變化,消費者主權越來越明顯。企業應時時領先消費者,培養消費者的偏好,占領市場份額。而不僅僅停留在售后服務環節,應轉向吸取消費者意見并反映到產品上走到消費者前面,也就是21世紀的服務經濟應圍繞服務價值鏈開創新的服務模式。
二、人力資源管理的變革趨勢
人力資源管理成為企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分。人力資源可以說是企業最重要的資源。其不僅僅是人事部門的事情,而是整個企業的戰略性工作之一,是企業董事會和最高層管理者必須關心的事情。因而所有的企業在設計自己發展戰略的時候,都將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合起來為企業戰略決策服務,各項人力資源管理理念和方法之間應達成有效的切合。
人力資源管理日益顯出在企業價值鏈中的作用。21世紀,人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理,來實現人力資本價值的增值,價值鏈本身就是對人才激勵和創新的過程。圍繞價值鏈拓展管理范圍,人力資源管理日益突出在企業價值鏈的重要作用,在于可以為顧客提供附加值。因此人力資源管理部門應該積極加強與企業各業務部門的密切聯系,從權力中心走向服務中心。
人力資源管理邊界呈日益模糊狀態。一直以來,人力資源管理一直不被企業重視或僅僅是企業組織內部的一項管理活動,有其獨立的工作范疇。近年來,隨著業務外包、戰略聯盟、虛擬企業等各種形式的企業網絡組織的出現和迅猛發展,使人力資源的管理邊界日益模糊,其管理已經跨越組織的邊界,不再僅僅局限于企業內部的管理事務,而是面向于更為廣闊的管理空間。
三、人力資源管理的角色定位
隨著人力資源管理地位日益提高,企業管理者必須適應知識經濟發展的需求進行角色的重新定位,只有這種角色轉型才能成為人力資源管理的有效保障。
戰略伙伴角色。時代主題的變遷促使人力資源管理由操作層向戰略層轉移,把人力資源和經營戰略結合起來,人力資源部門通過提高組織實施戰略的能力來幫助保證經營戰略的成功。
職能專家角色。管理者在工作設計時應該充分考慮員工潛在的多元化需求,用柔性的角色定位代替傳統的職責劃分來管理人事培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項。積極鼓勵引導員工進行職業生涯設計,使員工在企業角色變換中認識自身價值,發揮其自身的最大潛能來為企業服務。
員工的支持者角色。在新型的現代企業中,領導與被領導之間的界限越來越模糊,人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型,權威逐漸被知識所替代。管理者要想提高員工的參與度,必須提高自身的知識結構,強化自身各方面綜合素質;為學習型組織的建設創造良好的氛圍,培養員工對企業的忠誠度和工作成就感。
變革的推動者角色。在企業不斷變革中,人力資源管理者扮演了非常重要的角色,尤其當企業導入文化變革時,透過組織改造、流程改造可以改變員工的行為與工作方式,員工的貢獻管理可以去引導員工行為的改變,教育培訓也可以試著改變員工的心態,具備為未來競爭的觀念和行為。
四、我國企業人力資源開發管理幾點對策
改變觀念,從提高企業競爭力的角度積極推進人力資源管理及其改革,使人力資源部門成為企業戰略決策層的戰略伙伴,參與企業戰略決策過程。大家知道,競爭力是企業生存和發展的基礎,也是企業能否搞壟斷性經營的關鍵條件。但是企業要具備競爭力和搞壟斷性經營在現代經濟條件下只有擁有核心技術才能實現。而核心技術的創造只能由技術創新者來完成,所以技術創新者作為人力資本的首要要素而存在,而技術的市場化要求需要由職業
經理人來完成。正因為人力資本非常重要,所以其作為資本形態已經開始登上歷史舞臺,成為決定企業體制的制度性要素。人力資源管理不應再是企業經營戰略的一個執行者,而應參與甚至主導企業戰略的決策過程,應從傳統的輔助性、事務性的戰術層面,提升到獲取競爭優勢的戰略層面。所以,企業想提高競爭能力,實現可持續發展,加強人力資源管理是關鍵,將其提升到戰略高度。在戰略執行的過程中,通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢更好地承擔起戰略經營伙伴的角色,與各部門一起共同確保企業戰略目標的實現。
順應企業外部環境變化,積極推進人力資源管理的再造工程。20世紀90年代初期美國興起了一次管理變革的浪潮,哈默等人提出的業務流程再造掀起了一場管理學革命,為企業的運作機理提供了一個全新的視角和分析工具。流程改造起源于對傳統分工條件下造成的生產經營與管理流程片斷化、追求局部效率優化而整個流程效率低下的再認識。我們知道,在企業經營過程中,傳統的功能使組織已經逐漸失去對環境的應變能力,如果想打破過去傳統的運作模式,建立一個快速反應的組織,就必須對企業的組織結構進行再造工程。而工作流程和組織結構的重新設計必然要求配套的人力資源管理來適應,才能保證再造目標的實現。這就要求重新構建人力資源管理體系,不斷提高其靈活性和適應性,培養一批具有綜合技能的高素質人才來適應新的環境變化。那么首先,要從思想上重新定位人力資源管理,提升人力資源管理的重視程度及認識其戰略價值;其次,要將人事部門從傳統的事務中解脫出來,從原來以“管人”為核心的機制轉化到競爭環境下以“開發和激勵人”為核心的機制層面上來;另外,要對員工進行積極的培訓,灌輸新的思想觀念及對新的管理模式的認識,提高員工的主動參與意識及創新能力,保持企業的核心競爭能力。
注重能本管理,盡快建立一支高水平的專業化的人力資源管理隊伍。一個國家的經濟競爭力歸根結底體現在企業的競爭力上,而企業競爭,人才為本,人才的競爭力才是核心競爭力?，F在,人力資源管理的重要性已經逐步被企業所認識,其功能的顯現和地位的提升也同時對人力資源管理者提出了更高的素質和能力要求,“能本管理”成為人力資源管理發展的新階段。它是通過采取有效的方法,最大限度地發揮人的能力,從而實現能力價值的最大化,把能力這種最重要的人力資源作為組織發展的推動力量,并實現組織發展的目標以及組織創新。這就要求企業盡快培養一支合格的人力資源管理隊伍,使他們必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色,即能管理又能協調。企業可以通過建立促進人才成長和吸納人才的開放系統來改善人才環境;通過加大員工資本投入,開展與公司發展相適應的員工教育培訓來提升員工的學習能力和綜合素質;通過激勵和約束機制及績效改革的建立來提升員工的工作效率,充分發揮員工的積極性和創造力。
摘要:E時代是知識經濟的時代,管理變革的時代,同時也是人力資源導向的時代。知識化、網絡化、全球化帶來的人力資源管理變化和角色重新定位,都打上了E時代的深深烙印。本文通過對E時代特征分析,進而探析E時代人力資源管理和經理人職責的深刻變化。
關鍵詞:E時代;人力資源管理;新變化
步入21世紀我們全面迎來了E時代。面對全新挑戰,企業要獲取競爭優勢,人力資源開發與管理不可忽視。通過適應E時代劇烈的企業變化和動蕩的新挑戰,促進企業組織開發、流程重組和管理變革,發揮并提升人力資源的潛能,已成為企業人力資源管理應盡的主要職責。
一、E時代:人力資源導向的新變化
1. 知識化改變了衡量企業財富的標準和競爭規則。知識是企業的戰略資產,企業是一種知識整合系統或是創造、傳遞和運用知識的組織。所以企業是否擁有創新知識,或異質性未編碼知識,就成為連續推動企業提高生產率,提升并創造連續競爭優勢的源泉。作為知識和技能"承載者"的人力資源,代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和,是企業創造獨占性的異質知識和壟斷技術優勢的基礎。雖然企業的科技和知識是無形的,但代表企業知識、技能和能力水平的人力資源卻是真實存在,并能加以管理、培訓和開發的。至此,企業的人力資源就成為決定企業市場價值的關鍵因素。如從一定程度上講,Microsoft的市場價值是超出GE的。
知識經濟時代,企業競爭方式發生根本性變革。E時代是知識經濟的時代,企業的競爭將基于核心能力的競爭。根據麥肯錫(McKinsey)咨詢公司的觀點,所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合,它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。企業核心能力的培育將基于知識管理。在國外出現一個類似CEO、CIO職位的CKO(Chief Knowledge Officer)職位,中文應該稱為首席知識官或知識總監,其責任是促進員工知識與技能水平的不斷提升,確保組織在高科技時代的競爭力。
2. 網絡化的發展改變了傳統的時空觀念,創造了一個不受地理邊界限制與束縛的全球工作環境和視野。因此,新技術的飛速發展,不僅提高了企業的經營生產效率,大大降低了交易費用,而且對企業管理方式產生巨大沖擊。例如,計算機網絡和技術的運用,客觀上重新分配了企業的內部權力;通訊手段和網絡技術的發展,使顧客和員工能在獲得更多相關信息基礎上,提高反應速度和靈活性,創造更多的機會。技術的發展將不斷地重新定義工作時間和工作的方式。越來越多的企業將會把人力資源管理工作提高到相當重要的程度。
3. 全球化已徹底改變了競爭的邊界,使企業面臨前所未有的強度挑戰。經濟全球化與貿易自由化帶動下的全球經濟一體化,將使多國企業成為國際市場競爭中的重要力量。為在全球化背景下獲取競爭優勢,企業各部門的管理者和人力資源從業人士,必須以一種新的全球思維(global mindsets)方式重新思考企業人力資源的角色與價值增值問題,建立新的模式和流程來培養全球性的靈敏嗅覺、核心能力。如許多跨國公司堅持的“思維全球化,行動當地化”原則就是全球化給企業帶來的挑戰。國際競爭的深化必然推動企業在全球內配置資源,更包括人力資源的全球配置。管理人力資源的難度、培訓的難度、不同文化的沖突、跨文化管理,都將成為企業人力資源管理的重要問題。
二、E時代:人力資源管理的深刻變化
在知識化、網絡化與全球化的E時代,新市場、新產品、新觀念,也蘊含著對企業核心能力和經營方式的新思考。對于企業的人力資源管理,也會形成深刻的變化:面對E時代的知識經濟社會,知識化要求知識與信息共享,網絡化使組織結構扁平化成為可能。一方面,網絡狀分布的組織團隊代替了固定的工作部門或職位,出現了跨職能、跨部門的團隊。在企業內部,團隊與團隊之間是獨立的,又是互補的,從而產生整體大于部分之和的綜合效果。在這種情況下,團隊是由成員依其專長(而非職務)和任務的需要而自主構成,團隊的績效可以由其任務的完成狀況獲得評價后得到相應的報酬。另一方面,網絡使主要承擔上下之間信息溝通的中間管理層失去應用的作用而遭到精簡。結果,企業中的較高職位減少了,使得傳統的升遷途徑減少了,導致職業發展中沿著組織層級向上攀升的機會也大大減少了。在適應未來發展的企業人力資源發展系統中,工作并非職位而是任務,同時任務又是在不斷變化的。
未來穩定的、機械性的、重復性的工作,基本上被機器所取代,或者將被“外包”,最終只剩下腦力的、創造性的工作?！爸R工作者”利用自己的知識和創新能力,提供產品和服務的附加價值。人們不再把追求高級管理職位作為職業發展的主要目標,他們需要的是較大的自主權和工作彈性,以便發揮他們較高的生產能力。從而作為管理者,必須擅長于溝通和營造輕松的工作氛圍。隨著技術水平的不斷提高,員工在企業中的地位越來越重要,滿足員工工作生活質量的要求將成為E時代人力資源管理的核心目標之一。員工不僅要得到公平合理的充足報酬,不僅要得到發展自我的機會和條件,而且還要得到職業安全保障。換言之,企業終將意識到員工需要的不是工作,而是職業。
基于上述變化,組織的重新設計將成為E時代人力資源管理重要的制度背景。E時代的組織設計將改變傳統的依據功能來組織生產、市場與銷售、研究與開發、財務等業務部門的做法,而是實行組織結構方面的扁平化和網絡化。在傳統的金字塔式組織結構中,強調的是命令與控制,重視清晰地描述員工的任務,因此組織對員工的期望是明確的;員工的晉升路線也是垂直晉升,晉升意味著責任的增大、地位的提高與更高的報酬;人力資源管理的全部信息都集中在組織的最高管理層。相比之下,在扁平式組織結構中,強調對員工的授權,并把被授權的員工組成工作小組;組織鼓勵員工擴大
自己的工作內容,提高員工的通用性和靈活性;培訓系統和報酬系統都支持水平的晉升。在網絡化組織中,多個公司根據各自員工的專長組成各種工作小組,完成特定的任務,這種工作小組通常包括各個方面的專家。在網絡化組織中,一般更加強調員工的參與管理,重新構造組織的邊界。在過去的5~10年中,工業經濟時代占據支配地位的以命令和控制為主的決策和資源分配集中制的管理方式已經讓位給更加靈活的組織機制。
隨著Internet技術的廣泛應用,企業將在“電子商務”時代背景下競爭與發展?？梢?管理再造和流程重組將成為企業打破傳統規則,獲取新競爭能力的重要手段。工業經濟時代的商業規則管理模式已不適應E時代企業的成長與發展,甚至成為企業生存與發展的嚴重桎梏。而且,人力資源部門不再是技術的門外漢或奴仆,信息技術將更加廣泛地在人力資源工作領域中得到應用。企業的人力資源管理充分建立在企業網絡化的組織結構之上,并突破企業邊界的局限。企業內外的研究與交流、溝通等將更加快捷,并且比對手學得更快的能力成為企業唯一持久的競爭優勢。
