時(shí)間：2023-05-25 10:48:37
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項(xiàng)目經(jīng)理的工作對于項(xiàng)目的成功與效果起著關(guān)鍵的作用，具體表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：
1、合同履約的負(fù)責(zé)人：項(xiàng)目合同是規(guī)定承、發(fā)包雙方責(zé)、權(quán)、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關(guān)系的主要依據(jù)，也是市場經(jīng)濟(jì)條件下規(guī)范雙方行為的準(zhǔn)則。項(xiàng)目經(jīng)理是公司在合同項(xiàng)目上的全權(quán)委托人，代表公司處理執(zhí)行合同中的一切重大事宜，包括合同的實(shí)施、變更調(diào)整、違約處罰等，對執(zhí)行合同負(fù)主要責(zé)任。
2、項(xiàng)目計(jì)劃的制定和執(zhí)行監(jiān)督人：為了做好項(xiàng)目工作、達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理需要事前制定周全而且符合實(shí)際情況的計(jì)劃，包括工作的目標(biāo)、原則、程序和方法。使項(xiàng)目組全體成員圍繞共同的目標(biāo)、執(zhí)行統(tǒng)一的原則、遵循規(guī)范的程序、按照科學(xué)的方法協(xié)調(diào)一致的工作，取得最好的效果。
3、項(xiàng)目組織的指揮員：總承包的項(xiàng)目管理涉及眾多的部門、專業(yè)、人員和環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程。為了提高項(xiàng)目管理的工作效率并節(jié)省項(xiàng)目的管理費(fèi)用，要進(jìn)行良好的組織和分工。項(xiàng)目經(jīng)理要確定項(xiàng)目的組織原則和形式，為項(xiàng)目組人員提出明確的目標(biāo)和要求，充分發(fā)揮每個(gè)成員的作用。
4、項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作的紐帶：項(xiàng)目建設(shè)的成功不僅依靠公司的工作，還需要業(yè)主、分包單位的協(xié)作配合以及地方政府、社會(huì)各方面的指導(dǎo)與支持。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶。
5、項(xiàng)目控制的中心：對項(xiàng)目工期、工程質(zhì)量及工程造價(jià)的控制是項(xiàng)目投資效益的重要因素，也是項(xiàng)目合同考核的主要指標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理要運(yùn)用先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用進(jìn)行綜合控制。制定執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)，進(jìn)行進(jìn)展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項(xiàng)目的正常運(yùn)行，是項(xiàng)目控制的中心。
總之，項(xiàng)目經(jīng)理是公司法定代表人在工程項(xiàng)目上的全權(quán)委托人。對外代表公司與業(yè)主及分包單位進(jìn)行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切重大事項(xiàng)；對內(nèi)全面負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的實(shí)施，是項(xiàng)目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。
工程項(xiàng)目提成分配：
我們是專業(yè)的工程公司，其提成方式為工程毛利的10%~25%(商量后定)之間，具體根據(jù)項(xiàng)目的合同額和項(xiàng)目的預(yù)期毛利潤額來規(guī)劃提成比例。工程實(shí)施完工后，按四種情況進(jìn)行確定項(xiàng)目組的項(xiàng)目提成：
1、工程管理混亂，沒有完成合同的內(nèi)容或不能按期完成合同內(nèi)容并對公司形象、聲譽(yù)造成不利影響的，如可能的情況下及時(shí)更換項(xiàng)目經(jīng)理，并對原項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行調(diào)離和罰款等處罰。
2、工程全部完成，但管理較亂，給業(yè)主印象不好的，不享受提成。
3、保質(zhì)保量按合同要求完成合同內(nèi)容，并基本達(dá)到預(yù)期毛利潤額，充分維護(hù)公司利益和形象，得到業(yè)主認(rèn)可的，按項(xiàng)目開始時(shí)規(guī)定的提成比例進(jìn)行提成。
4、超額完成合同內(nèi)容，并很好的協(xié)調(diào)各方關(guān)系，為公司贏得客戶，并提高了毛利潤額的，除按項(xiàng)目初期規(guī)定的提成比例進(jìn)行提成外給予一定的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)賞。
項(xiàng)目管理工程中需要利用的報(bào)表
（一）前期準(zhǔn)備
1、現(xiàn)場勘察紀(jì)要
2、施工組織方案及TEAM各成員名錄和聯(lián)系方式
3、工程施工任務(wù)書
4、工程進(jìn)度計(jì)劃表
5、材料設(shè)備供貨時(shí)間表
6、技術(shù)交底記錄
7、前期準(zhǔn)備會(huì)議紀(jì)要
8、工程成本預(yù)核算
9、材料設(shè)備進(jìn)場報(bào)驗(yàn)單
（二）工程實(shí)施工程中
10、立項(xiàng)表
11、合同
12、技術(shù)設(shè)計(jì)方案
13、開工報(bào)告
14、工程設(shè)計(jì)變更
15、工程進(jìn)度計(jì)劃表變更
16、工程洽商
17、施工日志
18、周工作報(bào)告
19、工程會(huì)議紀(jì)要
20、質(zhì)量工作實(shí)施情況檢查記錄
21、隱蔽工程驗(yàn)收記錄
22、分部/項(xiàng)工程預(yù)驗(yàn)收記錄
（三）工程驗(yàn)收期間
23、請驗(yàn)報(bào)告
24、驗(yàn)收報(bào)告
25、相關(guān)技術(shù)文檔列表
26、相關(guān)技術(shù)文檔模板
27、系統(tǒng)試運(yùn)行記錄
28、工程移交紀(jì)要
29、記錄整理歸檔及移交
30、結(jié)算
31、工程總結(jié)報(bào)告
32、發(fā)文登記表
33、收文登記表
（四）售后維護(hù)期間
34、用戶現(xiàn)場維護(hù)記錄
35、用戶回訪信息記錄
關(guān)鍵詞：海外、項(xiàng)目管理、模式、初探
中圖分類號(hào)：TL372+.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
改革開放三十多年來，一大批有潛力、有實(shí)力的各類企業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來，沖出國門，走向世界。蘇州趣普仕集團(tuán)公司就是這一批弄潮兒帶頭踏向異域風(fēng)情海外國家的企業(yè)之一。該集團(tuán)公司旗下的蘇州青年旅行社股份有限公司為了拓展海外旅游業(yè)務(wù)的發(fā)展，決定在南太平洋中心，有著全球排名前十位的旅游勝地（FIJI）斐濟(jì)群島共和國的第一大島維提島（Viti Levu）的楠迪市（Nadi）建造一座四星級(jí)國際大酒店：SSS International Hotel(Fiji)即SSS 斐濟(jì)國際大酒店。筆者有幸作為其中一員參與了該項(xiàng)目的國內(nèi)、海外管理，以下是筆者的體會(huì)。
1 、項(xiàng)目的基本情況
該項(xiàng)目由蘇州趣普仕集團(tuán)公司全額投資興建。如果把項(xiàng)目劃分為三個(gè)階段，即項(xiàng)目決策、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施，則項(xiàng)目決策階段的工作：前期的項(xiàng)目建議書、調(diào)查、可行性研究均已落實(shí)，且詳細(xì)的可行性研究報(bào)告已經(jīng)編制完成。項(xiàng)目經(jīng)首屆“中國-南太平洋經(jīng)濟(jì)合作論壇”，中國和FFIJI（斐濟(jì)）兩國高層會(huì)談納入計(jì)劃內(nèi)，且獲兩國政府批準(zhǔn)，國內(nèi)已獲發(fā)改委和商務(wù)部批復(fù)，F(xiàn)IJI FTIB（斐濟(jì)投資貿(mào)易局）也已批準(zhǔn)，土地已購買并辦理好相關(guān)手續(xù)，地質(zhì)勘探報(bào)告也已委托fiji Lotukad的SKM公司完成并拿出成果報(bào)告，國內(nèi)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)也開始進(jìn)入初步設(shè)計(jì)階段。在此種情況下，項(xiàng)目管理工作開始介入第二、第三階段項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施。協(xié)助建設(shè)單位辦理國內(nèi)相關(guān)方面的工作：項(xiàng)目部的組建、施工組織設(shè)計(jì)、項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃、施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、預(yù)算報(bào)價(jià)、招投標(biāo)、施工機(jī)械設(shè)備、材料設(shè)備計(jì)劃及詢價(jià)、采購、集裝箱裝運(yùn)、海關(guān)申報(bào)辦理、海運(yùn)、施工人員招聘、組隊(duì)、培訓(xùn)、體檢、辦理護(hù)照及相關(guān)手續(xù)等等。
2 、項(xiàng)目的管理模式
談到管理模式，工程建設(shè)領(lǐng)域的同行業(yè)都了解，一是國內(nèi)2003年建設(shè)部頒發(fā)的《關(guān)于培育工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》中的工程總承包和工程項(xiàng)目管理；二是國際上較通用的FIDIC合同條款中的EPC模式（即設(shè)計(jì)-采購-施工）和D-B模式（設(shè)計(jì)-施工）。EPC模式即我國通常所說的工程總承包。筆者所經(jīng)歷的國外項(xiàng)目管理，即該項(xiàng)目合同所簽訂的是“委托工程項(xiàng)目管理”模式，他既不是完全意義上的工程總承包（EPC），也不是完全意義上的工程項(xiàng)目管理，而是兩種模式的綜合，且又有區(qū)別。
其綜合是：雖然合同簽訂的是“委托工程項(xiàng)目管理”，按2003年建設(shè)部的“指導(dǎo)意見”中的定義：代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程的或若干階段的管理和服務(wù)，但是同時(shí)業(yè)主也要求項(xiàng)目管理部在國內(nèi)與設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)，在國外另行尋求設(shè)計(jì)、監(jiān)理配合；并負(fù)責(zé)施工機(jī)械設(shè)備、材料、設(shè)備、構(gòu)配件等的采購計(jì)劃、詢價(jià)、洽談，完成采購任務(wù)；海關(guān)報(bào)關(guān)裝箱、海運(yùn)、清關(guān)；招聘技術(shù)管理人員、施工工人、組建施工隊(duì)伍；負(fù)責(zé)國外項(xiàng)目施工及相關(guān)手續(xù)審批。
其根本區(qū)別是：雖然負(fù)責(zé)采購材料、設(shè)備，招聘工人施工，但是其所需要的資金全部由業(yè)主直接支付，項(xiàng)目管理部只是負(fù)責(zé)計(jì)劃、詢價(jià)、洽談、采購、組建，不直接支付款項(xiàng)予供應(yīng)商和工人工資，這就是與其模式的不同之處。
3、 項(xiàng)目管理的國內(nèi)工作
3.1 、項(xiàng)目部組建及施工人員招聘
