時間：2023-07-27 09:28:20
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇高校戰略管理，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
1.教育事業發展的客觀需要。我國的高等教育已經實現大眾化教育，近年來，高校的合并方興未艾，學院升大學、高職升本科比比皆是，學校對建設新校區建設熱情高漲，學校面積、規模逐步擴大，如何管理好、運作好如此龐大的資金，確保資金的安全，合理的使用，避免浪費，已經成為社會經濟發展下，高校急需解決的問題，實施財務戰略管理非常必要。
2.提高學校核心競爭力的客觀需要。高校發展戰略的目標是實現學校的價值最大化，高校價值體現在如何更好的實現“人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承”的功能定位上。要實現這樣的功能定位，就必須提高學校自身的核心競爭力，加大高水平、高素質的人才隊伍建設、加大校園基本建設和教學基本條件建設的投入、加大科研經費、科研平臺的投入，為社會培養有用的人才，實現社會文化的傳承。高校實施戰略管理，特別是財務管理，加強資金的籌集和投放管理，提升學校核心競爭力非常必要。
3.整合學校資源的客觀需要。學校擁有的資源包括：人、財、物。如何利用有限的資源，發揮最大的效用，實現學校的發展目標和任務是學校財務戰略管理的目標。高校必須對現有的資源做到心中有數：教授、博士數量、專任教師數量，教學樓容量，宿舍樓容量，食堂容量，圖書數量，教學科研設備數量，整體收支狀況等等，在學校發展目標和定位的指導下，進行有效的整合利用，充分發揮使用效益；對資源的缺口必須保持清醒的認識，還缺哪類人才，引進的可能性有多少；設備還有哪些不能滿足學科發展的需要；樓宇的容量能否滿足在校生規模的需要；需要借貸融資的規模有多大，融資借貸的可能性有多大。實施財務戰略管理，加強對現有資源和可利用資源的整合已非常必要。
4.提升財務管理水平的客觀需要。高校的財務管理一直處在相對較低的水平，財務信息化管理的水平更落后于現代企業，ERP系統在高校的使用較少，資產管理薄弱，利用效率低，財務風險的控制意識淡薄，前瞻性的財務戰略管理基本缺失。通過實施財務戰略管理可以有效提高學校的財務管理水平，更好的服務于學校的發展目標和任務。
二、高校財務戰略管理與高校發展戰略關系
1.方向與支撐的關系。高校的發展戰略是高校依據自身的外部環境、內部資源，根據高等教育的發展方向，制定的學校發展方向，形成自己的核心競爭力，實現高等教育的功能定位，促進學校健康、持續發展，是學校全方位、方向性的發展計劃。財務戰略是發展戰略的組成部分，是服從和服務于學校的發展戰略，是對發展戰略計劃的目標和各項任務的落實措施。
2.整體與局部的關系。高校的發展戰略是全局性的戰略規劃，設立學校發展的遠景目標，并對實現目標的路徑進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、風險性的特征。財務戰略是為實現學校發展戰略目標，增強學校核心競爭力，運用財務分析工具，確認學校的競爭地位，對學校決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行長期性和創造性的過程謀劃，是發展戰略的重要組成部分。
三、高校財務戰略管理與預算管理的區別
1.依據和時期不同。財務戰略管理是依據學校的發展戰略來制定的，是學校在
一段時期內執行的財務管理戰略計劃。預算管理是依據高校年度發展目標和任務，按照學校的財務戰略，對年度內資金活動進行詳細預測，作出合理資金籌集和安排的計劃。2.管控的重點不同。高校財務戰略管控的重點是高校發展過程中，對有限資源的合理配置，對財務風險的合理管控，保障學校發展戰略目標的實現。預算管理管控的重點是學校當年預算經費的使用效益和效率，保障學校當年各項任務的完成，實現收支平衡。
3.采用的方法不同。財務戰略管理的主要工具有環境分析、SWOT分析，資源整合，風險控制等。對學校所處的環境、自身的競爭優勢和劣勢、潛在的競爭者進行分析，明確發展定位；對自身的資源進行有效的整合、充分發揮資源的使用效益和效率；查找財務運行的風險點，并實施有效的控制，保障發展來學校發展目標的實現。預算管理的主要工具是財務分析，績效考評。通過對學校的財務狀況的分析，安排當年的收入預算、支出預算，對各類資源進行利用，保障學校各項任務的順利完成；并在年終對預算執行進行考評，找出執行的偏差情況，實施調整和獎懲。
高等學校的發展規劃是將學校發展的戰略思維轉變為文本過程，將戰略管理思維應用于高校的發展規劃是適應外部環境變化及大學內部發展的需要。戰略評估是全方位監控發展規劃戰略實施過程并對其實施的績效進行系統性的評估。文章通過探討發展規劃戰略評估的意義，發現高校發展規劃進行戰略評估存在的問題，提出做好高校發展規劃戰略評估的措施。
關鍵詞：
高等學校；發展規劃；戰略管理；戰略評估
0引言
高等學校的發展規劃是采取優化的方案不斷調整高校與環境之間關系，實際上也是將學校發展的戰略思維轉變為文本、進而執行的過程，最終達到使高校發展的目的。在經濟全球化和社會多元化的影響下，大學內部管理日益復雜化，高校發展面臨更大的挑戰。從20世紀70年代起，美國一些管理專家開始將企業發展戰略規劃研究方法應用于高等學校發展的研究。最具代表性的是美國學者喬治•凱勒編著的《大學戰略與規劃：美國高等教育管理革命》，將高校發展戰略規劃研究推向。該書提出大學戰略規劃表現出的積極性、外向性、競爭性等6大特征［1］，從而可以進一步理解大學戰略規劃的內涵：明確大學應該做什么，應該怎么做，這有助于提升大學的活力，促進大學的可持續發展。戰略管理是指對組織戰略的管理，包括戰略制定、形成與戰略實施2個部分，它是組織的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列管理活動［2］。大學戰略管理是指大學在長期發展中，在充分分析大學外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇大學戰略目標并組織實施以及進行評估和控制的動態管理過程，是明晰大學未來發展可能性、并將可能性轉化為現實的決策和行動的過程［3］。一般來說，大學戰略管理由戰略規劃、戰略實施和戰略評估與控制3個相互依從的環節構成，戰略規劃以文本的形式體現，戰略實施是將文本轉化為具體行動的過程，戰略評估則是全方位監控戰略實施過程并對實施的績效進行系統性的評估。
1發展規劃戰略評估的重要意義
對高校發展規劃進行戰略評估是檢驗發展規劃執行情況及執行有效性的重要手段。西方國家大學戰略管理在理論和實踐的探索中，形成了“五階段”“十階段”及“六步驟”3種具有代表性的基本模式，3種模式都注重戰略評估在戰略管理過程中發揮的重要作用。高等學校的發展規劃借鑒了戰略管理的精髓，故對高校的發展規劃進行戰略評估具有重要意義。
（1）戰略評估有利于時刻跟蹤規劃執行的進展。高等學校制定發展規劃，是對于未來一定時期內，學校所要達到的發展目標及其理想狀態的系統設計，對促進學校事業的可持續發展起到積極的作用。發展規劃文本本身是全校上下凝聚合力、形成共識的具體體現，從戰略管理的角度講，通過對高校的發展規劃開展戰略評估，能夠及時了解現階段規劃已經完成哪些目標和任務；哪些目標和任務正在執行的過程中；還有哪些目標和任務暫未開展，從而較為全面地掌握規劃執行的具體進度。同時，戰略評估不僅僅是對規劃進度的評估，更是對規劃執行的效果的檢查，開展戰略評估，能夠及時掌握已經目標和任務的完成質量，及早避免“高規劃低完成”的不良現象，進而影響規劃執行的進展。
（2）戰略評估有利于不斷推進規劃執行的力度。高等學校的發展規劃一般以5年作為一個完整的規劃周期，在此周期內，根據國內外的高等教育形勢，明確學校的發展目標及定位，提出發展任務及舉措。發展規劃具有5年時間段的連續性，前一時間段內的發展情況都是為后一時間段制定的發展目標及任務做準備。因此，對高校發展規劃進行戰略評估，實際上是對前一時間段內的規劃執行情況進行評估，全方位掌握其在完整的規劃周期內發揮的作用，進而對后一時間段內的發展目標及任務提供參考，不斷推進發展規劃的執行力度，以免出現評估缺位、執行松散、目標難以完成的局面。
（3）戰略評估有利于及時調整規劃執行的內容。制定發展規劃，是置身于復雜的社會競爭環境中的高等學校為了自身的發展而主動采取的一項戰略選擇，其要義在于符合自身定位，適應社會需要，切實可行，促進發展［4］。由此可以看出，高校所制定的發展規劃是符合當前及未來短期形勢下的發展目標及定位。而隨著全球政治、經濟、社會、文化環境的變化，國內外的高等教育態勢也會發生突變，此時若機械地堅持原有的規劃條文，高校的發展規劃則不再適應外部環境的變遷。進行戰略評估，及時分析外界各種影響的發展變化情況，再結合前期規劃的執行情況，可以及時調整規劃執行的內容，暫緩執行不適應高等教育發展態勢的目標和任務，調整與當下形勢有出入的目標和任務，新增之前未制定但現階段必須發展的目標和任務，以便使學校的規劃真正成為學校發展的“燈塔”。
