時間：2023-05-24 08:52:02
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇多元化戰(zhàn)略公司案例，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
多元化擴張
格力電器自身定位是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，其營銷模式為B2B+B2C，近年來因其在品牌營銷方面的專業(yè)化戰(zhàn)略使其空調(diào)品牌在國內(nèi)市場獨占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業(yè)務就屬格力電器多元化的第一站，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業(yè)在多元化擴張過程中的發(fā)展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國家電企業(yè)的“雷區(qū)”。這也讓董明珠始終拒絕承認格力小家電業(yè)務，以保住格力電器的“專業(yè)化空調(diào)運營商”的聲譽。而對于晶弘冰箱，董明珠也只承認這是“格力渠道引進的新品牌”。作為格力電器全國最大的渠道商運營平臺―北京盛世恒興國際貿(mào)易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購就含上了一把“金鑰匙”―坐享格力電器完善的市場營銷網(wǎng)絡。這意味著，格力電器已經(jīng)借助渠道商盛世恒興完成從空調(diào)、小家電向冰箱的第二次多元化擴張。
為什么近年來一些家電企業(yè)從空調(diào)、電視等專業(yè)化領域發(fā)家后，就迫不及待地進行多元化布局呢？實際上，這其中除了少數(shù)企業(yè)家的“急功近利”心態(tài)之外，大部分還是基于對中國家電業(yè)特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國內(nèi)城鄉(xiāng)二元化的市場現(xiàn)狀，只有先做大規(guī)模存活下來，才能擁有在核心技術創(chuàng)新、全產(chǎn)業(yè)鏈打造、從制造向創(chuàng)造升級轉(zhuǎn)型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業(yè)所處的當?shù)卣蚕Ｍㄟ^企業(yè)的做大做強帶動當?shù)刂圃飚a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，拉動當?shù)鼐蜆I(yè)、稅收等經(jīng)濟的增長。“先大后強、先存活后發(fā)展”已成為過去30年中國家電企業(yè)在“一窮二白三無技術”產(chǎn)業(yè)背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事件也引發(fā)了我們對于B2B企業(yè)多元化之路的一些思考。
B2B企業(yè)多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業(yè)中如海爾、美的都是從專業(yè)化起步逐漸進行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業(yè)應該在主業(yè)做強的前提下，向相關領域進行品牌延伸。同時，品牌延伸中也包含有產(chǎn)業(yè)鏈衍生戰(zhàn)略。如億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團最初從沙漠治理起步，旗下醫(yī)藥和沙漠太陽能、風能為主線的沙漠產(chǎn)業(yè)都以沙漠為載體，而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是其中的核心產(chǎn)業(yè)。首先集團在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時開拓產(chǎn)業(yè)結構，通過并購和成立醫(yī)藥生產(chǎn)、研發(fā)和銷售企業(yè)，構建了從藥材種植到零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。億利能源開拓出的醫(yī)藥、化工、煤炭、電力4大主業(yè)都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈，利用沙漠推動了循環(huán)經(jīng)濟。
第二種，戰(zhàn)略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國手工具生產(chǎn)龍頭企業(yè)，不斷進行行業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略投資，2011年通過其控股股東―杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業(yè)的排頭兵企業(yè)―浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級市場收購國內(nèi)軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業(yè)中的龍頭企業(yè)―卡森國際控股有限公司10%―13%的股權……這些都屬通過戰(zhàn)略投資實踐多元化的案例。
多元化與專業(yè)化
應該說，多元化與專業(yè)化，從來都不是一對矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗企業(yè)的戰(zhàn)略眼光了。B2B企業(yè)多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經(jīng)驗，B2B企業(yè)要實踐多元化戰(zhàn)略，不但需要準確判斷行業(yè)發(fā)展形勢，更需要對自身的多元化條件是否成熟有深刻的認識。那么，B2B企業(yè)走多元化之路需要哪些必備條件呢？B2B企業(yè)在考慮多元化戰(zhàn)略時首先需要考慮以下幾個要素：
資金的支持。這是最基本的條件，也是每個萌生多元化想法的B2B企業(yè)的最初始動力。
技術優(yōu)勢與人才儲備。技術優(yōu)勢體現(xiàn)在B2B企業(yè)在品牌延伸過程中推出一款新產(chǎn)品所占領的行業(yè)市場技術空白點，這是產(chǎn)品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲備則是品牌延伸戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的基礎。
營銷渠道建設。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優(yōu)勢就是占了格力全國的營銷渠道的優(yōu)勢，這也成為其快速打開市場的必要條件。
管理模式成熟。縱觀以往，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業(yè)的多元化敗局，我們可以看出，失敗的關鍵不在于多元化本身，而是出現(xiàn)在多元化的方向和多元化的管控能力上。對于走多元化戰(zhàn)略的B2B企業(yè)而言，建立一套“行之有效”的管控體系才是最寶貴的。如海爾從專業(yè)化向多元化的成功擴張過程中，經(jīng)過持續(xù)管理創(chuàng)新已找到屬于自己的組織架構和商業(yè)模式：“倒三角”組織結構、即需即供商業(yè)模式、業(yè)務流程再造等一系列中國特色的理論體系和實踐案例；美的也在持續(xù)的管理體系和管控架構的探索中，找到了最適合集團領導下的事業(yè)部運營的二級管理體系；長虹則通過以“規(guī)模價值雙驅(qū)動再造千億大長虹”的目的導向驅(qū)動之下，完成“集團出資、二級集團主導、三級公司落地”的動車組式驅(qū)動體系。