項(xiàng)目部的組建既要考慮管理與外部的協(xié)調(diào)，又要考慮現(xiàn)場施工、材料采購、還要考慮后勤管理、健康的體魄 、良好的素質(zhì)修養(yǎng)等各方面因素，同時(shí)還必須要求專業(yè)能力強(qiáng)、技術(shù)業(yè)務(wù)精、綜合業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、溝通能力及管理水平較高的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（包括項(xiàng)目經(jīng)理、總工程師、技術(shù)人員、施工員、質(zhì)量員、安全員、資料員及翻譯人員）。
招聘施工人員不僅要求身體健康、覺悟性高，而且還要精通人一門專業(yè)工種技術(shù)（如：瓦工、木工、鋼筋工、抹灰工、水電安裝工、電氣焊工、機(jī)械操作、維修工等），同時(shí)要考慮項(xiàng)目管理所在國的政治環(huán)境、文化歷史、、經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)、風(fēng)俗習(xí)慣、飲食文化、生活方式、語言差異等，做好勞動(dòng)組合、出國前培訓(xùn)、體檢、保險(xiǎn)及護(hù)照辦理。
3.2 、計(jì)劃與協(xié)調(diào)
項(xiàng)目管理的各組成人員搭配組建后（主要人員：經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、總工程師、財(cái)務(wù)采購、國內(nèi)設(shè)計(jì)一行6人先行到fiji考察當(dāng)?shù)氐慕ㄖ⒔ú氖袌觥⒓Q(mào)市場等相關(guān)物資市場），回國后根據(jù)業(yè)主及合同要求，積極協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)部門，優(yōu)化設(shè)計(jì)、控制設(shè)計(jì)概算不得突破可行性研究報(bào)告的投資估算，盡快拿出施工圖。項(xiàng)目部同時(shí)做好項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)、施工總進(jìn)度計(jì)劃的安排，并根據(jù)施工圖拿出詳細(xì)的施工預(yù)算（包括：詳細(xì)的材料、設(shè)備計(jì)劃清單）；列出施工所用的機(jī)械、設(shè)備清單及采購計(jì)劃；制定報(bào)送海關(guān)、材料裝箱、海上運(yùn)輸、海外清關(guān)等相關(guān)計(jì)劃；人員出國計(jì)劃安排，航空機(jī)票預(yù)定等方案計(jì)劃。
3.3、 采購與運(yùn)輸
Fiji（斐濟(jì)）群島共和國是一個(gè)資源匱乏的國家，大部分建筑材料需要從國內(nèi)采購（除當(dāng)?shù)氐乃唷⑸啊⑹⒖招钠鰤K、商品砼外），所以一份詳細(xì)的分期分批物資采購計(jì)劃也就成為必然。辦公用品、臨時(shí)宿舍用彩鋼板房、施工用的機(jī)械設(shè)備、廚房用具、鋼材、鋼管腳手架、木模板等成為第一批采購裝箱材料。市場調(diào)查、詢價(jià)、貨比三家、要求廠家投標(biāo)報(bào)價(jià)、定價(jià)、洽談、簽訂協(xié)議、支付款項(xiàng)、貨物集中、裝箱報(bào)關(guān)、裝船、海上運(yùn)輸?shù)纫幌盗泄ぷ飨嗬^展開（需要考慮海上運(yùn)輸時(shí)間：從集裝箱裝船開航至斐濟(jì)需要在海上航行1個(gè)月）。同時(shí)不僅要求材料 、設(shè)備、構(gòu)配件的產(chǎn)品質(zhì)量及技術(shù)文件等相關(guān)資料要符合中國標(biāo)準(zhǔn)，而且還要符合項(xiàng)目所在地fiji的國家標(biāo)準(zhǔn)（fiji執(zhí)行的是澳大利亞和新西蘭的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)），所以材料采購這一關(guān)也是項(xiàng)目管理在國內(nèi)工作的重點(diǎn)之一。
4 、項(xiàng)目管理的海外工作
4.1 、項(xiàng)目設(shè)計(jì)與報(bào)批
海外項(xiàng)目管理工作的第一項(xiàng)任務(wù)：就是找一家fiji（斐濟(jì)）當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)單位，盡快地把國內(nèi)設(shè)計(jì)院已基本完成的設(shè)計(jì)方案（施工圖）轉(zhuǎn)化為符合當(dāng)?shù)匾?guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求的施工圖紙，并及時(shí)在當(dāng)?shù)毓芾砭滞瓿缮蠄?bào)審批工作。借助在當(dāng)?shù)氐闹袊A僑尋求符合要求的設(shè)計(jì)單位，與之洽商、談判、簽訂合作協(xié)議，展開工作，討論與當(dāng)?shù)丨h(huán)境、地質(zhì)、水文條件、電力供應(yīng)、供水管網(wǎng)、市政路網(wǎng)、臺(tái)風(fēng)等相關(guān)的適應(yīng)條件，及時(shí)修正、快速跟進(jìn)，并請?jiān)O(shè)計(jì)方協(xié)助辦理審批。
此外，還需辦理臨時(shí)供電、永久供電、供水、消防、污水處理、環(huán)衛(wèi)清理、垃圾外運(yùn)、道路等相關(guān)手續(xù)的審批。
關(guān)鍵詞:EPC;技術(shù)管理;合同管理;計(jì)劃管理;團(tuán)隊(duì)建設(shè);個(gè)人素養(yǎng)
Discussion on the culture for all-around development of EPC Manager
Abstract:The article made reference to the enormous power of the culture for all-around development of EPC Manager, and it should be key area control to taking everything of EPC into account.
Keywords:Technical Management; Contract Management; Plan Management; Team Building; Individual Character
伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化,國際、國內(nèi)建筑市場的進(jìn)一步開放,以及發(fā)展中國家的基礎(chǔ)設(shè)施投資迅速增長,工程承包企業(yè)在國內(nèi)外建筑市場上面臨巨大的發(fā)展機(jī)遇及挑戰(zhàn),在工程管理方面需要更多的具備綜合素養(yǎng)國際項(xiàng)目管理人才。
EPC (Engineer, Procure, Construct)是在世界各地得到廣泛應(yīng)用的項(xiàng)目管理方式,譯為設(shè)計(jì)―采購―施工總承包,又常稱為交鑰匙工程。EPC承包商按照合同約定的價(jià)格完成一個(gè)EPC項(xiàng)目,并在約定時(shí)間內(nèi)交付給業(yè)主一個(gè)完全調(diào)試好的工廠,就猶如一個(gè)汽車生產(chǎn)商將一輛質(zhì)量合格汽車的鑰匙交給購買者一樣 。EPC業(yè)主采用EPC模式發(fā)包,通常考慮下列原因:①業(yè)主因?yàn)樽陨硐拗撇荒茉陧?xiàng)目管理上投入太多人力;② EPC總承包一般包含調(diào)試后服務(wù),能夠保證產(chǎn)能;③一般情況下,整個(gè)項(xiàng)目投資額在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)就以合同方式固定,不受市場波動(dòng)的影響,降低業(yè)主風(fēng)險(xiǎn);④EPC承包商可以整合設(shè)計(jì)、采購、施工中的優(yōu)勢,采取新工藝,優(yōu)化設(shè)計(jì),降低整個(gè)項(xiàng)目造價(jià);⑤EPC承包商通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采購、施工配合,減少項(xiàng)目實(shí)施過程的溝通問題,最大限度減少項(xiàng)目建造時(shí)間。
業(yè)主通過 EPC承包方式將項(xiàng)目建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給EPC承包商,EPC承包商面對復(fù)雜的內(nèi)外關(guān)系,要做好各參與方統(tǒng)一的管理協(xié)調(diào)工作、順利完成EPC項(xiàng)目,具備優(yōu)秀的技術(shù)、管理、個(gè)人素養(yǎng)的EPC工程項(xiàng)目經(jīng)理是核心人物。
EPC項(xiàng)目經(jīng)理要掌管項(xiàng)目的各方面細(xì)節(jié),俯視全局,應(yīng)該具備較強(qiáng)的耐力、旺盛的體力、良好的決策力、高超的談判水平和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力,并具備項(xiàng)目管理理論及實(shí)踐知識(shí)。項(xiàng)目經(jīng)理要成為合格的EPC工程項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該加強(qiáng)技術(shù)管理、合同管理、進(jìn)度計(jì)劃管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、個(gè)人素養(yǎng)等。
1 EPC工程項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)管理
EPC工程項(xiàng)目經(jīng)理也許不是來自設(shè)計(jì)院,但是應(yīng)該熟悉工藝設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)過程,能夠了解本行業(yè)的先進(jìn)工藝、技術(shù);要有豐富的工程建設(shè)實(shí)踐,能夠指導(dǎo)或編制關(guān)鍵項(xiàng)目實(shí)施方案。EPC工程項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)管理的重點(diǎn)是設(shè)計(jì)管理。
1.1 確立設(shè)計(jì)工作作為EPC項(xiàng)目管理的一條主線,使之貫穿整個(gè)項(xiàng)目過程。在投標(biāo)階段,依據(jù)設(shè)計(jì)方案計(jì)算標(biāo)價(jià);在項(xiàng)目實(shí)施階段,優(yōu)化設(shè)計(jì)方案,在現(xiàn)場完成大部分細(xì)部設(shè)計(jì);在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段,設(shè)計(jì)要根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際施工情況繪制竣工圖紙。
1.2 為了與現(xiàn)場實(shí)際情況緊密結(jié)合,并且方便與咨詢工程師和業(yè)主溝通,要優(yōu)化設(shè)計(jì);將主要的專業(yè)設(shè)計(jì)工作在現(xiàn)場完成,節(jié)省設(shè)計(jì)文件來往時(shí)間。
1.3 設(shè)計(jì)合同要明確設(shè)計(jì)方在EPC項(xiàng)目中的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù),明確關(guān)鍵路徑項(xiàng)目圖紙完成設(shè)計(jì)時(shí)間,設(shè)立里程碑計(jì)劃。設(shè)計(jì)方效益與設(shè)計(jì)質(zhì)量掛鉤,對設(shè)計(jì)優(yōu)化進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì),對因設(shè)計(jì)造成的不必要浪費(fèi)或者返工需要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。
1.4 聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)審核圖紙,健全圖紙檔案管理,對需要修改的圖紙進(jìn)行跟蹤管理,及時(shí)重新報(bào)批,及時(shí)清理圖紙,確保現(xiàn)場使用的圖紙是有效圖紙,使圖紙管理始終處于受控狀態(tài)。
1.5 EPC項(xiàng)目的設(shè)備及重要材料采購納入設(shè)計(jì)管理能顯著提高效率。由設(shè)計(jì)方提供設(shè)備清單,項(xiàng)目采購部確定最終報(bào)價(jià)后報(bào)咨詢工程師批準(zhǔn)。需要在第三國采購的設(shè)備及材料,設(shè)計(jì)方提前兩個(gè)月提供采購計(jì)劃;需要在項(xiàng)目所在國采購的設(shè)備及材料,提前一個(gè)月提供采購計(jì)劃。
