時(shí)間：2022-06-10 15:37:08
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一、汽車4S店財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)存在的突出問題
（一）成本控制不到位
美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家加里?貝克里認(rèn)為：“人類一切行為其實(shí)都蘊(yùn)含著效用最大化的經(jīng)濟(jì)性動(dòng)機(jī)，都擁有以盡量小的成本換取盡量大的收益要求。”這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中“成本最小化、利益最大化”的盡顯，然這一定律不僅適用于經(jīng)濟(jì)學(xué)，同樣適用于汽車4S店財(cái)務(wù)管理中。毋庸置疑，汽車4S店主要承擔(dān)為消費(fèi)者提供專業(yè)的銷售服務(wù)、優(yōu)質(zhì)的售后保障、充足的零配件供應(yīng)和及時(shí)的產(chǎn)品意見反饋渠道。在此過程中，必將產(chǎn)生與之相適應(yīng)的諸多成本類型，主要包括人力資源成本、汽車采購成本、廣告宣傳成本等等，在實(shí)際成本控制中，經(jīng)常存在成本控制不到位的情況存在，導(dǎo)致“成本最小化、收益最大化”的經(jīng)濟(jì)學(xué)原則未能體現(xiàn)，弱化了汽車4S店競爭力。
（二）財(cái)務(wù)管理機(jī)制不完善
能否構(gòu)建一整套完整的、規(guī)范化的財(cái)務(wù)管理制度，是汽車4S店實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的基本要求。而一套系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)管理制度，理所當(dāng)然涵蓋了財(cái)務(wù)管理制度的制定、實(shí)施、評價(jià)、反饋等各個(gè)基本環(huán)節(jié)，假使離開了其中某一個(gè)環(huán)節(jié)，汽車4S店所建立的財(cái)務(wù)管理制度必然存在制度缺陷，并嚴(yán)重危害財(cái)務(wù)管理實(shí)施的結(jié)果，導(dǎo)致不利局面的出現(xiàn)。但在當(dāng)前我國汽車4S店財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)過程中，只強(qiáng)調(diào)在制度制定上“做文章”、即制度制定看似合理，實(shí)際上卻存在操作性不強(qiáng)的不足，更有甚者，很少有人過問財(cái)務(wù)管理制度實(shí)施的評價(jià)和后果。
（三）財(cái)務(wù)內(nèi)控文化有待完善
文化作為一種企業(yè)精神的沉淀和傳承，是企業(yè)運(yùn)營管理運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的精神要素，對于汽車4S店實(shí)施有效的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制發(fā)揮著前提性的作用。對于汽車4S店而言，雖說其風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)與運(yùn)轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)與一般企業(yè)不同，但財(cái)務(wù)內(nèi)控文化的構(gòu)建原則、意義、理念卻是相通的。但在筆者對一些汽車4S店的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，其財(cái)務(wù)內(nèi)控文化有待進(jìn)一步完善，表現(xiàn)為在財(cái)務(wù)內(nèi)控意識和理念上缺乏創(chuàng)新。
二、汽車4S店財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)的對策思考
（一）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理機(jī)制的系統(tǒng)化
汽車4S店又好又快發(fā)展的實(shí)現(xiàn)，理應(yīng)是以財(cái)務(wù)管理制度的優(yōu)化為前提，然在一些汽車4S店中，至今仍然存在財(cái)務(wù)管理制度不完善的局面，只講制度而不顧執(zhí)行，在執(zhí)行時(shí)又不對所制定的財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行評價(jià)、反饋，致使所制定的財(cái)務(wù)管理機(jī)制效果不明顯。對此，必須對財(cái)務(wù)管理制度在制定、實(shí)施、評價(jià)和反饋等各個(gè)流程進(jìn)行完整的監(jiān)控，以保證其效能的實(shí)現(xiàn)。在制度制定上，必須以國家的相關(guān)政策以及汽車4S店的實(shí)際狀況為依據(jù)，制定一整套包括人力資源成本、汽車采購成本、廣告宣傳成本、汽車銷售成本等內(nèi)容在內(nèi)的系統(tǒng)化財(cái)務(wù)管理政策。在財(cái)務(wù)管理政策實(shí)施上，必須以嚴(yán)格有效地評價(jià)機(jī)制和反饋機(jī)制為基準(zhǔn)，通過相應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部審計(jì)來完成對所實(shí)施的財(cái)務(wù)管理政策進(jìn)行評價(jià)和反饋，保證將財(cái)務(wù)管理政策在事前、事中、事后各個(gè)環(huán)節(jié)中都納入到審計(jì)部門的監(jiān)督之中，做到監(jiān)督中有管理、管理中有監(jiān)督。唯有如此，才能保證所制定之財(cái)務(wù)管理政策操作性強(qiáng)、效果明顯。
（二）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制人事管理的科學(xué)化
推動(dòng)人事管理的科學(xué)化，堅(jiān)持“科學(xué)、合理、精簡、效率”的原則，實(shí)現(xiàn)職責(zé)相稱、崗位明確，來對汽車4S店的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制人事管理進(jìn)行重新定位和設(shè)置，是汽車4S店財(cái)務(wù)內(nèi)控制度優(yōu)化的有效保證。對此，要對財(cái)務(wù)部門的職責(zé)分工進(jìn)行職能定位，以事權(quán)為基本依據(jù)，明確崗位的管理范圍，分工明晰，避免出現(xiàn)職責(zé)混亂、職責(zé)重疊的情況，保證財(cái)務(wù)部門人事管理的科學(xué)化，以發(fā)揮其最大的效能。要通過合理的人事制度安排，保證部門間、職能間的信息交流無縫隙化，通過建立汽車4S店信息傳播平臺，實(shí)現(xiàn)在信息傳導(dǎo)過程中的“扁平化”管理，保證每一位員工能及時(shí)了解汽車4S店的動(dòng)態(tài)，進(jìn)而促進(jìn)自身業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。
關(guān)鍵詞：車站分布；方案；優(yōu)化；
中圖分類號：U231文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
1工程概況
1.1線路走向
根據(jù)《成都市城市快速軌道交通建設(shè)規(guī)劃（2013～2020）》及《成都市軌道交通10號線一期工程可行性研究報(bào)告》，10號線一期工程作為近期修建線路，主要作為機(jī)場專線服務(wù)機(jī)場客流。線路從與3、7號線的換乘站出發(fā)沿佳靈路、成雙大道串聯(lián)八益家具城商圈；在新安大道與武侯大道交叉口與9號線換乘設(shè)置沈家橋站，向南沿規(guī)劃路下穿繞城高速至馬新路，在金航路交叉口設(shè)置與12號線的換乘站金航路南站；之后線路下穿江安河后進(jìn)入雙流機(jī)場，分別在T1及T2航站樓前設(shè)置航空港T1站及航空港T2站。10號線一期工程線路全長10.939km，全部為地下線，共設(shè)置車站5座。近、遠(yuǎn)期10號線繼續(xù)向西南方向延伸至新津，成為市域快線。
1.2主要技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)
1）最高行車速度：100km/h；
2）車輛類型及編組：A型車6輛編組；
3）線路：曲線半徑一般≥650m，困難條件下≥400m，最大坡度30‰，困難條件下35‰；
4）車站建筑：站臺計(jì)算長度140m；
圖110號線一期工程總平面示意圖
2優(yōu)化思路
一期工程線路全長10.939km，共設(shè)車站5座，車站表如下：
表110號線一期工程車站表
車站名稱 里程 站間距 車站形式
0 起點(diǎn) K0+000 541
1 紅牌樓南站 K0+541 地下二層側(cè)式，與3、7號線換乘
3440
2 沈家橋站 K3+981 地下二層島式，與9號線換乘
3796
3 金航路南站 K7+777 地下二層島式，與12號線換乘
1773
4 航空港T1站 K9+550 地下二層島式
1016
5 航空港T2站 K10+566 地下二層島式
373
6 終點(diǎn) K10+939
由上表可知，紅牌樓南站、沈家橋站及金航路南站均為換乘站，航空港T1站及航空港T2站分別位于雙流機(jī)場T1及T2航站樓前，故5個(gè)車站站位均較為穩(wěn)定。紅牌樓南站至沈家橋站站間距為3440m，沈家橋站至金航路南站站間距為3796m，站間距較大，該段基本位于成都繞城高速以內(nèi)，人口及崗位分布較多，故可考慮在此區(qū)段增設(shè)車站。就此問題與地方政府溝通匯報(bào)后，相關(guān)部門提出建議如下：
1）在紅牌樓南站和沈家橋站之間的三環(huán)路、聚福路位置增加2處站點(diǎn)，此2處站點(diǎn)周邊規(guī)劃為零售商業(yè)用地、批發(fā)市場等用地，均能結(jié)合地鐵利用地下空間形成城市綜合體。
2）在沈家橋與金航路之間武侯大道位置增加1處站點(diǎn)。
針對以上建議，研究范圍可定為紅牌樓南站至金航路南站區(qū)段，通過分析該段城市現(xiàn)狀、規(guī)劃及沿線客流分布情況，并結(jié)合本線功能定位、工程建設(shè)條件、工程投資等多種因素，對增設(shè)車站的必要性、合理性、工程可行性進(jìn)行論證。
3優(yōu)化方案
根據(jù)以上優(yōu)化思路，初步擬定可能增設(shè)的車站為三環(huán)路至聚福路區(qū)段及武侯大道路口，下面進(jìn)行具體分析。
3.1線網(wǎng)規(guī)劃及客流需求分析增設(shè)車站必要性
1、線網(wǎng)規(guī)劃分析
根據(jù)《成都市城市快速軌道交通線網(wǎng)規(guī)劃》，3、8、10號線串聯(lián)中心城區(qū)、空港經(jīng)濟(jì)區(qū)及雙流新城。在三環(huán)路至繞城高速區(qū)段3條軌道交通線大致平行，橫向間距最近約2km。由于該區(qū)段10號線站間距過大，對于沈家橋站周圍800m以外客流吸引力不強(qiáng)，在該區(qū)段增設(shè)車站可有效擴(kuò)大軌道交通線路輻射范圍，且可以方便乘客在紅牌樓南站換乘3、7號線，進(jìn)入市區(qū)，節(jié)省出行時(shí)間。因此，在該段增設(shè)車站可有效，是十分必要的。
圖2線網(wǎng)規(guī)劃示意圖
2、客流需求分析
結(jié)合各加站站點(diǎn)位置及沿線土地用地規(guī)劃，分別對各站點(diǎn)客流特征、吸引范圍內(nèi)人口崗位分布密度、人員全方式出行量等因素進(jìn)行綜合比較，比較結(jié)果見下表。
表2 擬加站站點(diǎn)綜合比較表 單位：萬人、萬人次/日
加站位置 吸引范圍內(nèi)土地利用規(guī)劃 2019年 2026年 2041年
人口密度 崗位密度 出行總量 全日客流量 人口分布 崗位分布 出行總量 全日客流量 人口分布 崗位分布 出行總量 全日客流量
站點(diǎn)一 三環(huán)路站 商業(yè)用地、商業(yè)服務(wù)設(shè)施用地；其次為居住用地 1.06 0.56 5.98 2.22 1.16 0.59 6.50 22.1 1.24 0.62 7.02 40.9
站點(diǎn)二 聚福路站 綠化、商業(yè)、商業(yè)服務(wù)設(shè)施、外事與宗教用地，居住用地較少 0.52 0.46 2.60 2.00 0.55 0.49 2.73 21.3 0.58 0.51 2.86 40.1
站點(diǎn)三 武侯大道站 大部分為綠化用地，其次為居住用地及教育科研用地 0.21 0.12 0.75 1.95 0.22 0.13 0.80 19.8 0.23 0.14 0.86 37.5
根據(jù)上述分析，武侯大道站吸引范圍內(nèi)人口崗位密度分布最低，出行總量需求最少，全日客流量提高也最少；聚福路站人口崗位密度分布較高，出行總量需求較大，全日客流量提高較多；三環(huán)路站人口崗位密度分布最高，出行總量需求最大，全日客流量提高最多。
3、結(jié)論
該段增設(shè)車站可有效擴(kuò)大軌道交通線路輻射范圍，滿足周邊居民出行需求，增加全線客流量，提高系統(tǒng)服務(wù)水平，是十分必要的。根據(jù)客流分布情況，可考慮在三環(huán)路至聚福路區(qū)段加站。
3.2 新增車站對行車組織及服務(wù)水平影響分析
1、原方案行車組織概況
本線一期工程的功能定位是機(jī)場快線，主要服務(wù)于進(jìn)出機(jī)場的航空旅客、接送旅客的親友以及往返主城與雙流組團(tuán)的居民、機(jī)場工作人員等，是一條提供“安全、快捷、舒適、優(yōu)質(zhì)”服務(wù)的客運(yùn)專線。
目前國內(nèi)外有多數(shù)城市建有機(jī)場線，如北京、上海、廣州、香港、倫敦、東京等，各條機(jī)場線的工程概況如下表所示。
表3 各城市機(jī)場線概況
線路名稱 線路
長度
（km） 車站
數(shù)量
（座） 站間距
（km） 設(shè)計(jì)
速度
（km/h） 旅行
時(shí)間
（min） 旅行
速度
（km/h）
北京機(jī)場線 28.1 4 9.4 110 24 70
上海磁懸浮鐵路 29.9 2 29.9 431 8 224
上海軌道交通2號線
廣蘭路至浦東國際機(jī)場段 36 9 4.5 80 37 58
廣州地鐵3號線北延段 30.9 15 2.2 120 41 45
香港機(jī)場線 35.3 5 8.8 130 25 85
倫敦希斯羅機(jī)場專線 20 3 10 160 21 57
日本成田SKY ACCESS 51.4 18 3.0 160 36 86
馬來西亞吉隆坡機(jī)場線 57 5 14.3 160 35 98
由上表可知，除廣州地鐵3號線站間距較小、旅行速度較低外，其他城市機(jī)場線的站間距都在3km及以上，旅行速度約為60km/h及以上。
本線原方案列車停站時(shí)間和區(qū)間運(yùn)行時(shí)分如下表所示。
表4 初期列車停站時(shí)間和區(qū)間運(yùn)行時(shí)分表
序號 車站名稱 中心里程（m） 站間距（m） 停站時(shí)間（s） 區(qū)間運(yùn)行時(shí)分（s）
1 紅牌樓南站 496.58 45
3543.42 160
2 沈家橋站 4040 40
3622 163
3 金航路南站 7662 35
1833 96.4
4 航空港T1站 9495 60
1019 64.5
5 航空港T2站 10514 60
總旅行時(shí)間（min） 10.32
由上表可知，一期工程理論計(jì)算旅行速度為58km/h，考慮到實(shí)際運(yùn)營情況與理論計(jì)算會有一定差異，以及考慮運(yùn)行調(diào)整的需要，初期平均旅行速度取值48km/h。
2、增設(shè)車站后行車組織情況
本次研究考慮對增設(shè)車站從平均站間距、旅行速度、旅行時(shí)間和配屬車數(shù)方面對各方案進(jìn)行比選，比選如下表所示。
表5各方案比選表
項(xiàng)目 原方案 增加1個(gè)車站 增加2個(gè)車站 增加
3個(gè)車站
增加
三環(huán)路站 增加
聚福路站 增加
三環(huán)路站、
武侯大道站 增加
聚福路站、
武侯大道站 增加
三環(huán)路站、
聚福路站
線路長度（km） 10.939
車站數(shù)量（個(gè)） 5 6 6 7 7 7 8
平均站間距（km） 2.50 2.00 2.00 1.67 1.67 1.67 1.43
旅行速度（km/h） 48 45 45 40 40 40 35
旅行時(shí)間（min） 12.5 13.3 13.3 15.0 15.0 15.0 17.1
配屬車數(shù)（列） 6 6 6 6 6 6 6
服務(wù)水平 一般 一般 一般 較差 較差 較差 差
由上表可知，各方案的配屬車數(shù)均為6列；但旅行速度隨著加站數(shù)量的增加而減小，達(dá)速比也隨著加站數(shù)量的增加而減小，即速度目標(biāo)值與站間距的匹配性隨著加站數(shù)量的增加而變差。
3、結(jié)論
根據(jù)搜集到的國內(nèi)外機(jī)場線的旅行速度，最低達(dá)到45km/h。考慮機(jī)場快線對速度的要求，建議只增設(shè)1個(gè)車站。