格力電器自身定位是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，其營銷模式為B2B+B2C，近年來因其在品牌營銷方面的專業(yè)化戰(zhàn)略使其空調(diào)品牌在國內(nèi)市場獨占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業(yè)務就屬格力電器多元化的第一站，而近年來，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業(yè)在多元化擴張過程中的發(fā)展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國家電企業(yè)的“雷區(qū)”。這也讓董明珠始終拒絕承認格力小家電業(yè)務，以保住格力電器的“專業(yè)化空調(diào)運營商”的聲譽。而對于晶弘冰箱，董明珠也只承認這是“格力渠道引進的新品牌”。作為格力電器全國最大的渠道商運營平臺——北京盛世恒興國際貿(mào)易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購就含上了一把“金鑰匙”——坐享格力電器完善的市場營銷網(wǎng)絡。這意味著，格力電器已經(jīng)借助渠道商盛世恒興完成從空調(diào)、小家電向冰箱的第二次多元化擴張。
為什么近年來一些家電企業(yè)從空調(diào)、電視等專業(yè)化領域發(fā)家后，就迫不及待地進行多元化布局呢？實際上，這其中除了少數(shù)企業(yè)家的“急功近利”心態(tài)之外，大部分還是基于對中國家電業(yè)特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國內(nèi)城鄉(xiāng)二元化的市場現(xiàn)狀，只有先做大規(guī)模存活下來，才能擁有在核心技術創(chuàng)新、全產(chǎn)業(yè)鏈打造、從制造向創(chuàng)造升級轉(zhuǎn)型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業(yè)所處的當?shù)卣蚕Ｍㄟ^企業(yè)的做大做強帶動當?shù)刂圃飚a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，拉動當?shù)鼐蜆I(yè)、稅收等經(jīng)濟的增長。“先大后強、先存活后發(fā)展”已成為過去30年中國家電企業(yè)在“一窮二白三無技術”產(chǎn)業(yè)背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事件也引發(fā)了我們對于B2B企業(yè)多元化之路的一些思考。
博揚工業(yè)品牌營銷的張東利先生認為，B2B企業(yè)多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業(yè)中如海爾、美的都是從專業(yè)化起步逐漸進行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業(yè)應該在主業(yè)做強的前提下，向相關領域進行品牌延伸。同時，品牌延伸中也包含有產(chǎn)業(yè)鏈衍生戰(zhàn)略。如，億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團最初從沙漠治理起步，旗下醫(yī)藥和沙漠太陽能、風能為主線的沙漠產(chǎn)業(yè)都以沙漠為載體，而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是其中的核心產(chǎn)業(yè)。首先集團在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時開拓產(chǎn)業(yè)結構，通過并購和成立醫(yī)藥生產(chǎn)、研發(fā)和銷售企業(yè)，構建了從藥材種植到零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。億利能源開拓出的醫(yī)藥、化工、煤炭、電力4大主業(yè)都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈，利用沙漠推動了循環(huán)經(jīng)濟。
第二種，戰(zhàn)略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國手工具生產(chǎn)龍頭企業(yè)，不斷進行行業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略投資，2011年通過其控股股東——杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業(yè)的排頭兵企業(yè)——浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級市場收購國內(nèi)軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業(yè)中的龍頭企業(yè)——卡森國際控股有限公司10%至13%的股權……這些都屬通過戰(zhàn)略投資實踐多元化的案例。
應該說，多元化與專業(yè)化，從來都不是一對矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗企業(yè)的戰(zhàn)略眼光了。博揚工業(yè)品牌營銷張東利先生發(fā)現(xiàn)：B2B企業(yè)多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經(jīng)驗，B2B企業(yè)要實踐多元化戰(zhàn)略，不但需要準確判斷行業(yè)發(fā)展形勢，更需要對自身的多元化條件是否成熟有深刻的認識。那么，B2B企業(yè)走多元化之路需要哪些必備條件呢？博揚工業(yè)品牌營銷認為，B2B企業(yè)在考慮多元化戰(zhàn)略時首先需要考慮以下幾個要素：
1、資金支持。這是最基本的條件，也是每個萌生多元化想法的B2B企業(yè)的最初始動力。
2、技術優(yōu)勢與人才儲備。技術優(yōu)勢體現(xiàn)在B2B企業(yè)在品牌延伸過程中推出一款新產(chǎn)品所占領的行業(yè)市場技術空白點，這是產(chǎn)品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲備則是品牌延伸戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的基礎。
3、營銷渠道建設。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優(yōu)勢就是占了格力全國的營銷渠道的優(yōu)勢，這也成為其快速打開市場的必要條件。
4、管理模式成熟。縱觀以往，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業(yè)的多元化敗局，我們可以看出，失敗的關鍵不在于多元化本身，而是出現(xiàn)在多元化的方向和多元化的管控能力上。對于走多元化戰(zhàn)略的B2B企業(yè)而言，建立一套“行之有效”管控體系才是最寶貴的。如海爾從專業(yè)化向多元化的成功擴張過程中，經(jīng)過持續(xù)管理創(chuàng)新已找到屬于自己的組織架構和商業(yè)模式：“倒三角”組織結構、即需即供商業(yè)模式、業(yè)務流程再造等一系列中國特色的理論體系和實踐案例；美的也在持續(xù)的管理體系和管控架構的探索中，找到了最適合集團領導下的事業(yè)部運營的二級管理體系；長虹則通過以“規(guī)模價值雙驅(qū)動再造千億大長虹”的目的導向驅(qū)動之下，完成“集團出資、二級集團主導、三級公司落地”的動車組式驅(qū)動體系。
關鍵詞：多元化經(jīng)營；珠三角民營企業(yè)；核心優(yōu)勢
經(jīng)營多元化近些年來成為我國民營企業(yè)“做大”“做強”的一種主要戰(zhàn)略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業(yè)又適合多元化？相關多元化與不相關多元化，哪個優(yōu)勢更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團等成功實施多元化投資的案例，結合珠三角地區(qū)民營企業(yè)的特點來探究該地區(qū)民營企業(yè)應該如何制定適合自身發(fā)展的多元化投資戰(zhàn)略。
一、多元化戰(zhàn)略
在現(xiàn)代金融領域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領域、行業(yè)開展投資業(yè)務，或在同一行業(yè)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，用以擴大業(yè)務范圍，開展多元化經(jīng)營。其目的在于充分發(fā)揮企業(yè)的剩余生產(chǎn)、管理、資源配置等協(xié)調(diào)能力，形成優(yōu)勢互補、技術關聯(lián)、風險分散的企業(yè)整體，以期獲得企業(yè)的快速擴張。
二、珠三角地區(qū)民營企業(yè)的投資多元化歷程回顧
珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來被譽為我國的南大門，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區(qū)。珠三角地區(qū)與長江三洲并稱為我國經(jīng)濟發(fā)展最快的地方，也是經(jīng)濟最富朝氣和活力的地區(qū)，因此這個區(qū)域的經(jīng)濟對我國經(jīng)濟實力的提升起著十分重要的作用，對其進行投資戰(zhàn)略的研究具有相當?shù)默F(xiàn)實意義。
隨著多元化經(jīng)營理論的發(fā)展、成熟以及由于外部競爭環(huán)境的變化，多元化經(jīng)營成為很多企業(yè)發(fā)展以一定階段后重要的戰(zhàn)略選擇。珠三角地區(qū)聚集了中國大多數(shù)規(guī)模較大、發(fā)展較成熟的民營企業(yè)，而這些企業(yè)在20世紀80年代起掀起了一股聲勢浩大的多元化經(jīng)營浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團為了擴張經(jīng)營，收購兼并了大量的企業(yè)，但業(yè)務范圍非常分散，公司沒有明確的主導方向，結果導致企業(yè)虧損嚴重，負債累累，最后不得不通過經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整來減少投資損失。
在80年代初期形成的多元化經(jīng)營中，珠三角的民營企業(yè)多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿(mào)易等高盈利行業(yè)，但進入90年代后，隨著市場經(jīng)濟體制的完善，珠三角的很多行業(yè)內(nèi)部競爭日益激烈，多元化經(jīng)營引發(fā)了雙重危機：首先，盲目無關聯(lián)地擴張，缺乏核心競爭力。企業(yè)資源分散到不同的領域，削減了在具體業(yè)務領域的資源實力，很大程度上影響了需要資源保證的主營業(yè)務的競爭優(yōu)勢，損害了企業(yè)發(fā)展的“元氣” 。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經(jīng)營使企業(yè)面臨多種產(chǎn)業(yè)、多個市場，致使部門和子公司過多，增加了管理的復雜性，不易協(xié)調(diào)管理。
多元化經(jīng)營引發(fā)的這些問題令珠三角的民營企業(yè)不得重審其多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是否應該減少分散投資而集中于主營業(yè)務？多元化經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響如何？相關性多元性戰(zhàn)略更優(yōu)于不相關多元化戰(zhàn)略？
三、民營企業(yè)多元化經(jīng)營的成功案例啟示
（一）和記黃埔多元化經(jīng)營策略分析
李嘉誠執(zhí)掌的和記黃埔擁有七個不同的部門，包括電信、港口、基建、地產(chǎn)、零售、能源、財務等，這屬于典型的分散多元化經(jīng)營，行業(yè)間缺乏關聯(lián)度，表面上其規(guī)模經(jīng)濟效應不顯著，然而和黃歷經(jīng)數(shù)次經(jīng)濟危機依舊安然無恙，經(jīng)研究分析，和黃屬下七行業(yè)間的互補是其多元化經(jīng)營成功的關鍵。互補多元化經(jīng)營，即行業(yè)間的盈利波幅相反，加總起來可互相抵消盈利波動風險，因而形成了一個穩(wěn)定的企業(yè)整體，以保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和基業(yè)長青。高盛公司在評價和黃時指出：“和記黃埔的電訊業(yè)務是推動其資產(chǎn)凈值及股價上升的主要動力，而其他無關的業(yè)務則提供強大的抗跌能力。”
和黃多元化經(jīng)營具有三個顯著特征：1、收購或從事低相關的業(yè)務以分散風險。通過資產(chǎn)配置分散風險，因各行業(yè)周期不同，中短期相互配合；2、利用經(jīng)營地域多元化分散風險。投資地區(qū)以香港為基地延伸至中國內(nèi)地、北美、歐洲及亞太其他地區(qū)，通過業(yè)務全球化分散經(jīng)營風險；3、堅持策略性地保持的財務狀況。和黃負債比率一直維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，明顯低于同業(yè)的怡和、太古，較低的負債比率能夠大大減低和黃的債務危機風險。
珠三角市場與香港市場存在一定差異性，珠三角的民營企業(yè)可以適當借鑒和黃的成功經(jīng)驗，但不能全盤照搬。和黃采取的是不相關多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，更多考慮的是金融上的互補優(yōu)勢和整體集團收益，但這種策略只適合于已具有相當規(guī)模的大企業(yè)，對于實力較薄弱的中小企業(yè)，可能更適用于相關多元化經(jīng)營。
（二）海爾集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略
海爾集團是由專業(yè)成功走向多元化的一個典型案例，先是專心做了七年冰箱的海爾，通過合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠，組建了海爾集團公司，海爾品牌也延伸到冰柜、空調(diào)等制冷家電產(chǎn)品，這些都基于其在制冷方面的核心技術而發(fā)展起來的。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，海爾冰箱、冰柜、洗衣機、空調(diào)四大產(chǎn)品的市場占有率連續(xù)數(shù)年居同行業(yè)榜首。繼而通過控股兼并的方式擴張，開始其他非相關領域的研究，包括整體廚房、整體衛(wèi)生間產(chǎn)品、生物醫(yī)院、家居、手機、保險、一體化電腦等，都取得不菲成績。
關鍵詞：民營企業(yè)，貸款機構，發(fā)展戰(zhàn)略，案例分析
Abstract: since most private enterprise has some innate weakness, in the diversified development, blindness is bigger, the success rate is low, not clear the implementation multiplication strategy conditions and advantage, therefore, the private enterprise integrated development strategies, especially the case analysis for card, for the private enterprise to find diversity of the development strategy of the way has the important practical significance.
Keywords: private enterprise, lending institutions, development strategy, and case analysis
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
一、引言
中國民營企業(yè)經(jīng)歷改革開放30多年的發(fā)展，已經(jīng)成長為中國經(jīng)濟新的增長源，為中國的經(jīng)濟發(fā)展做出了重大貢獻。而多元化戰(zhàn)略則是許多民營企業(yè)應對競爭、求得發(fā)展的重要手段之一，它對于企業(yè)規(guī)避風險、占領市場、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源具有重要的意義。但是也應該看到，不少民營企業(yè)由于在多元化發(fā)展戰(zhàn)略的方向選擇上出現(xiàn)了錯誤，導致出現(xiàn)了降低企業(yè)核心競爭能力、增加企業(yè)管理難度等弊端，影響了企業(yè)的正常發(fā)展。可見在什么情況下選擇什么方式的發(fā)展戰(zhàn)略，對于企業(yè)的健康發(fā)展至關重要。
二、民營企業(yè)多元化戰(zhàn)略的類型
在民營企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略（也叫多角化戰(zhàn)略）中，基本的多元化發(fā)展戰(zhàn)略類型包括：水平一體化戰(zhàn)略、垂直一體化戰(zhàn)略、相關綜合多元化戰(zhàn)略和非相關混合多元化戰(zhàn)略這四種類型。