1.6 EPC項(xiàng)目基本上是邊設(shè)計(jì)邊施工,需要充分重視設(shè)計(jì)交底,將設(shè)計(jì)意圖及時(shí)貫徹給施工管理人員。
1.7 督促現(xiàn)場設(shè)計(jì)代表及時(shí)與咨詢工程師和業(yè)主進(jìn)行溝通、解疑、設(shè)計(jì)報(bào)批,以及解決施工問題,對施工過程進(jìn)行指導(dǎo)及監(jiān)督,隨時(shí)收集竣工資料。
1.8 組織設(shè)計(jì)方透徹了解EPC項(xiàng)目需要的德、英、美等規(guī)范及當(dāng)?shù)貒蚁嚓P(guān)規(guī)范,將規(guī)范要求貫徹給施工作業(yè)人員。
2 EPC工程項(xiàng)目經(jīng)理合同管理
編制項(xiàng)目合同管理手冊,明確管理責(zé)任和流程,設(shè)置專人管理合同檔案。分級(jí)管理主合同及分包商合同。
2.1 注重FIDIC合同格式的模板作用,將項(xiàng)目的分包合同按照復(fù)雜程度分類,將分包合同模塊化。
2.2 重視合同條款的嚴(yán)肅性,簽約前要認(rèn)真審核合同的內(nèi)容,盡可能把風(fēng)險(xiǎn)防范的成本體現(xiàn)在合同里。通過專業(yè)分包適當(dāng)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn);在合同中明確風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)原則;重視保險(xiǎn),強(qiáng)制投保。
2.3 爭取有利的支付程序,調(diào)整付款比例,降低自有資金的占用。逐條研究以下支付要點(diǎn),并在合同中明確:工程量清單、暫定金額、計(jì)日工、保函、動(dòng)員預(yù)付款、第一期支付、期中支付證書的申請程序、最低支付額、保留金的扣除與返還、材料設(shè)備的預(yù)支款額、延誤支付、誤期損害賠償費(fèi)、提前竣工獎(jiǎng)、稅收、匯率、終止時(shí)的支付、竣工報(bào)表、最終支付、結(jié)清。
2.4 EPC項(xiàng)目成立時(shí)即組建索賠中心,對于項(xiàng)目內(nèi)部與索賠密切相關(guān)的管理人員進(jìn)行培訓(xùn),組織合同管理人員向項(xiàng)目管理人員進(jìn)行合同交底。變更與索賠管理程序化,重視證據(jù)的收集和整理,及時(shí)解決爭議。
2.5 爭取化解以下四類風(fēng)險(xiǎn):漏項(xiàng)、價(jià)差、量差及匯率波動(dòng)。
2.6 各級(jí)合同中明確工作范圍及標(biāo)準(zhǔn),避免籠統(tǒng)說明。
3 EPC工程項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃管理
EPC項(xiàng)目計(jì)劃用于指導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施,促進(jìn)項(xiàng)目參與方之間的溝通,確定項(xiàng)目管理的范圍、內(nèi)容和時(shí)間,作為基準(zhǔn)度量和控制項(xiàng)目進(jìn)程。項(xiàng)目計(jì)劃作為項(xiàng)目執(zhí)行的重要依據(jù),由項(xiàng)目經(jīng)理總體協(xié)調(diào),與業(yè)主及其他項(xiàng)目干系人進(jìn)行深入的交流和溝通、協(xié)作,制定計(jì)劃。
3.1 計(jì)劃依據(jù)分析項(xiàng)目環(huán)境得到資料、數(shù)據(jù)及環(huán)境變化情況而制定,包含設(shè)置管理組織機(jī)構(gòu)、選擇工藝技術(shù),配備專業(yè)人員。
3.2 在制定計(jì)劃的過程中,要充分考慮主觀條件和客觀因素、有利條件和不利條件,各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)的制定要盡可能地經(jīng)過科學(xué)計(jì)算、系統(tǒng)分析和綜合平衡,使人為偏差盡量減少或縮小,指標(biāo)更加合理和準(zhǔn)確,能夠達(dá)到最大限度地利用各種資源和發(fā)揮各種資源的價(jià)值,為取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益提供保證。
3.3 充分利用科學(xué)的技術(shù)和方法來制定計(jì)劃,包括市場調(diào)查的方法、科學(xué)預(yù)測的方法、綜合平衡的方法和計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用等。
3.4 計(jì)劃的制定應(yīng)充分考慮創(chuàng)造和保持項(xiàng)目的效益和效率。
3.5 按照工作內(nèi)容由粗到細(xì)的原則項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分為三級(jí)管理。
第一級(jí):管理層計(jì)劃,由項(xiàng)目高層管理者負(fù)責(zé)監(jiān)督和執(zhí)行,確立項(xiàng)目主要工作的開始、完成時(shí)間和相互間制約關(guān)系,項(xiàng)目主要里程碑及各主要工作的負(fù)責(zé)者。
第二級(jí):項(xiàng)目主進(jìn)度計(jì)劃,主要是細(xì)化和落實(shí)管理層計(jì)劃,由項(xiàng)目的中層管理人員負(fù)責(zé)監(jiān)督和控制,并定期根據(jù)項(xiàng)目的執(zhí)行情況對其更新。
第三級(jí):操作層計(jì)劃,是對二級(jí)計(jì)劃的細(xì)化,由項(xiàng)目操作層負(fù)責(zé)監(jiān)督和控制,由專業(yè)分包商負(fù)責(zé)實(shí)施,詳細(xì)計(jì)劃每天工作內(nèi)容。
3.6 使用贏得值來計(jì)算項(xiàng)目的進(jìn)度,檢查進(jìn)度計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行情況。
3.7 采取工效分析、網(wǎng)絡(luò)分析與執(zhí)行人員討論相結(jié)合的方法預(yù)測以下工作進(jìn)度:
(1)對于已經(jīng)開始但還沒有完成的工作,預(yù)測其完成日期;
(2)對于還沒有開始的工作,預(yù)測其開工日期;
(3)預(yù)測整個(gè)項(xiàng)目的完成日期;
(4)基于項(xiàng)目未完成工作量,預(yù)測資源的需求;
(5)對于未按計(jì)劃執(zhí)行的工作,預(yù)測其延誤對項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃造成的影響。
3.8 建立完善的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃報(bào)告系統(tǒng),讓項(xiàng)目管理層全面掌握進(jìn)展?fàn)顩r,以便及時(shí)修正計(jì)劃、組織資源。
4 EPC工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)
為了順利履行EPC合同,必須組織一支有高度凝聚力的,自主、自發(fā)、自覺工作的團(tuán)隊(duì)。
4.1 EPC項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力不能完全依靠職位、職權(quán)發(fā)揮作用,應(yīng)該通過成為項(xiàng)目的技術(shù)專家,公平、公正對待下屬,具備勤奮、正直、誠信的人格魅力來釋放其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威,通過建立積極健康、誠信合作的項(xiàng)目文化鑄造項(xiàng)目凝聚力。
4.2 EPC項(xiàng)目經(jīng)理要不斷宣傳項(xiàng)目的共同目標(biāo),確立團(tuán)隊(duì)工作的操作規(guī)程、規(guī)范,建立全方位、順暢的溝通渠道和審批及文件記錄工作制度,建立內(nèi)部沖突解決機(jī)制,定期組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng),使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系融洽無間。
4.3 通過對項(xiàng)目工作合理授權(quán),促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員自主、自發(fā)、自覺工作:
(1)對于風(fēng)險(xiǎn)低、重復(fù)、下屬做得更好或者下屬能夠做好的工作必須受權(quán);
(2)對于下屬已經(jīng)具備勝任能力的工作、有挑戰(zhàn)性但風(fēng)險(xiǎn)不大的工作、有風(fēng)險(xiǎn)但可控的工作應(yīng)該授權(quán);
(3)對授權(quán)的工作提前建立約定,明確期望,平等對話,約定撤銷條款。
授權(quán)下屬工作不是推卸EPC項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任,授權(quán)不授責(zé),EPC項(xiàng)目經(jīng)理需要對已授權(quán)工作負(fù)終極責(zé)任。
4.4 EPC項(xiàng)目經(jīng)理要拿出一定的時(shí)間對新員工進(jìn)行輔導(dǎo),培養(yǎng)項(xiàng)目和公司的后備人才。員工大多數(shù)的知識(shí)需要通過在平時(shí)工作中不間斷的學(xué)習(xí)來獲取,因此,啟發(fā)和引導(dǎo)員工在項(xiàng)目中建立學(xué)習(xí)的氛圍是EPC項(xiàng)目經(jīng)理的重要職責(zé)。
5 EPC項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人素養(yǎng)
良好的社會(huì)、個(gè)人的道德素質(zhì)、成熟的性格特質(zhì);誠實(shí)、正直、熱情,善于溝通;精力充沛,堅(jiān)韌不拔,遇事沉著、冷靜、果斷;對項(xiàng)目實(shí)施細(xì)節(jié)敏感,思維反應(yīng)敏捷;充滿自信,具有進(jìn)取心;善解人意等都是EPC項(xiàng)目經(jīng)理必備的個(gè)人素養(yǎng)。EPC項(xiàng)目經(jīng)理需要特別注意以下方面:
5.1 學(xué)習(xí)如何認(rèn)錯(cuò),勇于為事情結(jié)果負(fù)責(zé)。當(dāng)錯(cuò)誤出現(xiàn)時(shí),及時(shí)承認(rèn)錯(cuò)誤,停止辯解,少相互推卸責(zé)任,少追究是誰的錯(cuò),努力解決問題,會(huì)大大提高工作效率。
5.2 牢記EPC項(xiàng)目經(jīng)理是代表公司進(jìn)行管理,不扮演同情者的角色,避免將哥們義氣用于項(xiàng)目管理中,對任何員工應(yīng)該只有專業(yè)、只講公事,避免內(nèi)部人事矛盾,避免在項(xiàng)目中形成對立(或者利益)小團(tuán)體。
5.3 EPC項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該局限于解決問題,而是要抓住重點(diǎn),帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),因此,要避免只見問題不看目標(biāo)、只注意小處或問題的情況,那樣只會(huì)沉迷于問題中,失去創(chuàng)造力,忽視思考的力量。
5.4 對待下屬員工避免一視同仁的工作方式,應(yīng)該實(shí)行差別對待。差別對待不是在人格、待遇上歧視。對待新手,多采取命令方式,這樣既會(huì)高效工作,又會(huì)讓新手在實(shí)際工作中積累經(jīng)驗(yàn);對待有一定經(jīng)驗(yàn)尚未完全成熟的員工,要多采取引導(dǎo)、輔導(dǎo)方式,即保持此類員工的積極性又讓員工進(jìn)一步成長;對待成熟的專家型員工,則采取充分信任、合理授權(quán)方式,充分發(fā)揮專家型員工的創(chuàng)造性和積極性。
EPC項(xiàng)目管理的復(fù)雜性不僅體現(xiàn)在技術(shù)管理、對內(nèi)對外關(guān)系復(fù)雜當(dāng)面,還體現(xiàn)在資源調(diào)配、項(xiàng)目的法律環(huán)境、地域文化差異上。因此,EPC項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該精通英語,以此作為工作語言,熟練操作計(jì)算機(jī),掌握相關(guān)法律法規(guī),有廣泛的愛好和不斷學(xué)習(xí)的精神。只有在精神層面嚴(yán)格要求自己,在工作中尋求各方面的支持,才可能成為成功的EPC項(xiàng)目經(jīng)理。
參考文獻(xiàn)
[1]Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Fourth Edition, 2008.
