時間：2023-07-11 09:20:54
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關(guān)鍵詞：建筑；施工；總承包；企業(yè)；合同時態(tài)管理
中圖分類號： TU7文獻標(biāo)識碼： A
引言
現(xiàn)代企業(yè)數(shù)量眾多，與國際間的交流與合作也不斷增多，在管理中不斷開始探索嘗試使用國際先進模式。在建筑行業(yè)中同樣如此，要想保持不敗，就要在管理中多下功夫。現(xiàn)代化改革已經(jīng)成為大勢所趨。在目前的企業(yè)項目管理中，合同管理是一項重要的組成部分，要提高合同管理水平，形成管理體系，才能真正適應(yīng)社會的發(fā)展，不斷完善企業(yè)的管理架構(gòu)與職能，充值維護建設(shè)工程相關(guān)責(zé)任人的權(quán)益不受損害。總承包企業(yè)是工程發(fā)包人對取得國家規(guī)定具有相關(guān)資質(zhì)的建設(shè)單位的全過程委托，受委托建設(shè)單位對工程項目的施工、采購與維護等所有的環(huán)節(jié)都進行負(fù)責(zé)。在國外的承包概念中，建設(shè)總承包是指項目的前期策劃、設(shè)計和施工都進行聯(lián)合承包，從國際發(fā)展形式來看，我國實行項目總承包趨勢明顯，在未來的工程項目發(fā)展中起著重要的作用。
施工總承包合同時態(tài)管理簡述
施工總承包合同時態(tài)管理是指施工企業(yè)在相關(guān)的法規(guī)條件下，利用現(xiàn)代化管理系統(tǒng)對工程項目進行全面跟蹤的管理模式，對項目涉及到的資源需求進行合理配置，同時根據(jù)合同管理對工程的管理與效益進行評價分析，通過反饋，提高企業(yè)的管理水平與控制方法，極大地提高了企業(yè)的管理效率。[1]
傳統(tǒng)意義上，合同管理只是對合同進行的一項單獨管理，對于與其他模塊的聯(lián)系并不涉及。但隨著在實際操作中的問題不斷出現(xiàn)，在管理模式中進行了不斷地完善，因為合同管理是與成本、質(zhì)量與工程進度都有著緊密聯(lián)系的一個模塊，通過合同管理能夠有效加強項目的綜合管理，從而提升執(zhí)行能力。所以在編制合同管理體系時，要把其他的模塊共同考慮進去，避免在管理過程中出現(xiàn)漏洞，造成效益受到影響。在合同時態(tài)體系中，建設(shè)單位能夠通過對各個節(jié)點的把握，實現(xiàn)對整個系統(tǒng)的管理，明確整體目標(biāo)，循序漸進。任何一個節(jié)點的偏差都有可能會導(dǎo)致企業(yè)受到重大經(jīng)濟損失，所以需要對關(guān)鍵點進行充分控制。施工總承包企業(yè)內(nèi)容復(fù)雜，往往同時管理著多個項目，這時資源的配置與綜合管理水平就體現(xiàn)地非常重要。在管理過程中通過合同時態(tài)管理實現(xiàn)資源優(yōu)化，不斷調(diào)整組織架構(gòu)，發(fā)揮資源優(yōu)勢。另外通過合同時態(tài)管理可以對管理的控制過程進行科學(xué)合理的評價，便于企業(yè)能夠及時認(rèn)識到不足，做到持續(xù)改進。
施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理內(nèi)容
施工總承包合同屬于典型的經(jīng)濟合同，它的主要目的是為了實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，在施工過程與驗收過程中，充分保證各方權(quán)益，明確義務(wù)。施工總承包合同時態(tài)管理的架構(gòu)組織不但可以實現(xiàn)管理層能夠?qū)鶎拥氖┕栴}進度進行掌握，提高管理效率，同時也能夠?qū)崿F(xiàn)在各個環(huán)節(jié)過程中需要的資源進行合理配置，以降低不必要的成本。[2]
3.1合同管理流程
工程總承包合同包括合同歸口管理、糾紛處理以及其他多個方面的內(nèi)容進行科學(xué)系統(tǒng)管理的過程。國內(nèi)某公司的合同管理流程主要有以下幾個方面的內(nèi)容。
首先獲得項目的招標(biāo)信息。一般由項目的市場部負(fù)責(zé)，對投標(biāo)的信息進行關(guān)注，把相關(guān)信息提交到工程管理部；第二是篩選昌否參標(biāo)，這一般由項目管理部報公司管理層決策，如果參標(biāo)，市場部首先要準(zhǔn)備相關(guān)的文件，對于招標(biāo)方的資質(zhì)情況進行研究，查看是否有不良記錄，在沒有問題的情況下，市場部與合同部、工程管理部共同確定完成文件的整理；第三是提交預(yù)審文件；第四參加招標(biāo)會。在資格審定之后，市場部完成申請表的編制，工程管理部會在之前對工程的現(xiàn)場進行查看，與成本管理人員共同詢價并參加答疑會；第五市場部編制投標(biāo)的文件，一般工程管理部會負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)；第六為定標(biāo)，合同部把把風(fēng)標(biāo)文件報送公司管理層確定；第七，由市場部送達投標(biāo)書后，合同相關(guān)人員確定參標(biāo)人員，工程管理部領(lǐng)導(dǎo)與成本管理部的經(jīng)理共同參加開標(biāo)會；第八中標(biāo)后，市場部把信息傳遞到各個相關(guān)部門；第九，由市場部領(lǐng)導(dǎo)合同的編制，起草后的合同文本交由法律部及工程管理部審核，修改之后由分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；第十，進行合同風(fēng)險評審；這后進行合同洽談與合同風(fēng)險評審審核，最后進行簽訂合同。通過時態(tài)管理的模式，增加了對糾紛的約定，以及對合同績效的評價，與之前相比，更加完善與進步。
3.2施工單位生產(chǎn)要素合同管理
在施工總承包合同管理中，勞務(wù)管理十分重要，其對于整個項目的實施起著決定性的作用。勞務(wù)合同管理主要包括勞務(wù)分包計劃訂立、招標(biāo)書草擬、組織招標(biāo)、資格審查、確定中標(biāo)單位、現(xiàn)場查看、合同草擬、合同評審簽定與存檔等過程。[3]
施工單位專業(yè)分包合同管理的簽定主要有制定招標(biāo)計劃、合同簽定、履行以及評審、反饋等。另外施工單位的采購合同也與以上合同的簽定流程相差無幾。
3.3信息化系統(tǒng)實現(xiàn)
在現(xiàn)代化的建筑施工項目管理過程中，要充分利用現(xiàn)代信息化管理系統(tǒng)，才能不斷提高管理效率，實現(xiàn)與社會的共同進步。某建筑企業(yè)采用P3管理軟件對施工的進度、資源與費用進行控制，對合同執(zhí)行與變更情況進行協(xié)調(diào)。為了實現(xiàn)軟件的效率與效果，企業(yè)專門制定了P3管理模式。通過對WBS編碼的設(shè)置與費用科目的編碼設(shè)計形成完善的管理制度，在執(zhí)行過程中，指定班組的專門人來對此負(fù)責(zé)，通過層層管理實現(xiàn)軟件的應(yīng)用化。在軟件系統(tǒng)的應(yīng)用中，主要設(shè)置上合同目標(biāo)模塊、合同錄入模塊、合同審批模塊、合同存儲模塊、合同跟蹤模塊、合同變更模塊、合同索賠模塊、合同終止模塊、合同評價模塊、合同整合以及查詢統(tǒng)計模塊等。
施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理體系的績效評價
績效理論在國外的企業(yè)中已經(jīng)發(fā)展的相當(dāng)成熟，它主要是為了體現(xiàn)組織與個人的工作貢獻值大小，其最終目的是為了實現(xiàn)較小的付出，獲得較高的回報。工程合同管理的績效管理是工程整體績效管理的一部分，主要研究合同管理的效率與效果。評價指標(biāo)具有多元性，每一個工程項目管理都有眾多個元素，無論是從成本控制上，還是從工期保證上，都需要進行合理的控制。合同管理流程的規(guī)范化運行，讓所涉及到的眾多部門與人員都能夠以目標(biāo)為導(dǎo)向，準(zhǔn)確對貢獻率進行測評。[4]
合同時態(tài)管理未來發(fā)展趨勢
合同時態(tài)管理是在企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)上建立起來的體系，通過對崗位的設(shè)置、組織的協(xié)調(diào)以及合同管理的流程、制度建立來實現(xiàn)的，具有現(xiàn)實意義。在施工總承包企業(yè)的項目管理過程中，合同管理起著決定性的作用。在當(dāng)前不斷發(fā)展的項目管理模式與施工技術(shù)，企業(yè)需要不斷發(fā)現(xiàn)新的管理體系模式，來適應(yīng)社會的發(fā)展。[5]
在未來的合同時態(tài)管理中，信息化管理將會成為一大趨勢。信息化平臺能夠為合同時態(tài)的管理提供更加廣闊的發(fā)展空間。隨著計算機與信息技術(shù)的不斷發(fā)展，項目的各級管理人員通過信息化設(shè)備能夠在第一時間掌握最新的情報，無論是工程正常施工進行，還是出現(xiàn)的任何故障問題點，都能夠在第一時間進行匯報并反饋，極大地提高了工作效率。
另外在施工總承包企業(yè)的合同時態(tài)管理過程中肯定還會存在著一些問題，需要針對問題出現(xiàn)的原因進行針對性的改善。企業(yè)要積極引進行業(yè)優(yōu)秀管理人才，通過建立高素質(zhì)隊伍，實現(xiàn)高效率運營。[6]
結(jié)語
本文從施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理的意義出發(fā)，把合同的控制模塊與相關(guān)的模塊進行結(jié)合，形成系統(tǒng)化的管理體系，并就評價問題對系統(tǒng)的反饋進行闡述。通過對時態(tài)管理的研究，工程項目管理的思路更加廣闊，對社會的發(fā)展更有適應(yīng)性。不斷提高管理水平，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化是目前現(xiàn)代企業(yè)需要追求的第一任務(wù)與目標(biāo)。在未來的項目管理中肯定還會有新的合同管理模式不斷推陳出新，以解決目前在管理過程中出現(xiàn)的問題與困難，把所有的問題進行根源性解決，才能真正體現(xiàn)出現(xiàn)代化企業(yè)管理的水平與作用，促進著我國項目管理領(lǐng)域的不斷前進。
參考文獻：
[1]董碧淳.施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理研究[D].武漢理工大學(xué),2011.