1、多元化基本戰(zhàn)略
即民營企業(yè)多元化前一直堅持的主要產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。基本戰(zhàn)略是企業(yè)在某一歷史階段內(nèi)的主要經(jīng)營方向和利潤來源。基本戰(zhàn)略是企業(yè)的基本定位，當主營業(yè)務逐漸成熟或主業(yè)市場規(guī)模和利潤空間出現(xiàn)天花板效應時，多元化將成為一些企業(yè)的選擇。在主業(yè)尚未成熟或主業(yè)市場規(guī)模和利潤空間尚有很大空間時，多元化并不是優(yōu)先選擇。
2、水平一體化戰(zhàn)略
是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而在同行業(yè)進行發(fā)展的一種戰(zhàn)略。實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。
3、垂直一體化戰(zhàn)略
是指企業(yè)將生產(chǎn)與原料供應，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是將公司的經(jīng)營活動向后擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系，也就是將經(jīng)營領域向深度發(fā)展的戰(zhàn)略。
4、相關綜合多元化戰(zhàn)略
就是企業(yè)在主業(yè)相關行業(yè)范圍內(nèi)開展多元化生產(chǎn)和經(jīng)營。相關綜合多元化戰(zhàn)略的實施因涉及行業(yè)、領域廣泛，不同的產(chǎn)品和服務的經(jīng)營模式和人才需求都大相徑庭，這對一個企業(yè)的經(jīng)營管理能力和現(xiàn)金流或融資能力都有很高要求。因此不適合于中小型企業(yè)。對于一個企業(yè)來說，無論經(jīng)營狀況如何良好，在實施相關綜合多元化戰(zhàn)略前都需要深思熟慮。
5、非相關混合多元化戰(zhàn)略
就是多元化方向同企業(yè)基本戰(zhàn)略沒有相關性的多元化戰(zhàn)略。非相關混合多元化戰(zhàn)略是目前中國大型集團化企業(yè)常見的多元化戰(zhàn)略模式。在中國的傳統(tǒng)觀念中，有一種“家大業(yè)大”的小農(nóng)意識。很多企業(yè)家或社會公眾評判一個企業(yè)是否成功時，往往喜歡評論其旗下企業(yè)是否夠多，規(guī)模是否夠大。因此，很多企業(yè)喜歡炫耀資產(chǎn)多少、占地多少、下屬機構多少、員工多少。這可以說是企業(yè)采取非相關混合多元化戰(zhàn)略的原動力。
三、企業(yè)實施水平一體化戰(zhàn)略要具備的條件和優(yōu)勢
民營企業(yè)在現(xiàn)代中國經(jīng)濟中所肩負的使命與責任隨著市場經(jīng)濟全球化規(guī)則的逐步延展，其所面臨的機遇與挑戰(zhàn)是很多中國民營企業(yè)家難以釋懷。這不僅是因為民營經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中所占的比重越來越大，而且其隱含的社會價值比以往更為顯性化。并非任何企業(yè)都能實行多元化，企業(yè)實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是需要具備一定條件和優(yōu)勢。對于一些企業(yè)來說，實施水平一體化戰(zhàn)略需要的條件和優(yōu)勢主要包括：
1、企業(yè)主業(yè)在同行業(yè)中已有一定的優(yōu)勢，擁有穩(wěn)固的行業(yè)地位。根據(jù)企業(yè)界的實踐經(jīng)驗來看，當現(xiàn)有企業(yè)已達到一定的經(jīng)濟規(guī)模，無論從市場覆蓋面還是市場占有率來看，都占有相當比重的份額，此時繼續(xù)留在原有的產(chǎn)品、市場已經(jīng)無法獲得進一步發(fā)展時，必須考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。
2、準備進入的行業(yè)前景光明，自身的競爭優(yōu)勢明顯。市場中的機會總是客觀存在的，并以許多形式出現(xiàn)。有些機會不僅對企業(yè)組織來說是新的，而且對市場來說也是新的，善于發(fā)現(xiàn)和捕捉市場機會，往往能為企業(yè)贏得戰(zhàn)機。
3、進入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗等有一定的保障。穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務是企業(yè)利潤的主要源泉，是確立企業(yè)形象的保障，也是選擇多元化經(jīng)營的基礎。
4、相關新行業(yè)與主業(yè)有一定的關聯(lián)性、互補性。大量相互關聯(lián)的企業(yè)以及相關支撐機構，在空間上集聚，并形成持續(xù)競爭優(yōu)勢的現(xiàn)象。
四、民企貨款機構水平一體化戰(zhàn)略案例分析
中金福（北京）投資管理有限責任公司（簡稱中金福），是一家專注經(jīng)營典當公司、小額貸款公司、信用擔保公司的綜合民營貸款機構。中金福前身是哈爾濱金福典當公司，2002年進駐北京，先后成立了北京金福、金祿、金壽、金禧4家典當公司，2008年開辦了天津金福典當公司，2009年10月在北京成立了擔保公司，同年12月又成立小額貸款公司，2010年6月在沈陽成立了小額貸款公司，2011年2月在哈爾濱成立了小額貸款公司。截止2011年底，中金福貸款機構已經(jīng)擁有6家典當公司，1家信用擔保公司，3家小貸公司。中金福正是依靠自身的條件和優(yōu)勢，得以實現(xiàn)企業(yè)的水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略。
1、中金福貸款機構從1家發(fā)展到多家，經(jīng)營地域由哈爾濱延伸到北京，具有一定品牌、美譽度；執(zhí)行力比較強、組織模仿學習能力比較強，為了形成“規(guī)模經(jīng)濟”而有計劃地進行的連鎖發(fā)展，并在此基礎上組建成專業(yè)化的連鎖機構，初步形成了連鎖化、跨區(qū)域發(fā)展的集團化態(tài)勢。
2、實施多元化經(jīng)營必須把握好擴張的時機。對于有利于企業(yè)發(fā)展的市場機會，永不停止的探索、評價和轉(zhuǎn)化，有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇、實現(xiàn)及延伸。2009年10月與典當業(yè)務有互補性的信用擔保公司成立，同時，順應國家鼓勵政策，先后在不同地區(qū)投資開辦了3家小額貸款公司。
3、隨著旗下北京金福典當成為“京城四大典當行”之一的實力，其經(jīng)營業(yè)務從傳統(tǒng)的典當金銀首飾發(fā)展成為典當汽車、房地產(chǎn)、有價證券抵押貸款等現(xiàn)代業(yè)務。特別是與一些證券公司聯(lián)合開展證券質(zhì)押業(yè)務，在金融市場扎下了根，不僅為中小企業(yè)開辟了新的融資渠道，更為企業(yè)后續(xù)發(fā)展增添了新的血液。正是典當企業(yè)建立的一套成熟的管理模式，培養(yǎng)了一支業(yè)務熟練、善于管理的隊伍，企業(yè)充分發(fā)揮這一主營業(yè)務進一步了拓展新行業(yè)業(yè)務。
4、中金福典當機構向貸款機構這一產(chǎn)業(yè)群發(fā)展。一個行業(yè)的市場容量都是有限的，企業(yè)如果只專注一個行業(yè)，行業(yè)增長空間的限制必定會使企業(yè)發(fā)展空間受到限制，難以很快做大規(guī)模。因此，由于產(chǎn)業(yè)群相關的小額貸款、信用擔保受到國家政策的鼓勵，典當連鎖的水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略營運而生，典當連鎖、信用擔保公司、小額貸款公司形成了產(chǎn)業(yè)集群。
五、結語
致力于多元發(fā)展戰(zhàn)略的杉杉集團首當其沖，進軍游戲行業(yè)鎩羽而歸，又豪賭鋰電池新能源產(chǎn)業(yè)，沒想到在老本行服裝業(yè)遭遇后院起火。甚至有媒體報道稱，杉杉集團或已兵敗服裝產(chǎn)業(yè)。
從2010年末至今，不到3年時間，杉杉旗下產(chǎn)品已至少4次被曝出質(zhì)量問題。更有媒體報道，在某商場特賣會上，杉杉服裝竟出現(xiàn)100元起的西服、10元起的襯衫和領帶。
