時間：2023-04-08 11:31:19
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇組織管理論文，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
論文摘要:植物組織培養過程中，褐變問題普遍存在,與菌類污染和玻璃話現象并稱為植物組織培養的三大難題。針對褐變難題，本文結合相關資料，對影響褐變的因素作了全面分析，褐變的影響因素是復雜的，隨植物種類外植體的部位幾生理狀況培養基及培養條件的不同而危害的程度有所不同，對這些因素是內因外界影響作用作了分析并針對這些因素提出了相應的解決措施。
在許多植物組織培養過程中，常遇到褐變問題。褐變主要發生在外植體，在植物愈傷組織的繼代、懸浮細胞培養以及原生質體的分離與培養中也經常發生。褐變產物不僅使外植體、細胞、培養基等變褐，而且對許多酶有抑制作用，從而影響培養材料的生長與分化，嚴重時甚至導致死亡。本文探討植物組織培養中褐變現象的影響因素、機理及防范措施，對我們進行科學研究或工廠生產，包括植物組織的培養,原生質體、懸浮細胞和植物器官的培養都有著十分重要的現實意義。
1褐變原因及危害
褐變是指外植體在培養過程中,自身組織從表面培養基釋放褐色物質,以致培養基逐漸變成褐色,外植體也隨之進一步變褐而死亡的現象。褐變的發生與外植體組織中所含的酚類化合物數量多少及多酚氧化酶活性有直接關系。很多植物，尤其是木本植物都含有較高的酚類化合物，這些酚類化合物在完整的組織和細胞中與多酚氧化酶分隔存在，因而比較穩定。在切割外植體時，切口附近的細胞受到傷害，其分割狀態被打破，酚類化合物外溢。對于外植體本身來講，酚類物質從外植體切口向外溢出是一種自我保護性反應，可誘導植保素或無物理屏障的形成，以防止微生物侵染組織。但酚類很不穩定，在溢出過程中與多酚氧化酶接觸，在多酚氧化酶的催化下，迅速氧化成褐色的醌類物質和水，醌類物質又會在酪氨酸酶等的作用下，與外植體組織中的蛋白質發生聚合，進一步引起其他酶系統失活。從而導致組織代謝活動紊亂，生長停滯，最終衰老死亡。此外，由于組織的老化病變也會使多酚氧化酶激活而引起褐變。
2褐變產生的機理
2.1非酶促褐變
非酶促褐變是由于細胞受脅迫或其他不利條件影響所造成的細胞程序化死亡或自然發生的細胞死亡，即壞死形成的褐變現象，并不涉及酚類物質的產生。徐振彪等[1]將生長正常的愈傷組織轉移到含NaCl的培養基中，組織周圍尤其是接觸培養基部分發生褐變，但培養基中沒有看到擴散的褐化物質。當溫度升高時繼代保存時間過長，也會發生此類現象。但這種褐變若采取適當措施或者愈傷組織適應了脅迫環境就不再發生了[3]。
2.2酶促褐變
目前認為植物組織培養中的褐變主要是由酶促褐變引起的，培養材料變褐主要是由傷口處分泌的酚類化合物引起的[4]。酶促褐變如同一般的酶促反應，其發生必須具備三個條件，即酶、底物和氧。引起褐變的酶有多酚氧化酶(PPO)、過氧化物酶(POD)、苯丙氨酸解氨酶等。從初次培養和繼代培養過程中試管苗的褐變程度和PPO的活性來看，表明PPO活性的高低是引起培養材料褐變的關鍵。引起褐變的酶的底物主要是酚類化合物，按其組成可分成3類:苯基羧酸（包括鄰羥基苯酚、兒茶酚、沒食子酸、莽草酸等），苯丙烷衍生物（包括綠原酸、肉桂酸、香豆酸、咖啡酸、單寧、木質素等），第三類是黃烷衍生物（包括花青素、黃酮、蕓香苷等），但并非所有的酚類物質都是PPO的底物。
在正常發育的植物組織中,底物、氧氣、PPO同時存在并不發生褐變，是因為在正常的組織細胞內由于多酚類物質分布在細胞的液泡內，而PPO則分布在各種質體或細胞質中，這種區域性分布使底物與PPO不能接觸。而當細胞膜的結構發生變化和破壞時，則為酶創造了與PPO接觸的條件，在氧存在的情況下使酚類物質氧化成醌，進行一系列的脫水、聚合反應，最后形成黑褐色物質，從而引起褐變。
3褐變產生的影響因素
影響植物組織培養褐變的因子是復雜的，因植物的種類、基因型、外植體部位及生理狀態等不同，褐變的程度也有所不同。
3.1植物種類及基因型不同的植物和不同的基因型決定了不同的褐化程度。在組織培養中，品種褐化難易可能是與該品種中多酚類物質含量的多少及多酚氧化酶(PPO)活性的差異有關。
3.2外植體部位及生理狀態外植體的部位及生理狀態不同其褐化程度不同，同時，不同時期和不同年齡的外植體在培養中褐變的程度也不同。
3.3培養基成分培養基成分中的無機鹽、蔗糖濃度、激素水平等對褐變的程度的影響尤為重要。另外，其pH值也與褐變程度有較大關系。
3.4培養條件溫度過高或光照過強，均可加速被培養組織的褐變。不利環境條件都能造成細胞的程序化死亡，溫度是誘導程序化死亡的主要因素[1]。
4防止外植體產生褐變的對策
從理論上講,酶促褐變可以通過以下三種方法加以抑制:一是除去引起氧化的物質——氧；二是捕捉或減少聚合反應的中間產物；三是抑制有關的酶。實際操作上，下列措施是被認為行之有效的。
4.1適當外植體的選擇
取材時應注意選擇褐變程度較小的品種和部位作外植體。成年植株比幼苗褐變程度厲害，夏季材料比冬季及早春和秋季材料的褐變要嚴重。冬季的芽不易生長，宜選用早春和秋季的材料作為外植體。王異星[5]用荔枝無菌苗不同組織的誘導試驗表明，莖最容易誘導出愈傷組織，培養2周后長出淺黃色的愈傷組織；葉大部分不能產生愈傷組織或誘導出的愈傷組織中度褐變；而根極大部分不產生愈傷組織，誘導出的愈傷組織全部褐變。
4.2對外植體的處理
