時間：2023-07-17 09:49:04
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇績效考核完成情況，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關鍵詞：事業單位經濟師；人力資源管理；績效考核
績效考核主要是通過科學的管理方法，對事業單位內部員工日常工作行為以及工作業績進行評估考核，進而對員工在事業單位中的作用進行客觀的評價，實現企業和員工的共同進步，促進事業單位管理水平的提升，充分發揮每一位員工的主觀性。績效考核還能夠為人力資源的調配提供重要參考。本文主要就事業單位經濟師人力資源管理中的績效考核進行分析：
一、事業單位經濟師人力資源管理績效考核現狀分析
事業單位經濟師屬于人力資源管理中的一部分，在具體管理中相應的也采用了績效考核，通過績效考核為經濟師的分配提供依據，然而在實際的績效考核過程中卻存在著較多的問題，具體的有以下幾點：（一）不完善的績效考核制度體系。事業單位中經濟師在績效考核過程中，主要以績效考核體系為依據對經濟師做出評價，通過績效考核一方面為經濟師的日常調配提供參考，另一方面通過績效考核還能夠調動經濟師工作的主動性和積極性，這些都需要以完善的、公平的、客觀的績效考核體系為前提。事實上當前我國事業單位績效考核管理體系并不完善，缺乏針對性的績效考核標準。對于不同事業單位而言，缺乏針對性的、符合自身實際情況的績效考核。部分績效考核標準局限于理論性方面，缺乏針對性的績效考核指標，部分指標缺乏具體化，忽視了不同事業單位本身的特點，這樣造成了對經濟師績效考核的不完整[1]。（二）實際績效考核工作中主觀性較強。績效考核過程中應保證考核的公平、公正以及客觀性，但是大部分事業單位進行的經濟師績效考核過程較為簡單，而且容易受到主觀因素的影響，比如：參與對經濟師績效考核的人員可能會根據自身對經濟師的成見或者是個人崇拜造成主觀影響。此外，如果某次績效考核對經濟師的調配影響較大，經濟師可能私下走動，尋求參與考核人員的幫助；績效考核中會涉及到行為考核和業績考核，但是大多數情況下，事業單位對經濟師的考核側重于業績考核，忽視了經濟師的行為考核，造成了實際績效考核過程中存在較多問題，影響到實際的績效考核。
二、事業單位經濟師人力資源管理績效考核方法分析
所謂的績效考核就是在人力資源管理中通過科學、公正的的管理方法，對企事業單位中員工日常工作所作出成績的客觀評估和分析，在績效考核中需要有明確的績效考核指標、績效考核的評價、對績效考核結果的分析以及績效考核后的目標等。綜合國內大多數企事業單位，在人力資源管理績效考核方面主要采用的方法有強制分配法、簡單排序法、目標管理法、工作記錄法以及要素評定法等。現階段在事業單位經濟師人力資源管理績效考核中可采用PDCA績效考核方法。所謂的PDCA績效考核方法主要包括：P階段（Plan，計劃）、D階段（Do，實施）、C階段（Check，檢查）以及A階段（Action，處理），在具體到績效考核中對應的是績效考核的準備階段、具體實施階段、考評階段以及應用階段等。不同階段對應著不同的工作要求。在準備階段需要完成績效計劃，通過績效計劃明確不同人員需要完成的績效目標情況，根據實際情況可制定月度、季度、半年或者是1年的績效計劃。在績效計劃中需要有明確的績效考核指標，比如：經濟師日常業務計劃；預算體系管理是否符合規范要求；物力、財力的利用效；日常工作對經濟的監督管理情況；經濟管理中的風險控制意識等；通過績效考核計劃可對經濟師需要完成的內容、完成的程度、完成的質量以及在完成過程中的相關權限等做出要求，績效計劃需要有針對性，以部門總體績效計劃為基礎，將其劃分并落實到每一個員工身上，使得不同員工明確自身的崗位職責以及需要完成的績效。在實施階段主要是根據制定的績效計劃以及績效目標進行實施，在這個階段需要多個部門以及人員之間的溝通交流，便于交換各類信息，通過信息資源共享使得不同人員了解到績效計劃的進展情況、在實施中存在的問題和困難、需要的應對措施等。在績效計劃實施階段，主要是通過交流收集相關的數據信息，通過交流掌握績效實施情況，將績效考核落實到過程中。在考評階段主要是將不同人員績效完成與績效計劃內容進行比較，在考核過程中為了保證績效考核的公平性和客觀性，除了有對應的管理制度外，通常可采用匿名考核的方法。也就是將被考核者的績效目標、自評結果以及相關資料裝在一起，然后進行編號，然后由考核者在不了較被考核者個人信息的情況下進行考核，從強制分配法、簡單排序法、目標管理法、工作記錄法以及要素評定法中選擇出一種方法進行績效考核。從而能夠客觀的對不同員工的績效考核情況做出判斷。在應用階段主要是根據績效考核情況，對不同員工在工作期間的成績和不足做出分析，便于為后期績效計劃的制定以及員工個人在后期工作中的行為進行完善[2]。
三、結束語
績效考核在事業單位人力資源管理中具有重要作用，在具體的績效考核過程中需要根據被考核人員的工作特點，通過PDCA循環績效考核方法對事業單位經濟師人力資源績效做出評價，通過循環不斷提升個人績效。
作者:梁小芳 單位:煙臺北方城大型市場管理委員會
參考文獻：
[關鍵詞]事業單位；績效考核；問題；優化
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.215