服裝板塊作為杉杉集團曾經(jīng)的主營業(yè)務確實面臨著各種困境，而問題并非僅限于此。
2012年，杉杉集團服裝業(yè)務凈利潤同比下降85.60%，杉杉方面稱，服裝業(yè)務凈利潤暴跌有兩方面的原因。一方面，時尚品牌公司進行業(yè)務整合，費用集中發(fā)生，導致成本增加；另一方面，產(chǎn)品結構發(fā)生變化，低價服裝和配飾的銷量增加拉低單價，加上降價清理庫存，致使服裝業(yè)務整體利潤有所下降。
同時，杉杉集團在經(jīng)營中，管理費用依舊居高不下。杉杉集團一季報顯示，2013年一季度公司管理費用達9704萬元。而其一季度管理、財務與銷售的“三費”費用總計1.94億元，占收入的比重24.64%，比2012年底提高了4個百分點。
利潤暴跌，質(zhì)量問題頻發(fā)，而管理費用居高不下，顯然，杉杉集團在管理上出了問題。而人事震蕩更使問題表面化。2012年以來，杉杉集團的多位高管相繼離職，先后辭職的總經(jīng)理和兩位副總經(jīng)理，占到了高管隊伍的近一半。分析人士認為，人事動蕩與服裝板塊業(yè)績持續(xù)下滑不無關系。
杉杉集團副總經(jīng)理兼董事長秘書錢程在接受媒體采訪時表示，去年以來，杉杉集團服裝板塊的發(fā)展確實有所減緩，不過鋰電池材料業(yè)務發(fā)展勢頭良好，拉動作用明顯。總體來看，集團運作依舊保持著穩(wěn)定。
很早就踏上多元化之路的杉杉集團主要業(yè)務分為三大塊：服裝、鋰電池材料和投資業(yè)務。多元化戰(zhàn)略下，杉杉集團第一大主營業(yè)務已從最初起家的紡織服裝更換為鋰電池材料，并已成為我國目前最大的鋰離子電池材料綜合供應商。
但在長期關注杉杉集團的長江證券分析師羅嘉全眼中，“公司的業(yè)績特別是鋰電池板塊遠低于我們之前的預期。”
實力企業(yè)中因多元化戰(zhàn)略規(guī)劃不力而出現(xiàn)問題的案例比比皆是，1981年美國杜邦公司70億美元收購CONOCO石油公司便是一個經(jīng)典的失敗案例。盡管算盤打得萬無一失，杜邦公司收購的消息一出，其股價迅速大跌。最終，收益無法與收購所耗的天價相配，杜邦在1999年賣出了CONOCO公司。
多元化并沒有罪，但在當前服裝行業(yè)整體不景氣的背景下，實力企業(yè)為開辟新的增長點選擇實施多元化戰(zhàn)略，卻難以構建起適應多元化發(fā)展戰(zhàn)略的管理架構，則意味著企業(yè)的衰落為時不遠。
一、云天化選擇多元化的原因
多元化所要求的管理模式和管理水平與單業(yè)務經(jīng)營的公司有著很大的差別。管理體系的復雜性和經(jīng)營協(xié)調(diào)的難度，對管理者的管理技能提出了更高的要求。一旦未能及時對各項業(yè)務的運作情況做出準確評估，不僅難以形成綜合競爭優(yōu)勢，還增加了經(jīng)營形勢惡化的危險。因此，公司在進行多元化戰(zhàn)略決策時，一定要保持清醒的頭腦，切忌為了多元化而多元化，也不能在條件不成熟時勉強地實行多元化。
對云天化來說，多元化經(jīng)營是主業(yè)漸精、開疆辟土的一種現(xiàn)實選擇。
首先，云天化的發(fā)展越來越受到核心業(yè)務市場容量的限制。云天化可以說是國內(nèi)化肥第一成長股。但是，受農(nóng)業(yè)生產(chǎn)增長緩慢限制，國內(nèi)氮肥市場需求增速相對較慢，對化肥這樣一個區(qū)域生產(chǎn)和銷售性質(zhì)較強的產(chǎn)品來說，若要進一步擴大產(chǎn)能，還要受到市場、原料、運輸?shù)雀鞣矫嫦拗啤?/p>
其次，多元化產(chǎn)品結構將有效抵御化工行業(yè)景氣衰退。化工行業(yè)是周期性相當明顯的行業(yè)。從云天化的歷史來看，單一化肥產(chǎn)品價格和毛利率的周期性劇烈波動將嚴重影響相關企業(yè)的盈利能力。但云天化通過成功構筑化肥、化工和玻纖三業(yè)并舉的多元化業(yè)務格局，尤其是進入與原有主業(yè)完全不相關的玻纖行業(yè)，將能夠在未來四年左右的化工行業(yè)景氣下降期中有效抵御單一產(chǎn)品盈利下滑的不利局面，實現(xiàn)穩(wěn)定的增長。
因此，多元化是企業(yè)不斷拓展經(jīng)營空間，建立新的增長點的一種有效戰(zhàn)略。由于任何產(chǎn)品的市場容量都是有限的，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，當市場占有率達到一定水平時，進一步擴大市場份額需要付出很大的代價。在這種情況下，企業(yè)利用現(xiàn)有的資源，結合市場的需要，適時轉(zhuǎn)向另一個與核心業(yè)務相關或者更有潛力的市場，是一種合乎理性的選擇。
二、云天化多元化的成功要素
1.主業(yè)做大做強是出發(fā)點
核心業(yè)務是公司的專長，是公司成功的出發(fā)點，也是公司多元化的基礎。許多從事多元化經(jīng)營失敗的企業(yè)恰恰是忘記了自己的立身之本，讓其他業(yè)務分散了核心業(yè)務的精力和資源，不但在自己的核心業(yè)務上喪失了優(yōu)勢，在新進入的業(yè)務領域也難以取得成功。
云天化的核心競爭力是從核心業(yè)務――尿素化肥中培養(yǎng)出來的，在本行業(yè)使用得心應手。2004年，公司尿素產(chǎn)量接近80萬噸，居于國內(nèi)同行業(yè)前例。尤其是公司尿素化肥產(chǎn)品的毛利率最高時期達到60%，不僅比同行業(yè)30%的平均水平高出一大截，甚至與向來以高毛利率為行業(yè)特征的醫(yī)藥行業(yè)旗鼓相當，堪稱奇跡。
2.培養(yǎng)核心競爭力是前提
身處成熟行業(yè)的企業(yè)往往會面臨增長停滯，一旦多元化經(jīng)營成為必須，企業(yè)的核心競爭能力能夠幫助企業(yè)對方方面面的情況做出正確的判斷和決策。可以說，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)成功進行多元化經(jīng)營的前提。當企業(yè)把核心競爭力應用于多元化經(jīng)營時，就可以在短期具備其它企業(yè)無法比擬的競爭優(yōu)勢，并憑借競爭優(yōu)勢取得市場成功。
云天化是國內(nèi)石化上市公司中通過技術改造、能源節(jié)約、綜合利用、多元化擴張和加強管理獲得競爭優(yōu)勢的典型企業(yè)。作為一家管理水平和技術水平突出的績優(yōu)公司，無論在行業(yè)景氣或行業(yè)蕭條階段均能通過改進管理、提升技術水平、制訂合理的發(fā)展戰(zhàn)略來保持相對穩(wěn)定的盈利能力和增長水平。因此，云天化的核心競爭力體現(xiàn)在，它在成本控制、發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理等“軟件”方面的能力國內(nèi)同行業(yè)無人能及，而率先建設單期投資高達6.9億元的電子玻纖項目更是公司資金實力的體現(xiàn)。在競爭策略轉(zhuǎn)向資金、技術密集型的高端產(chǎn)品后，云天化玻纖業(yè)務行業(yè)地位將進一步提高。
3.確定新行業(yè)是亮點
云天化多元化經(jīng)營最大的亮點是介入與傳統(tǒng)主業(yè)完全不相關的玻璃纖維行業(yè)。
首先公司細致分析了新行業(yè)的發(fā)展前景。隨著國內(nèi)復合材料及新型建材行業(yè)的快速發(fā)展，我國玻璃纖維產(chǎn)量近3年保持年均30%左右的增速，并有望在未來幾年繼續(xù)高速增長，但仍不能滿足國內(nèi)需求。從國際市場競爭來看，在低附加值產(chǎn)品向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移的國際產(chǎn)業(yè)調(diào)整趨勢下，預計未來國內(nèi)玻纖出口增長潛力仍然巨大；而云天化投資的池窯法無堿玻纖代表著國內(nèi)玻纖行業(yè)技術和產(chǎn)品升級方向，以高附加值產(chǎn)品實現(xiàn)進口替代的成長空間十分巨大。總體來說，玻纖行業(yè)發(fā)展前景看好。
公司還分析了自身進入該行業(yè)的優(yōu)勢所在。首先，重慶地區(qū)是我國主要天然氣產(chǎn)區(qū)，為玻璃纖維生產(chǎn)提供廉價質(zhì)優(yōu)的燃料，比采用重油、石油液化氣等燃料具有明顯的成本優(yōu)勢。CPIC是國內(nèi)最早系統(tǒng)地掌握無堿玻璃纖維池窯拉絲工藝技術的企業(yè)，在規(guī)模、質(zhì)量和市場方面具備較好基礎；外方股東沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃鋼管道生產(chǎn)企業(yè)和玻璃纖維用戶。子公司的地理位置也與母公司較為接近，跨省市并購對公司經(jīng)營管理不會造成太多不便。以上種種原因，支持了公司做出進入新行業(yè)的決策。