3.3 增設(shè)車站選址方案
根據(jù)以上客流分布情況及行車組織分析，在三環(huán)路至聚福路區(qū)段增設(shè)一個(gè)車站是較為合理的，車站選址方案將從線路平縱斷面條件和車站建筑等方面進(jìn)行比較研究，共考慮四個(gè)設(shè)站位置，分別為三環(huán)路站、八益家具城站、聚龍路站及聚福路站。
圖3 擬加站點(diǎn)站位示意圖
1、設(shè)站條件的分析
各站址周邊無控制性建筑，主要控制管線如下：
表6 各車站選址位置管線資料匯總表
站位 各車站選址位置控制管線
三環(huán)路口 1、沿成雙大道（2200×2000，埋深4.47m，220kv）混凝土電力隧道；
2、橫跨成雙大道（2500*3000，埋深12.95m，220kv）混凝土電力隧道；
3、沿成雙大道東側(cè)（2500*3000，埋深11.9m，110kv）混凝土電力隧道。
八益家具城 1、沿成雙大道（埋深8m，管徑1800）污水管;
2、沿成雙大道東側(cè)（埋深8m，2500×3000，110KV）混凝電力隧道。
聚龍路口 1、沿成雙大道（埋深7.7m，管徑1800mm）污水管;
3、沿成雙大道東側(cè)（埋深8m，2500×3000，110KV）混凝電力隧道。
聚福路口 1、沿成雙大道（埋深7m，管徑1800mm）污水管;
2、軍用輸油干管（管線兩側(cè)各50m范圍內(nèi)嚴(yán)禁修建各種大型建筑物）。
由上表可知，多條高等級電力隧道交錯(cuò)于三環(huán)路和成雙大道路口，基本不具備遷改可能性，即使能遷改費(fèi)用也極大；聚福路口有軍用輸油干管，此處要求管線兩側(cè)各50m范圍內(nèi)嚴(yán)禁修建各種大型建筑物，故八益家具城站、聚龍路站兩處設(shè)站條件較好。
2、車站方案
1）方案一（八益家具城站方案）
八益家具城站站位于成雙大道和規(guī)劃聚萃街路口，沿成雙大道南北向設(shè)置，兩側(cè)為八益家具城賣場。成雙大道道路紅線寬40m，規(guī)劃聚萃街道路紅線寬30m。除路口西南側(cè)為物流倉庫外，其余象限為八益家具城用地。站址周邊規(guī)劃主要為商業(yè)用地、倉儲物流用地和防護(hù)綠地。
圖4 八益家具城站車站總平面布置圖
2）方案二（聚龍路站方案）
聚龍路站站位于成雙大道和聚龍路口路口，成雙大道下方，沿成雙大道南北向設(shè)置。成雙大道道路紅線寬40m，聚龍路道路紅線寬35m，目前交通量較大。。站址周邊規(guī)劃主要為商業(yè)用地、倉儲物流用地和防護(hù)綠地。
圖5 聚龍路站車站總平面布置圖
3）方案比選及推薦意見
站位方案優(yōu)缺點(diǎn)比較表如下：
表7 方案優(yōu)缺點(diǎn)比較表
項(xiàng)目 方案一（八益家具城站方案） 方案二（聚龍路站方案）
車站客流吸引條件 對八益家具城客流吸引能力好 能較好吸引聚龍路周邊客流
拆遷 無 無
交通疏解費(fèi)用 較大 較大
站間距 前后站間距分別為1.90km及1.65km 前后站間距分別為2.03km及1.51km
施工對周邊建筑物的影響 較大 較小
車站投資估算（萬元） 14520 14010
考慮聚龍路站位于既有路路口，客流吸引條件相對較好，施工對周邊建筑物的影響較小，且投資相對較省，故推薦方案二。此方案經(jīng)專家評審后最終被采納，即在聚龍路增設(shè)一個(gè)車站。
撰寫人：___________
日
期：___________
2021年保險(xiǎn)公司十二月工作總結(jié)
伴隨著___月公司學(xué)平險(xiǎn)收費(fèi)工作的結(jié)束，團(tuán)險(xiǎn)渠道各項(xiàng)工作也已基本進(jìn)入收尾階段，為了更好的總結(jié)___月以來團(tuán)險(xiǎn)渠道的各項(xiàng)工作，也為下個(gè)月業(yè)務(wù)發(fā)展打下更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使團(tuán)險(xiǎn)渠道以嶄新的面貌迎接全新的挑戰(zhàn)，現(xiàn)將團(tuán)險(xiǎn)渠道__月工作內(nèi)容做以分析。
一、團(tuán)險(xiǎn)渠道業(yè)務(wù)發(fā)展情況
(一業(yè)務(wù)發(fā)展整體情況截至__月__日，團(tuán)險(xiǎn)渠道累計(jì)實(shí)現(xiàn)：短期險(xiǎn)保費(fèi)___萬元，完成市公司全年任務(wù)指標(biāo)的___%，完成總公司全年任務(wù)指標(biāo)的___%;短期意外險(xiǎn)保費(fèi)___萬元，占短期險(xiǎn)的___%，完成市公司全年任務(wù)指標(biāo)的___%，完成總公司全年任務(wù)指標(biāo)的___%。
(二各單位業(yè)務(wù)完成情況追蹤截至__月__日，各單位團(tuán)險(xiǎn)渠道短期險(xiǎn)及短期意外險(xiǎn)任務(wù)指標(biāo)完成情況
二、團(tuán)險(xiǎn)渠道__月主要工作及特點(diǎn)
(一各項(xiàng)業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展
1.渠道業(yè)務(wù)穩(wěn)步推進(jìn)進(jìn)入__年，團(tuán)險(xiǎn)渠道通過各種方式，為各項(xiàng)渠道口子業(yè)務(wù)的開展奠基鋪路，以確保渠道業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展。
今年，團(tuán)險(xiǎn)渠道始終把法人客戶市場作為一個(gè)重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域來拓展，從《團(tuán)險(xiǎn)銷售人員管理辦法》的考核要求，到中旬制定專項(xiàng)企劃方案，通過考核加激勵(lì)的方式，既激發(fā)了銷售人員的展業(yè)熱情，也確保了參與考核銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展注入新的動(dòng)力。
2.法人市場大力開拓
3.企劃方案務(wù)實(shí)有效自年初以來，團(tuán)險(xiǎn)渠道緊盯市場動(dòng)態(tài)（范本），結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律，推出了一系列內(nèi)容豐富、效果顯著的企劃方案，有力的推動(dòng)了渠道各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展：上旬,單位獎(jiǎng)勵(lì)確保了開門紅目標(biāo)的順利達(dá)成，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)極大刺激了意外險(xiǎn)銷售;中旬，建工險(xiǎn)和新增法人客戶企劃案的推出，為全年業(yè)務(wù)發(fā)展帶來了新的亮點(diǎn);下旬，學(xué)平險(xiǎn)企劃案的出臺，更為今年學(xué)平險(xiǎn)業(yè)務(wù)的順利發(fā)展起到了積極的推動(dòng)作用。同時(shí)，渠道內(nèi)各單位也都積極響應(yīng)企劃案，加大宣導(dǎo)力度、制定相應(yīng)方案，使得渠道企劃方案取得了非常好的收效。
(二隊(duì)伍建設(shè)有效突破
1.自《團(tuán)險(xiǎn)銷售人員管理辦法》(員工制于__月__日起正式實(shí)施以來，通過制度化的管理考核與市場化的績效發(fā)放，充分調(diào)動(dòng)了團(tuán)險(xiǎn)銷售隊(duì)伍的展業(yè)熱情與銷售積極性，有力推動(dòng)了團(tuán)險(xiǎn)渠道業(yè)務(wù)發(fā)展。
2.《團(tuán)險(xiǎn)銷售人員管理辦法》(制于__月中旬正式出臺，目前，團(tuán)險(xiǎn)渠道正在全轄全面開展制銷售人員的招募甄選工作。截至__月__日，全轄已發(fā)展新增制銷售人員___人。
3.為加強(qiáng)銷售隊(duì)伍日?；芾?，團(tuán)險(xiǎn)渠道印制并發(fā)放了《團(tuán)險(xiǎn)銷售人員工作日志》，下發(fā)了“關(guān)于加強(qiáng)團(tuán)險(xiǎn)銷售人員日常管理、定期召開團(tuán)隊(duì)早會__通知”。同時(shí)，團(tuán)體業(yè)務(wù)部實(shí)施部門人員包點(diǎn)制度，安排專人為各單位提供服務(wù)與幫助，取得了良好的效果。
4.上半年，團(tuán)險(xiǎn)渠道共舉辦培訓(xùn)班___期，針對業(yè)務(wù)條款、團(tuán)險(xiǎn)銷售人員管理辦法、公司規(guī)章制度等內(nèi)容，對銷售人員進(jìn)行了及時(shí)、系統(tǒng)的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，進(jìn)一步提升了銷售人員對產(chǎn)品條款的運(yùn)用能力，提高了銷售人員對公司規(guī)章制度的了解，確保了業(yè)務(wù)順利開展與依法合規(guī)經(jīng)營。
三、團(tuán)險(xiǎn)渠道__月主要工作及特點(diǎn)
(三堅(jiān)持依法合規(guī)經(jīng)營
1.自年初來，團(tuán)險(xiǎn)渠道先后印發(fā)了《高校學(xué)生保險(xiǎn)合作協(xié)議模板》、《意外險(xiǎn)銷售定價(jià)管理相關(guān)規(guī)定》等一系列辦法規(guī)定，為規(guī)范渠道業(yè)務(wù)管理流程，提高渠道業(yè)務(wù)價(jià)值提供了制度保障。
2.根據(jù)公司經(jīng)營體制改革要求，團(tuán)險(xiǎn)渠道自年初來，全面加強(qiáng)渠道費(fèi)用管控，在合理支配費(fèi)用的同時(shí)，提高渠道創(chuàng)費(fèi)創(chuàng)利水平。通過有效改善渠道業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，控制渠道業(yè)務(wù)質(zhì)量，使公司短期險(xiǎn)整體創(chuàng)費(fèi)創(chuàng)利水平邁上了新的臺階。
3.根據(jù)保監(jiān)會及總部要求，團(tuán)體業(yè)務(wù)部自一季度末開始對現(xiàn)有卡折業(yè)務(wù)進(jìn)行清理，通過與總公司的反復(fù)溝通、與市公司相關(guān)部門的密切配合，已于__月__日順利實(shí)現(xiàn)了卡折業(yè)務(wù)的集中管理工作。
四、當(dāng)前存在的主要問題
隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的不斷深入，目前團(tuán)險(xiǎn)渠道存在的問題主要包括以下兩個(gè)方面：
(一制隊(duì)伍增員緩慢目前從制銷售人員的增員速度與我公司業(yè)務(wù)發(fā)展比較來看，團(tuán)險(xiǎn)渠道制隊(duì)伍的發(fā)展略顯緩慢，無法滿足整體的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。
(二團(tuán)險(xiǎn)渠道缺乏新的短險(xiǎn)業(yè)務(wù)增長點(diǎn)雖然公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模一直占據(jù)__市場行業(yè)領(lǐng)先地位，但面對外部監(jiān)管部門日益嚴(yán)格的監(jiān)督檢查和同業(yè)白熱化的競爭，我公司短期險(xiǎn)業(yè)務(wù)仍然面臨巨大的發(fā)展壓力。
五、下一步工作安排
(一做好學(xué)平險(xiǎn)業(yè)務(wù)收尾工作
經(jīng)過兩級公司密切配合、通力協(xié)作，憑借著基層單位在三季度、特別是__月份以來在各個(gè)方面的大力投入，今年公司學(xué)平險(xiǎn)業(yè)務(wù)在前期溝通與收費(fèi)階段的各項(xiàng)工作都取得了很大的進(jìn)步。截至__月__日，__公司、__公司、__公司、__公司、__公司、__公司等___家單位均提前完成團(tuán)險(xiǎn)渠道短期險(xiǎn)及短期意外險(xiǎn)全年任務(wù)指標(biāo)。希望上述___家公司能夠再接再厲，繼續(xù)拼搏，為明年業(yè)務(wù)發(fā)展打好基礎(chǔ)。
(二加大與農(nóng)信社及計(jì)生協(xié)的合作一方面，要借助今年省市兩級農(nóng)信社均與公司簽訂協(xié)議的良好契機(jī)，以及農(nóng)信社今年底股改的有利時(shí)機(jī)，加大對當(dāng)?shù)剞r(nóng)信社的攻關(guān)力度，依托公司品牌實(shí)力，促成雙方合作。另一方面，也要進(jìn)一步加強(qiáng)與計(jì)生渠道的合作，自去年__月份雙方召開業(yè)務(wù)啟動(dòng)會議近一年來，公司計(jì)劃生育家庭意外傷害保險(xiǎn)的發(fā)展取得了一定的成績，但是距離我們的理想還有一定差距，因此，各單位要進(jìn)一步借助計(jì)生渠道的優(yōu)勢資源，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。
(三積極拓展傭金類業(yè)務(wù)四季度，團(tuán)險(xiǎn)渠道還需重點(diǎn)___和落實(shí)的就是傭金類業(yè)務(wù)，各單位要進(jìn)一步認(rèn)識到拓展傭金類業(yè)務(wù)，對充分挖掘團(tuán)險(xiǎn)渠道客戶資源，提高銷售人員創(chuàng)富水平，擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)規(guī)模所具有的積極意義。各單位要借助四季度費(fèi)用方面的支持政策，抓緊時(shí)間細(xì)化任務(wù)分解、落實(shí)專項(xiàng)責(zé)任到人，保證業(yè)務(wù)啟動(dòng)迅速，取得實(shí)效。同時(shí)，團(tuán)險(xiǎn)渠道也將在近期推出相關(guān)方案，推動(dòng)渠道傭金類業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，為公司發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。
(四加強(qiáng)團(tuán)險(xiǎn)渠道隊(duì)伍建設(shè)
嚴(yán)格執(zhí)行《團(tuán)險(xiǎn)銷售人員管理辦法(員工制》要運(yùn)用好《團(tuán)險(xiǎn)銷售人員管理辦法(制》團(tuán)險(xiǎn)渠道計(jì)劃在四季度，結(jié)合制隊(duì)伍的快速發(fā)展，進(jìn)一步加強(qiáng)團(tuán)險(xiǎn)銷售人員培訓(xùn)力度，針對近期總公司下發(fā)的新險(xiǎn)種、新產(chǎn)品，以及兄弟公司一些好的經(jīng)驗(yàn)做法，___銷售人員開展相關(guān)培訓(xùn)，不斷提高銷售人員的綜合素質(zhì)，為明年業(yè)務(wù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(五堅(jiān)持依法合規(guī)經(jīng)營，做好渠道費(fèi)用管控
各基層單位要繼續(xù)堅(jiān)持依法合規(guī)經(jīng)營不動(dòng)搖，要確保費(fèi)用支出合規(guī)合理，經(jīng)營管理經(jīng)得起監(jiān)管檢查。相信在公司黨委、總經(jīng)理室的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在全轄團(tuán)險(xiǎn)渠道干部員工的共同努力下，團(tuán)險(xiǎn)渠道將通過不斷鞏固原有渠道，開辟新渠道，為公司團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為__市分公司的第二次崛起做出我們應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
(六為__年業(yè)務(wù)發(fā)展做好準(zhǔn)備工作
各基層單位要在確保完成今年任務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，積極為__年業(yè)務(wù)發(fā)展做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。一方面，要加強(qiáng)對口子業(yè)務(wù)的維護(hù)力度;另一方面，要加大對法人客戶的市場調(diào)研。
保險(xiǎn)公司___月工作總結(jié)(二
__年是中國人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司改制后的第一年，我公司在__市分公司黨委、總經(jīng)理室的正確領(lǐng)導(dǎo)以及公司全體員工的共同努力下，同舟共濟(jì)，深化內(nèi)部改革，克服各種不利因素，全體員工轉(zhuǎn)變觀念，努力拓寬服務(wù)領(lǐng)域，提前兩個(gè)月完成了市公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)，現(xiàn)將___月度我公司各項(xiàng)工作總結(jié)匯報(bào)如下：
一、___月業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況