事業單位員工工作的一個突出特點就是業績不容易被衡量，這使得績效考核工作開展難度很大，隨著事業單位改革的深化，事業單位員工績效考核方案也需要進行改革，這樣才能夠更好地發揮績效考核的引導、激勵、敦促作用，推動員工績效水平的進一步提升。目前事業單位考核方案效度較低，很難對員工的真實績效情況做出客觀全面的評價，這導致了員工對于績效考核的滿意度比較低。針對這種情況，需要事業單位對現有績效考核方案進行全面的分析，了解存在的問題，然后結合自身的實際情況，來進行績效考核方案的優化，從而實現事業單位績效考核水平的不斷提升。
1 事業單位員工績效考核目的
1.1 提升員工工作積極性
事業單位員工績效考核目的之一就是提升員工工作積極性，員工在工作中都會有一定的惰性，通過績效考核，一方面考核指標對于員工來說是一個標桿，因此會引導員工去努力完善績效；另一方面績效考核對于員工會帶來更多的壓力，督促員工去完成績效指標。加上單位一般會對績效完成情況好的員工給予獎勵，因此會極大地提升員工工作積極性，讓員工能夠更好地完成績效任務。
1.2 為獎懲提供基本依據
事業單位員工績效考核可以為員工獎懲提供基本依據，獎懲就是獎勵績效卓越的員工，懲罰績效平庸的員工，而績效考核結果就是員工獎懲的基本依據。舉例而言，在薪酬分配方面就依據員工績效，績效良好薪酬系數則高，反之薪酬系數則低。因此員工績效考核的一個重要目的就是要對員工業績完成程度、完成質量等進行一個客觀評價，依據評價結果進行獎懲，這樣才能使得獎懲更有說服力。
1.3 改善員工工作能力
事業單位員工績效考核的最終目的在于改善員工工作能力，對于員工績效完成情況進行掌握，根據考核結果進行獎懲等都不是最終目的，可以說績效考核本身并不是目的，績效考核要避免出現為了考核而考核的情況。通過員工績效考核，來發現員工工作中崗位勝任力的不足，然后針對這些不足，制定相應的措施，提升員工工作能力，這才能夠帶來員工績效水平的不斷提升，才能夠讓員工更好地勝任工作。
2 事業單位員工績效考核方案存在的問題
2.1 考核指標不夠科學
事業單位員工績效考核指標不夠科學主要集中在以下幾點：一是績效指標不全面，事業單位員工的績效更多側重于業績完成情況，但是業績完成質量、業績完成行為等方面的指標并沒有納入績效考核體系之中；二是員工績效考核指標在權重設置方面不是很合理，具體來說就是權重存在平均分配的問題，沒有體現出來指標的層次性，沒有體現出來不同指標的差異性，從而自然會影響到績效結果真實性；三是員工績效考核指標動態調整不足，不同崗位的績效指標差異性比較小，存在一定程度的“一刀切”問題，這使得績效考核信度會出現下降的情況。
2.2 考核方法比較落后
從事業單位績效考核方法來看，定性考核、強制分布是最要的考核方法，定性考核層面因為績效指標多屬于定性指標，且指標的評價標準不夠清晰，這使得績效考核結果往往帶有很大的主觀性，往往就是事業單位管理者一個評語就決定員工的考核等級，這種考核方法過于粗放隨意。另外則是簡單地根據員工績效考核結果進行考核等級的強制分布，這種方法的弊端在于很難通過考核去發現員工究竟存在哪些方面的問題，能力素質存在哪些方面不足，這不利于員工業績完成能力的提升。
2.3 結果運用存在不足
事業單位績效考核結果運用存在一定的不足，這種不足體現在績效考核結果僅僅就是用在薪酬分配方面，績效卓越意味著績效薪酬較多，績效平庸意味著績效薪酬較少。事業單位缺少對于績效結果的深入分析，沒有考慮績效結果在員工配置、培訓、晉升等方面的運用，這折射出了事業單位績效考核目的的單一性，會不利于配置、培訓等工作的更好開展。舉例而言，缺少績效結果分析，就不知道員工知識、能力存在的不足，培訓方案的設置自然也會因此失去針對性，拖累員工培訓效果。
3 事業單位員工績效考核方案優化
3.1 優化績效考核指標
考核指標是績效考核工作開展的具體依據，績效指標是否完善，直接會影響到績效考核工作的水平，事業單位績效考核指標優化關鍵就是要構建層次合理、全面兼顧的指標體系。績效考核指標需要盡量做到全面兼顧，不僅僅要包括業績指標，同時也要納入質量、行為、態度等方面的指標，事業單位很多工作都很難進行業績的衡量，且單一的業績指標并不能夠全面地反映出來員工績效，納入多方面的指標可以解決這方面的問題，實現對于員工績效的一個全面的把握。另外就是事業單位員工績效指標要做到分類設置，即不同類別的崗位、不同層級的崗位要有不同的績效指標體系，從而體現出來績效考核指標的差異性，更好地對員工績效進行評價。還有就是事業單位員工績效考核指標體系需要進行動態調整，優化指標體系為績效考核工作提供良好的依據。
3.2 引入新的考核方法
績效考核方法層面，事業單位需要摒棄目前粗暴簡單的績效考核方法，引入更能夠評價員工業績完成能力的平衡計分卡、關鍵績效指標法等，利用這些方法來進行績效考核。事業單位需要為這些績效考核方法的引入創造良好的條件，對績效考核人員進行必要的培訓，讓其更好地去掌握這些考核方法的實施要點，從而能夠更好地把握員工績效任務完成中的能力的不足，這樣才能夠為員工績效完成能力的提升提供基本依據。舉例而言，關鍵績效指標法的應用層面，關鍵績效指標完成情況往往就意味著員工不同方面的能力情況，事業單位可以重點關注分析那些沒有完成的關鍵績效指標，通過指標來把握員工的績效完成能力的不足，從而進行針對性的改進。
3.3 拓展考核結果運用
