時間：2023-08-25 09:09:11
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【關鍵詞】外資建設工程 項目管理 難點 對策
一、外資建設工程的特點
縱觀作者近年來管理的所有外商在華投資建設工程，雖然每個項目的特點各不相同，可以概括此類工程通常具有以下共性：中外語言和文化差異、中外設計施工標準差異、業主不斷提出的新要求導致大量工程變更……另外，通常工程工期都非常短。
業主來自世界各地，不同的語言帶來不同的文化差異。打個比方，如果把基督文化元素融入到穆斯林業主的工程里，把德國文化滲透到法國業主的項目中，業主幾乎是完全不能接受的。
中外設計施工標準不盡相同。外方業主對設計和施工寄予很高期望，如按照國內普通業主要求設計施工，往往無法滿足外方業主的要求。不同于國內工程，外資業主通常要求非常細致的圖紙。最初的概念設計和效果圖完成后，設計院進行初步和深化設計（有時直接進入深化設計）。大量深化施工圖由設計院全部完成，而非國內工程由總包完成施工圖交設計院的模式。
出于對項目的高度重視，業主境外總部或國內公司工程部門都會對項目提出要求。通常在設計和施工過程中，這些要求還會不斷產生，造成大量工程變更，這在國內工程中并不多見。因而項目過程中業主、管理公司、設計、總包、分包、專業分包、監理需要進行有效及時溝通。
考慮到投資成本，業主一般希望工程盡早建成投入使用。外資建設工程工期一般都非常緊迫（甚至有業主要求6個月完成所有新建廠房包括政府驗收），不會出現國內工程一再拖延竣工驗收的現象。
基于以上特點，外資建設工程項目管理具有較大難度。實踐證明國內管理公司往往難以勝任。業主通常聘請或委托專業權威的外資項目管理公司（簡稱PM公司）對工程進行全過程管理。以下對外資工程項目管理主要難點和對策作分別闡述分析。
1.不同于國標的設計和施工要求
難點：由于中外工程標準的差異，業主對于外資建設項目的設計和施工要求不同于國標，例如要求FM、UL認證。又如在作者過去的外資項目中，注重細節的德國業主要求建筑外墻所有鋁板板塊間縫隙尺寸完全一致，而國內設計院、施工企業往往按照國標（國標允許單元板塊對角線存在一定誤差，施工時可用硅膠接縫彌補），造成不能完全滿足業主要求。
對策：專業的項目管理團隊需要在項目前期介入，充分明確業主各項要求，分析并形成完整的業主要求（Employer Requirement），并嚴格選擇（可通過招標）有豐富外資工程設計經驗的國內知名設計院，在正確理解業主概念設計和要求的前提下進行深化設計。項目管理方在設計過程中要及時把控，及時發現問題解決問題，全面審核設計圖紙，避免把設計問題帶到施工中去。同時通過資格預審和招標選擇優秀的外資工程總包施工企業和監理公司，為業主提供可靠的施工隊伍和監理人員，施工過程中嚴格按照業主要求和設計圖紙，從根本上確保工程質量和業主滿意。
2.大量工程文件資料管理
難點：外資建設工程（尤其是大中型工程）的文檔資料繁多，遠遠超過國內普通工程。資料多為英語（或中英雙語），需長期保存，國內工程常用的傳統文件管理方式無法勝任。
對策：建議開發采用適應外資工程的文件管理系統（可借鑒專業外資項目管理公司），給工程不同階段的文件編號（如項目前期階段、招標階段、設計階段、施工階段、竣工階段等）。電子版和打印版都應分門別類存檔。電子版以英文命名并標明文件日期，打印版需加蓋日期章，嚴格避免不同版本資料混淆。所有文檔資料及時更新，工地設立專用文檔資料室，由精通英語、經驗豐富的專職資料管理人員統一管理，確保項目各方手里資料為最新版，從根本上解決國內工程常見的業主、設計、總包、監理圖紙資料不一致的“頑疾”。
3.業主專業分包眾多，不服從總包指揮
難點：外資建設工程施工單位眾多，除總包通過招標方式確定外，業主通常指定許多專業分包。這些專業分包總包一般難于駕馭，業主又無暇親自監督，容易造成管理上的脫節，影響工程整體質量進度。
對策：建議業主全權委托專業外資項目管理公司，由管理公司資深項目經理對現場所有單位（總包、各業主專業分包、監理）進行統一管理。通過靈活專業高效的協調溝通，徹底解決總包難以管理業主分包的問題，并做好各專業的銜接（避免交叉施工，做好成品保護），從施工質量、進度、安全等全方面做好優秀的項目管理。
這里需要強調一點，外資項目管理公司（PM公司）和監理公司屬于兩個完全不同的范疇。前者由業主聘請或全權委托，通常由外籍人士和中國員工組成，是業主的現場代表（代甲方），對業主就工程項目的全過程負責（從項目立項、環評、招標、設計、施工到政府驗收等），滿足業主各階段的要求；后者監理公司則完全是中國員工，國家規定施工時必須聘請，僅在施工階段滿足國家工程建設法規的質量安全等基本要求。外資工程施工階段中業主的要求要遠遠高于國家法規的基本要求，絕非一般監理公司可以勝任。
4.來自不同國家項目各方的語言和文化差異
難點：外資建設工程項目各方有時來自不同國家和地區，如業主是德國人，總包是中國人，業主指定的分包是美國人、意大利人和法國人……不一定大家都能說英語，溝通語言成了一大問題。同時語言的不同帶來各種文化差異，容易導致溝通不暢，使工程難以推進。
對策：在這種情況下，項目管理方需成為各方溝通的橋梁，適當配備會多種語言的項目管理人員（或多名會不同語種的中國員工），確保項目各方理解溝通順暢。還可通過聚餐、體育活動等方式促進有效溝通，拉近各方距離，避免和化解矛盾，推進項目前進。
例如，外方業主和中方總包經常就變更確認和工期索賠發生矛盾，雙方各執己見，加上語言不通，有的甚至申請仲裁。這勢必造成雙方關系緊張、工程工期延誤、影響竣工驗收交付使用等一系列嚴重后果。為避免這種局面，項目管理方需一開始就介入，掃除語言障礙，及時和業主溝通確認變更和索賠，在維護業主利益的前提下，為施工方爭取合理的變更和工期索賠，以確保項目繼續進行。良好的項目管理促成了業主和總包的雙贏。
5.FIDIC合同的使用和備案
難點：根據業主要求和國際慣例，外資建設工程通常使用FIDIC（國際咨詢工程師聯合會）合同，如黃皮書和綠皮書。由于國內工程一般采用建設部標準施工合同，有些地方政府只允許采用建設部施工合同備案，給已經簽好FIDIC合同的外資業主和中方總包方帶來諸多不便。
