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關鍵詞：項目團隊 建設 管理
項目團隊作為工程項目管理的主體，其工作積極性的高低決定項目的最終實施結果，高效優秀的團隊能保證項目的圓滿完成。因此，管理者必須要重視項目團隊的建設與管理。
工程項目管理團隊是由項目經理和團隊成員組成。項目經理因其角色重要性，必須具備一定的管理才能和專業技能，在管理工作中才能樹立一定的威信，通過團結項目團隊全體成員來創造有張有弛的和諧氛圍，利用激勵措施來激發團隊成員潛能，注重團隊文化建設提升團隊凝聚力。團隊建設一般要經歷初創期、磨合期、規范期、成熟期和解散期5個階段。團隊建設的每一階段都有一定的特點，管理者會遇到各種各樣的問題。例如在初創期，團隊成員甄選不嚴導致崗位與人員不匹配，而影響工程的順利進展，磨合期的溝通不暢，以及激勵措施不完善等方面都直接影響工程的順利完成。因此，管理者要熟悉團隊建設過程，分析團隊成員的性格及個人特長，并尋求適合項目團隊的管理方式，才能建設一支核心競爭力強的項目團隊。
下面我們來分析工程項目團隊建設與管理的方法和途徑。
一、合理組建團隊成員
工程項目管理任務復雜，需要團隊成員之間密切配合。項目團隊組建時要慎重考慮，管理人員過多不但不利于工作，反而會增加溝通難度。團隊成員數量要和工作量相匹配，同時也要因崗擇人。例如，項目經理選擇上要考慮指導型或社會活動型的人，技術員、質量員、安全員應選擇理智型人員，在工程進展中，成員之間互助互補，充分發揮個人工作能力，促進團隊建設。
二、營造和諧氛圍
工程項目團隊由于其臨時性、目標性強的特點，在工作開展中必須要注重團隊精神，和諧的工作氛圍能大大提高項目團隊的工作效率。團隊成員因共同的目標和價值觀而走到一起，在項目經理的指導下，大家相互平等、信任、依賴，為共同目標而努力奮斗。
三、建立高效的溝通機制
有效的溝通機制是確保團隊目標實現的重要保障。在團隊組建之后，項目經理就必須思考繪制工作過程中的溝通網絡圖，盡早創造機會促進雙向溝通來解決問題，同時還可以加深隊員之間的了解及友誼，也培養了隊員之間相互協作的精神。項目部要定期召開例會讓大家了解彼此的工作，加強溝通。此外，還可以不定期地組織休閑活動如聚餐等加深彼此了解。
四、巧妙利用沖突管理
隨著工程的開展，各種問題不斷出現，團隊成員對問題的看法及處理方式有所不同而引起沖突，項目經理能恰當地處理好沖突，能激發討論澄清觀念、發掘思路、多提建設性的意見和建議，活躍氣氛，促進了團隊建設。如果處理不當，它將會影響成員溝通，阻礙成員配合，降低互相信任度，對項目開展有不利的影響。因此，項目經理應提前制訂工程項目沖突管理流程，考慮問題沖突的原因及解決方案，引導團隊成員注重集體榮譽感。
五、建立績效考核機制
項目人員的績效管理是團隊建設的關鍵。為了對項目團隊績效進行指導、管理、考核、獎勵，必須要建立合理的項目團隊績效考核體系?？己嗽趫猿止?、公正、公開的原則下，依據團隊成員在項目中的貢獻大小，對其進行業績考核及獎金分配，這大大提高了團隊成員的工作效率。科學的績效考核機制是激勵措施實施的重要依據。
六、建立激勵機制
在科學的績效考核制度基礎上，采取合理的激勵措施能大大提高團隊成員工作效率。人員激勵是對項目成員工作成績的認可，可以讓項目成員認識到自己工作的價值，從而激發項目成員的工作積極性和主動性。對成員的激勵有精神激勵和物質激勵兩種形式，精神激勵通常可以采用口頭表揚、書面表揚、增加信任感、授權等加以實現。物質獎勵的形式有給予獎金、提高福利、外出培訓、旅游等方式。
關鍵詞：工程項目；管理中；團隊建設
1?引言
隨著工程項目競爭的日趨激烈，要想在競爭中立于不敗之地就必須加強團隊建設，充分發揮工程項目成員的能動性和潛能，以飽滿的激情和認真負責的工作狀態參與到工程項目的建設實施中去。就必須搞好工程項目團隊建設中的三個層面,即：經營管理層、專業技術層、施工作業層。對于工程項目管理來說，歸根結蒂是以人為根本，把人作為生產力第一要素。因此選擇項目經理、組建項目班子、合理配備各專業人員，做好團隊建設和管理工作這是極為重要的工作。
2?工程項目管理中團隊建設暴露的問題
當下，在建設工程項目管理中越來越注重團隊這一概念。這與傳統的職能組織結構相比發生了巨大的轉變。傳統型的職能組織結構，被劃分成一個個職能部門或一層層的層級部門。而在項目式的組織形式中，團隊是最基礎的組織形式，為了完成組織的整體戰略目標，按照工作的流程和類別形成了一系列的團隊。但由于這種組織結構形式在建設工程項目管理中還算是個新的概念，發展還不成熟，所以還存在以下一些問題：
2.1?觀念轉型不到位
認為團隊等于一個群體或集團，這是一個概念的誤區，其實團隊并不是一個簡單的群體，而是群體中的一個特殊體。群體是指兩個或者更多的員工以一種方式相互作用，一名成員的行為和（或）業績受到另一個成員的行為和（或）業績的影響。分有正式群體和非正式群體。而團隊是正式群體中任務群體的一種特殊類型。是由實現一個目標的兩個或者更多的個體組成）。而在建筑工程項目管理中的團隊又是一種跨功能（職能）的復雜團隊。其具有自身的特殊性。
2.2?內部缺乏信任
完成一個共同的目的，其組織內部人員必然要求相互信任，每一個持久的關系都需要一定程度的信任。團隊成員彼此之間應當是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團隊成員相互隱藏自己的弱點和錯誤，不愿意給別人提出建設性的反饋意見，這就是缺乏信任的表現，這些在建設項目團隊建設中都是應當盡量避免和嚴格控制的，如果不能有效的控制，即使團隊得以建立，其效率也不可能達到滿意的效果。
2.3?溝通渠道不暢
溝通是信息在傳送者和接受者之間進行交換的過程，從組織行為學來講，信息溝通是指人們之間的信息交換，從而達到人們相互了解，相互認識，相互影響的過程。指人與人之間的信息的傳遞。其目的是通過各種表現形式讓接收者理解信息的含義。而目前在建設工程項目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中，噪聲很多，致使組織信息交流不暢、甚至出現沖突，卻將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。但這只是一種片面錯誤的觀點。
