時間：2023-05-25 10:48:25
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇新商業模式的創新，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
我們的成本優勢在逐漸消失。以前企業成本靠社會化解決，但不可能永遠不顧環境、不顧資源地發展。人口紅利也在衰退，人口結構的變化會拖累未來經濟增長。成本優勢消失以后靠什么？中國需要從鼓勵模仿變為鼓勵創新。
【解讀I】放緩大勢所趨，但不會“硬著陸”
2012年7月，中國的出口增長只有1%左右。一些人認為，這可能是因為歐債危機的影響或者美國經濟沒有完全復蘇，非常有道理，但我認為更重要的原因是全球市場容量的問題，是大勢所趨。今天，中國已成為世界第二大經濟體，而且是全世界最大的出口國，即便美國、歐洲的經濟都不存在問題，這些經濟體年均也只能增長2%-3%，而我們希望保持20%的出口增長速度，這顯然不可持續。
出口增長有問題，我們能否讓投資、消費另外兩架馬車快一點？非常困難，因為這三架馬車是綁在一起的。出口放緩，以出口為生的制造業就必定受影響，這類企業的投資一定是放緩的，甚至是負投資（把門關了，設備變賣）。這些企業的生死榮衰還會影響到上游，再影響到上游的上游。出口放緩對投資需求必定是一個拖累，而不是一個促進。
那能否靠政府的投資行為？2009年，中國出臺了四萬億經濟刺激計劃，現在國家發改委又開始批復城市軌道交通項目。這些措施確實能起到一定的作用，但不是中國經濟自身的內在推動力，不能寄予太高的期望。就好比一個人，一點力氣都沒有了，別人可以拽著你的胳膊扶一段，但是不可能老扶著，老扶著他也會精疲力盡。
中國真正需要拉動起來的內需是消費。投資是形成產能的，產能一定要有市場，沒有市場形成的產能只會造成資源浪費。消費實際上是中國未來經濟發展動力的最終來源。但非常遺憾，對于投資，政府能夠調控的力度很大，但政府很難調控消費，我說的是民間消費，不是公款消費。
中國政府的一大優勢是集中資源辦大事，消費對整個國家是大事，但是每個人的消費就是小事，沒辦法集中國家的資源。要想民間消費起來，主要取決于老百姓，取決于你我有沒有錢花，想怎么花錢，愿不愿意花錢，敢不敢把錢花掉，而不取決于政府怎么說、怎么想，所以這一塊是政府最難的。十年前政府就呼吁老百姓消費，但中國的消費率2000年時是60%多，現在只有40%多，消費率一路下降。消費不是政府干的事情，是老百姓干的事情，正因為如此，中國經濟的放緩是大勢所趨。
這一段時間7%略多的經濟增長，讓很多企業感到痛苦，包括金融界人士，股票也一直跌。未來，大家要習慣7%。因為7%也是一個很好的增長速度，大家也不用過分悲觀。現在感覺不適應，是因為以前是10%，這是轉型的痛苦。
中國經濟不會硬著陸，但是不要抱太高的預期，這是給企業家的一點建議。
經濟環境疲弱對企業有什么影響？
價值最大化是所有企業追求的最高目標，如果是靠內部資源滾動式發展，增長主要跟凈資產回報率成正比。而凈資產回報率跟銷售凈利率和資產周轉率有關。經濟好的時候東西賣得快，經濟疲軟意味著需求減弱，產品銷售速度也會放緩，會影響到企業的資產周轉率。經濟增長放緩對所有企業都會有影響，這一點是公平的。但是哪些企業能更好地渡過難關，則取決于企業發展的能力。
大家都在談商業模式創新，從金融角度來看就是創新價值創造的基本邏輯，也就是賺錢的方法。創新，無論是技術、產品差異化還是整個贏利模式，永遠圍繞著兩個因素在考慮：
銷售利潤率 創新是不是有利于提高銷售利潤率。銷售利潤率越高，凈資產回報率就越高，企業增長速度就越快，價值也越高。要有較高的銷售利潤率，基本靠兩點：第一，有沒有定價權。我們經常講差異化、講核心競爭能力，這是企業家經常講的戰略問題，從財務金融角度來看，獲得核心競爭力的目的就是為了獲得定價權。第二，有沒有成本優勢。傳統經濟一定規模以后是成本遞增的，網絡經濟不止成本低，同時隨著規模擴展成本遞減。提高銷售利潤率，要么有定價權，要么有成本優勢。
資產周轉速度 就是單位資產一年能夠實現多少銷售，每一元錢銷售都有一定的毛利率，資產周轉速度越快利潤越高，資產回報率越高。資產周轉速度和產品競爭力有關，也涉及市場拓展、庫存、應收賬款管理等。
化和作為移動互聯網終端的智能手機為主題的當今手機市場中，國產手機紛紛進駐，研發自己品牌的智能手機。小米手機作為國產手機的一枝新秀，在一年多的時間里吸引了
50萬發燒友的關注。它的橫空出世也為我國的手機市場帶來了新的希望與期待。本文通過對小米手機商業的分析，得出小米當前商業模式的優勢與不足，并對小米的商業模式提出
了創新之處，以期待將來小米手機發展的更好。
關鍵詞：小米手機;商業模式;創新
一． 小米商業模式分析
1.管理架構
1.1核心能力——“高配置，低價格”
目前市場上有不少企業能夠提供高配置的手機產品。手機行業的經營傳統是“用低端機沖擊市場份額，用中高檔機賺利潤”［1］，而小米顛覆了這個傳統，它的最大賣點是
“高配置、低價格”，這就是小米手機的核心競爭力之一。因為市場上的手機企業主要提供的產品組合是“高配置+高價格”、“中配置+中價格”模式（如表1），當然還有大量的
“低配置+低價格”模式，而小米手機獨辟蹊徑，在高配置和低價格之間進行了結合，探索出了“高配置+低價格”模式，這是其他企業目前為止難以復制的。
1.2合作伙伴
在手機生產方面，手機ID設計全部由小米內部來自摩托羅拉的硬件團隊完成，但小米沒有自己的生產線，而是采取業務外包的形式，這樣就能夠將更多的精力和資金用于產品
的技術研發上。
在手機物流方面，小米手機選擇了電子商務銷售，并且依托資源優勢，借助金山系下凡客誠品的平臺和物流。這樣小米就不需要考慮倉儲、分貨、運輸、安保等環節的成本支
出，因此能夠減少物流成本。
1.3資源配置
一是內部的運營團隊，涉及到研發、人員管理、財務管理等等方面。小米公司由前Google、微軟、金山等公司的頂尖高手組建，眾多來自于知名企業的管理和技術人員使得小
米能夠更好的與其他廠商去的合作以及得到更加完備和優秀的技術支持，為小米手機的面世奠定了良好的基礎。
二是面向公眾提供官方信息的網站，主要用于公布產品方面的信息和進行手機銷售。小米手機采用線上銷售方式，小米手機官方銷售網站小米網將在未來很長一段時間內成為
小米手機的最重要銷售渠道。
三是面向客戶提供服務信息的論壇、貼吧、SNS（社交媒體網站）等，主要用于與客戶之間進行產品與服務的交流。
2.產品與服務
小米手機的價值主張是為客戶提供高性價比的商品。這主要體現在兩方面：一是提高產品價值。雷軍認為手機最核心的是品質，因此小米手機具備最高端的品質，無論在產品
代工還是研發方面都堪稱一流。
二是降低顧客成本。小米手機考慮到國人思維定勢嚴重，在國產手機Android系統扎堆情況下，要搶占市場份額必須走最險的“低價”策略，所以小米將銷售價格定在了中檔
機市場，還通過網購手機的方式降低用戶的時間成本（挑選手機品牌和款式的時間）、體力成本（送貨上門，無需耗費體力到現場購買）和精力成本（免去挑選煩惱）。
因此，小米的客戶價值主張就是通過提高產品價值和降低顧客成本，最大化地提高顧客的讓渡價值。
3.客戶界面
3.1客戶關系
在小米看來，客戶不僅是消費者，還應該成為技術研發的伙伴，因此小米讓發燒友參與手機系統的開發，根據發燒友的反饋意見不斷改進，并每周更新。在60萬“米粉”的參
與下，一項項符合國人使用習慣的創新在小米手機上陸續誕生。
3.2分銷渠道
小米手機采用“全互聯網模式”的推廣方式。簡要地說就是：第一，不在廣告上花一分錢，專注做好產品，依賴口碑相傳；第二，渠道完全依賴互聯網渠道；第三，小米手機
的銷售完全依托小米網站，線下配送，這就省掉了中間商和店鋪租賃成本，大大減少了中間環節（營銷、物流）的成本，從而支撐著小米手機的“低價搶占市場份額”的策略。
3.3目標客戶
小米手機圈定其源點人群——手機發燒友。這類人群有一特點：接受能力好，能很快地適應新的東西，能理解互聯網商業模式，熱衷于使用智能手機以及想要使用智能手機，
但又考慮現有智能手機市場價格太貴而沒有購買。
以“專為手機發燒友研發”的手機身份出現，更容易贏得這些“專業人士”的好感，既然形成消費。再借手機發燒友的“專業身份”以口碑形式向其目標消費者宣傳，以此更
容易走入目標消費者的視野，達成其最終目的。
4.財務表現
4.1成本結構
與傳統手機企業相比，小米手機的營銷成本、物流成本大大降低。
首先是營銷成本的降低。一方面，小米手機采取網絡直銷的模式，盡可能低省去市場營銷的中間環節，不設實體店鋪，沒有中間商將本來要預留給經銷商的那部分利潤以及店
鋪租金拿出來，作為價格競爭武器的一部分。另一方面，小米的推廣幾乎完全依賴媒體炒作，這相比傳統手機企業在媒體上投放大量廣告的成本要低得多。
其次是物流成本的降低。小米手機依賴非常發達的物流網絡，將手機直接快遞到用戶手中，由于不需要考慮倉儲、分貨、運輸、安保等環節，物流成本相當低。
4.2盈利模式
小米的盈利模式是：硬件維持不虧線，通過互聯網應用與服務盈利。具體而言，小米對自己的盈利模式在傳統模式上進行了顛覆性的創新：在不賺錢的模式（即手機硬件）上
發展手機品牌，實現軟硬件一體化，將價格定位為中檔機市場（2000元），基本配置往高端機上靠齊甚至領先。因為在這個產品空間以及利潤空間的考慮下，其他廠商不太好進入
。小米降低了自己的盈利預期，通過“舍”棄高利潤從而“得”到存活機會，這正是小米盈利模式的意圖之所在。
二．小米商業模式的創新
小米手機的商業模式在客戶界面、管理架構和財務表現上的優勢為其發展提供了很好的支撐。首先是具備核心能力，小米將“高配置+低價格”和網絡直銷模式作為了與其他
企業抗衡的有力武器，并通過對資源的整合不斷維持這一核心能力；其次是具備較強的技術優勢、成本優勢和有力的客戶支持。但也可以發現其現有的商業模式一定的不足之處：
財務表現因為市場份額的限制在長遠來看盈利水平不高；產品/服務界面雖然提出了明確的價值主張，即為客戶提供“高性價比”的商品，但忽視了服務體系的支撐。基于此，我認
為小米的商業模式應在以下幾方面進行適當創新：
1.管理架構---完善網絡營銷體系
（1）從單一的銷售渠道中走出，在保持低價位的同時，開展實體店的銷售。開辟實體店，建立體驗店，讓更多的人能夠進一步的了解和體驗小米手機，從而進一步的擴大市
場需求。
(2）多樣化直銷途徑。開辟實體店并不是意味著放棄直銷之路，而是在直銷的同時多樣化銷售方式。小米官網不應該作為唯一的直銷途徑，應該發展京東商城等大型直銷網站
作為自己的合作伙伴，多樣化直銷途徑。
2.產品/服務界面——創新客戶價值主張
小米手機倡導的是提高超高性價比的產品給用戶，一方面是提高產品的配置增加產品的價值，另一方面降低顧客成本。但僅僅依靠高配置的手機產品是不夠的，小米需要在客
戶價值主張上進行創新。具體而言，就是在產品價值上增加服務價值和形象價值的內容。
形象價值上，蘋果手機用戶對蘋果系列產品的熱捧，有一個很大的原因就在于對擁
有蘋果的自豪感，他們將蘋果產品作為了一種身份的象征，這正是蘋果公司企業形象所賦予的。由于小米手機天生的不足——屬于國產品牌，難免遭到國民固化思想的排斥，因此
小米手機需要向品牌傳遞更多的價值，致力于成為國產名牌，并積極地參與到國際品牌的合作與競爭中，提高小米的知名度。
服務價值上，小米的售后服務一直是其軟肋。小米目前還在慢慢擴充小米之家、授權維修點以及客服團隊階段，我們甚至可以說小米手機的售后服務和營銷炒作相比還是停留
在很“原始”的階段。因此，小米急需提高產品的服務價值，其途徑就是建立完善的售后服務體系。
3.客戶界面——擴大受眾人群
以面向手機發燒友作為自己的銷售群體，手機發燒友雖然能真正體會小米手機的優勢，但并不能使小米得到進一步的發展。小米應該以擴大受眾人群為目標，具體看來：
（1）小米手機外觀設計走的是簡約路線，這種設計雖然有利于降低手機成本，但外觀雖簡約卻不漂亮時尚，這就使其失去了一部分女性市場。因此，即使要走簡約路線也可
以在簡約中融合時尚、優雅等因素，這樣就可以保證很大程度上的女性市場，保證市場需求。
（2）目前小米手機將手機發燒友作為自己的市場定位，各時期小米手機的發行均是以手機發燒友作為銷售目標，而不是以普通消費者作為目標消費者。其實以小米手機低廉
的價格，普通大眾都可以作為小米的潛在顧客。
因此小米應該將其主打系統MIMU進行調整，設計出適合不同人群的，不同高級程度的系統，從而與手機融合，推出針對不同人群的定制機，如老年機，教師機，學生機，白領
機等。這樣，即不失小米的原本特色，又可以開發新的消費人群，拓寬受眾者，從而增加銷售，占據更多的市場份額。
4.財務表現——不斷擴充新的盈利點
小米需要通過不斷挖掘和制造客戶需求來尋找新的盈利點。小米應該更新自己的服務理念——以發掘用戶潛在需求從而更好地服務用戶，更多地關心手機能干什么，而不是手
機是什么。就像蘋果一樣，依靠發掘客戶的潛在需求來占領市場，而不是像諾基亞一樣一味地以滿足用戶為主，安于現狀。（作者單位：山東大學管理學院）
參考文獻
［1］ 王欣.中國互聯網商業模式剖析〔J〕．北京郵電大學學報，2008(10).
［2］ 人民郵電報,《綜合化發展趨勢使手機業迎來全面合作時代》北京：人民郵電報 2004年11月01日.
科技創新維持競爭優勢？
早期的商業模式大都是企業創辦人的經營理念轉換而成的賺錢模式。但是近幾年，科技的創新往往是一個又一個新商業模式的催生者。科技帶來創新，創新是公司競爭優勢的趨動者！1967年英國人巴倫發明了第一部自動提款機(ATM)，45年后的今天，無人銀行服務不再是空中樓閣，小額的存提款幾乎都由ATM的服務一手包辦了，也改寫了金融業柜臺行員的角色與定位。
現在人手一機的智能型手機，完美結合行動電話及個人數字助理的功能成了商業人士收發email的行動辦公室，它改變了Nokia及Motorola等傳統手機的產銷標準。根據IDC 預估2009年智能型手機己高達1.81億支，宏達也因為HTC的自有品牌曾一度高居臺灣股王的寶座，成為賺錢的當紅炸子雞。拜科技創新之賜，讓原本的 IT公司Samsung、Sony、BenQ、NEC等大廠都能與智能型手機的科技沾上邊。
亞馬遜深諳技術創新對一個網絡業者的重大意義。不像一般的網絡公司投入大筆的預算在營銷費用上，亞馬遜卻愿意花大錢在網絡技術上做推陳出新：從讀者推薦、云端到自有品牌的平版計算機，只要是能增加客戶購買體驗的，他們都愿意投資花錢，因為公司的商業模式清楚地勾畫出它的價值循環：惟有消費者滿意的體驗才能帶來網絡流量，有了人潮才能吸引更多賣家愿意提供更多的產品選項給消費者帶來更大的方便。
人潮就是錢潮，業績成長有銷售量才能以量制價(低價)同時間不斷優化消費者購物體驗。據了解，亞馬遜執行長Jeff Bozos 對公司的營運最關注的永遠是圍繞在他早期所定下的商業模式：Big Selection多品項，Lower price低價，及Convenience方便，這三大消費者最重視的價值鏈上他們一再尋求突破，造就至今不敗的亞馬遜傳奇。
當企業都在持續改進它們的商業模式，并將大量資源投入到業務內容的創新中時，亞馬遜顯得很與眾不同。根據經濟學人智庫針對CEO的一項調查顯示“IT( Information Technology)對于商業模式和組織流程不佳的公司而言，它是消費品；而對于那些擁有強而有力商業模式并用IT來支持和執行其業務流程的公司而言，IT就是競爭優勢。”
創新產品或服務內容也可以絕地逢生
雖然新商業模式最核心的技術是IT，但是一味擁抱IT而忽略產品或服務本身的創新反而會讓公司陷入危機！隨著工業時代邁入知識經濟的時代，消費的喜好改變了，部份產業受限于勞工成本也悄悄外移，臺灣的紡織成衣及鞋業都是在這樣的時空背景下不得不轉型以求生存。
最根本的方法是從業務本身著手，那就是思考產品及服務內容如何提升質量。
關鍵詞：商業模式創新 會計處理 經濟實質
一、背景
近年來，商業模式創新已成為商界流行的詞匯，引起人們廣泛的重視。要了解商業模式創新，就必須先了解什么是商業模式。以互聯網產業興起為標志的“數字經濟”時代的來臨，涌現出了一大批異與以往的新型的企業，這些新型企業給傳統企業帶來了強大的沖擊，產生了深遠的影響，使新的商業實踐成為可能。在技術變革加快和全球化浪潮的沖擊雙重壓力下，商業環境變的更加不確定，人們認識到，決定企業成敗的關鍵因素，不是技術，而是商業模式。
商業模式，就其最基本的意義而言指的是做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式。商業模式研究中最具代表性的模型為Alexander Osterwalder 等提出的以價值主張、客戶細分、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構九個要素為基礎的模型[2]。通過改變這九個構造塊來激發商業模式的變革，就產生了商業模式的創新。
一項新的商業模式，就是一套新的價值創造方法，價值在各相關方價值鏈中以更嶄新的、更有效的方式傳遞和銜接。商業模式的創新，意味著以反映和控制經濟活動過程為主要職能的會計為了保證會計信息的合法、真實、準確和完整，為了管理經濟提供必要的財務資料，并參與決策，謀求股東財富最大化而最大限度地向商業模式創新后的經濟活動的實質契合。
二、對新商業模式經濟活動實質的分析
商業模式的創新是對原有商業模式的顛覆，其經濟活動的實質必然會產生改變。我們理解一般事物可以從形式和實質兩方面著手，但最終還是要通過現象見到本質。新的商業模式的交易與事項的經濟實質應該是其內部的構成要素之間的根本的經濟聯系。這些根本的內在的經濟聯系的外在表現主要是以法律的形式進行規范，然而，我們并不能推斷法律的表現形式完全地、如實地反應了經濟活動的實質。從財務會計角度來看，企業應當按照交易或者事項的經濟實質進行會計確認、計量和報告，不應僅以交易或者事項的法律形式為依據[3]。顯而易見，對于新商業模式的交易與事項不僅要從法律形式上進行把握，更要從經濟活動實質上進行分析確認、準確計量并報告，確保提供的會計信息與財務會計報告使用者的經濟決策需要相關，有助于財務會計報告使用者對企業的過去、現在或者未來的情況作出評價或者預測。以會計主體而不以法律主體為編制基礎的合并財務報告和分部財務報告就是例證。
對創新的商業模式的經濟活動實質可以運用5W1H分析法（也稱六何分析法）來分析確認。
WHAT。商業模式創新做為價值創造的方式與載體，它能夠傳遞給最終接收對象的價值是什么？與原有的商業模式的區別是什么？更有效地賺錢的依據是什么？
WHERE。交易或事項的發生地在哪里？為何選擇此地？分銷渠道有何不同之處？
WHEN。交易或事項是在什么時候發生的？為什么需要在這個時候發生？能不能在其他時候發生？發生的時間能否提前或延后？最佳發生時間應該是什么時候？
WHO。各交易或事項誰在負責？價值鏈各責任點的責任人是誰？為什么要讓他負責？
WHY。具體交易或事項為什么采用此種方法執行？為什么會有這種價值主張？為什么采用這種成本結構和收入模式？
HOW。交易與事項具體采用何種方法或手段執行的？有沒有別的執行辦法？
通過上述方法確認新的商業模式的經濟實質，一定程度上為會計處理方法的恰當運用夯實了基礎。財務人員在會計處理上不僅應著眼于具體的交易或事項，更應從商業模式的整體視角對經濟活動的實質運用會計語言進行描述，只有從財務會計角度將具體交易或事項向商業模式演進，才能做到會計數據最大限度地趨近于實際商業活動的原始數據，并最大限度地保證反映經濟活動的實質的準確性。
三、基于商業模式創新的經濟活動實質，實證分析會計處理方法的運用
（一）與會計政策變更的區別
為迎合新的商業模式做出的會計處理方法的變動不同于一般意義上的會計政策變更。會計政策變更，通常指的是企業對相同的交易或事項將原來采用的會計政策改為另一會計政策的行為。例如：長期股權投資后續計量核算方法之間的變更、發出存貨計量方法的變更、投資性房地產后續計量方法的變更等均屬于會計政策變更。這些會計政策變更與商業模式的變化帶來的交易或事項的實質性變化所引起的會計核算方法上的變更是不同的。
（二）實證分析
成立于2005年的PPG公司曾在公司創立之初就引領了服裝行業商業模式創新的風潮，它的核心商業模式是通過將現代電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合。不同于傳統的渠道分銷的模式，PPG運用卓越的供應鏈管理，統一戰略品牌，采用了直效營銷這一全新的商業管理模式。
通常，服裝行業企業大都實行全面的產業鏈縱向一體化模式。這些傳統的服裝企業相信，從戰略層面考慮，控制完整的產業鏈是獲得競爭優勢的關鍵。雅戈爾就是其中的代表。這些企業在會計上主要表現為：
第一，存貨所占比重較大。由于批發商、零售點分處全國各地，考慮到時間成本和運輸成本，不可避免地會保持一定量的庫存，這就占用了公司與整個分銷渠道的大量資金。另外，在產品所占比重也比較大。這些在會計報表上表現為擁有較大的存貨余額。
第二，應收及應付款較多。企業會給予批發商和零售商一定的商業信用，也會從供應商處獲得商業信用，因此產生了大量的應收及應付款。產業鏈完整的企業表現為關聯方交易冗繁。
第三，固定資產類型很多，金額很大。由于需要生產，服裝企業的機器設備、廠房和一些電子設備需求量大，為保證生產的有序進行，企業必須投入大量的資金在固定資產的購置和維護上。
由于上述原因和其他一些因素，傳統服裝行業的會計處理的重點主要集中在存貨成本的核算、往來賬戶的管理以及收入的合理確認上。
PPG公司做為服裝行業的后起之秀，其商業模式是沒有自己的工廠，沒有實體分銷渠道，也沒有店鋪，不再有傳統服裝企業必須投入的固定資產投資和人力投資。它通過預先建立起來的供應鏈和呼叫中心，使消費者通過各種媒介獲取PPG公司的商品信息，進而通過網絡和呼叫中心出售商品。這一創新的商業模式在會計上表現為：
第一，通過網絡和呼叫中心的形式購買產品，省去了冗長的實體銷售渠道，節約了庫存成本。存貨的期末余額會比傳統服裝行業占總資產的比重小。
第二，由于沒有生產，PPG公司不需要生產設備和生產用房，表現為極少的固定資產的投入，但會產生大量的應付給代工廠的款項。
第三，由于直接面對消費者，以現金的形式銷售，企業少有應收款項，保證了公司的現金流入。
第四，通過網絡和呼叫中心的形式銷售需要保證大量的廣告受眾，公司在廣告上一擲千金的做法為企業的現金流帶來很大的壓力。
通過分析，不難看出，對PPG公司不僅需要采取迥異與傳統服裝行業的會計核算方法，還要切合PPG商業模式的實際，反映因現金流困境帶來的PPG公司與供應商、物流商和消費者之間的緊張關系。這種緊張關系會以訴訟、賠償、退貨等形式出現，在會計上會部分表現為或有負債。然而，PPG公司的最終失敗告訴我們，面對創新的商業模式存在的風險，會計處理方法難以走出會計準則的藩籬，無法及時快速地反映瞬息萬變的經濟實質。因此，商業模式創新的過程，也是會計處理方法創新的過程，商業模式創新之路為會計制度設計方面的優化和與時俱進提供了好的方向。
四、結束語
會計，作為高度凝煉的商業通用的語言，在為各利益相關者提供決策有用信息方面功不可沒。然而，不同商業模式的復雜性使得日趨統一化的高度凝煉的會計語言在表達經濟活動的過程中與商業模式的經濟實質產生了背離，統一性越強，凝煉的程度越高，越難以真實地反映企業整體運轉的復雜性。因而，在面對新的商業模式的時候，會計處理上應貫徹實質重于形式的原則，以一定的靈活性來應對已有思維的羈絆，以創新的思維用會計語言描述企業創造價值、傳遞價值和獲取價值的過程，最大程度地向外界提供與企業商業模式對稱的會計信息。
參考文獻：
[1]蘭伯特.關鍵管理問題：各種商業模式的睿智精要[M].北京，經濟管理出版社， 2004
[關鍵詞] 技術創新;商業模式創新;協同創新;產業創新
[中圖分類號] F271 [文獻標識碼] A 文章編號：1671-0037（2015）08-12-3
Research on industrial innovation of collaborative technology and business model
Lu Yang Cai xiaohui
（School of Economics and Trade， Zhongzhou University， Zhengzhou Henan 450000）
Abstract：This paper mainly through the analysis of collaborating technological innovation and business model innovation to promote the operation mechanism of industrial innovation and the operation mechanism， the paper puts forward theenterprise measures and policy measuresofindustrial innovation with collaborativetechnology andbusiness model ofindustrial innovation of enterprise measures and policy measures to promote the upgrading ofindustrial structure and industrial competitiveness.
Keywords：technological innovation， business model innovation， collaborative innovation， industrial innovation
隨著勞動力低成本優勢的逐漸減弱，資源環境約束不斷加大，仍處于工業化中后期的中國正面臨經濟轉型發展的關鍵時期。如何通過產業創新實現產業結構的優化升級進而提升產業競爭力是中國經濟社會發展面臨的首要問題。黨的十報告指出：“要加快形成新的經濟發展方式，把推動發展的立足點轉到提高質量和效益上來。……著力增強創新驅動發展新動力，著力構建現代產業發展新體系，更多依靠科技進步、管理創新驅動，不斷增強長期發展后勁”。經濟發展的過程實質上就是產業結構不斷高級化的過程，創新是產業演進的根本驅動力，產業的不斷轉型升級是工業化進程中的客觀規律。面對日益推進的經濟全球化進程，我國經濟社會處在轉型升級的關鍵點，必須依靠自主創新，實現具有獨創性和差異化的產業創新。
1 產業創新需要技術與商業模式的共同推動
產業創新是產業成長的原動力。產業創新在一定形式上表現為新產業的產生和發展。現代創新理論認為，創新是新產業形成、發展的根本動力。產業形成的一個關鍵因素是新技術的產生和推廣應用，即科學技術發明創造的價值實現過程;另一個關鍵因素是企業創新，即指企業重新組合企業內各種生產要素的行為，包括技術創新、商業模式創新、管理創新等。企業創新可以直接引起新產業的形成，或者引起產業創新進而在一定程度上引起新產業的形成。因此，產業創新需要企業通過發掘市場需求，不斷進行以技術創新與商業模式創新為主的協同創新，不斷滿足市場需求，提高企業運行效率和收益。
傳統的創新以技術創新為主，技術創新是推動技術進步的動力，是產業創新的基本前提，對國家產業結構調整和經濟發展起前瞻性和帶動性作用。但是，隨著競爭環境的日趨復雜，單純的技術創新已經無法形成企業乃至整個產業難以模仿的核心競爭力。因此，商業模式創新成為產業創新實現的保障[1]，它通過對客戶的了解，更好地將產品或服務推向市場，以此獲取收益。產業創新需要企業不斷推動技術創新與商業模式創新，并將技術創新與商業模式創新進行協同整合，發揮技術與商業模式的協同創新效應，從而提升企業競爭力，獲得創新收益，進而實現整個產業的轉型升級。
圖1 產業創新形成機理示意圖
如圖1所示，單個企業通過不間斷地以技術創新和商業模式創新為中心的協同創新行為，不斷發掘市場需求，通過新產品或新服務不斷滿足市場需求，從而創造出一個全新的產業，或者使原有產業實現高效率和高收益，進而在一定區域內具有較強的市場競爭力[2]。在國家意志的引導下，區域內產業主體――企業、高校科研機構與金融機構在內的中介機構和政府通過不斷的合作，促進技術、知識、資金等方面的流動，這一層面上的協同創新促使區域創新系統的形成，進一步提升了產業競爭力。區域創新能力的提升反過來又會促進各創新主體的發展，如此的良性循環下，當合作不斷擴大和深入，企業層面的協同創新和產業主體層面的協同創新將打破地域的限制，最終實現產業創新。
2 技術創新與商業模式創新的協同運行
2.1 技術創新是產業創新的前提與基礎
技術進步是除資本、勞動兩類生產要素之外促進經濟增長的關鍵性因素。而技術進步的獲取途徑是技術創新、技術模仿和技術擴散，也正是因為模仿、擴散，才能使科學技術從知識形態轉化為物質形態，從潛在生產力轉化為現實生產力，從而引起產業結構的調整，促使產業結構不斷優化和升級。黨的十報告指出，要依靠科技創新提高社會生產力和綜合國力，要堅持走中國特色自主創新道路，提高原始創新、集成創新，更加注重協同創新，把全社會智慧和力量凝聚到創新發展上來。由此，可以看出技術創新的重要性和必要性。
技術創新是現代企業成長與發展的基石。通過技術創新，企業可以不斷改善產品的性能和質量，創造更多的需求和更低的價格，從而減少成本和消耗，使企業更有競爭優勢。而企業也只有通過自主創新、協同創新才能保證其產品滿足市場需要，不斷提高效益。此外，技術創新的高風險和高收益并存的特征使其具有增長效應，即技術創新可以使產出發生規模報酬遞增，提高生產可能性邊界，為經濟增長提供新的潛在增長率[3]。再者，技術創新可以增強企業間的合作與交流，增強國家技術創新實力，轉變傳統產業落后的發展方式，甚至促進新興產業和主導產業的產生與發展，推動整個產業結構乃至于經濟結構的轉型與優化升級。技術創新不僅引導了商業未來發展趨勢，還驅動了當前商業形態的根基與模式創新。因此，技術創新是產業創新的前提和基礎，沒有技術創新，就不可能實現產業創新。只有通過技術創新、產業創新與制度創新的聯動，技術創新才可以推動產業結構的轉變和產業創新的實現，加快工業化進程。
2.2 商業模式創新是產業創新的實現保障
商業模式是企業實現價值創造和價值獲取的市場邏輯基礎，是企業從客戶角度出發，準確判斷利潤區所在，通過整合企業內外部資源進行戰略定位，以滿足客戶需求并獲取利潤而建立起來的商業系統結構[4]。商業模式創新是企業對其價值創造邏輯的重新塑造，通過重新定位現有產品與服務或重新確定產品與服務的提供方式來獲取價值。商業模式創新以價值鏈為基礎，通過對價值鏈的各個環節的不斷細分，尋求增值的空間。
產業創新的實現根本在于技術創新，但在短期內無法實現技術創新時，就需要利用商業模式創新來轉變發展思路與發展模式，利用商業模式創新緩解技術創新的時滯并為技術創新營造更多時間。如今，企業之間的競爭也更多體現在商業模式的競爭上。一個成功的商業模式是不易被模仿和復制的，它可以形成企業核心競爭力，能夠幫助企業將新技術、新產品或新服務推向市場，實現經濟價值，或者在競爭中不斷調整發展思路，積極融入價值鏈的高利潤環節，形成具有優勢的核心業務，幫助企業更好地發展壯大。商業模式創新是改變現行的模式，設計出全新的模式來滿足市場上未被滿足的、新的或潛在的客戶需求。當然，商業模式創新并不一定都是顛覆性的，也可以是將現有的商業模式略作改進的創新行為。由于商業模式具有效用遞減的特性，因而商業模式需要適時做出調整，即要求企業不斷創新商業模式。
商業模式可以被看作將技術潛能轉化為經濟價值過程的橋梁，把新技術、新產品和服務推向市場是商業模式創新的目標之一，也是新時期產業創新的實現保障[5]。而技術創新是實現產業創新的根本前提，因此，產業創新的實現必須要依靠技術與商業模式的協同創新。
3 技術與商業模式協同的產業創新實施對策
3.1 實現技術與商業模式協同的產業創新的企業對策
對于企業來說，實現產業協同創新，需要從以下幾個方面做出努力：一是努力營造協同創新的學習氛圍和企業文化。一個注重整體協同創新的企業，是一個具有憂患意識、善于在變化中學習的企業，也會在學習中形成一種良好的創新型企業文化。因而，企業需努力營造這樣的企業文化，構建公平競爭的獎勵機制，鼓勵員工積極參與協同創新。企業要想轉型成為一個學習型企業、創新型企業，就要完善與優化企業內部制度，包括獎懲制度、考核制度、招聘及培訓制度等，在企業內外形成注重協同創新的風氣，調動企業員工參與創新活動的積極性，加強企業內部各部門之間，企業與外部機構之間的有效溝通和知識共享，更加注重技術創新的市場應用，更加注重通過商業模式創新將現有技術創新成功推向市場，并積極與區域內科研院校在內的中介機構保持良好的合作關系，通過合作獲得更多資源，共享收益。二是積極開展協同創新活動。企業參與研發、生產、銷售這一價值鏈的整個環節，是創新活動最重要的能動主體。實現技術與商業模式協同的產業創新，企業應積極開展協同創新活動，通過研發投入，組建研發機構進行符合企業長遠發展需求的創新開發活動，積極參與國家推進的科技創新發展計劃以及各類產學研技術攻關項目，并通過積極進行商業模式創新，把握市場動向和客戶需求。通過一系列的協同創新，提升企業的技術創新能力，成為價值鏈體系的關鍵節點。三是注重創新人才的培養。注重培養創新人才是企業創新能否成功的關鍵。人是創新活動中最活躍的因素，以人為本是當今企業管理的核心理念。以人為本，激發和調動企業員工的積極性和主動性是創造性活動的起點，只有這樣才能提升企業的創新能力，形成和諧有序、朝氣蓬勃的創新氛圍。調動員工的創新活力，需要企業對員工進行與創新相關的培訓，培養員工的創新思維，幫助員工獲得創新相關的技術和方法，并指導員工形成正確的創新觀。此外，企業領導也需要通過不斷的學習，不斷提升專業素養和人格魅力，提高對市場變化的反應敏感性，積極引導企業向協同創新的方向發展。
3.2 實現技術與商業模式協同的產業創新的政府對策
3.2.1 進一步深化改革和簡政放權。政府的主要職能就是服務。在深化改革和經濟轉型的大背景下，需要政府轉型為服務型政府，進一步深化改革和簡政放權，更貼近企業，想企業所想，為企業解決問題，真正激發市場創新活力，為企業創新活動提供公平、公正的市場環境。
3.2.2 運用經濟手段激發企業創新動力。要激發產業創新主體的創新活力，政府就要進行相關的制度創新。首先，對創新企業給予退稅或減稅，鼓勵企業進行創新活動。對于技術創新轉化應用并成功投入市場取得收益的創新企業進行表揚和宣傳，積極引導企業進行以技術與商業模式為核心的協同創新活動。其次，創新投融資模式，為企業解決融資難問題，并注重對創新的投入傾斜，利用信貸優惠、國家采購、專項資金支持等手段為企業的創新活動提供充足的資金保障。再次，加大對區域內具有競爭優勢的龍頭企業的協同創新活動的扶持力度，鼓勵企業開展商業模式創新，轉變企業發展方式，通過龍頭企業的示范效應，鼓勵與其相關聯的其他企業加入到協同創新中來，最終建成區域內產業創新的標桿。最后，通過人事改革、福利傾斜、創業基金等鼓勵人才向企業流動和自主創業，形成有利于創新的社會氛圍，激勵有思想有行動力的人才通過創新行為獲得更多的價值和認可。
3.2.3 制定創新的專利保護制度。創新成果往往以知識產權的形式出現，因此，有必要建立專門的專利保護制度，保護專利獲得者在一定時期內享有獲得壟斷利潤的權利。在專利保護的壟斷期過后，鼓勵企業將其進行自由流動和付費使用，這不僅能使企業獲得額外收益，更能推進技術創新的推廣和應用，促進技術進步。為此，政府應當制訂符合市場運行規律的動態的專利保護制度，并出臺相應的實施細則和配套政策，既能夠保護專利獲得者的權利，又能夠使專利成果投入生產實踐，既可激活企業的創新活力，又能使創新產出充分發揮其經濟效益。
3.2.4 建立與完善協同創新平臺。創新資源在一定區域內是有限的，這限制了區域內協同創新的速度和成效。因此，需要政府搭建協同創新平臺，積極發展形式多樣、功能完善的創新主體，并鼓勵區域內外的創新主體通過合作交流等方式共享技術、知識、信息、政策等資源，從而打破行政區域限制，在更大的區域內促進官、產、學、研、金的結合，鼓勵區域內企業、科研院校、中介結構與政府合作，對有限的資源進行重新整合，通過共同開發、共享收益的形式，從互補的技術資源和人力資源中獲取組織協同的效應，提升區域協同創新的效率與效果，更大程度的發揮區域協同創新的輻射力和影響力，并通過擴展和延伸協同創新平臺，吸收和學習更多優秀的創新成果，更好地實現協同的產業創新。
參考文獻：
[1] 孫愛娟、郭振.基于技術創新與商業模式創新有機結合視角提升產業競爭力研究[J].商業經濟，2014（6）：1-2.
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[3] 陽雙梅、孫銳.論技術創新與商業模式創新的關系[J].科學學研究，2013（10）：1572-1580.
企業商業模式的內涵
（一）現有文獻對商業模式的界定不統一
商業模式的內涵一直缺乏系統的、一貫的理論框架，Morris（2003）和原磊（2007）的研究已深刻揭示了這一現象。Michale Morris（2003）通過對30多個商業模式定義的關鍵詞進行內容分析發現，不同定義中包含的要素數量有3-8個不等。經過統計，共有25個不同概念作為模式要素被提及，其中一些概念被多次提到，如價值（12次）、經濟模式（11次）、顧客界面/關系（9次）、伙伴關系（7次）、內部基礎設施/活動（7次），另外目標市場、資源/能力、產品、收入來源等要素也一再被提及。Morris通過這些研究認為，商業模式定義可以分為三類：經濟類（將商業模式看成是企業的經濟模式，用以揭示企業“賺錢”的根本原因即利潤的邏輯）、運營類（關注企業內部流程及構造問題）和戰略類（涉及企業的市場定位、組織邊界、競爭優勢及其可持續發展性）。原磊（2007）在類似的研究中也發現在所考察的22種商業模式中，一共提到了24個不同的因素，其中有15個因素被不同的研究者重復提到。其中，提到最多的是價值提供/主張（12次），然后依次是經濟模式（10次）、顧客界面/關系（8次）、伙伴網絡/角色（7次）、內部結構/關聯行為（6次）和目標市場（5次）。
商業模式缺乏收斂的、良好定義的理論構建造成對企業績效和組織變革研究的非連續性（George & Bock，2011），結合相關的文獻，本文認為主要有以下原因：
一是商業模式的概念及其相關研究時間還比較短，商業模式的概念在學術研究期刊中也只是近年來才出現（Osterwalder等，2005）。
二是商業模式的概念來源于不同學科，如電子商務、信息系統、戰略、商業管理、電子經濟學和技術等（Pateli & Giaglis，2004；Shafer等，2005）；其理論基礎包括資源基礎觀（Resource Based View）、創造性破壞（Creative Destruction）、交易成本經濟學（Transaction Cost Economics）、委托理論（Agency theory）、自我效能（Self-efficacy）、價值鏈（Value Chain）、動態能力（Dynamic Capabilities）、戰略網絡（strategic network），這些只是列舉的一些而不是全部。比如創造性破壞通常用來解釋企業為何會從創新模式中獲益（Morris等，2006）；戰略網絡理論用來解釋創造附加值的互補品以何種商業模式的類型聯系在一起（比如零售商如何為在線銷售和實體銷售提供商品；Amit & Zott，2001）。
三是商業模式概念作為一個全新的研究視角，目前還是一個正在形成和不斷發展中的理論和操作體系，許多概念和內容的新穎部分尚在不斷被挖掘。
四是商業模式涵蓋內容寬泛，幾乎包括從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務到合作伙伴、隔絕機制、收入模式、成本管理等幾乎一切經營活動，學者大多從自己熟悉的領域研究商業模式。盡管研究者對商業模式缺乏統一的定義，但都知道這個概念對企業生存、績效和機會利用都非常重要（George & Bock，2011）。
（二）筆者對商業模式的界定
Zott & Amit的相關理論在一些頂尖的雜志上發表（如《Strategic Management Journal》、《Management Science》、《Organization Science》、《Long Range Planning》）并有一些實際案例的支持，已成為這一課題研究的前沿代表，因此本文亦采用其商業模式內涵及理論建構體系來深入分析企業的商業模式。Zott & Amit認為商業模式是在利用商業機會的過程中，為了創造價值和獲取價值而進行的交易內容、交易結構和交易治理的組合，其框架描述了如何通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易。通過案例的反復比較研究，Zott & Amit（2010）認為商業模式有四種類型：新穎型、效率型、鎖定型和互補型；這四種類型并不是正交的（orthogonal），也不是相互排斥的，它們有可能在給定的商業模式中同時出現。其中新穎導向型商業模式指的是在不同參與者之間采用新的經濟交換方式，比如連接以前沒有連接的部分，以新的方式連接交易參與人或者設計新的交易機制；效率導向型商業模式則是在于降低所有交易參與者的交易費用；鎖定型商業模式來自于活動系統的結構、內容和治理的轉換成本或外部效應；互補型商業模式指的是將一個系統中不同活動捆綁（bundling）在一起以提供比單個活動更多的價值。
企業商業模式創新的途徑
（一）企業重新定義產品/服務推動商業模式創新
這種模式的創新主要是聯合更多的參與者和更多的產品/服務為顧客提供更多的溢價。新技術發展、收入水平的提高引致消費者多維的需求，企業現在越來越愿意基于共同顧客群提供組合產品（Timmer，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。不同的產品或服務組合成的產品能提供單一產品或服務無法比擬的價值，可以使得企業有更大的定價靈活性。在產品組合中，傳統的觀點認為大多發生在互補品中，典型的如吉列“剃須刀+刀片”。但實際上可以擴展到更為廣泛的產品系列，只要面對的目標顧客群重疊就可以組合。比如2004年蘋果公司的itune與百事可樂飲料組合成“喝百事，聽音樂”產品束，消費者只要買到瓶蓋上印有itune下載信息的飲料，就可以到itune音樂商店網免費下載MP3音樂，通過這樣的活動，itune音樂商店在2004年2月至4月共出售了5000萬首歌曲，并且每周以250首歌曲下載量繼續成長。需要注意的是，在選擇組合產品的合作伙伴時候，一定要重視合作伙伴的選擇和治理，防止因合作伙伴產品質量或聲譽對自身產品價值造成負面影響。在產品/服務或組合產品/服務確定后，還要根據的消費行為設計產品/服務的規格、產品/服務的使用標準和使用規范、消費流程、消費仲裁糾紛規定以及索賠程序和金額等。
（二）企業構建新的收入方式推動商業模式創新
隨著市場的發展，收入模式的來源呈現多樣化，不再是傳統的“誰消費，誰付費”單一來源格局。主要收入模式有：一是從主產品收費到主產品免費、附加產品收費。電子商務企業比較流行這種模式，比如QQ以免費的及時溝通軟件吸引1億多用戶形成巨量的用戶群，然后圍繞這些客戶群提供QQ秀、游戲、網上支付、發行Q幣、廣告等獲得收益，其相關收入在2010年已達到196.46億元人民幣。二是從單主體收費到多主體收費。大型的零售連鎖超市就是采用這種收入模式，從以前單一的買方收費到現在的一方面向買方收費，另一方面也向賣方收取進場費、促銷費、堆頭費、通道費、店慶費、貨架費等各種費用提高贏利點。以蘇寧為例，銷售規模從2008年498.97億元、2009年583億、2010年755億到2011年939.9億元。其收益除了銷售差價，還有從上游制造商獲得的低采購價格、返利和通道費用；還有一個隱蔽的收益來源即是延期供應商的貨款，使得賬面上存有大量的浮存現金，并形成“規模擴張—銷售規模提升帶來賬面浮存現金—占用供應商資金用于規模擴張或轉作他用—進一步規模提升帶來賬面浮存現金—進一步規模擴張零售渠道價值帶來更多的賬面浮存現金”的體系循環，這大大降低了蘇寧電器擴張的資金成本，無形當中提高了蘇寧的收益。
（三）挑選合適的價值活動執行者推動商業模式創新
Zott&Amit（2010）認為這涉及到由誰來執行價值活動，不同的主體執行價值活動也會帶來商業模式的創新。比如格萊珉銀行的治理創新，相比較傳統的銀行，該銀行在設計活動時將貸款人評估和選擇、貸款額度等活動都交給“五人小組制”來決定，不僅減少了銀行的成本和風險，而且還增強了每個還款人的自理能力。憑借這樣的治理創新，格萊珉銀行2005年的盈利達1521萬美元，累積放貸53億美元，貸款還款率高達98.89%。這暗含著一個假設：誰來挑選這些價值活動執行者？商業模式創新需要運營、工程、市場、銷售和財務等各個部分的參與與交互，而且商業模式創新可能會涉及到部分部門或全部部門職責和利益再調整，因此組織中職能型領導是無法挑選合適的價值活動執行者，他們缺乏必要的權威。公司的CEO非常適合于這個任務，然而依靠CEO挑選合適的價值活動執行者也存在一定的困難。特別是家族型企業在選人時，不是按照德才來挑選而是與CEO親疏關系，這將會大大影響企業商業模式的創新績效。
結論
不斷創新商業模式以試圖從傳統被束縛的價值體系中尋找全新的價值，因為按照郎咸平（2009）研究商業模式強則競爭力強，模式弱則陷入被動、無序和惡性競爭。主動改良或者創新企業商業模式將會得較好的利潤并有可能成為行業領導者；而對商業模式不關心的企業遲早會陷入跟隨盲目競爭的狀態，成為其它模式的一個棋子。因此，企業若想保持持久的競爭力，必須從交易內容、交易結構和交易機制方面尋求創新的可能。新的商業模式或現有模式的修改，通常會導致低成本或為顧客增加價值；如果不容易被競爭對手所復制，它們可以為先驅者提供更高回報的機會，直至他們創新的特性被復制。在這一點沃爾瑪特別值得借鑒，它從各個方面構筑商業模式的模仿壁壘，在選址的時候將商店開在眾人忽視的小鎮，因為選擇的小城鎮太小以至于不能支持類似規模的商店；隨后通過大量的折扣、創新和精益的采購以及IT系統發展成為全國性大品牌，使得其商業模式很難被模仿。
參考文獻：
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2.原磊.國外商業模式理論研究評介[J].外國經濟與管理，2007（10）
3.Amit & Zott.Value creation in E-business[J].Strategic Management Journal，2001（22）
關鍵詞：商業模式；創新措施；經濟效益
中圖分類號：F713.50 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0156-01
一、開展商業模式創新的意義
商業模式創新是企業獲取長期競爭優勢的根本保證，企業的任何行為都必須是對自身商業模式的策略反應和優化。這也是企業進行商業模式創新的目標。企業創新無非是要讓本企業在同行中有更大的競爭優勢，讓企業有更大的收益空間，通過模式創新糾正企業中不利于發展的因素，制定出正確的策略，使得本企業能取的一個較好的、長足穩定的發展。
二、項目背景
根據《山東省人民政府辦公廳關于推進山東省煤炭應急儲備基地建設的意見》（魯政辦發[2010]78號）和山東省煤炭工業局《關于呈報山東省魯西南煤炭應急儲備配送基地項目的請示》（魯煤經運[2012]47號）文件，為應對自然災害影響，保障山東省能源供應安全，按照省政府要求，山東省將在“十二五”期間建設完成“一中心、一網、四基地”煤炭儲備基地格局。其中，由新巨龍能源有限責任公司負責建設的魯西南儲煤基地位于菏澤市巨野縣境內，建設方案已形成。
三、主要創新點及措施
通過研究儲煤基地運營模式來尋找產業鏈一體化商業模式的運作。研究探索的主要方面包括：
1.構建多企合作、互利共贏平臺。魯西南儲煤基地設計年運轉量2000萬噸，投資多、規模大，前景廣，研究如何通過合作運營等方式，合理利用社會各方優勢資源，加快項建設速度，提升項目運營質量，全面提升儲煤基地綜合競爭力，實現效益最大化。通過建立長期戰略合作伙伴關系，為今后共同抵御市場風險，精誠合作，互惠雙贏打下堅實的基礎。
2.打造企業內部核心價值鏈。企業內部價值鏈是指企業內部各職能部門、各流程環節，即企業內部各戰略單元的價值鏈。比如采購部門與銷售部門，與客服部門，與管理部門等。企業的基本價值活動包括五項：內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務。通過充分發揮各職能部門、各流程環節的作用，從而提高產品銷售量、市場份額、后勤管理、客戶服務等內容，達到降低成本，降低存貨，提高物流速度，提高貨物流通率的效果，增加效益。
3.服務客戶，實現價值增值。在當前的煤炭形勢下，儲煤基地籌建處深刻認識到“能否提供用戶滿意產品、能否滿足用戶定制化、個性化需求成為儲煤基地生存的關鍵”，項目后期生產經營模式將由傳統的“銷售產品”轉變為“銷售服務”上來、由原來的“以產品，找市場”改變為“以市場做產品”，因此在項目整體設計上，全力圍繞自動化配煤這一核心環節，在配煤工藝上采用配煤倉與定量給料機相結合的方式，由計算機自動控制系統實現全過程自動化配煤。即計算機系統根據用戶需求信息，計算配比結構，將信息傳輸至煤倉下的定量給料機，通過調整定量給料機給料能力實現不同煤種的合理配比，最終滿足用戶對煤質指標的要求。整個配煤工藝全面實現自動化、精確化、智能化以及產品節能環保化。
4.統籌規劃，初步構建“大物流”框架。借助儲煤基地優越地位位置和便利交通優勢，吸收社會資源，打破傳統的高成本、低效率單一運輸模式，建立煤炭物流中心，通過購買或租用運河碼頭，建立鐵路專用線，整合社會運輸車輛，成立運輸物流中心等方式，充分發揮鐵路、公路、水路各方面優勢，實現鐵路、公路、水路立體化運輸網絡，構建起“大物流”框架，為煤炭供應方、需求方、貿易商、鐵路、公路、港口搭建起一個共贏的物流平臺，構建全產業鏈、多品種（可涉及普通貨物）貿易體系，為用戶提供高質量、低成本的產品。
5.探索構建電子商務平臺，創新營銷模式。通過構建電子商務平臺，煤炭供應鏈結構將會得到改變，由于信息流和資金流的改變，煤炭生產企業與煤炭用戶信息對稱，不需要運銷公司等中介的參與，取消了中間環節，煤炭用戶企業根據自己的需求直接通過網絡發出購買請求，生產企業利用電子商務系統直接和用戶進行對話，通過電子商務流程完成在線定單的確認，在線認證和在線支付等程序，實現煤炭交易。煤炭生產企業可以合理定價，煤炭用戶企業的購買費用降低。煤炭運輸則由煤炭生產企業選定的第三方物流公司完成，煤炭運銷公司不再具備中間商角色。
四、預期經濟效益
儲煤基地煤炭周轉量2000萬噸，年，其中廠內周轉為1000萬噸/年，場外點對點周轉1000萬噸，年，兼顧鐵路、公路、港口運輸通道。儲煤基地可以通過配煤、洗煤產品，場外點對點銷售差價獲得直接效益。
同時，在經營項目上可采取煤炭、其他大宗物資經營并舉的策略，在兼營煤炭基礎上，依托碼頭資源，開發其他散貨運輸市場，增加盈利支撐點。在經營方式上可采取貨位自用與出租相結合，在滿足儲配煤基礎上，通過貨位出租、收取租金等方式，增加企業利潤；可利用鐵路、公路、水運優勢，拓展物流服務業；可利用煤炭交易中心，提供相關信息咨詢服務，增加市場凝聚力。在經營思路上，可吸收現代金融企業先進理念，借助現代金融工具，借鑒其它企業運行模式，根據自身優劣條件，整合社會各方資源，尋找資源互補伙伴，實現互惠共贏，共同成長。
本期商學院，銀泰百貨集團副總裁馬其華、杭州祐康集團副總裁周瑞揚、浙江盤石董事長兼總裁田寧將與我們一起探討“創新商業模式，發展現代服務業”這一話題。
對于傳統企業來說，商業模式將如何創新？
田寧：隨著全球性金融危機的影響，更多的傳統企業開始改變營銷理念。2004年，盤石起步之初，中國不含搜索引擎的網絡廣告市場為18億元。中國網絡廣告市場占整體中國廣告市場不到1.4%。而據DCCI互聯網數據中心的權威數據，2010年中國網絡廣告營銷市場規模達252.7億元，預計2012年可達433.1億元。
雖然電子商務比起幾年前已經有很大的改觀，但是眾多中小企業對互聯網的應用仍處于萌芽階段。在中國5000多萬家中小企業中，真正展開網絡營銷的不足100萬家。以浙江為例，300萬家個私企業中，我們盤石服務的不過是其中的千分之一。這是個巨大的市場，作為先行者，我們有優勢，更有機遇。
馬其華：2010年毫無疑問是電子商務發展十年來最火熱的一年，有關數據顯示，目前中國已有兩億人體驗過網上購物。與消費品零售總量相比，現在網絡銷售份額還有限，但其增長勢頭之迅猛，已令傳統百貨業望塵莫及。
目前在國內排名前十的網絡零售商均為純網絡零售商，但相比純粹的網絡零售商，傳統零售企業開展網上銷售具有品牌和物流倉儲配送體系兩大優勢，更有商品渠道及供應鏈優勢，所以傳統百貨觸網是大勢所趨。目前銀泰網匯集了300多個知名品牌，很多知名品牌是首次正式授權銀泰網獨家網絡銷售，而這正得益于銀泰的品牌背景，得益于銀泰百貨在過去這十幾年與國內外眾多品牌建立的合作關系。
周瑞揚：現在，電子商務正處于持續高速發展階段，各種商業模式不斷涌現，O2O是目前祐康電子商務正在發展的模式，O2O就是Online To Offline，是當前被業界認為將超越傳統的電子商務，即將線下商務的機會與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺，線下服務可以利用線上來攬客。我們把這種模式概括為“一網兩店”。
企業要發展，首先應該選擇好方向
田寧：我想先來說說我自己的故事。當初決定做IT，我就一直朝著這個方向摸索，10年前電腦剛普及，賣電腦是當時能想到的最直接的盈利模式，很快我發現這是一條沒有前途的路，于是，賺到第一桶金后，我就謀劃二次創業，方向在哪里呢？我開始研究，互聯網到底能靠什么賺錢？結論是：只有廣告和在線互動娛樂，前者占80%的市場，后者占剩下的20%，因此我決定去做互聯網廣告，到目前來看，方向還是對的。
互聯網是個充滿變化的行業，所以找準方向很重要，默多克購入Myspace的時候花了數億美元，如今卻只賣了5000萬美元，這也意味著，創新并不是成功人士獨有的，也不要把希望寄托在投資人身上，中小企業創業要腳踏實地。真正要學的是人家的創新精神，創新理念，而不是外表和皮毛。
不過，創業公司在起步階段要養活自己，活著比創新更重要，在這個過程中，不妨借鑒別人，學習別人。新浪、網易等許多門戶網站模仿雅虎，淘寶模仿ebay，阿里巴巴模仿了亞馬遜，但要更進一步，做自己的東西，就需要轉型升級。
馬其華：我也認同這一觀點。在紛繁復雜的市場競爭中，只有及時認清并快速適應市場的發展和變化，才能生存并獲得發展。2009年以來，銀泰百貨開拓創新，從容應對，積極借鑒和汲取電子商務、購物中心、大賣場等行業的發展經驗，確定了多種業態并行的發展戰略。除百貨公司的經營和拓展之外，購物中心、大型城市綜合體也將是集團未來發展的方向。未來“銀泰百貨”定位于家喻戶曉的流行性時尚百貨店；“銀泰中心”作為城市高端地標性商業物業，將包含奢侈品零售、超五星酒店、超甲級寫字樓和世界一流品質的公寓；“銀泰城”則是多功能，復合型大型城市商業生活綜合體，匯集購物、餐飲、娛樂等于一體的商業購物中心。
周瑞揚：對于我們來說，傳統零售連鎖店的方向在于：不以賣商品為盈利模式，而是以提供服務為盈利模式。今年3月，祐康旗下的60多家連鎖便利店一分為二，變臉為“祐驛站”與“祐樂客”。“祐驛站”定位為24小時便利店，除了常規的商品售賣，還可以在這里進行手機充值、公交卡充值、長途車票買賣、水電費繳付、照片沖印、信用卡還款……“祐樂客”則定位為社區倉儲式批發以及團購功能。通過這樣的體系，我們的收益很明顯：公司不僅為國內外22大類近5000種商品提供區域和分銷服務，并已經和全國各地8家獲得有機及綠色認證的農業基地合作，提供涉及人們飲食的七大類、近500種高品質商品。（來源：商報）
