時間：2023-03-17 18:00:33
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇組織結構論文，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
論文關鍵詞：企業；組織結構；職能制；業務流程再造
組織結構再造是業務流程再造的核心之一。業務流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續的流程，通過對流程的整合與優化，實現對顧客服務、企業運行成本和效率的全面優化。業務流程再造突破了傳統的勞動分工理論，強調以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業組織結構和管理模式。運用業務流程再造理論對職能制組織結構模式進行徹底改造，是實現流程優化的基礎，也是企業實現戰略目標和構造核心競爭力的載體。
一、職能制組織結構存在的問題
現行企業組織結構大多數是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據的，將企業管理劃分成許多細致的職能部門。
為了能保持對專業化分工后的職能部門進行有效管理、協調和控制，企業組織實行等級制結構。∞在工業化初期，市場環境比較穩定，產品供不應求，員工素質不高，企業能夠以規模經濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業化優勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結構顯得越來越僵硬，越來越不適應，主要表現在以下幾個方面：
分工過細，內部交易成本較高。在金字塔組織結構中，部門或工序是按照職能劃分的。企業的一個完整的業務活動要經過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業務活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經濟學的角度來看，企業分工越細，業務活動流經的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內部交易成本就越高。
分工過細，還造成組織機構臃腫、人浮于事和相互推諉現象，這也會造成經營流程運作成本較高。
缺乏專一部門負責整個業務增值活動，無人負責整個經營流程。各部門按專業職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結果是各部門只關心本部門的工作。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業的其它員工并不管新生產的產品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。對于戰略性的工作任務，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。
信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結構中，其縱向層次眾多，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執行；二是在快速多變的市場競爭環境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應；三是一線員工的創造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業經營活動的這種遲緩的運作狀態最終將導致企業競爭力的下降。
對外部環境反應遲鈍。由于企業內部分工過細，業務流程趨于復雜，高級管理層被排除在業務流程的第一線之外。當企業需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業務流程和組織結構的彈性極為有限，使企業逐漸失去對環境變化(特別是對顧客需求變化)反應的靈敏性。
不利于員工積極性的調動。傳統的組織結構不利于員工進行職業生涯設計和發展，主要表現在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務質量下降。二是金字塔型組織結構中的層級制會大大束縛員工的創造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。
二、職能制組織結構再造的主要措施
堅持以顧客需求為導向，構建新的組織結構。顧客的需要對于企業生存與發展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數企業的關注。由于我國經濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數企業獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業的所有業務流程當中。在組織結構上，傳統的職能制組織結構由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續處理。這種按職能分工的業務組織方式，極易產生組織的等級結構，從而導致了縱向的業務流程、使得組織關注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統一的控制和協調。因此，企業在進行業務流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統的職能制思維方法，以顧客為中心來設計組織結構。
充分利用信息技術，改造組織結構。業務流程再造的技術基礎是信息技術，失去了信息技術的保證，業務流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業在進行業務流程再造時，一定要注意充分利用信息技術，以其為依托，進行組織創新。現在，我國一些企業已經或正在引入現代信息技術，但從實踐上看，許多企業只是將技術用在了原來的業務流程上，而不是利用信息技術來輔助進行組織創新，重組業務流程。許多企業大量購置先進的計算機設備，結果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務，而沒有用來改變公司的業務流程。結果。局部的效率確實提高了，企業整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業在進行業務流程再造時，要結合組織變革，充分利用信息技術，達到降低成本的目的。轉以流程團隊為基本構成單元，改造組織結構。以流程為中心的流程團隊制為主的企業組織結構由不同的流程構成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構造的權力，另一方面表現在它所實現的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧；群體內具有民主氣氛，群體成員具有協作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續學習的精神。流程團隊的持續學習，能保證團隊成員的結構優化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業進行業務流程再造的需要，從而能夠有效地保障業務流程再造取得預期的成果。
三、職能制組織結構的發展趨勢
扁平化趨勢。企業組織變革的扁平化趨勢是指企業組織形態隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉變的傾向。傳統的企業組織通常是在直線結構基礎上建立起來的，強調統一指揮、統一管理的重要性，所以，其通常會形成并建立一套等級森嚴的層級組織體系。尤其是當企業規模不斷擴大時，層級體系中的中間管理層就會發生幾何級數般的連續擴充，從而形成臃腫的企業管理形態，這一點也是傳統企業最顯著的特征之一。而組織結構扁平化強調的則是通過對管理人員管理幅度的增加來盡可能削減企業的中間管理層，從而確保各種信息在企業內部快速而準確的傳遞。