3?工程項目管理中團隊建設的出路與對策
在建設項目的工程施工時，首先要考慮到對人的因素的控制，因為人是施工過程的主體，工程質量的形成受到所有參加工程項目施工的工程技術干部、操作人員、服務人員共同作用，他們是形成工程質量的主要因素。
3.1?努力提高團隊的整體質量意識
施工人員應當樹中五大觀念即質量第一的觀念、預控為主的觀念、為用戶服務的觀念、用數據說話的觀念以及社會效益、企業效益（質量、成本、工期相結合）綜合效益觀念。
3.2?加強提高團隊中人的素質
領導層、技術人員素質高，決策能力就強，就有較強的質量規劃、目標管理、施工組織和技術指導、質量檢查的能力；管理制度完善，技術措施得力，工程質量就高。操作人員應有精湛的技術技能、一絲不茍的工作作風，嚴格執行質量標準和操作規程的法制觀念；服務人員應做好技術和生活服務，以出色的工作質量，間接地保征工程質量。提高人的素質，可以依靠質量教育、精神和物質激勵的有機結合，也可以靠培訓和優選，進行崗位技術練兵。
3.3?逐步建立積極向上的文化氛圍
任何一個項目團隊，其項目目標的實現與團隊中每個成員的努力都有著密不可分的聯系。因此，在項目團隊中營造公平向上、敬業創新的文化氛圍就顯得非常重要。項目的文化氛圍有賴于項目經理在日常的言行和具體的管理中倡導。一個好的文化氛圍，每個成員都能感覺到被尊重，在項目團隊里大家公平競爭，大家一起學習，遇到困難大家勇于面對，努力客服。
3.4?樹立一個有威信的領導
有威信的項目經理，能團結項目團隊全體成員，激發出項目團隊成員的潛能，能使項目團隊有凝聚力、核心競爭力。項目經理的威信會在項目即將出現混亂的時候起到很大的作用。企業的授權是項目經理威信建立的必和首要條件。項目經理個人的能力和魅力是威信建立的基石，扎實的專業能力與豐富的與人溝通、解決沖突等管理經驗同等重要。項目經理要有良好的個人修養、道德品質是必須的。建立和培養共同的愛好也有利于個人威信的培養。
3.5?充分分工協作且明確責權利
有了高素質的核心人選，這只是有了成功的基礎，還必須以規章制度的形式將各種任務明確分工，把責任、權力和利益落實到各部門負責人，并自始至終地給予他們充分的信任和尊重，使他們能夠在明確授權的范圍內充分發揮和展現自己的聰明才智和工作水平。這一點，正如搭建高樓大廈的框架結構。切忌分工不明確。責權利不清楚，以至于各部門相互推諉，更忌凡事請示或越級請示，人人不負責任或無法負責任。項目經理千萬不能事必躬親。眉毛胡子一把抓，整天糾纏于蠅頭小事之中。最重要的是要保證和監督各部門能做好他們該做的事。
4?結束語
總之，工程項目團隊是為了適應項目的有效實施，而建立的一組相互聯系的同心協力地進行工作，以實現項目目標團隊。建筑企業要想在競爭中立于不敗之地就必須加強團隊建設，充分發揮工程項目成員的能動性和潛能，以飽滿的激情和認真負責的工作狀態參與到工程項目的建設實施中去。就必須搞好工程項目團隊建設中的三個層面,即：經營管理層、專業技術層、施工作業層。只有精細化打造團隊、科學管理，才能真正取得實效。
參考文獻：
[1] 劉勇. 工程項目管理團隊建設的探索與實踐[J]，管理觀察，2011年第2期
關鍵詞：工程項目；團隊建設；團隊原則；建設周期
中圖分類號:F407.9 文獻標識碼:A
團隊建設是影響工程項目成敗的關鍵因素，其重要性也越來越被管理者重視。項目團隊也成為對承包商、服務商評價的一個重要指標。精品項目團隊是企業的寶貴財富，也是企業核心競爭力的來源。工程項目的單件性決定了工程項目團隊建設的多樣性，但還是有一定的規律。
1 項目團隊建設必須在公司統一的體系、制度指導下進行
項目團隊是公司的團隊，必須遵守公司的項目管理制度。統一的制度、體系就有利于發現團體建設的規律，把一些片段的、不連續的、少數人的經驗傳承下來，不斷豐富、更新、完善企業的項目管理和制度體系，從而更好的指導企業的團隊建設。我們不愿看到：隨著項目經理的離任，優秀的團體慢慢失去競爭力。
2 項目團隊的能力來自和諧
項目團隊和諧是指項目、項目團隊、項目管理機制三者之間的和諧。工程項目復雜，很難預先將各項責任清晰無誤的分配給每個崗位，也不可能預先將所有崗位間的關系準確的表示清楚，任何體系、制度都不可能代替項目團隊成員之間和諧的人際關系。項目團隊成員必須能夠互相支持和共同承擔責任。
項目團隊成員之間要具備互補的技能，互補的性格也是必不可少的。指導型或社會活動型的人是項目經理比較好的人選，技術員、質量員、安全員應是理智型，施工員可以是合作性或社會活動性的。一個成員性格多樣的團隊帶來管理上更多的麻煩。項目團隊成員必須明白：性格無優劣之分，懂得如何適應和欣賞其他性格類型的人，項目團隊就會減少彼此之間的隔閡和排斥。
采用何種項目管理機制也是十分重要的。只有采取與工程項目、項目團隊成員特點相和諧的管理體系、制度、方法，才能讓項目團隊成員的能力發揮出來，并激發他們的能動性。
3 項目團隊要有一個有威信的領導
團隊領導個人威信也是團隊建設的關鍵因素，這是管理雙重屬性和中國的傳統文化決定的。有威信的項目經理，能團結項目團隊全體成員，激發出項目團隊成員的潛能，能使項目團隊有凝聚力、核心競爭力。項目經理的威信會在項目即將出現混亂的時候起到很大的作用。
企業的授權是項目經理威信建立的必要、首要條件。項目經理個人的能力和魅力是威信建立的基石，扎實的專業能力與豐富的與人溝通、解決沖突等管理經驗同等重要。項目經理要有良好的個人修養、道德品質是必須的。建立和培養共同的愛好也有利于個人威信的培養。
4 項目團隊要有系統的績效管理