對策：隨著我國工程領域和國際的不斷接軌以及外資建設項目的日益增多，這個問題已開始得到重視。越來越多的地方政府部門已經逐漸了解FIDIC合同。相信隨著時間的推移，FIDIC合同可以和建設部合同一樣被各地政府部門接受備案。
這里要強調，切勿為合同備案而簽署陰陽合同（即實際使用FIDIC合同，備案采用建設部合同）。這會導致很多工程糾紛隱患。
三、結論
以上是我國外資建設工程常見的幾個難點和對策。當然不同項目有其不同難點，在此不作進一步闡述。
綜上所述，外資建設工程項目管理有其獨有難點，不可照搬國內工程管理模式。業主聘請專業外資項目管理公司能夠起到事半功倍的效果，對整個項目的推進乃至全過程管理都大有裨益。
【關鍵詞】項目管理；難點；效益；企業發展；解決
1 工程項目管理的現狀
國內各大建筑工程公司在工程項目的管理方面雖然取得一定的成就，但是還是有一定的問題存在。在工程中工期沒按要求實現，費用超出預算等多種問題在近幾年的工程管理中被發掘出來。不僅對整個工程產生不好的影響，在社會意義上也造成了不良的后果。
2 工程項目管理中出現的難點
2.1 資金難題
在工程項目中資金問題是影響其水平的關鍵因素，資金周轉不良就會導致在工程施工過程中采購的建筑材料付款不及時，不能及時付款的材料比當時付款的材料的價格要高出一成左右，再有就是付款不及時的工程對材料供應商的約束力不強。就會出現材料商付貨晚，假如付貨時間耽誤了正常施工，就會對整個工程的進度和質量產生影響。一旦將工程分包合同，勞務以及材料供銷等合同簽訂之后，假如不能及時支付款項，很容易形成訴訟產生訴訟費用。所以，資金周轉問題不僅危害公司效益，并且破壞公司信譽。
2.2 勞動力調劑問題
勞動力調劑出現困難直接影響的是項目的誠信問題，因為現在市場上的勞務公司在勞動力的數量上較為緊張，與企業的發展速度所需要不成正比，再有就是建筑行業的日漸火爆，想要找出比較成型的勞務隊是相對較為困難的。所以，一旦建筑工程項目的時間較短的時候，勞動力調劑就會成為工程項目管理中最主要的困難之一，會直接延誤工期。另外，有些不成形的勞務隊伍的整體素質和能力都不能達到一定的要求，很難保證施工質量。
2.3 勞務工資的不確定
勞務工資不確定對工程項目的日常管理會造成一定的影響，一般具有一定規模的建筑公司都可以和勞務公司接軌，制定統一的勞務工資標準，防止競爭中的工價抬高。再有就是企業里沒有對工資進行統一規定的方案，現在的工資結算一般都是由包工頭與項目公司結算，然后工人與工頭結算，一般情況下項目工人的薪資都是項目包工頭定的。現在很多工程項目中都存在這樣的情況，包工頭發放給工人的薪資沒有明確的標準，會減少工人工作的積極性，另外局限了工程中工人的來源。還有一點就是工人由工頭那里拿自己的薪資，易產生不聽從工程項目管理人員管理的問題，只聽從直接與其產生金錢利益關系的工頭的管理。另一個層面上，工頭為了實現自己的利益一味的讓工人工作，不考慮技術計劃，會造成工程質量出現問題，造成安全隱患直接影響公司信譽。
2.4 項目核算不及時
很多工程項目管理中項目核算滯后也是較為嚴重的問題，一種情況是現在很多工程在施工之前沒有預算，在施工開始時只確定總的工程任務量，但是具體到各個樓，層的工人數，材料以及機械所需要的資金就沒有明確的規劃，基本都是在工程項目完成之后才進行后期總結，這樣一來就沒有成本的控制。另外一方面就是每個項目在核算的過程也不相同，一些項目把工程簽證單、索賠單看成支票，有一些是長時間沒有人管。核算員的工作內容只是對項目的總成本進行計算并分析，在施工項目的工程變化和簽證要項目經理以及施工工人各方面的協調共同實現，如果出現協調不良的情況，互相推卸責任使簽證漏項或漏簽，今后補充特別不容易。在這種情況下，完善的核算是不好實現的。
2.5 項目管理人員素質
施工項目中一些工作人員對預算定額不了解，對成本控制不好。工作經驗豐富的工作人員，可以充分了解施工過程中經常差定額的部分，以及定額基本無法完成的部分，這樣充分的了解可以幫助對項目進行合理的施工安排。現在很多年輕的新上任的管理人員缺少工作經驗，不了解定額，另外不能夠深入到群眾和施工基層去，就會在施工管理中失去成本的控制能力。
2.6項目成本控制
之前所說的幾點難點形成的根本因素有一點就是成本超支，建筑公司對成本控制缺少比較系統的行之有效的方案，一般都是依靠各管理人員的自身管理工作實行，缺少制度管理和職責負責性。這樣就會出現管理失誤，權利和責任劃分不明，難以協調，以及選購劣質材料，缺少對工人的培訓，資料耗量大，低效率，工作混亂，質量問題，工程事故等問題。
3 工程項目難點解決方式
3.1 合理控制資金使用 提高效率
在工程項目管理中資金部分可以實行確保上繳數額，部分款項協商調配，分公司支配剩余款額的方法。在項目的資金到賬之時，總公司依照一定的額度比例部分提出，與施工分公司對需要調配的款項數目進行確認，剩余款項由施工公司支配。在簽訂施工項目的分包合同，勞務合同，材料供應以及設備使用合同的時候，要充分想到資金的由來，進賬的時間，在這里需要留出一定的余地，避免資金周轉不良出現訴訟的情況，對公司的形象和聲譽造成不好的影響，間接影響整體運作經營。影響力大，經濟實力雄厚的項目對象可以由公司墊資進行，工程完成時一起計算利息。另外好的工程還可以獨立運作，兼顧管理創造利潤。
3.2 強化勞務管理 擴大隊伍規模
集團總公司建立價格信息管理中心，對下屬分公司的工程項目的材料價格進行預測與確定，可以尋找好的材料供應商給項目負責公司；也可以采取和材料供銷商簽訂合同的形式，確定供貨方式，以降低價格。另一方面，可以在分公司建立主材和常用材料的統一采購及認價部門，對固定時間段內的材料一起采購，但是如果有更低的價格更好質量的材料可以自行確定合作或者推薦給總公司。在資金允許的情況下，立馬付款，保證優質的服務與材料質量。
3.3 提高管理建設 培養多型人才
集團總部可以依據地區規模，類型結構，取費，質量標準以及對工地文明等多方面的不同要求制定不同的繳費方案，對項目各管理人員的薪資標準，獎勵措施，懲罰辦法，實現標準實行有效的評定。另外需要注意的是，一些特殊性的工程，比如說形象工程以及有后續工程可能的工程要特殊對待，特別確定成本和利潤，穩定管理階層的心態。
3.4 控制預算 全面管理