論文關鍵詞：組織結構；再造；管理模式；管理
加快建立現代企業制度，不可回避地要進行企業組織結構的調整，構筑企業新的組織結構。以下，就馬鋼在新的形勢下，組織結構再造以及再造后的管理模式、方式的調整談一點認識。
1企業組織結構的理解
1．1企業組織結構
企業組織結構是指企業各構成部分以及它們之間的相互關系。企業組織結構是現代企業制度不可分割的重要組成部分。所謂現代企業(modenenterprise)是相對傳統企業而言的，指由許多不同的營業單位所組成，且由各層級經理人員所管理的企業。現代企業制度其基本內容包括三個方面，即現代企業產權制度、現代企業組織制度和現代企業管理制度。而現代企業組織制度，具體又包含兩個層次：建立適應現代企業產權制度的法人治理結構，是現代企業組織制度應首先必須體現的，這是第一層次的問題；接下來，企業組織制度就要研究公司內部的組織結構和機構問題，這也就是本人所研究的問題。可見，現代企業制度的建立過程也就是現代企業組織結構的形成與建設過程，二者是相輔相成、相互促進的。
1．2現代意義上的企業組織結構(形態)是經過漫長的歷史演變而成
真正意義上的企業組織產生于十六世紀至十八世紀的手工業工場。工業革命以后，產生了典型的直線職能組織，即u型組織，即公司總部直接指揮和領導各成員的經營管理和業務活動。一次大戰后，事業部組織產生，即M型組織。通常是根據業務或地區劃分分支機構(事業部)，與以往相比總部授予其較大的自，類似獨立的企業，總部從繁雜的日常業務中解脫出來，集中精力致力于企業的戰略決策。20世紀70年代以后，出現了控股公司型組織結構，即H型組織。這種組織結構使各企業成員(子公司)保持了更大的獨立性。20世紀90年代以來，信息革命對企業組織結構造成了很大的沖擊，企業組織結構出現了許多新情況。
除了上述三類典型企業組織結構模式以外，尚有其它一些結構形態，如矩陣型、模擬分散型、多維制等等，但都是三類基本結構的變異。而u型結構至今仍為我國大多數企業所采用。目前，我國許多企業，包括鋼鐵企業都呈現向M型或H型組織結構發展的態勢。
1．3企業組織結構的調整
企業組織結構調整是任何大公司、大企業都必須面對的。按照結構主義的觀點，企業組織結構是由一系列要素構成的，而任何結構都必須有一個中心。在企業組織結構研究中，“目標”這一要素居于核心的地位，眾多的要素就是按一定的目標組織起來的。反過來，由于其它要素并非總是最優化的，所以它們與目標并非總是和諧的，往往影響著目標的實現。
2馬鋼實現組織結構重組的必然性
我國鋼鐵企業目前正處于特殊的變革階段，為適應這場巨變，企業必須適時地調整其經營發展戰略，從而要求企業必須對包括組織結構在內的內部體制和機制進行調整和創新。這種調整同樣源于兩方面的因素：
2．1環境因素．
宏觀經濟形勢的發展(尤其是加入WTO，與世界經濟接軌)逼迫各行業企業盡快確立新的發展戰略、調整組織結構，規避經營風險，在競爭中取得領先地位。
2．2自身發展因素
馬鋼組織結構重組或者說調整，就是源于對理論命題的認同而提出來的。
1993年是馬鋼組織結構的一次劃時代變革馬鋼集團化改革、控股公司構架、母子公司體制建設等都是企業組織結構調整的探索和具體實踐。
3馬鋼組織結構衍變和趨向
上述分析表明，馬鋼組織結構需要與時俱進不斷調整。
3．1分立化是企業發展到一定規模、受內外各種因素影響而實施組織結構調整的一種趨勢，國外是這樣，國內企業也是這樣。當然，分立是有原則的，企業并不能為分立而分立。分立實際上是一個企業分權化的過程。集權與分權，有許多尺度需要把握，涉及眾多因素。一般來講應考慮因素主要有：決策的重要程度；被分立單位主管的能力；企業規模；企業內外條件的穩定性、企業政策一致與多樣對下屬單位進取心的影響；企業管理哲學；企業內部控制力的強弱等等。
3．2對照這些原則，馬鋼兩公司都已經基本具備進一步分立的條件
(1)馬鋼集團公司應積極構筑母子公司體制，逐步由目前融生產經營和資本經營為一體的混合型向純粹資本經營型控股公司模式轉變，形成資本經營格局。
在管理體制上，馬鋼集團公司應在已有的基礎上，加快完備投資決策中心、利潤中心和成本中心三個管理層次的建設。
投資決策中心。要總結幾年的實踐經驗，以資本經營和宏觀管理為目標，盡快確立控股公司的運營體制。
——馬鋼集團公司近兩年主要從事資本經營，對授權經營的國有資產(包括國家授權行使的股份公司國有股股權)承擔保值增值責任，基本不再直接從事生產經營活動。但真正意義上的資本運作和整個馬鋼集團的資源優化配置工作需要進一步加強。
——馬鋼集團公司通過《全資子公司管理通則》等，積極探索多種途徑賦予子公司享有的出資者的權利，即資產受益權、重大決策權、選擇管理者的權利，并適應形勢的發展，區別不同子公司的情況，運用了經濟、法律等多種手段對子公司進行管理和協調。下一步，應該在強化控制上進行積極探索，既要割斷與子公司除產權外的其它聯系，又要保證出資的安全并且又有穩定和合理的回報。馬鋼集團公司要進一步落實財務、資金稅費、保險、對外投資的管理，保證集團整體利益的不受損害。
利潤中心。馬鋼集團公司在近兩年實施子公司運作的基礎上，應不斷總結對子公司的管理模式。真正落實：
——逐步推行對子公司以出資額為限承擔有限責任。同時解除目前馬鋼對子公司職工的無限責任。
——各子公司以自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束為原則，切實按市場規則，規范運作。
——新的形勢下，對子公司要進行產權多元化改造，改變一股獨大的狀況，引入其它資本，推進子公司分立，強化子公司的自我約束。
——馬鋼集團公司內部各子公司、馬鋼股份公司各單位(子公司、分公司、事業部)之間，通過進一步理順價格體系，建立公平競爭機制，形成內部有約束的經濟關系，實行市場化運作。
成本控制中心。馬鋼集團公司各分支機構，全資、控股子公司下屬的分支機構，馬鋼股份公司下屬生產輔助、費用單位等，在最大限度地降低成本的同時，要順應馬鋼組織結構進一步發展的要求，逐步推進分立化，進行公司制改制，建立新體制、新機制。
(2)馬鋼股份公司可考慮按三個中心調整內部組織結構，實行獨立運作。
馬鋼股份公司也應逐步向投資決策中心轉變；鋼鐵主體實行集中一貫管理，逐步按工序或按區域形成事業部，成為利潤中心；輔助單位全部實行資產授權經營，條件成熟時，依法改制為具有獨立法人地位的有限責任公司，成為利潤中心。為鋼鐵生產服務的供應、能源、經貿等，全部與生產主體之間全部建立市場關系。
馬鋼股份公司全面實施組織結構改革后，要保持獨立運作，但機關職能要大幅下沉，機構應盡量精減；對輔助單位可按資產授權經營、模擬子公司運作，鋼鐵主體和供應、能源、經貿等部分可按“三個中心”模式進行總體設計，分步實施。力爭通過內部組織結構的調整，實現效益最大化、管理扁平化的目標。同時，也為實現主輔分離、精干主體和資產重組準備條件。
4組織結構重組后馬鋼管理模式和管理方式的相應調整
企業組織結構調整與管理模式、管理方式變化是二項對立的關系，一方面，一定的組織結構要求一定的管理模式、管理方式與之相匹配，不相匹配的管理會影響組織結構功能的有效發揮；另一方面，管理模式、管理方式的進步和創新會影響或推動組織結構的調整，因為，一種先進的管理模式總是需要通過合適的組織結構來體現和發揮作用的。從長遠發展角度出發，應強化戰略管理——調整和確立馬鋼在新的歷史背景下的發展戰略；集中馬鋼內外的力量研究支撐新的發展戰略的配套管理模式和方式；亟待研究和確立的是：
(1)馬鋼集團公司應按定位重新進行組織機構的設立。
論文關鍵詞：物流；組織結構；流程；虛擬企業
物流組織一般是指以物流經營和管理活動為核心內容的實體瓔組織。從廣義上講，它可以是企業內部的物流管理、企業間的物流聯盟組織．也可以是從事物流及其中介服務的部門、企眥以及政府物流管理機構，企業組織實質上是管理者之間的權利與責任的分配以及管理形式的確定，它體現著企業的管理思想：每一次企業組織變革都體現了某種管理思想的變革，每一次管理思想的變茚必將帶來企業組織的變革。
1企業物流組織結構的發展歷史
