時間：2023-07-11 09:20:53
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隨著經濟全球化向縱深發展，國際上大型工程項目的EPC總承包模式比例越來越高，對于基礎設施建設等大規模投資的工程項目都用EPC總承包模式運作。海外EPC工程項目財務管理貫穿整個項目運行周期，包括項目評估、項目簽約、項目施工、項目完工、工程質保期間。海外EPC工程項目的特點決定了總承包商在通過EPC項目獲取高額利潤的同時，也面臨著巨大的財務風險。本文重點分析在海外EPC項目運作過程中海外子公司產生的財務風險，并針對產生的財務風險提出解決建議，以此來提高公司運作海外EPC項目的管理水平。
一、J項目公司財務管理現狀
J項目公司是在柬埔寨當地設立的項目公司。J項目公司僅僅負責整個EPC項目土建和安裝工作，因此J項目公司的財務是依據柬埔寨當地的財政政策和稅收政策，進行財務核算，記錄柬埔寨項目在當地發生的經濟業務，每月按時完成納稅申報并繳納稅款。本文將從以下幾個方面分析J項目公司財務管理過程中出現的問題。
（一）成本控制
J項目公司負責項目的土建和安裝部分分別對外分包。土建部分分包給柬埔寨當地公司-R公司；機器安裝部分分包給F公司。因此，J項目公司的成本，主要就是分包商的成本。
土建分包商R公司是柬埔寨當地公司，施工人員也都是柬埔寨當地工人。由于當地工人的工作積極性差，因此在和R公司簽訂分包合同時，特別附加了對工程期限的要求，并要求對方開出保函。
機器設備的安裝是由國內公司在柬埔寨當地成立的子公司-F公司來負責的。F公司的施工人員均是國內派去工人，由于對柬埔寨當地的財稅政策不了解，導致對費用預計不足，造成工程報價過低。F公司不斷與我單位協商成本費用事宜，而我單位在與F公司簽訂分包合同時，對于F公司發生的稅費項目說明過于含糊，給F公司提供了與我單位議價的理由。最終導致項目公司承擔了部分F公司施工人員的往來機票、簽證等費用，增加了項目公司成本支出。
（二）費用控制
J項目公司費用相對固定，重點是避免發生不必要支出。項目組人員相對經濟法律意識淡薄，經常造成一些不必要的損失。針對公司現有項目組人員財務經濟知識缺乏的現狀，應加強相關人員的培訓工作。并且給每一位項目組人員，發放外海子公司基本情況卡，上面標明海外子公司基本信息（名稱、地址、稅號等），使每一位海外業務人員在當地采購，需要對方開具收據發票憑證時，均能準確提供本單位信息。
（三）全面預算與決算管理
J項目公司的全面預算主要有以下四部分預算組成：
第一部分是工程進度預算。在J項目公司與業主簽訂分包合同時，與業主共同協商確定了項目進度計劃，項目公司每月根據實際工程進度情況，出具項目進度報告并上報總公司項目組。
第二部分是收付款預算。業主對J項目公司付款按照“預付款-工程進度款-質保金”模式付款。開工前支付工程總額15%的預付款；施工期間，業主按工程進度支付進度款，進度款=工程進度*合同總額*75%；完工后一年支付質保金，質保金占合同總額的10%。J項目公司對分包商付款，基本是按照工程進度付款。J項目公司整體的工程預算毛利率在10%左右，根據這樣的收付款計劃安排，就會造成在工程前期，J項目公司擁有大量的閑置資金，而隨著工程進度的增加，J項目公司就會出現資金短缺現象。
第三部分是費用預算。每個月月末，要求J項目公司上報下個月的費用支出計劃，由總公司項目管理部等部門審核，項目公司在費用額度內實際列支。柬埔寨當地大多數單位和個人是無法開具正式發票的，多數情況只有簡單的手寫收據，針對這樣的情況，要求項目經理審核每一張收據。
第四部分是盈利預算。柬埔寨項目作為海外子公司，需要按照柬埔寨當地的稅收規定，進行納稅。為了保證企業利益的最大化，減少不必要的稅金支出，就需要平衡各個財政年度項目公司的利潤情況，最大限度少支付企業所得稅。
項目決算管理更多的是財務決算，每月的財務報表、年度決算等，但項目決算并未與項目預算結合起來，未能體現財務決算所應具備的監督職能。如前文所述，業主付款計劃表未按實際情況編制，僅僅流于形式，財務每月根本無法對收款情況進行考核。建立全面預算制度的同時，一定要認真貫徹執行項目決算制度，以項目決算來考核EPC項目預算執行情況，從中總結經驗教訓，為日后進一步提高工程管理水平提出借鑒。
（四）稅務籌劃
海外工程項目稅務籌劃是指工程承包商在按照當地稅法規定，對工程項目涉及納稅的事項進行事先籌劃，從而實現合理避稅，實現企業價值最大化。稅務籌劃同樣貫穿海外EPC項目全周期，特別是在項目初期一定要進行稅務籌劃，在招投標階段首先要了解項目所在地的稅務規定、項目具體要求及其對稅負的影響等，只有在通過以上了解分析的基礎上，才可以計算出稅收籌劃的空間，調整海外EPC項目投標價款。
問題一，由于J項目公司和業主談判中處于弱勢地位，在業主支付15%工程預付款時，J項目公司不但開出收據，同時要開出正式發票，這意味著，J項目公司當月產生了較大的銷項稅額，但項目初期，只有土建分包商可以為我單位開具發票，并且按照正常的付款進度，項目公司取得的進項稅額要遠遠小于銷項稅額，下月將面臨要支付大額增值稅的風險。
問題二，購買商品及接受勞務未明確劃分清楚接受服務部分，而導致多繳納代扣稅。柬埔寨當地稅務機關規定，在無法取得增值稅發票的前提下，若一張收據上，假如沒有明確劃分清楚，購買商品和接受勞務部分，需要全額計提代扣稅。由于柬埔寨稅法規定，代扣稅是不允許所得稅前扣除的，屬于所得稅調增事項，因此應盡量避免代扣稅的產生。因此在選擇供應商時，對于價格的比較，還要考慮稅金的因素。
問題三，人工成本。柬埔寨當地收入水平相比國內要低很多，個人所得稅起征點相比國內也要低很多。一般工作人員在柬埔寨每月工資收入為900美元，個人所得稅為65美元，再加上每月的餐費補助300美元左右，最后個人承擔的所得稅基本占個人收入的10%。假如一年內在柬埔寨境內天數不滿180天的，個人所得稅是按20%計征。另外，辦理在柬埔寨辦理工作人員的簽證，不但要交納15%的代扣稅，還要交納20%的福利稅。J項目公司的翻譯人員，是從國內委派人員，三個月更換一次，頻換的更換進一步增加了J項目公司的稅金支出。
三、財務管理優化建議
（一）項目評估階段
從海外EPC項目財務管理的角度來看，只有合理的項目評估分析才能讓公司準確地估計潛在項目成本，從而準備具有競爭力及盈利的投標。前期的項目評估很大程度上決定了整個工程項目的成敗，很多失敗的海外EPC工程項目都是因為過于注重項目取得后的成本控制和風險管理，而忽視了更重要的前期項目評估。
為了防止項目財務風險的發生，前期項目評估分析時應考慮以下幾個方面：
施工現場氣候、當地人文情況等前期調查；對當地財政及稅務政策的分析，合理安排國內外投入比例，降低整體稅費支出，在保證利潤的情況下，以更有競爭力的價格投標；對項目發包方的信用分析及付款條款分析，確保我方有穩定的現金流，不影響整體施工進度；對海外EPC工程項目的分包商分析，同等條件下，優先選擇內部控制制度完善的企業。與分包商協商，充分共享項目施工地的稅收政策，與分包商作為利益共同體，以整個供應鏈參與投標競爭。
（二）合同簽約階段
公司在海外EPC總承包合同簽約階段，由于公司處于相對弱勢地位，海外EPC合同商務部分的財務結算條款的設置往往對公司不利。由于承包商談判議價能力較低，公司相關部門為了EPC合同的訂立或者取得預收款，往往接受一些相對茍刻的條件，使公司面臨較大的財務風險，為了防止以上被動局面的出現，相關財務工作人員參與合同的簽署就顯得尤為重要。