事業單位績效考核耗費了大量的人力物力，要想使得績效考核投入獲得最大的效益，必須要盡量去拓展績效考核結果的運用。績效考核結果除了用在薪酬分配方面，同時還要用在員工培訓、員工配置、員工晉升等方面，培訓方面就是要針對員工績效完成方面能力不足，制定相應的培訓方案，重點將員工欠缺的知識、能力作為培訓重點。員工配置方面，則是要通過績效考核結果的分析，了解員工是否具有勝任工作崗位的能力要素，然后根據評價結果來進行員工配置，提升員工配置的科學性。員工晉升層面，是指借助于績效考核結果分析，來對員工未來的職業發展能力、傾向進行評價，從而給晉升提供決策信息。
4 結 論
總之，事業單位需要高度重視員工績效考核方案的優化，在績效考核指標、績效考核方法、績效結果運用方面不斷進行調整，從而實現績效考核水平的提升。當然績效考核方案的優化并不是一蹴而就的，需要事業單位投入大量的人力、物力進行改進，才能構建一個科學的員工績效考核方案。
參考文獻：
根據《**縣科級領導班子和領導干部績效考核辦法》(以下簡稱《績效考核辦法》)和《**縣科級領導班子績效考核實施細則》(以下簡稱《領導班子考核細則》)、《**縣科級領導干部績效考核實施細則》(以下簡稱《領導干部考核細則》)等有關文件的規定，經縣委同意，現就**年度科級領導班子和領導干部績效考核工作通知如下：
一、考核對象和范圍
今年納入考核的科級領導班子共計131個，其中鄉鎮22個，縣直單位73個，縣人大、縣政協委室11個、市管單位25個(名單見附件一)。納入今年績效考核的科級領導干部，由單位黨組(黨委)根據《績效考核辦法》和《領導班子考核細則》、《領導干部考核實施細則》的有關規定填寫《**年度科級領導干部績效考核花名冊》(見附件二)，經考核組審核后確定。
二、時間步驟
**年度績效考核工作從**年元月開始，至**年2月底完成。分為四個階段進行：
(一)、動員準備階段(**年元月1日至4月30日)。
1、召開全縣**年度科級領導班子和領導干部績效考核工作會議，部署績效考核工作；
2、召開有關部門負責人會議，明確各部門的職責任務要求；
3、各單位召開黨組(黨委)會和干部職工大會進行宣傳發動；
4、填寫《考核花名冊》并于4月10日前上報縣績效考核領導小組辦公室；
5、各單位根據《績效考核辦法》第八條、《領導班子考核細則》第三、四、五、六條規定，提出本單位**年度工作目標建議方案，填寫《**年度**縣科級領導班子績效考核工作目標考核表》(見附件三)，于4月10日前報縣績效考核領導小組辦公室。
(二)全面考核階段(**年12月1日至**年1月20日)。
1、組織培訓。
從有關部門抽調考核工作人員組成考核組，進行集中培訓。
2、考察組考核。
考核組考核的方法和基本程序：
(1)、召開干部職工大會(參加人員范圍與參加測評人員相同)，對納入考核的領導干部進行民主測評；
(2)、聽取單位工作目標完成情況和自身建設情況的匯報；
(3)、通過查閱資料、現場察看、召開座談會、個別談話等方式，對單位工作目標項目、自身建設的考核內容逐項進行考核，必要時對有關單位情況和問題進行專題調查；
(4)考核組匯總考核情況和有關部門提供的情況，對被考核單位的工作目標項目、自身建設的考核內容提出考核意見，填寫《**年度**縣科級領導干部民主測評情況統計匯總表》、《**年度**縣科級領導班子工作目標考核計分表》、《**年度**縣科級領導班子自身建設考核計分表》。考核組還應逐個單位形成工作目標考核情況匯報，簡要說明被考核單位的工作目標完成情況，以及考核組提出考核檔次意見的理由。
3、有關部門考核提供情況。
(1)、工作目標中的數量指標，單位自查上報縣統計局，由縣統計局、縣財政局、國稅局、地稅局、商務局等相關單位部門審核，其中相關統計指標報縣政府審定，審定統計數據的工作要求在**年1月20日前完成；
(2)、工作目標中的重點工程項目，由縣重點工程辦組織進行考核，于**年1月15日前完成；
(3)、縣紀委、縣委辦、組織部、宣傳部、政法委(綜治辦)、監察局、人口和計劃生育局等相關部門根據考核組對各被考核單位自身建設的情況，結合平時掌握的情況，書面提出考核意見并于**年1月15日前報縣績效考核辦；
(4)、縣紀委、縣委辦、宣傳部、政法委(綜治辦)、縣政府辦、監察局、人口和計劃生育局、安全生產監督管理局等相關部門對《績效考核辦法》第十五條所列七種情形，《領導班子考核細則》第十條所列四種情形，書面提出意見并于**年1月15日前報縣績效考核辦。
4、領導班子正職對班子其它成員的考核。
單位領導班子正職進行考核計分后，填寫《單位領導班子正職考核班子其它成員履行崗位職責情況計分表》，在考核組考核時一并上報。
5、縣級領導對領導班子正職進行測評。
(三)、審定考核結果階段(**年1月10日至2月10日)。
1、征求分管縣領導的意見；
2、縣績效考核領導小組審核考核情況；
3、縣委常委會議審定考核結果。
(四)、考核結果運用階段(**年2月中旬)。
1、對誡勉、免職人選進行考察；
2、縣績效考核領導小組審核，提出考核結果運用意見；
3、縣委常委會議審定考核結果運用情況，作出獎懲和誡勉、免職決定；
4、縣委召開**年度科級領導班子和領導干部績效考核講評大會，進行講評，宣布結果。
三、要求和紀律
1、各單位黨組(黨委)要對**年度的工作目標完成情況和自身建設情況認真進行總結。總結工作要實事求是，不夸大不縮小，不面面俱到，不搞形式主義，重點是縣委、縣政府下達給各單位的工作目標項目的完成情況，采取的措施及經濟效益和社會效果。形成的書面總結材料(不超過3000字)，在考核組考核時一并上報。
2、負責審核認定統計數據和提供考核情況的有關部門，要按照要求及時、負責地書面提供相關情況，并加蓋單位公章；
3、實行考核預告制。考核組到各單位考核時，在醒目位置張貼考核預告，公布考核組成員名單和聯系方式等；