三、E時代:人力資源經理人職責的新變化
1. 企業人力資源管理者的職責將逐漸從作業性、行政性事務中解放出來,更多地從事戰略性人力資源管理工作。因此,企業人力資源管理部門已逐漸由原來的非主流的功能性部門,轉而成為企業經營業務部門的戰略伙伴。在1994年美國人力資源管理協會會議中,理事會主席Gale Parker指出:企業再造、結構重組、規模精簡的變革大潮都要求人力資源成為首席執行官的戰略伙伴,幫助計劃、實施組織變革。人力資源經理人越來越多地參與企業戰略、組織業務活動,領導企業變革,建立競爭優勢,傳播職能技術并擔當起員工宣傳者和倡議者的角色,并對員工績效和生產率負責等。許多國外企業,由一位副總直接負責人力資源管理,以此提高人力資源在公司中的戰略價值,保證公司的人力資源政策與公司的發展戰略匹配。
我們都知道傳統的企業人力資源管理工作大致可分為兩方面,一種是作業性的,另一種是戰略性的。所謂作業性項目指的是考勤、人事檔案管理、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作。而戰略性項目包括人力資源政策的制定、執行,幫助中高層主管的甄選,員工的教育、培訓、生涯規劃,組織發展規劃和為業務發展開發、留住人才等等,具有相當的前瞻性。把一些非核心的、過于細節化的傳統性人事管理業務外包出去,也將成為企業提升人力資源競爭力的選擇,因為這種作業附加值很低,使人分心并偏離重要的戰略性事務,不利于提升人力資源管理的形象和重要性。把這些傳統事務分離出去,而人力資源部專注于系統性全局性的戰略事務。 因此,企業人力資源經理人將逐漸從過去那種行政、總務、福利委員會角色轉變成為學習型組織、教育的推動者、高層主管的咨詢顧問、戰略業務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者等。
2.人力資源經理人需要具備相應的全球人力資源管理技能,能了解并掌握相當的業務知識,更要求能與業務部門說一樣的“語言”。人力資源管理已日益突顯其在企業價值鏈中的重要作用,這種作用就在于能為“顧客”,既包括企業外部顧客,又包括企業內各個部門提供附加價值。這種內部提供不僅可以實現為業務部門的定制服務,而且可以突顯人力資源管理的價值、鞏固人力資源部門的地位。人力資源部門應該從“權力中心(Power Center)”的地位走向“服務中心(Service Center)”。人力資源經理人必須具備一套全新的思維方式,借此創造在企業中的權威。
3.人力資源經理人應進行人力資源管理角色的再定位。密歇根大學的沃爾里奇(Ulrich)教授認為,作為企業獲取競爭力的幫手,人力資源管理應更注重工作的產出,而不僅僅是把工作做好。根據人力資源管理的戰略決策、行政效率、員工的貢獻和變化能力這4種產出,沃爾里奇歸納了人力資源管理的4個基本角色。它們分別是戰略性人力資源、管理組織的機制結構、管理員工的貢獻程度、管理轉型和變化?？梢?人力資源管理的變化和角色的重新定位,都打上了E時代的深深烙印。
摘要:本文對企業文化與人力資源管理的互動關系進行深入分析,指出人力資源管理的獲取、控制和激勵、培訓與開發、整合等各項基本功能的實現都受到企業文化直接或潛在的影響,同時這些功能的實現又反作用于企業文化的形成、維持及發展。在企業文化變革過程中,對人力資源系統進行相應的調整可以促進新的企業文化的形成。兩者必須有效結合,才能實現企業成功。
關鍵詞:企業文化;人力資源管理;變革
20世紀末,西方管理界﹑企業界掀起了企業文化熱,這次浪潮被稱為企業管理發展史上的第四次革命。作為一種全新的管理理念,企業文化從更高的起點來研究企業管理,尋求推動企業發展的動力。美國《幸?！冯s志曾作出這樣的評價:“企業文化是企業生存的基礎,發展的動力,作為的準則,成功的核心。”
作為企業在長期生產經營過程中形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體,企業文化產生于企業自身,同時會對企業的方方面面產生影響,尤其與人力資源管理有著密切的互動關系。美國人力資源學者E·麥克納和N·比奇指出:“人力資源的真正關注點就是組織文化,以及它的變革和管理。文化與組織戰略、結構緊密相連,并對員工招聘、選拔、評估、培訓及獎勵等均有影響?！边@個觀點接觸到了企業文化與人力資源關系的實質內容。因為人力資源開發管理的最終目的,不但是為人性發展尋求一條科學途徑,也要使群體組織的力量得到最大化發揮,取得優異的組織效益。那么,就必須協調個體與群體之間的目標,在個人與組織利益之間找到平衡點,能夠擔負這一任務的就是企業文化。同時人力資源政策本身也決定企業文化的性質和強度。
一、基于企業文化的人力資源管理
人力資源管理的獲取﹑控制和激勵﹑培訓與開發﹑整合等各項基本功能的實現都受到企業文化直接或潛在的影響,同時這些功能的實現又反作用于企業文化的形成﹑維持及發展。
1. 獲取。
人力資源管理的獲取職能主要指的是人才的招聘。傳統的人才招聘,往往只重視學歷與品德而忽略文化價值因素,將人看作無判別的同一的“類”,完全不考慮他們的興趣愛好、工作態度、激勵方式、價值取向、個人成功標準等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進企業后,再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業文化。盡管企業文化具有整合功能,但并不能保證對每一位成員進行有效的整合。整合失敗不僅會影響企業文化的正常滲透,支解企業文化的核心力量,還使受聘方由于沒有合適的生長土壤而導致英雄無用武之地,只能消極被動的處理一切工作事務,最終的結局必然是要么企業解聘,要么個人自行辭職。
國外成功企業的經驗表明,企業在招聘人才時往往對應聘人進行3方面的測試:(1)知識和技能(看有無能力);(2)動機和態度(看有無意愿);(3)工作偏好(看價值觀是否契合)。凡是通過這幾方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。其中的第3項就是從企業文化的角度出發,選擇與企業現有價值觀相適應的人員。一些成功企業甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么,而是著重關注人的可塑性的大小,只要與企業有相同的價值觀,企業便相信求職者定能立刻適應公司的規范從而出色地完成任務。實踐證明這種選用標準也是使企業文化能夠得到形成和強化的有力保證,而良好的企業文化所樹立的企業形象又會增加企業對各類人才的吸引力。
2. 控制和激勵。
我們處在一個人力資源決定企業成敗的時代,人才競爭加劇,如何吸引和留住企業的核心人才,培養他們對公司的忠誠度,激勵他們不斷創新、奮斗,與企業共同成長,已成為大多數企業面臨的一大挑戰。企業必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結合,來增加員工滿意感,使其安心和積極工作。它一方面是企業文化的體現,同時又對企業文化的形成起到一定的強化作用。
以IBM為例,它的個人業績評估計劃從幾個方面來考察員工工作的情況,即:致勝(Win)、執行(Executive)和團隊精神(Team)。職員的晉升及薪金的發放嚴格按照個人業績評估的結果實行,由直屬經理根據個人業績評估結果分配自己掌握的工作增長額度,并且員工如果對薪金產生不滿,至少有4種制度化的通道可以提供申訴的機會。薪金構成很復雜,但里面不會有學歷工資和工齡工資,員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績直接聯系,與工作時間長短和學歷高低則沒有必然關系。通過這一系列的制度安排,IBM的薪酬并不是最高的,但是在建設尊重個人,講求績效的企業文化方面卻是做得相當不錯。
3. 培訓與開發。
這一職能指的是對職工實施培訓,并給他們提供發展的機會,指導他們明確自己的長、短處與今后的發展方向。組織理論學家路易斯提出,相對于民族的和種族的文化來說,個人參與一定組織文化只是暫時的,而且是自愿選擇的。他認為一個人在進入一個新的組織之后,只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念,并喜歡多數人贊同的信條時,才能在組織中發揮作用。因此,一般企業在對新來人員進行培訓時,都要對他們進行企業文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來人員可能帶來的麻煩,也給他們指明了企業期望于他們的行為,這種灌輸越是正規和嚴密地組織,企業文化就越是被強化。
在人力資源培訓與開發中必須將企業文化的要求貫穿始終,要改變以往生搬硬套的模式,而應采取一些較靈活的方式,如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式,將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工,并潛移默化地影響員工的行為。
4. 整合。
企業文化的實質是以人為本,人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道,不僅保證信息從上往下流動,而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實想法,才能管理好員工,激發員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業的最佳通道,給員工一種心理上的安全感和隨和感,進而形成健康活潑的企業文化。
人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業發展的全過程,尤其在發生兼并和重組階段更為明顯。企業的兼并重組往往成功率不高,原因不在于戰略或者資本,而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問題。企業在實施兼并戰略以后,勢必要面對一定程度上的文化差別,既可能是組織層次的也可能是行業
層次上的差異,基于不同企業文化的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突。為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力,促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解,必須進行跨文化培訓,根據環境與企業的戰略發展要求,建立起企業強有力的獨特文化及共同的經營觀,而不是簡單地套用企業原有的文化模式?？缥幕嘤?還應該培養管理階層的跨文化的領導能力,縮短磨合期,使員工盡早達成對企業文化的共識。
二﹑企業文化變革中人力資源管理的作用
人力資源系統和政策決定著公司招什么人,提供什么培訓,什么樣的員工可以得到提升和獎勵,什么樣的員工是公司重點挽留的對象,而這些都向全體員工發出了強烈的信號,影響著企業文化的形成。企業的人力資源管理系統會有力地強化企業文化。如果企業的人力資源管理的體系是強調資方特權,要求員工絕對服從,對員工進行嚴密的監督并以金錢和物質激勵作為主要激勵手段,那么企業文化就必然是以等級服從和資方決策為顯著特征的。反之,如果人力資源制度是以吸引員工參與管理,創造公平、公正的內部競爭環境作為出發點的,那么企業文化往往是以尊重人、調動人的積極性和開發人力資源為基調的。
在企業文化變革過程中,對人力資源系統進行相應的調整可以促進新的企業文化的形成。企業的人力資源政策直接影響著員工的行為,當人力資源政策發生變化時,員工的行為也會發生變化。企業新的文化內涵重新定義之后,根據新的文化內涵對企業的人力資源系統進行相應調整,可以確保公司的人力資源政策、系統、關鍵指標等能有效地支持和強化新的企業核心價值觀和公司原則,即新的企業文化。具體的影響可以從以下幾個方面來實施。
1. 人員調動。通過人力資源管理過程中的人員外部招聘和內部流動。將新的思想觀念和新的行為帶到組織中來,影響組織文化。在一些歷史沉積較深的企業內,尤其應當注意通過新成員源源不斷地加入組織來增強組織的活力。有些組織的傳統文化已經對組織形成了巨大的束縛力量,這時也可以考慮通過引進最高層管理人員來沖擊企業的傳統文化,帶來企業的新發展。
2. 員工培訓。當組織需要建立并鞏固一種新的文化時,可以通過人力資源管理過程中的員工培訓讓員工了解企業的新文化,學習如何在企業的新文化基礎上改變自己的行為。
3.績效評估和激勵。為了建立和推行組織的新文化,組織可以修改績效評估的標準和獎勵的標準,以此形成對員工行為的新規范。換一句話說,可以在績效評估和獎勵中植入組織文化的因素,讓員工在新文化的標準基礎上產生企業所需要的新的行為。
4. 溝通。組織可以通過人力資源管理中的溝通過程來向員工闡明組織文化改變的重要性及其對員工本身的影響.這種溝通過程可以是正式的,如:會議、報告、演講等等,也可以是非正式的員工談話、小范圍交流等。
綜上所述,人力資源管理和企業文化兩者有著互相依賴、互相依存、密不可分的關系。企業的發展離不開人才,再好的人才也需要在特定的企業環境和文化氛圍中施展才能。企業文化所提供的企業價值標準、道德規范和行為準則,不僅成為企業人力資源管理運作中的精神和行為依據,同時又為企業培育高素質的員工隊伍創造一個良好的環境和氛圍。反過來,一個企業如果要創建自己的文化,如果離開有效的人力資源管理體系做后盾,也很難成功。企業的成功,依賴于兩者的有效結合。