總承包商在與分包商簽訂合同需要特別注意以下兩個方面：
加強分包商合同管理，明確各級分包商工程任務及期限；細化分包商各項費用支出歸屬明細，在合同中鎖定成本支出總額。
另外，對于接受勞務或服務型的支出，應特別注意對方是否能提供正規發票，在合同中單獨注明。
（三）建立全面預算管理、落實決算監督
盡管目前公司對海外EPC工程項目運行各階段建立了費用控制制度，但針對每個海外EPC工程項目的全面預算管理制度并未建立起來。在工程施工前期，根據工程進度計劃，編制資金使用計劃和原材料、輔助材料采購計劃；每月根據實際工程進度，不斷修正資金使用計劃。
按照全面預算的編制原則和編制順序，公司項目管理部需編制以下具體預算：收入預算、成本及付款總預算、稅費預算、盈利預算、資金收支預算。
項目公司財務人員在編制上述各項預算時要注意以下幾點：一是預算的可操作性，要將各項預算數據分解到月；二是預算的確性和時效性，由于各項預算編制完成后實際情況不是一成不變的，預算編制人員要根據項目實際實施情況進行滾動調整；三是落實財務決算的監督職能，專項考核現場項目組預算執行情況，特別是對施工進度、費用超標、收款不及時等情況重點關注；四是建立定期的預決算分析制度，總結經驗教訓，提高項目管理水平。
（四）優化人工成本核算方式
J項目公司現有核算人工成本模式是把工資和餐費補助分開核算。按照《財政部、外交部關于印發的通知》標準，一般人員30美元/天的補助；參考當地物價水平，餐費10美元/天。企業所負擔的稅費為125美元。建議公司項目管理部門把餐補并入工資一起發放，則計算的個人所得稅為105美元。每人每月人工成本支出減少20美元。
為柬埔寨現場項目組人員辦理的簽證費，假如一起并入工資核算，將會帶來更大的節稅效果。以一年期工作簽證為例，J項目公司一般是找中介機構代辦，簽證費用290美元?，F在的核算方式，J項目公司按接受勞務核算，如上表所示，需要分別繳納代扣稅和福利稅，并且繳納的43.5美元的代扣稅是不允許所得稅前扣除的，也就是說還存在8.7美元的所得稅風險。若是把簽證費用計入個人工資核算，僅僅只需要承擔29美元的個人所得稅。
（五）建立信息化財務及文控管理平臺
J項目公司在柬埔寨施工現場沒有設置常駐會計人員，僅安排一名工程預算人員兼職出納，負責日?，F金的支付及票據收集等工作。J項目公司的會計人員一般在國內，根據現場掃描的電子單據負責會計記賬。由于會計人員與原始單據是相互分離的，因此需要建立一整套財務信息化制度，來提高日常的財務核算工作。
建立適應本公司管理需求和符合國際化要求財務ERP財務管理系統。在保證信息安全的情況下，實現海外登陸系統查詢；海外子公司配備掃描儀，對所有文檔實現電子化備份。需要國內外項目組人員審批文件，記錄相關人員審批過程；所有單據應當及時保存電子記錄。
四、結束語
海外EPC工程項目相比國內項目面臨更高的項目風險，若是忽視項目的財務管理，將會使許多海外EPC項目面臨較高的財務風險。本文以J項目公司為研究對象，分別從成本控制、費用控制、全面預算與決算管理、稅務籌劃等角度出發對海外EPC模式下財務管理的優化策略作了一定的研究，提出一些建議。將財務管理引入到項目管理中，一方面可以為項目決策提供數據支持；另一方面可以識別項目風險、保證EPC項目正常運行，提高EPC項目的內部控制水平，保證資金的高效率運轉及資金安全。因此需要加大對海外EPC工程項目管理過程中財務管理的重視程度，從而有效提高公司海外EPC項目的運作能力。
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關鍵詞：成本控制；財務管理
Abstract: this paper expounds the construction engineering project cost control of some of the financial management methods, namely the master key link and the key points, and determine the corresponding control between good content and method, clear involved in controlling paper, the then, based on this gradually set up corresponding operation, standard form the whole financial management construction project cost control system.
Keywords: cost control; Financial management
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：
1加強工程項目財務管理控制項目成本
1.1現如今多數單位采用合理低價中標的招投標方法，造成施工企業從投標就開始讓利。國家規定的勞動定額、材料消耗定額是以質量合格等級測定的，施工企業要創質量優良等級的工程，就必須增加施工費用，而受益的建設單位卻未能嚴格執行有關的獎勵辦法。隨著建設工程的造價改革發展，價格構成更接近實際成本，取費的標準由原來的按企業資質等級取費改為按工程對象取費。安全文明施工增加費用，遠未能滿足建設工程施工現場管理規定的實際發生費用的要求。國家環保條例日趨完善，建筑施工及生產技術要求，都受到環保條例的制約。都市化的發展，造成施工場地短缺，施工中的水平運輸困難，垂直運輸復雜，施工難度增加，這些原因都造成了施工成本費用的增加。另外施工過程還受自然條件的干擾等，都直接或間接地影響成本，使建筑業成為微利行業。因此，加強建設項目成本管理十分必要。
1.2財務管理實施成本動態監控。加強人工費、材料費、機械費成本動態等的監控。對人工費的監控，主要是對任務單位和工程量的監控，專門制訂了《財務工程任務管理細則》，嚴格履行簽發、驗收、評定、審核、審批等諸多程序，每月進行結算對比分析會一次，并把每月結算對比分析表張貼上墻，按責任目標對現場人員所組成的責任體進行考核，特別強調任務單結算的時間要求。
1.3財務管理要對建設項目成本預決算控制。做好預決算，除在材料等成本控制方面算好、算出效益外。還應對工程預算實行成本倒推法，測算出實際成本與合同預算價之間的差額，推算出實際利潤還要將工程合同涉及到材料供應、設備租賃、勞務輸入、資金信貸、工程保險等諸多方面以及建筑企業在生產經營過程中交易層次的多樣性和內容的復雜性等，納入合同管理工作程序，建立有效的合同管理機制；要搞好工程的簽證，做好施工方案的優化，方便施工，降低成本。施工結束后，及時做好結算，也可以提高工程項目的效益。
2工程項目財務管理應在各種規章制度作文章
2.1建設項目中標后財務管理部門應與技術管理部門、經營管理部門對項目進行評估。建立《工程項目評估制度》，科學、合理地確定各項經濟指標，從源頭上把住成本關口的重要環節。
2.2目標成本責任制。目標成本管理原則就是把計劃的方針、任務、目標和措施等逐一分解落實。在實施的過程中，目標設定應切實可行，要層層落實，越具體越好。目標責任要全面，要條理清楚，做到責、權、利相結合，并對責任部門進行檢查和考評。目標成本既是財務管理部門對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目部努力要達到的成本指標要求。按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。