4.選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴需慎重
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟之所以會出現(xiàn)，主要是因為企業(yè)意識到面對波動劇烈的市場環(huán)境，單純憑企業(yè)自身的實力風險過大，因此需要以共同利益為前提，通過聯(lián)盟形式“占有”產(chǎn)業(yè)的上、下游企業(yè)（垂直方向）的資源，或者調(diào)動、影響競爭伙伴（水平方向）的資源，達到同進同退、風險共擔、利益共享的目的。
云天化進軍玻纖行業(yè)是從收購CPIC股權開始的，而CPIC的外方股東沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃鋼管道生產(chǎn)企業(yè)和玻璃纖維用戶，因此云天化選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴一開始起點就很高。此后，云天化還與阿曼提公司進一步擴大合作，合資成立了天維公司，鞏固了兩家公司的聯(lián)盟關系。由于境外股東本身就是玻纖下游企業(yè)，兩玻纖子公司玻璃纖維產(chǎn)品約75%左右用于出口，銷售保障系數(shù)較高，這也是云天化進入新行業(yè)后迅速贏得行業(yè)地位和穩(wěn)定收益的重要因素。
三、云天化實現(xiàn)多元化的成效
1.盈利能力超群
受益于成功多元化戰(zhàn)略和行業(yè)景氣復蘇，云天化的主營業(yè)務利潤率由2001年的27.62%提高至2004年的41.82%，比氮肥上市公司2004年22.41%的平均水平高出近一倍；凈資產(chǎn)收益率由2001年的13%大幅提高到2004年的24%，較同期氮肥上市公司10%的平均水平高出一倍以上。以上數(shù)據(jù)表明，云天化優(yōu)秀的管理能力和成功的多元化戰(zhàn)略使企業(yè)產(chǎn)品盈利能力和資產(chǎn)盈利能力遠遠超過了平均水平。公司每股經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量均超過同期每股收益，顯示盈利質(zhì)量較高。
2.成長性逐步提升
2001年和2002年，在化肥行年不景氣的情況下，云天化主營業(yè)務收入保持了略高于兩位數(shù)的增長。2003年和2004年，在玻纖業(yè)務高速增長和化肥行業(yè)復蘇拉動下，公司年度主營業(yè)務收入增長速度提高到36%以上，較同期氮肥行業(yè)20%左右的增長速度高出近一倍。在收入高速增長的同時，云天化主營利潤和凈利潤同期也保持了同步增長，顯示成功的多元化戰(zhàn)略開始成為企業(yè)成長的助推器。
3.財務狀況持續(xù)優(yōu)化
云天化流動比率由2001年的0.98持續(xù)上升至2004年的2.15，速動比率由2001年的0.80提高到2004年的1.89，資產(chǎn)負債率近年來維持在46%左右的適中水平，償債能力不斷改善。公司近年來存貨周轉(zhuǎn)率保持在6倍左右的正常水平，17倍的應收賬款周轉(zhuǎn)率與氮肥行業(yè)上市公司18倍的平均水平基本相當。財務狀況的持續(xù)優(yōu)化和相對穩(wěn)定的營運能力指標表明，云天化多元化戰(zhàn)略并不是無序盲目擴張，而是建立在財務穩(wěn)健基礎上的成功發(fā)展戰(zhàn)略。多元化投資不但沒有使公司背負沉重的債務包袱，反而以優(yōu)異的投資回報使公司整體財務狀況持續(xù)優(yōu)化。2004年末，云天化對玻纖資產(chǎn)重組到CPIC中，并提出了分拆玻纖資產(chǎn)境外上市的目標。這一資產(chǎn)運作將更有利于玻纖業(yè)務的規(guī)范運營，并通過募集資金進一步壯大實力。同時分拆玻纖業(yè)務上市化還將在成長型業(yè)務和周期型業(yè)務間建立財務防火墻，進一步提升公司非相關多元化戰(zhàn)略的層次。
關鍵詞：多元化；專業(yè)化；餡餅；陷阱
一、專業(yè)化與多元化
專業(yè)化戰(zhàn)略是指公司所有資源與能力集中在自己擅長的核心業(yè)務，專注于某個點的增長。領域的核心業(yè)務是指公司從事管理的主要業(yè)務，公司的核心業(yè)務構成了企業(yè)基本收入模塊。
多元化戰(zhàn)略也稱為多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種或兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務的發(fā)展戰(zhàn)略。
二、多元化餡餅與陷阱
（一）多元化餡餅
1、分散經(jīng)營風險。“有福同享，有難同當”這句話體現(xiàn)了多方面發(fā)展企業(yè)，可以分散個別項目的風險，比如說高風險項目可以和低風險項目組合，整體項目的風險就會分散。2、代替市場，減少成本。企業(yè)內(nèi)部的合同代替在市場上一系列的對外貿(mào)易合同時，企業(yè)內(nèi)部管理簡單高效，企業(yè)內(nèi)部交易成本小于外部交易成本，對于企業(yè)總體而言節(jié)約成本就意味著盈利。3、有利于提高企業(yè)內(nèi)部的工作效率。多元化企業(yè)可以由多個專業(yè)企業(yè)的商業(yè)活動組合在一個企業(yè)或一個多個行業(yè)和產(chǎn)品的企業(yè)或企業(yè)集團進行，可以將人才、商品、資金、信息和其他資源整合進行合理配置資源、提高資源的利用效率。4、建立良好的企業(yè)形象使自己處于主導地位。世界五百強中可以說絕大多數(shù)具有多元化的影響力，進而在貿(mào)易和與其他企業(yè)合作中增加了他們討價還價的能力。5、企業(yè)便于獲取生產(chǎn)所需的原材料、半成品，保證自己的供給以及供給質(zhì)量等問題。
（二）多元化陷阱
1、對管理的要求更高。子公司或多種產(chǎn)品的經(jīng)營，要求必須有高質(zhì)量的管理人員來把控。2、過度多元化可能導致資金短缺。多元化發(fā)展產(chǎn)生的項目資金前期需求量大，又因為對新業(yè)務了解不夠深可能導致資金回收慢，容易造成資金鏈緊張，嚴重的話將造成企業(yè)進行困難。3、分散企業(yè)有限的資源使企業(yè)缺乏競爭力。企業(yè)分心開發(fā)新業(yè)務，可能無法維持原有業(yè)務發(fā)展所需的創(chuàng)新資金投入，更有可能導致丟失原有業(yè)務的市場競爭力。造成新項目資金供應不穩(wěn)定。
三、三九集團專業(yè)化向多元化最終回歸專業(yè)化的發(fā)展案例
分析是三九各個階段的發(fā)展方向和經(jīng)營主體，大致可以分為以下階段：
組建階段――南方制藥廠建立、隨后憑其產(chǎn)品優(yōu)勢先進的營銷網(wǎng)路和精簡機制成立三九實業(yè)總公司；成長階段――通過股權融資、企業(yè)兼并、重組、收購等實現(xiàn)企業(yè)跨行業(yè)發(fā)展（進軍社會熱點行業(yè)和海外市場）；困難階段――集團停止了非主營藥業(yè)的收購，將工作重點轉(zhuǎn)化為大力發(fā)展主營業(yè)務實行集中化經(jīng)營；標志著三九集團多元化戰(zhàn)略走向失敗的導火索是華潤與三九集團的PK，結果是深圳南方制藥廠公司于2007年11月底正式進入華潤集團。三九多元化發(fā)展戰(zhàn)略失敗究因可以總結為以下三點：
（一）盲目的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略
1、商場經(jīng)濟的不景氣導致酒店服務業(yè)的顧客大量減少，又由于酒店管理費用的逐步攀升，長期租賃費上升，為了維持多元化發(fā)展，常態(tài)下無錢可賺或虧損運營。2、汽車市場價格逐漸下滑，三九的汽車公司保持較低的業(yè)務收入。房地產(chǎn)項目審批不合法，陷入巨額債務和法律糾紛，三九房地產(chǎn)現(xiàn)狀的原因是項目投資的不慎重和高頻率的法律糾紛。3、農(nóng)業(yè)企業(yè)快速擴張，并購過程中多處房地產(chǎn)項目的土地審批程序不合法，以及手續(xù)不完整，以致企業(yè)并購沒有實際掌控子公司，最終一些企業(yè)脫離了三九。4、地方政府為了提高當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，與被合并企業(yè)聯(lián)手造假，隱藏被并購企業(yè)的真實負債，以達到被高價合并的目的。
（二）中央集權趙新先
1985年，南方制藥公司在改革開放政策的支持下成立，三九用10年左右的時間發(fā)展成為資產(chǎn)數(shù)百億大集團，可以負責任的說，趙新先為集團的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻。但這也創(chuàng)造了趙新先在集團內(nèi)集黨委書記、總裁、董事長和監(jiān)事會主席四個工作于一身，在集團內(nèi)沒有人能限制其權力，出現(xiàn)了關鍵人控制。三九：一個人的帝國夢，終究是會失敗的。