通過對較易褐變的外植體材料的預處理能減輕醌類物質的毒害作用。處理方法如下：外植體經流水沖洗后，在2-5℃的低溫下處理12-24小時，再用升汞或70%酒精消毒，然后接種于只含有蔗糖的瓊脂培養基中培養5-7天，使組織中的酚類物質部分滲入培養基中。取出外植體用0.1%漂白粉溶液浸泡10分鐘，再接種到合適的培養基中。若仍有酚類物質滲出，3-5天后再轉移培養基2-3次，當外植體的切口愈合后，酚類物質減少，這樣可使外植體褐變減輕或完全被抑制。何瓊英等[6]用抗壞血酸預處理香蕉吸芽外植體，能減輕外植體褐變，從而提高芽叢誘導率。
4.3適宜的培養基
培養基的成分與褐變程度有關，要考慮所選培養基的狀態和類型。
4.3.1適當的無機鹽濃度張妙霞等[7]在柿樹組織培養防止褐變所進行的試驗中，4種培養基的無機鹽以改良MS(大量元素減半)和1/2MS的效果最好，MS的效果較差，結果證明低濃度的無機鹽可促進外植體的生長與分化，減輕外植體褐變的程度。徐振彪[1]在對玉米幼胚耐NaCl愈傷組織的篩選表明，隨NaCl濃度升高，褐變現象加重。
4.3.2適當和適量的激素王異星[5]在荔枝的組織培養過程中，培養基中添加1mg/LBA+0.5mg/L2,4-D時，愈傷組織較堅硬，增殖緩慢，易產生褐變。培養基中添加1mg/LBA+1mg/L2,4-D時，愈傷組織淺黃疏松，增殖也快。
4.3.3培養基的硬度在一定范圍內，瓊脂用量大，培養基硬度大，褐變率低[8]，這可能是培養基的硬度影響了酚類物質的擴散速度的緣故。
4.3.4培養基中水的硬度的影響硬度低的蒸餾水褐變率低,而使用硬度較高的自來水,褐變嚴重,甚至會出現褐變死亡[8]。這可能是配制培養基的水改變了培養基中無機鹽的濃度,間接地影響了植物外植體的褐變。
4.3.5培養基的pH值在水稻體細胞培養中，pH值為4.5-5.0時MS液體培養基可保持愈傷組織處于良好的生長狀態，其表面呈黃白色，而pH值為5.5-6.0時，愈傷組織嚴重褐變[9]。一般來說，酸性環境(pH值為4.5-5.0)不利于褐變過程的發生[10]。
4.3.6培養條件如溫度過高或光照過強，光照會提高PPO的活性，促進多酚類物質的氧化，從而加速被培養的組織褐變。高濃度CO2也會促進褐變，其原因是環境中的CO2向細胞內擴散，細胞內CO32-增多，CO32-與細胞膜上的CO32-結合，使有效CO32-減少，導致內膜系統瓦解，酚類物質與PPO相互接觸，產生褐變[11]。因此，初期培養要在黑暗或弱光下進行。
4.4添加褐變抑制劑和吸附劑
褐變抑制劑主要包括抗氧化劑和PPO抑制劑。在培養基中加入偏二亞硫酸鈉、L-半胱氨酸、抗壞血酸、檸檬酸、二硫蘇糖醇等抗氧化劑都可以與氧化產物醌發生作用，使其重新還原為酚[12]。由于其作用過程均為消耗性的，在實際應用中應注意添加量，其中L-半胱氨酸和抗壞血酸均對外植體無毒副作用，在生產應用中可不受限制。在水稻細胞的培養基中，添加植酸(PA)，可防止褐變，PA分子中眾多的羥基產生抗氧化作用，使生色物質的含量下降或PA與PPO分子中的Cu2+結合，從而降低了其活力。陳學森等[13]在對植酸在銀杏組織培養中應用的研究中也證實了植酸具有抑制多酚氧化酶活性的作用。
常用的吸附劑有活性炭和聚乙烯吡咯烷酮(PVP)。活性炭是一種吸附性較強的無機吸附劑，能吸附培養基中的有害物質，包括瓊脂中的雜質、培養物在培養過程中分泌的酚、醌類物質以及蔗糖在高壓消毒時產生的5-羥甲基糠醛等,從而有利于培養物的生長。粉末狀的活性炭與顆粒狀的活性炭相比吸附性更強，一般在培養基中加入1-4g/L的活性炭。在使用過程中應注意，盡量用最低濃度的活性炭來對抗褐變的產生，因為活性炭的吸附作用是沒有選擇性的，在吸附物質的同時，也會吸附培養基中的其他成分，對外植體的誘導分化會產生一定的負面影響[14]。而聚乙烯吡咯烷酮(PVP)是酚類物質的專一性吸附劑，在生化制備中常用作酚類物質和細胞器的保護劑，可用于防止褐變[15]。
4.5進行細胞篩選和多次轉移
在組織培養過程中，經常進行細胞篩選，可以剔除易褐變的細胞。在外植體接種1-2天后應立即轉移到新鮮培養基中，能減輕酚類物質對培養物的毒害作用，降低抑制作用，使外植體盡快分生，連續轉移5-6次，可基本解決外植體的褐變問題。
參考文獻：
[1]徐振彪等.植物組織培養過程中的褐化現象.國外農學——雜糧作物,1997(1):55～56.
[2]符近.三種不同類型種子休眠萌發及馬占相思種子老化過程的研究.北京農業大學碩士研究生論文,1996.
[3]傅作申，玉米耐NaCl幼胚愈傷組織的篩選及特性分析，長春農牧大學碩士論文，1996.
[4]顏昌敏編著，植物組織培養手冊，上海科學技術出版社,1990.
[5]王異星.荔枝細胞培養的初步研究.暨南大學學報,1997,18(5)：84～85.
[6]何瓊英等.抗壞血酸預處理阻止香蕉吸芽外植體褐變的研究初報.華南農業大學學報,1995,16(3):79～82.
[7]張妙霞.柿樹組織培養防止外植體褐變的研究.河南農業大學學報,1999,33(1):87～91.
[8]金堅敏.水稻幼穗和成熟種子誘導胚狀體時的有關因子探討.植物學通報，1992,9(2):53～54.
[9]金堅敏.水稻幼稿和成熟種子誘導胚狀體時的有關因子探討.植物學通報,1992.
[10]王東霞等,如何對抗植物組織中的組織褐變，中國花卉盆景,2002,12:29～30.
[11]姚洪軍,羅曉芳,田硯亭.植物組織培養外植體褐變的研究進展.北京林業大學學報,1999,21(3):78～83.
[12]蔡金星等.不同品種梨多酚氧化酶特性及其抑制劑的研究.河北農業技術師范學院學報,1999,13(1):55～57.
[13]陳學森,張艷敏等，植酸在銀杏組織培養中應用的研究.天然產物研究與開發,1997,9(2):24～27.
關鍵詞：網絡環境地方文獻組織管理
Abstract:Theplaceliterature''''sorganizationmanagedandestablishestheplaceliteraturedatabasethesignificancetocarryontheelaborationtothenetworkenvironment,hasanalyzedthedatapoolandconstructsthestorehousethecondition,constructedthestorehousetheway,proposedestablishedtheplaceliteraturedatabasethetypeandimprovesthequalitytheponder.
keyword:Thenetworkenvironmentplaceliteratureorganizationmanages
前言
21世紀是信息社會化時代,地方文獻信息因獨具的地方特色,需求越來越大,圖書館只有充分利用信息化、網絡化環境,開發、提煉地方文獻中的精華,建立地方文獻數據庫,即通過計算機實現對地方文獻信息資源的收集整理、標引著錄和檢索輸出的自動化檢索,才能更大地發揮地方文獻的作用,滿足讀者的需求,促進當地經濟建設的發展和文化發展,實現更大范圍內的文獻資源共享。
一、地方文獻的概念
關于地方文獻的概念非常多,僅在國內就多達幾十種,有廣義與狹義的區分。廣義的具有代表性的觀點是著名圖書館學專家杜定友先生的"地方文獻是指地方的一切資料,表現于各種記載形式的,如:圖書、雜志、報紙、圖片、照片、影片、畫片、唱片、拓片、表格、傳單、票據、文告、手稿、印摸等"。
狹義地方文獻概念具有代表性的是:"地方文獻是反映特定區域內一切自然現象和社會現象及群體活動方式的記錄,凡在內容上涉及該區域并具有一定價值的軟文化,均屬地方文獻。"(中山大學駱偉),通常國內地方文獻工作遵守這一概念。
二、建立地區地方文獻數據庫的意義
地方文獻素有"一地之百科"的美譽。它是一個地區政治、經濟、文化、科技和社會發展以及風俗、民情、自然資源等方面的綜合反映,通常這個地區的發展是離不開地方文獻的支持。因此建立具有地方特色文獻數據庫具有重要而深遠的意義,具體如下:
(1)地方文獻可在不同時期為政府部門和各級領導制訂地方經濟和社會建設的方針、政策、規劃和措施方面提供及時、快捷、詳細、可靠的咨詢服務;
(2)地方文獻記載著當地的杰出人物、歷史事件、風情民俗等,可為當地的文化事業建設發展服務,比如弘揚地方文化、激發當地人民愛國、愛家鄉的情感。
1.柔性組織的內涵
柔性的概念最早源于柔性制造系統（FMS），Mandelbaum曾將柔性解釋為生產系統適應變化的環境或環境帶來的不穩定的能力。所謂柔性組織就是指具有不斷學習、開拓創新、系統地持續整合內外資源以應對環境變化和因果模糊性挑戰能力的組織。
2.柔性組織的特征
(1)適應性。當今企業環境變化莫測，企業必須根據外部環境的變化，適時調整自己的戰略。而組織服務于企業戰略，必須與企業戰略相匹配、相適應，因此，柔性組織的出現，對于企業適應環境的變化有著重要的意義。
(2)敏銳性。柔性組織具有敏銳的市場感受力，即具有對市場靈敏的監測、控制、反應的能力。一旦市場條件發生變化，柔性組織會即時發現，并迅速做出組織戰略調整，以適應市場變化的需要。
(3)創新性。創新已成為21世紀企業的發展主題，是保持企業競爭優勢，使企業立于不敗之地的關鍵因素。事實上，柔性組織扁平化、網絡化的結構形態，有利于企業成員迅速進行信息傳遞和知識共享，也有利于成員相互間的模仿與學習；另外，柔性組織采用的民主化決策方式更有利于調動職工創新積極性。
(4)學習性。21世紀是信息社會與知識經濟的時代。企業組織要想發展就必須擁有不斷學習的能力，并以更快的速度吸收新知識。柔性組織要求成員善于不斷學習，自主管理，使組織能對瞬息萬變的市場隨時做出反應，并自行調整。
二、柔性組織管理的作用
1.提高員工及企業整體素質
柔性組織管理強調組織及其成員共同學習與知識共享，完成個人心智的轉變與能力的塑造，培養人、塑造人、發展人，提高人的素質，這些都有利于員工素質及企業整體素質得到整合與提高。
2.提高生產效率和效益
柔性組織管理，能夠使企業大大加快信息傳遞速度，迅速調整人力物力資源，把在不同領域工作的具有不同知識和技能的人集中于一個特定的動態團體之中，共同完成某個特定目標。同時，柔性組織管理有利于成員之間相互了解和取長補短，及時解決問題，從而有利于企業內部的業務流程和管理流程進一步合理化，促進技術改進，縮短生產周期，帶來生產效率和效益的全面提高。
3.增強企業的市場競爭力
柔性組織管理強調管理者與被管理者之間的直接溝通，信息傳遞快而準確，保證了決策與管理的有效執行。同時，由于管理層次的減少，使得企業能夠隨時調整其生產和經營計劃，提高其適應市場環境的能力，從而降低投資過程中的風險成本，增強市場競爭能力。
三、關于實現柔性組織管理的幾點思考
1.采用靈活多樣的柔性激勵機制
激勵機制是為達到激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念，以及相應的組織機構、激勵措施的總和。為了實現既定的目標，組織建立柔性激勵機制尤為重要，概括為：第一，構建心理契約，提高員工的忠誠度；第二，創建柔性激勵機制，在薪酬管理方面應注重對員工內在價值和創造潛力的挖掘；第三，推行彈性工作制，實現員工的工作自主。
2.創建柔性化組織文化
柔性化組織文化是一種能夠增強組織的靈活性、適應性、創新性和快速反應能力的文化。柔性化組織文化通過人性化的組織系統、優良的信息管理、快速的反應機制、靈活的生產體系、市場導向的開發和服務來實現它的價值準則和行為模式。柔性化組織文化是柔性組織的精神體現，為柔性組織注入活力。
3.建立扁平型組織結構
扁平型組織結構是以管理信息化、網絡化為技術支撐而建立起來的快速靈敏反應市場的組織結構。扁平化組織結構加強了各部門之間的橫向溝通，縮小和消除了各部門之間的壁壘，減少了中間管理環節。企業在組建扁平型組織時，應著重強調兩個基本方面：其一，從企業內部看，必須做到有效授權，使企業人員尤其是基層工作人員能夠真正擁有一定的臨時決策權，從而加快對市場變化的反應速度，強化其對市場的應變能力；其二，從企業內外部的聯系看，必須強調企業戰略聯盟的建立和發展，使企業不僅能夠通過內部靈活組建的項目小組、微型組織結構、核心開發計劃來應付動態與發展的局勢，而且還可以通過與其他企業合作而構建的虛擬組織來隨時滿足各項市場需求，從而迅速擴大市場份額，降低生產成本，提高企業的市場適應能力。
4.創建學習型組織
簡而言之，學習型組織就是指具有良好學習功能的組織。學習型組織的構建，能夠實現員工和組織的共同學習，提高員工和組織適應環境、自我調整、開拓創新的能力，從而使企業真正具有進行柔性組織管理的堅實基礎。同時，通過學習行組織的創建，能夠增強組織的戰略競爭能力，保證組織持續、健康、穩定發展。
參考文獻：
[1]葉紅謝卓君:柔性組織淺探.廣東農工商職業技術學院學報，2002年11月
[2]姚剛:論現代企業的柔性組織管理.企業經濟,2005年第6期
[3]江豐沛許春燕:組織知識化與人力資源柔性管理模式探析.中國成人教育，2008年4月
1.績效管理的特點
（1）系統性。績效管理始于績效考核，績效管理的核心也是績效考核，但它并不簡單等同于績效考核。績效考核僅是績效管理鏈條上的一個環節，與其他部分共同組成了一個系統的整體。
（2）目標性。從根本上說，不僅是績效管理，包括整個人力資源管理體系都是組織戰略的支撐系統。組織戰略目標是企業一切管理活動的終極目標。績效管理也強調目標管理，就是使員工明白自己今后的職業發展方向，使管理者明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，并依據企業或組織的目標對員工提供支持與幫助。
（3）過程性。績效管理的過程性主要表現在以下兩個方面：一是著眼于過程而不僅僅是結果評價。績效管理側重于績效計劃、績效考核實施、績效評價結果分析與績效管理溝通等過程的管控和實施。二是通過過程管控旨在尋求問題的解決途徑而非尋找錯誤之處。績效管理的目的之一是尋求企業或組織生產及經營活動中的不足，并加以改進。
（4）溝通性。績效管理中的溝通主要包括以下幾個部分：一是績效計劃制定過程中關于績效目標設定的溝通；二是對部門及員工進行業績輔導過程中的充分溝通；三是績效考核與評估過程中的溝通；四是績效結果反饋階段關于業績改進的溝通。
2.績效管理的作用
（1）實現企業經營目標。通過績效管理中的目標體系構建與分配，將企業或組織的戰略目標細化至各部門及各崗位員工，從而在實現途徑上確保了企業或組織戰略目標的實現。
（2）滿足員工的需求。通過績效輔導使個人能力和素質得到提高，使員工立足本職、各展所能，并藉此獲得發展提高的機會。通過績效管理，可以為員工的工資薪酬、職位升降、學習培訓提供必要的依據，有利于員工及時發現自身問題，調整職業規劃。
（3）解決管理中的問題。通過績效評價與反饋，可以看到企業管理中存在的問題并使其及時得到解決；并有助于提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，保證企業在健康的軌道上順利向前發展。
（4）構建和諧的企業文化。企業或組織在績效管理過程中能促進管理者與員工之間的交流與溝通，搭建企業內部溝通的平臺，改變了傳統意義上自上而下的官僚管理體系，有助于形成良好的溝通機制，增強公司凝聚力。
二、A組織績效管理現狀分析
1.A組織績效管理體系構成
A組織為某國有銀行（央企）總行下屬的軟件中心，是該行的直屬單位，以事業部體制運行，擁有一支近千人的專業化金融軟件研發隊伍。A組織于2009年開始了企業績效管理的探索與實踐，在人力資源部設立考核辦公室，作為組織績效管理機構，屬于軟件中心內部的非常設機構，負責軟件中心績效管理工作的具體組織、開展以及對考核中的重大問題進行審議并提出處理建議。考核辦公室下設績效考核小組和績效工作小組。制定出臺了《XX銀行股份有限公司軟件中心績效管理辦法》，在辦法中規定了A組織績效管理體系的具體構成：
（1）建立軟件中心年度目標和計劃。按照軟件中心戰略目標和總行的要求，擬定軟件中心年度目標及計劃，報總行審批。
（2）定期審查績效目標。如績效考核周期內發生重大事件（如部門職能調整等），致使軟件中心年度目標和計劃發生變化時，根據事件情況可對績效目標進行修訂。
（3）定期跟蹤與輔導。總部各部門、各分中心需依據績效考核目標，進行跟蹤管理。在績效目標執行過程中，遇有突發事件或不可控情況對績效實現有直接影響的，應及時說明情況，報人力資源部知悉，以便對績效目標進行調整和管控。
（4）績效改進。根據定期的績效跟蹤與輔導活動中識別的改進績效措施，更新績效目標承諾與考核評價表，以便執行、跟蹤。
（5）績效考核與反饋。采用定期考核的方式，考核周期為一年。總部各部門、各分中心和個人績效成績的計算公式：績效成績=∑（指標得分i×指標對應的權重i），i=1到N。如果由于某種原因個別指標沒有參與考評，則實際的績效成績需要根據參與考評的指標權重總和占全部權重（即100%）的比例進行折算，公式如下：實際績效成績=績效成績×100%/參與考評的指標權重總和考核結果經總行審批通過后反饋考核人，考核人應與被考核人進行面談，反饋考核結果，共同討論個人績效情況并識別在工作中可提高和發展的機會。
（6）績效考核結果應用。作為計發績效獎金的參考依據；作為下一年度薪酬調整的參考依據；作為職位晉升、調整和調任的參考依據；作為個人職業發展規劃的參考依據。
（7）績效管理紀律及問題處理。在績效管理過程中，如有、弄虛作假、打擊報復行為，一經查實，嚴懲不怠。如被考核人對考核結果存有異議，可在得知考核結果10個工作日內提出申訴。
2.A組織績效管理情況分析
根據A組織績效管理構成及績效管理體系運行機制的分析，筆者認為A組織采用的是MBO目標管理法，依據組織過去的發展歷程及目前的發展狀況確定出未來的發展目標及方向，明確總目標之后，對總目標進行分解，按照部門分工及工作內容下發到各個部門至各位員工。在各個目標確定以后，進入目標執行階段，在執行過程中，要注意檢查校驗，即A組織設定的績效改進，及時發現偏差與失誤，對不符合實際情況的目標進行修正，保證目標執行合理到位。以一年為一周期，年終進行績效考核，考核對象包括部門和個人，最終考核結果將應用到人事決策中，從而影響到每位員工的個人發展。2009年12月績效管理辦法出臺后，績效管理體系于2010年正式開始施行，至今A組織已經完成了兩個周期。總體來看，在A組織實行績效管理體系后，企業的總體績效有了一定程度的提高。通過目標管理，員工們了解到公司目標與個人目標，保證個人努力方向不偏離軌道，有的放矢，避免產生無用功，實現個人與組織工作效果的最大化。同時，激發了員工的自學性，為員工交流提供了平臺，促使大家更加主動、積極地開展工作，進而提高工作效率，創造良好的工作環境。
三、A組織績效管理中存在的問題
我們不可否認A組織在實施績效管理后，收到了較為理想的效果，但在績效管理實行過程中也暴露出了一些問題。如績效管理機構的執行力問題，績效考核與評估標準的適宜性問題，績效管理工作與企業其他管理工作的銜接問題等等。
1.考評機構設置不夠合理
A組織的績效管理機構———考核辦公室設立在人力資源部，為非常設機構，這種管理機構的設置不是十分合理。不足之處突出表現在對績效管理實行的推動力不夠，這就直接導致了體系運行缺乏持續性與深入性。
2.考評標準適宜性欠缺
A組織在績效管理體系中制定了考核與評估標準，并著力推行，以員工工作行為標準為例展開分析。A組織為員工優秀行為表現進行了較詳細的規定。通過上表，可以看出在A組織中何為員工優秀行為，但由于業務部門并未參與該考核標準的制定，這就帶來了考評標準適宜性較差的問題：
（1）考核評估標準未依據員工崗位職能分工的不同而細化分類，致使評價標準適用性較差；
（2）考核評估標準未能體現員工主體的工作特點和工作性質，A組織從事技術研究工作人員的智力因素、先進設計理念、方法創新、工程優化等明顯提高績效的技能及工作內容未在評估標準中得到有效的體現；
（3）考核和評估標準基本都屬于定性指標，缺乏定量指標，致使績效差異難以體現。
3.制度可操作性不強
A組織的《績效管理辦法》規定的有關制度條目過于簡單化、條目化，缺乏可操作性。如“績效考核結果反饋”條目內容為：“考核結果經總行審批通過后反饋考核人，考核人應與被考核人進行面談，反饋考核結果，共同討論個人績效情況并識別在工作中可提高和發展的機會。”如果僅從條目規范來看，條目規定內容較為合理，但如果放到操作層面來看，操作性就較差，如，對反饋工作的執行時機、次數、執行者要求、反饋記錄要求、反饋溝通的要點等等均沒有得到體現。
4.考核結果強制分布
A組織《績效管理辦法》規定：“員工考核結果分六個等級:A+（顯著超出要求）、A（超出要求）、B+（較好達到要求）、B（達到要求）、C（離要求有差距）、D（離要求有較大差距）。總體上，考核等級為A+、A和B+的人數不超過同層次職位參加考核人數的5%、25%和10%；個人的績效分值與結果等級原則上有對應關系，但個人最終考核結果受所在部門/分中心B+、A和A+人員比例的限制。”這種考評結果強制分布的規定，看似合情合理，但在實際運作過程中出現了輪流坐莊和平均主義，嚴重挫傷了員工積極性。
5.績效管理認知存在偏差
企業管理者和員工都未能充分地了解績效管理，認為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核。管理層過于注重考核結果，忽視績效反饋及問題的分析和處理；缺乏員工績效輔導、面談、反饋等必要技能；平時考核不嚴格，年終搞突擊，重形式不重質量；考核的原則混亂、自相矛盾，在考核內容、項目設定及權重等方面表現出無相關性和隨意性。員工對績效考核目的認識不清，認為績效考核是管理自己的一種工具，對考核工作存在抵觸情緒。本身對績效考核不重視，且由于互相評價的結果保密性不強，導致員工在進行互評時往往作“老好人”，敷衍了事。
四、提升A組織績效管理實施效力對策
1.提高高層領導的重視程度及部門間的聯動程度
（1）充分發揮領導者的作用。績效管理要求業高層領導必須成為績效管理專家，這些專家不僅要有推動企業開展績效管理的意愿，更要有推動企業開展績效管理的能力。
（2）積極做好部門間的組織協調工作。績效管理不是單一部門的工作，而是多部門聯動的結果，企業推行績效管理需要企業各個部門、各個環節、全體員工的有效配合。
（3）組建精干高效的績效管理團隊。組建一支精干高效的績效管理團隊，是企業進行績效管理的有力保障。績效管理團隊組建之后，應依據績效管理的流程確定每個人的角色定位，權限和職責分工，工作目標及任務，并以書面的形式予以確認。
2.提升考評指標制定的適宜性及有效性
（1）完善考評指標制定流程。一是崗位工作分析，以此為基礎來確定績效考核評估標準的各基本要素。二是工作流程分析，即從過程控制的角度確定被考核對象完成崗位工作的績效指標。三是績效特征分析，根據考核評估標準要素，績效指標的重要程度、定性或定量評價可行性等特征，依據少而精的原則制定評價標準。四是實踐驗證及修改，在績效管理體系實行過程中，對績效考核評估標準進行實踐驗證，發現問題及時修改。
（2）確保考評指標的有效性。A組織的員工業績指標的關鍵要素應是效率、品質和數量。而研發人員開發產品的過程中，是依據其自身的知識、技術和經驗開展創新的過程，是一種高水平的腦力勞動結果，其能力指標則應是員工的知識、技能和經驗。同時，軟件的研發一般以團隊協作的方式進行，個體的協作精神對團隊工作的績效有重要影響，因此其行為指標應是協作精神和進取精神。
3.增強制度體系的可操作性
（1）細化制度體系內容。關于績效管理體系的相關制度規定，在基于企業或組織實際環境條件、人員組成特點、體系建設目標等多種因素的條件下，需詳略得當，并側重于執行人員的可操作性、便捷性，盡量避免隨意、主觀判斷等現象的發生，確保績效管理體系的科學性與嚴謹性。
（2）建立有效溝通渠道。有效的溝通包括三個方面的內容：即“講什么”，“講多少”和“怎么講”。溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。
4.充分調動員工的積極性與主動性
（1）改善考核結果分布方式。一是徹底拋棄這種強制分布的排序方法，采用非強制分布的方法，即主要依據績效考核出來的分數直接進行員工排序，不人為設定等級。二是采用改良的強制分布，減少其不良影響。員工等級劃分與部門整體績效掛鉤，對于整體績效好的部門，合理提高優秀員工、一般員工的比例；對于整體績效不好的部門，則適當降低這一比例。
（2）重視員工精神訴求。出生于七十年代前的很多員工大多生活在一個大家庭中，很多人都養成了謙虛、忍讓的習慣，把工作當成謀生手段。但八九十年代的孩子更重視生活的質量，厭惡規則的約束，強調個人的興趣及主觀意愿。而企業在實施績效管理時，需注意這一部分員工的利益訴求，特別是精神訴求，在正視并重視其利益訴求的基礎上，積極引導和幫助，使其與企業利益、績效目標一致，從而培養和諧的企業文化。
5.不斷提升全體人員對績效管理的認知水平
（1）管理者要樹立科學績效管理的新觀念。首先，管理者應真正認識到績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不是無原則的“和稀泥”。其次，企業領導者及管理者應高度重視績效管理在企業管理中的巨大作用，不能把績效管理簡單的視同為工具或手段。
當前企業勞動用工組織管理制度建設和實踐的工作開展過程之中問題較多，其體現在多個不同的層次之上。所以在今后還應當對勞動用工組織管理的主要問題和核心的難點等進行系統性的整改，以更好地實現建設和改革的目標，促進企業的長久穩定發展。從企業角度看，其對勞動用工相關法律法規不重視，往往從企業自身利益出發，制定的用工管理辦法不合理，某些條款甚至與國家法規相違背。不少勞動合同在簽訂時公平性不足，這也是導致后期勞動糾紛的主要原因之一。此外，從勞動者方面看，部分勞動者缺乏法律常識，頻繁跳槽、違約的情況常有發生。加上有些務工人員本就抱著臨時就業的想法，不愿與企業簽訂勞動合同，無疑會增加勞動用工管理的難度。故應當重點地對當前企業勞動用工組織管理的基本現狀和問題進行研究，更好地實現項目的創新與改革。
二、建議及對策
根據上文針對當前廣大企業實施勞動用工組織管理的重大價值以及在實踐工作開展過程之中存在的主要問題等進行集中性地分析，可以明確今后工作的主要改革方向。下文將針對勞動用工組織管理的改革重點以及實踐工作之中需要不斷加強的項目等進行集中性地研究，旨在更好地實現企業的創新，為今后企業不斷增強自身核心競爭力奠定堅實基礎。
1.勞動用工組織管理中法律意識的增強
首先，在實踐工作之中應當加強對雙方法律意識的增強，這一點是完善勞動用工組織管理質量的關鍵點。在工作之中應當通過社會輿論的宣傳以及媒體的宣傳，不斷增強雙方的法律意識和觀念，通過對相關知識的學習，使得企業的管理者以及勞動者可以充分掌握國家制定的政策和規定，明確自身的職責和義務，幫助企業建立起完善的、健全的、科學化的管理制度，不斷增強人力資源的建設水準。其次，還應當充分發揮出當前社會上的輿論導向作用，加強對工作的監督和管理，對于違反的情況應當堅決地進行曝光和處理，并且加強相關部門對于工作的重視程度，加強對現象和問題的處理，嚴格按照勞動用工組織管理之中的相關規定，合理維護雙方的合法權益，制定出可行的方案實現對傳統項目的改進。引導雙方合作關系的改進，并且以此為基礎樹立起健全的法律意識觀念，為今后勞動用工組織管理質量的發展奠定堅實基礎。
2.勞動用工組織管理中執法力度的增強
關鍵詞:國外零售企業組織管理
國外零售企業組織的管理
現在,國外許多大型零售企業的組織管理正積極向扁平化方向發展。為了應對激烈的競爭和更好地適應消費者的需求,世界零售巨頭沃爾瑪和家樂福紛紛減少企業的管理層次,向下分權。在沃爾瑪的組織結構里,上層的CEO下面只設四個事業部:購物廣場、山姆會員店、國際業務、配送業務,下層就是龐大的分店。眾所周知,家樂福的各個分店具有較大的自,管理更趨扁平化。
組織扁平化
傳統的零售企業組織結構為“金字塔型”層級結構。在這種結構中,上下級間層級分明,每個人都有明確的權利和責任,中間為一個龐大的管理層。該結構在穩定的環境下,是一種比較高效的組織結構,適合企業的發展。但當前,企業面臨的環境變化迅速,就像英特爾前總裁葛洛夫所說的那樣:現代社會唯一不變的是變化。特別是在零售業,市場環境變化迅速,消費者需求日益多樣化和個性化。金字塔型的組織結構已明顯不利于零售企業的發展。同時,信息技術在零售業的廣泛應用使扁平化結構和管理成為可能。
管理分權化
當前,管理分權化已成為國外零售企業組織管理的共識。它和扁平化趨勢產生的背景一樣,都是由消費者需求的多樣性及技術在零售業的應用所推動的。分權化是指上層管理者把一些管理權和決策權與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的,可以在較大程度上,鼓勵下級并使其努力工作,從而更好滿足消費者的需求,提高工作效率。
在沃爾瑪,不僅給商店經理分派任務,而且允許其享有決策資格。他們有權根據銷售情況并決定商品的促銷策略。JC彭尼是美國著名的百貨公司,歷來都重視管理的分權。每個季節,采購員在達拉斯總部選擇商品,并且把他們通過閉路電視展現給所有的彭尼店經理。在此過程中,每個經理都具有一定的建議權。
零售巨頭家樂福在管理分權方面做的更遠,它實行以門店為中心的管理體系。家樂福的門店和店長可以根據實際情況,具有獨立的行事權,包括商品組合結構的建議權和決定權、商品的價格變動權、人事管理權、商品的促銷權等。家樂福以門店為中心的管理體系是其海外經營成功的關鍵因素之一。
重視員工培訓
國外的零售企業一般都很重視員工的培訓。早在1975年,沃爾瑪就成立了培訓部門,培訓對象面向全體員工,包括底層的營業員。沃爾瑪為員工安排的培訓有:入職培訓、技術培訓、工作崗位培訓、海外培訓等。現在沃爾瑪在其總部本頓維爾已建立了一個非常現代化的培訓中心——沃爾頓零售學院。法國家樂福也非常重視員工的培訓,在每個區域總部幾乎都建立有培訓中心。它可以在六個月內,從培訓新員工開始,邊工作邊教學,培訓出能獨立帶班的組長。美國著名建材零售商HomeDepot非常重視員工的培訓,把其作為企業發展的關鍵。
瑪莎(Mark&Spencer)百貨公司是英國零售業中規模最大而且盈利能力最高的公司。非常重視員工的培訓,瑪莎百貨不僅在公司內部培訓員工,同時還把員工送到相應的供應商那邊學習。
注重企業文化建設
企業文化是指企業在長期的經營活動中并為各級員工普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。正確、合適的企業文化能大大提高員工的歸屬感和忠誠度,增強企業的向心力和凝聚力,促進企業的發展。國外的大型零售企業普遍重視企業文化的建設。他們不僅制定了切合企業自身的企業文化,而且通過各種途徑加以強化,使之深入人心。
廣泛運用信息技術
現代信息技術和計算機技術在西方零售企業組織管理中得到了廣泛的應用。在美國、歐洲、日本,許多零售企業采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系統來提高企業的管理水平和效率。沃爾瑪擁有世界上最大的私人衛星通訊網絡,早在1988年,管理者們就可在2小時內把全球4500家分店盤點一次。同時通過公司的閉路電視,總部能向各分店展示各種新產品的信息,以便合適地采購。信息技術及計算機技術在零售企業的大量運用極大地提高國外零售企業的管理效率和水平,成為國外零售企業獲得競爭優勢的關鍵之一。
廣泛采用連鎖經營
自1895年,世界上第一家連鎖店誕生以來,連鎖經營就以獨特的魅力風靡世界,目前已成為國外零售企業發展的主要組織形式。連鎖經營以產權或契約為紐帶,將獨立的店鋪組織起來形成整體,從而使企業經營實現規模化和集約化。國外零售企業在國內外的擴張,絕大部分采用連鎖經營的組織形式,以發揮規模效應。如美國沃爾瑪、德國麥德龍、英國特易購、法國家樂福、日本伊藤洋華堂等企業都是采用連鎖經營模式。
據有關資料稱,在歐洲,連鎖業實現的銷售額已占到社會商品銷售額的50%至60%。在美國,事實上連鎖店已經控制了美國的零售業,連鎖經營的銷售額已占社會零售額的60%以上。日本連鎖商店的銷售額已占零售總額的30%。
重視供應鏈的管理
近幾年來,消費者需求日益多樣化、價格競爭激烈,企業之間的競爭已不是單個企業之間的競爭,而是整個供應鏈之間的競爭,要求企業在整個供應鏈上來提高效率、降低成本,重視供應鏈管理(SupplyChainManagement)。所謂供應鏈管理是指將生產、流通和顧客消費與服務等過程作為一個整體來計劃、控制、協調,實現整個供應鏈的系統優化,從而使企業利益最大化。零售企業通過供應鏈管理,可以為顧客提供物美價廉的商品和服務,更好地滿足顧客的需求,增強企業的競爭能力,同時也能使零售商與供應商的關系變得融洽。
在國外零售業中,沃爾瑪與寶潔公司的合作可以說是零售企業供應鏈管理的典范。他們通過EDI和衛星通訊網絡共享信息。寶潔公司告訴沃爾瑪各種產品的成本,并保證其有穩定且價低的貨源;沃爾瑪也把各分店的銷售和存貨信息傳向寶潔。這種關系使雙方都獲得了"雙贏"。雖然家樂福對供應商施加許多苛刻的條件,但也很重視與供應商的伙伴關系。上世紀70年代,曾有28家法國企業與家樂福建立了長期穩定的關系,其中的23家現在已成長為大企業。現任家樂福CEO官迪朗說家樂福的秘訣是:與供貨企業建立長期穩定的合作關系,使雙方平等互惠、雙贏共榮。瑪莎百貨也同樣重視供商關系,其中有一部分供應商,從瑪莎成立之初就一直與其合作到現在。
對我國零售企業管理的啟示
努力提高組織管理的信息化水平
借鑒國外組織管理經驗,我國零售企業的組織管理應大量應用現代信息技術和計算機技術,適時引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系統。它可以極大地提高企業的管理效率,降低企業的管理成本和交易費用,增強零售企業的競爭力。這既是零售企業獲得競爭優勢的手段,也是流通產業現代化的必然之路。我國的零售企業應大力促進商業活動的信息化、智能化、網絡化等,以求得自身的發展。另外,我國零售企業也要切實提高處理信息的能力。現在市面上的許多數據庫軟件如Oracle、Sybase等,都具有良好的數據處理和挖掘創新能力,企業可以根據自己的實際情況和需要購買。
在組織管理中適當分權
當前零售企業面臨的市場環境變化迅速,即使在計算機的幫助下,企業管理人員也不能掌握一切信息,同時管理人員的能力也有限,因此企業應適當分權。零售企業可以把財務、采購、配送等集中起來,把促銷計劃、部分人事權下放給分店和相應人員,同時讓分店有一定的采購建議權,就像沃爾瑪和彭尼百貨一樣。另外,要采取各種方法切實改變管理人員的官僚作風,把員工當作合作伙伴,使每個員工心甘情愿地為企業的發展而奮斗。
切實加強零售企業文化建設
我國零售企業可以從企業精神、企業行為文化、企業物質文化三個方面來加強企業文化建設。首先要結合自身的情況進行企業價值觀和企業精神的提煉和設計。然后進行企業行為文化的設計,包括制定行為規范、完善規章制度等。最后是企業物質文化的建設和實施,包括建立企業文化的傳播部門、實施企業VI視覺形象工程。這里我要強調的是:在零售企業文化建設中,最為重要的一條是管理人員模范帶頭作用,不然企業文化的建設必定會失敗。積極的企業文化強調以人為本,員工在企業中受到重視,參與愿望能夠得到充分滿足,因而他們能最大限度地發揮積極性和創造性,同時也內在地增強了零售企業的競爭力。這些在國外大型零售企業中都得到了充分的驗證。
重視員工的培訓
人是企業管理和經營的載體,企業競爭歸根結底是人才的競爭。我國零售業要提高競爭力關鍵在于建立一個高素質的員工隊伍,并注重對員工的培訓和再提高。零售企業要舍得在員工培訓上的投入,積極建立全面的員工培訓制度。培訓不僅面向管理人員,也要面向零售企業的基層人員。另外,也要從觀念上著手,改變零售人員不需要太多培訓的偏見。
大力發展連鎖經營
我國零售企業應大力采用連鎖經營的發展模式,提高規模,增強實力。可通過兼并、收購股權、特許加盟等方式來擴大分店規模。在分店管理中,應注重整合效應,真正做到連鎖,發揮規模經濟效益,切實發揮連鎖總部的采購、管理、配送、營銷等功能。配送中心的建設一定要跟得上,因為它是連鎖企業的擴大經營規模的關鍵。此外,政府部門也應在稅收、金融、法律、行政等方面支持我國零售企業的連鎖發展,提高我國連鎖企業的集中度。
構筑良好的零供關系
零售企業應徹底拋棄以前那種與供應商互相制約、爭奪利益的狹隘思想,應面向消費者,從整體利益考慮,注重供應鏈的管理。信息共享是SCM的關鍵,信息技術的投入也是不可缺少的。我國零售企業應根據自己的實際情況,從管理、采購、配送、信息共享等方面出發,積極實行供應鏈管理。
在傳統的零售商—供應商關系中,零售商對供應商的商品需求變動遠大于零售商所面對的需求變動,產生所謂的牛鞭效應(牛鞭效應是指從零售商上溯到生產廠,庫存量大幅上漲,正像揮動的牛鞭,從手柄到鞭梢波動的幅度越來越大)。最后造成供應商存貨過多,面對消費者的反應變慢,同時也導致了零售商的銷售下滑。通過實行供應鏈管理和構筑供商的戰略合作伙伴關系,零售商和供應商可以共享信息,降低外部市場交易成本和管理成本,生產和銷售適合消費者的商品。另外零售商可考慮與重要的供應商交叉持股,從而使雙方更緊密的結合在一起。這種新型的零供關系,可以為雙方帶來巨大的利益,達到供商雙贏的狀態。
參考文獻:
1.趙凡禹.零售巨頭沃爾瑪[M].長沙:民主與建設出版社,2003
2.哈里森.世界零售第一王國:全方位解析沃爾瑪[M].北京:線裝書局,2003
對于傳統的績效管理來說，不論對財務管理的視角還是戰略管理的視角來說，都是通過獲取有關的評價指標數據進行績效管理，但是對顧客的滿意度、員工的滿意度來說，還存在難以良量化的問題。用調查問卷的通過對李克特量表獲取的企業績效數據，比企業公開的客觀數據更加的準確，雖然李克特量表調查得到的主觀績效不是企業績效的確切數值，但是卻能對企業績效的好壞做出比較，因而可以說組織行為學在介入企業績效的評價研究體系中提供的有效的理論和物證的支持。
二、基于組織健康的企業績效評價體系設計
組織健康較之于國外來說，在中國的起步發展較晚，大致的研究開始于上世紀九十年代。組織健康的出現還對傳統的“以經濟利潤最大化為企業追求的唯一目標”提出了挑戰。強調的是作為社會公民，企業不僅要其經歷利益的追求為重，而且還應該關注員工以及其它相關方的利益。組織健康具體表現為企業的可持續發展，員工的身心健康和企業的良好效益。因此來說，組織健康研究從組織健康發展的高度擴展了企業績效評價考核的范疇。
現如今，環境污染導致生態環境的惡化的加劇，假冒偽劣產品的泛濫、企業對社區義務及公益事業的冷漠以及工作條件對員工身心的損害等等，這些問題的出現都要求企業對股東、員工、顧客甚至是社區、環境等群體利益的關注和滿足作為企業績效管理考核的內容。現如今的社會市場現狀是買方市場，大眾對其的影響力逐漸的增大，他們再以雙重的身份“消費者”和“管理者”來對企業施加壓力，要求企業承擔起員工健康、質量保證、社會和諧等方面的則，否則將會以“拒絕購買”和“投票”對企業進行懲罰。企業對經濟利益的內在追求使得企業必須先滿足員工的需要，不然就會喪失市場準入的考核范圍。所以來說，在對組織健康的企業績效管理的評價體系應該是員工的健康、組織績效和社會效益三個維度進行考察。
在21世紀，員工不再單單是一個職稱和職位，而是上升到一種對組織對自身的一種責任。員工的個體健康也不再是個人的問題，而且上升到與管理密切相關的績效考核話題。員工的健康作為組織的健康的一個分支，其二者是相輔相成的關系。組織健康的績效評價突出以股東為代表的所有者的利益，類似于以往績效評價中的財務績效評價。而現如今用短期的財務成功的衡量組織績效并不是正確的做法。財務的成功并不能說明企業是健康的，因而來說過高或者過低估計組織的財務健康的重要性都能夠使得組織健康陷入風險之中。企業作為以盈利為目的的單位，最大的利益是企業追求最根本的目標，但是獲得這些的前提必須是企業員工都能盡職盡責的為企業的發展做貢獻，所以來說就應該重視企業的組織健康，并且重視企業的社會效益，在與社會和諧發展的同時，體現到顧客的滿意、環境的可持續、社會環境的安定有序。
三、結語
南京市民間助殘機構，發展比較緩慢，機構規模小，力量薄弱，在承接政府職能轉移、發展社區公益、提供就業渠道與康復服務等方面，心有余而力不足，主要問題是：
首先，專業素質不高。機構管理者、義工、志愿者，大都未經過系統專業訓練，憑借愛心加入進來，靠發起人的熱情和事業心支撐。助殘組織社會認可度不高，高素質人才不愿意進來，專業社工以及受過較好訓練的志愿者，還是缺乏，因此，助殘項目實施效率比較低，模仿復制的多，開拓創新的少，殘疾人受益面不大，機構的可持續發展能力不足。
其次，殘疾人職業培訓未能開展起來。助殘機構的培訓，與就業機會缺乏銜接。以推薦方式對培訓者進行就業安置，效果并不好，如，鼓樓區愛心助殘協會，成立四年來，僅僅推薦成功5名殘疾人到企業工作。殘疾人就業難，是社會問題，民間助殘機構幫助解決殘疾人就業，重點是培育他們的就業能力。但多數機構的培訓，只能作為康復訓練，如串珠子、烙畫等，不能視為就業培訓，缺少系統的與培訓相配套的就業扶持計劃。
再次，機構籌款能力弱，缺乏造血功能。助殘機構的資金來源有以下途徑：會費、社會捐贈、服務收費、政府補貼等。目前，社會捐助的動力不大，政府的補貼有限，助殘機構籌資面窄，造成資金來源渠道不暢，嚴重制約助殘項目的開展。
二、關于專業知識的反思
（一）入駐組織正式化還是非正式化
在培育中心實習期間，感受最深的就是其針對各個入駐和想要入駐機構的組織的繁忙工作。社會組織在進入孵化后會接受領導力培訓，接觸NGO、社會組織、公益等新知識點，可以開闊視野，知道自身未來的發展方向。加上一些個別化的輔導，在專業化的道路上就能夠再推進一步。在結束培育后，社區機構開始能獨立運作，不需要培育中心，也不需要街道等的幫扶就能擴大規模，好好經營下去。在實習中我注意到，其實入駐培育中心的組織并不都是愿意接受培訓的。如愛心媽媽關愛團，她們都是閑暇時間為下崗職工兒女獻愛心的小組織，并不想要進行復雜的項目管理、檔案登記等，這樣反而成為了她們的負擔，也違背了她們參加培育中心的初衷，這個矛盾一直難以有效調和。嚴謹的社會組織評估方法對普通愛心組織是標準化的過程還是負擔值得仔細考量。
（二）社會組織是關注培育還是具體實踐
可以預見，社區是一個復雜的場域，涉及到人與人的交往，社區工作再深入，也只是提供了一個社區發展的平臺，社區能否獲得真正發展還有待于社區政策的貫徹落實、社區工作者的體恤慰藉與思路發展創新、社區居民的參與意識提升和思維方式轉變。拿助殘組織來說，愛德關注的更多的是如何建立與發展起具有典型效應的社區組織，至于社區組織在社區內具體的服務方式、志愿者管理、財務管理等只能給予宏觀層面的培育，真正的執行情況和執行效果都應是由社區機構的工作人員具體承擔的，培育內容是否應該更深入細致，包括涉及政府政策法規的學習、人員的具體實務技巧掌握、項目過程評估方法等，是需要進行現實考慮的。
（三）社會組織發展的必然趨勢