1、業(yè)務(wù)發(fā)展情況。全年實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)費(fèi)收入___萬元(去年___萬元，同比上升___%，(已賺凈保費(fèi)___萬元。其中：機(jī)動(dòng)車輛險(xiǎn)保費(fèi)收入___萬元，企業(yè)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)收入___萬元，學(xué)生、幼兒意外傷害險(xiǎn)保費(fèi)收入___萬元，其它各類責(zé)任險(xiǎn)保費(fèi)___萬元。
2、賠款支出等情況。全年共支付各項(xiàng)賠款___萬元，綜合賠付率為___%。其中：車輛險(xiǎn)賠款___萬元，賠付率為___%，企業(yè)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)賠款___萬元，家財(cái)險(xiǎn)賠款___萬元，各類責(zé)任險(xiǎn)賠款___萬元。
3、到目前為止，全年共繳納地方稅金___萬元。
二、___月的幾項(xiàng)主要工作：
(一求真務(wù)實(shí)，周密部署。
各項(xiàng)工作抓前抓早，擯棄前松后緊的不良工作作風(fēng)，對全年工作早計(jì)劃早安排。在省、市全保會議未召開前，保費(fèi)任務(wù)尚未分配的情況下，公司自我加壓，于__年底就提前分配__年度__-__月份個(gè)人保費(fèi)任務(wù)計(jì)劃，開展小指標(biāo)勞動(dòng)競賽，實(shí)行人人頭上有指標(biāo)，并制定了嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰制度，對完不成任務(wù)者實(shí)行待崗處理，只發(fā)基本生活費(fèi)，完成任務(wù)后重新上崗。由于措施得力，首季保費(fèi)收入同比上升?﹪，實(shí)現(xiàn)了“開門紅”，為全年目標(biāo)任務(wù)的順利完成打下了基礎(chǔ)。
(二提高認(rèn)識，統(tǒng)一思想。
今年是人保財(cái)險(xiǎn)公司股改重組上市后的第一年，各項(xiàng)工作是否取得預(yù)期效果，是對公司經(jīng)營管理水平的重大考驗(yàn)，對公司未來發(fā)展也將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。為此，公司班子和全體員工充分認(rèn)識到全面完成今年各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)的重要性，全保會議后，公司及時(shí)研究貫徹落實(shí)會議精神的具體措施，提出了“強(qiáng)化車險(xiǎn)管理、提高盈利能力和提高優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)占比、注重實(shí)現(xiàn)優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)”的工作方針，努力提升公司創(chuàng)造最大價(jià)值的能力。
(三認(rèn)真做好車險(xiǎn)經(jīng)營管理和車貸逾期清收工作
加強(qiáng)車險(xiǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，做好車貸逾期清收，是今年兩項(xiàng)非常重要的業(yè)務(wù)工作。車險(xiǎn)業(yè)務(wù)一直以來是整個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營中具有舉足輕重的地位和作用，必須做大做強(qiáng)，做精做細(xì)。也就是繼續(xù)加快發(fā)展車險(xiǎn)業(yè)務(wù)，保持較快的發(fā)展速度，同時(shí)，大力優(yōu)化車險(xiǎn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格控制高風(fēng)險(xiǎn)、高賠付的業(yè)務(wù)，從承保源頭抓起，從每一筆業(yè)務(wù)、每一件賠案、每一個(gè)環(huán)節(jié)抓起，從每一位承保人員抓起，全面提高車險(xiǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)盈利能力，使車險(xiǎn)真正成為增收保費(fèi)和創(chuàng)造利潤的骨干險(xiǎn)種。今年的車貸逾期清收工作，公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視，為了更好地將清欠工作落到實(shí)處，公司成立了汽車消貸清欠工作領(lǐng)導(dǎo)小組，指定專人負(fù)責(zé)，制定了《汽車消貸清欠工作制度》，明確了職責(zé)和責(zé)任，并根據(jù)上級公司下達(dá)任務(wù)的完成情況，對責(zé)任人實(shí)行獎(jiǎng)罰。經(jīng)辦人員按照市公司統(tǒng)一部署和要求，加強(qiáng)逾期案件和合同未了責(zé)任的管理，規(guī)范催欠清收的工作流程，積極主動(dòng)、認(rèn)真扎實(shí)地做好這項(xiàng)工作，千方百計(jì)地采取了各種方法和措施，圓滿地完成了市公司下達(dá)的各期清欠任務(wù)，把車貸逾期給業(yè)務(wù)經(jīng)營造成的風(fēng)險(xiǎn)和損失降到最低限度
(四、加強(qiáng)黨建及黨風(fēng)廉政工作
一年來，公司以“___”重要思想為指導(dǎo)，緊緊圍繞經(jīng)濟(jì)建設(shè)這個(gè)中心，不斷加強(qiáng)黨風(fēng)廉政建設(shè)、___建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)，充分發(fā)揮黨支部在業(yè)務(wù)工作中的政治核心作用、基層黨___的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，有力地保證了公司各項(xiàng)工作的順利開展，今年__月__日，公司發(fā)展了兩名新黨員，確定了一名黨員發(fā)展對象，公司黨支部還___新老黨員赴定遠(yuǎn)縣藕塘烈士紀(jì)念館重溫宣誓儀式，開展革___傳統(tǒng)教育。公司還開展了向任長霞同志學(xué)習(xí)的活動(dòng)，號召廣大員工恪守職業(yè)道德，敬崗敬業(yè)。堅(jiān)持周六下午學(xué)習(xí)制度，堅(jiān)持學(xué)習(xí)政治理論和階段業(yè)務(wù)匯報(bào)同步進(jìn)行，制定了相應(yīng)的學(xué)習(xí)計(jì)劃。建立健全了一整套適應(yīng)本公司實(shí)際的制約機(jī)制，先后推出《黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任規(guī)定》、《領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔自律規(guī)定》等廉政制度。班子成員都能嚴(yán)以律己，以身作則，廉潔奉公。使公司班子形成一個(gè)團(tuán)結(jié)拼搏、務(wù)實(shí)進(jìn)取的戰(zhàn)斗___。公司還通過開展警世教育，先后認(rèn)真學(xué)習(xí)了由省保監(jiān)局和省公司轉(zhuǎn)發(fā)關(guān)于保險(xiǎn)業(yè)發(fā)生___和挪用犯罪案件的情況通報(bào)，樹立員工超前防范意識，把防范違法犯罪的關(guān)口前移，有效地遏制違法犯罪活動(dòng)。
(五加強(qiáng)公司內(nèi)部管理
1、進(jìn)一步修訂完善了公司內(nèi)部控制制度，特別是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核及獎(jiǎng)懲辦法。繼續(xù)進(jìn)行三項(xiàng)制度的改革，我司堅(jiān)持人員能進(jìn)能出，職位能上能下，收入能高能低，以效率為中心，實(shí)行工效掛鉤，徹底清除人浮于事的消極現(xiàn)象。做到一人干保險(xiǎn)全家干保險(xiǎn)，堅(jiān)持以貢獻(xiàn)排名次，以業(yè)績論英雄，實(shí)現(xiàn)了萬元保費(fèi)工資制。讓經(jīng)濟(jì)杠桿起作用，變職工要為我要干，拉開了分配檔次，增強(qiáng)了工作的積極和主動(dòng)性。公司在管理上建立了一套行之有效的制度，做到以制度來管人、管事，做到有章可循、違章必究。避免了人情、感情關(guān)，增加了職工遵紀(jì)的自覺性。
2、規(guī)范經(jīng)營管理嚴(yán)格遵守總公司頒發(fā)的“六條禁令”。嚴(yán)肅經(jīng)營紀(jì)律，增強(qiáng)依法合規(guī)意識，嚴(yán)把承保“進(jìn)口”關(guān)。為堅(jiān)持有效發(fā)展的原則，公司針對各類車型、車輛使用性質(zhì)及賠付率較高的車型、企業(yè)，重新設(shè)置了承保條件。
4、做好數(shù)據(jù)質(zhì)量整理工作今年是“數(shù)據(jù)質(zhì)量年”，數(shù)據(jù)質(zhì)量建設(shè)是公司提高市場競爭力的基礎(chǔ)工程，數(shù)據(jù)質(zhì)量的高低直接影響公司經(jīng)營管理水平，是重大決策的關(guān)鍵依據(jù)。我公司根據(jù)市公司的要求，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)范性、完整性、準(zhǔn)確性等進(jìn)行了多次清理檢查，清理人員包括財(cái)務(wù)人員、承保人員和理賠人員，他們?nèi)坷眯菹r(shí)間加班加點(diǎn)逐單逐案的清查，使公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量得到進(jìn)一步的改善。
(六人保形象，搞好優(yōu)質(zhì)服務(wù)
公司根據(jù)保險(xiǎn)服務(wù)行業(yè)的特點(diǎn)，從狠抓文明創(chuàng)建入手，抓落實(shí)，重實(shí)效，取得了顯著效果。一是完善了優(yōu)質(zhì)服務(wù)措施，制定了優(yōu)質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確了服務(wù)內(nèi)容，規(guī)范了服務(wù)程序。廣泛深入保戶，回訪“黃金客戶”，積極征求意見，改進(jìn)工作作風(fēng)，增加了服務(wù)透明度。二是加強(qiáng)營業(yè)室窗口的建設(shè)。嚴(yán)格掛牌上崗，文明服務(wù)，全體員工使用文明用語。三是執(zhí)行雙休日值班制度。
三、工作中存在的主要問題及今后的努力方向
回顧以往的工作，公司各項(xiàng)工作雖然取得了一定的成績，完成了市公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)，各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作也有很大進(jìn)步，但工作中仍然存在著一些問題，如：非車險(xiǎn)亟待發(fā)展。非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模占總保費(fèi)比重還很小，沒有形成規(guī)模效益。我公司將認(rèn)真分析非車___慌緩慢的原因，積極尋求對策，加強(qiáng)各類新險(xiǎn)種的宣傳，積極開展有效的促銷活動(dòng)，進(jìn)一步拓展個(gè)人營銷、兼業(yè)營銷，制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，促進(jìn)非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。此外，要充分發(fā)揮公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員率先垂范的作用，要求職工做到的班子成員要首先做到，嚴(yán)格執(zhí)行逐級負(fù)責(zé)的行政原則;要狠抓全體員工的求真務(wù)實(shí)工作作風(fēng)，要求所有業(yè)務(wù)工作責(zé)任到人，努力提高工作的辦事效率;繼續(xù)執(zhí)行萬元保費(fèi)工資制度，實(shí)行人人頭上有指標(biāo)，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出。__年，公司的工作任務(wù)仍然將十分艱巨，面對激烈的市場競爭，決定以發(fā)展為主題，以服務(wù)為主線，以提高公司業(yè)績以及全體職工收入為根本出發(fā)點(diǎn)，弘揚(yáng)求實(shí)、誠信、拼搏、創(chuàng)新的企業(yè)精神，使來安公司的各項(xiàng)工作再上一個(gè)臺階。
財(cái)務(wù)集中管理的重要內(nèi)容是財(cái)務(wù)管理制度的統(tǒng)一化，規(guī)范約束集團(tuán)公司、各子公司的日常管理，會計(jì)核算制度是財(cái)務(wù)管理制度的核心內(nèi)容。集團(tuán)公司應(yīng)以會計(jì)核算制度的統(tǒng)一化、規(guī)范化為起點(diǎn)，依據(jù)《會計(jì)法》、《公司法》、《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》等相關(guān)法律法規(guī)的要求，結(jié)合集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理與會計(jì)核算的實(shí)際要求，制定集團(tuán)公司會計(jì)核算制度，具體包括《集團(tuán)公司會計(jì)制度》、《集團(tuán)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理規(guī)定》、《貨幣資金管理辦法》、《公司財(cái)務(wù)企劃工作管理基本方案》等，在集團(tuán)公司內(nèi)部形成統(tǒng)一的會計(jì)報(bào)告、預(yù)算編制制度，子公司上報(bào)的數(shù)據(jù)可以直接使用，減少集團(tuán)公司內(nèi)部信息傳遞和使用的成本。集團(tuán)公司會計(jì)核算制度應(yīng)以規(guī)范集團(tuán)公司會計(jì)核算，通過會計(jì)確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告為企業(yè)決策提供可靠、有用的會計(jì)信息，其中，財(cái)務(wù)報(bào)告是集團(tuán)公司控制、評價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績的重要依據(jù)，應(yīng)實(shí)行財(cái)務(wù)報(bào)告工作質(zhì)量考核制度。要明確集團(tuán)公司資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、成本費(fèi)用、利潤等會計(jì)要素的定義，明確各項(xiàng)會計(jì)要素的確認(rèn)條件，規(guī)定不同會計(jì)事項(xiàng)的計(jì)量方法，這是整個(gè)會計(jì)核算工作的框架。要根據(jù)具體業(yè)務(wù)形成具體的核算辦法，使得會計(jì)核算能夠覆蓋到整個(gè)集團(tuán)公司、明確到所有業(yè)務(wù)事項(xiàng)，不僅要包括日常經(jīng)營業(yè)務(wù)的會計(jì)核算，還應(yīng)規(guī)定固定資產(chǎn)處置、會計(jì)調(diào)整、企業(yè)合并等業(yè)務(wù)的會計(jì)處理，有效指導(dǎo)集團(tuán)公司、各子公司的會計(jì)核算工作。要明確公司財(cái)務(wù)部門的組織構(gòu)架，規(guī)范公司財(cái)務(wù)部門的名稱，確定各個(gè)部門的職能權(quán)限和任務(wù)分工，例如，按照公司財(cái)務(wù)部門的主要職責(zé)分為預(yù)算管理科、會計(jì)核算科、財(cái)務(wù)報(bào)告科等，各子公司的科室設(shè)置應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一、規(guī)范，子公司、新設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)和職能責(zé)任應(yīng)由集團(tuán)公司批準(zhǔn)，組織結(jié)構(gòu)與職能權(quán)限、責(zé)任分工的統(tǒng)一規(guī)范有利于業(yè)務(wù)信息、會計(jì)信息在公司的準(zhǔn)確、快速的傳遞，為集團(tuán)公司對下屬公司進(jìn)行有效管控提供制度層面的保障。
二、財(cái)務(wù)集中管理模式下會計(jì)集中核算管理