2.3材料招標采購制。在項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的主要部分，工程材料的費用通常占工程造價比重的50％左右，也是成本發生的主要階段，是成本控制的重中之重。項目中標后，物資部門應立即組織有關人員，在進行充分市場調研的基礎上，比質比價，確定各種材料的購進價格，在目前建筑工程材料品種規格繁多、優劣混雜、價格相差懸殊的情況下，做到及時、準確大量地掌握材料市場信息。然后邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。根據報價、質量、售后服務等情況，擇優選定，簽定合同。在招標過程中，盡量推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料。通過實行招標采購，合理組織運輸方式，以降低運輸成本?？紤]資金的時間價值，根據工程進度及需要，由技術人員編制材料使用計劃按需購進，減少資金占用。對零星材料實行包干控制，超用自負，節約歸己。
2.4材料管理制度。除了在采購過程中進行成本控制外，還應進一步加強材料庫存管理，嚴格限額發料、余料回收等措施，對于現場材料應合理堆放，減少二次搬運造成的損耗等；項目經理應在財務管理部門指導下，充分運用手中的人事決策權、進度計劃控制權、技術質量決策權和設備物資采購權，達到對材料成本的控制。
2.5 勞務分包制。隨著建筑業勞務用工的合法化、規范化，工程項目實行勞務分包。勞務費在項目的成本構成中，通常占工程造價的20％-30%，比重也是可觀的。企業在進行勞務分包時，除了進行勞務談判確定分包隊伍外，勞務招標也是一種經常采用的方式。項目部應盡可能地選擇比較有競爭力的、有信譽的勞務隊伍參與施工。對分包總價應做分包成本預算，事先談好分包單價，可能的情況下，實行合理的獎懲措施，在預算可控范圍內留一部分作為獎勵基金，規定在施工進度、質量、安全達到較高要求下，可獲得額外獎勵，以提高勞務隊伍的積極性。
2.6工序單價承包制。項目的工、料、機、運費等直接成本大多發生在作業層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業層次的控制力度。突顯核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎，這就要求企業逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現成本管理的先進水平。
2.7財務管理部門應采取計價撥款集體決策制。對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計超撥造成的。驗工計價必須由項目部主管牽頭，技術、質檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。項目部應按月、按季向財務管理部門報送計價和撥款報表、，以便企業能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。
2.8成本控制動態考核制。對項目的成本控制，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析，找出存在問題和成本節超的原因，制定并采取切實可行的改進措施；各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態。
2.9項目完工清算決算制。在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環。不論是內部還是外部施工隊伍，即便是完成一個單項工程，一座小橋、一塊砼地面，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。
2.10預算財會人員委派制。項目上的預算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執行者。為了防止有的項目，特別是一些大的或遠離企業本部的項目在收支上違反國家政策、規定，擅自加大成本支出，財務管理部門必須派遣預算和財會人員，將那些政治素質好、責任心強、業務水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本控制的職責，強化對項目的經濟監控力度。
2.11要把工期、質量、安全、文明施工等納人成本管理的范疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機制。
2.12變更索賠獎勵分成制。搞好變更索賠和成本控制都是為了企業經濟效益。因此，加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。
2.13管理費的控制。通過責、權、利相結合的原則加強管理費的控制。管理費在項目成本中占有一定的比例，主要是項目管理人員的工資支出和其他一些非直接用于生產的活動資金。項目施工過程中項目經理、管理人員都應負有一定的成本控制義務和權利．應對其各自在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。此外，財務管理部門對管理費開支情況逐月檢查，這樣才能實現對成本的控制。
關鍵詞：工程項目；財務管理；信息化
工程項目財務管理信息化是指工程項目財務人員采用現代化的信息技術手段，充分利用工程項目財務信息資源，嚴密組織工程項目財務管理活動，最大限度的提高工程項目經費使用效益的過程。
一、工程項目財務管理信息化存在的主要問題
（一）財務管理信息化理念轉變不徹底
實現工程項目財務管理信息化是一項復雜重要的工作，涉及到工程項目財務管理模式、理念、組織形式、資金運作方式等多方面的變革。當前雖然工程項目財務管理信息化的觀念已進行了廣泛宣傳，但在實際理念轉變上還不夠徹底。上至單位領導，下至具體分管財務人員，對財務管理信息化的基本概念、思路仍不清晰，思想上有畏難情緒，主動作為意識還不夠強，總想借上級力量推動改革，有的對財務管理信息化的必要性和重要性還存在一些模糊認識，認為需要投入大量的人力物力財力，卻難以收到明顯成效，得不償失。
（二）財務管理信息化基礎比較薄弱
當前有些工程項目組織機構臃腫，財務組織設置存在交叉重疊的問題，財務管理成本居高不下。傳統型財務管理與信息化要求相差甚遠，在信息處理上存在諸多不足之處：一是財務管理系統與業務系統協同度不高，不管是業務信息傳輸還是業務信息處理都非常緩慢，財務信息缺乏時效性；二是對工程項目內部資源和運營風險難以協調和控制，資金成本過高，管理調度難，利用效率低，財務信息缺乏科學性、合理性和可用性；三是有些工程項目由于財務管理業務流程和內部設置比較復雜，缺乏有效監控手段，財務管理部門為了各自的本位利益，往往人為制造財務信息，致使決策層難以及時獲得準確的財務信息。
（三）財務管理信息化復合型人才短缺
實現工程項目財務管理信息化，需要通過網絡平臺來處理財務相關業務。因此，要求具體的操作人員除了要掌握財務專業知識之外，還要能夠熟練運用財務軟件，能夠快速處理信息化管理過程中所遇到的各種問題。當前這種復合型人才十分缺乏，要么是精通業務但不懂電腦，要么是精通電腦但不懂業務，工程項目財務管理信息化缺乏強有力的人力資源支持。