2發展規劃戰略評估存在的問題
從戰略管理的角度來講，高等學校的發展規劃屬于戰略規劃范疇，戰略實施可以將戰略規劃由文本轉化為具體行動，而戰略評估可以全方位監控戰略實施過程并對實施的績效進行系統性評估。然而現實中，戰略評估存在的主要問題：
（1）戰略評估并未受到足夠的重視。目前國內高校的發展規劃多是在上級教育行政主管部門的指導下，高校自行制定，然后提交至上級教育行政主管部門備案即可；對規劃的執行情況，規劃目標和任務的完成情況，則極少過問，也沒有安排檢查評估的環節。作為發展規劃的制定主體，各高校大都花了很大的力氣制定發展規劃文本，力求發展目標能體現學校未來的發展方向，主要任務及措施能夠確保發展目標的實現，但后期對規劃進展情況的評估工作重視不夠，使得缺失戰略評估環節的發展規劃只能成為“墻上掛掛”的普通文件，對高校的發展難以起到引領和指導作用。很多高校制定發展規劃部門的不承擔監控的職責，其他部門、學院也不知道是哪個部門負責規劃執行情況的監控［5］，無法及時調整不符合現狀的目標和任務。
（2）戰略評估的執行力度不夠。大學的戰略管理，關注大學的發展。目前，部分大學的戰略管理者（校領導）都逐漸意識到戰略評估結果的反饋對大學發展的重要作用。以“十二五”發展規劃為例，中國農業大學、北京航空航天大學、北京交通大學、中國地質大學、中國礦業大學、河海大學等一些高校均開展了中期評估工作，通過對“十二五”規劃執行情況的跟蹤分析，客觀評價發展目標、主要任務、主要措施的落實情況，總結經驗，查找問題，為規劃后期執行提供指導，推動規劃目標任務的順利完成。作為大學戰略管理的重要一環，在這些高校中，戰略評估的執行也只是就發展規劃文本的內容完成情況進行中期的總結，并形成總結報告，遠達不到戰略評估的實質———監控戰略實施并對戰略實施的績效進行系統性評估。
（3）戰略評估工作流于形式。戰略評估的重要作用之一是可以及時調整現有發展規劃的目標、任務、措施等。在對開展“十二五”發展規劃中期評估的高校調查中發現，絕大部分高校對于不符合當下高等教育發展態勢的目標和任務，采取置之不理的態度，并未進行相應的調整，也未新增更加合理的目標的和任務。通過評估發現的不適應高教態勢之處，一般都待下一個5年規劃進行調整或新增。同時，對已完成規劃的執行效果不加以判定，沒有獎罰，很少問責，導致本應成為學校發展的最高綱領性文件失去應有的權威，承擔規劃中具體任務的部門、學院也會存在能做多少做多少的心態，普通教職工對規劃指導學校未來發展的意義產生動搖和懷疑。最終對發展規劃的戰略評估工作只能流于形式。
3做好發展規劃戰略評估的措施
（1）發展規劃的戰略評估工作應成為常態。從20世紀50年代以后，全球高校擴張，學生人數增加，大學管理也日益復雜，至20世紀70年代起，美國一些管理專家開始將企業發展戰略規劃研究方法應用于高等學校發展的研究。在我國，從20世紀80年代中期實行改革開放、社會轉型以來，國家政治、經濟、文化、教育體制不斷革新發展，原有的社會環境發生翻天覆地的變化，原有的管理模式也逐漸無法適應變革中大學的發展需求。大部分的大學管理者逐步意識到僅僅制定大學發展規劃已經遠遠無法滿足發展的需要，加之戰略管理在美國大學發展規劃中的成功應用，實施戰略管理成為我國大學實現跨越發展的重要手段之一。而從戰略評估在發展規劃中的重要意義來看，高等學校應重視發展規劃的戰略評估工作，增強評估的主動性和自覺性，使戰略評估成為高校發展規劃的常態化工作。
（2）增強發展規劃戰略評估工作的專業性。高等學校的發展規劃是一般是由校內專門的發展規劃部門（如發展規劃處）承擔制定的，但發展規劃部門的工作人員不一定具備戰略管理甚至戰略評估的專業理論及專業知識，更談不上具備對規劃進行戰略評估這個實踐經驗。要充分發揮戰略評估在發展規劃實施過程的重要作用，必須增強評估工作的專業性，以專業的視角、運用專業的思維、采取專業的途徑和方式對發展規劃進行評估，將戰略管理手段及方法真正運用到高校的發展規劃中去，使戰略評估結果的反饋對大學發展起推動促進的作用。
（3）合理確定發展規劃戰略評估的標準及環節。目前對高等學校的發展規劃進行評估的方式一般是采取規劃中期檢查的形式，評價主要發展指標的進展情況、總結主要任務及措施的實際進展，這種方式更傾向于中期總結的形式。從戰略管理的角度來講，戰略評估范疇遠大于中期檢查總結。戰略學大師理查德•魯梅特提出了戰略評估的4條標準：一致性標準、協調性標準、優越性標準和可行性標準，其中協調性標準和優越性標準用于外部評估，一致性標準和可行性標準用于內部評估。由此可以進一步引申，發展規劃的戰略評估過程應包含4個重要的環節：一是檢查現有的形勢；二是發掘潛在的戰略機遇；三是評估戰略效果；四是調整戰略目標。以大學的長遠發展為重心及核心，戰略管理思維勢在必行，戰略評估作為戰略管理的重要一環，對高等學校發展規劃的起到跟蹤、監測及調整的重要作用。重視發展規劃的戰略評估，就是對規劃文本、規劃實施的完全體現及有效推進；反之規劃文本只能成為“墻上掛掛”的普通文件，不利于大學的長遠發展。對高等學校的發展規劃實施戰略評估，應常態化、專業化，同時更應合理確定評估的標準及環節。
作者：高敏 單位：河海大學發展規劃處
參考文獻
［1］胡保利，王碩旺.喬治•凱勒的大學戰略規劃理論評介［J］.河北師范大學學報：教育科學版，2007（4）：87-91.
［2］韓建華.高校發展規劃的思考：文本的考察［J］.教育發展研究，2011（17）：38-42.
［3］柯文進.大學的戰略規劃與戰略管理［J］.高教發展研究，2010（4）：14-17.
財務戰略管理是現代財務管理的開拓性發展。對高校而言，財務戰略管理是高校戰略管理不可或缺的重要組成部分。構建具有長期競爭優勢的高校財務戰略管理體系是高校財務管理未來發展的方向。本文將從含義與特征、意義、措施三方面對我國高校財務戰略管理問題進行探討。
【關鍵詞】
高校財務；戰略管理；創新
一、高校財務戰略管理的含義與特征
高校財務戰略管理是戰略理論在高校財務管理領域的應用與延伸。是指高校為謀求資金均衡有效地流動和實現組織戰略，為增強高校財務的競爭優勢，在分析高校內、外部環境因素對資金流動影響的基礎上，對高校資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。
高校財務戰略管理在利益集團、產品與服務模式、價值觀等方面與其他經濟組織的財務戰略管理存在較大的差異。高校財務戰略管理主要體現出如下特征：
1.公共性
高校不是盈利性機構，他承擔著國家發展教育和科技的重要責任。因此，高校在制定其財務戰略發展規劃時，不僅要考慮其自身的辦學條件與發展特色，還要考慮滿足國家和地方發展的需要，并符合國際高等教育發展和科學技術進步的趨勢。為了確定未來的發展戰略，高校要全盤考慮所有利益相關者的要求，這一點與其他經濟組織明顯不同。
2.更多的環境制約
影響高校財務戰略發展的環境因素包括政治環境因素和市場環境因素。與企業依靠市場獲取資源不同，高校主要依靠財政撥款或自身所提供的服務補償（如學生繳納的學費）來獲取各種資源。因此，雖然高校財務戰略管理也關注效率和效果，但是經營壓力要小于企業。不過相比于企業，高校財務戰略管理要面對更多的制約，各種法律法規、制度章程規定的義務和責任減少了高校的自主性和靈活性，導致高校不僅受到市場的制約，更受制于政府的規定，從而影響其財務戰略決策。
3.內部運作方式不同
首先，高校的組織目標比較籠統，例如“國內一流”、“學科領先”，這些內容都不容易量化，且具有相對性和動態性。另外，高校的績效標準也不像企業那樣明確，對其績效的成功與否很難界定。這些都導致高校財務戰略管理所采用的管理手段與企業相比有很大的不同。
二、高校財務戰略管理的意義
高校實施財務戰略管理是實現高校在財務管理職能、空間上擴展的重要一步。高校未來的生存與發展很大程度上取決于其財務戰略管理質量的高低。
1.高校實施財務戰略管理有利于創造和保持持續的競爭優勢
財務戰略管理以創造和保持高校的可持續競爭優勢為目標，關注高校未來的發展，通過財務戰略的選擇，為高校在未來的競爭中擊敗對手提供科學依據。可以說，基于競爭力的高校財務戰略管理，改變了傳統財務管理的視角，將財務決策上升到戰略高度，同時也為高校在市場競爭中保持持續的優勢提供了可行的戰略選擇。另外，實施財務戰略管理能使高校更加注重學校的長期發展，可持續發展能力，持續競爭優勢。能使高校樹立長期、全面的財務戰略目標，拋開一時的得失，追求高校在可持續發展情況下的最佳資源配置。