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目總監(jiān)理工程師；管理；控制；協(xié)調(diào)
總監(jiān)理工程師是監(jiān)理單位的全權(quán)代表，是項(xiàng)目監(jiān)理的總負(fù)責(zé)人代表，是施工全過程、全方位的管理者。要想真正的管理好工程，取得雙贏的總體效益，項(xiàng) 目總監(jiān)理工程師需要較全面的管理能力。
1 監(jiān)理合同
監(jiān)理合同是整個(gè)工程管理的監(jiān)理依據(jù)，作為總監(jiān)必須首先熟悉和了解監(jiān)理合同，熟悉里面的所有通用和專用條款，并對所有監(jiān)理人員進(jìn)行交底，讓每個(gè)監(jiān)理人員知道自己的責(zé)任和義務(wù)，知道自己的職責(zé)，知道自己的工作任務(wù)。
2 監(jiān)理規(guī)劃
按照工程委托監(jiān)理合同的要求，配合監(jiān)理公司相關(guān)部門及時(shí)組織 相關(guān)人員，在工程正式開工前編制完成監(jiān)理規(guī)劃。作為項(xiàng)目總監(jiān)，堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)以合同管理為主線，以質(zhì)量控制為中心，實(shí)行規(guī)范化管理。
選好選對監(jiān)理組織機(jī)構(gòu)是非常重要的一環(huán)。在電力項(xiàng)目上尤其要注重配備合理的監(jiān)理人員，要根據(jù)委托監(jiān)理合同規(guī)定的監(jiān)理范圍結(jié)合考慮監(jiān)理人員的年齡層次、專業(yè)水平等條件，組建精干的監(jiān)理隊(duì)伍進(jìn)駐現(xiàn)場開展監(jiān)監(jiān)理工作，并配有專職的土建、設(shè)備安裝、電氣、安全方面的監(jiān)理工程師。總監(jiān)要求監(jiān)理人員必須在施工準(zhǔn)備階段，了解所監(jiān)理項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理的能力、性格特點(diǎn)和素質(zhì)等，拿出對策。總監(jiān)負(fù)總責(zé)，統(tǒng)管技術(shù)與工作調(diào)配，同時(shí)充分發(fā)揮每個(gè)員工的特長，盡職盡責(zé)，相互配合達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。總監(jiān)要從公司的角度考慮，具有全面協(xié)調(diào)能力，做到通盤考慮，具備處理各種復(fù)雜矛盾的能力。總監(jiān)理程師起到統(tǒng)領(lǐng)和帶頭作用，每當(dāng)工地上出現(xiàn)問題，無論是技術(shù)還是協(xié)調(diào)的問題，不輕易下結(jié)論，要會(huì)延伸到與甲方、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理四部門的關(guān)系全盤考慮，在尊重事實(shí)和監(jiān)理原則的條件下，先征求甲方的意見，選擇公平公正的處理辦法，把各種復(fù)雜的問題處理的恰到好處，化解風(fēng)險(xiǎn)和矛盾，保障監(jiān)理工作的順利進(jìn)行。
3 “四控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”情況
3.1 質(zhì)量控制
根據(jù)監(jiān)理規(guī)劃提出的控制措施為主要方法，堅(jiān)持以優(yōu)質(zhì)保工期的原則，開工前根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙，編寫《WHS》設(shè)置表單，并會(huì)同建設(shè)、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理四方審核把關(guān)，再根據(jù)通過審核的 W點(diǎn)、H點(diǎn)、S點(diǎn)進(jìn)行見證、抽檢、停工待查和旁站工作，同時(shí)及時(shí)組織施工單位進(jìn)行質(zhì)量驗(yàn)評(píng)工作，重點(diǎn)是原材料和施工過程的質(zhì)量控制。做到整個(gè)施工過程和每個(gè)分項(xiàng)工程都在符合國家標(biāo)準(zhǔn)的前提下有序地展開，做到上道工序合格后才允許下道工序施工。每一種材料進(jìn)場都報(bào)監(jiān)理核查。比如從定位放線和隱蔽工程起，監(jiān)理都要核驗(yàn)，每個(gè)分項(xiàng)工程完成后，在施工方自檢自評(píng)的基礎(chǔ)上，監(jiān)理及時(shí)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即督促改正。我們根據(jù)驗(yàn)收程序，對需要做的工作及要求做相應(yīng)的安排，在分項(xiàng)驗(yàn)收過程中，各專業(yè)監(jiān)理工程師對每個(gè)分項(xiàng)工序和部位都逐一細(xì)致地進(jìn)行全面檢查.每檢完后，各專業(yè)監(jiān)理工程師能夠及時(shí)提出缺點(diǎn)、整改要求及驗(yàn)收紀(jì)要，以確保達(dá)到國家規(guī)范的要求。
3.2 進(jìn)度控制
以合同工期要求為依據(jù)，編制工程一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)施工進(jìn)度（其中建設(shè)單位編制一級(jí)計(jì)劃進(jìn)度，監(jiān)理單位編制二級(jí)計(jì)劃進(jìn)度，施工單位編制三級(jí)計(jì)劃進(jìn)度），做到三級(jí)控制，監(jiān)理要重點(diǎn)定期檢查施工單位進(jìn)度完成情況，對發(fā)現(xiàn)的進(jìn)度偏差及時(shí)向業(yè)主匯報(bào)，及時(shí)調(diào)整三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃，并要求施 單位及時(shí)采取措施進(jìn)行補(bǔ)救。
3.3 投資控制
主要是處理施工過程存在的設(shè)計(jì)變更，根據(jù)工程的特點(diǎn)和業(yè)主的要求，做好原始記錄，核實(shí)變更工程量和價(jià)款，提出監(jiān)理處理意見。
3.4 安全文明控制
監(jiān)督施工單位建立健全安全保證體系。加強(qiáng)工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場的安全管理，制定切實(shí)可行的安全管理制度和措施，設(shè)立專職安全員，編制專項(xiàng)安全措施和應(yīng)急預(yù)案，對施工過程中的危險(xiǎn)源進(jìn)行分析并提前采取防范措施。專項(xiàng)安全措施如高處作業(yè)安全技術(shù)措施，腳手架搭拆安全技術(shù)措施，基礎(chǔ)開挖、回填安全技術(shù)措施，模板、鋼筋、混凝土施工安全技術(shù)措施，施工電源、機(jī)械使用安全技術(shù)措施，組塔、架線專項(xiàng)安全措施，跨越架線專項(xiàng)安全措施，設(shè)備安裝、吊裝專項(xiàng)安全措施等。應(yīng)急預(yù)案如火災(zāi)應(yīng)急預(yù)案，觸電應(yīng)急預(yù)案，中毒應(yīng)急預(yù)案，交通事故應(yīng)急預(yù)案等。控制人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，經(jīng)常對工程施工現(xiàn)場進(jìn)行安全檢查，危險(xiǎn)、有坑洞的地方樹立安全標(biāo)示牌，加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理部人員的安全生產(chǎn)教育，樹立安全生產(chǎn)意識(shí)，制訂考評(píng)、獎(jiǎng)懲措施，將安全監(jiān)督貫穿于工程目施工的全過程。
同時(shí)監(jiān)督施工隊(duì)做好現(xiàn)場文明施工，場地規(guī)劃要整齊合理，材料堆放整齊美觀，做到執(zhí)行碼放整齊、限寬限高、上架入箱、規(guī)格分類、掛牌標(biāo)識(shí)。施工現(xiàn)場應(yīng)當(dāng)設(shè)置各類必要的職工生活設(shè)施，并符合衛(wèi)生、通風(fēng)、照明等要求，職工的膳食、飲水供應(yīng)等應(yīng)當(dāng)符合衛(wèi)生要求。場地衛(wèi)生要派人經(jīng)常清理、打掃，生活垃圾、污水設(shè)立專門垃圾池、污水池統(tǒng)一處理。基礎(chǔ)開挖要做好水土保失工作，盡量保護(hù)植被，施工完后，盡量恢復(fù)原樣。采取措施控制施工現(xiàn)場的各種粉塵、廢氣、廢水、固定廢棄物以及噪聲、振動(dòng)對環(huán)境的污染和危害。真正把南方電網(wǎng)提出的《5S管理》（清理、清掃、整理、整頓、素養(yǎng)）落到實(shí)處。
3.5 合同信息管理
合同管理是監(jiān)理工作的依據(jù)和主線，項(xiàng)目監(jiān)理部在工程開始階段就要求監(jiān)理人員熟悉和掌握監(jiān)理合同的各項(xiàng)條款。在信息管理工作 中，采用電腦化辦公，對來往的文件資料按照公司和建沒工程檔案整理規(guī)范的要求及時(shí)分類歸檔，并要求監(jiān)理人員做好來往文件收發(fā)文 記錄。
項(xiàng)目監(jiān)理部通過建立信息交流網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)準(zhǔn)確的在組織內(nèi)部以及與業(yè)主、施工單位及時(shí)進(jìn)行信息交流，掌握現(xiàn)場施工質(zhì)量、進(jìn)度動(dòng)態(tài)，同時(shí)與外部環(huán)境進(jìn)行信息交流，了解建筑市場形勢及建筑法律法規(guī)情況。
3.6 協(xié)調(diào)工作
包括內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部協(xié)調(diào)工作，監(jiān)理在日常的協(xié)調(diào)工作中主要采取會(huì)議協(xié)調(diào)的方法。對內(nèi)部協(xié)調(diào)主要采用開展協(xié)調(diào)會(huì)的方式，把 程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題擺來，集中各方的智慧討論解決，取得預(yù)期效果，在外部協(xié)調(diào)的工作中，很重要的一點(diǎn)是要擺正自己的位置，不應(yīng)該說的活不說，充分和業(yè)主溝通并取得業(yè)主的信任，這樣才能很好的開展工作。在內(nèi)部協(xié)調(diào)的工作中，注意監(jiān)理工作例會(huì)的作用，充分調(diào)動(dòng)監(jiān)理人員的積極性，把個(gè)人的能力充分的發(fā)揮來。目前在南方電網(wǎng)電力監(jiān)理過程中容易出現(xiàn)這樣的情況：南方電網(wǎng)由于是央企體制的原因，他們有大量的技術(shù)和專業(yè)人才，在工程施工過程中會(huì)建立業(yè)主項(xiàng)目部，并派出大量的項(xiàng)目部人員，強(qiáng)化甲方的監(jiān)督作用，弱化監(jiān)理的作用，導(dǎo)致監(jiān)理權(quán)利被邊緣化，監(jiān)理不是建設(shè)方的氣筒，就是擋箭牌，工地上出現(xiàn)任何問題都是監(jiān)理的錯(cuò)，監(jiān)理工作相當(dāng)難做，這就要求我們在工作中，各專業(yè)監(jiān)理工程師嚴(yán)格行使《建設(shè)監(jiān)理委托合同》中賦予監(jiān)理工程師的權(quán)利，以精干的業(yè)務(wù)知識(shí)、實(shí)事求是的敬業(yè)精神、一絲不茍的科學(xué)態(tài)度和公正廉潔的工組作風(fēng)從嚴(yán)依法監(jiān)理，在工作中不斷加強(qiáng)監(jiān)理內(nèi)部組織管理，積極探索總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，使監(jiān)理工作真正體現(xiàn)出它的科學(xué)性、公正性。 在對業(yè)主的服務(wù)方面，監(jiān)理處在不超出監(jiān)理合同規(guī)定的監(jiān)理范圍內(nèi)盡量滿足業(yè)主提出的要求，努力做好業(yè)主的參謀和人。在對承包單位的管理方面，采取以管為主、以“監(jiān)、幫、促”相結(jié)合的原則開展工作，同時(shí)督促承包單位推行全面質(zhì)量、安全管理，促進(jìn)工程建設(shè)管理水平不斷邁向新臺(tái)階。
4 結(jié)語
項(xiàng)目監(jiān)理部是項(xiàng)目管理組織的核心，而項(xiàng)目總監(jiān)理工程師領(lǐng)導(dǎo)著項(xiàng)目監(jiān)理部的工作，所以項(xiàng)目總監(jiān)理工程師居于整個(gè)項(xiàng)目的核心地位 。隨著電網(wǎng)工程建設(shè)事業(yè)的蓬勃發(fā)展，下一階段，我作為電力總監(jiān)將會(huì)始終秉著“守法、誠信、公正、科學(xué)”執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則，牢記“安全重于泰山、質(zhì)量高于一切、進(jìn)度就是效益”的現(xiàn)場管理宗旨，認(rèn)真、細(xì)致做好質(zhì)量、進(jìn)度、信息與合同的控制與管理工作，進(jìn)一步努力提高監(jiān)理管理水平，為電網(wǎng)建設(shè)貢獻(xiàn)一份力量工程。
參考文獻(xiàn)
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Abstract： This paper analyses the problems exists in the current management of contracts such as decentralized management、statistical difficulties and lack of early warning， and proposes the necessity of establishment of contracts management on Internet. Through the study and application of contracts management on Internet， solves the current problems， realizes the network and digital of contracts management，and strengthens decision support. The paper also elaborates the thinking of the study from four aspects， introduces the five function modules，and at last analyses the application benefit of the system.