可以采取項目經理負責制，抵押工程風險，將薪資和工程的規模，可以創造的效益聯系起來，切塊包干，超出支出的部分自行負責，節約支出實行獎勵的措施。實行由項目經理帶領的管理隊伍對項目管理中的崗位人員工作進行考評管理，提前支付生活費，在工程結束時依據到款情況進行清算。一旦預付工程資金就要支付相應的利息，將公平公正作為業務來往的主要特征，這樣工程款結算的一個月就要對之前的節約支出進行獎勵，要么就向項目付貸款利息，這不僅加強了公司和項目的信任度，也提高了人員對節約成本的認知。
3.5 完善工程成本控制
在投標中的預算基本上是專門為招標準備的，對工程的實際施工基本不應用，要根據實際的工作量與編制進行預算，對實際工程中的人工，材料消耗，機械使用等多方面進行預算，通過項目負責人與工作人員了解到項目所需要的資金投入對成本進行控制，這樣才有明確的目標，實現成本節約的目的。要把之前的經驗估算，關系清算等管理問題清理掉，實現科學的管理方式進行目標控制，對過程實施全程監控。將實際和收入兩方面成本比對研究，一旦實際成本大于收入就要尋找原因，采取措施；一定不要等到工程結束統一結算，那樣就會失去整體控制的必要性。在成本控制中要有細致的心思，耐心的態度，堅持的恒心才可以不斷完善，實現控制成本的目的。
4 結論：
工程項目管理涉及到多方面，包括在資金，人員，項目，管理以及預算等多方面都會出現相應的問題，只有在這些方面都采取一定的預防和計劃行事的措施，才有可能在最大限度上實現工程的目的，完善工程的管理，創造最大的價值。
參考文獻
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關鍵詞：中小型水利工程；項目管理；難點；對策
1 中小型水利工程項目管理中存在的問題和難點
1.1 無專門從事項目管理的編制，人員配備不能滿足項目管理要求
項目法人制是我國水利工程建設中主要采取的制度，尤其是在中小型的水利工程中，項目建設全過程的管理工作通常由基層水利管理單位負責。這種管理方式在水利工程建設中較為普遍，并且具有一定的科學性和合理性，然而在管理上卻存在一定的困難。在人員崗位編制設置方面，基層水利管理單位或部門大部分沒有設置從事項目管理的崗位編制。在項目執行的各個階段，即從可行性研究開始到竣工驗收這一過程的各個環節，基層水利管理單位很難配備齊全的專業管理人員，因此無法滿足工程建設的需要。
1.2 項目前期工作程序復雜，時間周期長
與大型水利工程相比，中小型水利工程項目的規模較小，然而其前期的工作程序卻缺一不可。項目前期工作主要指工程設計和概算、項目建議書、工程預算及招投標，以及可行性研究報告等，是水利建設的基礎性工作，關系到整個工程項目的質量。項目前期工作涉及到的知識面關，專業多。工程的規模雖然不大，但是所需要的前期準備的時間卻很長。
1.3 工程造價、進度和質量控制中存在的問題
水利工程對于環境的干擾較為嚴重，因此通常位于偏遠的山區，交通不便利，施工強度大，涉及到的技術工種繁雜，工程量大，很容易受到各種因素的影響，因此在工程建設過程中不可避免地會減少或者增加相應的項目，即設計發生變更，從而導致初始的工程投資額發生改變。此外，工程的質量、工程進度以及投資控制還很可能受到一些不可預見的因素的影響，從而無法達到預期的目標。由于進度款的審批程序較為復雜，因此在水利工程建設中，進度款沒能及時支付給施工單位的現象較為普遍，從而影響工程的進度。中小型水利工程項目規模較小，進度控制很難達到預期。
1.4 監理專業人員配備不足，重視程度不足導致質量監控能力下降
工程建設監理是對工程項目全方位、全過程的監理，包括水利工程從項目立項到交付使用的整個過程。然而在實際工作中，主要是對施工現場開展質量監理工作，對于其他階段的監理工作則較為忽視。此外，高素質的監理人員較為緊缺，出于經濟利益的考慮，一部分監理公司在組建監理人員隊伍時，選用的人員缺少相應的施工監理經驗，素質不高，進而影響到工程的質量。
2 中小型水利工程項目管理辦法與對策
2.1 盡量挖掘內部潛力，充分利用專業公司
中小型水利工程由于工程規模較小，通常由基層水利管理單位負責項目的管理，在人員的構成上顯然無法與大型的水利工程相比。因此，基層水利管理單位應充分挖掘自身的潛力，從本部門和本單位抽調業務能力強，思想素質高的人員，通過合理的組織、培訓，組建一支較高素質的管理隊伍。此外，對于建設管理單位中人員專業能力不足的問題，可以通過利用其他專業公司或機構人員的管理經驗和專業知識來加以彌補。
2.2 精于計劃，加強溝通
開展水利工程項目管理前，應根據水利工程施工周期長，工作程序復雜的特點，詳細制訂項目前期準備工作計劃，并有步驟、有計劃地組織和實施。此外，還應加強水利工程各部門之間的協調和溝通，確保工程的順利進行。
2.3 減少設計變更，控制工程造價
通常情況下，工程造價會因設計變更而增加，因此在水利工程建設中，應盡量減少不必要的設計變更。對于變更的內容，應進行全面的審核和認證，禁止通過設計變更隨意提高設計標準，或者擴大建設規模，增加建設內容。如果不得不進行設計變更，也必須以不影響項目功能的正常發揮為前提條件。對于必須變更的項目，應對其可行性進行認證，并核算變更的造價，從多個備選方案中選擇最優方案，實現控制工程造價的目的。
2.4 合理確定工期目標，嚴格控制關鍵線路工期
水利工程項目的工期，同樣是一個需要重點考慮的因素，應根據項目的實際情況，做好考察和評估，對于關鍵路線的工期進行嚴格的控制。充分利用統籌規劃的方法，詳細分析水利工程施工的各個環節，根據各工序的關系和順序，繪制網絡圖，并找出關鍵路線和關鍵工序，作為工期控制的重點。如果出現工期延誤或偏差，應及時加以調整，從而確保水利工程的施工進度。
2.5 加強質量教育，提高質量意識
質量是確保水利工程的作用充分發揮的前提和重要基礎，同時也是使用安全的重要保障，因此，應進一步加強基層水利管理單位和施工單位質量管理。通過質量管理知識的培訓，提高全體員工的質量意識。對于關鍵部位和關鍵工序，施工單位應將其作為質量控制的重點，嚴格控制。
2.6 優選監理單位，充分利用監理人員的專業素質對質量嚴格控制
監理單位是受業主的委托，依據國家的相關法律、技術規范、標準和承包合同，對承包商施工過程中的每一工序、每一環節進行檢查認證，及時發現其中的質量問題，分析原因，并加以糾正。采取多種手段和方法，對項目全過程實施監理。通過執行承包合同、運用質量認證和否決權，對承包商進行檢查和管理，幫助、促進承包商建立健全質量保證體系并使之正常運轉，從而保證工程質量。