【摘 要】在20世紀80年代,人力資源外包作為管理外包的一種,在企業領域應運而生了。隨后對服務型、企業化政府的呼聲日漸高漲,一些西方國家政府也開始嘗試將部分公共部門進行改革并進行外包管理。我國在30年成果豐碩的經濟改革開放后,逐漸面臨政治體制與經濟體制間的摩擦,而對于“大社會,小政府”的需求不斷提高,我國政府人力資源管理的多樣性發展也逐漸顯露出來。
【關鍵詞】人力資源管理 外包 政府部門
一、人力資源管理外包的含義
“外包”一詞來源于加里?哈默爾和普拉哈拉德的題為《企業的核心競爭力》的文章,其核心思想是企業在內部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優勢,僅保留其最具競爭優勢的業務,而將其他業務委托給比自己更具成本有事和專業知識的企業。當代著名管理大師彼德?德魯克指出:“在10年到15年之內任何企業中只做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去,任何不提供向高級發展的機會和活動、業務也應該采用外包的形式。”
所謂人力資源管理外包(Human Resources Outsourcing)是管理外包的一種,指的是企業為了降低人力成本、實現效率最大化,將人力資源事物中非核心部分的工作全部或部分委托給人才服務專業機構管理。人力資源管理外包是社會分工精細化的產物,其目的在于幫助企業從輔助性的人力資源工作中解脫出來,把更多的精力集中在企業的主營業務與核心優勢上。
人力資源管理外包可分為全面人力資源管理外包和部分人力資源管理外包。如果組織規模較小,全面外包可以使組織集中精力于核心業務的增長,同時可以保證高素質人員的需求;如果組織規模較龐大,在保留部分人力資源只能同時,把一部分人力資源只能外包出去,會使成本效益更合理。
二、我國政府部門人力資源管理外包的理論依據
1.成本交易理論
交易成本理論最早是由科思提出來的,它的提出最早是分析企業的交易成本。他認為,如果一樁交易的內部成本大于外部成本的時候,企業就應該選擇外包的方式來經營這項業務。我們現在在討論政府人力資源外包的時候,也可以借鑒這個理論來分析。當前我們所提倡建立的企業家型政府,就是指政府的很多工作可以按照市場的模式來運作,政府的人力資源管理也不例外。例如,政府人力資源管理中的雇員和后勤人員的招聘、人員培訓、績效考核等等,很多都可以外包給專業的機構來做。這樣可以節約政府在人力資源管理中的交易費用。
2.有限政府理論
在行政管理理論中洛克的有限政府理論所提倡的就是政府最好作為一種守夜人的角色,就是說就可能的將更多的職能下放給社會來承擔。政府相關職能的外包就是政府下放職能的一種很好的選擇。
3.核心競爭力理論
核心競爭力是指企業長期形成的、獨特的、不易被對手、蘊含于企業內質中的支撐企業過去、現在和未來的競爭優勢,是企業在長期競爭環境中取得主動權的核心能力。企業可以著重抓自己具有核心競爭力的項目,而那些相對次要一些的職能則可以交給那些專業的外包機構來做。核心競爭力理論說明,政府應該將次要的服務性智能轉交與專業的人力資源機構完成,從而突出自身的核心競爭力。
4.帕累托最優理論
帕累托最優指的是在某種配置下不可能由重新組織生產和分配來使一個人或多個人效用增加,而不使其他人的效用減少。政府部門人力資源帕累托最優,指的是在政府組織中人力資源的配置以達到這樣一種狀態:在不損害其他組織或整體社會利益下,任何一種人力資源重新配置都不可能使本組織效用變得更大,也就是人力資源在某種配置下不可能由重新配置來使本組織效用變大而不損害其他組織或整個社會的利益。該理論說明政府組織中應人盡其才,每個人都在自己最合適的工作崗位上發揮最大作用。
三、我國政府人力資源管理現狀及管理外包難點
1.外包對外部專業技術人才的急切需求與政府信息安全的矛盾。政府人力資源管理職能外包給專業的外包機構提高了政府的工作效率,但是不能忽視的一點就是政府機密信息可能面臨泄漏的危險。人力資源外包管理外包在企業中的應用已經出現過導致企業機密泄漏的情況,給一些企業造成了重大的損失。政府人力資源管理外包如果導致政府機密信息的泄漏,那后果將是非常的嚴重。
2.政府人力資源管理外包所帶來的人員安置問題。政府人力資源管理外包除了帶來政府效率提高的結果以外,另外一個直接結果就是政府的減員。也就是說,原本政府內部從事人力資源管理的一批人員很多要分流。對政府來說是一個需要慎重處理的問題,就是要妥善的做好政府人員的分流、安置工作。因為這些人員有很多都曾經為政府服務了多年,如果不做好這些分流人員的安置工作,不但讓分流人員會覺得心里難以接受,同時也會讓仍然在政府里工作的人員工作不安心、積極性不高。
3.傳統人事選拔制度與人力資源管理外包間的沖突。我國傳統的政府人事管理制度是在計劃經濟體制下發展而來的,人事選拔自下而上。人力資源管理外包將使部分職能人員通過雇傭而非選拔產生,并且不向上級部門升遷,這與現存我國組織人事管理制度將產生一定沖突。
4.傳統工作思維與管理外包間的認知沖突。在我國傳統政府人士管理制度長期形成的工作思維、工作方式以及工作慣性依然對當前我國政府的人力資源管理產生著極大的制約。2005年,我國頒布了《公務員法》,并在2008年底頒布《公務員培訓規定》、《公務員獎勵規定》、《公務員考核規定》三個試行規定,首次提出“公務員退出機制”,這對于我國政府部門的人事管理來說是一個大的進步,無論是在公務人員的甄選、培訓,還是考核等各個方面都取得了一定的進展。但其總體來說仍然停留在傳統的人事管理層面,與政府部門的使命與戰略不相符合。一方面很難吸引整整優秀的人才,另一方面難以給人才充分的發展空間。
四、我國政府部門人力資源管理外包的內容與方法
1.我國政府部門人力資源管理外包的內容
我國的政府人力資源管理的內容可以概括為:人力資源規劃,包括工作分析、職位分類等;人力資源的獲取,主要指對公務員進行錄用和配置;人力資源的維持與
開發、維持包括對公務員的工資、薪酬等各方面的保證,開發主要指通過績效管理,對公務員進行培訓或進修,提高公務員的素質,進一步發揮自身的潛能。
我們首先對政府人力資源進行分類,一般說來,可以將政府人力資源分為以下幾類:公務員、政府雇員、勤雜人員等。其中,政府雇員和政府勤雜人員這兩類人員是市場化的產物,可以采取全部外包的模式。根據公務員定義,必須同時具備三個要點的工作人員才是公務員法所稱的公務員。由于我國實行的是黨組織考察選拔干部原則,因此很多涉及到黨的人事管理方面的不能進行管理外包。
具體的來說,對于政府人力資源中公務員這一群體,我們在對他們的人力資源管理上的職能外包要相對慎重一些,因為這一群體是政府的核心人員,他們中的很多人掌握有政府的很多內部機密。首先,我國公務員選拔主要采取考試的形式,這可以說是現行最主要的選拔方式。在組織考試選拔這一點可以考慮引入外包機制,即在考試內容、結構設計方面,及選拔過程方面通過政府部門的指導,并在必要時采取合作的方式,引入專業的人力資源管理機構參與其中。其次,公務員培訓具有專業性,可以實現培訓的外包?，F有的模式如MPA的開設,就是將行政能力培訓外包給高校。但要注意培訓內容的優化,在加強理論知識培訓的同時,更重要的是進行實踐工作技能的培訓,利用盡可能多的外部資源來提高公務員隊伍的素質。如計算機技能、外語技能、電子政務等方面技能的培訓與考核,完全可以進行管理外包。再次,對于公務員的績效評估?？紤]到政府工作機密性或政府核心職能的需要,對于公務員的績效評估,目前難以完全實現外包。但是可以通過與專業機構合作,參考市場化的考核機制,構建公務員考核體制。
2.我國政府部門人力資源管理外包的方法
(1)選擇服務商。一般考慮以下因素:一是專業機構的信譽和質量,選擇市場評價高,服務質量好的機構才能保障外包工作的有效性;二是服務的價格,根據交易成本理論,服務的市場價格應該低于政府自己管理的成本,以免本末倒置,帶來不必要的浪費;三是衡量自身需要,政府部門應該根據本單位人力資源管理工作量的大小及具體工作內容與性質,選擇合適的服務商;四是確定外包時間,若是長期性,周期性的外包工作,應確定一個或幾個固定的服務商。
(2)具體實施。對于政府部門,在選擇合適的服務商后,首先要與專業管理機構簽訂詳細的人才外包協議,明確、規范雙方權利和義務,避免產生糾紛;其次,向外包機構提供詳實的相關資料,建立檔案系統;最后,協助外包機構做好調研工作。
經過以上分析可以看出,政府機構在一些方面可以通過人力資源管理外包來優化管理結構,提高行政效率,以滿足公眾對政府的要求。同時,管理外包并不是簡單的“包出去”的問題,而是通過一系列的手段去除人員冗余,優化行政結構,使政府機構真正滿足經濟發展及公眾的需求。
人力資源管理是企業管理中不可缺少的一個重要組成部分。然而,在市場緊經濟下,企業的人力管理必須要本著以人為本的基本思想才能更好的促進企業的發展。所以,對于以人為本的人力資源管理研究是十分有必要的。我國相關領域對于以人文本的人力資源管理雖然有了一定的研究,但是研究的深度和廣度還遠遠不夠。所以,對于以人為本的人力資源管理還有待深入。
一、以人為本的人力資源管理的基本原則
1.加強培訓,提高員工終身就業能力
人與其他的資源有很大的區別。但是在傳統的人力資源管理職工,卻很嚴重的忽略了這一點。也就是說,在企業進行招聘的過程中,企業缺什么專業的人才,就去招聘什么樣的人才,這就將人與其他資源對等看待了。然而,在市場經濟發展的過程中,企業的思想逐漸開始轉變,意識到企業只有深入的挖掘人的才能與智慧,才會更大幅度的為企業盈利。所以,在以人為本的人力資源管理中,必須要加對員工的培訓,使其具備較強的智慧與才能。
2.要注重員工職業發展, 幫助員工實現工作意義和人生意義的高度和諧
以人為本的人力資源管理不僅僅只是強調、重視如何使用、管理員工。而是要培養員工的職業發展能力。也就是在員工工作的過程中,每一個階段都有一個職業性的規劃,如此一來,不會讓員工的思想停滯不前,同時還能夠使得員工更能體會到工作的意義和人生的意義,從而調動員工的工作積極性。
二、現階段人力資源管理的存在問題
人力資源管理與其他的資源最大的不同點就是人力資源是一種可以源源不斷進行開發的資源。這種可以進行開發的資源的價值遠遠要大于其他的資源,所以,在企業中應該是位置第一的寶貴資源。所以,在社會主義的新形勢下,企業如果能夠很好的利用人力資源,那么必將會為企業的發展增添更大的力量。但是,通過調查研究發現,許多企業在發展的過程中,并沒有很好的意識到這一點。在企業的人力資源管理工作中,其工作性質仍然是對員工的一種管理,完全沒有意識到企業的人力資源管理是一種企業發展與取得利潤的來源。這種忽視甚至忽略人力資源管理的現狀已經成為了制約當下大多數企業發展的重要障礙。
三、以人為本的人力資源管理的發展策略
由上述可知,以人為本的人力資源管理符合當下企業的發展與進步。然而,在當下的企業人力資源管理中,卻存在著多個方面的問題。如果不針對這些問題進行解決,并且貫穿以人為本的人力資源管理思想,是既不利于企業發展的。筆者在此對以人為本的人力資源管理策略進行了一定的探索,希望能夠為企業相關方面的發展而獻計獻策。
1.人力資源管理從基礎型轉向發展型
人力資源基礎型管理理念扎根于古典經濟學,從政治經濟學吸收營養,導致經濟的個人化;發展型管理的理念扎根于人文思想的基礎上,從生物學和生態學中吸取營養,成長的結果是人、企業和社會都獲得自然實現和自我發展。
2.人力資源管理上,發展為制度化加人情式
目前很多企業人力資源管理的基本制度還不健全,員工的使用缺少規范導致了員工隊伍的不穩定,員工對企業缺乏歸屬感和安定感。企業要以人為本,必須建立健全各項規章制度,使人才使用規范化,有利于生產效率的提高。
3.人力資源激勵上,發展為物質保障和精神激勵相結合
加強以人為本的人力資源管理除了要將人力資源管理從基礎型向發展型轉變、發展制度化加人情化方式外,還應該重視物質保障與精神激勵相結合的方法。一方面,企業要通過一些合同等將企業的利益獲取與員工的利益相聯系,形成一種企業興則人興的局面;另一方面,企業要建立健全相應的民主制度,讓員工也加入到企業的投資決策上來,從而使得員工從精神上意識到其自身與企業的息息相關性。這樣,無論是從物質方面,還是從精神方面,都將員工與企業緊密的聯系起來,不僅重視了員工的利益,同時還能大大的促進企業利益的獲取。
企業要想轉變以往的人力資源管理的方式,向著以人為本的人力資源管理方向發展其策略有很多。但是,采用何種發展方式、運用何種方法,還要根據企業的具體情況來進行具體的分析、解決。
四、結語
綜上所述,以人為本的人力資源管理對于不僅是社會和歷史發展的必然趨勢,并且也是企業在管理方面大幅度提高的重要表現。所以,在今后的企業發展中,要不斷的打破原有的人力資源管理的思想和理念,不斷的向著以人為本的人力資源管理的方向發展。同時,也只有充分的為員工的多個方面進行考慮,才能使得員工在最大限度上,調動其工作的積極性,從而為企業的發展而獻出自己的一份力量,進而使得企業也能夠在最大程度上獲取利益,不斷的發展壯大。
摘 要:21 世紀是經濟全球化的世紀,跨國經營是每個企業發展的重要途徑之一;文化差異對跨國經營的影響是不可低估的,所以跨國公司應該有針對性地實施人力資源管理,克服跨文化的障礙,最終促進跨國公司長遠發展。
關鍵詞: 跨文化; 人力資源管理; 文化差異。
一、前 言。
經濟全球化出現在 20 >，！