4、實行考核工作責任制。考核組成員要在形成的書面材料、表冊上簽名，對考核情況負責，由考核組組長負總責；
5、各戰線、各部門組織的其他工作考核，原則上應納入績效考核一并進行，不再單獨組織考核；
6、為了保證考核工作的公正性，縣紀委、監察局全程參與考核工作并進行監督，在縣績效考核辦設立舉報電話(5222539)，受理績效考核有關問題的舉報，對違反《績效考核辦法》第三十一條規定的，由縣績效考核辦會同紀檢、監察、審計等部門調查核實。
四、其他有關問題
1、今年鄉鎮領導班子的績效考核工作目標與縣政府考核鄉鎮的主要經濟目標相同，縣政府考核的結果作為鄉鎮領導班子績效考核排名的依據，情況由縣統計局提供。鄉鎮的領導干部，縣委委托鄉鎮黨委考核，考核結果于**年1月20日前交縣績效考核辦匯總，報縣績效考核領導小組審核和縣委常委會議審定；
2、縣人大黨組、政協黨組負責對各委室領導班子和領導干部進行績效考核，考核結果于**年1月20日前交縣績效考核辦匯總，報縣績效考核領導小組審核和縣委常委會議審定；
3、已經納入今年績效考核的領導干部的公務員年度考核等次，由縣績效考核辦按《績效考核辦法》等有關文件的規定和考核結果直接確定。未納入今年績效考核的領導干部，縣委委托單位黨組(黨委)考核，提出其考核等次意見，縣直單位這類人員的優秀等次和嘉獎以上獎勵人員比例不再單列；
4、績效考核機關干部年度工作目標獎金的發放辦法另行規定。
關鍵詞：績效考核;薪酬管理;問題;建議
如今很多企業在巨大的競爭壓力下都面臨著人才缺失問題，信息化高速發展更是加劇了人才的流動性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的薪酬管理制度，還要有能留住人才的績效考核制度，以此更好地激發員工積極性，增強員工對公司的認同感和歸屬感，從而提升個人和組織效率。
一、對績效考核和薪酬管理的闡述
1.績效考核。
作為薪酬管理的重要環節之一，績效考核是采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、工作職責履行程度和個人發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效考核不僅是員工薪酬的參考標尺，企業還可根據自身經營狀況制定企業目標，以一定時期目標為基準制定符合本企業發展的績效考核制度，分解目標，提高效率，約束員工的同時激發工作積極性，實現企業經濟利益同時實現員工自我價值[1]。
2.薪酬管理。
簡言之就是對員工薪酬進行確定、分配和調整的動態管理過程。企業的經營者重視薪酬管理，因為它不但關系到企業的成本控制，還與企業的產出或效益密切相關。企業員工同樣重視薪酬管理，因為薪酬制度直接決定員工的勞動報酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業競爭優勢的作用。在以績效為基礎的薪酬模式中，員工勞動報酬以個人業績為主要依據，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績效評估系統。完善薪酬管理制度對績效考核作用的發揮尤為重要。
二、績效考核在薪酬管理中的作用
績效考核的作用是通過客觀評價業績完成情況分析存在的問題，激勵員工向企業戰略目標努力，通過員工良好的個人績效推動企業組織績效的提升，最終完成企業的戰略目標。
1.企業層面分析
從企業層面來說，以公平的薪酬管理制度對待每一位員工，以績效考核結果區分薪酬，有利于優化企業人才結構，優勝劣汰；績效考核能夠劃分大目標為小目標，有利于企業資源合理分配；員工根據績效考核結果取得相對應的薪酬，有利于以薪酬差別激勵員工，也有利于企業對人工成本的合理有效控制。合理利用績效考核制度有利于幫助企業控制人工成本，提高工作效率，完成企業目標，從而促進企業可持續發展。
2.員工角度分析
從員工層面來說，以績效為基礎的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發每一位員工的能動性，以績效考核指標為基礎，制定短期、中長期、長期計劃，分解和傳遞工作目標，最終完成全部工作，績效考核為員工的工作執行提供了目標和標準。績效考核還能夠激勵員工提高對自身的要求，在完成績效考核的過程中提升專業素質，發掘個人潛能，實現自我價值。
三、績效考核中可能存在的問題
1.考核標準不科學、操作性不強
績效考核必須要有標準，只有設置科學合理的考核標準，考核結果才能客觀公正，標準越明確、越具有操作性，考核結果才能越準確、越符合實際。如果績效考核沒有標準或標準不明確，對于評價概念沒有給出細化的解釋，考核就會出現“仁者見仁，智者見智”的局面，不能客觀公正地評價一個人表現得好壞，從而使考核效果大打折扣。
2.定量指標少、主觀性強
績效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發現問題、解決問題，從而提升個人和組織效率，因此考核指標必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業的考核可量化指標比重低，主觀判斷因素很多。在沒有可量化的指標時會因為考核者對標準的主觀理解不同、不同的人對同一事件的看法也不同而產生不一樣的評價結果。
3.考核體系單一