1．1傳統物流管理組織結構這種組織結構即是按職能專門部門分工的組織形式，還沒有設立專門的物流部門這時物流話動分散在財務、制造和市場營銷等職能部門：訂單處理不是在市場營銷部而是在財務部，與市場脫節；運輸被分配在制造管理部門．加重制造部的凋度負擔，不能集中精力于構成其核心競爭力的產品的研發制造：信息技術主要應用在財務部門．只有少量大型企業制定了物料需求計劃總之，這一階段的企業物流活動主要集中在產成品運輸和倉儲的管理，除這兩個活動的協調外．整個物流作業定位為可操作性此外．物流的分散性及物流業務的從屬地位也造成了部門之間協調的困難．物流效率低下。
l．2簡單功能集合的物流組織結構隨著制造業的發展，由賣方市場向買方市場的轉變，很多企業扦始尋求可以“長生”的秘淡．關注起顧客需求與客戶服務，市場營銷部門成了、一個重要機構．幾乎可以決定企業的生死。這時，物流的某嶼功能也從財務、制造部門轉移到了市場營銷部，如訂單處理與運輸。但這種功能集合只集中在少量核心業務上，物流其他業務如倉儲、存貨還分散在財務部門，而采購仍然歸屬于制造管理，組織結構沒有發生大的變化，其整合的有效性也極其有限。
1．3物流功能獨立的組織形式。物流受企業重視的一個重要標志是物流功能從各職能部門中分離出來，成為獨立部門。80年代，企業為了以較低的成本而又更好地滿足顧客需求，紛紛建立面向零售業的物流配送中心，促進了物流組織模式的變革，企業開始試圖在一個高層經理的領導下統一所有的物流功能和運作。這一階段組織結構層次是清楚的，它將實際上可操作的許多物流計劃和運作功能歸類于一個權力和責任下，其目的是對所有原料和制成產品的運輸和儲存進行戰略管理，從而使企業產生最大的效益。這是物流地位的飛躍階段，但是由于缺少跨功能的物流信息系統的支持，還沒有完全的一體化物流單位的概念，一體化僅集中于物資配送或物料管理。
1．4一體化物流組織形式。20世紀90年代以前，企業沒有對物流作業中的信息給予足夠的重視，主要原因在于：一是缺乏產生所需信息的適當技術；二是由于管理部門對快速、準確的信息如何提高物流績效缺乏足夠的認識。物流發展到今天，絕大多數所需信息可憑借足夠的技術而輕松獲取。信息技術的可用性與獲取的簡易性，使信息在部門間得以快速、準確的傳遞，企業物流也由一位高層領導專門負責，這些都促進了物流的一體化。在這種一體化結構中，物流經理直接對物流支持功能、物流資源計劃功能和物流運作功能負責。物流支持部門為物流運作提供必要的支持，這塊功能的獨立有利于企業靈活機動地統籌企業物流；集中的物流資源計劃，有利于提高市場預測的精確度，從而合理安排生產計劃與能力計劃；物流運作是物流活動的重要組成部分。與物流支持部門的協調溝通，加上精細的物流資源計劃，使物流運作得以順利進行。
2四種組織結構比較分析
物流組織結構的變革與物流的發展階段是相對應的，但相對于物流的發展，物流組織的變革有某種程度上的滯后性，這與企業對物流的重視程度、信息技術的發展狀況有一定的關系。
表1對四種組織結構在出現時間、信息技術應用狀況及適用企業等方面進行了比較。前三個階段，物流組織對應的企業組織都是職能型，物流屬于眾多職能部門的一個；第四階段，根據企業采取的不同事業部型及物流在企業戰略中的地位，其形式有兩種：一種是物流分布在每一事業部內部，專門負責本事業部的物流活動，另一種是集團層面的物流功能整合，管轄范圍為整個企業物流。
從以上物流組織發展歷程可以看到，物流日益受到企業的重視。從物流活動分散于企業各職能部門內到少量功能的集成，又由功能集成到物流部門的獨立及物流的一體化，從被企業忽略提升到了戰略位置。但是，企業物流決不能就此為止，企業在物流中的地位也不應拘泥于此。21世紀產生了很多新的物流理念與物流方法，如精益物流、6希格瑪物流、閉環物流與逆向物流、精細供應鏈。隨著這些先進物流思想的出現及信息技術的不斷更新發展，為了在不斷變化的市場環境中始終保持領先地位，企業應該時刻保持警惕狀態，優化企業流程，同時設計適合該流程的組織結構，盡量使組織結構扁平化，并充分利用網絡技術實現虛擬化組織。
3信息技術驅動的組織結構再造
跨功能、信息綜合的物流信息系統使得物流一體化成為了可能，但信息只能在某一個戰略單位內實現共享。現在已經到了網絡經濟時代，局域網在企業各部門、各戰略單位的獨立信息系統之間設置了接口，很大程度地減輕了為避免信息失真和延遲而必須將功能集聚到一個無所不包的組織單元中去的壓力；廣域網乃至國際互聯網，最終為虛擬與網絡化物流組織的產生和發展提供了外部環境，特別是供應鏈管理中，物流從單個企業擴展到供應鏈上的所有企業，這些關鍵隊伍用電子網絡連接，用不固定和靈活的方式整合來完成物流活動嘲。信息拉動，需要時聯盟，不需要時即解散，這就是信息驅動的物流組織結構。
3．1職能型組織向流程型組織的轉變。物流組織發展前三個階段都是以職能型為主，流程分布在各個部門中，以部門為界限分割開來，這也是企業績效產生問題的根源所在。隨著企業紛紛進行流程再造，為了適應變化了的流程，企業組織結構的設計也必須以流程、顧客需求為導向，將垂直命令型的層級組織結構轉化為顧客驅動的以企業流程為核心的扁平化流程型組織結構(圖1)。
所謂流程型組織即打破職能部門之間的隔閡、促成信息流和物流等在垂直方向和水平方向順暢流通。該流程型組織結構以顧客需求為流程的驅動源，各流程操作者之間在信息技術的支持下互通有余，及時了解當前其所處環節。每一小流程都是總體流程中的一個環節，其中每一下級流程操作者又都是上級操作者的顧客，構成一條環環相扣的價值鏈，即由小流程變成大流程，并由流程管理者專門負責。物流貫穿于組織中的所有流程，無論是直接接觸顧客的配送活動，還是與供應商有聯系的采購活動，物流無時無刻不在發揮著主導作用。該流程型組織結構較傳統組織結構有著很多的優越性：
(1)扁平化，即管理層次的減少和管理幅度的增大。塑造流程型組織的核心思想就是把原來金字塔型的組織結構扁平化。現代企業員工的素質較以前有明顯的提高，他們渴望做一些挑戰性的工作，扁平化造成的權力下放無形中激勵了員工士氣，提高了整體工作效率。
(2)彈性化，即指在組織結構上不設置固定的和正式的單位，而代之以一些臨時性的、以任務為導向的團隊式組織，其目的是使一個組織的資源得到充分運用，增強組織對環境動態變化的適應能力。流程型組織以流程為中心，注重培養團隊精神、強調響應速度、把核算單位劃小，讓基層組織有更大的自和主動性，將僵化、反應遲緩金字塔結構，變成富有彈性和適應能力的組織結構。這種方式，既能保持大型企業的規模，又具有小企業的創業活力及應對外部環境的靈活性。
(3)顧客化，即以顧客需求作為流程的驅動力量。它將顧客分為兩種，即內部顧客與外部顧客。外部顧客是企業流程的外部推動者，而內部顧客則是流程的直接推動者。外部顧客訂單驅動法則使企業生產不脫離市場需求，減弱牛鞭效應；內部員工顧客化使每一流程均有責任人，員工既是供應者也是客戶，作為供應者要保證不向下一流程員工提供不合格產品或服務，作為客戶若發現不合格產品或服務可向供應者提出索賠。海爾集團員工之間就實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果上道工序提供的服務好，下道工序應該給予報酬；不好的話，下道工序就有權向上道工序索賠。
(4)網絡化，即用一種新的組織模式代替傳統組織模式的整個組織結構。其具有兩個特點，其一，是用特殊的市場手段代替行政手段來聯結各個經營單位之間及其公司總部之間的關系，這種市場關系是一種以資本投放為基礎的包含產權轉移、人員流動和較為穩定的商品買賣關系在內的全方位的市場關系；其二，在組織結構網絡化的基礎上形成了強大的虛擬功能，處于網絡中的每一個獨立的經營實體都能以各種方式借用外部資源，通過外包、聯合等，對外部資源進行重新組合，創造出巨大的競爭優勢，這種功能被發揮到一定程度，甚至形成純粹的“虛擬企業”。組織結構呈現網絡化甚至某些方面走向虛擬化是流程型組織的一個重要特征。
本文主要對證券公司組織結構的相關問題進行了研究，得出了若干結論與政策建議。全文分三個部分，分別是中外合資證券公司的有關問題；綜合類證券公司的內部組織結構；金融證券集團與按照業務劃分的子公司。