跨國公司是經濟全球化最活躍的推動者,它的迅速發展推動了經濟全球化在金融、生產、貿易和投資等各個方面的發展和深化; 然而也有許多跨國公司并沒有取得預期的發展,究其重要原因,文化差異是其主要因素?！峨娮邮澜纭冯s志曾在 20 世紀90 年代初全球范圍內以“什么是全球市場做生意的最大障礙”為題,以語言、時差、法律法規、交貨、信息、價格競爭、外匯、文化差異等八個項目的調查表明,文化差異被列為第一位。由此可見,如何克服文化差異和在不同文化背景下進行有效地跨文化管理成為跨國經營成敗的關鍵點?？缥幕芾砉ぷ鞯暮诵木褪菑氖掠嘘P人的工作,而人又是所有企業資源中最為重要的資源,如何做好人的工作同時也是跨國公司人力資源管理的中心任務; 因此跨文化管理和人力資源管理具有一定的關聯性。不論跨國公司面臨文化差異大小如何,運用現代化的科學方法,對人力、財力和物力進行合理的調配且保存最佳比例,同時對人的心理、思想觀念和行為方式等進行恰當的控制、協調和誘導,充分發揮人的主觀能動性,促進人力資源的使用價值和企業目標有機結合在一起,使人盡其才,事得其人,人事相宜; 這些既是跨文化管理的出發點和落腳點,也是人力資源管理的根本目的。在文化差異的背景下,如何有效地開展人力資源管理成為跨國公司所要面對的一個難題。
二、跨文化與人力資源管理的含義。
要了解人力資源管理的跨文化背景,我們必須先要了解什么是跨文化和人力資源管理。
1. 跨文化的內涵。
跨文化,它的內涵和外延正在擴大,已逐漸滲入到經濟、科技和社會發展,并隨著經濟全球化趨勢的全面鋪開而持續并廣泛地受關注。我們可以將跨文化( cross - culture) 設定為一種“凸顯文化差異的過程,是不同行為規范、價值觀、隱含信息和基本假設交融碰撞的動態過程”?？缥幕幕厩疤崾谴嬖谖幕町?文化差異主要體現在國家層面、公司層面和個體層面三個層次上。不同的國家和民族之間存在文化差異是不爭的事實,它是產生跨文化現象的關鍵原因。從霍夫斯泰德最早采用“文化維度”對文化因素進行定量研究開始,眾多學者都從不同的視野開展了研究; 從這些理論我們可以知道,文化差異對人的行為乃至組織管理活動都產生著不可低估的影響。
人力資源管理的內涵。
在 1954 年出版的《管理的實踐》這部經典著作中,管理學大師彼得·德魯克( Peter Drucker)首次在管理學領域闡釋了人力資源概念的含義:人力資源———完整的人———是所有可用資源中最有生產力、最有用處、最為多產的資源。人力資源管理( Human Resource Management,HRM) 是在組織中設計并運用正式的系統以確保有效益和高效益地使用人才去實現組織的目標。人力資源管理就是運用現代管理方法,對人力資源的獲取、開發、保持和利用等方面進行計劃、組織、協調、領導和控制等活動,挖掘人力資源的潛力,充分調動人力資源的積極性和主觀能動性,促進實現人生價值的個人目標和企業戰略目標保持一致,最終達成企業目標?？鐕舅鶑氖碌娜魏喂芾砘顒影ㄈ肆Y源管理都是在一定的文化背景下進行的,沒有文化背景的襯托,開展任何企業管理活動都是不可想象的和不復存在的。
三、跨文化對人力資源管理的影響。
跨文化因素對人力資源的影響是全系統的、全方位的、全過程的。
1. 對人力資源戰略和規劃的影響。
人力資源戰略規劃是企業戰略不可分割的部分,它是指根據企業的發展戰略、目標及企業內外環境的變化,預測未來的企業任務和環境對企業的要求,以及為完成這些任務,滿足這些要求而提供人力資源的整個過程。它包括戰略過程、需求預測及方法、供給預測及方法、人員流動、培訓開發、企業文化、職業生涯規劃、績效、薪酬等,文化差異從不同層面影響著這些內容,所以我們要總體上重視跨文化因素對人力資源戰略和規劃的影響。
對企業組織結構的影響。
霍夫斯泰德的五大維度理論研究表明,文化差異對企業管理影響是必然的,涉及“個體主義—集體主義”、“權力距離”和“不確定性規避”
等維度,這就決定了企業采用直線制、職能制、直線—職能制、事業部制和矩陣制等組織結構中的哪一種。比如在權力距離大的文化里,等級比較明顯,人們比較傾向于適應層級比較陡峭的組織結構如直線制; 相反在權力距離小的文化里,注重平等,人們更喜歡職能制等比較扁平的組織結構。
對企業招聘、選拔和錄用的影響。
企業選人和用人涉及確定招聘需求、選擇招聘來源、制定招聘計劃、招聘方式方法、選拔錄用、面試等內容,不同的文化背景下,跨文化對以上因素影響也是不同的。在集體主義和高不確定性規避的文化里,招聘的來源可能比較傾向于招聘者熟悉的院?；蛘呷后w,這個群體在企業里表現出色或一般都可能成為招聘者選拔人才的標準,注重招聘對象的經驗、資歷,跳槽過于頻繁者可能 不被選中; 然而在個人主義和低不確定性規避文化里,是不是千里馬和其他因素沒有太多關聯,只有“使用”后才知道,關注應聘者的個人能力,頻繁跳槽者可能被視為個性十足的象征,能力得不到施展,敢于冒險,流動性比較大。
4. 對企業員工培訓和職業發展的影響。
這是企業育人的環節,涉及培訓方式、培訓媒介、培訓需求分析、培訓項目、培訓效果評估、職業生涯發展等內容。根據霍氏理論,這涉及“個人主義與集體主義”、“男性化與女性化導向”和“長期與短期導向”等因素。在集體主義、男性化導向和長期導向的文化背景下,員工對培訓的內容和職業發展可能都是被動的,服從企業的安排,拋開個人愛好興趣; 員工希望培訓獲得新知識和新技能,從而獲得升遷和收入提高; 企業根據企業長遠目標對員工進行培訓,為他們進行職業生涯規劃,期待他們能夠服從企業管理,培養對企業的忠誠度,降低流動率。在個人主義、女性化導向和短期導向的文化環境下,培訓的內容和方法可能因人而異,著重發揮個人的特殊才能,培養他們享受生活帶來的樂趣,鼓勵員工關心他人,重視周圍的和諧人際關系; 企業希望通過培訓員工產生立竿見影的效果,在盡可能短的時間里,挖掘他們的潛能,實現企業的目標。
對企業員工激勵的影響。
這是留人環節之一,涉及員工激勵的理論、原則、方式方法和技巧等內容?？缥幕瘜ζ髽I激勵的影響,不外乎“個人主義與集體主義”、“不確定性規避”和“男性化與女性化導向”幾個維度。在集體主義、高不確定性規避和男性化導向的文化里,企業對員工的激勵注重個體與集體的關聯,強調有了“大家”的利益才有“小家”的利益,著重以精神激勵為主、物質激勵為輔的方法; 注重采取年資、晉升等作為激勵內容; 著重升遷、加薪和地位等激勵方式,強化“堅強”的價值觀念。在個人主義、低不確定性規避和女性化導向的文化氛圍里,員工激勵往往以個人的成績和工作能力為參照物; 馬斯洛的需要層次理論和麥克利蘭的成就需要理論正是這種個人主義文化在激勵中的體現,所以這類企業采取的激勵方式應以個人的尊嚴獲得和自我價值實現等作為激勵的主要內容。企業鼓勵人員創新,要敢于冒險和承擔責任; 注重員工“溫柔”的價值觀念如人際關系、生活質量等作為激勵對象。
6. 對企業績效和薪酬福利的影響。
這也是留住人才的重要環節之一,涉及績效考核、員工薪酬體系、員工福利、社會保險等內容。跨文化對它們的影響可以從“個人主義與集體主義”、“權力距離”和“長期與短期導向”幾個維度了解。
在集體主義、權力距離大和長期導向傾向的文化里,企業比較傾向于對整個團隊進行績效考核,團隊成員的績效及薪酬福利往往和團隊的考核成績相匹配; 考核員工的方式比較籠統和傳統,以上級對下級考評為主; 考核成績高低,也是員工薪酬福利發放的標準,從而增加員工的忠誠度,也是員工特別重視的方面。另外在個人主義、權力距離小和短期導向的文化里,企業針對員工個人的業績、工作能力等進行績效考核,所在的群體績效不佳可能也不會影響到個人的績效成績; 參加考評者不一定就是其上級,可能包括客戶、供應商、下級、公眾等,最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業英特爾首先提出并加以實施的360 度反饋( 360°Feedback,又稱“360 度績效考核法”或“全方位考核法”) 正是這種權力距離小的文化在績效考核的體現,所以這類企業的考核參與者也是很多的; 考核后的結果可能以盡快實行免費國內外旅行、帶薪休假制度、豐厚的獎金等來激勵員工。
四、跨文化人力資源管理的策略。
對于從事跨國經營發展的企業來說,克服跨文化的短板,化解文化沖突,提升跨文化人力資源管理能力,采取恰當的跨文化人力資源管理策略,尋求超越文化沖突的企業目標,只有這樣,跨文化人力資源管理目標才能實現。
1. 正確對待文化差異和促進文化融合。
文化沒有好壞之分,各種文化都有其精華部分; 文化差異是正常的現象,是客觀事實,不以人的意志為轉移的。管理者要尊重不同文化的客觀存在,具有海納百川的精神境界,深挖文化差異的正面影響,避免消極作用; 促進不同文化間相互促進、相互依存。正確對待文化差異是管理者開展任何跨文化人力資源管理的心理基礎和前提條件,也只有客觀公正地看待文化差異,管理者才能解決好人力資源的跨文化問題。通過換位思考和角度轉換,分析不同文化的優缺點,找出它們的異同點和交集,增加對異文化的認同感。根據跨國企業實情,選擇適當的文化整合模式,有計劃地促進不同文化之間的相互滲透、相互吸收,最終融合成一個不可分割的具有各種文化潛質的全新企業文化。只有這樣,才能解決人力資源的跨文化問題,在跨文化背景下開展人力資源管理才能變得更順暢,這也是開展跨文化人力資源管理的首要任務。
調整人力資源管理的工作思路和方法。
隨著跨國經營的深入發展,傳統意義上的人力資源管理工作思路和方法明顯不能滿足實際工作,人力資源的工作思路和方法必須與時俱進,跟上時代節拍,否則不能滿足企業正常發展的需要。
霍夫斯泰德的五大文化維度理論、川普納斯的七大文化維度理論、霍爾的高低情景文化理論和克拉克洪的六大價值取向理論等都從不同視角分析文化影響人們的工作和生活,人力資源管理在眾多工作細節上都需要徹頭徹尾地加以調整,比如說工作分析、工作任務書編寫、員工招聘方式、選拔方法、面試過程、培訓方法、職業生涯發展、激勵技巧、績效考核、薪酬福利、勞動爭議、E - HRM等,在面對文化差異和跨文化的背景時,這些具體工作都需要管理者轉換思路和改變工作的方法。
在文化差異背景下,采用新思路、新方法、新技術和新技巧,人力資源管理才能迎合企業發展的要求。
開展跨文化培訓,造就跨文化人才。
倫納德·南德勒認為跨文化培訓應當是人力資源發展的重心所在,它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段。它是跨文化管理的重點,更是跨文化人力資源管理的優勢所在。
跨文化培訓不僅是預防和解決文化差異的最佳手段之一,而且能夠幫助員工積極主動地去適應異質文化,加強來自不同文化背景的員工之間溝通交流以達到理解,以及實施跨文化人力資源管理,造就高素質的跨文化人才。跨文化培訓的目的就是減少文化差異對企業管理的負面影響,確保企業內部良好的人際關系得以維持,加強企業的凝聚力。經濟學家 S·紐波寧曾提出了“跨文化培訓”( Cross - cultural training) ,闡明了盡快適應新文化的五種途徑分別是: 文字方案、文化融合方案、語言指導方案、敏感性方案、實施訓練方案等。人力資源管理部門可以調動企業上下所有員工通過小組討論、情景模擬對話、案例分析、互換性角色扮演、實地考察體驗、即興報告演講、文化知識競賽活動等方式來打破不同員工的文化心理障礙。通過跨文化培訓,培養員工的自我調適能力和處理文化沖突的技巧,減少跨文化沖突的發生率,同時造就一大批出色的跨文化經營管理的多元文化隊伍。
實行本土化戰略。
本土化戰略其實是一種戰略協作模式,其實質是跨國公司將管理、營銷、生產、人事等方面全方位融入當地經濟中的過程,也是著實承擔當地企業公民責任,并將企業文化融入和植根于當地文化模式的過程?？鐕驹诋數亟洜I發展,不可避免地遭遇當地的政治、經濟、文化和科技等多方面的制約,它的客戶、政府、 社區、合作伙伴、供應鏈的上下游等基本上都是本土的,它們對本土情況非常熟悉,實行本土化戰略尤其顯得格外重要。跨國公司實施本土化戰略就是充分利用當地的各種資源和市場來促進企業發展,就是在人力資源、財務資源、營銷資源、市場資源、品牌資源、信息資源、社會資源、文化資源和技術資源等方面盡可能地實行本土化,全方位地與本土資源融合在一起,減少文化差異帶來的不穩定。
五、結 語。
21 世紀是全球化、信息化和市場化的世紀,更是不同文化交流的世紀。跨國公司必然會面臨多元文化的挑戰和機遇,只有有效地進行跨文化人力資源管理,才能避免由于文化差異產生的文化沖突,將負面影響減少到最低程度。跨文化背景下的人力資源管理是一種全新的企業管理,更需要我們將新的視野、方法、理念等有機地結合在一起進行使用; 這對跨文化管理者來說是一個考驗,更是跨國公司在國際市場舞臺“表演”成功與否的瓶頸。文化因素是跨國公司在跨文化背景下進行人力資源管理的戰略性資源因素,企業只有具備跨文化管理的能力,企業所擁有的人財物才能轉化成企業的競爭力。
我國當代中小企業管理受傳統儒學文化、港臺地區企業管理方式、西方管理理論,以及我國建國后的管理思想和實踐的不同程度的影響,其管理方式既與當前企業發展相適應,也存在制約企業發展的弊端。要增強中小企業競爭和發展實力,必須重視建設先進的企業文化和管理制度,實現制度化管理和人性化管理的有機結合,塑造員工的獻身精神和忠誠感。
一、目前中小企業的文化現狀
1、家族式經營的弊端
我國港臺地區一些企業依靠家族化經營管理創造了前所未有的經濟奇跡,但通過亞洲金融風暴的洗禮,已經在開始反省東方式的家族化經營方式和經營哲學的缺陷。內地一些名躁一時的中小企業中道隕落,也表明家族化經營管理風險也已逐漸增高,其弊端表現為:
一是不利于吸引優秀的管理人才。家族成員的文化水平、從業知識和技能、經營管理能力未必都能適應管理的要求,有人反而認為“管理誰不會?”即使明智的業主意識到管理人才的重要,但難以突破傳統的家族“親情”的意識。家族外的管理人員、技術人員在中小企業中只被利用,不受重用,甚至被歧視,在中小企業中的行為短期,前途渺茫,不易施展才干。
二是缺乏科學的決策機制。家族外干部遠離家族企業的權力及決策中心,長遠的未來利益和發展也得不到保障,“一切聽老板的”。限于業主個人或家族內部決策,輕者造成決策失誤,重者危及企業生存。
三是家族利益糾紛復雜。由于家族內部的利益主體仍然有所差異,財務管理、資產管理、成本核算機制松散,化“公”為私,另立門戶者有之,企業在發展高峰往往因利益糾紛而離析,抗御經營風險能力弱。
2、企業文化落后,難以塑造員工對企業的忠誠
目前,民營企業的管理制度、價值觀念、管理方式與現代企業管理有一定的差距。表現為:
第一,管理制度只體現業主的單方利益。
業主管理思想停留在麥戈雷格所否定“經濟人”的人性假設的水平,管理制度基本上是沿襲典型的“泰羅制”,目的是對員工和生產進行嚴格控制,著眼于提高生產效率和實行勞動計酬。這些制度明確表明公司、企業與員工的關系只不過是雇傭與被雇傭的關系,干好了給錢,干不好扣你錢,或者叫你“開路”,只體現業主的單方利益,并且業主或管理者可以隨意解聘員工。員工朝不保夕,人人自危,難免“身在曹營心在漢”,“擇木而棲”,只是被動地完成任務,很少能發揮主動性和創造性。
第二,經濟報酬標準的主觀性。
業主或管理者確定員工的經濟報酬時,主觀因素影響大,想給多少就給多少,不想干拉倒。家族內的員工報酬高,家族外的員工報酬低。一些業主甚至還拖欠,克扣員工工資,使員工心理產生“不公平”的消極情緒,“心不平,氣不順”,難免產生怠工、敷衍、不負責任的行為。
第三,激勵手段的單一性。
當下,中小企業并不全面了解人才就業的動機與需求,尚未深刻認識激勵因素的多樣性,只采用簡單的經濟報酬的手段,很少甚至不考慮滿足員工的精神需要,使員工缺乏“成就感”。
在這樣的企業文化環境下,員工的權利和長期的根本利益得不到保障,很難對企業產生認同感、親切感和忠誠感,自然不會考慮企業的未來與發展,導致管理人員和員工骨干隊伍不穩定,制約了企業的發展。
二、要注重塑造員工的獻身精神和忠誠感
面臨中國加入WTO步伐的加快,人們對進入中國的國際壟斷公司在資金、技術、產品上對民族企業帶來的壓力憂心忡忡,但普遍忽視其對關鍵性資源——人才的爭奪。中小企業應當改變經營觀念和人才意識,做好應對。運用科學的人力資源管理理論,建立合理的制度化和人性化的管理機制,塑造優秀企業文化,這不僅是培養員工忠誠感的法寶,而且是企業取勝的法寶。
1、樹立現代“雙贏”的價值觀
不可否認,中小企業與員工的關系是社會主義制度下的勞資關系,馬克思的“勞動價值論”仍然是社會主義市場經濟的一個客觀規律,獲取利潤是業主投資的目標。但是,正如松下幸之助所倡導的“產業報國,親和協力,至誠至上,團結一致,發展提高”的松下精神,中小企業不能只強調業主利益,要同時兼顧社會利益和員工利益,并以此作為企業的宗旨,才是企業生存和發展的根基。
對于業主而言,只有樹立“雙贏”的價值觀念,才能摒棄不適應時代、不適應經營、不適應發展的落后陳舊的管理意識和管理方式,自覺接受先進的管理理論和現代管理方法,自覺地了解、尊重和滿足員工的物質和精神的需要,保障員工的權利和利益。對員工而言,只有自身的權利和利益在企業中得到體現和保障,才能對企業產生忠誠感和向心力,才會從根本上意識到自身的業績與企業的效益和前途關系是直接相關的,公司的前途是自身現在和將來獲得穩定的經濟收入,避免失業威脅的一個保障,才能在心理和行動上與企業同甘共苦、榮辱與共、不遺余力地為企業作出貢獻。只有這樣,企業才會有凝聚力,才能團結一致抵御經營風險。不然,只能是一有風吹草動便“樹倒猢猻散”,各奔東西了。
2、建立科學的管理制度
建立全面、完善、可行的管理制度,才能提高管理水平,體現企業宗旨和價值觀。當前,中小企業急需解決的管理問題有:
第一,要科學分工,職責分明。
凡事均由“老板說了算”的作坊管理方式,已不適應當前中小企業的經營規模和發展需要。只有制度完善,分工明確,職責分明,互相制約,才能形成“老板看緊訂單,管理人員管緊
工廠”的經營管理機制。
第二,建立科學的人才選拔機制。
無論是家族內部,還是家族外的人才,都應有平等的競爭機會,企業應大膽選擇懂管理,善經營的人才擔任要職,家族成員不適應管理的應放棄管理的位置,家族外的管理人才應有職有權。無論是家族內外的管理人員都應受企業的規章制度,國家法律法規的監督和制約,而不是僅僅依大家族的道德規范來制約管理人員的行為。
第三,要依法建立勞動用工制度。
依法簽訂勞動合同,體現勞資雙方的權利和義務:一要明確勞動職責、勞動時間和基本報酬標準;二要改善勞動條件和勞動保護,住宿及伙食條件;三要依法落實員工的社會保險;四是要建立科學的業績考核體系。
3、要形成科學的激勵機制
第一,要有明確具體的企業聘用和留用員工的標準。明確在何種情況下解聘,何種情況下不解聘,何種情況下長期聘用,何種情況下予以提升,等等,使員工明確知道自己在企業中的地位和前途,不遺余力地為公司負責,努力工作。
第二,要建立對管理干部的科學、適當的評估考核標準?？己藰藴省⒖己朔椒☉ＷC客觀性、可操作性和可檢驗性。從員工的崗位重要性程度、技術含量和技術經驗、業績考核、特殊貢獻(如提供有價值的建議、信息、參加社會活動提高企業知名度)等多方面進行考核評估,防止由業主或管理者憑個人印象評估員工所可能產生的片面性。在評估考核中,對家族內外的管理干部、對企業資歷深淺的干部都應一視同仁,并以德能勤績作為獎賞和提升員工的依據。
第三,要建立員工的對話制度。改善溝通,聽取員工的意見,讓員工對管理提出問題和建議。要教育管理層上的干部采取民主的管理方法,尊重和滿足下屬的自尊心,防止妒賢嫉能的現象。必要時,組建員工小組和工會,共同關心企業的前途,維護業主和員工的利益,形成團隊精神。
第四,要重視員工的教育培訓。不可忽視對人力資源的投資,對管理干部和操作員工進行技術、技能培訓,受益的是企業和員工。對期望接受繼續教育,并愿意學習后返回企業服務的員工,企業完全可通過簽訂公證合同等方式,資助其深造。深造后,即使有的員工另有高就,也會感激企業,可以在其它方面為企業效勞,對企業而言也是一種投資回報。
總之,通過行之有效的激勵機制,激發員工在企業中的歸宿感、成就感,促進員工的知識、能力和技能的進步與發展,發揮其潛能,完善其人性。擁有一支優秀的員工隊伍,企業在市場競爭中就會充滿生機和活力,并具有遠大的前景,就會擁有真正的實力。
面臨加入世貿組織后的嚴峻形勢,如何在這場激烈的競爭中把握機遇,戰勝挑戰,不斷發展壯大自己?雖然要做的工作很多,但從根本上來說,搞清楚中小企業人力資源管理的核心任務,制定和實施良好的企業人才戰略,強化人才管理,是中小企業贏得發展的關鍵。以上是筆者對此問題的拙見。
摘 要:近年來企業人力資源管理中越來越重視人才潛能的開發,而不斷的學習就成為必須。首先對“學習型組織”進行了解釋,然后分析了其在現代企業人力資源管理中的作用以及如何建立“學習型組織”,最后,提供了一個成功運用這一人力資源管理模式的企業案例。
關鍵詞:學習型組織;企業;人力資源管理;模式
1 “學習型組織”的含義
一般來說,學習型組織包括:
(1)“自我超越”(Overstep Oneself):指企業內的員工能做到終生學習、不斷進取、磨練意志和品質,全身心投入,最終不斷創新和超越自我。
(2) “共同愿景”(Building Shared Vision):其中“愿景”是指期望未來實現的一種狀態并描述這種狀態的藍圖、景象。“共同愿景”可以是企業文化與價值觀的一種體現,它在組織中會創造一體感,并遍布到組織全面的活動中,使不同的活動融合起來,淡化組織成員之間的個人利益沖突,從而形成一種巨大的凝聚力,使員工產生使命感。
(3)“團隊學習”(Team Learning):指發展組織成員整體配合與實現共同目標能力的過程,是建立在“自我超越”和“共同愿景”基礎之上的。團隊學習在企業中主要體現在以下三點上,①善于匯集組織成員中眾人的思想火種,使之開花、結果,即集思廣益并使其形成更高的團隊智力。②團隊學習要求成員在學習過程中形成良好的默契,以取得更高的效率。③團隊學習要通過訓練,長期堅持才可能取得良好的效果。
(4)“系統思考”(System Thinking):它是“看見整體”的一種修煉,使人看清隱藏在復雜現象背后的結構,并且能夠敏銳地感覺到屬于整體的各個互不相關的因素之間的聯系。
2 學習型組織在現代企業人力資源管理中的作用
諾貝爾經濟學獎得主美國經濟學家舒爾茨(T.Sehultz)在1960年當選為美國經濟學會會長時發表了題為《論人力資本》的就職演說,在此次演說中,舒爾茨指出,傳統的經濟理論認為經濟增長必須依賴于物質資本和勞動力資本的增長,但他認為人的知識、能力等人力資本對于提高經濟增長的貢獻更大。工業經濟時代實物資本和資金是企業運作的核心,而知識經濟時代,人力資本管理在企業運營中的地位越來越突出。
自上個世紀90年代以來,由于科技的發展和各種外部因素,在現代企業的人力資源管理中,建立“學習型組織”引起了企業界的廣泛重視。在美國排名前25位的企業中,有80% 的企業建立了“學習型組織”,在世界排名前100位的企業中,也有40% 的企業是按“學習型組織”的模式來進行人事管理的?！皩W習型組織”在現代企業人力資源管理中顯示了十分重要的作用:
(1)“學習型組織”的人力資源管理是動態的、柔性的,并可以保持企業人力資源的可持續利用。
在知識經濟時代,現代企業最稀缺的是具有創新意識的高科技人才,一個企業的成敗主要取決于其擁有人力資源的數量和質量?！皩W習型組織”最直接地決定了一個企業員工和組織對新知識、新技術的掌握和更新。同時,“學習型組織”的人力資源管理是動態的、柔性的,以發展的標準實行的,它為企業的人力資源可持續利用和企業未來的發展打下了良好的基礎。
(2)“學習型組織”是現代企業創新的源泉。
隨著知識經濟時代的到來,科技發展的速度大大地加快,企業產品的生命周期將大大地縮短?，F代企業要保持不滅的技術創新能力,才能在激烈的競爭中立于不敗之地。這就要求每個現代企業必須擁有不斷學習的能力來保持這種創新能力的獲得?！皩W習型組織”正是適應了這一要求,成為企業創新的源泉,也正成為現代企業人力資源管理的一種新的模式。
(3)“學習型組織”是一種全新的人力資源管理模式,能極大地促進現代企業的經營管理效益。
在知識經濟和信息時代,一些傳統的企業組織形式和人力資源管理模式已經不適應環境的變化,許多現代企業正努力尋求一種更新的組織管理模式。“學習型組織”是順應知識經濟和信息時代內在要求的一種全新的人力資源管理模式,它更多地強調“以員工為中心、發揮員工的潛力、培養持續學習的能力和實現自我管理”。這種“地方為主”的扁平結構是“學習型組織”的一個顯著的特點,這種組織結構較之傳統的組織結構(如職能制、事業部制等)能更好地保持上下級之間的不斷溝通以及發揮員工的個人能力,有利于提高企業的生產和經營效率。例如,在日本豐田公司,為了使一位新員工成為一個“豐田人”,首先要對其進行至少為期3個月的培訓和學習。同時,公司的哲學體現在“事業在于人”和“自我管理”,這不僅很快地提高了員工的技能和素質,也培養了員工獨立解決問題的能力和增進相互了解和交流的機會,使公司的人事管理處于一種高效、寬松、有序的環境中。
3 建立“學習型組織”的主要途徑
在現代企業人力資源管理中,許多企業對“學習型組織”這一形式表現了濃厚的興趣,并將這種管理方法用于實踐中。建立“學習型組織”主要的途徑有以下幾個方面:
(1)努力塑造企業文化和共同愿景。
企業的發展除了資金力量、技術力量等,更重要的是人力資源,而企業的員工既是以個體形式而存在,是以各種群體的形式而存在,努力塑造企業文化和共同愿景,就是利用企業的共同價值觀念使這一特定的群體產生凝聚力。正如彼得·德魯克所說的那樣,所謂“企業管理最終就是人力管理,是對全體員工進行管理和協調,人力管理成為了企業管理的代名詞”。 因此,企業員工之間的共同愿景加之共同協作,在企業管理中顯得尤為重要。如果一個企業在建立“學習型組織”中真正達到這種和諧,就能從實踐中獲得更多的知識。
(2) 以員工發展為導向,培養持續學習和團隊學習。
一個現代企業,如果沒有員工的發展,就很難有企業戰略目標的順利實現。因此,結合企業戰略,構建“學習型組織”,通過“工作中學習,學習中工作”不斷開發員工的潛能,提升員工的整體素質,提高員工的工作效率,以促進企業最終目標的實現。以員工的發展為導向,培養員工持續學習和終生學習的能力
,尤為重要的是組織學習和團隊學習,它能使員工更好地協作去完成任務,使組織有一種整體性以及具有更大的戰略潛能。
(3)積極進行企業管理創新。
現代企業的持續競爭能力主要受兩個方面的影響:一是環境條件,二是自身狀況。環境條件是不以人的意志為轉移的客觀現實,而本身的狀況中除了資金、技術等因素,最重要的一條是體現在企業的管理創新方面。企業管理創新主要有以下四個方面:①觀念創新,包括對企業戰略管理和經營管理的認識以及對先進管理方法、技術的認識。這是建立“學習型組織”的客觀要求,因為不論是對經營管理的認識,還是對先進技術的掌握,都是以不斷學習和教育培訓為前提的。②制度創新,包括建立新的企業考評制度、人事制度、薪酬管理制度、員工培訓制度、獎懲制度、激勵制度等,這是涉及到建立“學習型組織”的全局性的問題。③技術創新,技術創新無疑是一個企業發展的源動力,而一個企業要在技術方面有所突破和創新,必須做到:有計劃地增加對科研和員工培訓的支持力度;鼓勵一切有創造能力和愿望的員工創立自己的事業;努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發展的企業文化氛圍,從而煥發個人的聰明才智等。④領導創新,在“學習型組織”中,首先要領導者帶頭學習,帶頭超越自我,努力奮斗,領導群體要成為團隊學習的典型。