關(guān)鍵詞： 合同管理;流程管理;決策支持
Key words： contracts management;process management;decision support
中圖分類號(hào)：TP392 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2015）04-0219-02
0 引言
隨著政府采購方式逐漸規(guī)范，各采購單位合同簽訂數(shù)量處于逐年上升的趨勢，合同履行規(guī)范化程度也越來越高。但與此相矛盾的是，由于采購主體不同，每個(gè)單位對合同的管理也分散在多個(gè)部門，且基本采用純手工管理的方式，沒有形成以信息化平臺(tái)為依托的規(guī)范管理模式，合同的流轉(zhuǎn)、查詢、統(tǒng)計(jì)等工作存在極大困難，并缺乏預(yù)警機(jī)制。而市場上現(xiàn)有的合同管理系統(tǒng)，多是針對企業(yè)開發(fā)的供銷合同或是針對某一具體行業(yè)的合同，內(nèi)容較為單一，無法滿足政府機(jī)關(guān)合同管理工作的需要。
1 研究目標(biāo)
基于先進(jìn)的管理理念、緊貼工作實(shí)際，開發(fā)一套完整的網(wǎng)上合同管理系統(tǒng)，提供合理的流程和業(yè)務(wù)約束以及全方位的合同管理功能，實(shí)現(xiàn)合同管理的網(wǎng)絡(luò)化和數(shù)字化，對合同起草、審批、執(zhí)行、結(jié)算、歸檔全生命周期實(shí)行信息化管理，規(guī)范合同審批、變更和執(zhí)行等管理流程，為相關(guān)部門和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供對合同執(zhí)行過程的信息化監(jiān)督手段，并通過對合同信息資源庫的開發(fā)，進(jìn)一步為相關(guān)部門和人員提供方便的合同檢索、查詢及統(tǒng)計(jì)分析服務(wù)，提供決策支持，提升信息化服務(wù)應(yīng)用水平。
2 總體設(shè)計(jì)
2.1 軟件架構(gòu)設(shè)計(jì) 如圖1所示，表現(xiàn)層主要起展示作用。采用當(dāng)前比較成熟的MVC框架Struts2.0，利用此框架來實(shí)現(xiàn)展示層、控制層、服務(wù)層的分離。展示層采用JSP+Struts Taglib技術(shù)，能夠按需求展示數(shù)據(jù);控制層采用Action技術(shù)，能夠接收用戶的請求，并委派給不同的業(yè)務(wù)邏輯處理。業(yè)務(wù)邏輯層采用JavaBean技術(shù)，由Spring框架管理并注入上層Action，利用Spring的IoC容器實(shí)現(xiàn)組件之間的松耦合。
2.2 數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì) 數(shù)據(jù)庫主要數(shù)據(jù)表設(shè)計(jì)如表1所示。
數(shù)據(jù)庫還設(shè)計(jì)了供方信息、合同歷史信息、機(jī)構(gòu)人員信息等基本表，各表之間通過合理設(shè)置外鍵進(jìn)行相互關(guān)聯(lián)。
2.3 工作流設(shè)計(jì) 合同審批流程采用了Activiti工作流引擎，遵從Apache許可的工作流和業(yè)務(wù)流程管理開源平臺(tái)，其核心是基于 Java 的超快速、超穩(wěn)定的 BPMN 2.0 流程引擎，強(qiáng)調(diào)流程服務(wù)的可嵌入性和可擴(kuò)展性，同時(shí)更加強(qiáng)調(diào)面向業(yè)務(wù)人員。
2.4 安全設(shè)計(jì) 系統(tǒng)支持按角色授權(quán)，保證不同部門、不同角色用戶可操作不同的功能模塊;同時(shí)系統(tǒng)提供了完備的數(shù)據(jù)備份、恢復(fù)機(jī)制，確保不因系統(tǒng)故障造成數(shù)據(jù)丟失。
3 功能設(shè)計(jì)
如圖2所示，網(wǎng)上合同管理系統(tǒng)分為項(xiàng)目管理、合同管理、統(tǒng)計(jì)分析、供方管理和系統(tǒng)管理五個(gè)主要的功能模塊。
3.1 項(xiàng)目管理 登記項(xiàng)目基本信息，顯示部門所有登記的項(xiàng)目信息，可以按照項(xiàng)目名稱、項(xiàng)目類型、建立部門、驗(yàn)收時(shí)間段查詢條件進(jìn)行檢索，檢索結(jié)果按項(xiàng)目登記時(shí)間倒序排列。
3.2 合同管理
3.2.1 合同模板 上傳、下載、刪除部門使用的合同模板，可按照模板名稱、模板分類進(jìn)行查詢，檢索結(jié)果列表按上傳時(shí)間倒序排列。
3.2.2 標(biāo)的管理 查詢并管理部門所有標(biāo)的信息。可按照標(biāo)的名稱、建立日期段、標(biāo)的分類、項(xiàng)目名稱查詢條件進(jìn)行檢索，檢索結(jié)果按標(biāo)的建立時(shí)間倒序排列。
3.2.3 合同審批 處理合同申請審批、合同補(bǔ)充審批、合同終止審批等流程的待辦事項(xiàng)，查看已處理事項(xiàng)的詳細(xì)信息。可以按照任務(wù)狀態(tài)（待辦、處理過、已創(chuàng)建、已辦結(jié)）、合同名稱進(jìn)行檢索，檢索結(jié)果按處理時(shí)間倒序排列。合同申請、補(bǔ)充、終止流程類似，特別是緊貼行政機(jī)關(guān)采購工作實(shí)際，設(shè)計(jì)了會(huì)審和會(huì)簽兩個(gè)環(huán)節(jié)，由采購小組成員和采購相關(guān)部門進(jìn)行合同確認(rèn)，最后由領(lǐng)導(dǎo)審核。
3.2.4 合同維護(hù) 登錄用戶可對部門內(nèi)建立沒有處于流程中且合同狀態(tài)是執(zhí)行中的合同進(jìn)行資金、發(fā)票、進(jìn)度、合同補(bǔ)充、終止申請、結(jié)束等管理操作，而對于合同狀態(tài)是未執(zhí)行的合同只能進(jìn)行編輯、刪除操作。
3.2.5 付款管理 登錄用戶對部門內(nèi)合同狀態(tài)是執(zhí)行中的合同付款信息進(jìn)行查詢和管理的功能。可以按照付款是否完成、付款是否逾期、付款方式、合同名稱等查詢條件進(jìn)行檢索，付款信息中的實(shí)際付款時(shí)間、付款狀態(tài)、備注列可編輯。
3.2.6 合同檢索 實(shí)現(xiàn)對登錄用戶所在部門創(chuàng)建的合同按照關(guān)鍵字、簽訂年份、合同金額范圍、執(zhí)行部門、項(xiàng)目名稱、合同有效期時(shí)間段、合同狀態(tài)、供方名稱、付款時(shí)間段等查詢條件進(jìn)行檢索，檢索結(jié)果按合同創(chuàng)建時(shí)間倒序排列，并且可查看合同詳細(xì)信息。
3.2.7 發(fā)票管理 登錄用戶可對部門內(nèi)合同狀態(tài)是執(zhí)行中的合同發(fā)票信息進(jìn)行添加、刪除操作，并且可以根據(jù)合同名稱進(jìn)行查詢。
3.3 統(tǒng)計(jì)分析 統(tǒng)計(jì)分析主要功能流程如圖3。
除了按年份統(tǒng)計(jì)合同數(shù)量，系統(tǒng)還支持按供應(yīng)商、標(biāo)的分類、經(jīng)費(fèi)來源、采購方式等進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，能夠生成并導(dǎo)出Excel文件，并能自動(dòng)生成相應(yīng)的柱狀圖和餅狀圖，對比結(jié)果一目了然，為決策支持提供依據(jù)。
3.4 供方管理 登記供方基本信息和供方聯(lián)系人信息（可維護(hù)多個(gè)），顯示部門登記的所有供方信息，可以按照供方名稱、建立部門查詢條件進(jìn)行檢索，可選擇某條記錄查看供方的詳細(xì)信息，詳細(xì)信息中要關(guān)聯(lián)顯示與此供方簽訂的所有合同。
3.5 系統(tǒng)管理 實(shí)現(xiàn)對機(jī)構(gòu)、人員、角色的增刪改，查看系統(tǒng)日志，對結(jié)算方式、采購方式、標(biāo)的分類、項(xiàng)目類型、經(jīng)費(fèi)來源等數(shù)據(jù)代碼進(jìn)行管理，對系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行備份。
4 應(yīng)用分析
4.1 快速查詢 通過網(wǎng)上合同管理系統(tǒng)，主管領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門、人員可以實(shí)時(shí)查看已經(jīng)錄入的合同信息，不需要再到文檔管理部門翻閱紙質(zhì)合同，特別是通過關(guān)鍵字進(jìn)行模糊檢索，可以準(zhǔn)備定位到所需查詢的合同信息。
4.2 緊貼實(shí)際 網(wǎng)上合同管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)充分考慮了行政預(yù)算、工程項(xiàng)目等實(shí)際工作的需要，可以隨時(shí)查看項(xiàng)目簽訂的合同，預(yù)算結(jié)余等信息。
4.3 實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì) 網(wǎng)上合同管理系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)分析功能中的基礎(chǔ)實(shí)時(shí)從數(shù)據(jù)庫中提取，用戶可以隨時(shí)統(tǒng)計(jì)合同簽訂情況，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，為下一步工作決策提供實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)支持。
4.4 進(jìn)度提醒 網(wǎng)上合同管理系統(tǒng)對合同管理人員提供的最大便捷就是進(jìn)度提醒。實(shí)際工作中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)忘記付款時(shí)間、發(fā)票是否收到等情況，需要不停翻閱合同有關(guān)資料。
4.5 規(guī)范流程 網(wǎng)上合同管理系統(tǒng)提供了流程審批的環(huán)節(jié)，特有的會(huì)審和會(huì)簽環(huán)節(jié)，解決了實(shí)際工作中需要合同文本紙質(zhì)流轉(zhuǎn)的過程，相關(guān)人員和部門可以同時(shí)審閱，縮短了流轉(zhuǎn)時(shí)間。
5 結(jié)論
網(wǎng)上合同管理系統(tǒng)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了政府機(jī)關(guān)對合同的全過程網(wǎng)絡(luò)化管理，告別手工管理合同的方式，合同查詢、統(tǒng)計(jì)更加便捷，合同流轉(zhuǎn)更加順暢，且符合政府機(jī)關(guān)工作實(shí)際，具有廣泛的應(yīng)用、推廣空間。
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一、建筑施工企業(yè)成本管理的主要風(fēng)險(xiǎn)分析及對策
（一）成本管理風(fēng)險(xiǎn)分析
1、業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)。工程項(xiàng)目的順利實(shí)施自始至終離不開施工企業(yè)與業(yè)主的緊密合作，有的業(yè)主實(shí)力較弱，相應(yīng)的工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)也就加大；有的業(yè)主雖有一定實(shí)力，但信譽(yù)較差，與這樣的業(yè)主合作風(fēng)險(xiǎn)控制就更加重要；有的業(yè)主利用虛假工程信息虛假發(fā)包，招搖撞騙，騙取保證金。因此業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)是建設(shè)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)何成本控制中的一個(gè)重要風(fēng)險(xiǎn)。
2、投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。工程項(xiàng)目投標(biāo)的競爭，很大程度上取決于價(jià)格的競爭。由于競爭的日趨激烈，有的施工企業(yè)在投標(biāo)中，不管工程投資多少、規(guī)模大小、施工難易等因素，到處撒網(wǎng)，四面出擊。為了中標(biāo)，競相壓低報(bào)價(jià)，對成本、利潤缺乏科學(xué)的分析和預(yù)測。有的企業(yè)抱著“只要能中標(biāo)”的觀念，饑不擇食，把獲利的希望寄托在變更索賠上。還有一些資金不到位、手續(xù)不齊全的墊資項(xiàng)目等，企業(yè)的效益更是無法保證。
3、合同風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前建筑市場存在的許多問題，如工程質(zhì)量問題、工程款拖欠問題、原材料價(jià)格問題等，都與合同履行不良有著密切的關(guān)系。許多業(yè)主利用施工企業(yè)急于攬到工程任務(wù)的迫切心理，在簽訂合同時(shí)附加某些不平等條款，致使施工企業(yè)在承接工程初期就處于非常不利的地位，甚至隱入合同陷阱。合同是施工企業(yè)一切風(fēng)險(xiǎn)的源頭，如果合同“先天不足”，勢必會(huì)造成工程項(xiàng)目實(shí)施中的被動(dòng)。