工程項目績效是工程項目管理系統運行的過程狀態及工程實體的狀況總合。績效管理就是確定項目績效的測量方法并予以評價。我們要盡量準確的測量項目管理活動的績效，以便為了更好地完善管理體系、制度。績效評價管理的重點放在工程項目管理本身，而不是單純為了人員評價。先改善工程項目管理體系，再改善人。因為改變了系統，也就改變了人的行為，而改變了人的行為，卻未必能夠改變系統。
5 項目團隊成員數量適當、能力與任務匹配
工程項目管理是復雜的，需要密切協作的任務。項目團隊管理人員過多并不能更好的完成工作，還會產生更多的工作，溝通的難度也會增加。因此，應當劃分崗位小組、適當增加管理層次、簡化流程。減少人員的另一個途徑就是增加一些復合型人才，他們能力高超、精力充沛、一人多崗。
項目團隊人員數量、能力要和工作量匹配，就要求制定項目目標時有適當的挑戰性，這樣會產生正面的激勵效果。工作量遠大于能力，項目團隊成員就會產生焦慮情緒，牢騷滿腹，甚至放棄努力；反之，則會產生無聊的情緒，就會人浮于事，無所事事，無聊、自負。
綜上，真正的項目團隊就是少數有互補技能，愿意為了共同的有挑戰性的項目目標而相互承擔責任的人們，按照一定的體系、制度、方法組成的有凝聚力的群體。
6 團隊建設周期
團隊建設是一個長期的過程，受企業性質、人員構成、工程項目特點等各方面因素的影響。一般要經歷形成期、成長期、成熟期、成果期、結束期。
6.1形成期
工程項目團隊的初次組建階段為形成期，這個階段基本上處于工程項目的準備期，他們均帶著對項目成果和個人的期望走到一起。這時，明確的項目目標和項目原則、體系、制度、方法為大家所關注和接受是非常關鍵的。另外要使項目成員從心理上融入團隊是十分重要的。項目管理風格要注意參與和集權的結合，一方面鼓勵大家積極參與。另一方面，要盡快地形成統一的項目規劃文件。要盡快度過這個時期，不能在人來人往中開始工程項目主體的施工。
6.2 成長期
成長期處于基礎施工剛開始階段，真正的工作開始時會遇到各種問題，成員在短暫的禮貌之后開始了沖突。項目團隊成員可能會對項目的原則、體系、方法產生不同的理解。這時項目團隊成員必須多溝通、多于他人協作、多提建設性的意見和建議。項目經理要同時利用集權、參與和授權的三種管理風格，首先鼓勵大家溝通和交流，提出不同建議，在充分交流的基礎上堅持項目的管理原則、體系、方法。同時有意識授權那些認同項目原則的人，這樣不僅激勵了這些人員，也會使他們能夠幫助你爭取更多的人支持。這一切都要按照項目的管理原則、體系、方法進行。這個時期，項目主要成員要保持穩定，否則會在吵吵鬧鬧中度過項目團隊的全部生命周期。
6.3成熟期
成長期安全度過后就會到成熟期。工程項目的施工步入正規，項目團隊成員之間沖突得到緩解，溝通和協作的必要性得到廣泛認可，自覺的遵守項目各項制度。授權的比重明顯增加，大家都能按計劃完成各項任務。
6.4 成果期
成果期處于施工的主體到裝飾階段，項目團隊真正的核心競爭力形成，項目團隊成員以團隊為榮。這個階段仍以授權為主，在成長期、成果期項目人員比較穩定，要注意項目核心成員的思想狀態，因為他們的離去可能會對項目產生較大的影響。
6.5結束期
沒有度過成長期的項目團隊必然會結束。步入成果期的項目團隊要認真總結，豐富公司項目管理、團隊建設經驗；準備迎接新的項目。無論項目經理還是成員都要熟悉團隊建設過程、團隊成員的性格特點，并尋求適合項目、團隊的管理方式，只有這樣，才能建設成一支有核心競爭力的項目團隊。
參考文獻：
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[關鍵詞]電力工程 項目管理全過程 全要素
一、引言
電力工程項目管理工作是通過一個專門的臨時性的柔性組織在項目的決策、策劃、審批、設計、采購、招標、施工、試運行、交付使用等階段進行“成本控制、進度控制、質量控制、安全管理、合同管理、信息管理、與施工有關的組織與協調”,即“三控三管一協調”。通過對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制,在有限的資源約束下,以實現從項目的投資決策開始到項目結束全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化過程。
二、電力項目管理現狀
當前,在我國電力工程項目領域常用的管理模式有以下幾種方式:監理模式、三方管理模式、CM模式、EPC模式、PMC模式,各種模式均有種種優點同時亦兼具方方面面缺陷。在我們不斷地探索總結下,項目管理的方法不斷地在完善,國家也頒布了一系列相關保障法律法規,項目管理的理論和實踐也隨著社會的進步在不斷地發展和健全。項目全過程管理、全要素管理理念隨著我國經濟發展的不斷深入,深刻的影響和促進了電力工程項目的管理水平的不斷提高。
由于我國的實際情況,在項目管理方面我們并不能完全照搬國外的一些先進的管理模式,項目的前期工作時間較長,從而除業主以外其余的無論是項目管理公司、等均無法做到全過程、全要素的項目管理。盡管國家已經意識到這種不能使專業的項目管理團隊進行全過程、全要素項目管理的弊端,而開始針對項目前期工作進行批復工作,即通過所謂的“路條”進行對項目建設工作進行管理,以促使業主對項目整體建設過程進行較高層次的管理控制。但是短期內依然會有不健全的地方需要我們進行深層次的探討。
三、目前項目管理的常用的管理模式及缺點分析
根據目前國家的相關法律法規,我們在項目管理過程中所利用最多的就是三方管理模式,即業主分別與設計承包商、施工承包商、供應商簽訂承包合同,同時聘請監理單位承擔工程咨詢任務。
三方管理模式以業主為關鍵點,充分體現了業主的權利,但是由于業主并非專業的項目管理團隊,在諸多方面有著不可避免的劣勢,進而有可能會對項目造成重大損失。而監理負責制亦具有諸多不可避免的缺陷,其介入項目管理的階段過晚,不能實現真正的全過程管理;目前監理單位只注重對質量的監督,而忽視對投資和進度的管理,不能稱之為全過程、全要素管理。
四、揚長避短實現項目的全過程、全要素管理
我們應根據現狀對三方管理模式進行修正,摒棄其缺點,發揮其長處,使之更加適應實際,并逐步的提高對項目管理進行全過程、全要素管理的理念,由此筆者提出以下幾點應該注意的方面。