[2]張廣韜.施工總承包企業(yè)合同風(fēng)險管理研究[D].大連理工大學(xué),2013.
[3]孟向惠.施工總承包企業(yè)面臨的風(fēng)險分析及對策研究[D].東南大學(xué),2010.
[4].住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)管理的文件匯編[J].中國建設(shè)信息,2011,02:16-21.
【關(guān)鍵詞】鐵路工程；施工總承包；合同管理；解決措施
中圖分類號：F540.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
最近幾年，我國鐵路建設(shè)的規(guī)模空間擴大，從此也給總承包單位帶來了新的挑戰(zhàn)，同時也給承包單位的合同管理工作施加了很大壓力。所有的合同管理都要遵循一定的原則，確保合同管理所采取的原則都合法化，科學(xué)化，合理化，效益最大化。所謂的施工總承包指的是建筑單位將所有施工任務(wù)發(fā)包給具備一定資質(zhì)條件的總承包單位。
一、鐵路工程總承包模式的定義
我國實行工程總承包模式的時間較晚，建設(shè)部的文件指出：工程總承包就是一種組織模式，其以投標(biāo)或議標(biāo)為主要形式，受業(yè)主委托，以合同規(guī)定為依據(jù)，對工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等所有施工過程進行承包，并負(fù)全部責(zé)任。我國鐵路體制改革的不斷深入，鐵道部在2006年頒布了《鐵路建設(shè)項目工程總承包管理辦法》，其對工程總承包作出了明確的規(guī)定，并規(guī)定工程總承包采用總價下的節(jié)點計價方式。因此，工程總承包模式包含了設(shè)計施工圖的設(shè)計、物資采購、整體施工過程，雖然有效的減輕了建設(shè)單位的工作難度及工作量，但同時也增加了承包風(fēng)險和管理工作內(nèi)容。與此同時，鐵路工程建設(shè)的合同管理工作在工程總承包模式下的變化也很大，所以對合同管理工作進行必要的分析與研究，從而可以更加明確工程建設(shè)中各單位的責(zé)任，對合同風(fēng)險也能起到分擔(dān)作用，確保建設(shè)項目的順利完成。
二、施工總承包合同的特點
首先、在施工總承包合同確立簽訂后，施工方所承擔(dān)的風(fēng)險相對于其他參建方的風(fēng)險要大。其次、合同對于各方參與者如發(fā)包人、承包人在對合同事務(wù)的處理能力上要求較高。第三、在明確了承包人承擔(dān)風(fēng)險范圍時，工程變更的等級如果沒有達到I類，那么其風(fēng)險報酬可以通過風(fēng)險包干費體現(xiàn)出來，并不會另行計量。第四、業(yè)主可以對投資進行更方便的控制，在很大程度上減輕了業(yè)主的工作量，但同時也有對施工方在各個層面的管理水平及技術(shù)水平提出了更高的要求。第五、履行合同時，采取獨立計量方式，通常只與工程量清單密切相連。此外，由于合同價款的固定性，因此只要變更未達到I類，就合同價款就是結(jié)算價格。
三、施工總承包合同下施工方合同管理的特點
目前，鐵路建設(shè)項目都存在單個標(biāo)段管段長、技術(shù)含量高、合同管理復(fù)雜的特點，因此鐵路工程施工方合同管理也具有鮮明的特點，其表現(xiàn)如下：
第一、合同管理的連續(xù)性不間斷性。由于鐵路工程的施工時間長，整體施工方合同都是連續(xù)不斷的，一直到合同終止。第二、施工方的合同管理存在動態(tài)性。鐵路工程建設(shè)的規(guī)模大，過程復(fù)雜，對工程影響的因素也極其復(fù)雜，因此就使得合同可能隨時發(fā)生變化。施工方的合同管理也就會隨著實際情況的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整，不能一成不變。第三、施工方的合同管理通常都比較復(fù)雜。項目繁多，合同的文件、條款都非常多，履行過程也很復(fù)雜，管理任務(wù)繁瑣。第四、不確定性。鐵路工程建設(shè)所涉及的方面多，工期也較長，因此受其影響在合同管理方面存在很大的風(fēng)險。第五、涉及面廣闊。
四、鐵路施工總承包合同存在的潛在風(fēng)險及預(yù)防措施
（一）鐵路施工總承包合同存在的潛在風(fēng)險
總承包合同的作用是約束業(yè)主和總承包商之間責(zé)任、權(quán)利及義務(wù)的具有法律效力的文書，工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)受其直接影響。但是由于鐵路建設(shè)項目的規(guī)模大、工期長、受自然環(huán)境的影響較大等特點，對于施工企業(yè)而言其存在一些不可避免的潛在性風(fēng)險。主要表現(xiàn)以下幾點：1）法律法規(guī)變化風(fēng)險。由于鐵路工程項目的地域跨度較大，時常會出現(xiàn)設(shè)計階段同履行合同階段之間出現(xiàn)法律條文不符的情況，特別是計價體系的變化，合同中也不會做出明確的展示，這種風(fēng)險的發(fā)生幾率較大。2）設(shè)計深度變化的風(fēng)險。鐵路工程項目經(jīng)常會發(fā)生設(shè)計階段的設(shè)計深度與實際施工不符的現(xiàn)象，特別是地質(zhì)變化引起的差異，一般情況下這種增加的費用得不到相應(yīng)的調(diào)整。3）同時還存在價格因素變化風(fēng)險，工程量變化風(fēng)險，計價方式的審計風(fēng)險等等諸多潛在風(fēng)險，這些都是不可避免的。
（二）施工方控制潛在風(fēng)險的措施及加強合同管理的方法
首先、對潛在風(fēng)險的防范主要從三面著手，即：加強投標(biāo)前的風(fēng)險預(yù)估、多與業(yè)主進行溝通，避免不必要的風(fēng)險發(fā)生、加強對合同風(fēng)險的控制力度。在合同簽訂前或者簽訂的初期組織一個相對專業(yè)的團隊對合同的不利因素及風(fēng)險進行預(yù)估；在履行合同的過程中必須充分與業(yè)主方進行溝通，通過據(jù)理據(jù)實的溝通得到業(yè)主的充分理解，從而平衡雙方的責(zé)任與權(quán)力，合理的對可能發(fā)生的風(fēng)險進行規(guī)避；工作人員要樹立風(fēng)險管理意識，做好風(fēng)險管理的預(yù)案、理解、剖析等，利用合法合規(guī)的條款辦理索賠事宜等，將風(fēng)險降到最低；必須要不斷的提高企業(yè)素質(zhì)、增強管理能力；提倡全程的合同管理，強化全員配合，做好驗證資料避免經(jīng)濟損失。其次、加強合同管理的有效方案。主要從兩個方面抓起，勞務(wù)分包、專業(yè)分包。勞務(wù)分包的合同管理對企業(yè)的經(jīng)營作用尤為重要：1）完善管理制度；2）加強監(jiān)督；3）嚴(yán)格執(zhí)行合同范本內(nèi)容；4）審批要嚴(yán)格。專業(yè)分包合同的管理有：健全管理體系；嚴(yán)格按照合同執(zhí)行；加強合同風(fēng)險的超前管理。
【結(jié)束語】
綜合以上敘述可知，鐵路工程施工合同與其他常見的合同形式不同，存在很大的風(fēng)險，因此就必須對合同的特點、風(fēng)險進行深入的分析，通過加強法制觀念，減少履行合同中發(fā)生的法律糾紛，從而有利于工程的順利完成，同時有利于工程質(zhì)量的提高，增強企業(yè)競爭力。
【參考文獻】
[1]李月英. 鐵路工程施工聯(lián)合體總承包項目的合同管理[J]. 鐵路工程造價管理,2007,02:54-56.