2.7 將多個中小型水利工程同時開工，統一管理，提高管理效率和質量
如果基層水利管理單位同時有多個中小型水利工程需要建設，那么只要條件許可，可考慮盡量將這些工程同時開工。這樣一來，基層水利管理單位可以集中本單位原有的有限的人力和物資資源，通過合理分工，統一管理，使各項工作做得更專業、更有效率。
3 結束語
完整的人員崗位編制、完善的組織機構、高素質的專業人才、健全的管理制度等，對于項目管理而言，這是我們所追求的理想狀態。但理想不能代替現實，特別是中小型水利工程，由于建設規模不大，在項目建設管理過程中，經常會遇到種種問題，而這正是我們在項目管理中需要面對和解決的。要解決這些問題，目前還沒有經典的方法，沒有固定的模式，唯有面對現實，尊重客觀規律，充分發揮管理者的主觀能動性，采取積極的工作態度和科學的工作方法，方能找到解決問題的合理途徑。
參考文獻
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工程預算管理，是用預算對企業內部各部門、各單位的資源進行分配、考核、控制，以便有效的組織有協調企業的生產經營活動，完成既定經營目標。
根據工程預算管理的概念和認識，預算管理的重點應該包括:費用預算的編制、預算執行過程的監控、預算目標現實的衡量，同時難點也應該是集中在這三方面:
一、費用預算的編制
工程項目的費用購成，按照目前國內的費用劃分標準，由設備購置費、建筑工程費、安裝工程費、其他費用組成，對于公司管理的總承包項目，總承包管理費一般放置于其他費用中。
(一)重點
1.從費用構成上考慮，設備購置費所占的比例較大，自然形成控制的重點。
2.從費用變動程度上考慮，建筑工程費、安裝工程費可能根據方案、工期、進度、以及建設環境的變化發生變化，變動的可能性最大，可控程度較差，所以也作為控制的重點。
3.其他費用中的總承包管理費，直接與公司利益相關，必定成為控制的關鍵。
(二)難點
費用預算的設立階段，重點和難點在各個項目(包括總承包管理費)的準確測算上。不同的組織管理措施、不同的設計方案、不同的施工方案，必然影響到實施費用，所以，如何對工程各種因素進行準確預測和判斷，是預算編制的主要難點。
(三)對策
1.制定合理的組織管理策劃
設計方案、施工方案、采購方案、安全保證方案、質量保證方案等內容，確定可行、合理的實施方案是準確預算編制的前提條件。
2.利用信息平臺，預算價格按市場交易價格確定
利用集團公司集采平臺的信息和發電、電網公司的市場價格信息，編制符合市場實際的設備購置費、建筑工程費、安裝工程費用預算，同時結合自身的管理能力，編制符合實際需要的管理費預算，力爭預算真實反映工程管理實際需要。
3.確定合理的分包采購形式
不同的工程特點，應采用不同的分包采購形式，同時可以利用不同的分包形式，將自己風險控制能力不足的項目轉移給控制能力更強的分包商承擔。
二、預算執行過程的監控
(一)重點和難點
1.變更和簽證項目，包括:設計方案(工程量)的變化、設備材料供應進度、施工工期(或業主要求的進度)調整，都形成了預算執行過程的風險點，同時也必然伴隨著費用或工期的變化，而即使只是工期的變化，也必然伴隨著費用的變化(哪怕只是管理成本的變化)。
2.分包采購價格超出預算。產生這類情況的原因，有可能是由于市場價格的變化引起，也有可能是招標范圍選擇不充分、沒有形成有效競爭導致的。
(二)對策
1.加大變更簽證項目的控制和索賠力度，嚴格按照集團公司關于變更索賠管理辦法的有關要求，建設公司的變更和索賠管理體系，制定管理制度和措施，并將制度和措施落實到管理部門、項目部、和參與項目建設的每一個員工。
2.按照預先制定的分包采購計劃實施采購，發揮集團公司集采平臺的優勢，使更多的供貨商、工程分包商參與到分包采購工作中，發揮市場調節作用，取得理想的市場交易價格。
3.編制符合市場條件的招標控制價，是項目預算順利實施的基礎條件。招標控制價，必須符合預算的原則，是公司及項目部的預算順利實施的有效保障。所以項目管理中，必須加強招標控制價的編制與審批制度。
三、預算目標現實的衡量
(一)預算目標現實的重點
預算目標現實的衡量，需要項目成本的最終確定，需要項目結算的最終完成，所以結算工作是目標現實的重點，同時如何做出一份合法、合理、兼顧各方面利益并減少爭議的結算也就是這個階段工作的難點。
(二)對策
1 電力工程項目管理的實質
對任何一項基礎項目都需要進行合理化的管理和監督，才能從根本上保證項目的實際質量和工程驗收的結果有效。從項目的初始設計開始，并且在整體的設計和工程監理以及移交過程中，甚至是對項目的基礎管理和規范，這一系列問題和要求都在電力工程項目管理的范疇。實體化的電力項目管理中要進行比較具體的細致工作：首先，工程管理人員要保證確定項目的實際目標，對概念和可行性進行分析報告的輸出，對基本的備選方案和選址進行項目的合理化分析；其次，對相應的工程價值進行核算，對設計和施工的基礎項目進行分析；最后，保證對整體項目的監督和基礎設施的管理，保證項目的基本安全性能得到維護。電力工程項目是大型的城建舉措，具有相對的獨立性和一次成型的要求，那么對整體工程的基本效果就需要管理者進行科學化的預估，對工程推進過程中的不確定性進行相關預案的完成。對項目監管和執行單位的具體工作提出了比較高規格的要求，企業和施工方要在實際的工程中尋找出基本的平衡點，并盡量滿足整體的工程需求和期望。任何企業進行相應工程的推進和建立都是為了獲取最大化的經濟收益，而只有相關單位對電力項目管理的舉措及時有效，才能保證整體工程項目的持續性發展。
在實體化的電力項目管理過程中，相關的工作人員要進行精細化的工作劃分。對電力工程項目的基本計劃要進行相應的管理和協調，從而保證目標和計劃的順利推進；對工程項目管理的進度要進行機制化的跟蹤和匯總，保證對工程的全程進行必要的監督，順利推進整體工程的發展；對工程項目的階段性目標也要進行相應的管理和協調，保證項目階段性完成結果的優良，才能形成正規化的工程結構建立；對投資程序和基本費用的監管，工程的收益中除了必要的收入外，還要進行相應的成本控制，只有保證了工程的全面性審核，才能有效提升工程帶給企業的實際利潤；對工程基本質量的監督和管理，要進行細致化的質量控制，保證基本項目的安全，并對項目中的不可控安全因素進行合理化的規避；對基礎物資的管理和采購，要保證基本的采購流程是正規的，而且要保證物資采購中的合同生成，對相應的工作進行指導和監管。除此之外，電力工程項目管理還包括對信息的及時溝通、項目的基礎風險評估等，所有的基礎化管理工作都是項目管理中需要集中注意的。電力工程項目管理是一個繁雜的大系統，需要相應的監管人員認真執行相應管理制度，保證相應項目的順利和安全推進，才能從根本上保證工程的質量合格以及收益優化。