第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設立審批問題。從中外合資證券公司的業務范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當的。我國證券法只劃分了經紀類證券公司和綜合類證券公司，主要依據是公司的業務范圍。中外合資證券公司雖然不能進行A股的交易，但可以進行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業務范圍要遠大于經紀類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當的。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。
第二部分研究了綜合類證券公司的內部組織結構問題。隨著證券公司業務的發展、地域上的擴張、風險控制的需要，證券公司的內部組織結構日益復雜化。與此同時，出現了決策效率低、機構重疊、風險控制不力等問題。因此研究證券公司的內部組織結構，對于完善組織結構，解決組織結構難題有重要意義。
首先研究了管理學意義上的組織結構的演變和優化。對比分析了直線職能制、事業部制、矩陣結構、多維制結構的優勢與缺陷。然后結合基本的管理理論對證券公司的事業部制的優化問題進行了分析。其中考察了中金公司的事業部制的案例，說明了事業部制對于證券公司在專業化和風險控制方面的優勢。同時，分析了現行證券公司事業部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權力進一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業部制的問題，實現證券公司事業部制的優化。
綜合類券商的區域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區域管理總部的設置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區域性分支機構；另一方面，通過將其轉為代表處，將一些業務職能轉移給各事業部，而只保留行政事務性的管理職能。
風險管理是證券公司經營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風險管理的組織結構方面的作法。
第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。
首先論述了現資銀行采取的組織結構形式的金融證券集團的形式。并分析了證券公司的內部組織結構——事業部制同金融證券集團的內在聯系。
其次，對證券公司集團化下的相關立法問題進行了分析。
再次，對金融證券集團內部的母子公司之間的業務聯系進行了研究。在各項證券業務內在聯系的基礎上，提出了在立法上應允許專業化的子公司可從事相關的其他證券業務的建議。
第四，分析了同證券公司合并重組有關的問題。
最后，分析了除集團化以外的其他的證券公司的組織結構形式，提出了立法上應允許證券公司自由選擇組織結構形式的建議。
正文:
證券公司的組織結構決定于證券公司的發展戰略，同時又受到現有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業面臨對外資開放和自身進一步發展的問題。一方面，我國現有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰，證券公司自身如何發展壯大，在組織結構方面如何與發展相適應是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業對外開放的重要內容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結構形式？它同現有的證券公司在組織結構方面是一個什么樣的關系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規對證券公司的管理的重要內容之一，就是證券公司的組織結構問題。這里對證券公司組織結構的有關問題進行分析，希望對有關立法工作有所幫助。
一．中外合資證券公司的有關問題
1.中外合資證券公司的類別問題
根據中美、中歐簽署的關于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業務范圍來看，將不同于我國現有的法律對綜合類證券公司和經紀類證券公司的業務規定。《證券法》第119條規定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經紀類證券公司，并由國務院證券監督管理機構按照其分類頒發業務許可證。
從中外合營證券公司的業務范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應當將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。
《證券法》對于綜合類證券公司和經紀類證券公司的劃分，主要依據兩點，一是資本金規模，綜合類最低為五億元人民幣，經紀類最低為五千萬元人民幣。二是業務范圍，經紀類證券公司只能夠從事經紀業務，且公司名稱中必須包含“經紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經紀、承銷、自營等多種業務。從業務范圍來看，是否只從事證券經紀業務是區分綜合類證券公司和經紀類證券公司的重要標準。
從中外合營證券公司的業務范圍看，雖不能從事A股的經紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業務。其從事的業務范圍，要大于經紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業務也將納入其可從事的業務范圍。因此，從現在和長遠來看，中外合營證券公司應當歸屬于綜合類證券公司。
2.中外合資證券公司的設立和審批問題
在中外合資證券公司設立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協議在合資證券公司的業務范圍上存在明顯的區別，所以在審批設立方面存在著一定的操作障礙。筆者認為，對于合資證券公司的設立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設立，由中國證監會對進行審批，其許可經營的業務范圍由證監會批準。
首先，根據《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經證監會審批。據此，中外合資證券公司的設立也必須受《證券法》這一條的約束。
其次，對于合資證券公司的業務范圍，則可以不受證券法關于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業務上實行了經紀類和綜合類的劃分，但具體的業務范圍仍然要由中國證監會核定。因此，根據證券法第一百三十一條的規定，合資證券公司在經營范圍的申請上，也須經過證監會的核定。筆者認為，對于合資證券公司的業務范圍的申請，不僅要依據證券法核定，而且還要符合中美、中歐協議的要求。所以，合資證券公司的業務范圍，應在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據中美中歐協議，對其具體的業務范圍審批實行許可制。結合前述的合資證券公司應屬于綜合類券商的結論，其之所以不能從事A股的經紀業務是因為不符合中美中歐協議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協議下，合資證券公司的業務范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協議的某些沖突之處得到了回避。
在我國的臺灣地區和日本，證券公司的業務是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應當廢除綜合類券商和經紀類券商的劃分，而代之以不同證券業務經營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。
二．綜合類證券公司的內部組織結構