（一）會計(jì)核算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置 財(cái)務(wù)集中管理模式下集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理職能集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司通過設(shè)置集團(tuán)財(cái)務(wù)中心來負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作，在財(cái)務(wù)中心下面設(shè)置集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、資金管理部、企劃發(fā)展部等。為了確保公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)則制度的落實(shí)，加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部控制力度，有效控制公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心制定了針對下屬分支結(jié)構(gòu)的考核制度，以確保二級財(cái)務(wù)部門（子公司、的財(cái)務(wù)部門）能夠有效履行職責(zé)，子公司、對其下屬單位制定財(cái)務(wù)考核細(xì)則，形成逐級考核制度。財(cái)務(wù)中心作為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)主管部門負(fù)責(zé)各子公司財(cái)務(wù)部門年度財(cái)務(wù)工作評價(jià)工作，從財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、資金管理等方面制定考核細(xì)則，考核分為季度考核和年度考核，考核結(jié)果作為人事部門薪酬發(fā)放的重要內(nèi)容之一。二級財(cái)務(wù)部門根據(jù)公司發(fā)展要求，從會計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、稅務(wù)管理、單證管理、資金管理、預(yù)算管理等方面對下屬財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)或者財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核?？己瞬捎每己嗽u分制，每個(gè)指標(biāo)都有相應(yīng)的分值、評分標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)權(quán)重。采用加權(quán)匯總的方法計(jì)算各部門的最終得分。表1是集團(tuán)財(cái)務(wù)中心制定的集團(tuán)資金管理部考核指標(biāo)和權(quán)重情況的一個(gè)示例。
（二）財(cái)務(wù)委派制與輪崗制 財(cái)務(wù)委派制是由集團(tuán)公司總部向子公司、委派財(cái)務(wù)人員，根據(jù)委派人員類型可以分為財(cái)務(wù)主管委派制、財(cái)務(wù)人員委派制。財(cái)務(wù)主管委派制是由集團(tuán)公司委派財(cái)務(wù)主管人員，財(cái)務(wù)人員委派制是由集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)子公司財(cái)務(wù)人員的聘用和考核，全面負(fù)責(zé)公司的會計(jì)核算、預(yù)算管理、單證管理、資金管理等工作。兩種方式下財(cái)務(wù)主管都是整個(gè)委派制的核心，發(fā)揮著關(guān)鍵性作用。財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，對子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督、控制，并對集團(tuán)公司總部負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)主管應(yīng)按照國家財(cái)經(jīng)法規(guī)的規(guī)定，根據(jù)本公司財(cái)務(wù)工作的實(shí)際需要，組織本單位的財(cái)務(wù)預(yù)算管理、資金使用計(jì)劃、費(fèi)用開支計(jì)劃等工作，做好公司財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況的分析與預(yù)測，組織公司成本支出控制，參與重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的決策，定期向公司管理層和集團(tuán)公司匯報(bào)本級公司的財(cái)務(wù)成果及經(jīng)營狀況。財(cái)務(wù)輪崗制是在委派的財(cái)務(wù)主管之間實(shí)行定期調(diào)動(dòng)制度，一般以三年為周期，其他情況下可以根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)動(dòng)，以此來規(guī)避財(cái)務(wù)主管的道德風(fēng)險(xiǎn)。
（三）財(cái)務(wù)集中辦公 集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理之后，集團(tuán)公司的主要會計(jì)核算業(yè)務(wù)由公司財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)組織財(cái)務(wù)部、資金部、企劃部等部門完成，因此，實(shí)行財(cái)務(wù)集中辦公就成為一種必然。財(cái)務(wù)集中辦公一是財(cái)務(wù)人員的集中，二是會計(jì)業(yè)務(wù)的集中。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的成熟和會計(jì)信息系統(tǒng)的完善為集團(tuán)公司會計(jì)集中核算提供了技術(shù)支撐，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)中心設(shè)置各子公司的會計(jì)核算賬系統(tǒng)，全面負(fù)責(zé)子公司的會計(jì)賬務(wù)處理，子公司會計(jì)部門的主要職責(zé)在于收集、整理會計(jì)憑證，審核單據(jù)是否完整、合乎規(guī)定，然后將合法、有效的數(shù)據(jù)錄入會計(jì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，通過會計(jì)信息系統(tǒng)提交集團(tuán)公司審核，審核通過后，由集團(tuán)公司會計(jì)人員在各子公司賬務(wù)系統(tǒng)上記賬。公司下屬子公司、分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員直接歸公司財(cái)務(wù)中心管理，其業(yè)績考核由公司總部根據(jù)會計(jì)核算工作情況來進(jìn)行，與子公司經(jīng)營狀況不掛鉤，保持財(cái)務(wù)核算部門的獨(dú)立性。
三、財(cái)務(wù)集中管理模式下會計(jì)集中核算的主要內(nèi)容
集團(tuán)公司會計(jì)集中核算是根據(jù)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要而逐步改進(jìn)和完善，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)集團(tuán)公司會計(jì)集中核算在初期一般將三、四級業(yè)務(wù)核算集中到二級子公司、財(cái)務(wù)部門，即成立省域或者大區(qū)財(cái)務(wù)部，在三、四級單位的財(cái)務(wù)部門只保留出納收付款、單據(jù)收集等業(yè)務(wù)，主要會計(jì)核算工作由二級機(jī)構(gòu)來完成。隨著會計(jì)集中核算業(yè)務(wù)的增加，由集團(tuán)公司統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司會計(jì)業(yè)務(wù)核算變得越來越必要，在集團(tuán)公司設(shè)立財(cái)務(wù)中心（或財(cái)務(wù)公司）來進(jìn)行統(tǒng)一的會計(jì)核算和資金管理成為越來越多的集團(tuán)公司的選擇。集團(tuán)公司會計(jì)集中核算的主要內(nèi)容包括：憑證集中處理、總賬集中核算、費(fèi)用報(bào)銷審核集中等。
（一）系統(tǒng)自動(dòng)制證 在公司普遍采用會計(jì)電算化、會計(jì)信息化之后，憑證整理、匯總和錄入、記賬工作成為整個(gè)會計(jì)日常核算中工作量最大的部分，在會計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)分析實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的情況下，如何實(shí)現(xiàn)憑證處理自動(dòng)化成為廣大會計(jì)人員的訴求。自動(dòng)制證根據(jù)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)流程來設(shè)定憑證的生成規(guī)則，由財(cái)務(wù)系統(tǒng)技術(shù)服務(wù)部門在開發(fā)過程中設(shè)計(jì)好財(cái)務(wù)接口。近年來，集團(tuán)公司自動(dòng)制作會計(jì)憑證水平不斷提升，會計(jì)憑證自動(dòng)化功能不斷完善，經(jīng)營業(yè)務(wù)收入、成本支出會計(jì)憑證自動(dòng)化功能臻于完善，并在固定資產(chǎn)核算、薪酬管理、現(xiàn)金、銀行存款收支等方面形成比較健全的憑證自動(dòng)生成系統(tǒng)。
（二）總賬集中核算 （1）系統(tǒng)自動(dòng)制證業(yè)務(wù)。系統(tǒng)自動(dòng)制證為實(shí)施總賬集中核算提供了可能，分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門成為集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的具體崗位，能夠在業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生的同時(shí)，在集團(tuán)財(cái)務(wù)中心生成相應(yīng)的記賬憑證，例如車險(xiǎn)保險(xiǎn)費(fèi)用的繳納，地區(qū)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)部門制作電子客戶保單，集團(tuán)公司審核后保險(xiǎn)業(yè)務(wù)所在地區(qū)的財(cái)務(wù)部門收取保費(fèi)，生成電子記賬憑證一式三份，一份交客戶，一份留地區(qū)財(cái)務(wù)部門，一份由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心保留，第一至二聯(lián)由地區(qū)財(cái)務(wù)部門打印，第三聯(lián)由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心打印，由于所有部門共用一個(gè)數(shù)據(jù)庫，可以根據(jù)系統(tǒng)生成的憑證單號進(jìn)行記賬、對賬等，解決了子公司、分支機(jī)構(gòu)向集團(tuán)公司寄送記賬原始憑證的問題。（2）手工制證業(yè)務(wù)。系統(tǒng)自動(dòng)制證不能實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)仍然需要子公司、分支結(jié)構(gòu)手動(dòng)錄入憑證，子公司、分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生情況將憑證數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)后，由系統(tǒng)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門終端自動(dòng)生成記賬憑證，但是，各種原始單據(jù)、原始憑證仍然需要集團(tuán)公司進(jìn)行審核，為了解決原始紙質(zhì)單據(jù)傳遞速度慢的問題，可以先掃描各種原始單據(jù)，將掃描文件上傳至財(cái)務(wù)中心，由財(cái)務(wù)中心進(jìn)行復(fù)核審批。對于這類業(yè)務(wù)活動(dòng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心與子公司、分支機(jī)構(gòu)的會計(jì)核算分工可以用圖1進(jìn)行概況。（3）總賬集中的核算內(nèi)容。一是資產(chǎn)類。資產(chǎn)核算主要包括固定資產(chǎn)購入、折舊、調(diào)撥、處置的相關(guān)賬務(wù)處理，存貨的入庫、存量、出庫核算，地址易耗品的新增、攤銷等，以及稅金計(jì)提、繳納、代扣代繳個(gè)稅手續(xù)費(fèi)返還、代繳個(gè)稅手續(xù)費(fèi)返還等，一般可以由系統(tǒng)自動(dòng)制證。二是負(fù)債類。核算應(yīng)付賬款、應(yīng)付薪酬福利和其他應(yīng)付款等內(nèi)容。應(yīng)付賬款以及社會統(tǒng)籌保險(xiǎn)費(fèi)、住房公積金、獎(jiǎng)金預(yù)提等應(yīng)付薪酬的內(nèi)容，業(yè)務(wù)活動(dòng)的會計(jì)核算比較規(guī)范，能夠按照統(tǒng)一的規(guī)范進(jìn)行處理，適用于系統(tǒng)自動(dòng)制證。其他應(yīng)付款的內(nèi)容不固定，更適合采用人工制單。三是收入。集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入等活動(dòng)內(nèi)容比較固定，可以根據(jù)業(yè)務(wù)情況設(shè)計(jì)憑證自動(dòng)生成系統(tǒng)，對于罰款、資產(chǎn)清理凈收益或其他情況下的轉(zhuǎn)營業(yè)外收入的事項(xiàng)等產(chǎn)生的營業(yè)收入，由于內(nèi)容不確定，更適合采用手工制單的方式。四是支出。集團(tuán)公司的日常原材料采購、固定資產(chǎn)購買等常規(guī)性活動(dòng)均可以自動(dòng)制證進(jìn)行處理，而部分賠款、費(fèi)用分?jǐn)?、損失分?jǐn)偟葼I業(yè)外支出項(xiàng)目目前還不適合于采用自動(dòng)制證。
（三）費(fèi)用集中審核、核算和支付 費(fèi)用集中核算是費(fèi)用集中管理的組成部分之一，整個(gè)費(fèi)用集中管理由費(fèi)用報(bào)銷單據(jù)集中審核、費(fèi)用集中核算、費(fèi)用集中支付三個(gè)部分組成。費(fèi)用報(bào)銷單據(jù)集中審核將下屬單位的費(fèi)用報(bào)銷憑證通過自動(dòng)制證、手工制證掃描，由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心在系統(tǒng)上進(jìn)行審核，下屬單位財(cái)務(wù)部門不再進(jìn)行費(fèi)用審核。費(fèi)用支出由財(cái)務(wù)中心根據(jù)憑證核算費(fèi)用支出科目與金額，進(jìn)行賬務(wù)處理，同時(shí)，通過資金管理系統(tǒng)將付款信息傳達(dá)至合作銀行統(tǒng)一支付，在規(guī)范費(fèi)用支付操作，控制風(fēng)險(xiǎn)方面效果顯著。首先業(yè)務(wù)部門費(fèi)用事前申請。子公司及其所屬業(yè)務(wù)部門各項(xiàng)費(fèi)用支出活動(dòng)需要在費(fèi)用簽報(bào)系統(tǒng)（EPO）中預(yù)先提出申請，在經(jīng)相應(yīng)部門批準(zhǔn)后方可進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)。在取得相關(guān)活動(dòng)的發(fā)票后，由部門將發(fā)票作為附件填寫報(bào)銷單，交由部門負(fù)責(zé)人及公司領(lǐng)導(dǎo)簽字，由經(jīng)辦部門和經(jīng)辦人負(fù)責(zé)單據(jù)的真實(shí)性。然后集中審核。子公司及下屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門不需要審核費(fèi)用發(fā)票、費(fèi)用報(bào)銷單的真實(shí)性，但需要及時(shí)將費(fèi)用報(bào)銷單及相關(guān)發(fā)票掃描上傳至財(cái)務(wù)輔助系統(tǒng)（FAS），財(cái)務(wù)中心的財(cái)務(wù)人員根據(jù)機(jī)構(gòu)上傳的掃描影像文件審核發(fā)票內(nèi)容是否完整，報(bào)銷單信息填寫是否正確，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)的雙重復(fù)核。然后集中核算。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心會計(jì)人員根據(jù)經(jīng)票據(jù)審核通過的報(bào)銷單，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的費(fèi)用支出預(yù)算進(jìn)行簽報(bào)，匹配之后運(yùn)行PORA系統(tǒng)會在AP中生成發(fā)票，在簽報(bào)過程中，系統(tǒng)會自動(dòng)核算部門費(fèi)用支出預(yù)算項(xiàng)目是否超支，出現(xiàn)超支時(shí)系統(tǒng)會提醒是否繼續(xù)進(jìn)行，一般情況下，不得繼續(xù)進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)處理，在經(jīng)公司預(yù)算管理部門、財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人簽發(fā)批準(zhǔn)文件后可以先調(diào)整預(yù)算支出金額，再進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)處理。AP系統(tǒng)生成的發(fā)票同時(shí)會自動(dòng)導(dǎo)入Oracle 系統(tǒng)的AP 模塊。最后集中支付。負(fù)責(zé)資金支付業(yè)務(wù)的會計(jì)人員根據(jù)系統(tǒng)AP模塊中的支付信息在資金管理系統(tǒng)中按照銀行支付格式要求批量制作付款單據(jù)，在經(jīng)財(cái)務(wù)中心資金支付負(fù)責(zé)人授權(quán)后，資金支付崗位的會計(jì)人員將支付信息提交銀行，銀行完成支付后返回付款信息，會計(jì)人員根據(jù)付款信息在系統(tǒng)中生產(chǎn)費(fèi)用憑證和付款憑證，各級機(jī)構(gòu)根據(jù)需要可以從系統(tǒng)上查詢相關(guān)憑證并打印，財(cái)務(wù)中心需要打印費(fèi)用憑證、付款憑證并與費(fèi)用報(bào)銷單一起裝訂歸檔。