在考核方式上，主要依據考核主體的主觀判斷；在考核內容上，主要是靜態的考核，沒有形成完整的動態考核體系；不同崗位的員工采用單一的績效考核標準，忽略不同工種的差異性；以上現象均在一定程度上導致績效考核的結果存在偏差。
四、發揮績效考核在薪酬管理中作用的建議
1.在薪酬管理各環節堅持以績效為導向
不同企業應從實際情況出發，依據經營內容及盈利情況等制定適合企業發展、適合員工發展的薪酬結構，并定期切合實際對薪酬結構做出適當調整；薪酬結構設計應突出各崗位薪酬差別、業績貢獻差別，崗位高者、貢獻大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業績貢獻差別，強有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動力；薪酬不僅是靜態結果體現，更應該表現一段時期工作的動態過程，個人的薪酬可以依據日常表現做出動態調整；這一薪酬管理動作的完成需要專業人才，因此應培養專業高素質人才，規范并嚴格執行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善績效考核制度和考核方法
建立科學的績效考核制度，科學進行工作分析，確定不同崗位績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核；量化考核標準，考核周期系統化，把平常考核與月、季、年度考核有機結合起來；選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，將幾種工作績效評價方法結合起來使用；績效考核內容應該從專業素質、工作能力、品德修養、執行力等各方面進行不同比重的考核，各企業可依據實際情況制定有利于企業發展和業務開展的績效考核機制[3]；考核結束后還要重視績效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進計劃，以期企業和員工的共同進步。
五、結束語
綜上所述，績效考核是薪酬管理的重點，薪酬管理是企業用人發展的重點。合理科學的薪酬管理制度，能夠激發員工的積極性與主動性；對績效考核中出現的各種問題予以正視、分析并解決，能夠充分發揮人力資源績效考核在激勵員工、弘揚企業文化、提升企業核心競爭力的巨大作用，從而促進企業長久發展。
參考文獻
[1]馮曉蕓.如何發揮績效考核對薪酬管理的作用[J].經營管理者,2015,05:210-211.
[2]馬俊英.如何發揮績效考核對薪酬管理的作用[J].企業改革與管理,2016,02:64.
在現代企業中人才是企業發展的基石，因此從企業員工出發加強績效管理能有效激發企業員工工作的積極性。如果企業的管理以企業為中心脫離員工，則會使企業管理僵化，降低企業的工作效率。因此企業績效的管理應該動員全體員工參加，以人力資源部門和企業管理者為引導，一同開展科學的企業績效管理，從而增強企業的工作效率。只有企業員工做到各司其職、各負其責才能構建企業的生產經營活動。
(二)加強對績效考核人員職業素養的培養
績效考核的核心思路是根據企業實際情況制定科學的考核方案，抓住企業管理的核心開展績效考核，利用有效的手段激勵員工的工作熱情，注重考核的整個過程以及考核完成后的反饋。因此績效考核管理需要專業的人才才能完成這項繁復的工作，培養績效管理人才顯得尤為重要。績效管理的工作性質決定了績效考核人員不僅需要具備一定的理論水平和相關管理知識，也需要實際的動手操作能力和工作經驗。只有具備這些素質的績效管理人才才能把績效考核管理落到實處。因此不僅需要在企業文化中弘揚這種績效意識，也需要在企業中正確引導員工的工作意識并培養專業的績效管理人才，讓員工理解績效管理的實質。企業對績效管理人員進行專業培訓，增強績效人員的理論水平和實際工作經驗，了解績效管理的方法，理論結合實際，從而不斷提升績效考核管理人員的職業素養。
(三)構建完善的績效考核機制
績效管理的良好成果必須依托于科學、完善、準確的績效管理機制，因此企業必須根據自身實際情況和企業內部各部門、各崗位的工作性質和特點制定合適的績效考核機制。包括績效考核的整個過程：績效考核的方案設計、績效考核實施的方法、績效考核后的反饋以及考核結果的處理辦法等等。同時績效管理人員應該端正意識，良好的業績不是單純依靠考核就能得到的，而是依靠科學的管理體系管理出來的。只有這樣才能使企業工作效率得到提高。同時企業的績效考核機制必須與企業的發展方向、戰略相一致，把員工的個人績效和企業的績效結合起來，借鑒和學習其他成功企業績效考核辦法，從而最大限度挖掘企業和員工的工作潛力。
(四)加強績效考核后的分析、反饋和交流
績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實現企業的既定目標，許多企業，特別是煙草企業，通過績效考核對員工工作態度、工作業績、工作成果進行量化，通過對完成目標任務的跟蹤、資料收集，結果分析，衡量目標任務實現的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業目標任務的實現。
二、在企業管理中，如何開展績效考核
1.設定科學的考核指標和考核體系
通過集中本企業專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經詳細介紹本單位目標指標、企業經營狀況、員工結構、企業發展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規范、有序、高效。