十數年來，我國的證券公司經歷了從無到有、從小到大的發展過程。伴隨證券公司資本規模的增大和業務的擴張，證券公司的內部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。一方面，隨著業務從單一的買賣證券、股票的承銷上市發展到投資咨詢、以網上交易為主的證券電子商務、資產管理、兼并收購等新興業務，事業部制的內部組織結構（或者叫作管理體制）在證券公司內建立起來；另一方面，隨著證券業務從單一區域走向全國市場，證券公司之內的分公司、區域管理總部也紛紛建立起來，區域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業務發展，風險控制的需要日益增大，導致了做業務的“前臺”和負責監管的“后臺”的分離，在證券公司內部逐步建立起來了行使監察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結構的發展，極大地促進了證券公司各項業務的發展和管理水平的提高。然而，內部組織結構的復雜化又產生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構職能重疊、業務發展與風險控制脫離等。因而，完善證券公司的內部組織結構，探索適合與證券公司發展相適應的內部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。
1.公司內部組織結構的優化
關鍵詞：班級組織結構發展狀態權力
班級是在教育目的規范下由年齡與知識程度相同或相似的學生所組成的學生組織。它以學生正式群體的形式出現。大學班級(以下簡稱班級)因大學新生的到來而形成，在大學時間里，該組織有產生、存續和消亡的發展軌跡。班級是大學生集體生活的最重要場所，是大學生社會化的重要環境，而不同的班級、同一班級在不同時期都有特定的組織結構，相異的組織結構會導致班級發展的不同的狀態，最終影響到班級中的個體班級的發展狀態是各種因素共同發揮作用的結果，影響因素分為可控因素和不可控因素，對于班級來說組織結構是客觀可控的，人的因素是很難控制的，大的環境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班級組織結構這個可控因素的積極作用發揮得越大，班級的發展狀態越好，反之則越差。而班級的發展狀態直接影響班級成員的成長，即班級組織結構通過影響班級發展狀態進而影響到班級個體，可以看出班級組織結構、班級發展狀態和大學生成長三者之間有非常密切的關系。因此，研究班級組織結構，以及其與班級發展狀態之間的關系就非常有意義。
1大學班級的發展狀態
班級的發展狀態中有一個起點和兩個終點，即實際的終點和理想的終點。發展起點因學校、學生、時代等客觀條件而不同，但理想的發展終點卻近乎一致，即成為內力驅動型的班級組織，建構適當的組織結構、科學有效的制度，健康的組織文化和科學高效的發展模式。班級都有從產生到消亡(從起點到終點)的發展軌跡，相異的是：不同班級發展的實際終點距離理想終點的遠近。班級在起點上都是一個外力驅動型組織，在實際的終點上有的班級變成為內力驅動型組織，達到了理想終點；有的班級仍然是或主要是外力驅動型組織，達不到理想終點。
1．1班級的起點——自然狀態
為了提高教學效率和便于對學生的教育管理，學校將新生按專業編為班級，來自不同地域、不同環境、有著不同文化背景的學生就有了一個群體，一個形式上的組織，一種心理上的歸屬。新成立的班級顯現的是組織的自然狀態，班級沒有領導核心、工作職位和正式的管理路徑，是一個陌生人組織。
陌生狀態下的同學相對拘謹和沉默，班級處于具備凝聚可能性的散沙狀態。外力的介入就成為打破這種狀態的必須條件，合法合理的外力來源是學校基于教育和管理職能的授權，輔導員(班主任)就成為該權力的執行者，成為打破班級散沙狀態和建構班級的最重要的力量，也是促使班級由散沙狀態向組織化狀態發展的最關鍵的角色。
1．2班級的歸宿——理想狀態
班級發展的理想狀態是由外力驅動型組織向內力驅動型組織轉變，同時也是班級存續過程中管理方面的外力逐漸減弱，學生自我意識逐漸覺醒、自主控制力量逐漸增強，能自主獲取各種信息和資源，能正確確定和實施班級發展目標，實現班級的內力驅動型發展。
1．3班級發展的一般過程
班級組織發展模式由外驅型向內驅型轉變有其一般規律，新生班級外力影響最強、最單一，隨著年級的升高，管理型外力的影響逐漸消減，在不同階段，班級需求的外力在類型上差異明顯。新生班級主要需要的是管理和控制力量，這種力量的主要任務是構建班級的組織結構，將班級組織起來。隨著年級升高，學生閱歷日漸豐富和思想逐漸成熟，學生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量減弱，但由于在探索知識和成長中遇到很多新問題，需要更強的知識力量、思想力量和道德力量幫助解決。因此，大學生自主性的增強并不意味著班級對外力需求的減少，只是要求外力的類型更多樣、層級更高階，這種變化就要求輔導員(班主任)應由組織管理者向管理者兼思想引領者轉型。
2大學班級的組織結構
組織結構是建立組織的秩序和權力框架，是組織各部分之間關系的一種模式。與發展狀態相對應的是班級的組織結構，組織結構可分為權力集中型、分權型和權力缺失型三類。班級的起點狀態就是權力缺失型組織結構的表現，隨著權力注入班級就出現了權力集中型組織結構，這是最常見的一種組織結構，但是班級若要實現向更高的理想狀態發展，就必須建構分權型組織結構。分權型組織結構并沒有一個標準的權力配置比例，要因具體情況來確定和調整。通過這樣的分類，就清晰地呈現出是一種權力在班級組織結構中起著關鍵作用，如何配置該權力就成為決定班級發展的非常重要的因素。這種權力就是國家和法律賦予高等學校對大學生教育和管理的權力，通過分權和授權最終由特定的機構和個人執行該項權力。
2．1權力集中型組織結構
權力集中型組織結構是權力集中于輔導員(班主任)，主要依靠一人的意志主導班級事務。中小學班級普遍采用這種組織結構，因學生長久生活在該結構中會產生思維定勢，其慣性很容易影響到大學班級的組織建構。在這種班級組織結構里，輔導員(班主任)一人的智慧和力量決定班級的發展軌跡和結果。這種結構多出現在大學低年級，但也有班級整個大學都采用這樣一種組織結構。該組織結構的優點：班級權力集巾，組織效率較高，一般有較強的執行力，學生在輔導員(班主任)的指導下可獲得部分工作能力的鍛煉。其缺點：管理方法單一，班級權力明顯優于學生權利，有悖于學生民主需求；班級的發展過于依賴于輔導員(班主任)一人，部分參與工作的學生可以得到執行能力的鍛煉但獨立思考能力鍛煉不足，可能會現工作的盲點?這種班級組織結構對輔導員(班主任)個人素質和能力要求最高，必須通過確保…人的正確來實現班級的發展和提高。
2．2分權型組織結構
分權型組織結構是班級有合理的組織架構和普遍遵守的組織規則，日常事務管理權主要由班級成員通過一定的組織(班委會、團支部)來行使，輔導員(班主任)保有管理和控制班級的權力但一般不再處理班級的事務性ll作。高年級的班級比較適合這種組織結構。該組織結構的優點：管理模式民主，易于發揮廣大同學的智慧，利于培養學生的獨守思考和團隊合作能力。學生通過競選、參與、監督實現了同學問的廣泛互動和多能力的全面鍛煉。輔導員(班主任)可以從日常繁瑣的事務性工作中脫身出來，思考班級發展和學生成長中更深刻和長遠的問題，并有針對性的向班級提供需要的力量。其缺點：操作系統非常復雜，需要對學生、尤其是班委會成員進行一定程度的工作培訓；集中意見稍難，學生自主思考能力發展后，必須要有合情合理的緣由才能得到同學的認同和統一的行為；學生的思想并不成熟、閱歷相對較少，需要預防集體迷失和集體行為失范；班委會既要向輔導員(班主任)負責，又要向班級成員負責，有時會發生雙向負責的沖突。
2．3權力缺失型組織結構
權力缺失型組織結構是班級權力空置，既無輔導員(班主任)的強力組織，也沒有構建起有效的組織架構和組織規則，班級成員處于無組織狀態。該組織結構缺點很多，因為缺乏有效的教育管理，缺乏科學正規的訓練，學生在考試、競賽、就業中的淘汰率比較高；非正式群體將取代班委會對班級產生較大影響，如果該非正式群體是消極型群體，時班級發展的負面影響將非常嚴重。非正式群體是指由一定數量的個人(通常規模比較小)經過長期的相互作用所形成的社會群體。從范圍說，非正式群體是組織的中下級職員聯合體，而且一般是在組織規則不嚴密的地方產生的。該組織結構優點很少，但在該組織結構中自己努力奮斗．的同學，會具備很強的自我管理能力和社會生存能力，該結構客觀上提供了一個比較惡劣的成長環境。