2 電力工程項目管理面臨的問題
2.1 電力工程項目管理中的資金問題
任何工程的推進都離不開基礎的資金支持，只有保證資金鏈的穩固，才能有效提升整體工程項目的順利展開和相應細節子工程的完成。而在實際的電力工程項目管理中，資金問題成為了無法規避的重點難題。由于電力工程項目具有較為密集的人員和技術要求，產生的資金流動性也比較大，這就勢必會產生相應的資金鏈脫節問題。國民經濟的順利發展帶動整體社會的電力工程也增速不少，平均以10%～15%的速率在提升，雖然相應的工程投入在加大，但是實體化工程建設的資金缺口卻很大，利潤和投入的失衡導致相應的矛盾逐漸顯現出來。不僅掣肘了基本電力工程項目的發展，也嚴重影響了整體的電力工程項目推進。相應的地方政府也運用借貸和籌措基金的形式提升資金補足，但是相應的還款壓力也很大。另外，對項目的基礎資金結算也存在制度上的漏洞，在項目推進過程中，任何一個環節的資金鏈斷裂都會影響整體工程的發展，工程結算如果不能及時進行的話，會導致成本和損耗的增大，而由于損耗項目的增多又制約了項目的推進，產生了資金缺口填充不足的惡性循環。工程實施中資金積累出現問題，成本的管控就難上加難了，因此對電力工程項目管理項目中的資金控制問題迫在眉睫。
2.2 電力工程項目管理中的意識問題
在電力工程項目管理中，最為關鍵的就是對施工人群的意識管理，不僅是對施工監管中的意識提升，同時也包括對基礎項目意識的提升。電力工程項目管理中對相應項目的基本工程周期要進行合理化的意識要求，項目從基本設計研究和決策到設計稿初成，再到施工項目進行以及使用和基本維護，再到工程接近尾聲后進行的翻修和整理，整個工程的推進過程都需要工程的施工人員強化流程意識和周期意識。在工程行業中，這是基本的壽命周期，對周期內相關的項目支出和投入要進行結構的優化和資源的合理配置。另外，信息化和數據整理結構的普及推動了所有產業的科技發展，對傳統的電力工程項目管理也要提升工作人員相關意識。傳統的信息系統需要進行技術的革新和軟件的升級，沒有共享模式的信息交流是無意義的。原有的信息整合模式是電力工程項目中的各部門各自為政，沒有良性的管理和反饋意識，必然會影響項目管理人員對整體項目的工程監管。除此之外，施工人員對項目的基礎評價意識還非常欠缺，對項目的使用基本情況沒有足夠的重視。施工人員對工程的總結和相應管理效率的匯總不能很好地進行，導致成本以及工程造價沒有得到應有的評價體系，工程的經驗沒有總結，對施工隊伍的整體提升也沒有好處，不能有效輔助施工人員進行項目的推進。
2.3 電力工程項目管理中的監管體制問題
在電力工程項目管理過程中，有一個很不適宜的現象，往往工程的最高監管人員并不了解實際的工程項目進展情況。由于電力工程項目采取的是相對的責任制，在工程的基本規劃和相應的基本項目上，對施工進度和施工項目的監管都是相應的人員在進行，項目的主要經理由于不了解實際情況而對監管體系和措施都沒有相應的手段，沒有基本認識就沒有相應行為，對電力工程項目具體流程中的問題不能及時解決就會產生不必要的工程隱患，這也在一定程度上降低了工程的基本質量。另外，隨著我國相應工程項目的增多，安全事故也頻繁發生，安全控制體制不能得到有效提升對整個電力工程項目管理來說是致命的。電力工程項目關系著百姓的實際生活，如果沒有足夠的安全意識，會對整個工程造成無法估量的后果。
3 解決電力工程項目管理問題的策略分析
3.1 強化素質提升
工程的實際工作人員是工程項目的第一元素，若是施工人員的綜合素質不能有效提升，工程的質量也就不能得到相應的提升，因此工程監管人員要保證施工和管理人員的素質提升。工程監管人員要設置相應的素質培訓，從施工人員的基本技能進行審核，保證整體工作人員的專業素質，另外對相應工作人員的管理能力和決策能力也要進行綜合教育。工程監管人員可以聘請相應的專業人員進行定期的素質提升和安全意識提升，促進工程的實際施工人員能保證基本的工作狀態，并且進行定期的素質測試，保證整體安全意識和責任意識的整合，有效助推項目的安全推進。除此之外，項目的管理者也要進行必要的素質提升，對項目的管理模式和手段要進行相應的整合和借鑒，充分提升綜合管理理念，形成有效的科學化管理架構，從領導層面助推工程的順利
進行。
3.2 強化工程監管
在工程進行過程中，要強化對工程實質項目的具體監管，這其中包括項目質量監管、項目成本監管以及項目材料監管。首先，對項目的基本質量監管，項目的順利推行離不開相應的質量監督機制，只有保證項目實效性的實施，才能保質保量地完成工作。相關的工作人員要定期對工程項目進行匯總和整合，保證整體質量能得到驗證和審核，從而保證監管人員能對相應的問題進行及時的糾偏和整改，有效規避隱患的留存和擴大。監管人員要保證在工程進行過程中，按照相應的質量監督準則進行相應的質量監管，逐步提升子項目安全，從而助推整體項目的安全完成；其次，對項目成本的監管。監管人員要對整體項目的具體環節進行相應的合理化分析，保證成本管理的有效性，將工程責任進行細化，形成良好的成本管理責任制。工程的管理人員要在工程推進過程中保證成本的最低投入和收益的最大收回，保證工程人員對成本能進行有效地控制和預算生成。在管理過程中，要對前期投入、中期項目推進以及后期項目維護的基本預算進行合理化的成本匯總，形成監管機制，在數額規定范圍內強化管理；最后，對項目材料的管理。施工材料的優質和劣質直接決定了項目的基礎質量，工程的監管人員要進行材料的科學化管理。要對材料的引進形成計劃，對進入到施工現場的施工材料進行質量驗收，保證問題的及時發現和糾正。還要強化對基礎項目材料的管理機制，監督相應項目材料的使用和領取，形成質量監管的良性模式。
一、 人員派遣與管理方面的困難
派遣人員到現場開展項目是國際工程項目的重要內容。但由于各種原因，往往現場急需的人員無法派遣，給工作帶來極大麻煩。人力資源的困難，極大地制約著項目經營和公司業務的拓展。
（一） 人力資源匱乏