（四）財務管理信息化軟件發展滯后
要想建立高效的工程項目財務管理信息化系統，適應多元復雜的發展環境，就應當開發出融入工程項目文化和管理理念的統一財務管理軟件，并充分發揮財務管理軟件功能，使決策層在短時間內得到有效數據?，F行的工程項目財務管理軟件還不夠健全統一，不能滿足工程項目財務管理信息化建設的需要，因此，應加強與軟件開發商間的合作，開發出適合我國工程項目財務管理所需的專業財務軟件，減少數據資源的浪費。
二、加強工程項目財務管理信息化建設的對策
（一）科學樹立工程項目財務管理信息化理念
當前，制約工程項目財務管理信息化改革的難題和矛盾比較多，但歸根結底，最大的問題、最大的障礙是思想認識不到位，管理理念滯后，改革創新意識不強。因此，必須站在抓工程項目財務管理信息化就是抓工程質量、工程經費投資效益的高度，解放思想、更新觀念、依法規范、科學管理，使工程項目財務管理信息化建設邁上新臺階。一是實現傳統型管理思維向創新型管理思維轉變。當前，工程項目財務管理重錢輕物、重統計登記輕監督指導等傳統的管理思維，嚴重制約了信息化建設的深化發展。必須按照科學發展觀要求，從傳統管理思維定勢中解脫出來，大力推進工程項目財務管理信息化機制和手段創新；二是實現點線型管理思維向系統型管理思維轉變?，F代工程項目建設過程科技含量越來越高，信息含量越來越大，財務管理項目復雜、組織分工嚴密，必須運用信息系統集成思想，實施信息系統集成管理，形成按級管理、各司其職、各負其責的工程項目財務管理信息化模式，推動工程項目財務管理信息化改革落到實處。
（二）構建工程項目財務管理信息化平臺
工程項目要實現財務管理信息化必須在現有會計電算化及網絡報賬的基礎上構建信息化管理平臺，對財務管理進行系統分類，建立數據庫，將各項財務工作產生的信息反饋到信息平臺。信息平臺應涵蓋信息錄入與查詢、分類與匯總、預算管理、信息預警等功能。日常各項財務信息的產生不僅要具備原始憑證，還要同時在信息平臺存儲相關財務數據；財務人員應定期進行匯總分析，編制財務報表；財務收支應在預算標準范圍內實現；當某項支出即將超過預算指標時，系統應及時做出預警，為財務人員及上級領導提供決策依據。工程項目財務活動運行時，相關財務人員只需登錄到統一的信息化管理平臺，即可實現財務信息的實時傳遞與共享。
（三）實現工程項目財務管理信息化監控
為確保工程項目財務管理活動安全可靠，應基于信息化管理平臺建立統一的財務監控系統，將財務業務監控數據予以積累和整合，形成標準規范、相互關聯且分層分級的監控信息集合；通過系統工具對數據進行查找、對比、關聯、分析和挖掘，設置監控指標異動的預警線，對出現的異常變動進行自動預警；另外，考慮到指標的重要性以及預警問題的嚴重程度都有差別，系統自動發出的預警應該分為不同的等級，并在系統中設定預警的接收人，處理人和審核人，形成預警閉環管理的機制，從而滿足工程項目財務管理需要。
（四）加強工程項目財務管理信息化硬件建設
在工程項目財務管理信息化過程中，要想取得預期效果和積極作用，就要從硬件設施入手，增加投資、不斷加強硬件建設，保證工程項目財務管理信息化建設具有足夠的硬件支撐。從目前工程項目財務管理信息化建設情況來看，硬件設施起到了極其重要的作用。因此，工程項目財務管理在實施信息化的過程中，必須依靠加強硬件建設來達到加速財務管理信息化進程的目的。
關鍵詞：通信行業；工程項目；財務管理；財務問題；對策
引言
當下，隨著5G項目建設的快速推進，通信工程建設進度的快慢以及建設質量的高低，直接關系著我國5G產業的發展，為了使得5G工程建設的順利開展，就需要不斷優化工程項目的財務管理工作，需要對項目建設施工成本進行有效的核算及管控，使得通信項目工程建設得到有力的財務支持，通信項目工程才能順利地開展。工程財務管理作為通信工程項目的一個重要部分，其支撐著項目的各個環節，這就需要高度重視工程財務管理工作，要不斷對其進行優化，促進工程財務管理朝著標準化和精細化發展，從而能夠有效地提高財務管理工作效率，為企業節省成本，也能夠有效地把握好工程風險，使得工程建設安全地開展。但是當前的工程財務管理還是存在著一些問題，從而會對通信工程項目施工造成不利的影響。
一、當前工程財務管理中存在的問題
通信工程項目建設環節種類繁多，比如有通信設備采購項目、基站建設項目、擴容升級項目、升級維護項目、室內通信覆蓋項目等。而不同的工程項目類型，其有著不同的建設需求，而不同的環節都需要工程資產的支持，此外，財務人員不具備通信知識，使得對通信施工中各個環節的財務不清楚，將會造成工程財務管理問題比較普遍。
（一）財務人員工程參與度不高
在項目規劃的前期階段，對項目的立項以及設計等工作，財務工作人員參與程度不高，使得財務工作人員不清楚前期工程的設計規模以及財務分配情況，這將使得財務管理工作得不到有效的開展，也不利于企業及時的創新和完善財務管理制度。一個項目從立項開始，經過項目建設施工、工程驗收、結算審計直到完工結算，財務管理工作人員往往不能實時參與其中，其參與度不高，只有在工程施工過程中使用資金時，管理工作人員才能有所參與，才能知道是哪個項目，可見，在工程施工過程中，財務人員往往處于被動的地位，將不利于財務管理工作的順利開展，使得工程財務監管不足，將會導致在施工過程中超出預算的情況時有發生。分析其原因則是財務人員的參與度不高，尤其在工程前期階段，其參與度就更低了，使得財務管理工作難以有效地進行。可見，財務工作人員只有對工程前期工作參與度越高，才越能了解項目實際，了解項目的總體支出，對后期的工程施工支出、合同管理、完工核算、竣工決算等才能做到心中有數，才能有效地提高財務管理工作的質量，促進工程財務管理工作的順利開展。在工程項目合同簽訂以及工程實踐階段，財務工作人員其參與度不高。往往在合同簽訂后，財務人員才能知道項目的合同內容，被動地去接受合同，不能在合同簽訂前對合同內容進行修改和管理。在合同實際實施中，財務工作人員不能實時、有效地去了解和掌握合同的具體進度，就不能做到對合同的有效跟蹤，往往會導致工程建設已經完成，但是結算審計卻不能及時進行，使得工程長期掛賬。再比如設備運達時，發票手續卻遲遲未交給財務工作人員，使得財務信息得不到及時的更新，必然導致工程賬面難以準確核算。更有甚者，當工程建設完成時，進入完工財務決算階段，其應該交給財務人員進行審計的工程設計、監理等合同，沒有及時交給財務工作人員進行完工審計工作，其施工過程中的各種費用還仍處于變動中，對工程成本的完整性造成了消極的影響。
（二）工程成本核算不夠規范，造成賬實不符
對工程項目的核算與實際工程建設相互之間割裂，無法統一協調。由于通信工程項目施工周期較長、范圍廣、分散程度高，使得工程施工進度難以準確地把握，將會導致工程財務核算的不及時、不準確。此外，項目經理往往只重視項目的進展情況，忽視財務核算報賬，與財務人員難以進行配合。施工過程中，財務工作人員只是被動的、等待著項目經理提供的資料，不能有效地進行項目核算，不能主動對項目進度進行溝通和掌握，將會導致工程成本不準確，與工程實際不符，使財務核算落后于工程實際建設。工程施工過程中的設備領用和歸還的不及時，造成財務核算不準確。當工程施工人員在領取設備時，辦理設備出庫手續就相當于增加建設成本，而歸還設備時就相當于降低建設成本，其直接關系著財務核算的準確性。而在項目施工過程中，建設人員常常會領用混亂，不能及時歸還設備，從而影響到工程項目核算的準確性。在工程項目完工時，設備資產及其價值分配的不準確。在工程建設完成時，就能夠使得建筑進入到轉固環節，但是由于財務工作的不同步，導致施工結束時，財務結算還沒有開始，項目建設費用還沒有完全地反映到賬面上來，將會使得在合同結算時，不斷地將設備轉變為固定資產，這將影響到資產的成本，給資產管理帶來了挑戰。此外，由于財務人員對通信行業業務的不了解，導致對項目的設計了解的不清楚，對交付標準的不清楚，使得建筑安裝工程缺乏科學性、合理性，使得轉固的資產總體上無差錯，但是單一的資產卻偏差較大。