4、管理風(fēng)險(xiǎn)。（1）項(xiàng)目經(jīng)理任用風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人的委托對工程項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)的管理者，其管理和創(chuàng)新能力直接影響和決定著工程施工質(zhì)量、安全、效率及成本的高低。項(xiàng)目經(jīng)理如果缺乏優(yōu)秀的經(jīng)營管理素質(zhì)必然會(huì)帶來項(xiàng)目施工虧損的風(fēng)險(xiǎn)。（2）項(xiàng)目施工管理風(fēng)險(xiǎn)。總包項(xiàng)目施工過程中有時(shí)由于工程本身規(guī)模較大，技術(shù)難度大，管理上難免顧此失彼而造成風(fēng)險(xiǎn)。對此類風(fēng)險(xiǎn)的控制主要是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。實(shí)踐證明企業(yè)大而全、小而全的發(fā)展模式是不可取的。總包企業(yè)通過合理合法的專業(yè)分包，尋找有實(shí)力、信譽(yù)好的合作伙伴，把部分專業(yè)性極強(qiáng)的工程分包給專業(yè)施工單位。選擇、管理、利用好專業(yè)勞務(wù)分包企業(yè)，全面發(fā)揮自身的強(qiáng)勢，實(shí)現(xiàn)合理的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。這樣既可以提高專業(yè)施工的質(zhì)量，也有利于提高整個(gè)工程的質(zhì)量。（3）材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。建設(shè)工程項(xiàng)目成本的60％－70％以上通常是材料成本，因此施工企業(yè)必須采取措施防范材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。
（二）成本管理風(fēng)險(xiǎn)的控制對策
1、提高避險(xiǎn)意識(shí)。樹立強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，面對復(fù)雜多變的市場形勢，時(shí)刻保持清醒頭腦，制定應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。公司市場跟蹤的項(xiàng)目嚴(yán)格貫徹集團(tuán)“大市場”、“大業(yè)主”、“大項(xiàng)目”的方針，優(yōu)選資信好，實(shí)力強(qiáng)、社會(huì)影響大的項(xiàng)目，規(guī)避業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)。
2、做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測，把可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)分析透徹。（1）認(rèn)清形勢、轉(zhuǎn)變觀念。克服“堤內(nèi)損失、堤外補(bǔ)”、“低價(jià)中標(biāo)、高價(jià)結(jié)算”的錯(cuò)誤觀念。最低投標(biāo)價(jià)中標(biāo)不是絕對的，是有條件的，最低價(jià)應(yīng)是高于成本的最低價(jià)，在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)首先考慮的是成本分析，以成本分析為杠桿，將自身的經(jīng)營優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為報(bào)價(jià)優(yōu)勢，以增強(qiáng)企業(yè)標(biāo)價(jià)的競爭力。（2）預(yù)留必要的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)。風(fēng)險(xiǎn)本身具有意外性和隨意性，有些風(fēng)險(xiǎn)也不是提高報(bào)價(jià)就可以彌補(bǔ)的，所以投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)，留有一定比例的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用是必要的，以最大限度地減輕風(fēng)險(xiǎn)引起的損失。
3、加強(qiáng)合同管理，規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)。（1）在合同簽訂前，熟悉和掌握國家有關(guān)法律法規(guī)，認(rèn)真研讀條款，分析合同文本。合同談判時(shí)對可以免除責(zé)任的條款，做到心中有數(shù)，切忌盲目接受業(yè)主的某種免責(zé)條款，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)在雙方中合理分配。對業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任條款要規(guī)定得具體明確。（2）加強(qiáng)合同履行時(shí)的全過程動(dòng)態(tài)管理。在整個(gè)施工合同履行過程中，對每一項(xiàng)工作，都要嚴(yán)格管理，妥善安排，記錄清楚，手續(xù)齊全，否則會(huì)造成差錯(cuò)引起合同糾紛，給企業(yè)帶來不應(yīng)有的損失。（3）合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。對于預(yù)測到的合同風(fēng)險(xiǎn)，在談判和簽訂施工合同時(shí)，采取雙方合理分擔(dān)的方法；對于一些不可預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)，在合同履行過程中，推行科學(xué)的索賠制度是轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的有效方法。科學(xué)的索賠方法在于熟悉索賠業(yè)務(wù)，注意索賠策略和方法，嚴(yán)格按合同規(guī)定要求的程度提出索賠，把索賠工作變成合理合法的轉(zhuǎn)移工程風(fēng)險(xiǎn)的主要手段。
4、強(qiáng)化企業(yè)管理，增強(qiáng)抗險(xiǎn)能力。一個(gè)企業(yè)管理水平的高低，直接反映抵御風(fēng)險(xiǎn)能力的大小。因此，強(qiáng)化管理、提高管理水平，不僅能夠有效地抵御風(fēng)險(xiǎn)，而且還能減小風(fēng)險(xiǎn)造成的損失。通過精細(xì)化管理，改變粗放型管理方式，有效控制施工成本。
二、建筑施工企業(yè)施工成本控制措施
施工成本控制對于提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益具有決定性的意義，因而，施工成本必須以科學(xué)、經(jīng)濟(jì)的控制手段精細(xì)化管理以達(dá)到預(yù)期的目的，并帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)管理水平的提高。運(yùn)用科學(xué)方法降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。下面主要從兩個(gè)方面的成本管理控制措施加以闡述。
（一）投標(biāo)階段的成本管理
1、構(gòu)建主營業(yè)務(wù)資源保障系統(tǒng)。構(gòu)建公司主營業(yè)務(wù)資源保障系統(tǒng)，即在建筑工程項(xiàng)目總承包業(yè)務(wù)全過程中，對主要業(yè)務(wù)類型起支撐和保障作用的專業(yè)分包商和供應(yīng)商系統(tǒng)。通過框架協(xié)議，與專業(yè)分包上和供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系；依托其具備的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和管理能力，最大限度地滿足項(xiàng)目的管理要求，使投標(biāo)價(jià)格更具有市場競爭力,專業(yè)性強(qiáng)。
2、工程專業(yè)分包、材料設(shè)備的詢價(jià)。投標(biāo)階段，由商務(wù)報(bào)價(jià)人員負(fù)責(zé)提供詢價(jià)清單，聯(lián)合相關(guān)職能部門分別組織對工程專業(yè)分包、材料及機(jī)械設(shè)備的詢價(jià)，一般選三至五家單位作為詢價(jià)對象，各詢價(jià)負(fù)責(zé)人對詢價(jià)工作的準(zhǔn)確性承擔(dān)責(zé)任。同時(shí)投標(biāo)階段積極鼓勵(lì)資源保障系統(tǒng)的專業(yè)分包商的參與，一方面可以提高效率，充分發(fā)揮分包在投標(biāo)階段的作用，另一方面可找準(zhǔn)市場價(jià)格，為項(xiàng)目中標(biāo)后順利實(shí)施創(chuàng)造條件。
3、編制商務(wù)標(biāo)。商務(wù)報(bào)價(jià)人員在編制商務(wù)標(biāo)的同時(shí)負(fù)責(zé)測算投標(biāo)項(xiàng)目的預(yù)算成本，為投標(biāo)決策提供依據(jù)。無論業(yè)主在招標(biāo)文件中采用何種計(jì)價(jià)依據(jù)和報(bào)價(jià)格式，均需根據(jù)成本測算情況，填寫內(nèi)部報(bào)價(jià)匯總表，該報(bào)價(jià)匯總表只供內(nèi)部投標(biāo)決策使用，正式投標(biāo)文件的匯總表格式仍執(zhí)行招標(biāo)文件的要求和規(guī)定。
4、投標(biāo)文件的評(píng)審商務(wù)標(biāo)編制完畢后，由相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)組織對投標(biāo)報(bào)價(jià)進(jìn)行評(píng)審，包括：投標(biāo)策略、投標(biāo)成本分析、市場情況及競爭對手的分析等。
5、投標(biāo)決策在投標(biāo)評(píng)審的基礎(chǔ)上由投標(biāo)決策人進(jìn)行投標(biāo)決策（標(biāo)價(jià)決策），為保證投標(biāo)決策的保密性，參加投標(biāo)決策（標(biāo)價(jià)決策）的人數(shù)控制在最低數(shù)量，具體參加人員由投標(biāo)決策人指定。投標(biāo)決策的決策點(diǎn)包括公司管理費(fèi)和毛利潤率；投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)；保函費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用、傭金（費(fèi)）、貸款利息等開辦費(fèi)用。通過以上措施有效避免企業(yè)為了中標(biāo)盲目壓低報(bào)價(jià)，控制投標(biāo)報(bào)價(jià)的合理性，為企業(yè)成本的控制奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（二）實(shí)施階段的成本管理
1、合同管理。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，工作的重點(diǎn)主要從以下幾個(gè)方面著手：（1）授權(quán)管理。授權(quán)管理實(shí)行分級(jí)授權(quán)，界定各在施項(xiàng)目工程前期經(jīng)營、資格預(yù)審文件審批、投標(biāo)文件審批、分供方選擇合同審批簽署、工程款支付等各級(jí)人員權(quán)責(zé)。在新項(xiàng)目成立之后，對公司各職能部門各項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)額度、范圍，所有合同必須依據(jù)授權(quán)額度范圍進(jìn)行簽署。（2）合同評(píng)審管理。合同簽訂前，會(huì)同相關(guān)職能部門進(jìn)行評(píng)審會(huì)簽，再按照授權(quán)管理規(guī)定送有權(quán)批準(zhǔn)人審批。評(píng)審人員針對合同條款的對等性、明確性、實(shí)行性、約束性等認(rèn)真考慮，找出其中存在的缺陷和潛在風(fēng)險(xiǎn)，制定防范措施，最大限度地減少和避免法律風(fēng)險(xiǎn)。（3）合同履行管理。合同訂立后，相關(guān)職能部門及時(shí)組織向項(xiàng)目執(zhí)行人員進(jìn)行合同交底，詳細(xì)說明合同訂立過程中的重要情況，并形成交底文件資料。避免日后項(xiàng)目執(zhí)行人員在合同實(shí)施過程中出現(xiàn)對合同不了解或理解不一致所導(dǎo)致的工作上失誤，也有利于提高項(xiàng)目人員的合同意識(shí)。合同規(guī)定的支付價(jià)款，提早或及時(shí)填寫分供商付款申請表并將付款所涉及的相關(guān)附件一并送至合同歸口管理部門，歸口管理部門仔細(xì)審閱后根據(jù)《授權(quán)管理規(guī)定》送有權(quán)批準(zhǔn)人和財(cái)務(wù)部，然后完整保存一份，便于掌握合同的支付情況杜絕超付現(xiàn)象，也便于開展分供商完工后的結(jié)算工作。對于不在合同規(guī)定范圍的支付或不按照合同規(guī)定支付的價(jià)款，應(yīng)由執(zhí)行項(xiàng)目向公司提交項(xiàng)目報(bào)告說明原因，經(jīng)過批準(zhǔn)后予以支付。在合同履行過程中，監(jiān)督檢查有關(guān)職能部門和項(xiàng)目部履行合同的情況、協(xié)調(diào)業(yè)主、工程師、項(xiàng)目管理各職能人員、所屬的各工程小組和分包商之間的工作關(guān)系，對各工程小組和分包商進(jìn)行工作指導(dǎo)或做經(jīng)常性的合同解釋，使工程小組都有全局觀念。合同項(xiàng)目管理的有關(guān)人員每天檢查、監(jiān)督各工程小組和分包商的合同實(shí)施情況，在進(jìn)入施工現(xiàn)場后對工程變更進(jìn)行有效管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，提出補(bǔ)足措施，防止發(fā)生違約情況，保證合同正確履行。定期和不定期地總結(jié)合同履行的全面情況，提煉成功的經(jīng)驗(yàn)，汲取教訓(xùn)，提出改進(jìn)合同管理工作的建議，供以后工作參考。