關(guān)鍵詞：建筑施工；總承包企業(yè)；合同管理
中圖分類號：TU71文獻標(biāo)識碼： A
引言
工程建設(shè)活動是一種涉及面廣，內(nèi)容復(fù)雜的綜合性經(jīng)濟活動，在市場經(jīng)濟條件下，人門通過簽訂合同將參加該項活動的各方有機地結(jié)合起來，并使得參與各方的權(quán)利和義務(wù)得到法律上的確認(rèn)，這就是項目施工合同，又稱建筑安裝工程承包合同。施工合同是工程建設(shè)過程中最重要的合同之一，是當(dāng)事人進行工程項目進度控制、質(zhì)量控制和成本控制的主要依據(jù)，是項目建設(shè)過程中雙方的最高行為準(zhǔn)則。隨著國家近幾年基建項目的萎縮，施工企業(yè)為了在激烈的市場夾縫中求生存，往往是項目業(yè)主所開的合同條件施工企業(yè)照單全收，先中標(biāo)拿活再說，對合同相關(guān)條款約定及合同風(fēng)險研究不透，若項目實施過程中管理不當(dāng)，尤其是對合同管理不重視，將直接影響項目管理各項指標(biāo)及項目能否順利實施，甚至造成項目巨額虧損，給企業(yè)帶來負(fù)擔(dān)。因此，對項目施工進行有效的合同管理意義重大。
一、工程總承包合同管理的重要性
開展總承包工作重要的一個前提就是合同管理，目前總承包企業(yè)(總包方)所簽訂建筑工程合同主要有以下幾類：與發(fā)包人(業(yè)主)簽訂的總承包合同；與材料商或設(shè)備供應(yīng)商簽訂的購銷合同；與專業(yè)分包商及勞務(wù)分包商簽訂的分包合同。總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的造價、工期、質(zhì)量等向業(yè)主負(fù)責(zé)，而材料和設(shè)備供應(yīng)商及分包企業(yè)則按照分包合同或購銷合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。所以，工程總承包工作能否順利開展，是和有效的合同管理工作之間是密不可分的。合同管理是指企業(yè)依法對以自身為當(dāng)事人的合同進行訂立、變更、履行、轉(zhuǎn)讓、解除、終止以及監(jiān)督、控制、審查等一系列行為的總稱。合同管理的主要內(nèi)容有履行、訂立、解除、變更、轉(zhuǎn)讓、終止；監(jiān)督、審查、控制是合同管理的重要手段。合同的管理必須是全過程的、動態(tài)性的、系統(tǒng)性的。全過程的合同管理就是由草擬、洽談、生效、簽訂開始，最后直至合同失效做結(jié)。不僅要對簽訂前的管理加強重視，更不可以忽視對簽訂后的管理。一般情況下只要是涉及合同條款內(nèi)容的各部門就要求其管理必須系統(tǒng)化、規(guī)范化。動態(tài)性就是要注重對全過程變化情況的履約，特別要對自己不利的變化，及時對合同進行變更、修改、補充或終止，全面掌控合同變化的主動性。目前，合同管理是工程項目管理的核心與靈魂，已成為與成本管理、進度管理、質(zhì)量管理、信息管理等并列的一大管理職能。在建筑工程的建設(shè)中，如果合同意識不夠強的話，則整體的工程項目目標(biāo)也就不明朗，不明確；合同管理在項目管理中占據(jù)很大的比重，如果沒有合同管理，整個項目管理的系統(tǒng)性就很難成形，高效率也將不復(fù)可能。如果合同管理失控或無效，工程項目管理則就無從談起，工程項目的目標(biāo)也就不可能實現(xiàn)。
二、施工企業(yè)施工管理中存在的主要問題
（一）建筑施工企業(yè)合同管理相關(guān)制度建立缺失，沒有設(shè)立專門的合同管理部門，而將合同管理依附于其他部門，或者已設(shè)立但職責(zé)分工不清、交叉混淆，形成“都管都不管”的局面。
由于施工合同往往是招投標(biāo)后簽訂，所以企業(yè)往往會把簽訂和合同管理歸結(jié)為招投標(biāo)部門的責(zé)任，實際上招投標(biāo)部門主要負(fù)責(zé)項目前期的投標(biāo)成本分析、市場詢價、報價等工作，由于時間緊工作繁瑣，往往沒有足夠的時間和精力重視合同的簽訂，合同管理便成為附屬任務(wù)，而且相關(guān)法務(wù)部門也沒有就合同的風(fēng)險進行評估，為合同的履行和成本控制埋下隱患。
（二）合同管理人員素質(zhì)不全面
管理合同的人員多數(shù)都是造價及商務(wù)人員，有成本控制的意識，但法律風(fēng)險防范意識相對薄弱,而且多數(shù)造價及商務(wù)人員沒有深入現(xiàn)場，合同管理與現(xiàn)場情況脫節(jié)，一手資料收集不全，對日后的結(jié)算及合同糾紛等問題解決非常不利。
（三）合同管理不僅僅是一個部門的問題，它是整個項目執(zhí)行鏈條的關(guān)鍵，是全員、全部門的事情。施工單位大多實行集團、公司、項目經(jīng)理部三級管理模式，但往往只有預(yù)算員和公司級的合同管理人員了解合同內(nèi)容，項目其他人員尤其是一線人員知之甚少，這樣容易造成盲目指揮、亂簽字、資料收集不全甚至成本失控等現(xiàn)象。
（四）合同動態(tài)管理制度沒有完全建立，沒有應(yīng)急應(yīng)變預(yù)案，造成執(zhí)行過程中發(fā)生大量的變更等事宜得不到及時的歸結(jié)處理，往往為項目后期的結(jié)算埋下隱患。
(五)前期法律風(fēng)險預(yù)估不足，合同條款分析不到位，造成合同履行及結(jié)算處處受制，效益流失。
三、建筑施工企業(yè)合同管理的措施
（一）做好合同交底工作，有針對性的編制商務(wù)策劃書和施工方案
為保證工程順利完成達到預(yù)期目標(biāo)，第一步是必須做好合同的交底工作，要讓每一個項目參與人員都熟悉本項目的虧損點、盈利點和風(fēng)險點。合同簽訂后，應(yīng)投標(biāo)文件的要求要立即組建項目部，合同談判者或者合同管理部門要代表企業(yè)立即對各有關(guān)部門及項目部相關(guān)人員進行交底工作，同時項目部要著手編制“商務(wù)策劃書”及施工組織設(shè)計和專項施工方案。這些工作的開展首先要對專業(yè)的施工管理人員進行相應(yīng)的施工合同、招投文件的說明、交底，讓他們能夠清楚地了解到合同規(guī)定的施工具體的范圍、要求以及風(fēng)險，讓他們知道投標(biāo)過程及合同簽訂過程的意圖及預(yù)想的目標(biāo)等，并提出應(yīng)該注意的事項。在施工方案的編制過程中，要充分體現(xiàn)合同的責(zé)權(quán)關(guān)系，從節(jié)約施工成本，確保施工安全，保證工程質(zhì)量等多個角度出發(fā)，對于施工的人員、設(shè)備以及施工的工藝、方法等要做到合理安排，敘述詳盡，既要滿足業(yè)主需求，也要達到施工方目標(biāo)。
（二）施工方在施工過程中要及時、積極主動地完善工程變更、簽證手續(xù)
工程變更、簽證幾乎發(fā)生在所有的工程項目施工中，而且會發(fā)生在各個階段，當(dāng)工程發(fā)生變更、簽證時，施工單位和投資方就必須在嚴(yán)格遵守合同的條件下，及時做好工程變更簽證手續(xù)。無論是工程的設(shè)計、計劃進度以及施工條件的變動，還是在材料的使用和項目的增加方面，都需要及時做好登記備案和變更手續(xù)的簽認(rèn)工作。工程變更、簽證，是施工單位創(chuàng)效的一條主要途徑，變更不可怕，可怕的是沒有變更，更可怕的是有變更而沒有抓住機會。在變更工程的價格再議時候，如果施工企業(yè)能夠把握機會，掌握主動權(quán)，那么它的利潤收益則會非常可觀，而且，針對某些虧損點施工企業(yè)還可以變向提出變更，以減少損失。但是如果某些變更使施工成本發(fā)生了較大的增加（收不抵支），施工企業(yè)的利益受到了影響，那么，施工企業(yè)就必須為了自身的利益積極同投資方進行溝通、談判，不能單從合同的角度出發(fā)，而要結(jié)合實際突破合同，爭取讓投資方同情、理解并支持，確保自身的利益不受損。另外還要注意，工程變更手續(xù)必須要經(jīng)合同約定的甲方代表、施工方代表和監(jiān)理工程師的簽字方能生效。
（三）監(jiān)督檢查合同管理情況，及時糾偏