二、針對這些問題提出的相應的解決對策
（一）轉變被動核算的工作方式，提高工程建設參與度
工程財務要和建設人員密切溝通，必要時將能夠建立周例會溝通機制。在工程項目的審計工作到工程的結束驗收，到最終的財務決算等各個環節，財務人員需要積極地參與到其中，此外，財務人員需要對項目做深入的了解。在施工開始前要加強無企業的溝通，在事中要加強中間環節的規范，事后要及時地去對結果進行分析總結。這將會引導財務人員更優秀的從事財務管理工作，從而能夠有效地提升自己的工程施工管理水平。
（二）加強合同梳理管控，建立定期對賬制度
財務管理工作人員要加強對施工項目的財務管理，要充分合理的建立定期對賬制度。財務工作人員要和現場施工經理經常去對賬，要及時地發現異常，并要查清原因，要解決好差異。財務管理工作人員要依照合同定期地去工地對賬，要積極地去梳理一下合同，加強合同的主體地位。工程項目人員要及時地跟蹤實踐進度，要提醒施工建設人員去及時的歸還設備，及時的辦理設備入庫入入賬手續，并及時地進行合同結算審計，從而能夠提高賬面的準確性。導致學員不僅要去和經理進行對賬，而且最后施工建設人員也要去對賬，提醒建設人員及時地去歸還設備。通過項目的建立，財務管理工作者能夠結合賬面成本支出與概算的偏差對比，使得財務管理工作人員能夠及時地發現預算是否合理，夠及時發現核算過程中的錯誤，從而能夠有利于項目施工核算的準確性，進而能夠避免錯誤預算的出現，能夠避免偏差，控制風險。
（三）重視工程轉資環節，落實轉資和資產交接的責任制
要重視工程轉資環節，對財務和業務進行高度的結合。財務管理工作人員要深入到業務層面，要最大限度地去掌握項目情況，其是財務的，也是業務的事情，要充分去掌握項目的構成，要加強對項目經理的業務培養，使業務方和財務方都能做好密切配合，才能提高工程管理的水平。此外，財務管理工作人員要加強對資產交接的監督，對建設部門和資產接收部門的責任進行了劃分，加強財務部門和建設部門的協調統一，要在轉資環節下，做好完美無誤的數據分攤，數據準備已經做到了數據分攤的合理性、準確性，資產交付完整，才能為以后的財務管理工作打下基礎。
（四）提高工程合同結算審計的時效，保證財務竣工決算的質量
為了保證財務管理工作的有效進行，在項目竣工時，需要進行工程合同結算以及竣工絕算。當合同完成結算定案時，才能保證竣工決算的質量。依照工程管理流程及內控要求，財務管理工作人員要督促項目經理，要在一定的時間范圍內協同采購部門、審計部門去完成結算審計工作。然后財務部門才能根據其審計結果去有效地調整工程成本，從而能夠有效地確保賬面項目核算成本的完整、準確。要在工程施工過程中，將工程結算及轉資、財務竣工決算等三部分審計結算業務落實到具體的部門，各個部門之間要進行評比，要明確各個結算業務的責任人，將責任制落實到位，從而能夠有效地避免在財務竣工決算環節，合同未進行結算審計的情況發生。
結語
通信行業工程財務管理是極其復雜的，需要各個環節的有效配合才能高效的推動財務管理工作的有效開展，而每個環節都要有根有據。這就要求各個企業在做好財務管理工作體系的同時，要加強制度的創新，加強學習財務知識、積極參加業務知識的培訓，不斷提高自身的財務能力，這樣才能有效地提高工程建設核算的質量。
參考文獻
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一、 當前海外工程項目財務管理問題：
在海外EPC工程項目開發和實施過程中，海外EPC工程項目財務管理主要存在以下問題：
（一）是財務理念制約著管理水平的提高
先進的財務管理理念能夠指引一個項目的管理方向，為工程效益最大化奠定堅實基礎，但在項目管控過程中，如果片面的、狹隘的理解財務，甚至于認為“財務就是出納”。同時又缺乏財務管理的戰略眼光，對財務機構設置過于精簡，對人員配備過于隨意和短缺，那么在現金流控制、成本核算環節、驗工計價等財務管理關鍵要素掌握上，都將達不到預期效果，進而對工程效益產生巨大影響。
（二）是財務國際化和本土化的差異
海外項目與中國境內所處會計環境有著諸多差異，這加大了財務管理的難度。如中國會計準則尚未與國際會計準則完全并軌，在報表統計口徑、固定資產折舊年限的認定、合并納稅等等方面，都存在不少制度性差異和技術性差異，如何即能實現財務管理的國際化和本土化，又能滿足國內經營管理的需要，這在客觀上給海外工程項目的財務管理提出了更大的挑戰。
（三）是財務風險預警和監督機制不健全
海外市場雖然前景廣闊，但并非一帆風順，對項目所在國各項財經法律法規的相對不熟知，往往使我們面臨各種海外“財務陷阱”。同時境外工程項目不可預知因素多、風險高、難以掌控，在遠離國內本部的情況下，其監督難以準確及時到位。探索既符合我國企業特點，又適應國外項目要求有效防范風險，還能遵守所在國法律法規的財經制度，成為企業面臨的一個嚴峻課題，只有找到這三方面結合點，并制定相應的制度措施加以執行，才能夠不斷完善國外工程項目財務管理。
（四）是海外財務人員綜合業務素質亟待提高
海外工程項目的財務人員，多屬于“初來乍到”型，只是簡單的從“國內”來到“國外”。對海外項目的財務管理，主要精力用在賬務處理上，只是粗淺的把賬做好，是一個單純的工程項目“記錄員”、“保管員”，不具備高深的財務管理知識和經驗，不能從大量財務數據中歸類、整理、分析出反映項目管理水平的良策，不能有效預判、解決各類財務風險，其對外語言溝通能力、對國際金融業務熟悉程度更是不足，所以培養造就精通國際金融、財務、稅務、法律等專業領域，并且國際溝通能力強的復合型、國際化財務人才尤為迫切。
在現有基礎上，融合新的管理會計思想，加強各項財務管理功能，提高財務人員的國際化水平，促進海外EPC工程項目的財務管理現代化、國際化水平，主要應做好下列工作：
第一要從思想上高度重視財務管理工作，建立健全各項海外工程項目財務管理體系。認識的高度決定管理的力度，只有在思想上高度重視財務管理工作，才能在機構設置、人員配備、財務制度和程序等各項工作中全面改進。首先理順財務管理機制、健全財務管理機構是加強海外項目財務管理的先決條件，要力爭做到項目未動，財務管理機構和管理制度先行。其次在健全財務管理機構的基礎上，結合經調研取得的工程項目所在國帶有共性的問題以及經常發生的業務事項，才能制定清晰可行的財務管理制度，同時對項目的特殊業務，也要求依照統一的規范進行處理。最后要努力完善財務管理績效評價體系，促使項目充分發揮主觀能動性，積極做好職責范圍內的財務管理工作，促使其實現自身設定的財務管理目標，促進財務管理水平的提高和海外工程項目效益最大化。
第二要加強財務控制，實現財務集中管理。當前電建企業在財務管理上大多沿用了公司總部與項目部二級管理模式，隨著海外項目的不斷拓展，分散化的財務管理所提供信息滯后的缺陷日漸突出，并蘊含著較大的經營及財務風險。國內公司應通過財務集中管理，對海外工程項目實施有效的財務控制，可從以下幾方面著手加強財務的集中管理：
一是建立強有力的財務集中控制系統，借助企業內部財務信息系統和國際銀行的電子銀行系統，制定合理有效的權限控制制度。