(一)塑造優秀的項目團隊。首先要選好項目經理。從個人素質、溝通能力、解決問題的能力、管理創新能力、領導與管理協調統一方面對項目經理進行綜合考察任用。其次組建優秀的項目管理團隊,團隊建設是保證項目順利實施的前提條件之一,優秀的團隊建設不僅有利于當前項目建設,也有利于組織過程資產的積累和建立核心競爭力。正確運用激勵制度,是優秀的團隊成員得到肯定。
(二)重視項目設計階段的造價控制,一般而言,工程設計優化大約影響項目總投資10%～15%的效益。所以,必須通過各種方法,加強對設計部門的有效監控,才能有效地對項目造價進行控制。我們必須采用國家的相關設計標準,進行項目設計工作,合理地利用資源,充分考慮使用、施工、生產和維修要求,保證質量,以降低投資、縮短工期。運用價值工程的原理,使項目建設以最低的總成本,可靠地實現項目的必要功能。正確處理好項目建設過程中成本與功能、技術與經濟的對立統一關系,使設計與投資形成有機的整體,克服相互脫節的狀態,使項目的功能和成本處于最佳配置狀態。同時嚴格控制設計變更,對于不可避免的變更,應盡量提前實現,盡可能地把設計變更控制在設計初期。
(三)由于分項招標導致承包費用較高,因而要做好分析比較,研究分項工程的數目,選定最優結合點。通過合理的分項工程的劃分,使項目資源得到合理的調配,項目建設各團隊協調配合,提高工程建設效率,減少相互制約的情況發生。
(四)電力工程項目管理與建設監理的融合,在建設監理制度的某些環節,監理介人較少,在部分環節的控制上有名無實,形成建設監理的弱勢部分,如設計階段的管理,施工階段的投資、進度控制,合同管理和組織協調等。業主項目管理團隊應該利用參與項目前期工作的優勢,或對監理的工作進行指導。隨著項目管理工作的逐步深化,項目管理在這些環節上的特殊管理能力和操作水平將得以體現,轉而成為項目管理的優勢部分。
(五)施工階段的造價控制、質量控制、進度控制是建設監理的優勢,業主項目管理段對這部分的介入應慎重,取代監理是非常不明智的選擇。對監理工作過多干涉只能導致職責和權力的交叉重疊,影響監理現場開展工作,挫傷監理的工作積極性,使監理工作流于形式。項目管理團隊應對建設監理的質量控制進行宏觀管理,以合同和組織手段支持監理的正常工作,以建設監理的成熟系統保證設計和規范的落實,實現項目管理和建設監理的融合和相互促進。
五、結語
如何積極地提高項目管理水平,使電力項目管理實現全過程、全要素管理,是非常重要的,我們需要在實踐中不斷分析總結,并采用多種方法、手段來進一步提高其管理觀念,進而最大限度地提高建設資金的投資效益,將是目前急需我們進一步進行研究和探討的。
參考文獻:
[1]陳駿.電力工程項目管理模式初探.科技資訊,2009;30
關鍵詞：大跨度 項目管理
工程建設項目管理是一項系統性的管理工作，對于大型企業來說，涉及的面很快，對于這種地點跨度大、項目類別多的項目管理，需要從整體面進行考慮，發揮公司的企業文化和管理特點，按照公司的管理制度和工作流程按部就班開展各項工作；同時，管理人員對于管理的內容和思路有著足夠的了解，充分發揮績效考核作用，才能夠切實提升工程建設項目管理的整體水平。因此，對于項目管理團隊提出了更高的要求。
1 大跨度項目團隊管理存在的常見問題
1.1項目管理團隊權責機制存在的問題
（1）權利與責任不夠明晰
權力與責任不夠明晰。這種狀況不僅存在于企業與項目管理團隊之間，也存在于項目經理與項目管理團隊成員之間。這樣一來，團隊成員也就會處于責任與權力不明晰的情況中，這也是“推委扯皮”和“越權處置”的現象發生的原因所在。一旦如此，可想而知，團隊內部就會形同散沙，這嚴重地損害項目管理團隊工作的協同性。故而，明確權力與責任是相當重要的。也是總公司對下面項目管理的職責所在。
（2）權利與責任不對等
項目管理團隊成員間的權力不對等，包括項目經理。權力與責任應當是平衡的，衡量他們的天平只有在平衡時這支隊伍才會發揮出他們最好的成績。一旦天平失衡，最先出現的結果就是團隊成員喪失積極性、主動性，變得沒有進取意識和創新精神。這對企業的發展是相當不利的。
（3）未能進行充分有效的授權
企業及其項目管理團隊在授權問題上存在一些誤區，因而未能進行充分有效的授權。有些管理者對權力很是向往，他們害怕失去權力，因而會絞盡腦汁地守住已有的權力，爭奪其它的權力。他們會變的多疑，會對自己團隊的成員心存戒備，從而出現爭功避過的不良現象。除此之外，企業還存在授權不清楚、不穩定的情況，這種模糊不清的授權往往會出現躍級授權、不量力授權、不充分授權等現象。總的來說，類似的這些現象對形成良好的企業文化和團隊文化是百害而無一利的。對于企業需要大跨度進行管理也是較難的。
1.2項目管理團隊績效機制存在的問題
（1）考核目的過于朦朧，團隊成員不能清楚的認識相應的考核體系。
上級管理者將績效考核作為一種管理手段，其主要的目的是為了激勵團隊成員的發展從而帶動整個企業的快速高效發展。而項目管理團隊和項目管理團隊成員卻不能準確的認識這一目的。而且，管理者缺乏針對性，隨意的變動考核內容、項目擬定和權重分配，導致考核體系缺乏本身自有的嚴肅性。項目管理團隊和團隊成員由于缺少和上級有效的溝通，不能理解考核體系的指導思想和行為向導，抱有一種否定的態度，懷疑考核體系的有效性和客觀公正性。
（2）在績效考核的標準、方式、過程中存在許多漏洞。
績效考核標準由于缺乏明晰、完備、準確量化的硬性標準，所以其中摻雜考核團隊的主觀性，嚴重影響著績效評估。一般缺少時間，機會，動力和能力，因此上級在對下級的考核中準確性不好，考核結果并不客觀公正。
（3）不能準確有效地利用考核結果
團隊成員不能及時的獲知考核的結果，上級對考核結果的反饋性太差，致使績效考核過程和結果運用不當，無法真正發揮績效考核是為了提高團隊成員在績效，行為，能力，責任等方面的綜合素質這一目的。績效考核就趨于一種表面文章，不能真實地反映出其本來面目，嚴厲和寬容失衡的結果使考核結果無法真正有效地被利用。
2 大跨度項目管理的對策
2.1 加強項目管理團隊的建設