（三）集團內(nèi)部管理制度
企業(yè)集團在擴張的同時，必須加強子公司，孫公司的控制。特別是在投資、人員、資金等重大問題，加強對被并購公司的有效管控，不僅要注重制定內(nèi)部控制制度，制定獨立的監(jiān)事會，不僅對上監(jiān)督，也得對下監(jiān)督，更要注重內(nèi)部控制制度的執(zhí)行。
四、正確的多元化經(jīng)營
1、企業(yè)在選擇發(fā)展戰(zhàn)略時應按照“先扎根，再分枝”的思想作指導，企業(yè)在專業(yè)化發(fā)展的道路上走穩(wěn)之后，根基扎實，有多余資金可以考慮分枝，即開拓新的業(yè)務，再去實施。反之，跟風走多元化道路，資本、技術和管理以及消息不同步，新業(yè)務將會成為企業(yè)的負擔，甚至會產(chǎn)生連鎖負反應，嚴重影響企業(yè)的生存。
2、在開始新枝前，一定要對新枝內(nèi)外環(huán)境進行分析，尤其要注意到國家的產(chǎn)業(yè)政策、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、競爭態(tài)勢和未來業(yè)務前景分析，決策需謹慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期間在酒店業(yè)和旅游業(yè)上的盲目擴張，與此同時伴隨國民經(jīng)濟下滑，集團服務業(yè)的入不敷出。
3、多元化初期，企業(yè)會進去陌生的領域，要考慮現(xiàn)有資源和新枝是否有相容性，是否有足夠的資本，人才，管理積累等。不僅應該考慮多元化管理的協(xié)同作用，分擔風險，規(guī)模優(yōu)勢，利用閑置資源的優(yōu)點，也要考慮預期發(fā)展會利用現(xiàn)有資源而導致機會成本的上升。
4、在企業(yè)進行擴張性發(fā)展戰(zhàn)略的同時，需要全面權衡利與弊，不能忽視多元化發(fā)展中遭遇的隱藏弊端，僅考慮被合并企業(yè)表面的財務狀況，在合并企業(yè)之前，全面考核合并企業(yè)的經(jīng)濟實力，做到常質(zhì)疑、多調(diào)查。
企業(yè)不管是主動出擊還是被動應對的緣故，都會遇到多元化的問題。企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級往往是隨著規(guī)模變大開始的，這通常意味著企業(yè)自身影響擴大，資源日益豐富，例如資金儲備越來越多，融資會更容易些，人力資源、政治資源等也越加豐富。這時企業(yè)就會面臨誘惑，找上門來的各種機會也會更多。當然，企業(yè)也會遭遇原有的市場日趨飽和，競爭也越來越激烈的考驗。這時，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級面臨的挑戰(zhàn)就是戰(zhàn)略選擇的問題，新的業(yè)務到底是做還是不做?如果要做，應當?shù)绞裁吹胤饺プ?此間，又應當如何正確地進行戰(zhàn)略決策?
GE和蘋果的共同點
在當前潛在經(jīng)濟增長率下降、宏觀經(jīng)濟面臨多重結構性挑戰(zhàn)的情勢下，企業(yè)如何提升核心競爭力，是適時多元化，還是專注于主業(yè)?討論這個問題前，我們不妨“老生重彈”地回頭看一些大公司的例子。
在超級企業(yè)中，多元化做得好的，從投資類公司的角度看是巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司。除了投資公司以外，最典型的就是GE，它的多元化是從金融、服務到制造業(yè)。當然GE現(xiàn)在的業(yè)務大多集中在金融、醫(yī)療等服務性產(chǎn)業(yè)，原來的傳統(tǒng)制造業(yè)大幅度在削減，只剩下照明。GE在杰克·韋爾奇時期的做法是，在大的產(chǎn)業(yè)領域中做到足夠大的份額后，就會考慮把產(chǎn)業(yè)的定義擴大，而后再去做規(guī)模；同時，其對業(yè)務組合選擇的原則是要么做第一，要么做第二，否則就賣掉。GE的成長，一方面依靠強大的收購兼并能力，另一方面則是一整套強大的集團總部管控能力，涉及財務管控、人力資源和戰(zhàn)略的管控等。
有別于GE的多元化，蘋果公司不但專注做主業(yè)，而且還做主業(yè)中最有價值的頂端部分。蘋果公司管理整個供應鏈，從各種各樣的供應商那里組織最優(yōu)秀的產(chǎn)品部件，它的模式核心是，基于客戶現(xiàn)在或未來的需求，用自己的創(chuàng)意來引導客戶需求。基于這樣的設想，蘋果當起了一個整合者：它不具體進行部件的生產(chǎn)，甚至包括核心部件也不做；也不做裝配組裝，而是讓擁有如顯示器等核心你技術的供應商來做；各種各樣的供應商與其形成緊密協(xié)作關系。同時，蘋果公司通過吸引大量的應用開發(fā)人員為其產(chǎn)品開發(fā)應用軟件，使得其硬件產(chǎn)品具有極其豐富的應用能力，從而構成了一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。
蘋果的戰(zhàn)略路徑跟電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢有關系。電子產(chǎn)業(yè)中，代工變得越來越普遍，蘋果的核心競爭力是它的設計、營銷與整合，其他環(huán)節(jié)交給各種各樣的公司來做，這也符合現(xiàn)在北美的外包趨勢。對蘋果來說這是一個非常明確的選擇，也是非常成功的戰(zhàn)略。
從這兩者的比較不難看出，企業(yè)采用多元化還是專業(yè)化發(fā)展的道路并無定論。兩者均有成功的典范。但是有一點需要注意，像GE這樣能管理好這么大的多元企業(yè)集團的公司寥寥無幾，而專業(yè)化成功的案例要多得多。
多元化的優(yōu)與劣
這么“數(shù)落”多元化，讓人有點泄氣。不過即便多元化，也確實有好的與壞的之分，鋼鐵行業(yè)就是一個典型。
鋼鐵行業(yè)在全球來說是供大于求，屬于被逼無奈多元化的一個行業(yè)。鋼鐵行業(yè)的多元化分為兩類。一類是在縱向上的一體化發(fā)展，尤其是向上游發(fā)展，例如安塞羅米塔爾鋼鐵公司，除了在鋼鐵制造領域整合全球產(chǎn)業(yè)，形成了全球第一的鋼鐵產(chǎn)能之外，在鐵礦石、能源領域也堅決向上游拓展，公司如今在鐵礦石資源領域排名已經(jīng)是全球第四。也有向下游發(fā)展的。如蒂森克虜伯鋼鐵公司涉足下游的鋼鐵產(chǎn)品制造。另一類是相關多元化拓展，韓國的浦項鋼鐵就是典型案例。其圍繞鋼鐵上下游到鋼廠的建設等相關產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，都形成獨立的業(yè)務單元對外拓展，進行市場化發(fā)展，形成一個包羅萬象的多元業(yè)務集團。
鋼鐵行業(yè)縱向一體化，圍繞著鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的不同中間環(huán)節(jié)，進行相關多元化發(fā)展，成功的機會將大很多。但在中國鋼鐵行業(yè)中，武鋼集團以其跨產(chǎn)業(yè)領域的多元化，成為一個另類典型。中國原來的鋼鐵企業(yè)是一個大雜燴，本身是一個自成體系的城市，從幼兒園到小學，到機關、后勤保障，整個建設都有。像武鋼，后勤業(yè)務剝離以后，自己開始獨立開展業(yè)務。在養(yǎng)豬之前，后勤集團先后開發(fā)十余種葡萄酒以及橄欖油產(chǎn)品。武鋼希望，經(jīng)過未來5年的發(fā)展，其產(chǎn)值的30％都將來源于非鋼產(chǎn)業(yè)。
不過，從鋼鐵到消費品，兩者間的差異是巨大的，要想做好，必須把這兩種業(yè)務分為完全獨立的業(yè)務分別進行運營。當然，這種戰(zhàn)略選擇的背景是鋼鐵這兩年很難賺錢，企業(yè)手里有現(xiàn)金，就想通過跨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來平滑公司的績效風險，或是提升自身盈利的表現(xiàn)。但在一個有效的資本市場里，投資人并不需要公司來做這種多元化的投入。因為長期看，會偏離鋼鐵核心主業(yè)。
事實上，中國鋼鐵業(yè)的競爭在高端產(chǎn)品市場變得越來越激烈，能夠做高端鋼鐵的企業(yè)越來越多。哪怕是寶鋼，目前也面臨著激烈的競爭，比如電工鋼、汽車板等領域。如果像武鋼這樣，既要鋼鐵，又要大規(guī)模養(yǎng)豬，勢必牽扯很大的精力。假使養(yǎng)豬短期內(nèi)賺錢，武鋼反而可能會不太關注主業(yè)，有可能逐步喪失核心競爭力。
第一步如何踏出?
眼下，很多企業(yè)不管是主動還是被動使然，多元化的訴求越來越強烈，這個趨勢似乎不可阻擋。那么，如何正確進行決策不走彎路?
公司董事會最需要把握的是產(chǎn)業(yè)的選擇問題，即是否要進入一個新的產(chǎn)業(yè)來推進多元化發(fā)展。如果企業(yè)已經(jīng)進入不同產(chǎn)業(yè)領域，董事會更需要能夠清楚地意識到每個產(chǎn)業(yè)領域最急需的核心競爭能力是哪些，因為每個不同的產(chǎn)業(yè)領域所呈現(xiàn)的競爭特點是不一樣的，例如側(cè)重營銷還是依靠運營等，只有清楚意識到這些，企業(yè)才能正確判斷其特定的核心競爭力。從全球大型企業(yè)的拓展軌跡中，我們可以總結出三種基本的方法，這可以幫助董事會判斷業(yè)務是否需要多元化發(fā)展。
首先看企業(yè)規(guī)模與市場容量的比較。企業(yè)規(guī)模做大以后，原先所定義的行業(yè)領域的市場變得相對較小，因為該企業(yè)已經(jīng)在本行業(yè)中占據(jù)了很大的市場份額。如果單一市場規(guī)模非常大，足夠支持成長，那企業(yè)就還有很大機會領軍行業(yè)。但是通常，任何一個企業(yè)在一個市場里占據(jù)了很大份額后，比如超過30％，競爭往往變得非常激烈，如果要繼續(xù)保持高速增長，可能就得考慮進入到其他行業(yè)。中國確實有些產(chǎn)業(yè)領域的規(guī)模是很大的，如服裝、食品飲料、房地產(chǎn)等。其中不乏許多專注于單一市場的成功者，例如房地產(chǎn)行業(yè)中專注住宅市場而成功的萬科，服裝行業(yè)中專注做運動鞋的安踏，還有飲料行業(yè)中專注做水的娃哈哈等。但是，當這些專注度很高的企業(yè)所在的市場份額達到一定程度后，也都需要在相關市場領域考慮多元化發(fā)展，就像萬科從住宅向商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，安踏從運動鞋向運動服裝發(fā)展，娃哈哈從礦泉水向各類飲品發(fā)展。
其次，得看企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)鏈上下游是否有資源稀缺的環(huán)節(jié)，通過縱向整合能否達到提升企業(yè)整體競爭力的目的。這在中國的鋼鐵和煤炭行業(yè)體現(xiàn)得尤為明顯，其中鋼鐵企業(yè)可能必須考慮一定程度的多元化。眾所周知，鋼鐵行業(yè)周期性非常強，國家的宏觀調(diào)控和經(jīng)濟發(fā)展整體狀況對它的影響相當大，房地產(chǎn)市場不好，經(jīng)濟發(fā)展不景氣，鋼鐵市場也隨之衰退，而國家4萬億一刺激，鋼鐵業(yè)就會得到很好的發(fā)展。更糟糕的是，鋼鐵行業(yè)還受制于上游大宗材料(鐵礦石及能源等)的壟斷。鋼鐵行業(yè)必須進行多元化的發(fā)展，才能增加它的競爭力，平滑其經(jīng)濟績效的表現(xiàn)。研究表明，在鋼鐵行業(yè)中，凡是在上游資源領域能夠有所控制的企業(yè)，其整體績效表現(xiàn)均優(yōu)于那些無法控制上游資源的同行。類似的，煤炭行業(yè)也是一個需要縱向(多元化發(fā)展)整合的典型。由于在中國煤炭市場中運輸環(huán)節(jié)的資源稀缺性，像中國神華這樣煤電運港一條龍、縱向一體化模式的煤炭企業(yè)，每年的盈利能力就遠比中煤等其他煤炭企業(yè)要高。
此外，當企業(yè)有很多財務、政治等資源，又有很強的投資價值判斷的能力，以及在并不深度介入企業(yè)管理的前提下，能夠通過有效的價值判斷、價值管理提升企業(yè)價值時，就可以考慮多元化，范圍甚至可以更廣。這樣的典型例子當屬多元投資集團復星集團，它涉及醫(yī)藥、鋼鐵、礦業(yè)、地產(chǎn)等完全不相關市場領域。通過廣泛的投資、增值管理及階段性退出，復星集團也得到了非常不錯的企業(yè)績效。
在以上的幾種情形中。多元化的戰(zhàn)略選擇都是可以的。其中，第一和第二種情形往往是被動的選擇，不進行多元化發(fā)展通常意味著落后，而多元化發(fā)展的方向一般是圍繞與主業(yè)相關的臨近產(chǎn)業(yè)或者上下游環(huán)節(jié)，風險相對較小。第三種情況往往是主動選擇，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向沒有定數(shù)。風險較大。如復星集團這樣跨行業(yè)多元化面臨的風險就是投資范圍太廣。這種風險是從準備投資的那一刻開始就伴生的，投下去的資產(chǎn)是否真正有價值需要對行業(yè)以及被投企業(yè)的深刻認識，涉獵過廣就不利于研究精準，也不利于把握投資決策的準確性以及此后對被投企業(yè)的價值管理。
董事會的角色
目前看，中國企業(yè)多元化時最普遍的問題是自身并沒有很強的投資能力，卻自認為有能力。當面對市場的誘惑時。往往耐不住寂寞，匆忙投入自身并不熟悉的產(chǎn)業(yè)領域，結果新產(chǎn)業(yè)沒做起來，原來的主業(yè)也荒廢了。在大多數(shù)情況下，中國企業(yè)單純憑著自身財務投資能力進入一個毫不熟悉的產(chǎn)業(yè)領域，長期績效表現(xiàn)以不佳的居多。這一現(xiàn)象的背后，歸根結底還是公司董事會的戰(zhàn)略決策出了大問題。
承前所述，董事會應當對企業(yè)的多元化戰(zhàn)略負責，要始終對戰(zhàn)略方向的把握肩負責任。其首要任務在于，確認企業(yè)有沒有必要進行多元化發(fā)展，其間又以抑制企業(yè)管理層對純粹機會主義導向的跨產(chǎn)業(yè)領域發(fā)展為重。其次，基于企業(yè)相應的市場能力，在多元化的路徑選擇上，董事會必須要進行審慎判斷，要清楚多元化領域的風險。
董事會戰(zhàn)略委員會此間需要重點發(fā)揮作用。戰(zhàn)略委員會需要考慮的問題包括：企業(yè)所在的市場是否達到飽和，是否需要通過多元化尋求新的發(fā)展；有沒有正在犯錯，為了多元化而多元化；對于投資性的多元化，是否適合廣泛拓展；集團的能力能否支持多元化戰(zhàn)略推進；多元化發(fā)展是否能帶來長期可持續(xù)的發(fā)展和價值創(chuàng)造。