絕大多數班級采用分權型組織結構，但采用該結構的班級中權力集中占比較大的現象又比較普遍，另外兩種組織結構也有一定數量的存在。
3組織結構和班級發展狀態的關系
組織結構對班級發展的狀態有很大的影響班級發展的理想狀態是實現班級的內力驅動型發展，而實現這一目標必須要建構適當組織結構、確立科學有效制度，營造健康的組織文化，還要提升同學的思想觀念，鍛煉各種素質和能力。
當班級是權力集中型組織結構時，因為強有力的管理力量存在，它的發展模式基本上是命令——服從的模式，有兩點因不利于班級向理想狀態發展，其一，輔導員(班主任)始終要花相當部分的時間和精力從事管理事務，難以有規劃地思考班級展的其他問題，班級的發展理念難以更新，發展模式難以突破；二，同學習慣于命令——服從的模式，形成不了自主的思想，實不了個人的發展向內驅型轉變，整個班級就更不能向內驅型發轉變了。
當班級是權力缺失型組織結構時，班級能否組織起來都是個很大的問題，班級是以自然的狀態存續，建構不起適當的組織結構，缺少科學合理的發展路徑，同學也得不到專門的鍛煉，各方面的因素都注定班級無法實現向內驅型發展轉變。
只有當班級發展到分權型組織結構，才能促進班級向理想狀態的發展，但必須具備兩個條件：其～，合理的權力分配指部分班級事務管理權真正南班級同學行使，日常的事務同學有能力行管理；其二，輔導員(班主任)利用解放出的時間和精力研究班級的實際情況，分析班級在向理想狀態過程中存在問題，并能有針對性地解決，比如解決同學觀念或者一f作能力的問題等：如果分權型組織結構不同時具備這兩個條件，那就是不合理權力分配，也實現不了班級發展的理想狀態。
摘要:無論企業，政府還是第三部門，當今世界的組織都面臨著全球化和信息化的雙重挑戰，市場和國內外環境的迅速變化對組織的生存與發展提出了新的要求，包括顧客導向，快速反應，資源協同以及信息技術等，而傳統的組織結構在此環境下面臨挑戰，亞待更新。
在不斷變化的環境下，創新對于組織不僅僅是選擇，更是必然選項，在此過程中創新的含義也在不斷豐富。相較于產品、服務、技術、工藝創新而言，管理創新的重要性在不斷上升，但其實施絕非輕而易舉，信手拈來，創新的過程充滿風險和不確定性，因而對創新實行管理是必需的。作為技術管理(MOT)的手段之一，創新管理通過整合市場，技術，組織三者的變革進而改善組織的效率和競爭力，它為企業管理提供了一個清晰的框架。
一、傳統視野下的組織結構
組織的結構簡而言之是指組織要素的結合方式，是組織的基本框架，要素相同而結合方式不同的組織之間的差異是巨大的，因此結構是組織的基本屬性并影響到組織的效率和有效性等多方面。組織結構有兩個核心要素，即層次和結構。結構的不同主要是由層次和幅度的差異決定的。自工業革命以來，歷史上主要出現過簡單結構、機械官僚型結構、事業部型結構、專業官僚型結構、特殊任務小組等幾種典型的組織結構模式。
無論定義開發新產品新工藝的體系有多么完善，若缺少與之相匹配的利于創新的組織條件，企業的整套創新體系都難以發揮作用。創新決非易事，它要求組織結構和業務流程都要有利于技術變革的產生，強調三個要素之間的相互匹配，而等級制度嚴格，部門間缺乏聯系，以及自上而下的信息單向溝通渠道都難以適應創新的需要。
二、創新管理視野下的組織結構
20世紀50年代晚期，研究人員湯姆·伯恩斯和喬治·斯德克針對組織結構作了大量研究，他們以企業所從事業務的性質對組織結構具有重要影響為出發點，概括了有機式組織和機械式組織的特點，認為越是非程序化，不確定的業務就越要求組織相應具有更強的靈活性。機械式組織適合穩定的環境，而有機式組織則更能適應環境多變的需求，由于創新不僅是研發部門的任務，它已成為整個組織各個部門包括生產、營銷、采購、行政及其他職能部門共同的需求，這點促使組織更為廣泛地向有機式轉化。
相關研究還包括組織結構和環境的關系，環境的變化程度和組織結構的有機結合之間同樣具有正相關的聯系，環境越是復雜多變，對組織結構的靈活性就越高，這一點可以從一些企業努力減少產品進人市場的時間當中看出。同樣，生產流程特征、公司的規模、歷史以及公司戰略也是決定組織結構的諸多自變量。
進入70年代，關于組織結構的廣泛爭論則逐漸傾向于認為組織應該是一種“權變”模型，書本上所謂的最優組織結構在實際中是不存在的，一個組織之所以成功是由于其結構的選擇和自身的經營特點之間找到了最合適的匹配。例如，對于沃爾馬、星巴克這種在世界各地提供標準化產品和服務的企業來講，機械化的高度集權組織結構，對于保證其產品質量和規模管理是非常重要的;而此種結構顯然不能，也無法復制到從事計算機操作系統和生物藥品研發的高新科技企業中來。
一個實例:網絡結構傳統觀念下，組織通常被視作一個單一的實體，是一種目標導向的系統性安排，但是在現實當中，越來越多的企業傾向于以某種方式和其他企業進行聯合，具體形式包括供應鏈、產業集群、合作學習聯合會、產品開發聯盟等。從某種程度講，對于增強創新能力的迫切需求是這些新變化產生的主要動因。
網絡結構的優勢之一，是為解決資源限制性問題提供了強有力的途徑，企業無需具備創新所需要的全部資源，尤其是專業技術，而只需知道哪里有這些資源以及如何獲取，此即所謂的集成創新。信息交流技術的迅猛發展時期也更加便于形成網絡結構，這成為未來組織發展的特點。當然，網絡組織中各個企業之間同樣存在著匹配性的問題，由于企業之間存在著磨擦，缺乏溝通交流，部分資源無法實現共享等情況，其合作的結果有時未必能實現整體大于部分之和的共贏局面，因此這種合作的風險也是相當高的。盡管如此，網絡組織畢竟還是為推動現代工業的發展提供了一次有益的新嘗試。:
〔論文摘要〕從高等職業教育特點入手，通過對高職院校組織結構和影響組織結構設計的科層取向和技術取向的辨析，提出我國高職院校組織結構扁平化、柔性化、多元化、網絡化的改革趨勢。
前言
高等職業教育是高等教育體系中重要組成部分，高等職業教育組織是指為達到一定的職業教育目的，在一定的教育管理體制下，根據一定的規則，為了實現特定的目標而形成的機構、結構及其管理體系。高等職業院校大多由中專、職專、專科等學校合并或升格組建而成，其內部管理體制大多沿襲原有體制或參照本科院校的模式，近年來雖經改革，但許多學校仍不能適應高等職業教育的特點，仍未真正擺脫機構重疊、職能交叉、隊伍臃腫、互相推誘、效益低下的困境，體制性的障礙在高等職業院校內部管理體制上依然存在。究其原因是多方面的，有內部的因素，也有外部的因素，其中在內部組織機構上存在缺陷不容忽視，主要是組織結構設計未能緊密結合高等職業教育的特點進行深人研究，其科學性、合理性不能適應高等職業教育發展的需要。應當意識到組織結構是組織管理活動的載體，高職院校管理創新必須以組織結構創新為保證。
一、高等職業教育的特點
高等職業教育是培養適應產業和區域經濟中生產、建設、管理、服務第一線需要的高等技術應用性人才。以適應社會需要為目標，以“應用”為主旨，培養學生的技術應用能力為導向，以“雙師型”教師隊為支持，以產學結合為方法。因此，高等職業院校在專業設置、教學內容、師資隊伍、產學結合等方面具有與普通高等院校不同的特點。
1、專業設置職業性
高等職業教育是與社會經濟發展相結合最為直接的一種現代教育形式，其專業按照技術領域和職業崗位的實際要求設置。社會對崗位的需求是千變萬化的，要體現它的靈活性、多樣性，這同時就預示了在專業設置和管理上的復雜性。
2、教學內容的針對性
高等職業教育在教學要求上不追求理論的系統性和完整性，而以職業為導向，以“必需、夠用”為度，以實際應用為重點，按照“實際、實用、實效”的原則來構建新的教學內容。就如加拿大CBE/DACUM培養模式，“以能力為基礎的教育體系”(Conpetency一BasedEduca-tion)，來開發課程(DvelopingaCurriculum)，這要求在教學上有更大的靈活度和開放度。
3、師資隊伍的“雙師型”