在非洲國家，各類專業技術工人是十分缺乏的。安哥拉正處在建設期，對當地勞動力的需求量大，建筑工人、維修、設計人員等都極為短缺。駐外職員，如果完全從中方人員上選擇，一方面項目成本太高，另一方面，國內母公司的業務骨干，往往都有自己長期負責的業務。很難自由調配。若用另招人的方式，從前期招聘，到集中培訓、介紹項目背景，沒有半年時間是很難完成的。
此外，駐外人員一般有工作期限。以H公司為例，派駐安哥拉分公司的員工駐安期限為兩年，實際上一年左右剛完成適應和過渡期，但不久就要為其考慮替換人選的問題。這樣的外派人選問題可說是讓管理者發愁的一大難題。
（二） 簽證手續的時滯
人員安排的另一大障礙在于簽證難辦，特別是工作簽證。工作簽證是派遣人員在現場工作所必需的合法證件。然而，辦工簽需要大量資料，手續繁雜，涉及公證處、外交部、大使館以及業主所在國勞工部等諸多部門，費時費力，甚至要花不少小費。從確定派遣人員到獲得簽證，常常需要6個月以上的時間。這就對國內工程公司的計劃和人員安排提出了非常高的要求，通常要在正式派出前8個月就開始辦理簽證。此外，簽證本身有時效，并且，辦理簽證的各個流程之間均有時間限制，如果超過期限，前面的工作就白廢了。因此，很多時候簽證不能提前很早辦，不然可能失效。
（三）駐外人員的心態和安全
項目人員在異國他鄉，工作和生活都會面臨很多困難。平時思家心切，項目遇到困難時，感到孤立無援，容易產生沮喪和畏難情緒。這些都是十分常見的。工程公司除了組織好工程的實施外，后勤保障和安全問題更是不容忽視，在當前復雜的國際環境下，人身安全尤為重要，需要投入更多的措施加以保障。一旦發生安全事故，是很有可能上升成國家外交和政治層面的問題，對公司聲譽和未來發展的影響不可估量。因此，駐外公司在管理上要積極配合國家相關部門，一方面是樹立良好的信譽和形象，另一方面也有利于從政府部門謀求到更好的政策支持。
二、 物資供應方面的主要問題
在跨國經營中，物資材料的供給是最重要的環節之一。如果設備、材料出現問題，不管是現場修、配、改，還是在國內補充采購，都比國內工程項目麻煩得多，因此設備和材料供貨的及時和質量保障就更重要。國際工程項目的采購管理中，難點主要在于以下幾個方面：
（一）材料申請規范性不夠
由于大多國內公司在涉外項目建設初期，對海運與進出關的特殊性不夠了解，在施工過程中仍沿用國內的施工習慣，對用料缺乏計劃，因此存在“隨用隨提，單子滿天飛”的現象。另外，部分專業技術人員沿用原來的工作習慣，對物資只有感觀經驗，對規格型號認識模糊、不準確。比如H公司常用的鉆頭、鉆桿接手，品牌、內徑尺寸、材質各有不同，差之毫厘就裝不上去，于是常發生配件漂洋過海后才發現尺寸不一致，或是升級換代后新配件不匹配，讓現場人員無計可施。這些現象在國際工程的運作中不僅導致物資的大量浪費，增加了物資組織的難度和風險，更影響了整個項目的進展。
（二）對國際市場缺乏了解
在一個陌生國度里，由于短時間內很難對相關物資的國際市場和進出口規則做充分調查了解，因此，往往造成部分裝備物資組織方式、區域出現偏差，造成成本增加。
如H公司在安哥拉剛剛起步的時候，項目工程所需機械，前期主要采用自己組織、委托合作單位出口的方式配置現場機械。由于當時公司對機械出口缺乏經驗，致使部分機械裝箱非常混亂，混裝散貨的箱單并沒有按實際裝載情況注明，到港后卸貨發生了很大困難，提貨人在碼頭成堆的集裝箱里如大海撈針，最后費盡周折塞了不少小費，總算把貨拖回去。整個物流環節的成本過高，對正常施工的影響很大。
（三）運輸和交貨時間的不確定性
國際采購一般需要長距離的海運，可能會受到惡劣天氣、罷工、政策原因等影響，因此，從交貨到運抵施工現場的運輸安全和時間存在相當的未知性。這對項目順利進行和保證工期是很大的風險。
H公司曾有個分包項目在加蓬，提前將鉆機從上海港發出，技術人員按正常運輸經驗，在大約2個月后飛往加蓬駐地，結果設備遲遲不到。貨代公司反饋說船到了加蓬海域，但當時利伯維爾港的船只滯留，靠不了港。一班人馬只能坐等設備上岸，最終提到鉆機時耽誤了一個多月。且不談工期，單是所有人員多花的食宿成本也是事先沒預料到的。
（四）供貨商資料
業主對廠家資料的要求也是國際工程項目面臨的一個難題。尤其是較大規模的項目，對出廠圖樣、安裝說明、操作及維護說明書等都有嚴格具體的要求。然而在實踐中，很多國內供應商達不到要求。加上海運環節的復雜性，想保證提貨人員收到完整齊全的使用手冊、出廠說明等書面資料，是很困難的。
三、對策探討
（一）完善多樣化的人力資源管理
1. 個性化的激勵和約束機制
對目標較單一的作業層人員，可以建立多種形式的報酬激勵和約束機制，除了工資待遇，還可以考慮適當改善施工條件、提供培養和發展機會、給予一定自由時間等方式，比如H公司的駐外期限是兩年，原本規定是兩年期滿后才結算工資（美元）。2008-2009年人民幣升值勢頭強勁，H公司便采取提前預借工資的方法，提前發掉一部分工資，讓員工能趁美元匯率還相對理想的時候匯回國結匯，并解決一部分匯款手續費，以減少職工個人承擔的金融風險，這是靈活的人性化管理方式的體現。此外，還有定期慰問家屬，安排探親機會等，都有不錯的效果。但要防止效率增長速度跟不上報酬提高速度和人力成本增加過大的現象。
對于目標各異的專業技術人員，首先應采用談心交流等方式了解不同人的目標，充分授權、委以重任，政策上多支持，鼓勵技術人員充分發揮個人才能。如對青年員工，適當調換工作角色，擴展實踐機會以豐富其閱歷；工作出色者充分給予物質鼓勵和更多的發展機會。總之，在有限的工作條件下，應當盡量建立有目標導向的激勵體系。
2. 提高整體素質，培養一人多能的多面手
對國際工程企業來說，想拓展海外市場，降低成本，一方面必須利用當地的人力資源，由易入難，培養所在國當地技術工人，來替代國內選派勞務人員的模式，逐漸培養起一套自己的施工隊伍。而中方的作業人員，可將其中經驗豐富、成績突出的選，培養鍛煉使其具備更強的組織普通工人的能力，逐步轉化為技術型、管理型的工長，這樣施工人員可以自行協調管理，提高了生產要素的使用效率。對本企業的管理人員和技術骨干，應充分利用他們的優勢和學習能力，努力安排培訓機會，讓他們了解當地制度，加強與所在國語言、文化的融合，這些措施不僅有助于員工自身素質的提高，更有助于項目的順利實施，化解和避免許多矛盾，降低國外經營的風險。