4 “學習型組織”的一個現代企業案例
日本松下是成立于1918年的一家家用電器公司,由松下幸之助夫婦和妹夫井直歲男三人創建。從20世紀開始,經歷了80余年的奮斗,松下電器產業公司已發展為一家世界一流的大型跨國公司,在美國《財富》雜志1999年全球最大500強企業排行榜上,松下名列第26位,年營業收入597.71億美元,利潤10.59億美元,資產額670.22億美元。
松下公司的成功已成為企業管理方面的一個成功的典范,而這一成功歸根到底是松下人力資源戰略的成功。其企業管理和企業文化的精髓體現在人力資源的管理模式和人才培養措施方面。正如松下幸之助所說過的一段名言:“松下電器公司是制造人才的地方,兼而制造電器產品”?？梢钥闯?“學習型組織”作為一種新的人力資源管理模式雖然是在近年來才被明確提出和廣泛重視的,但其作為一種企業經營管理哲學早已體現在松下公司的人力資源管理實踐中了:
(1) 共同愿景。松下公司十分重視強化企業員工的共同愿望和價值觀(即共同愿景)的建設,它是日本第一家有公司歌曲和價值準則的企業。每天早晨,公司的經理和員工都要一起朗誦本公司的“綱領、信條和七大精神”。正如松下的一位高級管理者所說的那樣,“在松下公司,全體員工已融為一體了”。
(2)團隊學習。松下幸之助認為,一個人的能力是有限的,如果只靠一個人的智慧去完成工作,即使一時取得驚人的進展,也肯定會有行不通的一天。另外,公司的經營不僅僅依靠總經理或干部,還要依靠全體員工的集體智慧和團隊合作精神。因此,松下公司不僅每年對職工進行大量的技能培訓(1964年松下公司在大阪建立了19.2萬平方米的大型培訓中心,全公司有三分之一的員工在這里接受了培訓),而且進一步加強對員工的團隊合作精神的培養。可以看出松下之所以取得如此巨大的成就,除了特定的歷史條件和社會環境外,其人力資源管理中對人才的培訓和團隊精神的塑造奠定了其事業成功的基礎。
(3)自我超越。松下公司的成功管理經驗在許多方面都值得借鑒,但最根本的還是它的人才觀及其在人才培訓和使用方面的思想。松下公司一直把對人的培訓放在首位,它有一套獨特的培養人、團結人、使用人的方法。松下十分重視培養員工的競爭意識和不斷學習、自我超越的奮斗精神。松下的總公司設有“教育培訓中心”,下屬八個研修所和一個高等職業學?！，F今,松下公司科長、主任以上的干部多數是公司自己培養起來的,在事業部一級的干部中,有許多通過學習掌握了一門或幾門外語,他們知識面廣、業務精湛,并且十分熟悉公司的經營管理,在激烈的競爭中脫穎而出,實現了自我超越,也為松下公司實現高效率運營管理打下了堅實的基礎。
(4)系統思考。在松下公司的人力資源管理中,怎樣教育和培養人才一直是其不斷探索并形成獨特見解的一個方面。一般的公司主要是注重員工專業知識的培訓和道德品行的培養,而松下公司在這兩個十分重要的方面之外,進一步提出要培養員工,特別是高層管理人才的價值判斷能力(即系統思考),松下公司認為,如果沒有足夠的專業知識,就不能滿足工作上的需要,但對企業的價值觀和對事物的正確判斷能力更為重要:沒有正確的價值觀,就會渾渾噩噩,無法促進公司繁榮,沒有敏銳的判斷能力,就不能做出正確的決策。
內容 提要:加入WTO使 中國 企業 的人力資源管理面臨新的機遇和挑戰,也暴露了一些 問題 。其中,重管理、輕開發的現象普遍存在;只強調對員工的開發而忽視對各級管理者素質的提高的問題亟待解決;企業人力資源管理與企業 發展 戰略嚴重脫節;企業文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出。為些,筆者認為應采取:引導管理者轉變觀念、真正樹立以人為本的企業理念、大力提高人力資源的整體素質、搞好全員培訓、建立企業技術創新機制、在創新中求發展、合理控制人員流動、規進人員流動風險、全面加強企業文化建設、培育企業精神等有力對策,以壯大競爭實力,迎接嚴峻挑戰。
加入WTO對中國企業的發展將會產生深刻的 影響 ,中國企業的人力資源管理也面臨著新的機遇和挑戰。當今世界, 科學 技術突飛猛進,知識 經濟 已見端倪,國際競爭日趨激烈,綜觀世界各國之間以經濟、 科技 、國防實力為主要內容的綜合國力的競爭,歸根到底都是對人才的競爭。自對世紀90年代以來,一場世界范圍的設有硝煙的人才爭奪戰此起彼伏,愈演愈烈。在這場爭奪戰中,我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來。由于人才頻繁跳槽而導致經濟失敗、企業破產的也不乏其例。種種跡象表明,知識經濟必將加劇人才供求的矛盾,推動著世界范圍內人力資源的重組。人世以后,我國的國際交往將更加頻繁,人員往來將更加便捷,信息共享、人才共用將會表現的更加明顯,國際間的人才爭奪戰將會進一步加劇。面對人世的挑戰,我國企業如果不采取有效的措施,屆時高素質的人才將會大量流失。企業對此必須要有清醒的認識,決不可麻痹大意,掉以輕心。在這種情況下,我國的企業如果沒有科學的、合理的、有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質的人才資源作支撐,那將無法適應經濟市場化、知識化和全球化的要求。
一、人力資源是存在于人身上的 社會 財富的創造力.亦是人類用于生產產品或提供服務的體力、技能和知識的反映?，F在,美國的企業,尤其是成功的大型跨國公司,其人事管理已發展成為全方位的人力資源管理,企業的人事部門已轉變為人力資源管理與開發的戰略性角色。但在我國企業中人事部門及其管理仍存在很不適應的問題。其主要表現有四:
1.重管理、輕開發的現象普遍存在
有些單位在做人力資源的開發管理工作時,許多領導往往抱怨國外的管理經驗不起作用,單位的職工管不了,沒法管。問題的癥結恰恰在于我們忽略了開發的過程。 目前 ,我國的人力資源整體素質與國外發達國家相比有很大的差距O從開發利用方百來看,我們國家的勞動力資源數量眾多,但是整體素質確實不高。一個人的潛質有賴開發,大量潛在人才有待開發。人只有開發好,講管理才容易出效益,許多跨國公司的老板非常重視員工的培訓,他們相信對人力資源的投資能產生成倍的經濟效益,投入越多回損越大。然而,我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益,而沒有把員工的前期培訓開發工作做好,結果許多工作沒法進行,最后導致效益低下。
2.只強調對員工的開發而忽視對各級管理者素質的提高。
國外人力資源的開發,首先強調開發管理者,其次才是開發員工,我們現在的企業只強調開發員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提高。目前我們的企業搞得不好,關鍵是管理者的問題。因為管理者占企業員工總數的5—10%,而他們的作用卻遠遠超過過90%的員工在企業組織中的作用。所以,管理者的好壞,直接影響到企業人力資源的開發與管理,直接關系到企業的生存與發展,“當官者”做的好,員工也會跟著去做,如果做的不好,很難去要求員工,因為管理者在群體中的影響力顯然要強于普通員工。如果管理者沒有更新觀念,只用老一套來要求員工,必將導致企業的人力資源開發與管理工作陷入困境。企業的成功取決于領導者的綜合素質,在激烈的市場競爭中,企業管理工作的好壞,已成為企業能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素,而企業管理的好壞,很大程度上又取決于企業領導者的綜合素質。據權威統計:1997年中國企業家創新的綜合素質水平列世界46個主要國家的41位,能勝任高級管理人員及開發市場的素質能力列46位(最末一位)。由此可見,中國企業家的素質狀況是較差的,這也在一定程度上影響了中國企業在國際市場上的競爭力。美國哈佛大學著名的管 理學 教授約翰科特曾在(變革的力量一領導與管理的差射一書中指出, 現代 企業家應是售現代技術、伍現代管理、有國內外的經營經驗、善于運用歸納恩維和統計 方法 進行現實觀察、 分析 和 研究 發展戰略的能力的人才?！皩洘o能,系及三軍”,一個好的企業肯定有一個好的領導。大量事實也證明,那些能使破產的企業起死回生的人都是高素質和高管理水平的。培養選拔優秀的職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。
3.企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節。
改革開放以來,我國企業雖進行過一系列的改革,但其人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段,其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等,還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃,更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規定,以達到盡可能地利用人的創造力,增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使我國企業人員很難做到人事相宜,人事配制手段較弱,形不成合理流動的優化配置機制。企業的人事安排往往因人設崗,情大于法的人事管理仍然很普遍。在我國,企業培訓工作通常是與人事部
門分離的,一般都由業務部門舉辦短期培訓班。這種培訓僅限于崗位培訓,常著眼于眼前。這常見于企業引進先進設備和ISO9OOO系列達標驗收等的應急培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度,制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。就目前企業人力資源現狀看,職工自身素質不適應企業的發展需求,人才得不到發掘,企業的興衰多系于主要領導人身上,而且工資的激勵作用得不到發揮。在美國,企業給雇員的工資不是一風不變的,而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的浮動工資。剛進入同一職位的人,無論能力怎樣,都處于下限工資水平,每年有所上升,但升幅不一定相同。工作好的升幅大,反之則小,愈在上,則升幅愈大,達到上限則需要晉升職務才可能升工資,這就不斷地激勵員工向價值高的職位挑戰。在職工工資類別等級上,我國國有企業與之多有相似之處,但在職工升資上卻缺乏激勵他只要企業有效益,職工干好干壞都能升資。對職工的業績考評,則更是情高手法,激勵作用不能發揮應有作用。
4.企業文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出。
我國企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理。企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來,沒有被作為經濟發展本身的一種科學 規律 加以 總結 和 應用 ,職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致。這種情況下,必然使企業的奮斗目標和經營理意難以達成全員共識。企業精神缺乏鮮明特色,凝聚力明顯不足。同時,我國企業人事部門的工作人員,缺乏綜合工作能力。當前我國大中型企業專業人力資源管理人員應具備的關鍵知識和能力主要有:(1)具有善于交際的技巧,能夠傾聽和理解他人的想法和要求;(2)具有較高的語言表達能力;(3)具有協調解決問題的能力(即協調雇員關系);(4)能運用統計技巧闡述勞動及相關狀況;(5)具有法規方面的知識(如勞工法、雇傭標準法及相關法規);征消理領導的能力(即能導慢和培訓各層管理者建設性的做好工作);(7)對公司情況要熟悉,對企業的發展戰略目標要了如指掌,并參與職能部門的目標制訂工作。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源,這就使人力資源成為企業管理方面最具有決定意義的內容,人力資源部門也上升為戰略部門。新 時代 的人力資源部門需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能,促進其成長和發展。這就要求人力資源部1的工作人員要具有較高的綜合素質。
二、入世給中國企業的人力資源管理與開發帶來了許多難得的機遇。入世后,我國經濟與世界經濟將更加融為一體,我國的產業結構及產品結構都需要進行較大幅度的調整。人世后,我國的經濟活動空間將會大大拓展,這將給企業的各類人才盡情地施展才華,提供了一個更加廣闊的舞臺。在21世紀,技術創新水平和人才創新能力將是企業制勝的關鍵。人世后,國際競爭將進一步加劇,中國企業也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識,繼而轉變觀念、突破體制、營造機制,增強中國企業的憂患意識,更加激發起企業員工的使命感和緊迫感。