2、采購管理。對采購成本控制，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面采取措施：（1）采購流程。采購嚴(yán)格執(zhí)行采購流程，具體步驟如下：項(xiàng)目策劃申請計(jì)劃采購計(jì)劃招標(biāo)/簡易招標(biāo)/快速采購價(jià)格評(píng)價(jià)及選擇審批合同會(huì)簽合同執(zhí)行分供商評(píng)價(jià)。招標(biāo)采購由采購實(shí)施主體以發(fā)售招標(biāo)文件的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ藛挝换蚱渌M織參加投標(biāo)；簡易招標(biāo)采購則由采購實(shí)施主體以投標(biāo)邀請函的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ藛挝换蚱渌M織參加投標(biāo)，采購實(shí)施主體可以不發(fā)招標(biāo)文件，要求投標(biāo)方按投標(biāo)邀請函的要求直接進(jìn)行投標(biāo)。（2）采購過程控制。a、采購申請。項(xiàng)目實(shí)施采購前由項(xiàng)目經(jīng)理部制定分包采購申請計(jì)劃，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理審批后向有關(guān)職能部門提交。項(xiàng)目可推薦候選分供商，但在相同條件下優(yōu)先選用與公司簽訂長期合作伙伴關(guān)系的分供商。b、分供商資審及考察。采購實(shí)施主體組織對候選分分供商進(jìn)行資質(zhì)審查，對于本年度已經(jīng)進(jìn)行資審的分供商不需重復(fù)進(jìn)行，對于初次合作的分供商及本年度未經(jīng)考核的分供商對其公司資質(zhì)、工程業(yè)績以及履約能力等進(jìn)行考察。c、采購計(jì)劃。相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目經(jīng)理部及相關(guān)部門對候選分供商名單進(jìn)行會(huì)審，根據(jù)會(huì)審結(jié)果確定候選分供商名單，并報(bào)公司總經(jīng)理審批后執(zhí)行分包采購。d、招標(biāo)文件編制。采購實(shí)施主體負(fù)責(zé)編制招標(biāo)文件，由項(xiàng)目經(jīng)理部和公司各相關(guān)部門進(jìn)行會(huì)簽，報(bào)公司總經(jīng)理審批后發(fā)放。招標(biāo)時(shí)，對于性質(zhì)相同或相近的工作，原則上只設(shè)定為一個(gè)分包項(xiàng)目，避免拆分發(fā)包以使單項(xiàng)招標(biāo)化整為零到某個(gè)授權(quán)級(jí)別，同時(shí)也避免因拆分發(fā)包而造成施工現(xiàn)場多重管理、缺項(xiàng)管理，責(zé)任不明確，引發(fā)不必要的合同外簽證，造成施工及成本失控。e、分供商評(píng)價(jià)與選擇。采購主辦人負(fù)責(zé)組織評(píng)標(biāo)小組開標(biāo)，并組織評(píng)標(biāo)小組與分包就技術(shù)、價(jià)格問題進(jìn)行議標(biāo)并評(píng)標(biāo)。被評(píng)判為技術(shù)標(biāo)不合格的分包商予以淘汰。商務(wù)標(biāo)評(píng)價(jià)原則：合理最低價(jià)者為當(dāng)選分供商，即分供商的價(jià)格是不偏離成本價(jià)格的最低價(jià)。如果各投標(biāo)人的最終報(bào)價(jià)均大幅偏離標(biāo)底，或招標(biāo)過程中發(fā)生明顯的不利于定標(biāo)的非正常情況，采購實(shí)施主體或者參與采購部門/人員視具體情況匯報(bào)總經(jīng)理，并由總經(jīng)理決定招標(biāo)是否有效或是否重新招標(biāo)。f、分供商評(píng)價(jià)：每年年底，相關(guān)職能部門會(huì)同項(xiàng)目經(jīng)理部開展相應(yīng)分供商的評(píng)價(jià)工作，建立合格分供商臺(tái)帳，對于年度評(píng)價(jià)不合格的分供商進(jìn)行通報(bào)，并拒絕其繼續(xù)參與公司其他項(xiàng)目的招投標(biāo)工作。（3）采購管理。為了進(jìn)一步加強(qiáng)采購管理的信息化、系統(tǒng)化，使采購管理更加規(guī)范，相關(guān)部門應(yīng)建立健全采購記錄、重要采購信息的存儲(chǔ)、分析功能，建立健全采購管理信息包，注重基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集、歸納、統(tǒng)計(jì)分析，為公司決策提供依據(jù)，進(jìn)一步規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程，提高采購效率，降低采購成本。
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理質(zhì)量成本進(jìn)度
房屋建筑工程項(xiàng)目管理是以房屋建設(shè)項(xiàng)目為施工對象、目標(biāo)、內(nèi)容，不斷優(yōu)化目標(biāo)的全過程的一次性綜合管理與控制。鑒于建設(shè)項(xiàng)目的一次性，為了節(jié)約投資，達(dá)到節(jié)能減排和建設(shè)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建造符合需求的建筑產(chǎn)品，加強(qiáng)并做細(xì)、做精房屋建筑項(xiàng)目管理尤為重要。
一、把項(xiàng)目評(píng)估與策劃作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)
實(shí)行項(xiàng)目評(píng)估與策劃、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項(xiàng)目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項(xiàng)目評(píng)估與策劃認(rèn)識(shí)不足，主要有以下幾種情況：一是評(píng)估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；二是評(píng)估、測算滯后，激勵(lì)、約束不到位；三是缺乏動(dòng)態(tài)跟蹤考核，造成項(xiàng)目管理失控。
為了解決這個(gè)問題，要從以下幾個(gè)方面入手：一是要在思想上提高認(rèn)識(shí)，切實(shí)把項(xiàng)目評(píng)估、測算放在加強(qiáng)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)的位置，自覺地搞好評(píng)估和測算工作；二是要建立科學(xué)的評(píng)估、測算指標(biāo)體系，加強(qiáng)評(píng)估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)；三是要依法簽訂承包管理合同，上繳風(fēng)險(xiǎn)保證金，委派主辦會(huì)計(jì)；四是要幫助項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)糾正經(jīng)營管理偏差，認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核，以確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
二、加強(qiáng)房屋建筑項(xiàng)目管理的方法與途徑
（一）房屋質(zhì)量管理
建筑工程質(zhì)量是建筑工程應(yīng)當(dāng)具備安全、適用、經(jīng)濟(jì)、美觀等特性的綜合體現(xiàn)。房屋建筑工程的質(zhì)量不僅關(guān)系到項(xiàng)目投資能否成功，而且在項(xiàng)目建成后直接參與到人們的日常生產(chǎn)和生活中去，同時(shí)還關(guān)系到國家和人民的生命、財(cái)產(chǎn)安全。因此，在工程管理的眾多方面中，質(zhì)量管理是關(guān)鍵和核心。
1.施工企業(yè)必須強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)，建立健全質(zhì)量管理制度，切實(shí)加強(qiáng)施工質(zhì)量管理。加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)，嚴(yán)格執(zhí)行管理人員、各工種作業(yè)和施工規(guī)范要求施工；樹立創(chuàng)優(yōu)意識(shí)和為用戶著想的思想，嚴(yán)格管理，精心施工，堅(jiān)決消除工程質(zhì)量通病。
2.建立完善的質(zhì)量管理體系。工程質(zhì)量體系文件按管理手冊、程序文件、作業(yè)文件三級(jí)編制。編制專門的程序文件，作業(yè)文件。管理文件后，項(xiàng)目部組織各分包商按照管理文件的要求，針對各自的施工任務(wù)編制相應(yīng)的作業(yè)文件，如質(zhì)量計(jì)劃書、現(xiàn)場檢查表等。
3.加強(qiáng)現(xiàn)場質(zhì)量管理。控制好質(zhì)量管理的全過程。每個(gè)項(xiàng)目都要有質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制，定期開例會(huì)檢查分析，并把質(zhì)量管理的情況上報(bào)上級(jí)公司。尤其是要重視施工現(xiàn)場質(zhì)量管理：首先要做好事先計(jì)劃；其次是要加強(qiáng)事中控制；最后是要重視事后檢查。根據(jù)筆者多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，提高建筑工程質(zhì)量加強(qiáng)施工現(xiàn)場的監(jiān)督管理是關(guān)鍵，特別是施工中每道工序要一環(huán)緊扣一環(huán)，做到環(huán)環(huán)到位，不放過任何一個(gè)錯(cuò)誤。事實(shí)表明，重視施工中每個(gè)工序質(zhì)量的，對于提高整體質(zhì)量大有裨益。反之，將大大增加整體質(zhì)量問題出現(xiàn)的幾率。
（二）房屋成本管理
1.采取組織措施控制工程成本
首先要明確項(xiàng)目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備。項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目作業(yè)管理班子，不是經(jīng)濟(jì)實(shí)體，應(yīng)對企業(yè)整體利益負(fù)責(zé)，同時(shí)應(yīng)協(xié)調(diào)好責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)。
2.加強(qiáng)工程變更管理
嚴(yán)格控制工程變更 做到不準(zhǔn)隨意變更批準(zhǔn)圖紙，不準(zhǔn)隨意提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。即使是必須進(jìn)行的變更，也要嚴(yán)格按程序進(jìn)行，避免發(fā)生工程管理人員只管簽證，不管算帳的問題，造成投資失控的嚴(yán)重后果。
3.采取技術(shù)措施控制工程成本
采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動(dòng)性，對主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，以尋求技術(shù)可行、經(jīng)濟(jì)合理的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。
4.優(yōu)化施工流程，合理壓縮工期，從而節(jié)約周轉(zhuǎn)器材租賃費(fèi)和項(xiàng)目管理費(fèi)等。同時(shí)通過優(yōu)化施工流程、改進(jìn)施工工藝，提高模板材的周轉(zhuǎn)次數(shù)，也會(huì)從根本上削減措施費(fèi)投入。
（三）進(jìn)度管理
1.要做好進(jìn)度計(jì)劃并及時(shí)更新
進(jìn)度計(jì)劃是表示項(xiàng)目中各個(gè)單位工程或各個(gè)分項(xiàng)工程中的施工順序、開竣工時(shí)間及相互銜接關(guān)系的計(jì)劃，為了工程項(xiàng)目有計(jì)劃地進(jìn)行施工，需要制定進(jìn)度計(jì)劃，并按計(jì)劃進(jìn)行施工。建筑項(xiàng)目以進(jìn)度計(jì)劃為進(jìn)度控制的標(biāo)準(zhǔn)。編制進(jìn)度計(jì)劃的關(guān)鍵是計(jì)劃的選擇，及時(shí)更新的進(jìn)度計(jì)劃指導(dǎo)了施工的順利進(jìn)行。
2.建立流暢、有序的工程調(diào)度體系
把工作重點(diǎn)放在控制和協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展上，以項(xiàng)目計(jì)劃為剛性指標(biāo)，每月召開一次總結(jié)會(huì)，檢查分析上月計(jì)劃執(zhí)行情況，安排部署下月計(jì)劃，并制定措施促使各項(xiàng)指標(biāo)不折不扣執(zhí)行。總之，流暢、有序的工程調(diào)度體系，可極大地促進(jìn)工程協(xié)調(diào)平衡、整體推進(jìn)。
（四）安全管理1．根據(jù)施工需要，及時(shí)落實(shí)作業(yè)部位的安全防護(hù)措施到位
檢查落實(shí)工作，應(yīng)由總承包單位（或建設(shè)單位）組織、監(jiān)理單位參加，對施工現(xiàn)場各工段的安全生產(chǎn)狀況和協(xié)調(diào)會(huì)議決定的落實(shí)情況進(jìn)行日常檢查，督促相關(guān)單位認(rèn)真落實(shí)。并對檢查結(jié)果進(jìn)行評(píng)比，好的表揚(yáng)、差的批評(píng)，問題嚴(yán)重的應(yīng)責(zé)令整改，對拒不整改的采取強(qiáng)制措施，確保安全生產(chǎn)。2．堅(jiān)持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)
分析事故的成因，人、物和環(huán)境因素的作用是事故的根本原因，從對人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，都是釀成事故的直接原因。3．編制安全措施，執(zhí)行科學(xué)程序。