2.成立績效考核機構
針對企業管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調業務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監察等相關部門成立績效考核監督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。
3.定期實施績效考核
要充分發揮績效考核在企業管理中的作用，提升企業管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。
4.開展績效考核分析
通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經營指標開展工作。
三、現行績效考核應注意的問題
每個企業都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：
1.建立科學性、系統性和精確程度高的評價標準
2.制定操作性強的績效考核標準
堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數量表示和計算;考核標準要反映修定的生產技術和管理水平，在行業應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現嚴重的偏差;針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。
3.做好關鍵績效指標的設定
第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業可持續發展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。
四、如何將員工績效考核結果應用在企業管理管理中
1.確保績效考核結果的準確性
一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。
二是建立績效考核公開、審查制度，單位應該在內部網、單位公示欄中定期公布績效考核結果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。
三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。
2.將績效考核結果應用到企業管理中
績效考核是企業管理中的重要手段之一，如何將績效考核結果應用到企業管理中，對企業目標任務的完成，企業的長遠發展，人才的培養起著十分重的作用。
一是將月度、季度績效考核結果，作為部門、員工完成本部門、本崗位完成工作情況的依據，兌現部門負責人、各崗位員工月度、季度工資待遇。
【關鍵詞】全面預算管理 綜合績效考評 制訂 實施 評價
全面預算管理將企業的戰略目標通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列運作，滲透到企業的日常經營活動中，提升了企業的管理水平和經濟效益，是實現企業價值最大化的一種管理方式。然而在實施過程中，重視預算編制，忽視績效考評；績效考評與全面預算脫節，兩者未能緊密關聯；或者績效考評體系不夠健全或完善，甚至脫離實際；企業的戰略意圖未能通過全面預算得以充分體現；考評的激勵機制不完善，等等問題，影響了全面預算管理的有效實施。
一、績效考評的意義
績效考評作為全面預算管理的重要環節，是衡量全面預算實施成果的有效手段。為了正確把握預算管理的各項活動是否達到了預期目標，就需要借助一定的方法來對預算管理所取得的成果進行科學評價。績效考評正是針對這種需求，通過設計科學的、完整的、切合實際的考核體系對預算實施結果進行考評，使企業管理層意識到各項經營管理活動尤其是預算管理活動是否達到了預期的目標，是否沿著企業的戰略目標前行，未來是否需要進行戰略調整。績效考評作為預算管理的最后一環，是對預算管理工作的自我總結、檢查、評估。預算管理績效考評的結果既是對企業過去預算管理工作的總結和激勵獎懲的依據，更是為未來預算管理甚至戰略目標重新定位提供有力的支持。
績效考核通常由企業董事長領導，總經理負責，財務總監參與，戰略規劃、財務、人力資源等部門成員組成的績效考核小組來實施。其主要職責包括根據企業戰略發展的需要，按照考核對象職責，以全面預算為依據，明確考核內容，制訂考核目標，設計評價方法，充分體現績效考核體系的公開、公平、公正。同時，也需要擬訂與績效考核體系相適應的激勵機制，有效的激勵機制不僅能促進考核對象重視績效考核，更能激勵考核對象努力完成考核目標。綜合績效考核要結合企業自身的戰略發展目標，審時度勢，揚長避短，充分利用現有資源，設計出一套科學、合理、全面，且具有挑戰性的綜合績效考核體系。
二、綜合績效考評體系的內容
綜合績效考評體系一般由財務定量指標和綜合管理定性指標兩部分組成。財務指標要根據企業戰略發展規劃確定目標績效領域，包括競爭能力、盈利能力、資產運營能力等。
1.財務指標――定量：（1）競爭能力，權重15%。目標領域：市場管理（評價指標如新接訂單、某新產品新接訂單）；考核目標（20××年目標）、評估方法（評估計算方法，略，下同）。（2）盈利能力，權重30%。目標領域：生產管理（銷售收入），成本控制（毛利率，可控費用），利潤控制（凈利潤，凈資產收益率）。（3）資產運營能力，權重25%。目標領域：資產管理效率（存貨周轉天數，應收賬款周轉天數，經營性現金凈流量）。
財務指標一方面需要確定關鍵績效領域，要制訂科學、合理的考核目標和評估方法，使考核目標既非輕易即可完成，也非根本無法完成，要以全面預算為考核指標的基礎。通過采用歷史值、預算值對考核目標的模擬測算，為考核目標的合理性、科學性、可行性提供數據支撐，同時也檢驗了預算編制的可靠性、合理性。另一方面考核目標評估方法與考核目標緊密相關，科學、完善的評估方法能夠積極引導考核對象盡最大努力完成考核目標，但同時又不能片面地完成部分目標而放棄另一些目標。因此，必須設計全面、綜合的績效考核辦法，將考核目標和評估辦法緊密結合，從考核對象的實際出發，分析指標完成的可行性，避免片面地追求某個單項指標的完成，而忽略了企業的長遠發展利益。
2.管理指標――定性：（1）發展能力，30%，包括投資管理能力（項目完成率、年度投資額、預算偏差率）；研發能力（科研計劃完成率，發明專利申請、實用新型專利申請增長率等）；質量管理能力（外部質量損失程度）；節能降耗（能源單耗降低能力）；信息化管理（ERP系統的使用效率）；人力資源發展（控制總量、盤活存量、提升素質、優化結構）。（2）安全生產（事故發生數）。管理指標是在財務定量績效指標評價的基礎上，對企業經營管理水平進行的定性分析。
三、績效考核激勵制度
為充分發揮績效考核的激勵和約束作用，確保企業戰略目標的最終實現，就要將績效考核與獎懲機制相結合，企業應建立健全與績效考核相配套的獎懲機制以更好地推進績效考核的進行。使考核對象在考核前就明確業績與激勵之間的密切關系，使個體目標和企業整體目標緊密地結合在一起，從而使得員工自覺地調整、約束自己的行為，激勵他們努力工作，提高工作效率，全面完成企業的考核指標。激勵辦法一般由工資總額和績效獎金兩個部分組成。即在預算年度開始前，企業董事會下達年度工資總額的預算指標，企業必須在工資總額的預算范圍內使用，不得超支。在年度指標完成之后，根據企業的績效指標完成情況給予一定的績效激勵。績效激勵也分為基本激勵和浮動激勵兩種方式，基本激勵是指在不考慮績效完成情況的前提下，按其年度工資總額預算給予固定比例的獎勵；浮動激勵是指在基本激勵的基礎上，再結合企業績效考核得分予以浮動比例的獎勵，形成基本加浮動的預算績效激勵模式，從而體現績效考核的公平、公正，激勵企業員工努力完成績效考核指標。
同時，企業未來的工資總額增長也要與績效考核指標完成情況掛鉤。企業每次調整工資總額，在考慮通貨膨脹因素的影響下，給予基本的調整比例。然后，再根據各企業近幾年的績效考核指標完成情況，按不同比例給予工資總額的增長幅度，完成得越好，調增幅度越大。這一工資總額的調整方法可有效地激勵企業員工積極地融入到績效考核中，更努力地完成考核目標，起到了人人參與、人人重視的良好效果。
四、綜合績效評價體系簽署
綜合績效評價體系設計完成及績效激勵辦法制訂后，績效考核小組需要與考核對象進行充分的溝通。一方面是了解考核對象對考核指標的意見，完成考核目標的可行性；另一方面也是檢驗綜合績效評價體系的設計是否科學、合理，考核目標是否符合企業的發展狀況，考核評估方法是否客觀、公正。雙方在經過了充分溝通后，簽署綜合績效考核責任書。
五、綜合績效考核的實施
綜合績效考核責任書簽署之后，考核對象就努力實施各項考核目標。考核小組成員同時需要跟蹤考核對象的指標執行情況，及時發現執行過程中的問題，對能否最終完成年度目標作出判斷，并通過實際數與考核目標的比較分析，揭示數字背后企業經營管理中存在的問題，提出解決的措施。比如應收賬款的持續增加，在加強貨款回籠力度的同時，進一步完善合同收款條款從源頭降低應收款等措施。此外，績效考核小組還要定期召開考核目標執行情況分析會議。通過“紅綠燈”分析法，提醒管理層和考核對象在執行過程中所需要關注的問題及建議措施。比如新接訂單未達到時間過半，任務過半的目標，是什么原因造成的？企業外部因素，如宏觀經濟政策發生變更，市場環境發生變化等，還是由于企業內部因素，如產品報價過高、或技術不能滿足客戶需求等等。對企業外部因素可能導致考核目標最終無法完成，則建議考核小組領導適當修正指標；對企業內部因素導致的指標執行偏離，則要求考核對象及時解決經營管理中的問題，采取切實可行的辦法，努力完成指標。這種績效考評的過程跟蹤，不僅能及時發現考核對象在執行過程中的問題，也是對綜合績效考核體系的客觀性、科學性、合理性的檢驗。績效考核小組成員通過對績效考核實施情況的跟蹤，更能深入、充分地了解企業的經營狀況，為以后期間綜合績效考核體系的制訂積累豐富的經驗。
六、綜合績效評價體系評估
綜合績效評價體系評估不僅僅是評分和激勵的過程，也是對上年考核完成情況的總結與分析。總結各項指標的完成情況，分析完成或未完成的原因，并提請管理層是否需要修正戰略發展目標。同時，綜合績效評價體系的評估起到了承上啟下的作用，為下年績效考核目標的制訂奠定了基礎。
總之，全面預算的綜合績效考評體系的設計者需要充分了解企業的外部環境和經營狀況，避免閉門造車，從考核對象的角度分析各項指標完成的可能性。綜合績效考核體系的制訂猶如給考核對象出試卷，既要求體現企業經營管理的全面性，又要考慮考核對象的可完成性，評估得分過高或過低都是績效考核指標制訂的失敗。科學、完善的綜合績效考評體系應充分體現企業的戰略發展目標，突出企業的價值導向，關注企業長遠發展利益，挖掘考核對象的潛力，引導考核對象在企業的經營管理過程中發揮正能量，最終完成考核目標進而沿著企業的戰略目標穩步前行。
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關鍵詞：績效考核 目的 效果
影響企業競爭力主要有技術、資本、人力資源等三個來源因素。員工的行為直接影響著企業組織的發展以及經濟效益。所以，就要通過績效考核對于各崗位的表現要進行有效界定。所謂的績效考核，指的就是在工作過程中，評價員工的工作態度、工作能力、工作業績與服務意識等行為，同時也可以判斷員工是否與其崗位相匹配，其最根本的目的就是使企業的經營效益提高，員工的工作效率提高。
一、績效考核的具體內容
1.完成工作任務的情況
可以從以下三方面進行考核評分， 權重約為X%。
第一，根據完成工作的質量進行列項考核扣分，例如扣分的主要項目有：沒有較好地完成部門的工作計劃，也不能履行部門的職責；對國家政策不熟悉，給公司的有關規定造成了一定的后果；自己的工作任務也沒能按時完成，起草、上報的文字材料與在生產經營中的數據出現了錯誤；在工作中，出現了失誤或者是由于本身的原因而引發的安全事故帶來的不良影響等。
第二，根據完成工作的時效進行列項考核扣分，扣分的主要項目是：工作目標任務沒有在規定的時間內完成；需要集體完成的工作，沒有及時進行協助而導致延誤工作進展；工作效率非常低，經常需要進行監督的；不能在規定的時間完成部門交待的工作；向部門管理層提出改時績效的一些建議，但沒有改進的等。
第三，根據完成領導交待的事項的情況進行列項考核扣分，扣分的主要項目是：領導所交待的任務沒有按時完成的；曲解領導的真實目的，產生不良影響的；找借口延誤、推托領導所交待的工作等。
2.執行勞動紀律的情況
按照執行勞動紀律的情況進行列項考核扣分，其權重約為Y%。其扣分的項目主要有：不按照領導安排的工作進行；在辦事時，忽視公司規章制度；不能在規定的時間進行參加不同會議；擅自離崗、遲到早退、曠工等。
3.工作的作風、服務的意識情況
按照工作作風及服務意識等進行列項考核扣分，權重約為Z%。其扣分的項目主要有：挑撥離間，使部門人員產生矛盾；沒有集體榮譽感，推托、拖延工作；沒有強烈的責任感，也不履行職責等。
上述考核的權重X%+Y%+Z%=100%，實際的考核結果根據員工的工作比例進行統計。
二、績效考核目的探究
績效考核作為企業運作的一種體制，以提高企業內部競爭力、塑造一批高素質團隊為目的為服務現代化社會管理的重要手段，伴隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，企業作為社會主義公共服務的主體，在社會中扮演著重要的角色。它是承接社會發展的重要樞紐。它是貫穿社會發展、促進政治、文化、經濟建設的進步的重要體現。績效考核在企業中扮演著重要的角色，所以企業必須采取有效的措施，將績效考核在企業中得到充分的發揮。
1.提高工作人員的服務意識
企業績效考核的實施，體現了對工作人員多勞多得、按勞分配、獎優罰劣、獎懲罰懶的分配原則，使員工的觀念得到轉變，充分調動了工作人員的積極性與主動性，發揮績效考核相互督促、相互幫助、共同促進的作用，增強了企業員工的競爭意識、服務意識及服務態度，扭轉過去企業服務質量，大大改變企業的整體形象，是每一個企業對工作人員的嚴格要求，對增強了企業團隊組織的凝聚力起到了不可磨滅的作用。
2.提高企業的綜合實力
通過績效考核的貫徹實施，把績效考核與工作量、服務質量和服務水平相掛鉤，增強企業人員的工作理念，以企業發展為宗旨，以工作態度為中心，以服務質量為標準，切實做到服務于社會，并提高企業的綜合實力。
3.績效考核是企業選拔人才的重要根據
企業通過績效考核，分類別、分層次的把量化考核結果作為先進工作者年度評定優秀的重要依據。把日常的工作歸屬于績效考核。科學規范管理，培養高素質人才，必然促進企業實現快速發展。
三、績效考核效果探究
績效考核的結果和條件主要落實到企業的人事聘用制度當中。為了使績效在企業當中得到切實有效的應用，可以將其表現效果規劃為以下兩點。
1.有效規范企業的考核程序。首先企業對其單位的所有人員以及和現有的工作崗位進行科學有效的分析和研究，組織其內部人員在其工作崗位的職務和性質，使其進行規范建設。其次，確定工作人員自身所具備的知識及技術水平。第三，考察內部人員自身的日常行為規范，切合工作崗位性質、自身的知識技術水平及日常生活中的行為規范，對其本人進行系統性、整體性的公正評定。由于績效考核是企業對在職人員的一個評定，它關系到員工的切身利益和名譽。所以，改善并完善績效考核體系，也是企業追求更加公平化、合理化的一個有效形式。
2.有效提高企業人員的綜合素質。績效考核評定成績的高低，很明顯就能反映出一個人員的工作實際情況，同時也能準確的反映出一個人員的綜合素質的。因為一個人的績效考核評定不僅僅體現一個人的工作效果，同時它也體現出一個人在生活和工作當中的態度和修養。加強并培養企業人員的綜合素質，增強事業員工的使命感與責任感，是企業績效考核能夠順利實施的重要條件，也是提高企業綜合競爭力的重要手段。
結束語：企業員工績效考核制度的科學、有效的建立，有利提高員工的積極主動性，還可以使企業的市場競爭力不斷提升。企業員工績效的考核要以企業、員工的發展為基準點，要有長遠的眼光，通過合理的過程進行考核。要想建立一套與企業本身相符的績效考核制度，企業要從實際出發，不斷從實踐中探索前進。這樣，企業制定的戰略目標與績效管理的目的才能得以實現。
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