參考文獻(xiàn)：
我國壽險(xiǎn)行業(yè)已經(jīng)有了一支130萬人的銷售大軍，每年的銷售收入數(shù)以千億元。但同時(shí)，中國壽險(xiǎn)營銷也走進(jìn)了一個(gè)怪圈：
一方面，壽險(xiǎn)人增員愈發(fā)困難，而且基本素質(zhì)呈走低趨勢，壽險(xiǎn)公司的增員成本和培訓(xùn)成本卻在逐漸加大；另一方面，人在保險(xiǎn)公司的角色是一群邊緣人，脫落率長期居高不下，甚至還屢屢發(fā)生誤導(dǎo)或欺詐事件。這在損毀人形象的同時(shí)，也給保險(xiǎn)業(yè)帶來潛在的信用危機(jī)。而這一切的根源，至今還深埋在現(xiàn)行的壽險(xiǎn)營銷游戲規(guī)則之中。
按理說，壽險(xiǎn)營銷體系應(yīng)是由保險(xiǎn)公司、人、公司與經(jīng)紀(jì)公司形成的完整鏈條。作為不同的市場參與主體，它們原本應(yīng)根據(jù)各自的不同權(quán)益需求來做自己的角色定位，但實(shí)際上，它們各自的利益實(shí)現(xiàn)，幾乎都要靠與保險(xiǎn)公司的分傭，因此，保險(xiǎn)公司的利益也成了它們的的根本利益。這使得中國壽險(xiǎn)業(yè)10年來無法制衡賣方壟斷，壽險(xiǎn)營銷陷入了由人模式完全壟斷的單一體制泥潭。
去年以來，中國保監(jiān)會多次強(qiáng)調(diào)了營銷體制改革的緊迫性。但是，目前市場各方都鮮有實(shí)質(zhì)性突破。有業(yè)內(nèi)資深專家指出：現(xiàn)階段中國的壽險(xiǎn)營銷過度依賴人，既有它潛在危機(jī)的一面，也有它自身合理的一面。保險(xiǎn)營銷體系改革不會是破舊立新，而只可能是一個(gè)“不停機(jī)”狀態(tài)下的升級版。非常棘手！
最近，中國保監(jiān)會副主席吳小平在作關(guān)于“壽險(xiǎn)營銷體制改革”的專題演講時(shí)指出，中國的壽險(xiǎn)營銷員體制首先要達(dá)到職業(yè)化，其次是要專業(yè)化。前者為了求得營銷隊(duì)伍的自身穩(wěn)定，后者則在一定程度上是要贏取社會上對保險(xiǎn)營銷員的尊重。這是避免壽險(xiǎn)營銷誤導(dǎo)的最有效途徑。
實(shí)際上，壽險(xiǎn)營銷體系升級版在國內(nèi)已經(jīng)研發(fā)多年，但屢屢在現(xiàn)行游戲規(guī)則面前受挫，遲遲不能推出。
“皇上”終于急了
壽險(xiǎn)人的整體素質(zhì)令人堪憂，這在國內(nèi)幾乎是伴隨著該體制誕生而延續(xù)下來的老生常談。但是，很長時(shí)間以來都是“皇上不急，太監(jiān)急”，保險(xiǎn)公司一直對此無動(dòng)于衷。然而去年以來，“皇上”終于急了。
近兩年來，隨著金融市場上投資工具的日益增多，加上國內(nèi)居民中有相當(dāng)數(shù)量的人都買了保險(xiǎn)，百姓對保險(xiǎn)產(chǎn)品的興趣曲線趨于平緩，社會對保險(xiǎn)人的關(guān)注度也開始下降。但此時(shí)，在保險(xiǎn)公司內(nèi)部，對人的關(guān)注程度卻正在上升。
據(jù)有關(guān)媒體報(bào)道，去年年底，中國保監(jiān)會副主席魏迎寧在一次壽研討會上指出：由于近年來營銷員和銀行在銷售分紅、投資連結(jié)等新產(chǎn)品時(shí)有誤導(dǎo)傾向，使壽險(xiǎn)公司有可能出現(xiàn)新保單減少、退保增多，給壽險(xiǎn)公司帶來現(xiàn)金流困難。
據(jù)知情者透露，從國內(nèi)排名最靠前的幾家大型壽險(xiǎn)公司來看，哪家的個(gè)人保單也有1000萬人上下，按照一家三口來計(jì)算，一家保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)至少影響3000萬人的生活。而直到前兩年投資連接險(xiǎn)風(fēng)波突起，才讓中國的保險(xiǎn)公司如夢初醒。
作為一種投保人與保險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的投資性產(chǎn)品，投連險(xiǎn)比較適合風(fēng)險(xiǎn)承受能力較高且愿意長線投資的中產(chǎn)階層。但在實(shí)際銷售過程中，某些保險(xiǎn)人片面夸大投連險(xiǎn)的投資功能，并向一些風(fēng)險(xiǎn)承受能力差的人群銷售。從2001年起，在資本市場低迷、保險(xiǎn)資金投資收益下降的情況下，上述誤導(dǎo)行為終于導(dǎo)致投連險(xiǎn)的退保風(fēng)波。當(dāng)前，保險(xiǎn)業(yè)乃至整個(gè)金融業(yè)都認(rèn)為，投資連接險(xiǎn)是一個(gè)好險(xiǎn)種，也是保險(xiǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新的一個(gè)主要方向。它今天的騎虎難下，主要是銷售環(huán)節(jié)出了問題，即用賣菜的方法去賣軟件了。
此事件徹底讓保險(xiǎn)公司為自己人的整體素質(zhì)感到汗顏。而去年發(fā)生在車險(xiǎn)市場上的地震――由于公司誤導(dǎo)而讓保險(xiǎn)公司賠慘了，更讓壽險(xiǎn)公司意識到，保險(xiǎn)公司的立命之本并不在于賣出了多少保單，而在于從銷售前端開始便要控制信用風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)中國保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)過10年的跑馬圈地后，以人制為主導(dǎo)的銷售渠道的老化，近來讓保險(xiǎn)公司感到如坐針氈。一場前所未有的對當(dāng)前人制的反思開始了：
產(chǎn)能基點(diǎn)不高
一家保險(xiǎn)公司算了這樣一筆賬：在這家公司中，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)員每月的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)績是2500元～3000元，而標(biāo)準(zhǔn)化傭金是首年保費(fèi)的25％，即每月為750元。750元，在某些地區(qū)是最低收入。“而這是一個(gè)專業(yè)的壽險(xiǎn)營銷顧問應(yīng)該得到的嗎？按照道理來講，作為金融從業(yè)人員，他的月收入應(yīng)該在3000元以上?！边@家保險(xiǎn)公司的企劃部培訓(xùn)師說。結(jié)果，保險(xiǎn)公司做增員近乎是拉“壯丁”。
頻爆專業(yè)化危機(jī)
首先是銷售模式危機(jī)。絕大多數(shù)人只會零售，不會做關(guān)系批發(fā)；即他們所拜訪的都是新客戶，而沒有在已有客戶的基礎(chǔ)上做專業(yè)性的批發(fā)銷售。據(jù)保險(xiǎn)專家分析，普通人與陌生人發(fā)生觀念沖突的概率大概是一個(gè)月一次，因?yàn)樗麄內(nèi)粘５纳钊ψ哟蠖嘁呀?jīng)固定。但是，按保險(xiǎn)公司的要求，保險(xiǎn)人每天必須6次接受與陌生人的沖突，才能保證基本業(yè)績達(dá)標(biāo)，因?yàn)橘u保險(xiǎn)本身就是一個(gè)新觀念的引導(dǎo)。因而人多數(shù)感到心理極度疲倦，這是造成隊(duì)伍脫落率高的重要原因。
其次是銷售專業(yè)性危機(jī)。現(xiàn)有的保險(xiǎn)人中，學(xué)歷普遍不高，他們僅可以應(yīng)付標(biāo)準(zhǔn)化傳統(tǒng)壽險(xiǎn)產(chǎn)品的簡單銷售。但是近年來，各類證券、債券、基金、期貨、外匯等金融產(chǎn)品開始大量分流巨額居民儲蓄，這迫使壽險(xiǎn)人不僅要了解保險(xiǎn)產(chǎn)品本身，還要懂得，在通盤考慮各類金融產(chǎn)品最佳組合的情況下，保險(xiǎn)產(chǎn)品如何才能賣得出去，甚至賣得更好。可以說，在保險(xiǎn)公司的高檔人才空白區(qū)，正潛伏著巨大的專業(yè)化危機(jī)。
根源在于職業(yè)化危機(jī)
在保險(xiǎn)公司中，人已成為邊緣化人群。這些人從表面上看似乎是公司的員工，但實(shí)際上，他們只是和保險(xiǎn)公司簽定協(xié)議，而沒有簽勞動(dòng)合同，因而在薪酬制度、福利保障等方面與內(nèi)部員工不同。由于缺乏企業(yè)歸屬感，長期以來，從業(yè)者本身也沒有職業(yè)感，保險(xiǎn)人的職場成了金融業(yè)罕見的“流動(dòng)人口”聚集地，人大軍只得穿梭于低素質(zhì)人群之間，難覓高素質(zhì)人才，專業(yè)化便顯得更加遙遠(yuǎn)。
成功與失敗悖論
盡管如此，人卻是中國壽險(xiǎn)市場最重要的營銷渠道，并支撐了近幾年壽險(xiǎn)市場的高速增長。
來自中國保監(jiān)會的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至去年5月底，保險(xiǎn)營銷員已實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入615億元，占同期全國總保費(fèi)收入的35．5％，居各銷售渠道之首。在中國壽險(xiǎn)市場上，個(gè)人人銷售渠道獲得的保費(fèi)收入占總保費(fèi)收入的75％以上。近幾年，壽險(xiǎn)業(yè)的增長速度一直超過國內(nèi)生產(chǎn)總值的增長速度。
南開大學(xué)保險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理系主任江生忠認(rèn)為，正是個(gè)人營銷制度的蓬勃發(fā)展，使中國保險(xiǎn)業(yè)近三四年來一直保持著30%以上的發(fā)展速度（按保費(fèi)收入計(jì)），也使壽險(xiǎn)規(guī)模在分業(yè)后不到5年的時(shí)間里快速超過財(cái)險(xiǎn)。也正是因此，在許多老牌保險(xiǎn)公司中，保險(xiǎn)營銷的概念幾乎完全等同于人營銷制度。
然而談及此時(shí)，某壽險(xiǎn)公司主管營銷的一位高層卻唏噓不已：“我在七八年前接手營銷工作的時(shí)候，一心想的是自己辛苦幾年，把人隊(duì)伍提上去?，F(xiàn)在看來，這個(gè)愿望幾乎是永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)了。”保險(xiǎn)人一直是邊培訓(xùn)邊脫落?！盁o論從哪個(gè)時(shí)點(diǎn)把隊(duì)伍剖開，總是新人占一大半”。他說。至此，當(dāng)年從臺灣引進(jìn)的“大進(jìn)大出”人制度，讓祖國大陸的同行們頭疼不已，甚至深深懷疑它是否能支撐起今后的壽險(xiǎn)業(yè)發(fā)展。
在業(yè)內(nèi)流傳著一種說法，即從平安保險(xiǎn)1994年最早組織人培訓(xùn)起，10年來，僅平安一家培訓(xùn)過的業(yè)務(wù)員估計(jì)就有北京市人口的兩倍；再算上中國人壽和太平洋人壽的，幾家最大的保險(xiǎn)公司培訓(xùn)過的人大約已有5000萬人；也就是說，幾乎每20個(gè)中國人里面，就有一個(gè)人被保險(xiǎn)公司培訓(xùn)過；如果再加上被間接培訓(xùn)過的客戶，估計(jì)中國城市里的所有人都和保險(xiǎn)有過近距離接觸。
目前，全國真正在從事保險(xiǎn)人職業(yè)的大約130～140萬人。有業(yè)內(nèi)人士指出：“頂尖的人只有3%～5%，他們已經(jīng)和國際先進(jìn)水平?jīng)]有區(qū)別；可也有30％～40％的人，無論怎么培訓(xùn)也不能合格。如果將素質(zhì)最差的一批人展示出來，甚至能讓人對整個(gè)壽險(xiǎn)行業(yè)喪失信心。”
保險(xiǎn)公司通過人銷售的，主要是一些長期保險(xiǎn)，如醫(yī)療、長期壽險(xiǎn)（死亡殘疾險(xiǎn)）、養(yǎng)老保險(xiǎn)等。近幾年，許多壽險(xiǎn)公司開發(fā)的投資連結(jié)險(xiǎn)也會通過個(gè)人人銷售。這些長期壽險(xiǎn)產(chǎn)品，通常對保險(xiǎn)公司的利潤以及現(xiàn)金流量貢獻(xiàn)巨大。即使近年有了銀行保險(xiǎn)等其它銷售渠道，壽險(xiǎn)公司對人營銷的依賴度也未見下降。
現(xiàn)行的人營銷制度最早源于美國家庭用品推銷制度，此后逐漸被歐美壽險(xiǎn)公司引入，在經(jīng)過臺灣壽險(xiǎn)行業(yè)“翻譯”后，又原封不動(dòng)地引進(jìn)祖國大陸。這種營銷制度建立在一種被稱為“基本法”――即保險(xiǎn)營銷基本管理制度――之上。
這種基本法有以下幾個(gè)顯著特征：首先，是大量增員，并鼓勵(lì)所有人都沖到外面去對陌生人做“掃街式銷售”。其次，保險(xiǎn)公司極其重視培訓(xùn)上崗，甚至建立了軍規(guī)一般嚴(yán)格的培訓(xùn)制度。再次，將“低保障、高激勵(lì)”的人才激勵(lì)幾乎用到了極點(diǎn)。最后，所有基本法都制定有相當(dāng)嚴(yán)格的淘汰機(jī)制，如3個(gè)月保單掛零即被淘汰。
在人制最初被引進(jìn)祖國大陸時(shí)，成了我國壽險(xiǎn)行業(yè)的助推器。以至于某保險(xiǎn)公司高層至今都認(rèn)為：“如果離開了人制度，我們就六神無主，不知道該怎樣做業(yè)務(wù)?！比欢?，在臺灣被證明已經(jīng)是成熟了的人制度，卻在祖國大陸出現(xiàn)越來越嚴(yán)重的“水土不服”。
先看人口結(jié)構(gòu)素質(zhì)：有數(shù)據(jù)顯示，臺灣人口受教育程度高于祖國大陸的平均水平，整個(gè)市場的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理也和大陸有明顯不同。
再看基本法內(nèi)容：臺灣地理區(qū)劃小，同樣的基本法拿到臺中或者臺南，都可以適用。但是將同一部基本法用于祖國大陸的960萬平方公里之上，總會有一部分條文對南方人不適應(yīng)，另一部分對北方人不適應(yīng)。最后的結(jié)論是：一本厚厚的基本法中，沒有幾條可以適應(yīng)所有的人。而作為公司來說，又不能去改基本法。結(jié)果是有“法”不能依，甚至因“法”而制造了一定的管理混亂。
再看隊(duì)伍建設(shè):僅拿人底薪來說：在上海，三個(gè)月培訓(xùn)期內(nèi)每月不給1000元，根本招不到合適的人。可是在山東，一個(gè)月只要給300元，門口就排起了長隊(duì)。即使同在北京和上海，農(nóng)村郊縣和市內(nèi)又不一樣。
結(jié)果，不想在管理上走鋼絲的保險(xiǎn)公司，只得“把基本法變得粗線條一些”，留下一些調(diào)整余地。例如：將市場按層次進(jìn)行切分，即南方與北方切開，東部與西部切開，農(nóng)村與城市切開?？墒沁@樣一來，“各地在管理能力和管理素質(zhì)上的差別就又顯現(xiàn)出來了”。所謂土辦法、土條款有時(shí)簡直讓人啼笑皆非。
雖然各地在保險(xiǎn)公司管理方式上八仙過海，但對業(yè)績和成功的極端強(qiáng)調(diào)，卻在天南地北如出一轍。高壓之下，少數(shù)人為了追求業(yè)績，竟出現(xiàn)了誤導(dǎo)以及欺詐的現(xiàn)象。而人“掃街”“掃樓”的行為，一方面使千家萬戶接受了保險(xiǎn)，另一方面也令消費(fèi)者對保險(xiǎn)產(chǎn)生了反感。甚至不少消費(fèi)者認(rèn)為，“賣保險(xiǎn)的都是騙子”。
前不久，一位不愿透露姓名的壽險(xiǎn)公司副總裁指出:“按理說，商業(yè)保險(xiǎn)的最終目的是承擔(dān)起整個(gè)或者大部分的社會保障職能，但是按照現(xiàn)在這種營銷方式，不等商業(yè)保險(xiǎn)完全發(fā)展起來，就已經(jīng)被社會所拋棄了。可是仍然有些保險(xiǎn)公司在不計(jì)效益地瘋狂發(fā)展。我不知道別人怎么想，反正我是睡不著。”
他擔(dān)心，原有的人模式雖然在今天成功了，但明天可能要失敗。
幾回合后退下陣去