二是通過內部財務制度的規范，結合所在國的具體會計制度，實現集中核算，并借鑒先進管理經驗，對賬務進行集約化處理。
三是強化海外項目的預算管理，將海外人員的績效管理與項目的預算管理緊密結合，確保預算得到真正落實。通過對預算調整的審批，國內企業能及時掌握海外項目的各種動態，對發生的財務狀況及時作出反應。
第三要落實海外項目的各項財務內控措施，保證海外工程項目財務可控在控。海外工程項目內控制度能保證項目經營管理合法合規，保護企業資產的安全、完整與有效運用，提高經濟核算的正確性與可靠性，提高經營效率和效果，所以強化海外項目內控管理極為重要。
對財務內部，海外財務內控管理要對會計設置、會計業務的可靠性、合法性等實施控制。在項目前期就必須做到會計和出納人員同時到位，財務人員回國休假要安排輪流進行，嚴格做到會計和出納職務不相容和授權審批制度，嚴禁海外項目的財務機構過于精簡。
第四要強化各項財務風險管理，保證海外項目財務經營安全。由于海外工程項目受工程所在國政治、經濟、社會環境及氣候條件等方面的影響，具有不可預知因素多、周期長等特點，所以財務風險管理是其財務管理的重要內容。財務風險管理在宏觀上要求應對工程所在國金融、外匯制度等方面的風險進行預警；在微觀上，應建立各種風險防范機制，如制訂銀行賬戶管理辦法、開展匯率趨勢分析、信用保函管理等。重點要做好以下風險管理：
一是外匯風險管理。外匯風險是在不同種類的貨幣相互兌換或折算時，由于匯率的變動而造成損失或收益的可能性，它既來源于項目所在國貨幣與自由外匯的兌換 ，也來自于自由外匯同人民幣的兌換。海外工程項目外匯風險管理可根據對國內銀行遠期外匯匯率報價的咨詢分析，盡量與業主談妥采用“固定匯率”結算，以降低市場風險。在簽訂分包合同時盡量采用與主合同一樣的外匯幣種進行結算和支付，降低外匯轉換時的匯率損失。同時可根據銀行遠期報價，適當與銀行進行遠期外匯交易，防范外匯匯率損失。
二是外匯監管風險。為了適應國內嚴格的外匯監管需要，要不斷學習外匯管理政策并將有關要求通知到相關業務部門；要做好外匯統籌歸劃工作，根據監管方式的不同嚴格區分貿易和非貿易類支出；對貿易類出口收匯，要及時核銷，避免出現因外匯收款不及時導致無法辦理出口退稅甚至出現補繳增值稅等情況的發生。
三是金融信貸風險。海外工程項目雖然融資渠道多、利率較低，但相應的銀行中間費用和抵押比例較高，可由國內公司利用其較強的綜合經濟實力， 頗具規模優勢的資產，統一向國內銀行申請授信，從而享受到簡化手續、降低利率、費率和保證金率等諸多優惠，從而降低風險、節約成本。對履約、投標、預付等保函保證金應盡力降低手續費用，及時解凍。
第五要實行海外財務人員集中管理，內培外引，實現國際化和本土化。人才是核心競爭力。海外項目工作量大、任務艱巨、語言文化不同，對財務人員提出了較高的要求。首先財務人員要有比較不同國家會計制度的能力，據以指導具體業務，使會計核算既能滿足當地稅務等部門的要求，又能對國內要求提供的財務信息作出合乎要求的解釋、說明和調整；其次要有多層次的知識結構，海外項目財務管理人員除掌握本行業財務知識外，還必須學習好稅法、審計，經濟法、計算機和其他基礎文化知識，從而形成自己的財務知識體系，為項目的實施提供可靠的財務決策依據；再次要有良好的外語能力和和內外溝通能力。因此對海外財務人員配備應做到：
一是推行海外工程財務人員集中委派制并實行述職制度。海外工程項目財務管理人員由國內統一選派、統一使用，任職資格和要求制度化，代表國內對項目部的經營活動進行會計核算和監督。委派的財務人員在年度終了后，向國內述職，詳細報告其工作情況，國內企業對被委派的境外財務人員職責完成情況進行業務考核，作為獎懲的參考依據。
一、代建工程項目制度基本概述
代建工程項目制度是指項目投資人針對某項建設工程，借助項目招標，委托具備項目建設資質的代建單位開展的項目前期勘察、工程設計、施工組織、施工監理等管理活動，在預定的合同期限內對建設工程的資金、質量等加以保障，待項目建設竣工并通過驗收后，再交付投資人的一種工程建設管理模式。
代建工程項目制度，其實施的主要目標是強化建設工程項目的管理力度，實現質量和效益共同提升的效果，是在市場經濟體制下，打破原有的“建設+使用”于一身的建設模式的重要舉措，實現了建設項目的現代化管理及精細化管理，有助于保障建設項目的質量、周期與效益。
二、加強代建工程項目財務管理的必要性探究
在代建制下，工程建設單位的角色不再是工程管理直接參與者，其工作重心轉向了工程項目的融資及投資，在此背景下，一方面建設單位不再需要承擔過重的管理責任；另一方面也增加了工程項目資金使用管理的難度。在代建工程項目財務管理中，其管理焦點主要集中于以下兩方面：第一，建設單位要根據工程建設的整體進度合理確定融資節點，避免出現融資時間與建設工程資金需求不相符的情況，防止出現資金浪費及資金滯后。第二，代建工程模式下，資金流向也需要嚴格控制，選擇何種資金流轉方式，是建設單位-代建單位-施工、監理單位還是建設單位-施工、監理單位，應根據工程實際情況加以研究分析。整體上看，我國代建工程制度實踐開展較晚，其財務管理還存在一定的問題和不足，在新時期背景下，要提高代建工程建設質量，需要以財務管理工作為中心，分析其存在的問題，探究其解決對策。
三、現階段代建工程項目財務管理中凸顯的問題
1.代建工程項目前期準備及規劃不全面，造成投資及建設成本的增加
代建工程在前期準備環節往往沒有進行科學統籌規劃，由此導致代建工程財務管理過于被動，建設項目在建設中出現過多的改建現象，造成了投資及建設成本的增加，也加大了代建工程投資管控的風險性。此外，代建工程在前期規劃時也大多未經專業機構的咨詢，致使代建工程投資方極易出現合同違約現象。
2.代建工程項目代建單位權利受制，財務資金控制難度增大
現階段，代建工程代建單位并不具備工程業主的權利，這就使得其在投資控制上過于謹慎局促，如出現投資金額的變更，需要及時與代建工程的投資方進行請示及協商，代建單位的作用受限。此外，代建單位一般在監理招標環節才參與到代建工程項目中，早期的設計費用主要由投資人向代建工程設計方撥付，如設計方案不合理，代建單位與設計單位進行協調溝通時，一方面會產生大量的協調成本；另一方面又會造成投資成本的增加，致使代建工程代建單位無法有效控制財務資金。
3.代建工程招標管理規范性不強
我國開展代建制較晚，在代建工程招標機制建設上較為滯后，代建單位在參與到招標環節時，其無法對招標單位加以自主選擇，導致領導確定的招標單位不具備專業的招標經驗及水平，由此會使招標文件的制定，合同的擬定及管理出現問題，最終引起投資的增加。另外，在代建工程的招標時間上也存在不規范的地方，代建單位在確定時間上較為倉促，使其無法嚴格審查招標文件，制約影響財務管理工作的正常開展。
4.代建工程會計核算及資金撥付統一性不足
代建制模式下，工程項目的主體關系過于復雜，從而使會計核算也被分解到各個企業中，而各企業之間在會計核算標準上不盡相同，這就使代建工程會計核算失去了原有的作用和功能。在代建制的資金撥付上，代建單位和使用單位建賬制下，資金撥付有直接撥付和轉移撥付兩類，而資金撥付給予了使用單位較大的資金支配權，無法使資金概算發揮其制約作用，不利于項目的后續開展。
四、代建工程項目財務管理問題解決對策探究
1.強化合同管理，預防財務風險