優秀的人才是團隊建設的關鍵，大跨度項目管理對人才的要求更高，只有將理論知識和實際施工經驗有效的結合并運用，才能形成有效的決策能力、組織能力和計劃與控制協調能力，發揮良好的激勵能力和良好的人際交往能力，做好相應的考核體系建立。同時，明確各自的權利和責任，對于考核結果進行總結和分析，從整體面上做好大跨度項目管理。
2.2 完善管理制度，規范工作流程
無規矩不成方圓。公司各部門、體系都有完善的管理制度和工作流程，各項目若都能完全遵從制度和流程開展工作，那么整個公司內的項目管理都是一個思路、一套模式，也就形成了整個公司管理模式，進而強化了企業文化建設。然而，目前各項目管理水平參差不齊，管理思路跟項目管理團隊的特點而異，這樣對公司的整體化一盤棋管理無益。另外，公司制定的管理制度和工作流程應盡量簡化、規范、可操作性強，以便于實際運用中便于執行和操作。
2.3 充分發揮績效考核的激勵作用
績效考核是項目管理中一項非常重要的有效的管理手段，對提高工作效率、加強人力資源管理、促進企業平穩健康發展起著重要的意義。如何通過有效的績效考核管理好項目對于公司的管理者是項非常關鍵的工作。首先，應完善績效管理體系，制定績效考核工作制度，明確績效考核的內容、方式、責任、獎懲，從制度體系上保障考核有效實施，讓績效管理成為規范提升公司管理水平的有效手段。其次，應科學制度考核指標并嚴格考核。根據各項目特點和工作計劃，量化指標，制定考核節點，明確獎懲措施，按時考核，及時兌現。以此調動員工的工作積極性、提升絳辛Γ持續改進企業績效，不斷提升項目管理水平。另外，對績效考核結果應充分的分析運用，對考核中反映出各種信息應建檔記錄。通過考核，充分了解員工在公司和項目在管理上的真實想法，對存在的問題找出原因、制定措施、限期整改，并不斷跟進，持續改進，提升公司管理水平。
3 總結
多地點、多項目的大型工程項目管理是復雜的，也是需要投入較多人力和精力的，上文的總結只是極小的一部分內容，還有很多方面和領域未涉及到，需要我們不斷的總結和分析，總的來說，做好項目管理團隊的建設，規范工作流程，充分發揮好績效考核的作用，才能更好的確保大跨度工程項目的管理。
參考文獻：
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根據目前各類建筑參建方的業務特點，建設監理企業是工程管理主體之一，能夠較多的接觸參建各方及各類業務，最有條件向項目管理企業過度，全面開展全過程項目管理業務，成為項目管理模式的主要主體。為此，筆者認為各監理企業，應該努力完善走向成熟，去擔當起項目咨詢管理的重任。也就是，完成由監理到項目管理的變身。
一、監理與項目管理的區別
我國的建設工程監理制度從1988年開始試點，5年后逐步推開，1997年由《中華人民共和國建筑法》以法律的形式做出規定，標志著工程監理制度在全國范圍內進入全面推行階段。國內第一個采用工程監理方式的項目是世界銀行貸款項目魯布革水電站引水工程，監理工程為該項目帶來了明顯的效益，工期大為提前，結算費用比標底大大節約。雖然工程監理本身是中國工程建設行業接軌國際的重要舉措之一，其最初參照的對象是國際工程管理領域或通行的工程師管理制度。但是我國現階段工程監理的工作主要是在施工階段，工作內容以質量控制和進度控制為主。
項目管理服務是一個復雜系統的工程，是知識、技術密集的智力型服務。作為世界銀行貸款項目運作的基本管理模式被引入我國。項目管理服務要求團隊綜合的運用各種知識、技能、手段、方法和資源，通過計劃、組織、協調、控制等活動，達到工程項目的建設目標。滿足或超出利害關系者對某個工程項目的合理要求及期望。提供的是復合型、高層次、開拓型的服務?，F在政府投資的非經營性投資項目開始推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業化的項目管理單位負責建設實施。項目管理對管理團隊的層次要求較高。
二、監理企業存在的主要問題
（一）監理收費一路走低。
1、目前我國大部分的監理公司只從事施工監理(以質量為主)；只有少數的監理企業是以施工監理為主，兼做項目管理的其它部分咨詢工作。很少有提供項目管理全過程服務的監理公司。
2、政府以法律法規的形式強制推行監理制度，市場準入門檻相對(其它建筑類企業)較低導致監理隊伍過于龐大，監理市場趨于飽和。
3、監理公司提供的服務層次低，與智力密集型服務相差甚遠，不能引起業主重視。
（二）監理企業缺乏作為智力密集型服務企業的可持續發展動力。
1、監理企業普遍缺乏專家型核心團隊建設，現場監理人員能力有限。只是被動執行規范進行檢查，很少有能力向業主提出帶有全局性、策略性的合理化建議和優化思路。
2、監理取費低使得從業人員的收入不高，業務單一、沒有全面鍛煉機會和發展空間，對于高層次的專業管理人員很難具有吸引力。
3、由于監理企業業務繁忙和人員流動性相對較大，使得企業很少主動為員工提供知識更新和繼續教育的時間和機會，沒有作為智力服務型企業應具備的人本管理組織要素。
4、大多數監理企業還僅僅停留在施工監理的技術應用階段，很少與高校、科研院所形成橫向聯合以引進吸收利于其發展的先進管理理念和軟硬技術條件，缺乏發展后勁。
三、如何運作
要通過項目管理服務鏈延伸實現交鑰匙式的項目管理，即通過監理業務和責任由施工階段向其上下游的延伸，最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。大型的監理公司應加強專家型核心團隊建設。利用本身儲備的物資、人力、財力資源優勢。通過收購其他設計咨詢企業、造價咨詢企業、招標企業等工程咨詢中介機構，合并整合。吸納其他相關工程設計類、施工類、造價類、合同類、投資咨詢類和政策法規類專業人才。保留原公司的基礎上成立新的項目管理公司，進一步擴大企業規模和資質范圍，使得監理企業有實力從事工程項目管理全方位工作。實力一般的監理企業可以采取吸納其他相關人才，使得監理企業有實力從事工程項目管理全方位工作，把業務范圍從施工現場(質量)監理擴展到包括招標、合司管理、設計咨詢、造價咨詢等全過程管理。如果監理公司還沒有能力或資質進行全過程的工程管理，監理公司可以和其外協單位(設計咨詢企業、造價咨詢企業、招標企業)進行橫向聯合。這樣各方從項目全局出發，充分發揮各自業務專長，在項目合作中積累開展全過程項目管理的經驗。 監理公司一旦變身為項目管理公司，就要立即著手從以下方面加強自己的項目管理團隊建設：加強專家型核心團隊建設；上下游服務鏈延伸與拓展；構建產學研合作機制；建立學習型組織，增強發展后勁；工程數據中心的建立與維護；加強與外協單位的橫向聯合；加強細節管理，提升服務水準；為新的管理項目提供寬松的管理環境和資源環境。