雖然壽險(xiǎn)營銷體系升級在2003年被提到了重要地位，但它并非是一個(gè)全新話題。實(shí)際上，改革的路上早已是足跡斑斑，保險(xiǎn)公司向營銷體系出拳也早有先例。
第一回合 精英人制――傳統(tǒng)人制
早在1996年前后，新華和泰康等中型股份制保險(xiǎn)公司進(jìn)場時(shí)，保險(xiǎn)人體制的弊端已經(jīng)暴露無遺。作為新銳，它們自然不甘去直接趟那片混水。
然而，盡管這一批保險(xiǎn)公司的規(guī)模較小、公司的歷史包袱相對來說比較輕，但在現(xiàn)有保險(xiǎn)營銷文化的緊緊包圍下，大公司的營銷弊端也幾乎成了“胎里帶”。一出生，它們就面臨重整營銷體制的難題。但是它們清醒地意識到,自己要在“先做大還是先做強(qiáng)”之間做出選擇。
結(jié)果，它們幾乎都打出了“先做強(qiáng)再做大”的旗號――將公司客戶定位于數(shù)量相對較少的高端客戶。盡管它們依然選擇了人體制，但是卻擯棄了當(dāng)時(shí)風(fēng)行的瘋狂增員、盲目做大的流弊。某些保險(xiǎn)公司更是明確提出要做“小而精”，引來市場一片贊譽(yù)。
在業(yè)界，對精英人有一個(gè)基本共識：他不是只會做一方面的事情，而要能夠走完這樣一個(gè)全過程：從業(yè)務(wù)開拓客戶的需求分析產(chǎn)品的專業(yè)咨詢產(chǎn)品銷售社會服務(wù)轉(zhuǎn)客戶的推薦。并可以將此過程循環(huán)往復(fù)地不斷發(fā)展。
遺憾的是，中國入世前后，在大量新保險(xiǎn)公司涌入爭搶市場蛋糕的刺激下，原來想做“小而精”的公司也開始了大規(guī)模擴(kuò)張:短時(shí)間內(nèi)把分支機(jī)構(gòu)由3家增設(shè)為近30家，員工與人由1萬人激增至10多萬人的快速膨脹也屢見不鮮。
此時(shí)，雖然它們的市場份額增加了，營銷體制的問題卻更加突出，而原有的“精英”情結(jié)又難以拋棄。結(jié)果，它們又開始了新一輪的營銷管理變革，重提精英制。
從這條“收縮擴(kuò)張?jiān)偈湛s”的路徑，可以看到中等保險(xiǎn)公司兩頭不著地的尷尬。實(shí)際上，在當(dāng)前這個(gè)“大者為王”的時(shí)代，這種尷尬早在小保險(xiǎn)公司甫一進(jìn)場時(shí)就注定了。請聽一家次大型保險(xiǎn)公司分公司經(jīng)理的價(jià)值觀表述：
“現(xiàn)在這個(gè)保險(xiǎn)市場對規(guī)模看得比較重。的確，一定的規(guī)模還是需要的。因?yàn)橛凶鳛椴庞械匚?。包括整個(gè)保險(xiǎn)行業(yè)，在整個(gè)的社會經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，相比起銀行業(yè)那么大，保險(xiǎn)占的份額這么少也就沒有作為，因而也就沒有地位了?！倍?，保監(jiān)會最近也指出，中國保險(xiǎn)業(yè)目前還是要強(qiáng)調(diào)發(fā)展規(guī)模。
顯然，“作為”在此就等于“規(guī)?！?，就等于成功。但有些保險(xiǎn)公司卻感到，似乎也不盡然。
第二回合 銀行保險(xiǎn)――傳統(tǒng)人制
銀行保險(xiǎn)最初是一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，不經(jīng)意間做成了一個(gè)強(qiáng)大的銷售渠道，可謂“無心插柳柳成蔭”。
銀行保險(xiǎn)廣義上指的是銀行作為兼業(yè)，替保險(xiǎn)公司銷售保單，并從中提取傭金作為中間業(yè)務(wù)收入。但實(shí)際上，我國的銀行保險(xiǎn)90％以上銷售的都是近似于銀行儲蓄產(chǎn)品的5年期分紅保險(xiǎn)。這種產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)在于：接近儲蓄產(chǎn)品，但是收益相對高于同年期定期儲蓄，保障功能可以忽略不計(jì)，產(chǎn)品較為簡單，易于客戶接受。比如：國壽的“鴻瑞”、“鴻泰”，太平洋的“紅利來”等等。
5年期分紅保險(xiǎn)一經(jīng)推出，立刻得到了追捧。銀行保險(xiǎn)的保費(fèi)收入很快就成為許多壽險(xiǎn)公司保費(fèi)成長最快的一部分，幾乎所有的保險(xiǎn)公司也因此成立了銀行保險(xiǎn)部門，區(qū)別于傳統(tǒng)營銷部門。甚至在太平人壽、光大永明等新成立的壽險(xiǎn)公司，銀行保險(xiǎn)的保費(fèi)收入已經(jīng)占到了絕大部分。在更多的保險(xiǎn)公司，銀行保險(xiǎn)在2003年的增長都超過了100%。一時(shí)間，銀行保險(xiǎn)的渠道效應(yīng)日益凸現(xiàn)。一些新進(jìn)保險(xiǎn)公司甚至開始舍棄人體制，而將銀行保險(xiǎn)發(fā)展成為主要營銷渠道。
但是不久，一些保險(xiǎn)公司對賣銀行保險(xiǎn)的興趣有所衰減，因?yàn)殂y行保險(xiǎn)在迅速加大了保險(xiǎn)公司資產(chǎn)規(guī)模的同時(shí)，也加大了保險(xiǎn)公司的盈利壓力，它們還不太習(xí)慣。
5年期分紅保險(xiǎn)的問題在于，這種產(chǎn)品過于近似儲蓄，利潤不高。它最主要的收益是要將保費(fèi)進(jìn)行資金運(yùn)作之后而產(chǎn)生。但是，保險(xiǎn)公司目前是粗放經(jīng)營，成本核算尚未到位，加上受近年大勢走疲的影響，大部分保險(xiǎn)公司的資金運(yùn)作都不是很成功。因此，銀行保險(xiǎn)在費(fèi)用不斷上升（一般為3%～4%，最高為6%～7%。）時(shí)，更加影響利潤的實(shí)現(xiàn)。
但是，各家又都在拼命賣，因?yàn)樽约翰蛔?，保費(fèi)收入就會落后，年底結(jié)算的時(shí)候就受影響。特別是對分支機(jī)構(gòu)來說，費(fèi)用都是根據(jù)該機(jī)構(gòu)上年度的保費(fèi)收入來決定的，上年保費(fèi)收入多，下年費(fèi)用也多，而成本是由總公司來承擔(dān)的。所以，各分公司不計(jì)成本地賣保單也就成為一種普遍現(xiàn)象。
最后相比之下，對某些保險(xiǎn)公司來說，反而是依靠人銷售的傳統(tǒng)險(xiǎn)的收益和風(fēng)險(xiǎn)相對可控。迄今，無論是新的競爭主體還是新的產(chǎn)品，在整個(gè)市場都在追求規(guī)模與速度的游戲規(guī)則下，眼下都沒能從根本上撼動(dòng)已經(jīng)老化的壽險(xiǎn)營銷體系。然而，銀行保險(xiǎn)的勢能極大。
游戲規(guī)則隱患
看上去，現(xiàn)有壽險(xiǎn)營銷體系近乎是刀槍不入，所有改革者都拿它奈何不得，其外在表現(xiàn)極其強(qiáng)勢：整個(gè)壽險(xiǎn)營銷體系近乎是保險(xiǎn)公司的集權(quán)利益帝國，保險(xiǎn)公司決定著包括中介機(jī)構(gòu)在內(nèi)的各類銷售渠道的命運(yùn)。然而，這未必是保險(xiǎn)公司所刻意追求的。因此，這個(gè)集權(quán)利益帝國的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也非常松散，游戲規(guī)則存在隱患：
隱患一 人權(quán)益敞著口
盡管人制幾乎一統(tǒng)中國壽險(xiǎn)營銷天下，但是保險(xiǎn)人的自身素質(zhì)和法律地位雙雙決定了：他們是一個(gè)弱勢群體，整體權(quán)益在很大程度上得不到保障：
首先，保險(xiǎn)公司和人簽訂的是合同，人是作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)個(gè)體為保險(xiǎn)公司推銷保險(xiǎn)產(chǎn)品。而且，保險(xiǎn)企業(yè)營銷員以一個(gè)月內(nèi)取得的收入為一次，先按服務(wù)業(yè)稅目計(jì)繳5%的營業(yè)稅，再按其余額扣減10%～15%的費(fèi)用；扣除營業(yè)稅和營銷費(fèi)用后的個(gè)人所得，須計(jì)繳20%的個(gè)人所得稅。
其次，從民法的角度看，保險(xiǎn)公司和人之間是委托和被委托的關(guān)系，而非管理與被管理的關(guān)系；也就是說，保險(xiǎn)公司必須為保險(xiǎn)人的行為承擔(dān)授權(quán)范圍內(nèi)的責(zé)任，但這并不意味著保險(xiǎn)公司有權(quán)管理人。然而，現(xiàn)在幾乎所有保險(xiǎn)公司都在直接管理保險(xiǎn)人，并讓其接受一部原本是用于保險(xiǎn)公司內(nèi)部管理的“基本法”。
再次，保險(xiǎn)公司的“越界”管理也實(shí)屬有法可依。新版的《保險(xiǎn)法》規(guī)定，凡是人在營銷過程中出現(xiàn)欺詐、誤導(dǎo)等行為，并給投保人帶來損失的，由保險(xiǎn)公司負(fù)責(zé)。所以，保險(xiǎn)公司在對人進(jìn)行嚴(yán)格管理的同時(shí)，也從給人的返傭中代扣了營業(yè)稅和勞務(wù)所得稅，但實(shí)際數(shù)目并沒有規(guī)定的那么高。用一家保險(xiǎn)公司高管層的話說：“國內(nèi)目前保險(xiǎn)群體的利益太特殊了。”
其實(shí)，保險(xiǎn)公司早就因這一問題而有所不安，有的甚至私下議論過，在保險(xiǎn)行業(yè)協(xié)會下成立人協(xié)會或成立人行業(yè)工會。但是，由于懼怕因此而帶來的勞資糾紛，最終大家基本沒動(dòng)。保險(xiǎn)公司不敢用自己的利益與人進(jìn)行博弈。
隱患二 機(jī)構(gòu)資格認(rèn)證與法律責(zé)任認(rèn)定缺位
目前，大部分保險(xiǎn)公司和銀行簽訂的也是關(guān)系，由銀行柜員在處理銀行日常業(yè)務(wù)時(shí)一并銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品。但實(shí)際上，保監(jiān)會目前還沒有要求銀行柜員參加人資格考試，也沒有規(guī)定，如果在銀行保險(xiǎn)銷售中出現(xiàn)了問題，該由誰來負(fù)責(zé)。通常做法是，保險(xiǎn)公司會就這一問題在與銀行簽定的合同中寫明：如果出現(xiàn)問題，由銀行負(fù)責(zé)。
隱患三 公司與經(jīng)紀(jì)公司在市場中界限不明
理論上，公司是銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品，是為保險(xiǎn)公司服務(wù)，向保險(xiǎn)公司收取傭金；而經(jīng)紀(jì)公司則代表投保人利益，根據(jù)投保人要求為其制定保險(xiǎn)方案，選定保險(xiǎn)產(chǎn)品，向投保人收取咨詢費(fèi)及服務(wù)費(fèi)。而實(shí)際上，我國的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司和保險(xiǎn)公司并無如此分別，特別是在壽險(xiǎn)市場。由于保險(xiǎn)市場不成熟，經(jīng)紀(jì)公司向客戶收取咨詢服務(wù)費(fèi)幾乎不可能，所以他們的收入也來自保險(xiǎn)公司。結(jié)果，在壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)上，經(jīng)紀(jì)公司代表投保人利益也就變得無從談起。
至此，一個(gè)出乎人們意料的結(jié)論是：中國的保險(xiǎn)公司、人、公司與經(jīng)紀(jì)公司竟都是以保險(xiǎn)公司的利益作為自己的根本利益，誰也無法按它們原本應(yīng)該代表的不同市場主體的不同利益需求來做自己的角色定位。這也就是為什么中國壽險(xiǎn)業(yè)10年來無法制衡賣方壟斷的根本原因所在。
有資深保險(xiǎn)專家指出，保險(xiǎn)營銷體系升級下一步最迫切要做的，是要以市場各主體的合法利益為出發(fā)點(diǎn)，重新梳理營銷體系的游戲規(guī)則。只有最大限度地保證市場參與各方的利益，中國壽險(xiǎn)業(yè)才能真正在國際競爭中立足并最終取勝。
【資 料】
壽險(xiǎn)營銷員職業(yè)生涯六大路徑
路徑一：在營銷領(lǐng)域成長為精英中的精英，比如銷售總監(jiān)和營銷區(qū)域經(jīng)理。做到這個(gè)層級的營銷人員現(xiàn)在的主要工作是管理銷售隊(duì)伍和發(fā)展組織，是某個(gè)行政區(qū)域壽險(xiǎn)營銷員名副其實(shí)的“領(lǐng)軍”。
路徑二：轉(zhuǎn)為內(nèi)勤管理崗位，成為壽險(xiǎn)公司管理人員。轉(zhuǎn)崗的人既有在公司營銷系列管理崗位的，也有在公司客戶服務(wù)、教育培訓(xùn)、人力資源等崗位的，有不少人后來成為這些轉(zhuǎn)崗部門的骨干力量。
路徑三：在同一公司體系內(nèi)進(jìn)行跨系列轉(zhuǎn)崗?；蜣D(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)險(xiǎn)營銷中堅(jiān)力量，或轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)險(xiǎn)系列的內(nèi)勤銷售管理或者客戶服務(wù)人員。
路徑四：走跨行業(yè)自我綜合發(fā)展的道路?？缧袠I(yè)是指營銷精英所提供的服務(wù)內(nèi)容已經(jīng)不單是保險(xiǎn)內(nèi)容了，還包括證券投資、委托理財(cái)和銀行產(chǎn)品等金融行業(yè)服務(wù)，甚至包括地產(chǎn)投資、醫(yī)療保健和文化娛樂等其他服務(wù)。
[關(guān)鍵詞]保險(xiǎn)公司，組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是保險(xiǎn)公司經(jīng)營管理的一個(gè)重要課題，在很大程度上決定了保險(xiǎn)公司的經(jīng)營管理效率。筆者對組織結(jié)構(gòu)做出如下定義：組織結(jié)構(gòu)是組織通過專業(yè)化分工與協(xié)作來完成各項(xiàng)任務(wù)的方法總和。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括部門設(shè)置、崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、決策權(quán)分配和管理報(bào)告關(guān)系，其中，部門設(shè)置是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心。
一、保險(xiǎn)公司的經(jīng)營管理活動(dòng)和影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素
(一)保險(xiǎn)公司經(jīng)營管理活動(dòng)和保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置
保險(xiǎn)公司的經(jīng)營管理活動(dòng)是保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)。保險(xiǎn)公司從事風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)，需要進(jìn)行程度較高的專業(yè)化分工。其主要經(jīng)營管理活動(dòng)包括：產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和銷售、承保、再保險(xiǎn)、客戶服務(wù)、投資、理賠，以及其他支持性經(jīng)營管理活動(dòng)。大體而言，保險(xiǎn)公司基于這些基本經(jīng)營管理活動(dòng)所設(shè)置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶開發(fā)，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運(yùn)營環(huán)節(jié)，為前臺部門提供支持服務(wù)，對業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，為客戶提供售后服務(wù)，具體包括產(chǎn)品開發(fā)部門、客戶服務(wù)部門、核保部門、再保險(xiǎn)部門、理賠部門等。后臺部門為整個(gè)公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)會計(jì)部、信息科技部、法律部、企劃部等。
保險(xiǎn)公司前臺部門和部門的設(shè)置充分體現(xiàn)出保險(xiǎn)行業(yè)的經(jīng)營管理特色和各家保險(xiǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也是本文的研究重點(diǎn)。
(二)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素
1.公司戰(zhàn)略