另一方面，國際工程承包業務需要懂管理、會語言、了解當地文化、熟悉當地法律、能進行財務控制的復合型人才。鑒于駐外工作受種種因素制約，最需要的就是一人多能的多面手，既能在大項目中獨當一面，又能在不同的小項目中身兼數職，相互替補。
目前很多國際承包企業已經開始重視這類人才的培育。但是這類人才往往培養難度大，也容易流失，如追求復合型人才難以實現，不妨轉變為注重培養由多種專業人才構成的項目部的復合型能力，則為較快解決人才需求、避免流失損失的良策。
（二）規范物資管理制度
1. 強化物資計劃性
在一定運作經驗的基礎上，制定合理的物資采購計劃。在國內與國外的兩方的物資采購部分，各自選定專人負責。采購負責人應當熟悉項目的常用配件，了解公司在外的固定資產情況，清楚不同設備的型號，并定期做好整理記錄，保證需要配件替換，常規材料供給方面準確無誤。沒買過的配件要嚴格按照業主說明的品牌規格采購，以免買錯。對于不少工人難以描述清楚的材料，H公司采取的方式是，由安哥拉現場人員將損壞需要更換的配件拍照，傳給國內，按圖采購，并及時做好型號記錄。解決了不少實際問題。
2. 建立穩定可靠的供應商和分包商隊伍
如果要提高物資采購的效率和質量，那么就要加強對所需物資供應市場的研究和物資供應風險的評估。必要的時候，要對重要物資進行實地考察，深入了解供應商的各種資料，與真正有實力的廠商建立長期合作關系，打造穩定的供應鏈。
鑒于安哥拉的大型公共建設項目很多，當整體項目過于龐大，選擇熟悉可靠的分包商，做出適當的分工合作，是降低成本和保障工程質量的有效途徑。
3. 重視海運管理。尋找最合適的貨代公司
安哥拉政府各類制度規范性不夠完善，進口貨物手續繁瑣，清關緩慢，貨物抵港后丟失嚴重，且難以理賠。H公司的負責人曾有過在碼頭尋找散貨找了整整3天的經歷。最后發現是和別的貨物混裝在另一批集裝箱中，裝箱單上卻沒有注明。很明顯，這都是貨代行為不夠規范到位造成的。既然港口與海關的管理現狀是短期內難以改變的，那就必須尋找當地營運經驗豐富的船公司合作，才能利用他們的經驗和人脈提高效率。
安哥拉最主要的三個港口是羅安達、洛比托和納米貝。由于H公司駐地在羅安達，筆者將幾家規模較大的船公司進行了比較。
MSK（馬士基）是老資格的非洲莊家，西非港口的優勢最明顯，船期最穩定，內陸點的中轉服務出色，目的港清關服務相當周到。很多國外尤其是非洲本地客人都指定要做MSK。
CMA主要優勢在西非和北非。船期還算可以，航次比MSK少了點，但價格也要低一檔次。CMA收購DELMAS后專業化程度有所提高，市場占有率增長很快。
MSC價錢是出了名的便宜的，而到非洲的貨大都是便宜貨，貨主很多會找便宜的船，所以還是比較受歡迎的。船期相對較長，一般要45天以上，有時走2個多月還沒到港。由于一個星期只有一水，它的艙位一到旺季就沒法保證了，會被丟到下一水。大貨量的廉價貨，比如水泥、瓷磚等一般選擇MSC，價格便宜，可以作為流動的倉儲。
所以對于小型承包項目，必須充分了解行情，考慮各項成本之后，在這些受到廣泛認可的船公司中，選擇最適合自身情況的公司，才能取得最好的利潤。
四、結 語
總體而言，國際工程項目的管理難度較國內工程項目要大很多，有時項目管理耗費的精力是同類國內項目的數倍。除了上述幾方面的難點之外，還可能面臨業主支付風險、文化差異造成的溝通困難等。
現階段國內電力工程項目管理仍然存在著不少的不足，主要體現在以下幾點：
1.1電力工程項目管理人員的綜合素質較低眾所周知，電力工程項目具備期限性的特質，而且部分有關電力工程項目的部門屬于暫時性的部門，對內部配置的管理人員的要求較高，然而在現實管理項目中，許多電力工程項目的管理人員綜合素質普遍偏低，業務能力與職業道德水平較低，對管理過程所需的理論知識與操作實踐缺乏必要的認識，最終導致給電力工程項目管理帶來不必要的麻煩。例如電力工程項目管理人員的合同意識與工程造價成本控制意識不強等，都可能會在一定程度上提高了整個電力工程的成本，減少了工程的經濟效益，同時還會使得電力供應單位喪失項目管理的主動權，導致整個電力工程項目處于失控的狀態。
1.2對電力工程項目的成本管理不嚴格、不標準電力工程項目的成本管理對工程的經濟效益起到了直接的影響作用，其直接決定了電力工程的實際收益，應當值得電力工程項目管理人員的注意。然而，現階段國內電力工程項目的成本管理工作仍然存在著不少的問題，例如成本管理規劃不合理清晰、電力工程項目的成本管理工作負責人不明確、實際成本記錄不詳細準確等，這些問題均在一定程度上反映了現階段電力工程項目管理的混亂場面，也表現出工程成本管理、進度管理與質量管理之間所存在的難點疑點。除此以外，目前國內有關電力工程項目的成本管理觀念較為單一落后，并沒有從根本上了解到成本管理對電力工程項目管理所起到的推動作用，即使存在成本控制管理的意識，其工作落實也僅僅停留于形式上。
1.3電力工程項目管理的安全意識不足事實上，不少的電力工程項目管理都缺乏著必要的安全意識，因此對電力工程的質量存在著威脅，例如在電力工程項目管理的期間，制定的安全管理機制不完善、不科學、不清晰，或者項目管理工作落實不到位，或者因電力工程項目管理人員的綜合素質偏低而導致管理不妥當，或者電力工程施工現場存在交叉工作行為等等。上述的行為可能會給電力工程質量埋下了安全隱患，極其容易導致施工安全事故，阻礙了電力工程項目管理的正常進行。
2優化電力工程項目管理的措施
2.1有效配置人力資源，全面提高人員綜合素質對于一項電力工程項目管理任務，其所配置的人員綜合素質尤其是項目管理人員，對整個電力工程的質量問題起著至關重要的影響作用。因此，電力供應企業應當始終堅持“以人為本”的發展方針，利用定期的專業培訓教育項目來鼓動全體人員積極主動地學習，樹立不斷更新專業信息、提高專業水平的意識，從而不斷增強人員的綜合素質。也唯有如此，方能更好加強電力供應企業的管理能力，給予優化電力工程項目管理工作足夠的人才資源，最終較好地完成電力工程項目管理任務。