按照建筑施工安全法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)的要求，結(jié)合工程的特點(diǎn)編制安全技術(shù)措施，遇有特殊作業(yè)（深基坑、起重吊裝、模板支撐、人工挖孔樁、臨時(shí)用電等）還要編制單項(xiàng)安全施工組織設(shè)計(jì)方案，并按程序經(jīng)審核批準(zhǔn)后才能進(jìn)行。
三、結(jié)語
隨著項(xiàng)目法施工的不斷發(fā)展和深入，房屋建筑工程項(xiàng)目逐漸演變成建筑企業(yè)的管理中心、效益中心，更是企業(yè)展現(xiàn)給社會(huì)的一個(gè)窗口，因此，建設(shè)項(xiàng)目管理的成敗直接決定著企業(yè)的發(fā)展。而房屋建筑工程項(xiàng)目的管理則是一個(gè)系統(tǒng)工程，它包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度等多方面的工作，涉及設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運(yùn)營等部門和單位。而只有各方通力合作，才能保證建筑工程項(xiàng)目的順利實(shí)施，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
1. 劉新濤：《淺論建筑工程項(xiàng)目施工管理》，《山東煤炭科技》，2009年第6期。
關(guān)鍵詞：鐵路項(xiàng)目；施工過程；成本控制
中圖分類號(hào)：F045.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
引言：鐵路工程項(xiàng)目管理的首要任務(wù)就是對施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)都要進(jìn)行項(xiàng)目成本控制,項(xiàng)目成本核算與項(xiàng)目施工生產(chǎn)應(yīng)同步進(jìn)行,必須在時(shí)間上保持一致,這樣才能保證項(xiàng)目成本核算的準(zhǔn)確性和一致性,才能為取得項(xiàng)目利潤的最大化打好基礎(chǔ)。
1. 成本控制的目的及組成
1.1成本控制的目的：
利潤是企業(yè)的中心，企業(yè)一切經(jīng)營活動(dòng)的最終目的是實(shí)現(xiàn)利潤最大化，一般情況下施工企業(yè)的利潤最大程度上來源于成本的節(jié)約。也就是說，施工項(xiàng)目成本控制是在既定預(yù)算（既定中標(biāo)價(jià)）的情況下去開展項(xiàng)目施工、創(chuàng)優(yōu)、節(jié)能、爭效的活動(dòng)。
1.2成本組成
建筑安裝工程費(fèi)用由直接工程費(fèi)、間接費(fèi)、利潤及稅金組成。間接費(fèi)是指企業(yè)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、定額測編費(fèi)等，直接工程費(fèi)是指人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、冬雨季施工增加費(fèi)、材料二次轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)、生產(chǎn)工具用具使用費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施費(fèi)、現(xiàn)場管理費(fèi)等。以上費(fèi)用是工程成本的基本組成部分，要使利潤達(dá)到最大值，就必須降低直接工程費(fèi)、間接費(fèi)的支出。而間接費(fèi)可調(diào)控的范圍和幅度不大，所以，重點(diǎn)在于控制直接工程費(fèi)用的支出。控制成本以節(jié)約為主要手段，而成本的節(jié)約都是由施工項(xiàng)目中每一活動(dòng)資源消耗的減少帶來的。
2. 成本控制措施
2.1技術(shù)手段
采用先進(jìn)的技術(shù)措施，走技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的路線，確定科學(xué)合理的技術(shù)，以技術(shù)優(yōu)勢取得施工成本最優(yōu)，包括建設(shè)項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)技術(shù)、施工技術(shù)、項(xiàng)目管理技術(shù)、方案比選技術(shù)等。在工程項(xiàng)目施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新材料等新技術(shù),以期達(dá)到降低工程項(xiàng)目成本的目的。嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),杜絕返工現(xiàn)象,縮短驗(yàn)收時(shí)間,節(jié)省費(fèi)用開支,也是降低工程項(xiàng)目成本的重要手段。例如橋梁墩身模板利用方案優(yōu)化，通過對整個(gè)項(xiàng)目的模板進(jìn)行調(diào)配使用，從而降低施工過程中模板費(fèi)用的支出，達(dá)到降低成本的目的。
2.2經(jīng)濟(jì)手段
施工成本控制本身就是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)工作。在施工項(xiàng)目的成本控制中，可按施工圖預(yù)算，實(shí)行"以收定支"，是最有效的方法之一：
2.2.1人工費(fèi)控制：減少人員使用上的浪費(fèi),加強(qiáng)管理好施工組織,減少停、窩工浪費(fèi)，實(shí)行合理的激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)制度，激發(fā)人員作業(yè)的積極性。
2.2.2材料控制：工程項(xiàng)目材料費(fèi)在施工費(fèi)當(dāng)中占有相當(dāng)大的比例,工程項(xiàng)目材料費(fèi)的合理調(diào)配會(huì)對工程成本的降低起到?jīng)Q定性的作用。因此要加強(qiáng)在材料的采購、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作,減少各個(gè)環(huán)節(jié)的損耗,節(jié)約采購費(fèi)用;合理堆置現(xiàn)場材料,避免和減少二次搬運(yùn);嚴(yán)格材料進(jìn)場驗(yàn)收和限額領(lǐng)料制度;制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施,合理使用材料,綜合利用一切資源，實(shí)現(xiàn)資源利用最大化。
2.2.3機(jī)械設(shè)備控制：首先是在工程項(xiàng)目施工當(dāng)中,有條件的盡量使用先進(jìn)的器具設(shè)備,先進(jìn)的工器具可以大力提高勞動(dòng)生產(chǎn)力;其次是正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備,搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理,提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率,從而加快工程項(xiàng)目施工進(jìn)度、降低機(jī)械使用費(fèi)。
2.3法律手段
強(qiáng)化項(xiàng)目合同的管理控制。企業(yè)通過建立合同管理制度，做到管理層次清楚、職責(zé)明確、程序規(guī)范，從而使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有效的受控狀態(tài)。項(xiàng)目部要高度重視合同的管理工作，提高合同管理意識(shí)，不斷提高合同的管理水平。依法簽訂合同，保證合同的合法性；嚴(yán)格審批程序，落實(shí)合同管理責(zé)任，切實(shí)履行合同，提高合同的履約率，及時(shí)處理合同糾紛，維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益。及時(shí)了解國家政策條例、法律法規(guī)，依據(jù)國家政策制定適應(yīng)自我施工的相關(guān)制度。
2.4文化手段
文化手段就是通過文化教育、道德規(guī)范等方式規(guī)范人的行為。通過文化手段，一方面可以通過職業(yè)教育、職業(yè)培訓(xùn)等培育專業(yè)隊(duì)伍．提高建設(shè)行業(yè)人員職業(yè)技能；另一方面，通過文化宣傳和道德約束，提高人們的道德水平．培養(yǎng)節(jié)約的觀念和良好的生活習(xí)慣，可以有效地控制建設(shè)運(yùn)行的成本。
3.項(xiàng)目成本管理分析
3.1做好項(xiàng)目成本管理基礎(chǔ)工作：
項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)成本計(jì)劃確定成本核算指標(biāo)為了便于進(jìn)行成本控制，成本核算指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)與承包基數(shù)（成本計(jì)劃）相對應(yīng)，既要詳盡、又要突出重點(diǎn)。將核算結(jié)果與成本計(jì)劃進(jìn)行對照比較，使其及時(shí)反應(yīng)成本計(jì)劃的執(zhí)行情況。項(xiàng)目經(jīng)理部要對每一分部工程、每一項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)確定核算指標(biāo)。形成每一分部的成本核算結(jié)果對成本進(jìn)行核算，必須要形成結(jié)果。建立信息化成本核算體系，將項(xiàng)目成本核算結(jié)果系統(tǒng)儲(chǔ)存，是成本核算工作得以高效實(shí)施的保障，也是企業(yè)成本戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。經(jīng)理部各崗位的管理人員每天都要對核算工作進(jìn)行小結(jié)，定期召開成本分析會(huì)，經(jīng)理部進(jìn)行全面匯總，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，并提出解決的方案。
3.2全員參與成本管理
施工項(xiàng)目成本管理在空間上覆蓋施工企業(yè)的管理部門及經(jīng)理部的各管理崗位。企業(yè)對施工項(xiàng)目成本管理負(fù)有組織、指導(dǎo)、監(jiān)督責(zé)任。施工項(xiàng)目成本管理的體制、制度、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)需要企業(yè)設(shè)計(jì)制定和不斷完善。施工項(xiàng)目成本降低的實(shí)施需要企業(yè)的技術(shù)、信息、資源的支持和服務(wù)以及監(jiān)督和評(píng)價(jià)。工程項(xiàng)目施工的每一項(xiàng)活動(dòng)都會(huì)涉及施工成本，經(jīng)理部每一個(gè)管理崗位的工作都與成本管理相關(guān)聯(lián)，負(fù)有成本責(zé)任，同時(shí)，每一個(gè)崗位的成本管理優(yōu)劣，直接與管理人員的利益相關(guān)聯(lián)。全員參與成本管理，可以降低以至消除存在的各種無效和低效的項(xiàng)目活動(dòng)，節(jié)約項(xiàng)目實(shí)施成本，增加項(xiàng)目實(shí)施效率，提高利潤。施工企業(yè)所創(chuàng)造的高效率、高質(zhì)量以及合作精神還可以大大提高企業(yè)形象和商譽(yù)，全面提高企業(yè)的競爭實(shí)力，使企業(yè)在建筑市場的競爭中立于不敗之地。3.3實(shí)行動(dòng)態(tài)管理
對造成成本變動(dòng)的主要因素進(jìn)行分析經(jīng)理部對照核算結(jié)果，查找成本變動(dòng)的因素。在引起成本變動(dòng)的因素中有主要因素和次要因素，對主要因素一定要進(jìn)行分析。在涉及成本的因素中，包括該項(xiàng)目實(shí)際作業(yè)中資源消耗數(shù)量、價(jià)格及資源價(jià)格變動(dòng)的概率。若甲方供材料為建設(shè)單位統(tǒng)一購買，則此材料的市場價(jià)是不可控成本，不作為成本核算對象，不予分析，那么，就要分析其他因素的變化情況。按照此辦法就很容易找出引起施工項(xiàng)目總成本變動(dòng)的某一分部工程的主要因素，從而對整個(gè)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。
3.4加強(qiáng)對變更索賠的管理
在工程施工中變更是難以預(yù)測的，比如施工條件發(fā)生變化：橋梁基礎(chǔ)下發(fā)現(xiàn)流砂或溶洞、隧道開挖中發(fā)現(xiàn)新的斷層破碎等。對于出現(xiàn)諸如此類的情況，要充分做好現(xiàn)場記錄資料和試驗(yàn)數(shù)據(jù)的收集整理工作以及及時(shí)的報(bào)告和簽證工作，以便在索賠時(shí)能提供更具科學(xué)性和說服力的證據(jù)。變更處理得好，會(huì)提高項(xiàng)目的盈利空間，特別是對一些低價(jià)中標(biāo)的項(xiàng)目，有可能會(huì)出現(xiàn)扭虧為盈的局面。變更處理得不好，就會(huì)增加資源的消耗，造成成本直線上升。
4.結(jié)語
在當(dāng)前競爭激烈的市場環(huán)境下，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制措施，避免因內(nèi)部的自身因素而造成成本加大。施工企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步建立和完善企業(yè)效益保證體系的運(yùn)行機(jī)制，逐步提高管理水平，才能在競爭中求生存。項(xiàng)目施工成本控制必須制定細(xì)化的，可操作的具體措施，并使之規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，才能達(dá)到降低成本、提高效益的目的。
參考文獻(xiàn)：