關鍵詞:工程項目管理;項目團隊;績效考核;模糊綜合評判法
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
隨著項目管理傳統意義上的三大管理(質量管理、進度管理、成本管理)的管理技術趨于成熟,它們對項目管理水平提高的影響在不斷弱化,人力資源管理作為項目管理的一個重要分支必然會引起人們的重視。從本質上講,工程建設的實施是由項目團隊而不是個人來完成的,項目團隊是項目建設實施的實際主體,為了更好地促進項目的順利實施并確保項目團隊成員共同進步,有必要在績效考核中首先以項目團隊為對象進行考核。但是,由于不同的項目所面對的客觀環境、項目內容、關注重點差別很大,如何對項目團隊進行全面、客觀、公正、合理的評價顯得尤為重要,這就給模糊綜合評判法在項目管理團隊績效考核中的應用提供了空間。
一、項目團隊績效評估的模糊綜合評判法步驟
第一步,首先確定考核對象集X={X,X,X,…,X｝,這里的考核對象集即為我們所要考核的不同的項目團隊。
第二步,確定被考核對象的因素集。在一個復雜的系統中,使用模糊綜合評判法時需要考慮的因素往往很多,且不同的因素可能屬于不同的層次上,因為某一個單因素評判本身就是比它低一層次的多個因素的綜合評判的結果,最終考察對象的評判需要從低層向高層逐次進行,這是一個多級綜合評判的過程。在這里,為了簡化計算,我們將考核對象的因素集劃分為一級因素集和二級因素集:
一級因素集:F={F1,F2,F3,…,Fm｝
二級因素集: Fk={Fk,Fk,Fk,…,Fk｝
這里的因素集為歸納總結后的影響項目團隊績效評價的各種因素,如F1為工程項目指標,F1為質量指標,F1為成本指標,F1為進度指標,F1為履約指標等。
第三步,確定考核對象評定集E={e,e,e,…,e｝,在這里評定集設為五個等級(優秀,良好,中等,較差,差),同時對應的評語集量化值為:V={90,80,70,60,50｝。
第四步,在二級因素內進行評定。對某一級因素Fk的二級因素設置權重Wk={w,w,w,…,w｝,0
w描述的是一級因素Fk下二級因素的權重情況。為了確保評定結果的科學性,權數的確定可以用專家估測法。對因素集內各因素的評定是一種模糊映射,描述的結果用對fi做出某種評定的可能性的大小來表示,這種可能的程度稱為隸屬度,記作rij。對于考核因素fi有一個相應的隸屬度向量Ri={r,r,r,…,r｝,(i=1,2,3,…,n)。于是,考核因素Fki對應的隸屬度向量Ri={r,r,r,…,r｝,(i=1,2,3,…,n),則考核因素集內各因素相應的隸屬度向量Rk可記為矩陣形式:
Rk=rrr…rrrr…rrrr…r…………rrr…r
根據模糊集理論的綜合評定概念,若已知各因素相應隸屬度向量Rk=(rijk)m×n,以及因素集的權數分配向量Wk={w,w,w,…,w｝,則綜合評定向量Sk=(s1k,s2k,s3k,…,smk)可用模糊矩陣形式表示:Sk=WR。
第五步,在一級因素內進行評定。在一級因素集內對各因素設置權重W={w,w,w,…,w｝,0
第六步,最終判定。對考核對象的最終評判可以從最大隸屬度原則出發,取隸屬度最大值作為被考評對象所獲得的等級,即當sk滿足sk=s時,sk就是對該對象的最終評定等級。同時,還可以按照模糊向量單值化公式或加權平均原則,將各等級賦予一定的分值,并歸一化,求得該評判對象的最綜合評定值=SV。至此,對評判對象Xi的評判結束。
第七步,重復上面第3～6步對考核對象集X={X,X,X,…,X｝中所有考核對象Xi進行評判。
二、模糊綜合評判法在項目團隊績效評估中的應用
某公司內共有2個項目團隊A和B,項目A處于該公司品牌影響力較大的地區,項目B是該公司為開辟新市場而實施的本地區第一個工程項目。設置考察對象的評判因素集分兩個級,其中一級因素集F={工程項目指標,團隊建設指標,客戶滿意指標｝,并且每個一級評判因素下設3個二級評判因素。工程項目指標和團隊建設指標的隸屬度rijk是由評判小組打分后統計處理得到,如某評判小組(10人)對項目團隊A某一級因素下的3個二級因素中第一個因素打分結果為:3個優秀、3個良好、2個一般、1個較差、1個差,則R==0.3,R={0.3,0.3,0.2,0.1,0.1｝,客戶滿意指標可以通過問卷調查獲得,具體模糊矩陣形式和各因素權重見表1。(表1)
對項目團隊A進行模糊綜合評定。首先,由表1查得項目團隊A的二級要素模糊矩陣分別為:
R=0.60.4 00 00.10.80.1 0 00.20.60.10.10
R=0.50.50.2 0 0 0 0.20.60.10.10.10.50.4 0 0
R=0.40.50.1 0 00.80.2 00 00.30.30.40.10
以及因素集權數分配向量W1、W2、W3分別為:W1={0.6,0.3,0.1｝,W2={0.4,0.4,0.2｝,W3={0.5,0.3,0.2｝。
然后,求得二級因素的綜合評定向量Sk分別為:S=WR=(0.41,0.54,0.04,0.01,0),S=WR=(0.22,0.3,0.4,0.04,0.04),S=WR=(0.5,0.37,0.13,0,0)。
最后,用二級因素的綜合評定向量S,S,S構造一級要素模糊矩陣為:
R=0.410.540.040.01 00.220.30.4 0.040.040.5 0.370.130 0