許多建筑施工企業(yè)都很重視合同的監(jiān)督檢查，而且實踐中也制定了合同監(jiān)督檢查制度，但往往執(zhí)行力不強，過程中的隨意性、盲目性、走過場很普遍。所以，首先除了要制定合同監(jiān)督檢查辦法，明確監(jiān)督檢查的主體、檢查程序、檢查內(nèi)容、檢查方式、檢查標(biāo)準(zhǔn)、檢查評價以及檢查后的整改反饋等，關(guān)鍵在于執(zhí)行、落實與追責(zé)獎罰。二是建筑施工企業(yè)合同量很大，涉及到的合同類型多，且大多數(shù)合同標(biāo)的額相當(dāng)大，可以要求各基層單位先對照檢查標(biāo)準(zhǔn)開展自查，然后由合同綜合管理部門采取重點檢查和抽查的方式進行。檢查內(nèi)容主要包括：合同簽訂情況，主要檢查合同文本；合同履約情況，察看各方是否按合同約定全面履行合同，以及合同變更情況；合同違約情況，查看合同當(dāng)事人是否存在違約，這是監(jiān)督檢查的主要工作。己方違約時，合同綜合管理部門應(yīng)及時調(diào)查違約原因，督促承辦部門盡早采取補救措施，并盡快與對方協(xié)商確定處理辦法，為防止合同相對方過分追究違約責(zé)任，應(yīng)特別注意保存相應(yīng)有利的證據(jù)材料。在合同相對方違約或預(yù)期違約時，應(yīng)及時掌握違約的事實證據(jù)，必要時依法中止履行合同，避免擴大經(jīng)濟損失，并及時與相對方協(xié)商處理（因為處理違約情況涉及大量法律規(guī)定，所以合同綜合管理部門對此過程應(yīng)重點監(jiān)控）。三是應(yīng)當(dāng)及時對監(jiān)督檢查進行評價，總結(jié)合同管理比較好的經(jīng)驗，通報合同管理中存在的不足，尤其是帶有普遍性的問題，通過總結(jié)經(jīng)驗，查找不足，不斷推動合同管理水平的提升。
結(jié)束語
建筑總承包項目施工合同管理既是項目實施的有力保證，又是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)，作為工程項目的各參與方必須認(rèn)真做好合同管理工作，從而促進建設(shè)市場的健康有序發(fā)展。
參考文獻：
[1]張廣韜.施工總承包企業(yè)合同風(fēng)險管理研究[D].大連理工大學(xué),2013.
[2]董碧淳.施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理研究[D].武漢理工大學(xué),2011.
關(guān)鍵詞：交通；樞紐；管理
中圖分類號： U412.38 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：
一、整個樞紐功能布局
深圳北站交通樞紐工程占地約83.73公頃,工程分為兩期進行，一期工程滿足樞紐交通功能需要及基本的配套需求，包括：東廣場、西廣場、廣場上四個象限的配套管理用房與開發(fā)建筑、鐵路車站站房、周邊5條市政配套道路、地鐵4、5、6號線；二期工程主要包括東廣場預(yù)留地塊的高層酒店及西廣場預(yù)留的口岸辦公大樓。
深圳北站綜合交通樞紐軌道交通布置圖
二、建設(shè)管理情況
深圳北站交通綜合樞紐功能齊全，涉及相關(guān)單位多，具體如下表：
三、總承包管理
為推進整個樞紐工程的建設(shè)，深圳市政府與廣深港公司聯(lián)合成立了聯(lián)合工作小組，中國中鐵成立了深圳地區(qū)重點工程指揮部及樞紐工程指揮部。樞紐工程指揮部具體在現(xiàn)場全面協(xié)調(diào)各單位及專業(yè)分包單位之間日常的施工接口工作，實行現(xiàn)場辦公、靠前指揮、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，按照“四控兩管一協(xié)調(diào)”的要求進行統(tǒng)一的調(diào)度指揮與協(xié)調(diào)，達到現(xiàn)場管控有序。本文著重從以下幾個方面進行敘述：
1、理順管理關(guān)系，搭建施工總承包管理的平臺
樞紐工程指揮部代表中國中鐵履行對樞紐工程的施工總承包管理職責(zé)，負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)與市軌道辦、市地鐵集團等政府部門及設(shè)計、監(jiān)理單位的關(guān)系，建立順暢溝通機制，創(chuàng)造良好的外部建設(shè)環(huán)境。
2、抓樞紐整體布局，做好統(tǒng)籌安排工作
深圳北站綜合交通樞紐地形表現(xiàn)為西、北高，東、南低的特點，且樞紐周邊市政道路、排水系統(tǒng)等配套設(shè)施很不完善,中間有平南鐵路多處穿越。指揮部統(tǒng)一對排水、道路進行了詳細(xì)的調(diào)查，及時編寫了樞紐對外的排水方案及臨時便道方案并付諸實施，解決了排水、便橋、便道等問題，為整個樞紐的建設(shè)贏得了寶貴的時間。
3、抓組織動員，保證了現(xiàn)場管理及時到位
通過加強形勢任務(wù)教育向廣大參戰(zhàn)員工灌輸建設(shè)深圳北站樞紐的重大意義，分析形勢、總結(jié)經(jīng)驗、動員部署，統(tǒng)一建設(shè)思想。要求各級領(lǐng)導(dǎo)常駐施工現(xiàn)場，所有項目經(jīng)理不得隨意更換，必須對生產(chǎn)狀況過程全面的熟悉和掌握。
4、抓形象進度，有力推進了工程建設(shè)步伐
根據(jù)總工期策劃，對樞紐各單位工程的工期進行倒排、細(xì)化節(jié)點目標(biāo)，將工期目標(biāo)分解到各個節(jié)點進行考核，并分解到各作業(yè)班組，明確責(zé)任人和獎罰目標(biāo)。同時，將形象進度與項目經(jīng)理獎罰掛鉤，為加快施工生產(chǎn)起到了積極作用。
5、抓現(xiàn)場宣傳和文明施工管理，提升樞紐對外形象
在狠抓施工生產(chǎn)的同時，高度重視宣傳和文明施工管理，通過媒體對樞紐程工程施工的重要節(jié)點進行了跟蹤報道，引起廣泛的社會共鳴，有力的宣傳很好地展示了樞紐的風(fēng)采。針對北站樞紐工程地理位置特殊，建設(shè)意義重要，將文明工地建設(shè)納入日常安全質(zhì)量檢查評比的主要內(nèi)容進行考核
6、確保現(xiàn)場施工資金及時到位，發(fā)揮國企優(yōu)良作風(fēng)
關(guān)鍵詞:工程項目；總承包項目；合同管理
在工程建設(shè)水平不斷提升的背景下，工程項目承包管理以及施工模式不斷發(fā)展與創(chuàng)新，有關(guān)總承包合同的管理在工程建設(shè)中所占據(jù)的地位日益提高。做好總承包合同管理方面的工作對于提高工程項目建設(shè)水平而言有重要意義與價值。
1總承包合同管理的意義
在工程項目建設(shè)過程中，總承包合同管理的主要目的是企業(yè)以書面方式對自身為當(dāng)事人所展開的一系列工程建設(shè)與施工行為進行管理的約束與控制，包括合同訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止等多個方面。工程管理人員應(yīng)當(dāng)以總承包合同中的有關(guān)條款為依據(jù)，對工程建設(shè)中相關(guān)責(zé)任人的具體行為進行全面監(jiān)督與審查，把握項目建設(shè)過程中的具體細(xì)節(jié)，促進工程建設(shè)整體穩(wěn)定性的提升[1]。總承包合同管理應(yīng)當(dāng)具有全過程性、系統(tǒng)性以及動態(tài)性的特點，重視合同自簽訂至失效期間各個階段的管理，深入現(xiàn)場調(diào)查工程建設(shè)相關(guān)責(zé)任人在合同執(zhí)行期間的實際情況，把握總承包合同管理的階段性發(fā)展動態(tài),為工程管理提供充分的調(diào)查時間,避免在履行總承包合同過程中導(dǎo)致工程建設(shè)出現(xiàn)一系列質(zhì)量事故或安全隱患。
2總承包合同管理存在的問題