公司戰(zhàn)略在很大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，并支持公司戰(zhàn)略的實(shí)施。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的保險(xiǎn)公司，其組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)較高的權(quán)力集中度，較高的資源共享程度，標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作流程，要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有利于提高經(jīng)營效率。采用差異化戰(zhàn)略的保險(xiǎn)公司，其組織結(jié)構(gòu)相對靈活，權(quán)力集中度較低，部門間橫向協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)注重提高市場反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。另外，一些保險(xiǎn)公司依據(jù)自身優(yōu)勢資源，制定了大力發(fā)展特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，并在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面做出相應(yīng)的安排。
2.信息技術(shù)
信息技術(shù)的發(fā)展對保險(xiǎn)公司的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，為保險(xiǎn)公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)造了重要的條件和手段。保險(xiǎn)信息技術(shù)被廣泛運(yùn)用于保險(xiǎn)核心運(yùn)營系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集中、客戶服務(wù)系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)等領(lǐng)域，為保險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化管理提供了外部技術(shù)手段。
3.有影響力的外部機(jī)構(gòu)
保險(xiǎn)行業(yè)屬于受到政府嚴(yán)格監(jiān)管的行業(yè)，保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須符合法律、法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策的規(guī)定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機(jī)構(gòu)。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生較大的影響。
4.主流的組織結(jié)構(gòu)形式
參考和借鑒同業(yè)主流的組織結(jié)構(gòu)形式是保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的通常做法。主流的組織結(jié)構(gòu)形式一般為行業(yè)內(nèi)公司所普遍采用，并被長期實(shí)踐證明是切實(shí)可行的。一般而言，主流的組織結(jié)構(gòu)形式會不同程度地體現(xiàn)在各家保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)之中。
除了上述列出的主要因素之外，保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)還受到組織規(guī)模、經(jīng)營管理環(huán)境、組織的歷史沿革等因素的影響。
二、保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析——國內(nèi)外保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)踐
(一)西方保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)變革的最新發(fā)展趨勢和動(dòng)因
自20世紀(jì)90年代以來，西方國家保險(xiǎn)市場出現(xiàn)了以下新的發(fā)展趨勢：第一，市場監(jiān)管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費(fèi)者購買行為發(fā)生演變，越來越多的消費(fèi)者愿意在一家金融機(jī)構(gòu)購買系列金融產(chǎn)品；第三，各家保險(xiǎn)公司都在信息技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行了大量的投資，信息技術(shù)被廣泛運(yùn)用于經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。
上述發(fā)展趨勢對西方保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理產(chǎn)生了如下主要影響：
第一，保險(xiǎn)公司的管理方式發(fā)生了深刻的變化。一方面，保險(xiǎn)公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險(xiǎn)公司對前臺部門采用了授權(quán)管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險(xiǎn)公司共享在承保、理賠領(lǐng)域的資源，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，降低運(yùn)營成本；而前臺部門的授權(quán)式管理(分權(quán))有利于保險(xiǎn)公司降低在營銷和銷售環(huán)節(jié)的控制成本，更加靈活地參與地區(qū)保險(xiǎn)市場的競爭。荷蘭AEGON保險(xiǎn)集團(tuán)將其組織結(jié)構(gòu)和管理方式的特點(diǎn)描述為“分權(quán)式管理，集中式支持”，即AEGON保險(xiǎn)集團(tuán)對各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員授予充分的經(jīng)營自，各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員有權(quán)做出關(guān)于品牌管理、產(chǎn)品組合和分銷渠道管理等領(lǐng)域的決策；同時(shí)，在一些控制職能領(lǐng)域，特別是資金管理和風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域，由集團(tuán)總部實(shí)施集中管理。
第二，保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化：大多數(shù)西方保險(xiǎn)公司已將原來基于產(chǎn)品線的組織結(jié)構(gòu)變革為基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)。安聯(lián)保險(xiǎn)集團(tuán)和蘇黎世金融集團(tuán)在實(shí)施組織變革時(shí)，都明確提出使組織結(jié)構(gòu)變得更加“以客戶為中心”，以便于實(shí)施“以客戶為中心”的商業(yè)戰(zhàn)略，提高市場反應(yīng)速度。保險(xiǎn)公司建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)不僅迎合了消費(fèi)者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產(chǎn)品有關(guān)的信息，實(shí)現(xiàn)交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。
第三，保險(xiǎn)公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術(shù)的運(yùn)用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協(xié)調(diào)成本，使保險(xiǎn)公司能低成本地利用更多的銷售渠道實(shí)現(xiàn)銷售，如銀行保險(xiǎn)渠道。同時(shí)，利用信息技術(shù)開發(fā)直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯(lián)網(wǎng)營銷因具有明顯的成本優(yōu)勢而變得日益流行。安盛保險(xiǎn)在集團(tuán)層次專門設(shè)立了直效營銷(directmarketing)服務(wù)事業(yè)部。AIG集團(tuán)非壽險(xiǎn)事業(yè)部下設(shè)了專門從事直效營銷業(yè)務(wù)的AIGDirect。
第四，保險(xiǎn)公司的經(jīng)營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經(jīng)營管理活動(dòng)。信息技術(shù)的運(yùn)用提高了保險(xiǎn)公司對整個(gè)經(jīng)營管理活動(dòng)價(jià)值鏈的控制力。在確?？刂屏Φ那疤嵯?，西方保險(xiǎn)公司開始將更多的不具備競爭優(yōu)勢的經(jīng)營管理活動(dòng)外包給效率更高的第三方公司。西方保險(xiǎn)公司最常外包的經(jīng)營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務(wù)職能。IBM咨詢公司的調(diào)研結(jié)果顯示，80%接受調(diào)研的保險(xiǎn)公司經(jīng)理人員完全認(rèn)同或部分認(rèn)同保險(xiǎn)公司將與外部第三方公司建立更多的合作關(guān)系的發(fā)展趨勢。
(二)國內(nèi)外保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的比較研究
1.前臺部門設(shè)置
(1)前臺部門設(shè)置的選擇標(biāo)準(zhǔn)
保險(xiǎn)公司前臺部門的設(shè)計(jì)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，充分體現(xiàn)出各家公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段。各家公司往往依照以下三類標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置前臺部門。
第一，依照不同客戶類型，保險(xiǎn)公司可以設(shè)置個(gè)人業(yè)務(wù)部和團(tuán)體業(yè)務(wù)部。該種設(shè)置方法的依據(jù)在于個(gè)人保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和團(tuán)體保險(xiǎn)業(yè)務(wù)在產(chǎn)品、承保、客戶服務(wù)、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺部門，有利于保險(xiǎn)公司實(shí)施“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)、準(zhǔn)確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的綜合保險(xiǎn)需求。
第二，依照不同渠道進(jìn)行設(shè)置。在實(shí)踐中，最具特點(diǎn)的銷售渠道包括個(gè)人人渠道、專業(yè)和兼業(yè)中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據(jù)渠道類型設(shè)置前臺部門，有利于保險(xiǎn)公司實(shí)施大力發(fā)展特定銷售渠道的戰(zhàn)略，有利于開發(fā)、管理和維護(hù)重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。
第三，依照不同產(chǎn)品設(shè)置部門。按照產(chǎn)品設(shè)置部門對于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司而言更為普遍。最常設(shè)置的部門包括車輛保險(xiǎn)部、水險(xiǎn)部、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)部、特殊風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)部、意健險(xiǎn)部等。這種組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)出保險(xiǎn)公司大力發(fā)展特定產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，有利于公司加強(qiáng)對產(chǎn)品線業(yè)務(wù)的開拓和管理，促進(jìn)與產(chǎn)品線相關(guān)的知識和技能縱深發(fā)展。但是，這種設(shè)置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)。
(2)西方保險(xiǎn)公司在前臺部門設(shè)置方面的做法
按客戶類型設(shè)置前臺營銷部門是國外人壽保險(xiǎn)公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個(gè)人客戶部和團(tuán)體客戶部；ING保險(xiǎn)美國公司下設(shè)個(gè)人金融服務(wù)事業(yè)部和機(jī)構(gòu)金融服務(wù)事業(yè)部；荷蘭AEGON保險(xiǎn)集團(tuán)英國公司下設(shè)個(gè)人業(yè)務(wù)事業(yè)部和公司業(yè)務(wù)事業(yè)部。一些壽險(xiǎn)公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設(shè)置方法。如忠利泛歐保險(xiǎn)公司下設(shè)了公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險(xiǎn)公司采用了以客戶類型為主，產(chǎn)品類型為輔的設(shè)置方法。如安盛人壽公司在設(shè)有個(gè)人財(cái)富管理事業(yè)部、公司業(yè)務(wù)事業(yè)部之外，還設(shè)立了保障產(chǎn)品事業(yè)部來重點(diǎn)開發(fā)保障類保險(xiǎn)市場。
大多數(shù)國外產(chǎn)險(xiǎn)公司的前臺部門設(shè)置同時(shí)采用了多種設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。第一種常見的做法采用了客戶類型和產(chǎn)品類型相結(jié)合的方法。比如美亞保險(xiǎn)公司(AIU)設(shè)置了兩個(gè)按客戶類型命名的事業(yè)部(商險(xiǎn)事業(yè)部、個(gè)險(xiǎn)事業(yè)部)和兩個(gè)按產(chǎn)品類型命名的事業(yè)部(意外及健康險(xiǎn)事業(yè)部、能源險(xiǎn)事業(yè)部)。Chubb保險(xiǎn)公司設(shè)置了商險(xiǎn)部、個(gè)險(xiǎn)部，以及特殊險(xiǎn)部和保證保險(xiǎn)部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結(jié)合的方法。安盛保險(xiǎn)(安盛集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)分支)下設(shè)四個(gè)事業(yè)部：公司合作事業(yè)部、個(gè)人保險(xiǎn)中介事業(yè)部、商業(yè)保險(xiǎn)中介事業(yè)部、安盛解決方案事業(yè)部。CGNU保險(xiǎn)公司下設(shè)了零售業(yè)務(wù)部、公司合作部和保險(xiǎn)中介業(yè)務(wù)部。
事業(yè)部制已普遍為西方保險(xiǎn)公司所采用。依據(jù)產(chǎn)品類型、客戶類型和渠道類型設(shè)置事業(yè)部是常見的做法。一些大型跨國經(jīng)營的保險(xiǎn)公司在集團(tuán)層次設(shè)立地區(qū)事業(yè)部也是常見的做法。以英杰華保險(xiǎn)公司為例，在集團(tuán)層次設(shè)立了英國事業(yè)部、歐洲事業(yè)部和國際事業(yè)部3個(gè)事業(yè)部。安盛保險(xiǎn)在集團(tuán)層次也設(shè)立了11個(gè)地區(qū)事業(yè)部。另外，一些大型保險(xiǎn)公司在集團(tuán)層次引入了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。例如，蘇黎世金融服務(wù)公司在集團(tuán)層次設(shè)置了4個(gè)業(yè)務(wù)線和地域相結(jié)合的事業(yè)部，包括全球公司事業(yè)部、北美商險(xiǎn)事業(yè)部、歐洲非壽險(xiǎn)事業(yè)部和全球人壽事業(yè)部。應(yīng)該說，全球化和綜合化經(jīng)營是歐美大型保險(xiǎn)公司設(shè)立事業(yè)部的基礎(chǔ)。
(3)國內(nèi)保險(xiǎn)公司在前臺部門設(shè)置方面的做法