代建工程項目合同內容及其變更直接關系到財務款項的浮動變化。因此，代建工程投資方與代建單位之間要加大對合同的管理力度，無特殊情況不得更改合同內容。在涉及到資金使用時，應通過資金審批管理流程加以規范，確保資金使用的有序性和透明性。在資金的監督、使用及管理上，確定各環節直接責任人，設置專人進行資金核算工作，設立專門的銀行賬戶，避免資金被挪用。此外，在項目的投標、建設、施工、驗收等各階段，要對資金使用情況及成本控制情況加以實時監督，預防財務風險。
2.完善代建工程項目財務管理及考核制度
首先，在代建工程財務管理制度建設上，要建立起相應的財務管理規章制度及約束制度，提高財務資金在融資及使用環節的規范程度，避免出現資金的挪移。對代建工程財務資金及費用，要對其來源及流向加以監控。其次，在代建工程項目財務管理考核上，應著重對會計核算質量加以考核及評價，視具體情況設置相應的考核指標，保障代建工程項目財務管理的科學性和實效性。如在代建工程項目建設中，針對建設原材料，應設立專門的會計核算科目，一方面能夠更加全面地了解資金使用流向；另一方面如代建工程原材料屬于工程委托單位采購，則可以對代建委托單位的原材料預付資金加以細分，以有效保障代建單位和代建委托單位兩方的經濟利益。
3.完善相關配套制度，化解違約風險
代建制財務管理中出現的眾多問題主要是由于相關的法律法規及配套制度沒有及時跟進，在新時期背景下，應著力對相關配套制度加以完善，提高代建制制度與政策采購制度的匹配度，對代建單位實施必要的激勵制度，保障其基本權益，對其服務費加以提高，從而提高其工程建設的主動性，保障代建工程項目的質量及效益。與此同時，還要對代建單位的資質加以管理，對其合同的簽訂及履行進行全程監督控制，如其出現違約現象，采取必要的懲罰措施。
4.提高代建工程項目投招標管理水平
首先，要對代建工程項目投招標單位的資格進行審核，確保其具備良好的建設資質，從而優化代建工程項目投標及招標的工作量。其次，在代建工程項目投招標中，應強化對工程設計合同的管理，以便于對預算加以控制，在此過程中要賦予代建單位充足的參與權，以提高設計招標的質量，便于后期財務管理活動的有序開展。在代建工程施工環節的投招標上要預防施工變更的產生，提高投資控制的質量，對財務資金的使用進行嚴格的審批。
5.開展工程預算資金的全程化及動態化管理，對會計核算方法加以統一
代建工程應注重通過編制前期預算及項目概算，來對代建工程的整體投資成本加以控制。在代建工程項目進展中，應將各個環節的資金成本與項目概算加以比對，對投資預算的具體流向加以明確，對資金到賬及使用的時間進行記錄，從而實現代建工程預算資金的全程化及動態化管理。此外，在代建工程財務管理中還應注重對會計核算的流程加以規范及統一，確保財務活動嚴格按照相應的規范操作。在會計核算系統上，也應提高其規范性，借助于信息技術及會計電算化技術，對代建工程財務管理軟件加以統一，提高會計核算的準確性和匹配性。
1.1以資金管理為中心
資金管理的好壞，直接影響工程的進度和項目的效益，因此海外石油工程項目的財務管理必須重視資金管理，并以資金管理為中心。海外項目普遍存在的問題是流動資金緊張、資金分散、缺乏資金成本意識。要做好資金管理，應做到以下兩點：
1.1.1資金管理集中化
資金進行集中結算，全面監控資金收付。海外分（子）公司在當地選擇資信好的銀行開立統一的外幣結算賬戶和當地幣賬戶，所有收入均納入統一結算賬戶，項目部只在項目所在地開立當地幣的操作賬戶。項目的各項支出在審批后的資金預算內由統一賬戶轉入項目的操作賬戶后再進行支付。統一賬戶能夠進行統收統支，同時監控項目資金流向及使用情況，使內部資金相互調劑余缺，盡可能依靠自有資金滿足項目的資金需求，從而減少銀行貸款，降低資金成本。加強資金預算管理，按照國內總部核定的全年資金預算指標，合理分解編制月度資金預算。對大額和異常支出予以關注，是否經過審批流程、是否超出當期預算，是否存在風險，及時做好事前和事中控制。季度和年度末，做好資金預算執行情況分析，并與其績效考核掛鉤，起到事后監督作用。
1.1.2資金使用高效化
加速資金周轉，提高資金使用效率。盡可能地與業主爭取預付款，以便緩解項目前期費用和設備、物資采購的巨大資金壓力。工程進度款是項目資金的主要來源，也是使用成本最低的資金，及時收取業主付款可以減少墊付資金，降低資金成本。財務人員應充分了解合同條款中有關業主付款時間、方式、幣種等相關結算內容，催促項目現場人員及時反饋甲監簽字的相關結算支持文件，并提交業主審核，依據審核后的資料開具發票，按照合同規定的付款時間，催要工程進度款；合同結束時，各部門要積極配合與協調，按時準備關閉合同所需的各項資料，盡快收回工程余款和質量保證金。
1.2加強項目成本費用控制
對項目成本行之有效的控制，能夠合理的降低成本，提高經濟效益。對項目成本費用的控制涉及以下幾個主要方面：
1.2.1控制設備、材料的采購成本
建立完善的采購制度，明確材料采購流程，對材料采購的申請、采購方式、報價等進行嚴格的審批。積極尋找貨源，做到比質、比價采購。大宗設備、材料的采購采用競爭招標方式，保證采購過程公開化，堵塞采購環節的漏洞。同時，根據生產情況實時調整計劃，進行材料采購的優化，減少不必要的浪費。
1.2.2控制油、材料的消耗成本
按期制訂油、材料消耗計劃，正常情況下既要保證項目所需材料的及時供應，又不能突破成本計劃；做好油、材料消耗的統計工作，關注非正常的油、材料消耗，找出超、降原因；積極推進材料回收利用和修舊利廢，減少消耗材料的使用量，降低材料消耗成本。
1.2.3控制人工成本
控制人工成本，主要從以下幾方面入手。首先，做到用工當地化，海外石油工程項目中方人員由于工資、福利、差旅、補貼等各項支出使得人工成本偏高，實行用工當地化，可明顯減少人工成本；其次，人員配置合理化，對中、外方人員合理定編、定崗、定員；最后，勞動合同靈活化，在項目所在國《勞動合同法》范圍內，與雇員簽訂適合項目實際情況的勞動合同，動態掌握用工數量，隨時調整用工計劃提高勞動效率。例如：海外某項目前幾年人工成本高達30％～40％，由于工作量的不飽和與短期性，調整了與當地雇員簽訂的勞工合同模式，由一年一簽調整為每口井一簽，避免了在無工作量的情況下仍然支付較高的人員工資，有效降低了人工成本。
1.2.4其他主要成本費用
海外石油工程項目其他的主要成本費用包括：運輸搬遷費、租賃費、設備維修費、各項稅費等。合理高效地組織搬遷工作，優選租賃商，及時退還不需用的租賃設備，加強設備的日常保養，采取一切有效措施，降低各項成本費用。
1.3加強外賬和稅收管理
1.3.1做好外賬管理工作
外賬是海外公司依據所在國法律、法規要求設置的會計核算賬簿。不同國家對會計記賬和核算方法有不同的規定，為了很好地應對當地財政、稅收機關的檢查，應當聘請業務能力強、英語水平好的當地會計師進行外賬處理，并與當地會計師事務所簽訂服務協議，做好外賬的審計及納稅申報工作，避免因財務人員的工作失誤或錯誤導致的高額罰款。此外，中方財務人員應充分了解和掌握當地會計和稅收政策，具有較高的外語溝通能力，與外方財務人員及時溝通與交流，對外賬工作進行有效的管理和監控。
1.3.2充分研究稅收政策
海外公司應遵守所在國有關的稅收政策，按時向稅務機關進行納稅申報。應當聘請當地具有一定實力的稅務咨詢機構，準確掌握項目所在國的稅種、稅率、征稅方式和稅收優惠政策，正確選擇各種合法避稅和抵免稅收的途徑和措施，重視合同中有關納稅條款。以某海外項目為例，當地稅法規定：從國外永久進口生產性固定資產，進口增值稅可以抵免企業應交所得稅，此項政策使本項目能享受近900萬美元的稅收優惠。
二、海外石油工程項目財務風險及防范措施
由于海外石油工程項目的客觀經營環境的不確定性和無法控制的因素，其財務風險也是客觀存在和不斷變化的。總結經驗與教訓，我們將主要財務風險及防范措施列示如下：