2.高校實施財務戰略管理符合日益復雜的競爭生存環境需要
目前許多高校之所以出現資金周轉不靈，財務狀況惡化，甚至不能償還到期債務，主要是因為高校對自身生存環境的變化認識不足，沒能及時做出應對變化的財務戰略決策。因此，實施財務戰略管理可以從戰略高度重新認識財務管理，以戰略眼光開展財務管理工作，正確判斷學校所處環境的變化，從而提高高校的適應力、應變力和競爭力。
3.高校實施財務戰略管理可提高資產運營的效率
高校傳統的財務管理體系所編制的預算往往與高校戰略目標沒有任何關聯，導致資源配置和資產運營存在著低效率、低水平的缺陷。而高校財務戰略管理從戰略的高度對高校的各種資源和教學科研活動進行預算和安排，所涉及的范圍也擴展到了教學管理、科研管理等價值鏈活動中，且綜合考慮了政府主管部門、其他高校、學生等其他戰略性因素。這樣，高校的財務管理將走向高效、有序。因此，從戰略高度統籌規劃，向戰略管理要效率是提高高校資產運營效率的關鍵，更是高校在競爭中取勝的法寶。
三、高校實施財務戰略管理的幾點措施
目前我國絕大多數高校仍在實施傳統的財務管理，隨著我國高等教育事業的不斷發展和市場競爭環境的日益復雜，高校也必須實現從傳統財務管理向財務戰略管理的轉變。在這一轉變過程中要注意做到以下幾點：
1.重視高校財務環境分析
財務環境分析對高校財務戰略管理具有重要的意義。從高校財務環境分析入手，確立高校財務目標，是高校財務戰略管理的出發點和立足點。在對高校財務環境進行分析時，主要強調環境及競爭態勢中的財務方面，著重分析一般環境、行業環境及競爭態勢中有關財務的重要方面。關注宏觀社會、經濟領域可能影響到高校財務戰略的各種因素及其變化，基于盡可能詳盡的財務環境分析確定高校財務戰略。同時，如果高校財務環境發生變化或突變的話，高校財務戰略也必須做出相應的調整甚至重新確立。因此，高校的財務戰略既要有良好的預見性，又要能很好地對意外事件做出反應。
2.重視財務戰略與其他職能戰略的協調
高校財務戰略作為高校競爭戰略的子戰略之一，除了從屬于總體戰略，還要受其他諸如教學、科研、學科提升等發展戰略的影響。因此在確立高校財務戰略時要重視職能戰略之間的相互制約和相互支持。可以采用設立高校戰略協調委員會的方式，對各職能戰略開發提供指導。且委員會的成員由各職能部門的代表組成，從而有助于各職能部門之間的有效溝通，調動其積極性和創造性，促進戰略的實施。
參考文獻：
有效的學科建設與發展需要在深入分析和考察學科內外部環境的基礎上，對其進行戰略管理。學科建設與發展的戰略管理，是對學科發展戰略愿景與目標以及學科建設戰略舉措設計與執行的動態過程。基于戰略愿景對學科發展前景與方向的高度概括性描述與引領，戰略目標表現為學科自身的發展及其功能的發揮。圍繞學科發展的戰略目標，學科建設需要在學科的知識、組織、制度、文化四個既相互聯系又各自發揮作用的范疇采取戰略舉措。
關鍵詞
戰略管理；學科建設；學科發展
在我國高等教育大眾化、國際化、多樣化等發展趨勢下，戰略管理作為一種在戰略思想指導下，謀劃學校運行與發展的管理模式，對高校的生存與發展起全局性、關鍵性和前瞻性的管理作用。就大學的辦學而言，戰略管理應重點圍繞學校的功能定位、學科發展、條件建設、制度改革和文化培育等方面的重大問題進行理性設計。［1］其中，學科作為高校的基本組成單元，是人才培養、科學研究、社會服務的基本載體和重要平臺。其發展水平是高校辦學水平與綜合實力的集中體現，學科的建設與發展是提升高校核心競爭力的必由之路。2015年11月5日國務院的《統籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》，更是為我國高等教育學科建設與發展指明了方向。因此，對其進行戰略管理，無論對提高學科自身的競爭力，還是提高學校整體的競爭力，都具有重要的現實意義。
一、學科建設與發展的戰略管理分析
學科（discipline）包含多種含義，伯頓•R．克拉克認為，“學科明顯是一種聯結化學家與化學家、心理學家與心理學家、歷史學家與歷史學家的專門化組織方式。它按學科，即通過知識領域實現專門化。”［2］我國《辭海》將學科解釋為“學術的分類，指一定科學領域或一門科學的分支。”［3］綜合各種觀點可以把學科理解為，通過對學術或知識的分類，形成高校的基本組成單元。2011年，國務院學位委員會和教育部重新修訂學科目錄，修訂后的《學位授予和人才培養學科目錄》把學科分為13個門類（哲、經、法、教育、文、史、理、工、農、醫、軍事、管、藝術）和111個一級學科。近代以來，特別是19世紀以來，為了更好地推動知識增長與學術發展，開始建立起相應的知識或學術組織。當知識或學術組織產生以后，對學科建設與發展的管理就成為必然趨勢。［4］隨著知識經濟時代的到來，學科理論不斷深化，跨學科的知識和問題日益出現，傳統封閉式的學科管理模式已不能支持與適應學科的發展。換言之，需要在深入分,析和考察學科自身優勢與劣勢、外部環境變化趨勢和競爭形勢的基礎上，通過合理配置資源、有效促進領導和教師共同參與的情況下，對學科建設和發展進行戰略管理。正確認識學科建設與發展的戰略管理，是高校加強學科戰略管理的基本前提。《韋伯斯特大辭典》對戰略管理的定義是：對整個組織首要的、普遍性的、持久重要問題的計劃制定和行動執行的動態過程。［5］別敦榮教授提出，學校的發展戰略包括三個要素，即高校發展的愿景、高校發展的目標以及高校發展的行動。且三者的關系為愿景引領目標，目標決定行動。［6］學科作為高校發展的基石，上述三個戰略要素同樣適用于學科的建設與發展。因此，學科建設與發展的戰略管理，是對學科發展的戰略愿景與目標以及學科建設的戰略舉措進行設計與執行的動態管理過程。學科發展的戰略愿景是高校對其學科長遠發展的憧憬與瞻望。在其戰略愿景的指導下，學科發展的戰略目標主要表現為學科自身的發展，以及學科系統功能的發揮。學科建設的戰略舉措是圍繞學科發展的戰略目標，并為促進其最終實現而采取的實踐行動。為有效實現學科建設與發展的戰略目標，學科建設應該從學科發展的知識、組織、制度以及文化等方面采取措施。因此，學科建設與發展的實質就是基于學科發展的愿景與目標，優化學科建設、強化學科系統功能的過程。
二、學科發展的戰略愿景與目標
（一）學科發展的戰略愿景
發展戰略中的愿景與目標是高校對學科建設與發展的戰略規劃，是明晰學科未來發展方向的重要手段。其中，戰略愿景作為學科建設與發展的靈魂，是高校對學科發展前景和發展方向的高度概括性描述，是推動學科實現跨越式發展的強大精神力量，起到凝聚人心、引領目標和指導行動的作用。如，2015年11月5日，國務院的《統籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》，強調“高等學校要優化學科結構，凝練學科發展方向，突出學科建設重點，創新學科組織模式，打造更多學科高峰，帶動學校發揮優勢、辦出特色。”［7］2016年3月17日，國家的十三五規劃綱要提出，優化學科專業布局，改革人才培養機制；全面提高高校創新能力，統籌推進世界一流大學和一流學科建設。［8］這均體現了國家戰略的發展理念和愿景，對于推進我國高校學科建設與發展具有普遍的指導意義。又如，廈門大學在其“十二五”規劃和2021年遠景規劃中對學科發展愿景的表述為：學科布局進一步優化，整體實力顯著提升，優勢學科地位得到鞏固，應用學科和新興交叉學科加快發展，學科“主流特色”進一步凸顯，若干學科和研究方向達到國際先進水平。［9］因此，戰略愿景具有全局性、概括性、前瞻性和理想化等特征。
（二）學科發展的戰略目標
戰略目標是對戰略愿景的具體化與可操作化。制定戰略目標的前提是找準自身定位。因此，學科發展戰略目標的制定要結合以下三個方面的要素進行考慮：一是學科自身發展的優勢與劣勢；二是學科發展的外部環境變化趨勢與競爭形勢；三是高校對學科建設與發展的需要和愿景。而且，所制定的戰略目標要既具有挑戰性又具有現實可行性，既具有動態性又具有相對穩定性的特點。［10］為了使戰略目標有效發揮其導向性與可操作性的作用，在一定程度上可將其分為戰略總體目標和具體目標。如，廈門大學在其“十二五”規劃和2021年遠景規劃中對學科發展戰略目標的表述為：到2015年，學校整體實力和辦學水平大幅提升，10個左右的學科達到國際先進水平（學術影響力進入ESI世界前1％）。到2021年，形成一批學術競爭力進入世界百強的學科。［11］這屬于其學科發展的戰略總體目標。另外，學科發展的戰略目標還能夠在學科評價中得以體現。如：根據2016年QS世界大學學科排名，基于學科的學術聲譽（academicreputa－tion）、雇主聲譽（employerreputation）及研究影響（researchimpact），對世界一流大學所公認的42個學科進行全球綜合排名。其中，學術聲譽是指全球學術界在該學科領域中最權威的學者，對該學科的專業評價和認可度；雇主聲譽指全球頂尖用人單位對為其提供畢業生的國內外高校及學科的評價和認可度；研究影響主要指該學科在當今世界最大的文摘和研究引文數據庫Scopus中的“引用次數”及“高被引指數”。［12］這些評價指標反映了學科在其自身發展、人才培養、科學研究以及社會服務等方面的意義與價值。此類指標體系也在一定程度上體現了學科建設與發展的戰略目標導向。因此，學科發展的戰略目標應該在結合上述戰略要素與特點的基礎上，集中反映學科自身的發展與學科功能的發揮，即若要基于戰略愿景和總體目標達到優化學科結構、建設一流學科等目的，應該在促進學科自身發展，強化人才培養、科學研究、社會服務等功能發揮的方面制定相應具體目標，如，在培養創新型人才、造就高素質師資隊伍、產出高質量成果、提供一流社會服務等方面做出具體規定，進而為采取戰略舉措提供思路。
三、學科建設的戰略舉措
在實際環境中，目標的達成不僅僅取決于價值觀、敏銳的前瞻或合理的目的，還在于將這些意識付諸于實踐的務實舉措。有效的戰略管理的關鍵之處就在于不斷地促進戰略制定過程與戰略實施過程有機的融為一體。［13］國際知名公共管理學者歐文•E•休斯（OwenE．Hughes）曾指出，“對于一個二流的戰略進行一流的實施勝過對一個一流的戰略進行二流的實施。”［14］因此，戰略管理作為一種以行動為導向的管理模式，科學有效地落實戰略舉措對學科發展意義重大。根據學科發展的戰略目標與學科自身的內涵與特點，可以將學科建設的戰略舉措分為，既相互聯系又各自發揮不同作用的四個范疇，分別為知識、組織、制度和文化范疇。
（一）知識范疇：學科建設與發展的基本前提
知識范疇，即按照學科知識的內在邏輯不斷拓寬和深化學科理論體系的建設，以及按照教學原則不斷優化學科專業體系及課程體系等的建設。因此，學科在知識范疇的戰略舉措包括學科理論體系、專業體系及課程體系的建設。學科理論體系的建設，首先通過理論研究與科學實驗等，在遵循學科知識的內在邏輯統一性的基礎上，不斷對其加以鞏固、演繹和拓展。其次，學科的交叉與協同在很大程度上豐富了學科的理論體系。隨著社會發展過程中新問題的不斷出現，迫切需要不同的理論知識解決同一問題。通過學科知識的交叉與研究方法的融合等，一方面促進各學科內在知識的生長，使其理論體系得到創新發展；另一方面也解決了新的自然與社會問題，產生新的跨學科理論體系。學科專業體系及課程體系的建設，首先要根據對學科發展內外部環境的戰略分析，結合學科與專業知識及人才培養目標的關系，確定學科發展的專業設置和專業方向，即專業設置與專業發展方向不僅要符合專業知識體系，而且要與專業人才培養目標相一致。其次，根據專業設置與專業發展方向設計課程體系，優化課程設置，更新課程內容，創新教學方法，以此來提高人才培養質量。
（二）組織范疇：學科建設與發展的關鍵支撐
學科組織是不同學術領域按照知識的邏輯演繹不斷外化的結果。組織范疇的建設，即按照學科知識分類所形成的外顯組織得以運行的各種要素的建設。因此，學科建設與發展在組織范疇的戰略舉措主要包括：學科平臺、師資隊伍和學科經費的建設等。首先，學科平臺的建設，要根據人才培養與學術發展的規律，一方面按照學科中教學與科研的需要進行各學科教研室的建設，根據學科內專業和課程的相關性合理進行教研室機構的設置和調整。同時要加強教研室的職能建設，通過優化教學和科研來促進學科知識的發展與功能的發揮；另一方面，按照學科高度分化后又高度綜合的發展趨勢，跨學科項目建立符合需要的跨學科研究機構或組織。如，目前麻省理工學院共有30個跨學科項目，其中包括17個本科生項目和13個研究生項目，［15］涉及跨學科研究機構或組織60余個；［16］此外，充分發揮有關學科的優勢，與政府、企業或其他國內外高校、研究機構開展合作，構建相關協同創新的基地或平臺，以此提升學科的創新能力。其次，組織是人的集合，學科組織是教師或學者的集合。因此，師資隊伍建設是學科建設的關鍵因素。可以說，學科水平的高低很大程度決定于教師水平的高低。為確保組織的運行及學科的發展，在學科的建設過程中，需要注重和強化師資隊伍的建設。高校應明確如何完善人才布局，創新人才組織模式，提升教師整體教學科研水平。另外，師資隊伍作用的發揮還表現在整個戰略管理的過程中。喬治？凱勒曾提出，一所大學戰略規劃的有效性取決于校領導的有效性，但是規劃的創新性卻來自校長、教務長、財務副校長、院長和骨干教師。［17］因此，相關領導在進行戰略決策的過程中，應該注重教師等其他利益相關者的廣泛參與，盡量與大家形成共識，從而保障戰略決策的準確性和創新性，以及戰略舉措的高效實施。最后，學科平臺和師資隊伍的建設在很大程度上取決于學科經費的供給。為了最大限度地保障學科建設與發展的經費，高校應努力拓寬學科經費籌措渠道，不斷優化學科經費結構。如，各學科發揮各自優勢，深入了解各級政府及市場的需求，增強開展與各級政府或企業的戰略合作。通過合作爭取相應的財政資源或運作資金。另外，鼓勵教師積極承接各種類型的科研課題，從而在發展學科科研的同時，提高科研經費在學科建設中的比例。
（三）制度范疇：學科建設與發展的重要保障
制度范疇，即為保障學科自身發展與學科功能的有效發揮，而進行的學科規范體制的建設，以及為促進學科建設、保障學科建設與發展戰略管理的實施成效而進行的學科評估體制的建設。因此，學科建設與發展在制度范疇的戰略舉措主要包括：學科規范體制的建設與學科評估體制的建設。學科規范體制是在一定的政策背景下，為有效實現學科發展目標，對學科發展方向、人才培養、科學研究、社會服務等予以規范和保障的制度體系。該制度體系是構建學科知識體系和運行學科組織體系的前提，通過對學科組織體系和學科知識體系的規范與保障，來促進學科發展與功能的發揮。如，學科劃分與設置制度、課程標準、學科研究規范等。學科評估體制涉及兩個層面。一是為促進學科建設，對學科發展現狀及存在問題的評價。通過評估，可以得出學科發展的質量狀態，明確參評學科與國內外同行之間的差異，從而強化學科內部質量保障。如，教育部學位與研究生教育發展中心啟動開展的全國一級學科整體水平評估，從評價理念、形式、原則、性質、目的等方面不斷進行完善和創新，以此推動學科的建設與發展。同時，通過全球范圍的學科國際評估，不僅可以明確學科自身在國際同行中的地位，而且可以將自身推向世界。此外，還可借助全球范圍的學科排名引入競爭機制，以加強學科的評估管理。如，根據2016年QS世界大學學科排名，我國內地高校有5個學科進入排名前10，涉及2所大學（北京大學和清華大學）；有65個學科進入排名前50，涉及7所大學。此外，本次排名我國內地共有409個學科進入排名前400，涉及88所大學。這僅次于美國學科進入排名前400的164所大學。［18］可以看出，目前我國高校學科發展取得很大進展，學科高原基本形成，需進一步發展學科高峰。不同高校不同學科應該根據自身情況，深入分析自身與國內外同行之間的差異，選擇向學科高原或學科高峰努力。也可以通過評價標準的設置引領與提升學科建設的目標。二是為保障學科建設與發展的戰略管理富有成效，對學科建設與發展戰略規劃實施的監控或績效評估制度。在學科建設與發展的過程中，往往會出現由于學科內外部環境變化而導致的戰略舉措與目標的偏離。因此，在戰略管理過程中，建立學科建設與發展的戰略管理監控或評估制度，對戰略舉措的實施進行修正、補充和完善，對保障學科建設與發展的戰略管理有效性的發揮，具有重要的現實意義。［19］
（四）文化范疇：學科建設與發展的精神動力
伯頓•克拉克認為，學科文化是每一學科內部所包含的知識傳統，即思想范疇和相應的行為準則。［20］每一學科的成員都擁有共同的信念，擁有自己的符號系統、價值觀念和學術精神等。［21］學科作為對學術的分類，使學科文化表現出一定的個性特征，但每一學科都作為學術的組成單元，又使學科文化在某些方面具有共性特征。如針對學科建設，學術自由的文化以及學科質量文化等是每一學科發展所共有的精神動力。文化建設抑或不如制度或組織建設對學科發展的作用即時或明顯，但其一旦發揮作用，則會是潛在和持久的。因此，根據戰略管理全局性和前瞻性等特征，學科建設與發展應該重視發揮潛在和持久作用的因素。長期以來，我國高校過于注重學科在知識、組織和制度范疇的建設，忽視文化對學科發展的重要作用。學科文化作為學科軟實力的內核，是學科自身發展和功能發揮的環境與背景。因此，其他范疇的建設要依托優良的文化環境和背景，才能最大限度的促進學科發展。學科質量文化的建設應使每一學科領域的成員都形成以質量為核心的價值觀念，明確提高學科質量是促進學科發展的關鍵。此外，學科作為學術知識發展的載體，針對我國高校中學術權力與行政權力的博弈。應努力創建學術自由的文化氛圍，使學科發揮其內在的學術精神。另外，這種學術自由不僅僅體現為一所高校或一個學科內部的學術自由。根據學科綜合性的內涵，它不是根據所在地點實現專門化，而是形成一個跨地區性的行會性的利益團體。［22］因此，要深入開展國內外學科建設與發展的交流合作，學習先進的學科發展理念，注入國際化的文化理念。
綜上所述，系統完善的學科戰略管理是建設高水平學科的有效路徑，既指明了學科的發展方向，又明確了該如何進行學科建設。加強對學科建設與發展的戰略管理，要明確戰略管理的愿景、目標、舉措三要素之間的相互聯系，充分發揮三要素的不同作用，使學科建設與發展能夠從頂層設計到具體實施成為有效的整體。力圖在學科的知識、組織、制度以及文化等方面采取有效措施，來促進學科自身的發展與功能的發揮，最終實現高水平或一流學科的建設。
作者：劉海濤 單位：廈門大學教育研究院
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［關鍵詞］高校；戰略管理；實施要素
隨著經濟社會的發展、高等教育改革發展及高等教育國際化步伐的加快，我國高等教育正處于多樣化發展的時代，辦學形式、辦學理念、辦學層次及教育投資也日趨多樣化與多元化，競爭態勢越來越明顯，因此，實施戰略管理已成為高校長期發展的內在需求與現實需要。縱觀世界，經濟社會發展較快的各國，無一不是通過引進戰略管理技術，促進國家高等教育事業和科學技術發展。大學進行戰略管理以尋求變革和發展，已成為世界各國大學的共識。
1戰略的相關概念
1.1關于戰略的概念戰略
在《辭海》中的解釋是，泛指對全局性、高層次的重大問題的籌劃與指導，如大戰略、國家戰略、國防戰略、經濟發展戰略等。《韋伯斯特大辭典》中對“戰略”的定義是“對作為一個整體的組織來說首要的、普遍性的、持久重要的計劃或行動方向。”戰略一詞最早源于軍事領域概念。軍事理論經過幾千年的發展，其思想不僅在戰爭中熠熠生輝，對人類政治、經濟、社會的各種活動也發揮著重要的啟示作用，被廣泛應用到政治、經濟、社會、科技、管理等領域，并得到了充分運用。
1.2關于戰略管理的概念
1976年，美國學者安索夫、德克勒克與海斯在其共同編著的《從戰略計劃到戰略管理》一書中，首次提出“戰略管理”,由此，戰略管理理論的研究由單純的內部轉向組織與環境的關系研究。人們對戰略管理的認識角度不盡相同，定義也是多種多樣的。本文對戰略管理的認識是從整體出發，認為戰略管理主要是指為組織確定方向，促進組織的協調性，為組織提供一致性，使組織在復雜的環境中更好的生存的過程。戰略管理既是一種管理思想也是一種管理技術；戰略管理注重組織與環境的互動關系，強調外部管理，強調長期、整體目標的實現，注重管理的整體性、全局性、全程性，追求組織整體最優態勢，其在管理體系中處于核心地位。
2高校戰略管理的必要性
2.1高校戰略管理是其提高教育服務質量的內在需要
人才培養、科學研究、服務社會是高校的三大基本職能，而高校社會服務功能的日益完善和發展，解決了高校曾因象牙塔式的高雅自封而日趨社會邊緣的危機，并逐漸走向社會的中心。應用戰略管理這種現代化管理技術，可以將高校的使命、目標和方法有效的連接起來，貫穿于學科建設、人才培養、科學研究、人力資源管理、學生管理、后勤保障等各項工作中，優化配置資源，促進高校適應急劇變化的不確定環境，促使高校改進決策方法，優化組織結構，增強內部的協調、溝通與控制職能，達到提升教育服務質量、提高管理效率和水平，滿足公眾利益需求的終極目標。
2.2高校戰略管理是環境變化的響應，積極應對競爭與挑戰的集中反映
一是高校的改革與發展進程受政治、經濟、文化、科技等因素的制約，并對政治、經濟、文化、科技起作用。在這些制約因素中，政治、經濟因素的制約作用是具有決定性的，因此，高校發展必須與國家特定的政治、經濟、文化相協調，通過戰略管理恰當響應外部環境的變化。二是戰略與競爭、挑戰往往是相伴相生的。目前，我國高校之間表現為人力資源競爭、優質生源競爭、辦學資源競爭、無形資源（如大學聲譽）競爭。大學之間的競爭雖不像企業間那樣慘烈，但同樣也經受著不進則退、緩進則退，甚至生死存亡的巨大壓力。戰略管理能夠保證組織與其環境之間有一個良好的戰略配合，使組織的能力與環境要求相匹配，同時按照組織內部結構與運作機制，隨著戰略而變革，并發展新的足以應對未來挑戰的能力。
2.3高校戰略管理是其提升辦學水平和地位，實現卓越發展的必由路徑
高校要實現卓越發展、實現有限資源創造最大價值、擁有特色文化和機制驅動進取創新的能力，就要在人才培養、學科建設、科學研究、服務經濟社會發展等方面有突破，形成獨特的大學治理之道，形成優勢和特色專業。培養具有鮮明特征的人才，就必須充分重視運用戰略管理。戰略管理集中關注組織本身的能力與外部環境之間的互動，能夠從整體上把握高效的發展方向，指導其各項工作圍繞實現戰略目標而開展；戰略管理能夠通過對高等教育資源的優化配置，建立與戰略相匹配的有效的大學組織結構，進而穩步實現戰略目標；戰略管理不僅為組織設計了一套未來發展的愿景、為組織運作設計了追求卓越的標準，還十分強調對戰略實施過程和結果的監控與評價，以實際結果作為工作重點，建立以結果為導向的管理體制，保證戰略實施與評估的科學、有效。
3高校戰略管理中的要素
3.1使命與愿景
大學的使命是高校運行的哲學定位，承載著學校存在、存續、發展的根本意義和運行的基本指導思想原則。大學使命回答的是“大學的責任與任務什么”，回答這一問題是戰略制定者的首要責任，制定使命是組織邁向有效管理的重要一步。愿景是高校成立與存續期間穩定的立場和理想，是師生對發展意愿達成的共同默契，是高校自覺承擔使命趨向的未來圖景和戰略實現的最終成果，體現了組織的社會價值。大學的使命與愿景向高校管理者指明了超越個人、局部和短期需求的統一方向；它們促進了組織內不同層級、不同年齡段，教師樹立共同的未來的期望；它們整合了不同時期、不同個體和不同利益團體的價值觀；它們將價值觀明確化、具體化，以便外界易于識別和認同。大學的使命和愿景是大學戰略定位的陳述，大學使命是大學戰略的綱領性指南，大學愿景以大學使命為基礎。
3.2理念與文化
文化是一組共享的能夠描繪組織的價值觀、信念、態度、習慣、規范的集合體，是一所高校從事教育活動的獨特方式。高校進行戰略變革時，文化能夠賦予教育活動以價值和意義，能夠增強師生的凝聚力，提高教師的工作效率。從文化的角度考察戰略管理是一件有意義的事情，因為成功的戰略往往取決于戰略是否從大學文化中獲得支持。如果高校的戰略能夠得到諸如價值觀、信念、禮儀、儀式、典禮以及象征等文化因素的支持，高校管理者便能順暢的實施變革。
3.3隊伍與資源
隊伍是指大學中的辦學人員，包括教師和職員及其他技術與保障人員，他們是大學辦學的主體，是戰略的實施者與實踐者，隊伍的發展情況很大程度上決定著一所大學的教育發展水平、質量和特征。大學擁有資源的多少影響著戰略選擇的自由度，資源結構決定了大學校長的工作方向、重點，資源依賴性決定了大學組織的管理模式，戰略重點需要依靠資源保證。
4高校戰略實施的著手點
4.1戰略發動
戰略實施是一項復雜的系統工程，戰略的最終實現很大程度上取決于學校中下層干部以及全體教職員工的理解、支持和全心全意的投入。因此，高校的領導者要做好宣傳激勵工作，要向學校全體成員明晰學校內外環境變化給學校帶來的機遇與挑戰，使其認識戰略實施的必要性和迫切性；將戰略目標與學校具體工作相聯系，使大家意識到自身在戰略中所擔負的重大使命，激發大家的責任感；對學校的管理者、教職員工進行培訓，使大家了解戰略的內容、掌握戰略實施所必需的理論知識、方法和技術。
4.2目標分解
斯坦納提出：“所有的戰略都必須分解成能夠成功貫徹的亞戰略。”戰略組織總目標是組織長期的、總體的目標，因此，必須將其轉化為更明確和更具時間性的分階段目標。要制定學科建設、教學、科研、師資隊伍建設等方面的分規劃；要將戰略的目標、任務分解到年度、學期，制訂年度目標和工作計劃；繪制戰略地圖，明確戰略實施的行動解析圖示和宏觀創新點。
4.3制度保障
制度是思想轉變為行為的中介，相應的制度是好的思想、規劃實現的媒介。戰略管理是高校發展的靈魂，制度建設是高校戰略管理的具體載體。因此，實施戰略管理要與各項具體管理制度緊密結合，將戰略管理的目標和要求滲透到具體的制度規定中，將戰略管理的目標制度化、具體化，確保戰略目標得以實現。
4.4資源管理
資源管理包括資源獲取、資源配置和資源轉化，有效的資源管理是高校優勢發展的一個重要保證。在市場經濟條件下，高校要靠自己去積極爭取資源。在進行資源配置時，要按照學校發展的戰略目標，整合優化現有資源，將經費、房屋、設備、招生、升職以及獎勵等各種資源指標，按照一定的原則、方式、程序分配給各部分、各院系。在戰略管理中，高校要注重資源的轉化，主要從戰略資源、政策資源、社會資源、各類基金資源、校友資源出發，實現外部資源轉化，使大學、政府、企業、社會通過資源轉化進行有機聯系，實現各自的利益訴求。
主要參考文獻
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【關鍵詞】高等學校 知識產權戰略 機制構建
高校知識產權戰略是把知識產權作為高等學校的重要戰略資產,進行知識產權創造、保護、管理和利用的全局性謀劃和采取的重要策略。高校在國家創新體系中重要作用的實現,除了依靠國家政策法律對高校知識產權進行保護外,對高校來講,更重要的是如何在國家宏觀制度下,從高校自身的需求和特點出發,在高校內部制定并有效地實施知識產權戰略。
一、高校實施知識產權戰略管理的背景
1、創新與知識產權競爭的社會背景
當前,高校作為知識積累和創新的核心機構,通過與產業界、科技界的互動,全方位地參與到國家創新體系(National Innovation System)中,成為社會發展的主要機構。實踐表明,知識產權越來越成為一種重要的無形資產,一國的科技創新能力越來越表現為其對智力資源和智慧成果的培育、配置、調控能力,表現為對知識產權的擁有和運用能力。而高校基于其知識創新與傳播的使命,成為一國自主知識產權創造的源頭活水。同時,知識產權也成為高校科技創新能力的重要衡量指標。
2、國家科技發展規劃和知識產權戰略的實施
2006年2月,國家《國家中長期科學和技術發展規劃綱要(2006―2020)》。《綱要》明確指出“高校是我國培養高層次創新人才的重要基地,是我國基礎研究和高技術領域原始創新的主力軍之一,是解決國民經濟重大科技問題、實現技術轉移、成果轉化的生力軍”。2008年6月,國家《國家知識產權戰略綱要》明確指出“要充分發揮高等學校、科研院所在知識產權創造中的重要作用”,“促進高等學校、科研院所的創新成果向企業轉移”。高校知識產權戰略的建立與實施實際上是整個國家知識產權戰略實施的一個重要環節,是國家知識產權戰略在高校中的生動實踐。
3、高校科技創新的競爭態勢
在我國,隨著高等教育大眾化的到來和高等教育的跨越式發展,高校外延發展和內涵建設都在尋找優質資源的支撐。知識產權作為一種技術法律化的權利,具有獨占性和很強的不可仿效性。正是這種無形資產代表了高校產品和服務的競爭力,與其利益息息相關,能為其創造長期的競爭主動權。以專利為代表的原始性自主知識產權,在高校學科建設和科技工作中具有“跑馬圈地”的功能,是搶占學術制高點的利器。知識產權在很大程度是高校核心競爭力的主要源泉之一,也是高校進行科技創新,贏得學術或經濟競爭優勢的基礎。
4、高校知識產權工作問題較多
當前,在國家實施知識產權戰略的大背景下,高校如何強化知識產權意識,有效實施知識產權戰略,提升高校的核心競爭力,已經成為我國高校科技創新工作中亟待研究和解決的重大問題。2004年,教育部、國家知識產權局曾經聯合《關于進一步加強高等學校知識產權工作的若干意見》,要求高校將知識產權戰略作為高等學校的一個重要發展戰略,將知識產權工作納入高等學校管理,特別是科研管理的全過程,提高知識產權工作地位。這為我國高校加強知識產權戰略管理提供了政策指引,但實踐中高校在這一塊做得很不夠。因此,我國高校迫切需要建立知識產權生成、保護、管理和利用的戰略機制,從而切實增強高校科技創新能力和核心競爭力。
二、影響高校知識產權戰略管理機制構建的關鍵性因素
高校知識產權戰略管理的基本內容主要是高校知識產權戰略的制定與實施。戰略管理的關鍵是戰略定位,對高校制定知識產權戰略的外部環境要有全面的把握,其關鍵性因素如下。
1、高校科技管理體制
從總體上講,我國高校知識產權管理屬于高校科技管理的范疇,它和科研管理是一個有機的整體,整個高校科技創新管理體制會直接影響高校的知識產權工作。目前,各大高校的科技管理難以匹配知識產權戰略實施的要求。針對高校科技管理體制中存在的問題,國家應在體制上深入改革,充分有效地調動科技人員進行知識產權創造的積極性,發揮高校學科門類齊全和進行原始性創新的優勢,提高高校的科技創新能力。
2、高校知識產權管理機構的設置
知識產權管理機構是知識產權戰略管理中人、財、物的匯集點或中轉站。美國和日本等西方國家在高校知識產權經營方面的經驗表明,一個高效、健全的專門知識產權管理機構是知識產權保護、管理以及技術轉移成功的保障。目前,我國高校知識產權管理部門多歸屬于科研管理機構,少有完全獨立而且職能全面的機構,一般部門的地位不高,專職人員極少,領導重視程度不高,難以發揮與知識產權工作重要性相稱的作用。
3、高校知識產權文化生態環境
知識產權文化是法律文化的一個分支,是隨著近代科學技術進步而成長起來的,包括知識產權的法律意識、訴訟觀念、心理結構、學術思想等知識產權觀念形態。知識產權文化本質上是一種創新文化,它與科技創新之間構成互動的生態系統,包括知識產權物態成果、知識產權正式制度、知識產權行為模式。但是,目前我國多數高校還沒有形成知識產權保護與管理的良好環境,廣大教師的知識產權意識淡薄,知識產權文化氛圍缺失嚴重,需要從文化生態的視角對其加以審視與營建,為高校科技創新提供強勁的精神動力與智力支持。
三、高校知識產權戰略管理機制的具體構建方案
和企業知識產權戰略有很大的不同,高校知識產權戰略管理機制應根據高校自身的特色和具體情況來制定。本文試構建一套高校知識產權戰略管理機制框架,以其為高校實施知識產權戰略所借鑒。
1、高校知識產權戰略管理機制構建的基本原則
(1)激勵創新原則。根據知識產權激勵創新理論,知識產權制度給智力勞動者設置了一種“回報預期”(the prospect of reward),所以它能鼓勵人們積極開展創造性活動。如果沒有足夠的知識產權保護,社會就沒有足夠的創新活動,因此高校知識產權戰略的實施應當創造一個能夠激勵高校科技創新的環境。
(2)經濟效率原則。高校知識產權戰略管理的根本目的在于為知識產品的生產和利用提供一種合理有效的機制,從而促進高校的創新和國家經濟的增長。根據高校側重公益性的特點,高校知識產權戰略管理機制的效率安排不能僅僅考慮經濟收益,還要考慮社會成本與社會效益。
(3)利益平衡原則。知識產權作為對創造性勞動成果所賦予的排他性的和強制性權利,實質上是一種利益平衡機制。那么,在高校知識產權戰略管理過程中,如何協調產學在知識產權方面的利益沖突,實現公平與效率的平衡;如何在高校傳統價值觀和知識產權工具理性的沖突中尋求最佳的利益結合點;如何通過知識產權制度最佳地刺激高校科技創新成果的增長,同時確保公眾對知識和信息的必要接近,實現共有知識財富的合理分享等等,都需要做利益平衡的考量。
2、高校知識產權戰略管理機制的主要內容
高校知識產權戰略具體方案的制定應注重戰略長期規劃與短期規劃的結合,使得戰略既具有前瞻性,又具備戰略推進的可實施性。應包含以下主要內容:
(1)建立一個重塑情景的知識產權戰略規劃模式(Contextual Planning Perspective)。美國學者Peterson認為“傳統的戰略規劃往往依賴于確定清晰的優先目標、辨別特定的項目和發展支持性的資源戰略,以使大學在既定的戰略市場進行競爭;而重塑情景關系的規劃模式假定一個行業是變動的,組織的戰略是首先構造寬泛的創議或戰略意圖,并且在組織基礎設施――文化和激勵系統基礎上激發組織成員的努力,以實現大學的目標。”重塑情景的高校知識產權戰略規劃模式立足高校學術自由的宗旨,做好知識產權管理機構的定位,強調高校知識產權戰略的新理念、新愿景和結構重組,注重主動創造而不是單純適應。
(2)確立符合自身情況的戰略施目標。高校知識產權戰略規劃要確立既合乎實際又不失進取的促進高校科技創新的知識產權戰略目標。一般應確定學校在5年至10年之內知識產權戰略實施應該達到的相應目標:①學校自主知識產權創造的數量大幅增加,質量顯著提升這方面主要以專利的申請與授權量,專著的產出量等來衡量;②學校知識產權的管理、保護和利用能力提高,有一整套完善的專利、著作權和商標管理規章制度;③學校科技創新能力和核心競爭力持續提升,學校通過知識產權的運作,學校整體和優勢學科的學術競爭地位得以顯著提高;④通過建立產學研相互結合的自主知識產權創造體系,主動服務于社會經濟發展,推動高校創新成果向社會轉移。
(3)加強戰略實施的組織保障。高校知識產權戰略的有效推進必須依靠強有力的組織與領導來保障。戰略在實施過程中應當強調:①校長或主管科研的副校長要重視高校知識產權戰略工作,積極在人力、物力和財力上對戰略制定與實施給予有力的推動。②建立院系、學校自下而上或自上而下相結合的知識產權戰略實施聯動機制,建立動態完善的學校、院系層面的知識產權管理、保護和利用的短中長期規劃或推進計劃。③建立有效的知識產權戰略信息分享和知識產權成果共享機制,建立基于自主創新流程的知識產權戰略管理指引方案和實時檢查與定期評估相結合的戰略實施評價機制。
(注:本文是國家軟科學研究計劃項目“區域知識產權戰略實施協作機制研究”,項目編號2009GXS5D114;湖北省教育廳人文社會科學項目“基于科學發展觀的高校知識產權戰略轉型與實施機制研究”,項目編號2008q171;湖北省教育廳科學技術項目“產學官聯盟創新背景下的我國高校知識產權轉移問題研究”,項目編號:B20091502的階段性成果。)
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關鍵詞：普通高校；成人高等教育；戰略管理
一、普通高校成人高等教育發展存在的問題
自1998年以來，我國高等教育規模得到跨越式發展，按照國際標準(15％的入學率)，目前已實現了從精英教育階段向大眾化教育階段的巨大轉變。普通高等教育的大發展同樣促進了成人教育的迅速發展，成人高等教育規模的急劇擴張也帶來了一系列的問題。
第一，至今沒有建立獨立的較為系統的成人高等教育的質量標準體系，只是簡單套用普通高等教育的質量標準來衡量成人高等教育，對成人高等教育的自身特色和基本發展規律缺乏深入的研究。
第二，成人高等教育沒有建立自己的教學管理體系，移植“普教化”的教學與管理模式，不能發揮成人高等教育的特色，使得教育產品不能很好地適應社會和市場的需求。
第三，辦學單位對舉辦成人高等教育的指導思想不正確，片面地迎合當前社會上對學歷的熱求，一味鐘情于舉辦學歷教育，忽視了終身教育的意義和巨大潛力，影響成人高等教育向更深層次擴展。
最后，全日制教育擴招直接導致了成人高等教育生源數量的萎縮和生源質量的下降，并最終影響到成人高等教育的質量和聲譽。
二、普通高校成人高等教育應注重加強戰略管理
(一)關于戰略管理
戰略管理是一個組織尋求成長和發展機會及識別威脅、自身優勢劣勢的過程。戰略管理既包含了戰略規劃，也包括了戰略實施過程和對戰略實施過程進行控制，以及對戰略管理成果進行評價。由此可見，戰略管理是一種針對組織戰略進行的全面管理和動態管理。戰略管理的實質是使組織能夠適應、利用環境的變化，提高組織整體資源的優化配置程度，注重組織長期、穩定的發展，而不是只看重眼前利益。戰略規劃是一種帶全局性的總體發展規劃，包括戰略指導思想、戰略目標、戰略重點、戰略措施和戰略階段等方面的內容。戰略實施是將戰略規劃轉化為現實績效的過程。戰略實施是整個戰略管理的主體環節。戰略評價是監控戰略實施，并對戰略實施的績效進行系統性評估的過程，包括檢查戰略基礎、衡量戰略績效、修正和調整戰略等。戰略評價的結果，可以作為調整、修正甚至終止戰略的合理依據。
(二)普通高校成人高等教育加強戰略管理的現實意義
1．加強戰略管理，能夠使成教管理人員更加注意對成教發展環境的研究。
普通高校成人高等教育，既要受到國家宏觀調控政策如招生計劃的影響，又要受到各辦學單位(包括普通高校成人高等教育和成人高校高等教育)行業競爭的影響，和企業管理相似，普通高校成教管理部門在注意自身辦學條件建設的同時，更應該注意加強對外部環境變化的研究，建立“意識――反應”型組織，密切關注社會和市場需求的瞬息變化，塑造超強的適應性能力，從而在行業競爭中保持領先地位。實施戰略管理的根本目的，就是使學校成人高等教育在變化的環境中能夠獲得穩定持續的發展，不是在環境中被動地求生存，而是在現有條件下積極創造未來，以保持永久的生命力。
2．加強戰略管理，辦學單位更應該注重整合核心能力，強調差異性戰略，堅持自身的辦學優勢和特色。首先，每一所大學的歷史傳統、學科結構和人員結構不同，所處地域、面臨環境也各不相同，每所學校的改革發展都是一個創造性的過程，不可能照搬別人的模式和經驗。因此，每一個戰略規劃都是獨特的。其次，高校又是高度趨同的組織。任何學校都離不開教師、學生、學科、專業，因而容易相互模仿。我國大學發展中存在的最大問題是相互模仿，缺乏個性。只有找出自身的比較優勢，并加以強化和錘煉，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
3．加強戰略管理，能夠更充分地調動成教管理人員的主觀能動性和創造性，更準確更及時地預測外部環境的變化，引領社會需求而不是被動地適應社會需求。普通高校成人教育管理較之全日制教育管理，復雜得多，也困難的多。原因在于成教管理具有較強的綜合性、系統性、社會性和全方位性，管理內容繁雜，頭緒甚多，從生源市場的開辟、宣傳發動、招考錄取、思想教育、教學過程及食宿的安排，直至畢業包括畢業后的信息跟蹤等無所不包。應對如此復雜多變的客觀現實，要求管理者必須具備相當高的素質，有較強的信息識別和快速反應技能，既要有豐富的科學管理知識，又要有創新管理的勇氣。
(三)普通高校成人高等教育戰略管理中應注意的幾個關鍵問題
1．準確定位是戰略管理的核心。戰略是從定位開始的。世界上的任何事物都不是孤立存在的，而是整個系統網絡上的一個個網格，相互聯系、相互制約。做任何事情，明確自己在整個系統中的位置，即定位，是基礎和前提。普通高校成人高等教育在發展中，必須找準自己的位置。普通高校舉辦成人高等教育，學歷教育是其中的一項重要內容，但決不能忽視大量的非學歷教育市場的存在。教育部
2．靈活性是戰略管理的精髓。高校成教戰略管理十分強調靈活性。首先，決策者要不斷關注組織外部環境的變化，通過戰略評估，審視戰略目標，決定是否持續、調整、重組或終止戰略。當前，由通訊和計算機技術構成的、以互聯網廣泛運用為基本特征的信息時代剛剛進入高峰時期，人們明顯地感受到，信息時代的一大特征，就是不可預測的、迅速的變化日益增長，并不可避免地伴隨著一切商業運行。為了應對這種激烈動蕩的局面，組織的唯一策略只能是迅速反應，甚至是即刻反應。其次，在戰略實施中要善于向一線管理人員授權，把權力交給最貼近市場最了解顧客需求的人，充分發揮他們的積極性和創造性。成教管理人員在與學員的關系處理上，要體現互動性，深入了解學員的需求變化，并加以正確引導和長期跟蹤，直至有效滿足。
3．戰略實施是戰略管理的主體。戰略管理要實現最終的預期目標和戰略前景，掌控戰略實施是關鍵。作為戰略管理的主體，戰略實施過程中應做好以下工作：首先，分解目標、任務，明確各自責任。將戰略規劃的目標、任務分解到年度，制定年度工作計劃，并將工作任務分解到個人，明確責任，賦予權力，推進落實。在向各辦學基層單位下達任務的同時，還要給予他們充分的自，以利用靈活高效的方法達成預期目標。其次，優化資源配置，保證戰略重點。優勢的發展需要優質的資源來保證。只有資源的相互配合才會產生戰略優勢。成教管理部門應當充分調動校內各方面的積極性，掌握學校所有的教育資源，發揮管理的中介調節作用，使參與成人教育的各個部門科學、規范地處于最佳結合狀態。再次，調整組織結構，推進戰略實施。要建立精簡、高效的學習型創新型管理團隊，緊密配合，相互信任，分工協作，并注意進行有效的沖突管理。最后，加強戰略領導，推進戰略管理。在戰略實施中，戰略領導主要體現為：確立明確的戰略方向，即學校發展的核心理念和前景展望；突出戰略重點，圍繞重點，著重提出幾條超常規的措施；培育鮮明的學校文化等。加強戰略領導，一是建立好的制度、機制，讓高水平管理人才脫穎而出，二是加強學習、培訓，逐步提高領導者的戰略領導能力。
戰略管理包括戰略目標制定，戰略規劃實施以及戰略過程控制，它是組織為維持未來可持續發展而采取的一種有目的、有步驟的管理措施。戰略管理思想在當前企業界應用比較廣泛，但是其科學的規劃、完善的系統以及先進的理念使其在高校教師隊伍建設中大有用武之地。戰略管理這一概念在企業界應用較多，而且隨著當前大型企業集團管控模式的不斷優化，企業戰略管理已經成為規模型企業必不可少的管理內容。戰略管理在高校管理中的應用目前大多表現在戰略規劃這一層面上。因此本文針對高校教師隊伍建設所研究和采取的戰略管理思想必然包含戰略規劃這一環節。戰略規劃是戰略管理的重要內容，同時也是影響整個戰略管理效果能否顯現的一項重要內容，為此我們應當更加有效地對這種管理思想進行梳理和優化，將其應用在高校教師隊伍建設的未來規劃當中。毋庸置疑，我國高等教育事業必然隨著文明進程的不斷推進而持續發展。未來我們需要更多、更高素質的教師擔負重任，為此我們應當清醒地認識到要想推進高等教育適應未來發展趨勢，教師隊伍建設必須在當下就要提出一個合理的規劃，這種規劃和管理思想就是戰略管理。戰略管理是一種針對管理對象的全面性的管理。全面性的管理是指不僅要制定完善的戰略規劃，同時還應當注重戰略執行力的打造，確保制定的戰略能夠落到實處，另外還應當建立起與戰略配套的控制措施，即戰略控制。其中在戰略規劃制定過程中應當結合管理對象的具體情況和所處環境，既要分析當前的環境，又要科學合理的預測未來環境，結合管理對象的環境特定制定戰略規劃，這樣才能保證戰略管理的可行性。其次，戰略實施階段應當以戰略執行力的塑造為核心，依托組織保障、制度保障、人員保障將各種戰略規劃落實到現實工作當中。戰略實施階段是整個戰略管理的重點，它既是驗證戰略規劃是否合理的最終途徑，也是發揮戰略管理意義和價值的必然環節，因此戰略管理的實施歷來也受到戰略管理主體的高度重視。另外，戰略控制也是其中一項非常重要的工作，戰略控制主要指在戰略實施階段對各項要素的優化和調整，只有這樣才能確保戰略管理始終保持與時俱進。戰略管理實質上就是一種過程管理。戰略本身就是一個由現在到未來的過程，因此戰略管理也就是針對這一過程的管理。這一過程的起點就是戰略規劃，確切地說事戰略規劃中的戰略目標制定，自戰略目標確定之后戰略管理就具備了實際的意義，其工作也是發端與此。其次，戰略規劃制定過程中管理者應當運用一定的管理技術和管理措施論證規劃的科學性和可行性。戰略規劃最終確定之后就要付諸實施，而戰略實施階段尤其需要加強管理力度，戰略是處于不斷發展和變化當中的，管理者的責任就是確保這種發展變化與預期戰略規劃相符合，從而使整個戰略維持在可控范圍之內，朝著管理西方的方向（戰略目標）發展。其中如果戰略發展中出現與戰略規劃不符現象就需要戰略控制措施及時調整和優化戰略規劃與戰略實施之間的關系。總之戰略管理就是未戰戰略過程進展的一種管理思想。
二、我國高校教師隊伍建設現狀
當前我國教師隊伍建設在高速發展的高等教育事業中取得了顯著成績，無論從教師個體素質還是教師隊伍整體水平來看都為推動各高校辦學水平作出重要貢獻。但是隨著時代的發展和社會需求的不斷變化導致當前的教師隊伍建設工作也存在一些不適癥狀。
1．教師管理理念和管理實踐脫節。
盡管高校肩負著培養人才的使命，教師教學工作也是重中之重，但是高校畢竟也是學術研究的主要場所，科研工作也是高校教師自我發展和教師隊伍建設的一項重要工作。并且教師科研水平在很大程度上也是推動和提升教學水平的重要動力。當前我國高校的教師隊伍管理中過度重視教學管理而相對忽視科研工作管理的思維一直存在。管理理念存在偏差造成教師隊伍素質長期無法協調發展。而且即使在教學管理中理念與實踐相脫節現象也比較嚴重，例如以人為本的管理理念要求高校管理應當是一種為教師服務的管理。高校制定的教師發展計劃和管理政策應當始終以滿足教師的需求為中心。但是在管理過程中，受計劃經濟時代行政管理思維的影響，管理實踐仍然沒有將教師的主體地位放在更加重要的位置。很大程度上還是教師在以令形式，服從高校的各種政策和安排。例如在個人專業發展中高校設置了諸多規則，這些規則本身成為教師專業發展的不利因素，而且其合理性也大打折扣，因為這些規則雖然在高校發展過程中曾經起到過積極作用，但是隨著教育形勢的發展變化和時代的進步已經呈現出相對滯后性。這些沒有經過及時調整和優化的規則對當下的教師造成了很大的不良影響。因此管理理念和管理實踐呈現明顯的不對稱現象，影響了教師隊伍管理的科學性。
2．行政化的管理模式不利于教師發展。
當前我國高校教師管理行政化程度較高，這是受計劃經濟時代形成的管理思維影響而致，在這種管理思維指導下建立的管理模式也是層層制約的行政管理模式。我們知道，高校雖然不是市場經濟主體的企業，但也不是行政機關，因此簡單地用行政管理的模式管理教師隊伍其合理性值得商榷。行政化的管理模式對教師的個人發展帶來困惑，例如行政化的管理模式中，高校選拔人才晉升級別的主要依據是行政管理能力，而教師的角色和內容都與教書育人緊密相連，在他們的日常工作中沒有時間和機會接觸行政管理，這就給他們的職業生涯規劃帶來極大困惑。而就高校方面而言，在行政管理人員選拔中更是左右兩難，專業的行政管理人員不懂教學，教師又不懂行政，因此很難兼顧行政與教學兩項內容。高校作為一個組織部門，行政工作在內部管理中具有無可置疑的必要性，但問題是行政管理的權重若超過了教學和學術，那高校的基本屬性也隨之行政化了。因此用行政管理的思維和模式管理教師隊伍是需要在未來發展戰略中做出調整和完善的。
3．運行機制的戰略屬性不足。
簡單地說就是這對教師管理的機制不適合應用戰略管理思維。教師隊伍建設的戰略管理應當是高校結合自身的特色制訂規劃，通過內部微觀管理制度的優化實現戰略目標的一個過程。但是高校以外的因素對教師隊伍建設的影響較大，很多情況下高校無法全面實現對教師隊伍管理的把控。例如大學生就業難問題，當這一問題發展為一個社會問題之后，高校就要為此做出切實的措施緩解這一社會問題。提升就業率就成為教師教學工作中的一個重點問題。而提升就業率無非是要根據社會對人才的需求調整自己的教學重點，增加實踐教學權重，做到這一點教師必須首先提升和完善自身的實踐教學素質和能力。但是實踐教學素質的增強很難作為一種戰略實施，因為戰略目標的制定環節存在很大的不確定性，教師到底達到什么樣的水平才可視為實踐教學素質合格。而且戰略實施過程中的復雜性以及過程控制的不確定因素都是高校自身難以完成的。因此從這個角度上看，高校教師管理的運行機制存在戰略屬性不足的問題。
4．教師評價工作的科學性不足。
教師評價工作的科學性不足主要表現在兩個方面，一是評價觀念的科學性不足，二是評價方法的科學性不足。其中評價觀念的不科學主要體現在沒有做到以人為本，確切地說教師評價只是以“技能”為本。在這種理念的影響下評價工作將學生成績，就業率、教學能力、科研能力等轉化為量化考核目標。而對教師的素質和潛能的考評略顯不足。歸根結締還是由于沒有將教師作為一個全面的人來考核，教師的思想素質，道德情操等隱性素質沒有在評價工作中體現出來。這種評價方面的不足對于教師隊伍管理造成了一定的不良影響，同時也成為制約當前教師素質的一大障礙。隨著教育形勢的不斷發展，教師的隱性素質對顯性素質的影響越來越大，學生在學習過程中不僅要從教師身上學習知識，更要獲取更多的精神力量。教師教書育人也不再是簡單的教授技巧，而越來越傾向于以高尚的品格塑造全面發展的人才。因此當前的教師評價工作在個人未來發展中終會遭遇瓶頸。
三、戰略管理思想在高校教師隊伍建設的應用
高校教師隊伍建設應當作為一種戰略放在高校發展中的突出位置，教師是高校的資本、資源。只有實現了這一資源的持續開發才能不斷推動我國高等教育發展。運用戰略管理思維推動高校教師隊伍建設不僅對于當前的工作具有現實意義，而且還能為高校在不同階段的發展提供保障，為此應當著重從以下幾個方面將教師隊伍管理與戰略管理融合在體系之內。
1．結合教育事業發展形勢做好戰略環境分析。
戰略環境分析是制定戰略規劃和戰略目標的前提，對于高校教師隊伍建設的戰略環境分析而言，主要分析的就是高校所處的國內外環境，區域環境以及校內環境。高校教師隊伍建設的規劃首先應當適應當前的環境，解決好當前的問題。例如教師科研能力不足，教師專業發展機制不暢，世界經濟一體化趨勢下出現的人才新要求等等。這些環境因素客觀存在，若高校教師隊伍建設不能很好的適應這方面的工作勢必會給教育事業的發展造成一定的不良影響。同時還應當根據當前教育環境中存在的次要矛盾，預測未來不同階段的教育環境發展趨勢。當前我們所要解決的戰略環境中的主要矛盾，但是次要矛盾也是客觀存在的，并且在未來主要矛盾解決之后次要矛盾勢必上升為影響教師隊伍建設的主要矛盾。為此，在戰略環境分析中還應當將目光瞄準未來，確保在任何環境下高等教育事業都能有人可用。
2．做好戰略管理規劃的實施與評價。
依據戰略環境分析制定戰略規劃，關于戰略規劃的科學性和可行性同時還要做出科學的評價論證，只有科學的評價論證工作才能高速我們這項戰略是否可行。戰略規劃的評價應當做到以下三個方面，一是戰略規劃與本校教師的適合度，二是戰略規劃與未來教育形勢的適合度，三是戰略規劃與人才培養工作的適合度。其中戰略規劃必須符合本校教師隊伍建設的實際情況，當前教師隊伍建設中存在的問題需要在戰略規劃中給出重點設計與安排。其次所謂戰略還要對今后的發展預期有所設計，未來教師隊伍管理工作會走向哪里，會發展到什么程度，發展到這種程度時是否符合當時的時代要求等。這些工作都應當在戰略規劃評價中給出明確答案。最后，戰略規劃還應當符合人才培養工作的需求。教師隊伍建設根本目的就是為學生服務，提升教師素質就是為了提高人才培養質量。因此戰略管理評價必須以學生的表現和需求為最終依據。
3．嚴格落實戰略規劃實施。
戰略規劃進入實施階段意味著整個戰略管理思維在高校教師隊伍建設中全面啟動。如果說戰略管理目標和規劃僅僅是一種設想，那么戰略實施就是將這種設想變為現實的重要環節。在充分評價和論證了戰略規劃的科學性和可行性之后就要不遺余力的將其應用到教師隊伍建設工作當中。為此我們應當在這樣的基礎上更加有效的面對這種解決措施和對策。戰略實施階段應當加強組織保障和制度保障。高校應當組建專門的部門或者抽調專門人員負責戰略的轉化和實施情況的監督檢查。對于沒有按照發展戰略思想開展的工作應當及時調整糾正，以此確保高校教師隊伍建設工作按照正確的方式走在正確的道路上。
4．加強教師隊伍建設的戰略性指導。
戰略管理實踐是在戰略思維的指導下開展的。高校教師隊伍建設一旦與戰略管理思想結合就要接受戰略思維的指導。這種指導思想主要體現在兩個方面，一是戰略的階段性，二是戰略的系統性。所謂戰略的階段性就是戰略管理主體必須按照戰略思維對當前工作所處的階段特征和工作要求作出明確判斷。其次戰略的系統性要求構成戰略的各項要素應當緊密結合，例如實施戰略的制度、組織、人員等要素有效整合為一個統一的整體共同推進教師隊伍建設戰略。
四、結語