1.引導管理者轉變觀念,真正樹立以人為本的企業理念。
認為“人作為個體,有能無能并不重要,關鍵還在于有沒有權力支持”,這是以“權”為本的思維方式,在中老年階層里的影響很深,反映在企業組織活動中就是爭權奪利。以人為本的思維方式則與之完全不同,其核心理念就是把人力資源看作企業最重要的資源,管理的重點是創造一個好的環境,讓每個員工充分的發揮所長,做出更大的績效。在對待所屬人員時,應特別注意他們希望公平,追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足,而同時又不忽視任何原則,不忘掉總體利益,企業領導者應經常把自己最大的能力發揮出來,努力使公平感深入各級人員心中。要把那些傳統的舊觀念徹底摒棄,要盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念,包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優先的觀念、員工與企業同步成長的觀念、引才借智的觀念、市場配置的觀念、社會評價的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業,元論其規模大小,都應盡快制定出迎接入世、面向未來的人力資源開發戰略,包括穩定人才隊伍,提高員工素質,增大人才含量,優化人力資源結構,增強員工的活力等。
2.提高人力資源整體素質,搞好全員培訓。
我國人力資源數量多但素質低,入世后,對人力資源的素質將提出更新更高的要求,即知識復合型。未來的員工不僅知識面要寬,而且知識的融合度一定要高,掌握多種技能,既要提高人的智商,也就是做事的本領;又要提高人的情商,也就是做人的道德。 中國 的 企業 在未來的 時代 里,能不能從容地走向世界,越來越取決于人的素質的提高。產品競爭的背后,是人的素質的較量,面對人世的挑戰,盡快培養一批“外戰內行”的外向型人才,努力提高我國人力資源的整體素質,搞好全員培訓,已成為當務之急。
3.建立企業技術創新機制,在創新中求 發展 。
針對企業技術創新存在的 問題 ,力求避免進入誤區,必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業技術創新。一是努力形成企業全員創新意識?！捌髽I 現代 化,首先是人的現代化”。一個企業即使有先進設備,而掌握它們的人缺乏先進技術,墨守成規,企業終將步入死亡。所以企業必須努力培養創新意識,特別是培養具有創新意識的企業家。二是建立以市場為最終導向的創新體制。需求是企業技術創新的動力源泉,用戶與市場是創新成功實現的最終落腳點。企業應積極建立面向市場的技術創新信息系統,以市場為導向,推進創新。三是建立完善的創新機制。首先是企業制度更新,包括企業產權制度、經營制度、管理制度等,建立一個有效的企業創新機制,保證創新順利進行。四是增加技術創新投入,提高企業整體技術水平。企業 經濟 實力直接決定著技術創新的規模強度。要增加技術創新投入,一方面企業應依靠自身的實力,另一方面也要充分利用外界融資能力。五是加強和科研機構的聯系,實行企業與科研院所和大專院校的聯合。
4.合理控制人員流動,規避人員流動風險。
“戶樞不蠢,流水不腐”企業保持活力的條件之一,就是不斷改善人員結構和人員素質。人員流動具有一定的合理性,對企業而言,既可以給企業增添活力,也可能給其發展帶來負面 影響 ,這就是人員流動風險。因此,應采取措施,將人員流動風險限制在可接受的規范內。首先要進行風險預防,在風險事故發生前為消除或減少可能引起損失的各項因素采取具體措施。其目的在于降低風險事故發生的概率。在招聘過程中,要預防團應聘者提供不真實信息引人的流人風險。此外,依據員工流動的必然性,可采取內部流動的方式來減少員工的流動傾向。內部流動能夠一定程度地減少員工的流出數量。其次,要進行風險減輕。在處理人員流失風險時,與員工面談必不可少,通過面談可了解其離職的真正原因,并有針對性的采取挽囹措施。即使挽留失敗,企業也可從談話中獲得有用的信息,從而有利于對其他員工流失的防范。另外,當流失事件不可挽回時,企業需設法減少損失,甚至采取 法律 手段維護自身的合法權益。再次,是進行風險轉移。其目的不是降低風險發生的概率,而是借助合同或者協議在風險事故一旦發生時,將損失的一部分轉移到公司及當事人以外的第三方上。最后,進行風險回避。當潛在威脅發生的可能性太大,不利后果也太嚴重又無其他策略可用時,主動放棄行動或改變行動方向,從而規避風險的一種策略。它雖簡單卻較為積極,其意義在于設法回避更大損失發生的可能性。
5.全面加強企業文化建設,培育企業精神。
企業文化是以企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的帶有本企業特征的企業經營 哲學 ,即以價值觀念和思維方式為核心 所生成外化的企業經營規范、道德準則、風俗習慣和傳統的有機統一。它可以分為企業精神文化、企業制度文化和企業形象物質文化三大層次。企業文化的核心是企業精神文化即它的價值觀念、思維方式。企業文化對人力資源管理的導向作用,主要指這種企業價值觀念和思維方式的導向作用。
企業文化作為企業特有的價值觀念和行為準則,一方面是由一些特定的與企業有關的價值觀念和思維方式所構成的,另一方面也是由個人在 社會 化過程中帶到企業里去的社會文化、價值觀念和思維方式的結果。企業文化是亞社會文化,企業的員工走進企業時她不是一個抽象的 自然 人,而是一個社會人,是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。以企業文化為導向的人力資源管理就是要把企業文化賴以形成的這兩個方面更好的結合起來,營造一個更好的企業文化環境,從而有利于人力資源有效管理。
摘要:隨著各種新技術的發展,信息化已成為人力資源管理的重要組成。文章就人力資源管理信息化的必要性、存在的問題及應采取的措施進行了闡述。
關鍵詞:人力資源管理;信息化;必要性
隨著經濟全球化、信息化時代的到來,傳統的人事管理已明顯不能適應市場經濟的高速發展。加強人力資源管理的信息化建設,提高人力資源管理水平已勢在必行。
一、人力資源管理信息化應用
人力資源管理信息化是以信息技術和先進的人力資源管理思想相結合應用為基礎,依賴信息技術對人力資源進行優化配置的一種管理方式。信息技術作為管理工具,應用于管理制度的制定、業務流程的設計、員工溝通、人力資源報告分析等,并根據既定制度與流程完成對客觀事務的處理,大大提高了人力資源管理部門的工作效率。其主要表現在以下三個方面。
一是辦公自動化應用是人力資源管理信息化的基礎任務。手工辦公方式與不斷增長的辦公業務量之間的矛盾日益尖銳,人力資源信息量迅速膨脹與信息的社會需求迅猛增長之間的矛盾更加突出,依靠手工管理,利用人工手段進行龐大的人力資源信息的收集、處理、分析及科學決策已經不能適應時展的要求。因此,改變辦公模式,將辦公業務的處理、流轉、管理過程電子化、信息化,是人力資源管理現代化建設必備條件。
二是軟硬件基礎應用。軟硬件基礎設施建設是加強人力資源管理現代化的前提,是人力資源信息傳輸、交換和資源共享的必要手段。軟件設備主要涉及文字、數據、聲音、圖像處理系統以及各種數據庫、管理信息系統、決策支持系統,實現系統的開發、新建、完善、推廣或升級。軟件投入將是信息化的重點。硬件設備主要有計算機設備、通信設備、信息存儲設備等。為了實現信息化,購買必要的硬件設備是最基本的環節。
三是網絡設施應用。人力資源管理信息化的核心是網絡建設。要利用現代信息技術來改善管理模式,架構一個共享資源的平臺,提高計算機和網絡技術在人力資源管理中的應用程度,逐步提高人力資源管理信息化水平。信息化以大力推進各級人力資源部門內部局域網建設和連接各單位的外部網建設為基礎,建立人力資源網站或主頁,為人力資源工作公開和人力資源信息的更好服務開辟新的渠道。人力資源信息網絡建設,可以更好地提高工作的透明度,降低辦公費用,提高辦公效率,大幅度提高人力資源管理者的信息化水平。
二、人力資源管理信息化建設的必要性
(一)信息化推動了人力資源管理轉型
信息化人力資源管理實現了開放式管理,實現部分功能的外包以及虛擬組織的設立,最終目的是達到革新企業的管理理念,優化人力資源管理。當人力資源管理從單一的、自上而下的管理,向互動、多方位、全面、專業化的方向發展的過程中,人力資源的管理理念逐步提升,人力資源部門逐漸成為組織的核心部門。信息化人力資源管理的實施不但使人力資源向人力資本轉變成為可能,使人力資源部門創造的價格得到認可,更促進了全員參與管理,使每一位員工都可以參與到人力資源部門的工作中來,改變了傳統的員工在管理過程中處于被動地位的狀況,形成了新的互動管理的局面。
信息化人力資源管理使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案,隨時隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,建立支持人力資源管理部門積累知識和管理經驗的體系。信息化人力資源管理的實施轉變了傳統的人力資源部門為成本部門的印象,通過成本分析,人力資源部門創造的價值可以以定量的形式表示出來。通過授權員工進行自助服務、外協及服務共享,使人力資源部門日益從瑣碎的行政事務中解脫出來,扮演起組織的戰略性合作伙伴的角色。
(二)信息化有利于整合管理資源,提高管理效率,降低管理成本。
信息化人力資源管理作為一種基于網絡結構的全員信息系統,其一大功能優勢就是縮短了各級員工的反饋時間,開辟了更加豐富的溝通渠道,員工可以不拘泥于公司傳統的層級管制,可跨部門、跨級別表達和傳遞各種思想。這種技術特點,最終轉變了組織的管理模式和組織結構,促進了組織機構的扁平化,組織的反應也更加靈敏。
網絡技術的應用,還可以為人力資源管理部門之外的其他管理人員及員工提供各種形式服務,例如,組織的高層管理人員可以在網上查看人力資源的配置、重要員工的狀況、人力資源成本的分析、員工績效等等;對部門經理而言,可以在網上管理自己部門的員工,例如,可以在授權范圍內修改屬下員工的考勤記錄、審批休假申請、進行績效管理等等;對于普通員工,可以在網上看本月薪資明細、累計福利、內部股票價值、內部招聘信息、各種人事政策、個人考勤休假情況、注冊內部培訓課程等等。此類服務的提供,使得人力資源管理從以前的相對封閉變得開放,滯后管理變成超前管理,這些好處無疑可以改善人力資源管理部門對最高決策者以及全體員工的服務質量,并使得全體人員都能參與到人力資源的管理活動中來,從而優化了管理結構,整合了管理資源,暢通了信息溝通渠道。
信息系統的投入,減輕了手工作業造成的查詢、統計等方面繁重的計算工作,縮短了各職能工作的時間,特別是信息系統數據庫使數據資料的保存變為輕松。隨著lnternet、大型關系數據庫、視頻系統、電子郵件、OA系統等軟件及硬件設備和相關基礎設施的出現,信息化人力資源管理系統也真正投入現實。它克服了人類自身的局限性,充分利用信息技術快速、準確、互動、海量存儲的特點,對人力資源管理專業理論在企業管理實踐中的應用起到關鍵性的推動作用。
傳統的手工管理時期,人力資源部門不管是設計工作、組織培訓、招聘人員,還是工資發放、 檔案管理等瑣碎的具體工作都必須依靠手工操作,效率低并且容易出錯。信息化可以減少人力資源管理工作的操作成本、降低員工流動率、減少通訊費用等,從而降低組織的管理成本。
三、人力資源管理信息化存在的不足
由于我國信息化人力資源管理起步較晚,因此與發達國家相比,存在不少問題。
一是目前人力資源管理軟件大都處于事務型管理階段,軟件偏重一般性,不能完全涵蓋企業特有的管理活動,應用范圍受到限制。同時,軟件中的某些附加功能并非組織所需,這便增加了組織的負擔,造成浪費。
二是動態數據的本來作用是提供即時信息,供管理層進行決策,這便要求動態數據能隨時進入數據庫,然而,一些組織的動態數據并沒做到隨時更新,動態數據沒有及時進入數據庫,整個人力資源管理系統無法為管理決策提供支持。
三是從數據庫結構看,數據庫的設計一定要根據組織的具體情況,滿足特定要求。比如,一家企業的數據庫中有一個子模塊,專門記錄人員流動狀況,可這個模塊僅記錄員工進入企業和員工退休或死亡,忽略了員工在企業內部各個部門間的流動,而這個流動率的計算對人力資源計劃又是至關重要的。顯然,在設計數據庫時,軟件人員沒考慮到這個因素。主要原因是計算機軟件人員對人力資源管理領域不夠熟悉,而企業的人力資源管理者又缺乏理論的支撐。
四是目前的人力資源管理系統往往表現為工資的記錄器,它應有的作用遠未發揮出來,作為一個管理工具,人力資源管理系統不僅要能記錄所發生的數據,而且更重要的是它能整理和分析這些數據,并提出有價值的報告。比如,通過對員工考核數據的分析,組織可了解到目前的整體績效狀況;通過對工資結構的分析,可提出成本控制的建議等。
四、推進人力資源管理信息化采取的措施
(一)優化人力資源配置
通過合理配置人力資源,真正實現組織呼喚多年的“能者上,庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面;建立干部能上能下、員工能進能出的靈活競爭機制,實行公開、公平、公正的用人自主權,競爭上崗,擇優錄取,海爾的“賽馬競爭機制”就可以借鑒;建立健全合理的員工準入、使用、退出機制,推行從業人員職業化進程,并根據不同崗位、不同層次,設計不同的用工期待和待遇,形成正常的流動機制,有效地促進人才市場,吸引高素質、高學歷人才;對組織的老員工要妥善安置,充分發揮其從業經驗和智慧的優勢,賦予其咨詢顧問或督察職位。