由表1得到一級要素集的權數分配向量為:W={0.5,0.3,0.2｝,則求得綜合評定向量S的值為:S=WR=0.371,0.434,0.166,0.017,0.012,屬于良好等級。進一步求得綜合評定值為:=SV=81.35。至此,對項目團隊A的模糊綜合評定結束。
同理,求得項目團隊B二級因素綜合評定向量S分別為:S=WR=(0.7,0.22,0.08,0,0),S=WR=(0.21,0.41,0.25,0.13,0),S=WR=(0,0.24,0.61,0.13,0.02)
求得的綜合評定向量S為:S=(0.322,0.266,0.326,0.078,0.008),屬于中等等級。進一步求得綜合評定值為:=SV=78.16。至此,對項目團隊B的綜合評定結束。
三、結論
在上面這個案例中對項目團隊A、B的評定結果見表2。(表2)可以看出,在對項目團隊A、B評價過程中,項目團隊B的工程項目指標和團隊建設指標的評價等級都比項目團隊A高,僅有客戶滿意指標比項目團隊B差一個等級,但是項目團隊B肩負著公司開辟新市場的責任,對它的評價體系中專家對其客戶滿意度指標授予的權重很大,結果該項指標對它的綜合評定結果影響很大,使其綜合評定等級反而比項目團隊A差,僅為中等級別。
以項目團隊為考核對象對其進行整體考核,不僅能夠全面反映項目團隊中存在的問題,確保項目建設能夠高效、有序地進行,而且能夠加強項目團隊成員之間的團隊合作精神,促進項目成員的共同進步,這有利于企業的可持續發展。本文利用模糊數學中的模糊綜合評判法建立了一種全面、合理、有效的對項目團隊的整體績效進行綜合評判的方法,克服了傳統項目人力資源管理績效考核中孤立、片面地對項目參與人員進行單獨考核所存在的弊端。
需要說明,本文所舉案例中所設的項目背景、因素集、考核集都很簡單,旨在簡明扼要地說明如何以項目團隊為考核對象進行綜合績效考核,在實際考核中,應充分考慮各種條件對項目團隊進行綜合考評。
(作者單位:重慶大學建設管理與房地產學院)
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1.1通信工程項目管理過程關鍵管理動作不規范
通信工程項目特點決定了其建設地點涉及眾多區域，以中國移動廣西公司為例，在基站工程中，建設地點遍布全區14個地級市，109個縣區，1324個鄉鎮。建設過程中，涉及征地、土建、電力引入、通信設備安裝、光纜線路施工、系統調測優化等多個環節，工程實施復雜，參與人員較多，需要運營商省、地市公司管理人員全程參與項目管理，由于運營管理人員跨越省、地市公司，管理角色不同，掌握和運用項目管理方法不同，導致項目管理動作走樣、不規范，標準化程度低。以組織工程協調會議為例，省公司、地市公司都需要召開工程例行溝通協調會，有些省公司項目經理往往只關注市公司應關注的項目細節，而未能掌控項目全局，對自身角色應關注的重點環節認識不清，另外也暴露出了運營商內部分工界面不明確、各個角色之間溝通不充分的問題。究其原因，主要是運營商自身項目管理相關動作規范缺失，未能明確指導各級項目管理人員執行相對應的角色管理動作。
1.2項目管理IT平臺多、互聯程度低
運營商內部按管理線條搭建了多個不同IT系統，系統互聯互通標準化程度低，未能有效提高管理效率。筆者以中國移動廣西公司為例，有項目管理平臺、采購供應系統、固定資產管理系統、MIS系統、檔案管理系統、合同管理系統。每個系統由不同部門設計開發，功能過于單一，系統之間信息關聯和數據共享程度不高。在項目立項、設計、設備采購、合同簽訂、物流配送、資產轉固、項目驗收、檔案歸檔等管理環節，需要項目管理人員在不同系統進行手工錄入，人為操作工作量多、繁瑣，容易出現失誤。
2運營商通信工程標準化管理體系
本文將PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）先進項目管理理念應用于運營商通信工程項目管理，將省公司、市公司項目關鍵環節進行標準化，并充分挖掘運營商內部各個IT系統，以項目為中心，以項目管理過程為紐帶，打通各個IT系統，標準并固化項目管理過程關鍵管理動作，以統一規范運營商內不同部門不同人員的管理行為，提高通信工程項目管理水平。
2.1項目管理關鍵管理動作標準化
在通信工程項目管理中運用PMBOK理念，借鑒的成熟項目管理方法，筆者結合行業建設規范及中國移動廣西公司內部管理規定，梳理了項目管理關鍵點，其管理動作都要有相應的輸入、工具、輸出，形成一套標準化管理體系。
2.1.1項目啟動過程標準化
在項目啟動階段，省公司依據年度投資計劃和網絡覆蓋情況，收集市公司上報用戶活動熱點區域需求，分析投資收益，建立數據分析模型，省公司編制項目建議書，組織評審，完成這些關鍵點后，通過項目立項，將投資信息，建設規模，初步實施計劃等項目信息錄入項目管理系統，并同步到采購供應系統、MIS系統、資產管理系統。項目管理章程一般作為日常管理要求，已成文并下發，不再單獨為每個項目制定管理章程。識別干系人，通信工程專業程度高，施工復雜，在啟動階段，需要識別項目主要干系人，特別是市場部門對業務的需求，必須與市場部門人員進行面談，收集并分析需求。
2.1.2項目計劃過程標準化