2.1資金風險及防范
2.1.1資金回收風險及防范
海外石油工程項目普遍存在結算延遲問題，造成了一定的資金回收風險。一些業主由于資信不佳導致應收賬款無法收回成為壞賬，雖然可以通過法律途徑解決，但仍可能會陷入“贏了官司卻要不回錢”的為難境地。2009年末，某海外項目與當地一個規模較小的油公司簽訂了一口井的合同，合同付款期結束后業主遲遲不付工程款，實際了解得知業主的財務狀況陷入危機，可能申請破產，后將業主告上法庭勝訴，但至今未得到賠償。為了避免此類事件再次發生，企業應在招投標環節對業主的信譽、能力、資本等條件進行評估后再決定是否投標，最大程度地降低壞賬損失發生的風險。
2.1.2資金安全風險及防范
海外石油工程項目所在國大多是不發達的第三世界國家，政治、經濟、社會環境、外匯政策等不穩定性增加了項目資金的安全風險。因此，在保證項目正常施工的前提下，盡量減少庫存現金，將資金集中存放在信譽好的外資銀行，在可能的條件下，通過安全、合適的渠道，將富余資金及時匯回國內，確保資金安全。
2.2匯率風險及防范
國際石油工程項目一般以外幣作為合同結算金額，普遍涉及美元及當地幣兩個幣種，這使得項目面臨巨大的匯率風險。首先，人民幣的匯率波動風險，即受人民幣不斷升值的影響，國內為海外項目代購設備、材料等國內支付行為產生的人民幣對美元的匯率風險；其次，項目所在國因工程結算產生的美元對當地貨幣匯率波動的風險；最后，外幣貸款的匯率風險，海外石油工程項目在施工前期可能需要外幣貸款，當貸款取得與償還時匯率發生變化，風險則隨之而來。如何最大限度的降低匯率風險？首先，財務人員需要密切關注外匯變化，分析影響匯率變動的因素，預測匯率變動的趨勢，一旦出現匯率劇烈動蕩，立即匯報國內總部，采取有效的應對措施；其次，可同時簽訂美元與當地幣結算的項目合同。某海外項目按照在當地購買物資材料、支付運輸遷費、發放當地雇員工資等主要資金支出匡算出當地幣的支付比例，采取了部分業主進行美元結算，部分業主進行當地幣結算的模式，有效地規避了因支付產生的匯兌損失，同時因持有較低的美元金額，減少了將美元兌換成當地幣產生的匯兌損失。
2.3成本管理風險及防范
由于海外石油工程項目的執行時間較長，外部成本受很多難以控制的客觀因素制約，如社會環境、匯率、材料價格、設備運輸等，容易發生管理上的偏差，直接影響項目成本控制的有效性。實際工作中，可以采取向分包商收取一定比例的履約保證金，并視具體情況要求分包商墊付部分資金，要求運輸公司購買運輸保險等措施轉移風險。
2.4稅收管理風險及防范
由于缺乏國際化經營管理經驗，缺乏系統的稅收風險管理措施，缺乏對項目所在國的稅收制度的全面了解，導致稅收管理風險明顯上升。海外石油工程項目的稅收管理風險貫穿項目招投標、商業談判、啟動和運營全過程。由于各國的稅收制度差異較大，如何建立一套符合自身特點、有效運行的稅務風險管理體系，避免可能遭受的法律制裁和財務損失，在確保依法納稅的同時，保證利潤最大化，可以從以下幾個方面考慮：項目招投標階段，分析項目各階段所涉及的稅種、稅率并對其進行正確的估算，提供合理的工程項目報價；項目商業談判階段，對可能的簽約模式進行綜合分析與評估，以確定總、分包合同的簽約主體以及合同簽訂的具體模式，最終實現企業稅負的最優化；項目啟動階段，充分考慮項目的運作模式和組織形式，對各種可能的融資模式的稅務成本和稅務風險進行綜合評估和合理籌劃；項目運營階段，設置稅務風險管理部門或崗位，有效地進行稅務管理和風險控制，及時進行納稅申報和處理相關稅務事宜，并與稅務機關保持通暢的溝通和聯系。
三、結束語
近年來，企業通過開展標準成本建設、優化資金投向，對于目前大規模的工程建設，在借鑒了前期工程經驗的同時，加強了對工程的各項管理與建設,但在現實工程財務管理工作中工程財務風險依然存在，本文將從工程項目管理風險及如何規避風險等兩個方面進行探討：
一、工程項目管理的風險
風險對于一個企業來講無處不在，無時不在。如何對風險進行有效的控制，關鍵在于如何發現潛在風險，并抓住風險控制關鍵點，針對工作中管理風險點，我們將從實際工作中對存在的潛在風險問題進行論述：
（一）工程前期費存在的風險
前期協議中存有潛在的合同風險，主要表現在協議不嚴謹。在與農戶簽訂的占地及青苗補償等協議，由于簽訂協議的人員對合同知識的缺乏，有可能導致簽訂的協議不嚴謹、不規范，雖然協議不同于合同，但由于協議的法律效力等同于其他合同，再加上國家物權法頒布后，居民物權意識的增強，協議的不嚴謹對以后的合同執行或公司資產管理埋下隱患。
（二）工程合同中存在的風險
集團公司按合同性質分類統一下發的合同模版后，在一定程度上極大的規避了合同風險，在結合本單位實際工作中出現的問題有以下兩個細節點需要關注：
1、簽訂合同的必填項如合同的履約時間、地點、方式等，卻經常在所簽的合同中沒有填寫，或填寫不完整，這很可能造成工程合同無法履行、錯誤履行、延誤履行等風險。
2、合同約定不清晰，在計算費用時應多注意理解、吃透文件內容，規避出現風險。
（三）工程資金管理風險
工程形象進度為工程款支付比例的重要依據，工程資金應嚴格按照工程形象進度支付，如果工程項目進度款支付缺乏付款支持依據,且工程款支付審批表中對工程進度沒有描述，就造成財務在支付工程進度款上缺乏有力的依據，也使得在工程資金管理上存在工程進度與所付資金不匹配的資金支付風險。
（四）工程結算及財務決算存在的風險
工程竣工結算報告及決算報告是反映工程建設情況的綜合性文件，是基建單位向生產單位辦理資產和債務移交的書面資產，它決定了固定資產價值的正確及精確性，是工程建設投資決策的重要依據。隨著上級公司加大工程竣工決算完成率的考核力度，極大地促進了工程財務結算決算進度，隨著資產壽命全周期資產管理理念的不斷深入，而固定資產主要為在建工程建設完工轉資后形成，工程完工后工程結算報告及財務決算報告對形成資產質量起著決定性的作用，由于電網企業的資產設備大部分分布在野外，存放地點分散、使用維護地域廣泛、管理層級多、管理鏈條長、資產技術和價值信息傳遞緩慢，現實工作中從財務決算層面上形成的資產卡片無法再滿足資產管理的需要，實物管理部門也應參與到實際的工程財務決算中來，實現由實物再到價值的資產管理模式，這樣才是我們資產壽命全周期資產管理理念的形成模式的基礎，同時也是解決資產和設備對應的基本方式。
二、針對于工程風險關鍵點問題進行以下規避控制的探討：
1、工程前期費方面，對于工程征地等前期費我們不能只關注眼前，要適當考慮規劃到以后電網的發展規模，隨著居民物權意識增強，企業征用地方面政府會管理的越來越嚴格，因此在西部大開發中對重點工程項目政策支持中，要利用良好的國家政策及當地政府的資源將以后的預留用地考慮在內，盡可能的避免二次征地手續的繁瑣及高價的征地成本，減少以后企業的投資成本。
2、工程資金方面，工程資金應做到資金來源清晰、專項資金支付明晰。對于資金的收支，財務與項目管理部門在信息的流通中為單方向流通，資金申請部門與資金支付部門在信息流通上沒有直接的聯系，若施工、供貨等單位未將資金申請表及時的提供給財務部門，可能造成資金申請部門和資金支付部門信息不匹配，如果財務信息化套裝軟件成熟應用，可以考慮在系統中通過供應商清帳來激活工程款支付并通知基建部門。對目前套裝軟件能完全應用的情況下財務部可每月將上月工程到位資金及資金支付、累計資金到位情況以報表的形式報送工程管理部門，以便工程管理部門對到位資金做到心中有數、支付資金透明，做到了資金支出有相關部門監督。