(二)選擇適用軟件,強化以人為本
組織需要根據自身特點,選擇合適的人力資源管理軟件,同時避免對管理軟件的依賴。“以人為本”的管理思想不僅僅是傳統管理所需求的,即使組織實施人力資源管理信息化,這一思想仍要被重視。管理軟件是“一把手”,人性管理也是“一把手”,一定要兩只手一起抓,兩手都要硬,只有這樣才能使企業更好更快的適應信息化,提高人力資源管理的工作效率。
(三)培訓要形成制度
首先要加大資金投入,完善培訓體系。組織要在激勵競爭的市場經濟中獲勝,一定要擁有高素質的人才,而員工的培訓是提高員工素質必不可少的關鍵一環。在人力資源培訓上的重金投入,既可滿足員工個人發展的需要,又可滿足組織知識積累和創新的需要,為組織帶來長期的發展和巨大的創效潛力。因此,組織必須千方百計籌集資金、加大投資力度,完善培訓體系。
其次,要對員工進行技能開發,以提高其綜合能力。要根據組織的實際情況和需要,切實加強員工的技能開發,并通過相關制度和機構的建立,形成人人爭學技術,個個爭當技術能手的良好氛圍。技能開發主要可采取以下形式:崗前培訓、崗位培訓、轉崗培訓和經理培訓。
再次,對員工進行智力開發,充分挖掘潛能。組織可采取與相關高校聯合辦班的形式,把課堂搬到企業里。同時鼓勵員工自我進修,形成崇尚學習的良好風氣。創造力開發是人力資源智力開發的高層次要求,通過創造力開發,可發掘每個人的創造潛能,不斷推動組織的開拓創新能力。
隨著全球現代管理理論日趨成熟和深化，我國也正在經歷從計劃經濟的封閉型、粗放型管理，向市場經濟的開放型、集約型管理方式轉變。在擺脫傳統觀念束縛、吸引借鑒先進管理思想的過程中，由于慣性思維的作用和各方面的條件限制，難免形成誤區。歸納起來主要包括以下幾個方面：
觀念滯后，對人力資源的認識不到位
任何管理思想都是根植于一定的社會文化土壤之中的。中國特殊的社會文化背景造就了管理者與被管理者之間與生俱來的不平等地位，形成了實際工作中支配與被支配的領導方式。同時，“上智下愚”的傳統觀念也在潛移默化中影響著管理者的決策和思維，成為管理工作中的痼疾。在工作中表現為偏好高度集權的管理方式，不重視人的真實感受和需要；在收入分配上實行“一刀切”的管理，不重視發揮薪酬體系的激勵作用；在工作安排上實行“控制—服從型”的管理方式，把人才視為歸我所有，為我所用，嚴重制約了人力資源潛能的發揮。
近年來，由于受傳統體制下管理觀念和收入分配體制的影響，國有企事業單位在人力資源市場的競爭中已經處于明顯劣勢。如果觀念不更新，不能客觀評價人在管理中的中心地位，就不可能在未來發展中占據人才優勢。
理論滯后，缺乏人本主義管理的基礎
雖然許多企業開始認識到人才在經濟發展中的重要性，并有意識地加強“以人為中心”的管理，但由于人事、勞動管理制度阻礙人才流動，故此，沒能在社會范圍內實現人才優化組合，要真正做到“以人為本”是根本不現實的。西方工業國家在二次大戰結束后，為了適應生產力的飛速發展，逐漸呈現出以“行為科學”、“管理科學”和“決策理論”等學派為代表的思想派別，并發展成為成熟的現代管理理論。中國長期以來形成了復雜的社會和文化背景，在形成具有中國特色管理理論方面注定是一個長期、漸進的探索過程。
機制滯后，造成人力資源浪費
在管理中，由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費。
在用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴不一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現。
在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重，“你有我有全都有，你好我好大家都好”的一團和氣、看似公平的風氣還有一定市場，這實際上是忽視了人在工作中主觀能動性的發揮及人的貢獻。
在人才培養過程中急功近利，無法為企業實現可持續發展提供動力。企業制定人力資源計劃往往出于應付企業一時的人才短缺，不注意人力資源的戰略性開發，不考慮企業長遠發展的需要，不能為引進的人才作出合理的、與企業同步發展的職業生涯計劃。
現代經濟的發展主要依靠人才和管理，經濟發展的鏈條必須靠人才的作用來耦合?，F代企業的管理，首要任務就是源源不斷地吸引人才、培養人才，實現人才整體素質的優化提高。應該看到，人力資源發展已出現一些新的必然趨勢。
組織結構變革將促進人力資源配置優化
隨著經濟轉軌時期組織結構變革和人才市場的完善，人力資源配置將進一步得到優化。中國四大國有商業銀行的組織變革就為人力資源發展趨勢提供了鮮明的印證。如管理模式向扁平化方向發展以提高組織適應市場需求變化能力；端掉銀行“鐵飯碗”，引入競爭機制，實行“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，為大批優秀人才提供廣闊的發展空間；努力開展個性化服務，大力推選客戶經理制以適應客戶需求。可以預見，隨著信息技術的成熟和發展，虛擬化的網絡將逐步取代傳統的組織形式，為社會提供更為便捷、高效的金融服務，而更多的管理人員將走出等級嚴格的“象牙塔”，直接面向市場，迎接更加具有成就感的挑戰。
通過合理的利益驅動機制實現人力資源開發
建立合理的利益驅動機制，實行因人而異、與績效考核相結合的有差別的分配制度是實現人力資源開發行之有效的選擇。要充分考慮員工的需求差異，有條件滿足員工需求，采取因人而異的薪酬制度。薪酬要與貢獻大小掛鉤，實現個人利益與集體利益的統一，采用多種激勵方式。薪酬要體現人的能力大小差異，使薪酬成為激勵員工學習提高的手段。這是一種觀念創新，既然貨幣資本和人力資本都是資本，作為資本，其收益都應該是產權的收益，不能簡單地作為勞動的收益比如工資來看待。
培訓將成為人力資源發展核心
培訓是企業獲得高質量人力資源的重要手段。人力資源是企業所有資源中增值潛力最大、最具有投資價值的資源，而員工培訓是企業所有投資中風險最小、收益最大的戰略性投資。從社會的角度看，信息技術和互聯網的發展，使科技進入以幾何級跳躍式發展階段，人類進入一個信息爆炸的時代，學習將成為一個人畢生的需要。
從員工的角度來看，在溫飽問題解決后，工作成為一個繼續學習的過程，是為提高自身價值而進行的投資。員工不僅重視完成工作的質量，更看重從工作中學習新知識、新技術、實現人力資源增值。經過培訓，企業由于員工技能提高而得到長足發展，員工則從企業發展和自身努力中獲得收益。員工和企業不僅分擔了培訓成本，而且也分享了培訓的收益，意味著企業和員工都有動力繼續合作。同時，員工由于獲得職業培訓特別是特殊職業培訓而使其在企業外部的價值比在企業內部的價值低，必然會選擇與企業的命運緊緊聯系在一起。
工作設計與職業發展規劃成為人力資源發展(HRD)的永恒動力
在員工的需要向高層次發展時，工作積極性主要來自與工作本身相關的因素，追求更高層次的需要成為驅使行為的動力。在價值觀多元化的信息 社會，人們有理由對占據人生重大位置的工作有更多的要求。
管理者在進行工作設計時必須充分考慮人的內在性需要，做到唯才是用，人盡其才，最大限度發揮人力資源潛力。在人力資源整體規劃過程中，一方面，要結合員工需要多元化的實際，設計和改進職業階梯，提供更多個人職業發展機會，讓員工能夠看到希望，明確自己的長期目標，樹立為組織發展而奮斗終身的信念；另一方面，積極鼓勵、引導員工進行個人職業生涯設計，發揮員工主觀能動性，把個人目標與組織目標統一起來，實現個人職業生涯與組織發展相輔相成，為人力資源的發展提供永恒的動力。
在追求經濟效益和社會效益統一的同時體現對組織中人的關注，這是現代組織管理的一大進步。
塑造企業文化，凝聚團隊力量
在吸引優秀人才時，股票期權與獎金固然行之有效，但建立一支長期穩定的有戰斗力凝聚力的團隊(Teamworking)，必須依靠組織文化戰略來支撐。
組織文化是一種“軟性”的協調力和凝合劑，它通過在組織中建立共同的價值觀來強化組織成員之間的合作、信任和團結，培養親近感、信任感和歸屬感，形成組織巨大的向心力和凝聚力。組織文化的中心是以人為本的人本文化，把人作為整個組織中最寶貴的資源和財富，最大限度地尊重人、關心人、依靠人、凝聚人、培養人和造就人，使組織和成員成為真正的命運共同體和利益共同體。
摘要:隨著知識經濟的到來,企業的競爭則成了知識的競爭和人才的競爭。如何在激烈的市場競爭中做到拴心留人不僅是企業決策管理層思考的問題,而且是現代企業管理適應市場經濟的人力資源管理的重點和難點問題。本文就知識經濟視野下的企業人力資源做了一些簡單的思考,以期得到廣大老師的指正。
關鍵詞:知識經濟;人力資源;激勵;個性管理
知識經濟時代,企業人力資源管理的內核發生了根本的變化,在管理過程中,首要追求企業人力資源管理的制度與管理內容的平衡,其次要注重管理的優化;再有就是要注重企業管理模式的創新,只有在這樣的基礎上,企業人力資源管理才能適應知識經濟的需求。以下是筆者在長期工作中,根據經驗積累總結的幾點思考。
一、人力資源管理的優化
知識管理時代也要求人力資源管理部門轉換角色,為組織的知識管理發揮更大的作用。這就要求無論是從管理理念還是管理方式,管理環境上,人力資源部門都要這是因為人力資源部門專門負責獲取、分析、跟蹤公司最寶貴的資產—員工的信息,如果人力資源部門能緊密與各業務部門經理合作,將對員工信息的了解充分地運用于為公司項目尋找最合適的員工或為員工尋找最合適的項目!就能最好地利用公司的人力資本。這就對人力資源部門提出了新的要求,他們必須適應新的任務導向,促進公司文化向著共享、合作、跨功能小組的方向發展。在這個過程中首先要注重樹立“以人為本”的人力資源管理觀念。以人為本就是以人為中心。人是知識的載體,知識作為最重要的生產要素在企業中的配置、傳播和商品化過程,實際就是對人的配置、培訓和管理過程。而員工大腦智力的開發、知識共享的實現,正是知識管理區別于信息管理的關鍵所在。“以人為本”要求企業加強人力資源管理工作,企業經營戰略的制定及其實現過程的監督,必須有人力資源經理的參與。在企業經營發展過程中,把對人的能力的培養和積極性的發揮放在頭等重要的位置。在知識經濟時代,人力資源部將以“學習中心”取代“福利中心”,培訓也將成為它的主要職能;傳統管理以管理財、物、技術為主,在知識經濟時代轉變為人本管理。實現人力資源開發與管理的有效運作,使人力規劃與企業戰略實施相匹配,將人本管理,現代管理的核心理念和目標貫徹到企業管理的每一項細節當中。通過提供共同遠景,將企業的經營目標與員工的個人價值實現結合在一起,重視員工的個人發展和職業生涯的設計,滿足員工的事業發展期望;其次要創建多元化、人性化和柔性化的人力資源管理方式。隨著知識經濟的發展,人力資源及管理亦面臨著新的環境、新的問題與新的趨勢,需要管理突破原來的思維模式和運作方式,進行革命性的創新。
二、突破傳統模式,增強現代人才資源管理意識
企業要想在新的挑戰中立于不敗之地,就必須突破傳統的人力資源管理模式,增強現代管理意識,以帶動企業經營績效的改善。首先,在管理觀念上必須改變將人視作一種工具、一種成本的傳統觀念,而要將其視為一種資源,一種稀缺的資源。企業一旦擁有了豐富的和高質量的人力資源,就擁有了成功之本;其次,在管理職能上要改變只見“事”不見“人”適應制度的做法,而注重把對人、對事和對物的管理緊密結合起來,并以對人的管理為中心,在不斷提高人力資源綜合素質的基礎上,使制度、規范適應人的能力和人的發展,做到人與物、人與事的統一發展;第三,在管理活動上要改變先制訂企業規劃,再制訂人事勞動計劃的做法,而將人力資源管理納入企業的戰略規劃,同時根據企業的內、外部條件的變化,制訂相應的發展戰略,為充分發揮人力資源優勢進行各種合理的籌劃。
三、積極實施人力資源戰略
企業要想在新的國際競爭領域占得先機,并長期維持已獲取的競爭優勢,必須從戰略的高度來推行現代先進的人力資源管理。企業在確定人力資源戰略時,首先必須明晰企業的遠景規劃和近期發展目標,并將人力資源戰略與其緊密結合起來,使人力資源管理自覺地成為各級管理人員的共同職責,而不再只是人力資源管理部門的任務,力爭讓每位管理人員都成為人力資源管理方面的專家。加強人力資源專業人員與業務管理人員的協調配合,將使企業內部各級人員形成親密的伙伴關系。
四、完善激勵機制
一是建立起能夠真正體現人才價值的薪酬體系,改變目前企業內部工資、福利基本持平的狀況,根據實際工作能力和業績拉開報酬檔次,對分配激勵機制實行市場調節,以保持企業的競爭力。二是充分考慮不同職工的需求差異,靈活采用多種形式滿足其需求,以達到良好的激勵效果。例如,可以通過員工參與管理、工作豐富化等來提高其積極性和滿足其成就感;還可以借鑒國外 的自助式獎酬制度,即由企業提供一套包括多種形式的獎酬辦法,職工可以根據個人需要任意選擇最渴望得到的某種獎酬,如提薪、獎金、休假、退休待遇或當眾表揚、授予“榮譽稱號”等。三是破除論資排輩、求全責備的思想,樹立用人所長、能者居位的觀念。避免人才閑置,尊重其工作意愿,對已取得的成績及時予以肯定和鼓勵。同時,在企業內部營造競爭氣氛,樹立憑借努力和才能可以獲得發展機會的范例,充分調動員工的積極性、創造性,發掘其潛力,在不斷超越中產生成就感、滿足感,實現優勝劣汰。
作者單位:中基發展建設工程有限責任公司(北京)