國內(nèi)人壽保險(xiǎn)公司已普遍依據(jù)客戶類型設(shè)置業(yè)務(wù)部門，大多數(shù)壽險(xiǎn)公司都設(shè)有個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部和團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部。另外，鑒于銀行保險(xiǎn)渠道的重要性，大多數(shù)國內(nèi)壽險(xiǎn)公司都設(shè)立了銀行保險(xiǎn)部。
各家中資壽險(xiǎn)公司的前臺部門設(shè)置大體相同，這與國內(nèi)壽險(xiǎn)公司的發(fā)展歷程有關(guān)。早期經(jīng)營壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的保險(xiǎn)公司僅開展團(tuán)體人身保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。自友邦保險(xiǎn)在1992年率先引入了保險(xiǎn)人機(jī)制之后，個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)在國內(nèi)取得了快速發(fā)展，各家壽險(xiǎn)公司都增設(shè)了個(gè)人業(yè)務(wù)部。在2000年之后，平安保險(xiǎn)、太平壽險(xiǎn)率先在銀行保險(xiǎn)領(lǐng)域取得了突破式發(fā)展，促使各家壽險(xiǎn)公司設(shè)立了銀行保險(xiǎn)部。目前，雖然各家壽險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)各有差異，但基本上都按照個(gè)人業(yè)務(wù)、團(tuán)體業(yè)務(wù)和銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)來設(shè)置其前臺部門(見表1)。
相比較而言，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在前臺部門設(shè)置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產(chǎn)品線設(shè)置前臺部門一直是國內(nèi)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設(shè)置前臺部門的做法逐步為更多的產(chǎn)險(xiǎn)公司所接受(見表2)。例如，平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司依照客戶類別和產(chǎn)品類別相結(jié)合設(shè)置前臺部門，都邦產(chǎn)險(xiǎn)也是依照客戶類別設(shè)置前臺部門。
國內(nèi)一些規(guī)模較大的保險(xiǎn)公司，包括人保財(cái)險(xiǎn)、平安壽險(xiǎn)等公司已在前臺引入了事業(yè)部制。對于業(yè)務(wù)規(guī)模較大、經(jīng)營能力較強(qiáng)的保險(xiǎn)公司而言，事業(yè)部制已成為一種現(xiàn)實(shí)的選擇。對于新興保險(xiǎn)公司而言，由于整體業(yè)務(wù)規(guī)模較小，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不均衡，各職能的專業(yè)能力亟需加強(qiáng)，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)職能規(guī)模經(jīng)濟(jì)，建立職能資源的共享機(jī)制。
2.部門設(shè)置
(1)部門設(shè)置的關(guān)鍵問題
部門設(shè)置需要解決以下關(guān)鍵問題：第一，部門能否在各職能領(lǐng)域建立專長和技能優(yōu)勢，向客戶和前臺部門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；第二，部門能否在各職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本；第三，部門設(shè)置能否降低前臺部門和部門之間的協(xié)調(diào)成本，提高市場反應(yīng)速度。
長期以來，如何實(shí)現(xiàn)部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實(shí)行獨(dú)立和集中式的管理，成為保險(xiǎn)公司的兩難選擇。對部門的特定職能實(shí)行集中式管理有利于加強(qiáng)在特定職能領(lǐng)域的專長和技能，有利于控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有利于在特定職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有利于建立資源共享機(jī)制。但是，保險(xiǎn)公司對于風(fēng)險(xiǎn)的識別能力、經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度、信息系統(tǒng)的支持程度等因素，均對保險(xiǎn)運(yùn)營的集中化構(gòu)成挑戰(zhàn)。另外，設(shè)立獨(dú)立的部門并實(shí)行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協(xié)調(diào)成本，影響市場開發(fā)的效率。伴隨著保險(xiǎn)行業(yè)的發(fā)展和數(shù)據(jù)的積累，尤其是信息技術(shù)的運(yùn)用，保險(xiǎn)公司承保、理賠等運(yùn)營流程的標(biāo)準(zhǔn)化水平和自動(dòng)化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協(xié)調(diào)成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實(shí)行集中式管理的做法。
(2)西方保險(xiǎn)公司在部門設(shè)置方面的做法
西方保險(xiǎn)公司在承保和理賠管理領(lǐng)域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險(xiǎn)公司已掌握了較為先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)技能，并已積累了大量的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，除了少數(shù)較為復(fù)雜和規(guī)模較大的風(fēng)險(xiǎn)之外，西方保險(xiǎn)公司已基本能將承保的風(fēng)險(xiǎn)因子程式化，并將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，借助于信息技術(shù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程電子核保。依據(jù)集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險(xiǎn)種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險(xiǎn)公司在英國國內(nèi)采用了完全集中模式，設(shè)置了獨(dú)立的保險(xiǎn)服務(wù)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)下屬各保險(xiǎn)品牌的業(yè)務(wù)承保。美亞保險(xiǎn)公司采用了分險(xiǎn)種集中模式，按照不同險(xiǎn)種設(shè)立了若干個(gè)承保中心。友邦保險(xiǎn)公司對分客戶集中模式進(jìn)行了探索，設(shè)置了專門面向小型商業(yè)客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數(shù)西方保險(xiǎn)公司也設(shè)置了專門的理賠部門對全公司的理賠進(jìn)行統(tǒng)一管理。例如，美亞保險(xiǎn)公司專門設(shè)立了理賠事業(yè)部對其全球2000多名理賠人員進(jìn)行了統(tǒng)一的管理。另外，許多西方保險(xiǎn)公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險(xiǎn)公司充分借助于信息技術(shù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)理賠流程的標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化，能對簡單賠案進(jìn)行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環(huán)節(jié)的管理效率。
(3)國內(nèi)保險(xiǎn)公司在部門設(shè)置方面的做法
在核保和理賠等職能領(lǐng)域，國內(nèi)人壽保險(xiǎn)公司和財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面存在著差別。國內(nèi)人壽保險(xiǎn)公司基本都設(shè)立獨(dú)立的核保部(或履行核保職能的業(yè)務(wù)管理部)、理賠部。對財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司而言，其部門設(shè)計(jì)存在一定的差異。一些財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司設(shè)置了獨(dú)立的核保和理賠部門，而另一些財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財(cái)險(xiǎn)設(shè)立了單獨(dú)的核保和核賠中心，而人保財(cái)險(xiǎn)則將核保職能納入各相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部中，設(shè)立了獨(dú)立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產(chǎn)險(xiǎn)公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如大型工商保險(xiǎn)、水險(xiǎn)，要求核保職能與銷售職能實(shí)現(xiàn)更為緊密的結(jié)合，有利于核保和銷售環(huán)節(jié)的融合，提高展業(yè)的效率。
總體而言，國內(nèi)保險(xiǎn)公司在承保和理賠管理領(lǐng)域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領(lǐng)先保險(xiǎn)公司，如平安保險(xiǎn)集團(tuán)已取得顯著進(jìn)展。平安保險(xiǎn)集團(tuán)選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動(dòng)全國后援管理中心的建設(shè)。后援管理中心將逐步集中平安保險(xiǎn)3000多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營管理職能。截至2006年底，平安保險(xiǎn)的后援中心已經(jīng)完成全部個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)和銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的核保和理賠集中，完成60%的產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的理賠作業(yè)集中，車險(xiǎn)核保自動(dòng)化比率達(dá)到50%?！逼渌麌鴥?nèi)大型保險(xiǎn)集團(tuán)，包括太保集團(tuán)、中國保險(xiǎn)集團(tuán)、中國人壽也紛紛開始建設(shè)全國后援管理中心。
三、西方保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)研究的幾點(diǎn)啟示
(一)建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)
如前所述，西方保險(xiǎn)公司普遍采用了基于客戶類型設(shè)置前臺部門的做法。采用這種做法的動(dòng)力主要源自于“客戶第一”的理念和消費(fèi)者趨向于“一站式”購買金融服務(wù)產(chǎn)品的購買行為。同時(shí)，西方大型保險(xiǎn)公司都實(shí)現(xiàn)了綜合化經(jīng)營，基于客戶類型設(shè)置前臺部門的做法有利于提高公司內(nèi)部交叉銷售產(chǎn)品的成功率，有利于保險(xiǎn)公司降低經(jīng)營管理的復(fù)雜程度。在我國，保險(xiǎn)公司基于客戶類型設(shè)置組織結(jié)構(gòu)將成為一種發(fā)展趨勢。例如，平安保險(xiǎn)集團(tuán)旗下的壽險(xiǎn)公司和財(cái)險(xiǎn)公司都采用了依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺部門的做法。
(二)對承保、理賠等職能領(lǐng)域?qū)嵤┘泄芾?/p>
隨著信息技術(shù)的運(yùn)用，在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)嵤┘惺焦芾砭哂忻黠@的優(yōu)勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內(nèi)部低成本地實(shí)現(xiàn)共享；第二，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能得到有效的控制。在實(shí)踐中，西方各家保險(xiǎn)公司都在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了不同程度的集中式管理。運(yùn)營管理的集中化已成為國際保險(xiǎn)行業(yè)的通行做法。
然而，國內(nèi)保險(xiǎn)公司要成功推行承保和理賠等運(yùn)營領(lǐng)域的集中管理，必須充分考慮公司現(xiàn)有的經(jīng)營管理能力、經(jīng)營管理環(huán)境、自身業(yè)務(wù)規(guī)模、發(fā)展階段、人才隊(duì)伍狀況、核保技術(shù)以及信息系統(tǒng)建設(shè)情況、險(xiǎn)種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應(yīng)的工作流程、管理制度和專業(yè)技能強(qiáng)的人員，并需要克服許多執(zhí)行方面的困難。
(三)更為廣泛地運(yùn)用信息技術(shù)，優(yōu)化經(jīng)營管理流程，提高經(jīng)營管理效率
西方保險(xiǎn)公司已完全將其經(jīng)營管理模式承載在信息技術(shù)系統(tǒng)之上。信息技術(shù)廣泛運(yùn)用于經(jīng)營管理各主要環(huán)節(jié)，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險(xiǎn)公司經(jīng)營管理體系中，經(jīng)營管理模式和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是基礎(chǔ)，而信息技術(shù)則為經(jīng)營管理模式和業(yè)務(wù)流程的運(yùn)用提供了技術(shù)條件。因此，保險(xiǎn)公司必須持續(xù)改善經(jīng)營管理水平和業(yè)務(wù)流程，并不斷通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理進(jìn)步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的戰(zhàn)略定位，基于公司的戰(zhàn)略需求設(shè)置組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)體現(xiàn)出保險(xiǎn)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。由于西方保險(xiǎn)市場已發(fā)展得較為成熟，西方保險(xiǎn)公司一般具有清晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)在其選定的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營地域、分銷渠道、經(jīng)營管理活動(dòng)之中。許多國內(nèi)保險(xiǎn)公司還處于初創(chuàng)期，尚未確立清晰的戰(zhàn)略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發(fā)展，各家國內(nèi)保險(xiǎn)公司應(yīng)盡早明晰戰(zhàn)略定位，對重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、重點(diǎn)經(jīng)營地域和重點(diǎn)分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
(五)因地因時(shí)制宜，加強(qiáng)變革管理