在當(dāng)前工程建設(shè)總承包合同的管理實踐中，仍然存在一定的不足，直接影響了總承包合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。首先,工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標(biāo)設(shè)計以及施工圖紙設(shè)計等工作的深入開展，工程建設(shè)設(shè)計方案更為細(xì)化與具體，在此過程中可能會產(chǎn)生下一系列的變更事項。但變更管理若不及時跟上，可能會導(dǎo)致工程建設(shè)設(shè)計方案的更改缺乏監(jiān)督管理，直接降低工程建設(shè)項目施工設(shè)計的整體質(zhì)量，甚至存在誘發(fā)投資風(fēng)險的可能性。其次，工程建設(shè)總承包合同分包管理缺乏科學(xué)性。在工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過程中，相關(guān)條款以及描述文字的錯漏可能在后期誘發(fā)工程糾紛或其他風(fēng)險事件，對合同約束與管理工作的開展產(chǎn)生不良影響。除此以外,總承包合同的職責(zé)效用也難以得到履行，合同雙方可能產(chǎn)生大量的糾紛與矛盾。最后，工程建設(shè)總承包合同在管理形式上存在錯漏。在工程建設(shè)項目承包、分包過程中，各方責(zé)任人多關(guān)注分包合同的管理，忽視對總承包合同的管理。在這一背景下，施工方執(zhí)行項目建設(shè)任務(wù)過程中常因業(yè)主方原因?qū)е驴偝邪こ坦て谘诱`或費用增加,導(dǎo)致工程建設(shè)存在巨大的資金風(fēng)險。
3總承包合同管理的關(guān)鍵策略
3.1完善合同實施保證體系
總承包合同實施過程中必須通過一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開展，進而使工程項目建設(shè)中相關(guān)合同事件有所約束與控制，促進總承包合同建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)。在完善合同實施保證體系的過程中，應(yīng)著重關(guān)注如下幾個方面的問題:1）項目部工作人員應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)在總承包合同簽訂后的具體執(zhí)行工作項目部包括項目經(jīng)理、中層管理人員及班組成員等均應(yīng)當(dāng)對總承包合同相關(guān)條款進行認(rèn)真學(xué)習(xí)，全面分析并分解合同內(nèi)容與目標(biāo)。項目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)向工程項目各部門負(fù)責(zé)人進行合同交底，全面解釋合同主要內(nèi)容并說明合同中存在的風(fēng)險。在此基礎(chǔ)之上，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)面向本部門管理人員進行合同交底，引入目標(biāo)管理機制，確保管理人員熟悉總承包合同相關(guān)內(nèi)容、管理程序，了解總承包商在工程建設(shè)中應(yīng)履行的合同責(zé)任、法律責(zé)任及工程范圍。項目部上下應(yīng)嚴(yán)格按照總承包合同展開施工作業(yè),最大限度地減少合同執(zhí)行中存在的誤差。2）規(guī)范總承包合同管理程序總承包合同在實施過程中涉及到大量的管理任務(wù)，必須對各方關(guān)系進行認(rèn)真協(xié)調(diào)，提高合同實施的程序化及規(guī)范化水平，并引入質(zhì)量保證工作體系促進合同管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。這樣一則可以在總承包合同管理實踐中引入?yún)f(xié)調(diào)會制度，二則可針對合同執(zhí)行中的經(jīng)常性事務(wù)制定規(guī)范化工作程序，為合同管理人員的各項操作提供可靠依據(jù)[2]。3）建立報告行文工作制度在總承包合同管理實施過程中，工程建設(shè)各方責(zé)任主體（包括總承包商、業(yè)主方、與分包商及監(jiān)理方）的溝通交流均應(yīng)當(dāng)有書面形式，以符合工程管理實際需求。在報告行文中，應(yīng)納入包括工程量定期報告、工程環(huán)境變化、工程地質(zhì)條件及其他特殊情況等內(nèi)容，并由業(yè)主方以及監(jiān)理方負(fù)責(zé)人簽字復(fù)核。各方在工程合同執(zhí)行中的所有協(xié)商與意見均應(yīng)有書面文件作為工作依據(jù)。
3.2加強合同實施過程控制
在總承包合同執(zhí)行過程中，必須通過對工程目標(biāo)的嚴(yán)格管理以及合同實施期間的動態(tài)監(jiān)督跟蹤，促進承包合同中相關(guān)條款的有效落實。1）加強對工程實施的跟蹤與監(jiān)督在總承包合同實施期間，相關(guān)條款的執(zhí)行會受到大量因素的影響，合同實施情況與預(yù)期目標(biāo)間容易產(chǎn)生偏差。為避免該問題影響合同管理質(zhì)量，應(yīng)加強對總承包合同執(zhí)行期間的全過程監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)偏差原因，并對合同實施進行適當(dāng)調(diào)整，以采購合同以及分包合同為重點。對合同相關(guān)內(nèi)容的執(zhí)行情況進行動態(tài)跟蹤，及時完善反饋信息，以保證合同實施達到理想效果[3]。2）加強對工程目標(biāo)的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項目建設(shè)的總體目標(biāo)，該目標(biāo)經(jīng)層層分解后落實至各個分包商，并構(gòu)成一個完整的目標(biāo)體系。總體目標(biāo)經(jīng)分解后的實現(xiàn)情況將直接關(guān)系到總承包合同執(zhí)行目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，合同控制不僅是針對與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括其他相關(guān)合同，如分包合同、采購合同等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下，溝通和協(xié)調(diào)變得尤為重要。
3.3強化合同變更管理
總承包合同在執(zhí)行過程中受大量因素影響頻繁發(fā)生變更，這正是工程建設(shè)合同的最主要特點之一。合同變更是工程建設(shè)中現(xiàn)場索賠的重要依據(jù)之一，各方責(zé)任人必須針對合同變更進行全面及時的處理，變更內(nèi)容應(yīng)當(dāng)立即在工程實施中體現(xiàn)出來。從總承包商的角度來說，一方面需要參考工程建設(shè)合同條件的變化，及時向業(yè)主方提出索賠要求，以彌補工程建設(shè)中的損失；另一方面需要根據(jù)分包合同中的條款約定，對分包商提出的索賠訴求進行分析，針對分包商自身因素導(dǎo)致工期延誤或質(zhì)量缺陷的事件，應(yīng)當(dāng)積極展開反索賠。
4結(jié)語
總承包合同管理作為工程項目建設(shè)期間非常重要的工作內(nèi)容之一，在工程建設(shè)施工期間扮演著非常重要的角色。總承包合同管理工作的有效開展能夠確保項目建設(shè)任務(wù)的動態(tài)實施，同時使工程總承包合同雙方在合同職責(zé)履行過程中具備可靠的安全保障，避免工程建設(shè)期間總承包合同雙方出現(xiàn)糾紛或矛盾，促進工程建設(shè)目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。
參考文獻:
[1]鮑玉婷,劉賢才.鄂北地區(qū)水資源配置工程EPC總承包合同管理[J].水利水電技術(shù),201647(8):85-88.
[2]張克忠.淺談水利水電工程EPC總承包模式下的總承包合同管理[J].甘肅農(nóng)業(yè),2016,(18):50-51.
首先就總承包合同管理在工程建設(shè)中的意義進行分析，簡要總結(jié)了現(xiàn)階段在總承包合同管理方面存在的主要問題，分析了工程建設(shè)總承包合同管理中的關(guān)鍵策略與要點，望能夠為后續(xù)工程項目建設(shè)合同管理工作的開展提供參考與借鑒。
關(guān)鍵詞:
工程項目；總承包項目；合同管理
在工程建設(shè)水平不斷提升的背景下，工程項目承包管理以及施工模式不斷發(fā)展與創(chuàng)新，有關(guān)總承包合同的管理在工程建設(shè)中所占據(jù)的地位日益提高。做好總承包合同管理方面的工作對于提高工程項目建設(shè)水平而言有重要意義與價值。
1總承包合同管理的意義
在工程項目建設(shè)過程中，總承包合同管理的主要目的是企業(yè)以書面方式對自身為當(dāng)事人所展開的一系列工程建設(shè)與施工行為進行管理的約束與控制，包括合同訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止等多個方面。工程管理人員應(yīng)當(dāng)以總承包合同中的有關(guān)條款為依據(jù)，對工程建設(shè)中相關(guān)責(zé)任人的具體行為進行全面監(jiān)督與審查，把握項目建設(shè)過程中的具體細(xì)節(jié)，促進工程建設(shè)整體穩(wěn)定性的提升[1]。總承包合同管理應(yīng)當(dāng)具有全過程性、系統(tǒng)性以及動態(tài)性的特點，重視合同自簽訂至失效期間各個階段的管理，深入現(xiàn)場調(diào)查工程建設(shè)相關(guān)責(zé)任人在合同執(zhí)行期間的實際情況，把握總承包合同管理的階段性發(fā)展動態(tài),為工程管理提供充分的調(diào)查時間,避免在履行總承包合同過程中導(dǎo)致工程建設(shè)出現(xiàn)一系列質(zhì)量事故或安全隱患。
2總承包合同管理存在的問題
在當(dāng)前工程建設(shè)總承包合同的管理實踐中，仍然存在一定的不足，直接影響了總承包合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。首先,工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標(biāo)設(shè)計以及施工圖紙設(shè)計等工作的深入開展，工程建設(shè)設(shè)計方案更為細(xì)化與具體，在此過程中可能會產(chǎn)生下一系列的變更事項。但變更管理若不及時跟上，可能會導(dǎo)致工程建設(shè)設(shè)計方案的更改缺乏監(jiān)督管理，直接降低工程建設(shè)項目施工設(shè)計的整體質(zhì)量，甚至存在誘發(fā)投資風(fēng)險的可能性。其次，工程建設(shè)總承包合同分包管理缺乏科學(xué)性。在工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過程中，相關(guān)條款以及描述文字的錯漏可能在后期誘發(fā)工程糾紛或其他風(fēng)險事件，對合同約束與管理工作的開展產(chǎn)生不良影響。除此以外,總承包合同的職責(zé)效用也難以得到履行，合同雙方可能產(chǎn)生大量的糾紛與矛盾。最后，工程建設(shè)總承包合同在管理形式上存在錯漏。在工程建設(shè)項目承包、分包過程中，各方責(zé)任人多關(guān)注分包合同的管理，忽視對總承包合同的管理。在這一背景下，施工方執(zhí)行項目建設(shè)任務(wù)過程中常因業(yè)主方原因?qū)е驴偝邪こ坦て谘诱`或費用增加,導(dǎo)致工程建設(shè)存在巨大的資金風(fēng)險。
3總承包合同管理的關(guān)鍵策略
3.1完善合同實施保證體系
總承包合同實施過程中必須通過一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開展，進而使工程項目建設(shè)中相關(guān)合同事件有所約束與控制，促進總承包合同建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)。在完善合同實施保證體系的過程中，應(yīng)著重關(guān)注如下幾個方面的問題:1）項目部工作人員應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)在總承包合同簽訂后的具體執(zhí)行工作項目部包括項目經(jīng)理、中層管理人員及班組成員等均應(yīng)當(dāng)對總承包合同相關(guān)條款進行認(rèn)真學(xué)習(xí)，全面分析并分解合同內(nèi)容與目標(biāo)。項目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)向工程項目各部門負(fù)責(zé)人進行合同交底，全面解釋合同主要內(nèi)容并說明合同中存在的風(fēng)險。在此基礎(chǔ)之上，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)面向本部門管理人員進行合同交底，引入目標(biāo)管理機制，確保管理人員熟悉總承包合同相關(guān)內(nèi)容、管理程序，了解總承包商在工程建設(shè)中應(yīng)履行的合同責(zé)任、法律責(zé)任及工程范圍。項目部上下應(yīng)嚴(yán)格按照總承包合同展開施工作業(yè),最大限度地減少合同執(zhí)行中存在的誤差。2）規(guī)范總承包合同管理程序總承包合同在實施過程中涉及到大量的管理任務(wù)，必須對各方關(guān)系進行認(rèn)真協(xié)調(diào)，提高合同實施的程序化及規(guī)范化水平，并引入質(zhì)量保證工作體系促進合同管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。這樣一則可以在總承包合同管理實踐中引入?yún)f(xié)調(diào)會制度，二則可針對合同執(zhí)行中的經(jīng)常性事務(wù)制定規(guī)范化工作程序，為合同管理人員的各項操作提供可靠依據(jù)[2]。3）建立報告行文工作制度在總承包合同管理實施過程中，工程建設(shè)各方責(zé)任主體（包括總承包商、業(yè)主方、與分包商及監(jiān)理方）的溝通交流均應(yīng)當(dāng)有書面形式，以符合工程管理實際需求。在報告行文中，應(yīng)納入包括工程量定期報告、工程環(huán)境變化、工程地質(zhì)條件及其他特殊情況等內(nèi)容，并由業(yè)主方以及監(jiān)理方負(fù)責(zé)人簽字復(fù)核。各方在工程合同執(zhí)行中的所有協(xié)商與意見均應(yīng)有書面文件作為工作依據(jù)。
3.2加強合同實施過程控制
在總承包合同執(zhí)行過程中，必須通過對工程目標(biāo)的嚴(yán)格管理以及合同實施期間的動態(tài)監(jiān)督跟蹤，促進承包合同中相關(guān)條款的有效落實。1）加強對工程實施的跟蹤與監(jiān)督在總承包合同實施期間，相關(guān)條款的執(zhí)行會受到大量因素的影響，合同實施情況與預(yù)期目標(biāo)間容易產(chǎn)生偏差。為避免該問題影響合同管理質(zhì)量，應(yīng)加強對總承包合同執(zhí)行期間的全過程監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)偏差原因，并對合同實施進行適當(dāng)調(diào)整，以采購合同以及分包合同為重點。對合同相關(guān)內(nèi)容的執(zhí)行情況進行動態(tài)跟蹤，及時完善反饋信息，以保證合同實施達到理想效果[3]。2）加強對工程目標(biāo)的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項目建設(shè)的總體目標(biāo)，該目標(biāo)經(jīng)層層分解后落實至各個分包商，并構(gòu)成一個完整的目標(biāo)體系。總體目標(biāo)經(jīng)分解后的實現(xiàn)情況將直接關(guān)系到總承包合同執(zhí)行目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，合同控制不僅是針對與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括其他相關(guān)合同，如分包合同、采購合同等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下，溝通和協(xié)調(diào)變得尤為重要。
3.3強化合同變更管理
總承包合同在執(zhí)行過程中受大量因素影響頻繁發(fā)生變更，這正是工程建設(shè)合同的最主要特點之一。合同變更是工程建設(shè)中現(xiàn)場索賠的重要依據(jù)之一，各方責(zé)任人必須針對合同變更進行全面及時的處理，變更內(nèi)容應(yīng)當(dāng)立即在工程實施中體現(xiàn)出來。從總承包商的角度來說，一方面需要參考工程建設(shè)合同條件的變化，及時向業(yè)主方提出索賠要求，以彌補工程建設(shè)中的損失；另一方面需要根據(jù)分包合同中的條款約定，對分包商提出的索賠訴求進行分析，針對分包商自身因素導(dǎo)致工期延誤或質(zhì)量缺陷的事件，應(yīng)當(dāng)積極展開反索賠。
4結(jié)語
總承包合同管理作為工程項目建設(shè)期間非常重要的工作內(nèi)容之一，在工程建設(shè)施工期間扮演著非常重要的角色。總承包合同管理工作的有效開展能夠確保項目建設(shè)任務(wù)的動態(tài)實施，同時使工程總承包合同雙方在合同職責(zé)履行過程中具備可靠的安全保障，避免工程建設(shè)期間總承包合同雙方出現(xiàn)糾紛或矛盾，促進工程建設(shè)目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。
作者：賴煒圣 單位：中交（廈門）投資有限公司
參考文獻:
[1]鮑玉婷,劉賢才.鄂北地區(qū)水資源配置工程EPC總承包合同管理[J].水利水電技術(shù),201647(8):85-88.
在 “ 兩管理”中，其中一項就是合同管理。
筆者就近幾年在水利工程監(jiān)理工作中，談一下對合同管理的一點體會。
一、工程項目承包合同的法律特征與簽訂原則工程項目承包是一種承攬的法律行為，必須依法訂立承包合同。
工程項目承包合同的法律主體具有連帶的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，參與單位對法律關(guān)系的客體共同負(fù)責(zé)。程項目承包合同簽訂原則是：符合國家基本建設(shè)計劃要求；嚴(yán)格遵守基本建設(shè)程序；必須以國家及主管部門批準(zhǔn)的基本建設(shè)計劃和必要文件為依據(jù)；明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，保證承包商應(yīng)得的經(jīng)濟利益。
二、工程項目承包合同的分類總承包。
一個工程項目經(jīng)過招投標(biāo)確認(rèn)中標(biāo)單位后，中標(biāo)的施工企業(yè)受建設(shè)單位委托負(fù)責(zé)組織工程項目實施階段的全部生產(chǎn)活動，負(fù)責(zé)完成全部建設(shè)任務(wù)，與業(yè)主簽訂總承包合同，對業(yè)主負(fù)責(zé)。
分承包。分包單位不與建設(shè)單位發(fā)生直接經(jīng)濟關(guān)系。
而是從總包單位分包某項工程，可由業(yè)主指定分包商，也可由總承包商自行選擇分包商 （ 但需經(jīng)業(yè)主和監(jiān)理工程師同意）。
分包商與總承包商簽訂分包合同，分包商對總承包商負(fù)責(zé)，總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。
直接承包。
大型工程建設(shè)中，可以由幾個施工單位分別與建設(shè)單位簽訂承包合同各自直接對業(yè)主負(fù)責(zé)，各承包商間不存在總包或分包關(guān)系。聯(lián)合承包。
由兩家或兩家以上施工企業(yè)根據(jù)實際需要聯(lián)合向建設(shè)單位承包，按各自投放的資金份額分享利潤并分擔(dān)風(fēng)險。
三、工程項目承包合同評價方法劃分固定總價合同。在簽訂承包合同時，以施工圖紙和工程說明書為依據(jù)，將工程造價一筆包死。這種方式主要應(yīng)用于規(guī)模較小、技術(shù)條件不復(fù)雜、施工工期短的工程項目。
計量定價合同。
計量定價合同是以工程量清單和單價表為確定造價的依據(jù)。由設(shè)計單位提出工程量清單，承包商填報單價，發(fā)包單位審核單價，再核算出工程總造價。
單價合同。在施工詳圖沒出齊又急需開工的情況下，不能精確計算工程量，不可預(yù)見情況較多，為避免承擔(dān)過大的風(fēng)險，采用單價合同比較合適。單價可由發(fā)包人提出，也可由承包商提出，經(jīng)雙方確認(rèn)后作為正式報價。
這種單價根據(jù)國家預(yù)算定額變化，可商定包死，也可商定允許調(diào)整，但須按國家價格指數(shù)變化而調(diào)整。它適用于大型水利工程。
四、工程項目承包合同的變更
工程項目承包合同的變更也就是工程變更，工程變更須經(jīng)發(fā)包人批準(zhǔn)，經(jīng)監(jiān)理機構(gòu)指示承包人實施。工程變更的申報、審查、批準(zhǔn)等過程應(yīng)按施工合同約定的程序進行。發(fā)包人、承包人均可向監(jiān)理機構(gòu)提出工程變更。
工程變更建議書應(yīng)在預(yù)計可能變更的時間之前提出，應(yīng)留有為發(fā)包人與監(jiān)理機構(gòu)對變更建議進行審查、批準(zhǔn)、設(shè)計單位進行變更設(shè)計以及承包人進行施工準(zhǔn)備的合理時間，工程變更設(shè)計文件、圖紙仍須監(jiān)理機構(gòu)審查并簽字后交給承包人進行施工。在監(jiān)理機構(gòu)審核了工程變更文件、圖紙并經(jīng)發(fā)包人批準(zhǔn)了定的單價或合價以后，應(yīng)由監(jiān)理機構(gòu)向承包人下達工程變更指令，承包人據(jù)此組織工程變更的實施。若任何一項變更引起項目工程或部分工程的施工組織設(shè)計和進度計劃發(fā)生實質(zhì)性變動，以致影響本項目和其他項目的單價或合價時，發(fā)包人和承包人均可要求調(diào)整本項目和其他項目的單價或合價，監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)與發(fā)包人和承包人協(xié)商確定。
五、工程項目承包合同的違約
承包人在施工中有違背承包合同約定的行為視為違約。
監(jiān)理方應(yīng)依據(jù)施工合同約定采取措施，及時向承包人發(fā)出書面警告，限其在收到書面警告后的約定時限內(nèi)整改，在約定時限內(nèi)仍不采取有效措施改正其違約行為，嚴(yán)重影響工程質(zhì)量、度、甚至危及工程安全，監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)發(fā)出停工整改通知，暫停支付工程價款并暫停其項目工程或部分工程施工，令其停工整改，并限令在規(guī)定時限內(nèi)提交整改報告。
六、工程項目承包合同監(jiān)督與管理
工程項目承包合同是在多種形式監(jiān)督管理下實施的。
項目承包合同要接受政府部門監(jiān)督，同時要接受社會監(jiān)督部門的監(jiān)督與管理，從而促進項目承包合同的規(guī)范履行。
關(guān)鍵詞：國際工程；工程總承包；合同管理
中圖分類號： C93 文獻標(biāo)識碼： A
一、EPC總承包合同的概念
工程總承包合同是指業(yè)主與總承包商簽訂工程總承包合同，總承包企業(yè)按照工程總承包合同約定對工程的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包項目合同管理工作艱巨而重要。
二、國際工程總承包項目合同管理的特點
1、復(fù)雜性
國際工程總承包方的合同管理涉及項目的設(shè)計、施工、采購和試運行等各方面。作為項目實施的總組織者和具體管理者，總承包方的合同管理同時扮演著雙重角色，一方面必須面對項目的業(yè)主，管理與業(yè)主之間的總承包合同關(guān)系，落實業(yè)主對工程整體構(gòu)想；另一方面又需要管理與設(shè)計、施工、材料供應(yīng)等各方的分包合同，從而對工程進行質(zhì)量、進度和投資控制。總承包方合同管理的紐帶地位決定了其合同管理的影響因素多、合同接口多，也決定了其無可避免地成為了各方矛盾的集中點。
2、風(fēng)險性
大多數(shù)國際工程總承包項目是由總承包方對設(shè)計和施工負(fù)大部分或全部責(zé)任，總承包方要對設(shè)計基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)、對工程投資的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)、對建造工期負(fù)責(zé)，甚至要承擔(dān)項目所在國的政治風(fēng)險，因此總承包方的合同管理承擔(dān)著巨大的風(fēng)險。
3、國際性
國際工程總承包項目的參與方一般來自多個國家，因此總承包合同管理避免不了要受到與合同參與方有關(guān)的各國法律法規(guī)和技術(shù)規(guī)范的制約。由于整個工程建設(shè)與相關(guān)物資流動常常需要跨越國境，相應(yīng)的人員、資金和信息也隨著工程的實施進行著跨境流動。因此對合同管理人員也提出了國際化的要求，需要掌握國際化的習(xí)俗文化、法律法規(guī)、技術(shù)規(guī)范和語言水平知識。
4、系統(tǒng)性
合同管理的系統(tǒng)性體現(xiàn)在全階段合同管理和全員參與合同管理兩個方面。國內(nèi)工程項目的合同管理往往只重視后期的合同履行以及變更索賠等方面，忽視了項目前期的合同管理。實際上，合同在履行過程中的絕大部分問題是在投標(biāo)階段和合同談判階段產(chǎn)生的，因此，作為國際工程總承包方，合同管理應(yīng)當(dāng)貫穿整個工程的全階段。除此之外，目前工程項目的管理者也常常有這樣一個誤區(qū)，認(rèn)為合同管理僅僅是合同管理人員的工作。實際上，合同是工程項目參與各方權(quán)責(zé)利和工程技術(shù)在法律上的綜合體現(xiàn)，合同管理的對象并非合同本身，而是合同所描述的具體事務(wù)，所以合同管理需要項目管理各部門、各機構(gòu)全員參與，任何人都要責(zé)無旁貸地參與到合同管理工作中。
三、EPC總承包合同管理
1、合同前期工作
國際總承包工程復(fù)雜，情況瞬息萬變，因此在簽訂總承包合同前，需要針對合同條件進行詳盡的調(diào)查，同時還有工程投標(biāo)，選擇合作伙伴等大量準(zhǔn)備工作。下面將介紹幾個方面的合同前期工作。
2、建立完善的文件與信息管理系統(tǒng)
國際工程總承包項目合同結(jié)構(gòu)復(fù)雜、關(guān)系眾多，對外信函、會議紀(jì)要等書面材料往來密切，特別是由于國際工程的復(fù)雜性和在工程中對書面文件的強調(diào)，相比國內(nèi)工程，對總承包方的文件管理能力提出了更高的要求。總承包項目部應(yīng)當(dāng)從投標(biāo)開始建立起有效的文件管理制度，注意在工程中留下對己方有利的書面證據(jù)為將來變更索賠提供依據(jù)。在信息管理系統(tǒng)方面，中國企業(yè)需要引人國際先進的信息管理理念，應(yīng)用國際先進信息管理軟件系統(tǒng)，對信息的流動進行流程再造，改變目前信息流動途徑過長，信息流動不暢的現(xiàn)狀。
3、索賠管理
合同管理過程是動態(tài)的控制過程，一方面在合同的實施過程經(jīng)常會受到外界的干擾，呈波動狀向合同目標(biāo)靠攏，這就需要及時發(fā)現(xiàn)偏差，并加以調(diào)整；另一方面，隨著工程項目的進展，業(yè)主可能會有新的要求，合同本身在不斷變化，絕對不變的合同是不存在的；此外，三邊工程（邊設(shè)計、邊施工、邊修改）施工過程中的不可預(yù)見性、隨意性較大，引發(fā)的變更較多，也是合同管理的難點。根據(jù)法律及合同規(guī)定，對并非由于自己的過錯或疏忽，而屬于應(yīng)由發(fā)包人或分包單位承擔(dān)責(zé)任的事情向監(jiān)理工程師提出請求的要求即為索賠。索賠管理的重要任務(wù)是通過合同實施過程中出現(xiàn)的計劃外事項，如工程變更、施工條件變更、施工干擾等，索取投標(biāo)價格以外的、由于索賠事項引起的附加成本開支，以維護承包商的合理經(jīng)濟利益。每項索賠的成功與否直接取決于索賠管理工作的優(yōu)劣。
在合同履行過程中，合同管理人員要對合同規(guī)定的工作范圍了如指掌，隨時注意業(yè)主和工程師的變更指令或口頭要求，一旦發(fā)現(xiàn)實際工程超出合同規(guī)定的工作范圍時，及時發(fā)出索賠意向通知并精心準(zhǔn)備索賠報告。同時，要做好施工階段的成本管理，通過定期的成本核算和成本分析工作進行成本控制，隨時發(fā)現(xiàn)成本超支的原因。如果發(fā)現(xiàn)哪一項直接費支出超出計劃成本時應(yīng)立即分析原因，采取相應(yīng)的措施。如果發(fā)現(xiàn)是屬于計劃外的成本支出時，應(yīng)找足證據(jù)提出索賠補償。總承包商還應(yīng)盡量保證分包合同文件的嚴(yán)密性，保證設(shè)計質(zhì)量，盡量減少設(shè)計變更，以減少被分包單位索賠的幾率。
4、風(fēng)險管理
總承包商的風(fēng)險貫穿了整個EPC合同的每個條款和每份附件，這就要求總承包商在合同談判和簽訂階段認(rèn)真審核合同正文條款及有關(guān)附件，不遺漏任何一個潛在的風(fēng)險，盡可能地回避或減少風(fēng)險的發(fā)生，將日后可能發(fā)生的風(fēng)險損失降到最小程度。如審核合同文件是否規(guī)定了明確的工程范圍，注意承包商的責(zé)任范圍與業(yè)主的責(zé)任范圍之間的明確界限劃分；審核合同價款的構(gòu)成及調(diào)整辦法；審核合同價款的支付方式，注意業(yè)主資金的來源是否可靠，延期付款時審核業(yè)主對延期付款提供什么樣的保證；審核法律適用條款和爭議解決條款。
在合同履行階段，總承包商可能會面臨業(yè)主資金不到位、支付能力差，分包商的工期拖延、質(zhì)量不合格，規(guī)范變動、設(shè)計變更，工程范圍不明、各方責(zé)任義務(wù)不清，通貨膨脹以及不可預(yù)見等情況。這就要求合同管理人員加強項目參與方的互相溝通、相互信任，提高風(fēng)險意識和法律意識，根據(jù)實際情況決定選擇合理回避風(fēng)險還是積極采取風(fēng)險預(yù)防措施。
5、分包合同管理
施工分包合同簽訂時，要按照項目的實際要求和當(dāng)事人的能力制定有關(guān)的目標(biāo)（如質(zhì)量、費用、工期、人員要求等），過低的要求可能導(dǎo)致工程實施水平的下降，過高的要求可能導(dǎo)致達不到工程建設(shè)的要求或引起不必要的合同糾紛，增加工程管理的難度。合同談判過程中，涉及合同范圍、權(quán)利與義務(wù)、價格、接口管理、質(zhì)量與進度控制等，各種因素錯綜復(fù)雜。雙方在盡可能保護自己的利益的同時，必須清醒地認(rèn)識到，所謂合同不過是雙方權(quán)利和義務(wù)關(guān)系相互妥協(xié)的產(chǎn)物，一方的利益和另一方的利益是密不可分的。只有雙方同心協(xié)力，通力合作，優(yōu)質(zhì)如期地搞好項目的建設(shè)，才能為雙方帶來最大的利益。
在合同實施過程中，要實事求是地評價工程的實際情況，不折不扣地執(zhí)行合同的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能保證合同的執(zhí)行是按照各方合同當(dāng)事人在合同簽訂時的“合意”進行，保證合同執(zhí)行的公平性。
6、采購合同管理
設(shè)備和材料采購應(yīng)根據(jù)總進度計劃要求編制采購計劃，建立招標(biāo)采購制度，引人市場競爭機制，降低采購成本。采購的范圍、合同條件及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要明確且嚴(yán)密，避免出現(xiàn)模糊和矛盾的條款。在合同執(zhí)行過程中，要及時跟蹤設(shè)備產(chǎn)品的生產(chǎn)進度情況進行設(shè)備的催交，關(guān)鍵性的大型設(shè)備采購還應(yīng)有設(shè)備監(jiān)造人員。設(shè)備交貨時，應(yīng)組織嚴(yán)格的驗收，保證采購產(chǎn)品質(zhì)量合格。
結(jié)束語
近年來，雖然中國企業(yè)在國際工程總承包項目承攬中表現(xiàn)突出，但中標(biāo)之后的項目實施情況卻并不樂觀，其暴露出的合同管理能力已經(jīng)成為制約中國工程企業(yè)發(fā)展的瓶頸，中國企業(yè)必須正視自身的不足，提升國際工程總承包合同管理能力，進而提高項目管理水平才能夠?qū)崿F(xiàn)在國際工程建設(shè)領(lǐng)域的成長與成功。
參考文獻
[1]何伯森.國際工程合同與合同管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2012（02）.