2.2嚴格將電力工程的成本管理規范化標準化在開展電力工程的成本管理之前，務必要要求項目管理人員具備科學務實的成本管理觀念，按照電力工程的實施情況與外界條件開展適當地項目管理調整工作，讓整個電力工程的成本管理工作涵蓋各個部門、各人員、各個環節的成本，從根本上控制成本運用情況，且要始終堅持選擇多元化的成本控制管理途徑。在電力工程項目管理過程中，進度管理與成本管理師存在密切關系的，可如果分別將進度管理與成本管理進行項目管理，就會在一定程度上造成不必要的麻煩，所以應當將兩者合理有效地結合起來，使兩者在開展的過程中起到相互制約、相互監督、相互推動的作用。還有電力供應企業應當對施工全程進行嚴密的監督工作，盡可能減少出現不科學不恰當的決策，除此以外企業應當將電力工程的成本管理工作落實到底，使其貫穿于整個施工過程，必須做到“工作到位、責任到人”的工作原則，嚴格按照電力工程項目管理的有關規定與原則落實辦事，從根本上體現“責任明確”的電力工程項目管理精神。
2.3加大對電力工程項目的安全性管理力度無論是何種工程項目，安全始終是最重要的影響因素，因此在電力工程項目管理的過程中，務必要將安全因素放置施工任務的首要位置。第一，要制定完善的電力工程施工安全責任制度，為開展安全管理工作奠定理論知識；第二，在落實電力工程項目期間，務必要加強企業的安全管理能力，合理地增加對電力工程項目安全管理的資金投入量；第三，企業要定期或不定期地對電力工程的安全性進行科學恰當地評估工作，且對所檢測出來的問題，要實時地上報并及時采取相應地辦法，從而不斷完善整個電力工程建設項目；最后，務必要定期對全體人員開展有關的電力工程安全教育培訓項目，落實安全考核工作，最重要的一點是必須要對新入職的員工進行安全施工的上崗培訓，只有其在考核達標之后方能正式上崗，從而加深全體人員對安全的認識力度。
關鍵詞：工程項目；集成化管理；目標；統一
中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）04-0063-011問題提出
由于傳統的工程項目管理方法不注重整個工程項目生命期的跟蹤動態管理，所以并不能夠將影響整個工程項目的各種因素都連續、及時、準確的記錄下來，因此，也未能反映整個工程項目的實際變化。傳統的工程項目管理方法中主要存在以下問題。
1.1 設計項目管理、建設項目管理、施工項目管理直接相互獨立，沒有聯系起來，這直接影響了工程項目壽命期以及工程項目的順利進行。設計項目管理、建設項目管理、施工項目管理都只是獨立于自己的管理模塊及管理目標，都缺乏對整個工程項目目標的統一認識，這就等同于根本沒有工程項目管理。
1.2 建設單位、設計單位、施工單位都是各自分離的、靜態的實現其各自承擔的職能（早期規劃決策、設計、施工）進行管理，這樣就沒能將整個工程項目進行很好的銜接統一，缺乏協調一致性；另外，很多工程項目管理并不重視項目建設的早期規劃決策，直接導致在工程建設過程中因為準備不充分而出現的各種設計變更等問題，嚴重影響了工程項目的進程。
1.3 傳統的工程項目管理過多是管理者憑借著自己對于工程項目的經驗，沒有適當的參考學習國外先進管理及技術成果。
2工程項目集成化管理基本概念
2.1 工程項目管理的定義工程項目管理是指項目組織與項目經理通過系統的方法及理論對工程項目的各類資源進行組織、計劃、控制及協調，從而實現工程項目高質高效完成的目標的管理模式。
2.2 工程項目管理特征工程項目管理有其獨特之處，主要具有復雜性、創造性等特點。①工程項目項目管理的復雜性。工程項目通常包括多個組成部分，整個過程中涉及到多個行業、多個學科、多個組織，并且每個工程項目都有其獨特的重難點，不確定因素較多；工程項目的人員同時涉及業主、承包單位、設計單位、監督部門、監理單位、檢測單位以及施工單位等多個組織機構，這些因素都決定了工程項目管理的復雜性。②工程項目項目管理的創造性。工程項目的復雜性在一定程度上面決定了工程項目管理需要具有創造性的特質。沒有完全現成的管理經驗，只能依靠優秀的管理體系引導這管理團隊不斷進行摸索、創新。
2.3 工程項目集成化管理的概念工程項目集成化管理是通過信息網絡技術，以工程項目為核心，對工程項目的所有組織人員、所有進程、所有工作以及所有的目標進行智能化的、實時的、遠程的控制及管理。組織人員包括業主、承包商、設計部門、管理部門、監督部門、檢測部門、監理單位、施工單位及材料供應商等相關人員；進程包括項目前期的構思及規劃、招投標、設計、施工、檢測、監督、驗收等過程；所有工作包括項目管理、計劃進度、合同管理、質量管理、資金管理、物資設備管理、計量管理、變更管理、竣工管理等；所有目標包括工程項目的功能目標、成本目標、工期目標及環境目標。
3工程項目的集成化管理內容
工程項目集成化管理的內容主要包括管理目標、管理手段、管理要素以及管理過程的集成化。
3.1 管理目標的集成化管理目標的集成化是集合所有工程項目參與者的管理目標為整個工程項目的管理目標。強調整個工程項目的管理目標的一致性與統一性，這可以防止各個參與單位因為其各自利益未能完全最大化而造成的問題，因為只有整個工程項目的目標實現了，各個項目參與者的目標才能實現。
3.2 管理手段的集成化工程項目的管理本身涉及到自然科學、社會科學、管理科學、系統科學、工程技術和信息技術等多種學科，因此如果采取單一的管理手段往往存在一定的局限性，不能完全適應工程項目集成化管理的需要。所以，需要綜合運用多種管理手段及管理辦法進行工程項目的集成化管理。
3.3 管理要素的集成化工程項目同時存在成本、工期、人力資源、質量、風險、范圍、溝通等多個相互制約的管理要素，因此需要對這些管理要素進行集成化的規劃考慮。
3.4 管理過程的集成化項目管理過程的集成化的目的是明確管理目標與任務、分工和職責，建立以集成化項目管理為中心的決策、采購、設計、施工管理業務流程體系。
4工程項目的集成化管理的改進
當前工程項目的集成化管理主要存在兩個需要改進的地方。一是基于信息網絡技術的工程項目集成化管理體系的設計與建立還處于早期的設想階段，這方面應該多參考借鑒國外的先進技術及經驗進行改進；二是工程項目的各個管理要素是進行集成化管理的基本條件，它們之間對于工程項目管理的作用也不是一樣的，因此需要研究工程項目管理要素的權值對集成化管理的影響。
5結論
計算機通訊、網絡信息技術的迅猛發展促使工程項目管理的信息化，傳統的工程項目管理系統已經難以適應信息網絡時代的工程項目，工程項目的集成化管理已經成為一種發展趨勢。我們需要清楚認識到工程項目集成化管理的目標、組成要素以及過程控制，積極在集成化管理系統方面進行創新，為工程項目的管理作出相應的貢獻。
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