項目計劃是為了完成項目而編制的計劃任務書。局限到通信工程，項目管理計劃要列出要做的主要工作任務清單及時間節點，在工作和任務清單中清楚地描述出項目劃分的各個階段，每個階段工作的重點和任務是什么，完成本階段工作和任務的人力、資源需求，時間期限，階段工作和任務的成功形式。項目實施過程中對風險、疑難、其它不可預見因素等處理機制。通信工程專業性強，實施步驟關聯性較大，往往前置任務出問題導致后續環節延誤。因此項目計劃是整個項目的靈魂，而制訂計劃時考慮是否全面、前后順序是否科學是決定項目能否順利實施的基礎。在編制計劃過程中，省公司項目經理組織各個部門、不同專業人員按專家討論方式進行，明確每個項目目標，分解每個專業項目任務以及必須執行的具體活動，以網絡圖表的形式圖示描繪活動。市公司項目經理在總體計劃框架下，進一步細化，便于落地執行，特別是各種活動之間的必要的次序和相互依賴性。如前期配套工程必須完成談點，后續設計人員才能進場勘察機房建設、電力引入、光纜路由、無線建設方案等。通信工程項目計劃主要關鍵點是實施計劃安排。通信工程按專業可劃分為前期配套工程、無線工程、交換工程、傳輸工程、IT支撐工程。不論哪種專業，都涉及設計、采購、配送、施工、驗收等關鍵環節，同時將風險管控納入規劃過程。設計管理計劃是通信工程項目計劃中非常重要的子計劃。為此，筆者所在的公司專門編制了設計管理WBS以及關鍵流程，每個具體項目按模板，添加各個設計任務時間期限，即可形成標準化的設計管理計劃。設計管理貫穿了項目始終，確保項目按設計實施。采購管理計劃標準化，運營商投資類項目采購，一般分為一級集采和二級集采，一級集采主要由集團總部采購主設備及通用類配套設備，二級集采由各省采購少量配套設備。項目采購管理計劃必須考慮各級采購范圍，采購時間。配送計劃與采購計劃關聯密切，一級集采和二級集采，各個供應商分布在全國不同地域，配送到達項目實施地點所需路程和消耗時間不同，在計劃階段，需要提前進行規劃，確保每個施工點物資能在同兩天內同時到達，以便施工人員一次進場，就能完成設備安裝及調測。施工計劃在規定的時間內完成各個地點施工任務。施工計劃與前置任務是設計、采購、配送計劃，還要考慮施工協調計劃。通信工程施工地點分布廣，覆蓋城市各個街道、遍及鄉鎮村莊，與老百姓日常生活密切。協調能力直接影響到項目是否順利實施，特別是光纜線路工程，做好線路沿線百姓協調工作，是施工計劃的重要組成部分。協調計劃重點在組建項目協調小組成員，成員要熟悉施工區域風土人情。驗收管理計劃在實施前，編制驗收標準，驗收要點，使各參加單位提前了解項目驗收要求。特別是新技術的應用，往往國家行業驗收標準未實施，需要在編制計劃時，重點考慮。風險管理計劃針對每個具體項目，省市兩級都要列出風險清單，特別是以往項目遇到的問題，并分析風險，確定兩級風險管理職責，輸出風險應對計劃。
2.1.3項目執行過程標準化
執行過程關鍵在于計劃落地，將工作任務分解，并制定執行標準，確保每個環節有專人按規范執行。省級項目經理落實總體計劃執行，市級項目成員落實項目具體實施。在執行過程，規定市級項目經理在固定周期內提供進度、質量報告。特別是在市級層面無法解決的設計方案變更、資源不滿足等問題，必須及時報告，由省市聯合進行攻關解決。執行過程將溝通管理動作標準化，嚴格執行溝通計劃和溝通制度，才能達到溝通效果。最常用的溝通方式有工程溝通協調會、定期書面溝通、不定期口頭溝通。我們對每種溝通方式進行標準細化，使其規范統一。溝通會議是最常用的溝通方式，每隔兩周省公司通過視頻會議系統進行溝通。開會前，各地市確定每次會議主題，按照問題、協調幫助、解決建議、下一步計劃等4個方面組織會議材料，發言時間控制在3～5min。書面溝通方式主要有周報、月報和季報。公司統一設計模板，項目組成員按照模板格式，將日常工作信息準確記錄并，使項目組成員及時掌握項目執行過程情況，及時向更高級管理人員報告項目進展，獲取項目支撐資源?？陬^溝通方式主要有面對面、電話、郵件。在項目早期多使用面對面溝通，這對促進團隊建設，建立良好的工作關系特別重要。由于當面溝通信息不能保存，標準化管理動作要求溝通過程要進行記錄，以電子形式保存下來。電話溝通比較及時，能快速解決緊急事項，標準溝通方式要求團隊及時進行電話溝通。
2.1.4項目監控過程標準化
監控項目工作是跟蹤、審查和調整項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標過程。監控貫穿于整個項目生命周期的項目管理活動之一，它包括收集、測量和績效信息，分析測量結果和預測趨勢，以便推動過程改進。監控過程標準化關鍵明確省、市公司項目團隊成員、不同角色在實施各項任務時，把項目的實際績效與項目管理計劃進行比較，評估項目績效，決定是否需要采取糾正或預防措施，并推薦必要的措施。為規范標準，我們編制省、市級質量巡檢表、安全檢查表、周報、月報模板、合伙方管理規范清單表。省市項目成員按模板要求定期巡檢，反饋項目信息，跟進計劃執行情況，同時識別新風險，分析、跟蹤和監測已有風險，確保全面識別風險，報告風險狀態，并執行適當的風險應對計劃。省市項目成員持續分析項目管理計劃的偏差，進行變更請求。
2.1.5項目收尾過程標準化
在項目管理過程中，往往忽視項目的收尾階段管理，認為剩余工作量不大，對項目團隊成員管理松散，對遺留問題處理不及時。收尾階段的項目管理作為項目管理的一個重要組成部分，它和項目其它工作和任務一樣均應納入項目管理計劃并按照計劃實施。省、市公司項目管理團隊檢查項目建設過程程序資料，列出清單，逐一對照檢查。確認項目所有管理活動是否完成，檢查項目竣工與設計相符度，變更過程手續是否齊全，整理項目過程資料，生成歸檔清單，項目檔案錄入檔案管理系統，發起項目終驗，結束項目。項目收尾標準管理要求，項目團隊成員按照項目管理計劃，落實項目收尾。項目管理團隊成員必須完成項目收尾階段所有工作，才能解散。
2.2將關鍵管理動作固化到系統，并優化系統互通
筆者以中國移動廣西公司為例，近兩年重點提升項目管理，將項目管理過程關鍵點標準化，并在項目管理平臺進行固化。項目管理團隊必須按項目管理平臺要求，完成相應的管理動作，項目順利實施。優化各個系統之間互通信息，將項目平臺與采購供應系統、MIS系統、合同管理系統、資產管理系統、檔案系統互聯互通，共享項目信息。項目以項目MIS編號作為項目唯一編碼，在各個系統進行共享。在設計階段，將設計電子清單導入項目管理系統后，自動生成采購清單，減少了其它系統錄入，提高效率，降低錄入錯率。采購供應系統完成采購及配送后，項目中的物資自動導入MIS系統，減少人工錄入MIS。將設計、采購、配送、施工、巡檢、驗收、資產交付、檔案歸檔都納入項目管理平臺統一管理，在平臺發起標準管理動作，其它各個系統配合完成，不再單獨手工生成錄入，減少項目管理人員工作量，提升項目管理效率。
3總結及展望