與普通高校相比，從事高等職業教育的教師，既有較全面的專業知識水平，又要有較高專業技術應用能力和組織管理能力，較強的社會活動能力和知識創新能力，既要成為本專業的講師、教授，又要成為本專業的工程師、經濟師、會計師或技師。這就要求高職院校密切和社會的聯系，通過教師的實踐培訓和引進，建設一支學術水平、教學水平較高、實際工作能力較強的”雙師型”甚至是“多師型”專兼職教師隊伍。
4、產學結合與“雙證制”
產學合作教育是一種利用學校和行業、企業不同的教育資源和教育環境，是高職院校培養適合生產、建設、管理、服務第一線的應用性人才最有效、最基本的途徑。高等職業教育培養的學生不僅具有一定的實踐動手能力，而且畢業生在獲得畢業證書的同時還要求準獲得相應的職業資格證書。因此，實踐教學在高等職業教育中占有重要位置，實訓基地的建設成為高職辦學的重要環節，這就強調社會參與，體現企業參與、合作辦學的原則，較好地解決了實訓基地、兼職教師、畢業生出路問題。正是由于高等職業教育具有的不同于普通本科院校與其它類型大學的特點，要求在高職院校的組織結構設計上要有更大的捷變性、開放性、社會性，以適應學校的培養目標、特色辦學、發展戰略的需要。那么現有的高職院校的組織結構是否滿足了高等職業教育特殊需要呢，回答這個問題‘，有必要對現有高職院校的組織結構設計進行辨析加以認識。
二、高職院校組織結構的辨析
目前高職院校組織結構分為四類:第一種類型是單級型，即“大學一學系”;第二種類型是校系兩級型，即“大學一職能部門一學系”;第三種類型是多級型，即”大學一職能部門和學院一職能部門和學系”;第四種類型是距陣型，即“大學一職能中心與學系的距陣”。
1、單級型組織結構
A種組織結構，由學校一級直接指揮和管理基層級的活動，一般不細設具體的職能部門，系一級沒有自。其優點是結構簡單，命令統一，指揮及時，責任與權限明確。缺點是校領導管得過細，權力過于集中，要求領導者知曉學校一切工作。
2、兩級型組織結構
這種組織結構，在校領導層下設各職能部門，校領導層將具體專業性的指揮權委托給各職能部門，職能部門在自己的業務范圍內有權向下級下達指令，下級必須執行。其優點是分解了校領導層的具體指揮工作，便于決策層集中精力研究關系全校大局的戰略性問題。缺點是容易形成多頭領導，命令不統一，互相協調困難。
3、多級型組織結構
這是一種分權的組織結構，學院在大學內享有較大的自。在這種組織結構中，上級職能部門和人員在業務范圍內對下級進行指揮，下達命令，并負全部責任。下級職能部門和人員作為上級職能部門和人員的參謀和助手，對其提出建議，對下級進行業務指導。其優點是既能使領導者適度下放權力，又能發揮職能部門的作用。缺點是各職能部門之間分工往往界限不清，單一職能機構難以完成綜合性的管理任務，容易產生難以協調配合、推誘扯皮、效率不高現象。
4、距陣型組織結構
距陣型組織結構是針對同時進行多項目管理時的應用，這種結構是在校領導層下設置學系，同時再設若干職能中心(中心設負責人)，學系或中心的人員可以在學系和中心雙重任職，受雙重領導，學系和職能中心形成距陣結構。其優點是能最大限度地利用有限的人力資源;可發揮高職院校多學科、綜合性的優勢。缺點是由于領導關系的雙重性，容易造成效率不高，職責界限不明，易產生矛盾，需校級領導層經常協調等問題。
通過以上高職院校組織結構的辨析，高職院校應采取哪一種的組織結構類型沒有統一的標準，每種類型都有自身的優缺點。從管理學的角度來看，我們可以發現，從單級組織結構到多級組織結構再到距陣組織結構，實際上是從集權到分權，從制度管理到個性管理，其中蘊涵著剛性管理到柔性管理變化，或者說是從科層取向與技術取向矛盾沖突的變化過程。那么，科層取向和技術取向在高職院校組織結構設計中是否可以融合，其融合的“度”對組織結構設計產生怎樣影響。
三、科層取向和技術取向的辨析
根據德國社會學家馬克斯·韋伯提出的“科層組織體系”理論，他認為在組織中排除人為因素的影響，建立系統的組織制度獷運用制度來管理。因此，科層取向是指以科層體制的價值觀念和是非標準作為學校管理的基本原則，這種科層化的管理注重統一性和服從性，突出行政領導的權威，強調的是紀律與控制。與科層取向相對應的是技術取向。技術取向注重個性的成長和發展，鼓勵自信、自尊和滿足，突出組織成員的心理滿足、交往行為、意見溝通。提倡組織中實行民主參與管理的領導方式，發揮人的自主性和創造性。
科層取向與技術取向代表著不同的管理文化與價值觀，它們之間的沖突是學校管理中的人文思想與傳統觀念的沖突。科層取向在組織結構上是集權式、嚴格層級控制模式，只強調個人對組織的服從而不注重組織對個人的關懷，只強調組織的非人格化與強制性而不注重組織的人格化。技術取向組織結構把目光集中在組織中的“人”身上，是一種以人為本的價值認識為基礎的管理結構。在這種管理結構中，人被認為是既有豐富性、精神性、非理性心理意識的主體存在，人是按愿望、信念、意志行動的，在管理方法上，重視對情感、宗旨、信念、價值判斷、行為標準等，通過培養自己組織的組織文化來提高組織成員的凝聚力。很明顯，科層取向和技術取向在價值取向存在著對立性。那么這種對立性在組織結構的設計中能否調和就是值得探究。
美國著名的教育管理學家霍伊等人的研究結果表明，技術取向與科展取向在科層組織內部可以同時并存。他們建立的模型是，以學校系統科層化與技術化的程度作為兩個維度，將學校科層體制劃分為4類:韋伯型，兩種取向并存、互補，接近韋伯所說的理想型;權威型，強調以層級節制為基礎的權威，紀律與控制是組織運作的基本原則;技術型，強調專業人員和位于科層組織中的控制者共同參與決策，教師在組織決策過程中擁有較大權力，特別是在自己的工作范圍內享有較多的專業自;混沌型，科層化、技術化指標都很低，組織動作處于混亂、沖突之中。用這種理論作為分析框架，現實每一所高職院校都只是處在某一種發展狀態，或者科層化更多一些，或者技術化更多一些。科層化指標高，技術化指標低的組織結構就形成權威型管理結構，在此學校中，層級界限明顯，分工明確，教師的專業自受到較大節制，感到較無權力感;科層化指標低，技術化指標高的組織結構就形成技術型管理結構，在此學校中，校長通常具有較多的非權力性威望，他們不太需要借助科層取向的強制性權威對下屬進行控制，因而學校氣氛相對比較民主、寬松，較少沖突;科層化指標低，技術化指標低的組織結構就形成混沌型管理結構，在此學校內部的疏離與無序同樣嚴重，管理效率低下，教師積極性不高。
科層化指標高，技術化指標高的組織結構就形成韋伯型管理結構，韋伯型是學校組織中技術取向與科層取向(雙重取向)互相融合的結果，對于高等職業教育院校是一種比較理想的學校管理模式。雙重取向在學校管理上既保留科層體制的學校組織結構，又相應增加了教師的參與管理和專業自，并通過系統的法規條例加以保證。在實行雙重取向的學校，往往同時存在兩個權力系統，相互融合，相互促進。其一為行政層級管理，另一為專業自主管理。前一系統自學校領導層、各職能部門工作人員到普通的職工，由上至下實行層級控制;后一系統則由學系領導、教師及其它專業人員組成自己的層級結構，如專業委員會或學術委員會等組織，進行自我管理，符合高職院校組織結構的捷變性、開放性、社會性的要求。這兩個系統協同運作，共同實現對學校的管理。這種組織結構的學校表現出較強的人文特點和較少的機械性，教師與學校管理人員之間的關系表現得比較平等，人們可以感受到自由的空氣，法規對人們的行為更多的是起引導而非限制作用。
我國的高等職業院校更多的是權威型的組織結構，這主要是高職院校因受傳統因素的影響，基本是按照官僚行政組織模式建立起來的，帶有很強的政治性。同時我國高校長期以來是以事業單位的面目出現，使得中國高職院校的組織結構和功能不同于其它國家，層級制度的存在使得大學的組織結構類似于政府嚴格層級的組織結構。隨著我國加人世界貿易組織和經濟全球化時代的到來，我國社會的政治、經濟環境發生了巨大變化，高職院校在辦學思想、人才培養模式、課程設置等方面都發生改變，需在適應社會發展變革過程中其內部組織結構不斷進行自我調整。高職院校根據自身的辦學物色、辦學階段、發展規模、發展戰略，設計適應經濟社會發展和人才培養趨勢的內部組織管理結構是必要的。
四、高等職業院校組織結構設計發展趨勢
高等職業教育是與社會經濟發展最為密切的一種現代教育形式，其專業設置、教學內容、師資結構、技能培訓等都要求緊隨經濟發展步伐，適時做出迅捷的反應和調整，以滿足高職院校培養多樣化人才的要求。外部環境激發學校內部變革，促使學校內部的管理結構必須能夠支持這種由外到內的動態變化，靈敏地對未來難以預料的目標和任務做出反應。因此，注重分析高職院校的組織結構中矛盾因素，改革其中的不合理部分。未來經濟社會的發展和學校戰略預示著高職院校不可能有統一的組織結構模式，但在組織結構的設計改革中會更加注重時代性、有機性、適應性、多樣性的特點，趨向于結構的扁平化、柔性化、多元化、網絡化。
1、組織結構的扁平化
以基層作為管理權力和信息的基點，通過減少管理的層次、決策與行動之間的時間延滯和信息失真，使組織的能力變得柔性化，以增強高校對市場和競爭的動態變化的反應，增強高校在不確定環境下的適應性。扁平化可減少高職院校組織的層次，使學校決策部門盡量接近基層教師和學生，直接為教工和學生服務。它使得基層學術組織(學系或研究所)更加靈活和富有創造性，便于建立跨系、跨學科的研究機構。
2、組織結構的柔性化
柔性化組織結構以縮小管理幅度并改善垂直溝通，管理者的角色不是指揮與控制，而是教導與樹立榜樣。決策權與控制權充分下放，同時它還促使組織成員跨越功能和事業單位的界限。一個柔性化的組織其決策是由一群具有相關經驗與背景的人所共同決定并各自行使其不同的職能。組織容納各方面意見，集思廣益，避免決策專斷;組織成員相互節制避免拘私行為;符合民主精神的優點。柔性化組織結構不僅能夠適應時代的變化并滿足社會的需求，而且能夠迅速地解決問題并提高組織的效能。
3、組織結構的多元化
高等職業院校是一個行政組織、學術組織的結合體，每一種組織都有自己價值觀念和價值追求，價值觀念和價值追求的多元化會促使組織結構的多元化。高職院校的結構越是多元化，其調和矛盾的能力就越強。在多元化的組織結構中，可以隨時根據問題成立彈性化的組合，避免專業分工帶來的僵化與協調問題。因此，在組織結構可有穩定的組織和完成階段目標和任務的臨時性組織。它的優點是可以整合復雜和相互依賴的活動，能迅速回應立即對幾種不同的需求，避免組織成員各行其是，提升專業人員的有效分配，提高組織適應外部環境的反應能力，營造民主管理的環境與氣氛。
論文摘要:目前謀炭集團企業組織結構大體為直線職能制，但是隨看企業業務挽模的逐漸擴展，已經不再適應企業發展。事業部制對煤炭企業集團組織結構的改革無提是一個較好的選擇。
組織結構是一個企業經營的關鍵要素，其設置的科學與否關系到企業的市場競爭能力，關系到企業的生存與發展。企業組織結構是指為實現其經營戰略目標而確定的內部權力、責任、控制和協調關系形式，它既涉及企業內部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯系，也涉及企業內部的決策和控制系統。
1煤炭企業組織結構的現狀與問題
煤炭集團企業的組織結構也和我國大多數企業一樣，大體為直線職能制。總部設有相應的職能部門如財務、計劃、科技等，下屬的二級單位成為企業的直線職能管理單元，這些二級單位不具有獨立的法人地位，不獨立承擔民事責任。
煤炭集團企業體現的組織結構上的矛盾有很多，其中主要為:一般規模比較龐大、業務種類繁多，但大部分還是以直線單元直接經營管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長遠戰略;管理僵化，各業務單元缺乏足夠的決定權和反應能力，經營局面難以打開;各職能部門不重視信息的橫向溝通，工作容易重復，效率不高;部分授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統;職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應比較遲鈍;管理費用較高，成本居高不下等。
因此，煤炭集團企業必須對過去的組織結構進行重新審視，從新的高度來調整組織結構，以適應新形勢下的戰略需要。
2煤炭企業集團組織結構設計應遵循的原則
2.1目標統一性原則
指組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現。要求在組織設計中要以事為中心，因事設機構、設職務，做到人與事高度配合。
2.2統一指揮原則
通過明確的規章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。
2.3責權利相結合原則
要促使企業內部權力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業各個單元協同作戰，發揮每個部門，每個人的積極性。
2.4集權分權原則
涉及到企業最高發展事項的管理權力，應該歸到企業最高領導者;一般性權力應該盡量下放，授予各下級部門，提倡他們創造性地參與企業各級管理。
2.5控制幅度原則
管理者的管理范圍要適當，不能過于寬泛，并盡量減少管理層級，提高企業運營效率。
2.6財務與結果控制原則
煤炭企業集團總部的控制應該通過設置回報率目標和對產出進行監督來實施，也就是說通過財務指標來衡量業績。在各下級單位運營過程中，應該盡量少地干預。
3煤炭企業集團適宜選擇的組織結構類型
當前形勢下，為了增強煤炭企業集團在國際、國內市場上的競爭力，必須采用既能調動經營管理者積極性，又能對企業實施有效控制的管理組織結構模式。筆者認為，事業部制既有分權，又有集權，無疑是一個較好的選擇。
3.1事業部制的特點
3.1.1優點
(1)事業部制有利于擺脫企業發展戰略的盲目性。既可以使企業最高領導層擺脫日常行政事務，集中力量研究和制定企業發展的長遠戰略和經營方針，又能充分發揮各事業部經營管理的積極性和創造性，提高企業整體效益。
(2)有利于組織專業化生產和形成經濟規模，大大提高效率和企業整體經濟效益。
(3)有利于績效評定管理。事業部是一個利潤中心，既便于衡量事業部及其領導者的工作，也使得企業決策者易于評價每種產品對企業總利潤的貢獻，用以指導企業的戰略決策。
(4)有利于企業后備干部的培養。由于事業部自成系統、獨立經營，相當于一個完整的企業，所以，其經理有機會經受企業高層管理者面臨的各種考驗，易為企業的發展儲備干部。
(5)有利于組織的穩定。事業部制結構中企業高層和事業部內部，一般仍然按照職能制結構進行組織設計，這樣就在它靈活性的基礎上吸收了職能制組織穩定的優點。
3.1.2缺點
(1)結構重疊會導致管理成本增加。各個事業部都需要設置一套齊備的職能機構，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業部，相比較而言人力成本會更高。
(2)因為獨立核算，各事業部為了擴大自身的市場規模，為了謀求自身的利益，可能會在業務和產品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協調任務繁重。
(3)事業部制不利于集中力量進行適合知識經濟時代戰略性的技術開發。限于利潤中心的定位和資源支配權的限制，事業部在研發投人上會傾向于應用性的、短期見效的項目，研發投入的力度會缺少戰略的舉措，繼續發展會缺少后勁。
(4)難以把握集權與分權的關系。對事業部分權過多會削弱總部整體領導能力，如何適度合理安排集權與分權，是一個難題。
3.2煤炭企業集團導入事業部需要注意的問題
事業部制雖然在西方國家已經過了80年的時間，但是對煤炭企業集團而言，還是一個比較新的模式，導入一套適合企業自身的制度，不能削足適履，而應該因勢利導，取長補短。在導入事業部時應該注意以下幾點。
(1)事業部的規模要適中，不宜過大和過小。過大則失去事業部靈活、有效的機理，過小就不能克服人力資源成本過高的問題。煤炭企業集團一般都橫跨地區、跨行業兩大門類，下屬企業眾多，事業部的成立也要以企業產品或區域的內在聯系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業部變成了收容所。
(2)要順利運行事業部制度，煤炭企業集團總部必須要有非常強的戰略規劃、營銷、財務以及人力資源管理能力。事業部是利潤單位，其經營的重點和核心是短期的利潤，如果總部不能通過嚴謹的甜略規劃和年度經營計劃、嚴格財務與資金控制和強有力的重要人事任免能力，就不能保證事業部按照企業的戰略方向發展，事業部管理就會失控。:
