時間：2022-06-10 15:37:08
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇車險企劃方案，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
一、汽車4S店財務內部控制建設存在的突出問題
（一）成本控制不到位
美國經濟學家加里?貝克里認為：“人類一切行為其實都蘊含著效用最大化的經濟性動機，都擁有以盡量小的成本換取盡量大的收益要求。”這就是經濟學中“成本最小化、利益最大化”的盡顯，然這一定律不僅適用于經濟學，同樣適用于汽車4S店財務管理中。毋庸置疑，汽車4S店主要承擔為消費者提供專業的銷售服務、優質的售后保障、充足的零配件供應和及時的產品意見反饋渠道。在此過程中，必將產生與之相適應的諸多成本類型，主要包括人力資源成本、汽車采購成本、廣告宣傳成本等等，在實際成本控制中，經常存在成本控制不到位的情況存在，導致“成本最小化、收益最大化”的經濟學原則未能體現，弱化了汽車4S店競爭力。
（二）財務管理機制不完善
能否構建一整套完整的、規范化的財務管理制度，是汽車4S店實現科學發展的基本要求。而一套系統化的財務管理制度，理所當然涵蓋了財務管理制度的制定、實施、評價、反饋等各個基本環節，假使離開了其中某一個環節，汽車4S店所建立的財務管理制度必然存在制度缺陷，并嚴重危害財務管理實施的結果，導致不利局面的出現。但在當前我國汽車4S店財務管理制度建設過程中，只強調在制度制定上“做文章”、即制度制定看似合理，實際上卻存在操作性不強的不足，更有甚者，很少有人過問財務管理制度實施的評價和后果。
（三）財務內控文化有待完善
文化作為一種企業精神的沉淀和傳承，是企業運營管理運轉過程中的精神要素，對于汽車4S店實施有效的財務內部控制發揮著前提性的作用。對于汽車4S店而言，雖說其風險系數與運轉的業務與一般企業不同，但財務內控文化的構建原則、意義、理念卻是相通的。但在筆者對一些汽車4S店的調查中發現，其財務內控文化有待進一步完善，表現為在財務內控意識和理念上缺乏創新。
二、汽車4S店財務內部控制建設的對策思考
（一）實現財務管理機制的系統化
汽車4S店又好又快發展的實現，理應是以財務管理制度的優化為前提，然在一些汽車4S店中，至今仍然存在財務管理制度不完善的局面，只講制度而不顧執行，在執行時又不對所制定的財務管理制度進行評價、反饋，致使所制定的財務管理機制效果不明顯。對此，必須對財務管理制度在制定、實施、評價和反饋等各個流程進行完整的監控，以保證其效能的實現。在制度制定上，必須以國家的相關政策以及汽車4S店的實際狀況為依據，制定一整套包括人力資源成本、汽車采購成本、廣告宣傳成本、汽車銷售成本等內容在內的系統化財務管理政策。在財務管理政策實施上，必須以嚴格有效地評價機制和反饋機制為基準，通過相應的企業內部審計來完成對所實施的財務管理政策進行評價和反饋，保證將財務管理政策在事前、事中、事后各個環節中都納入到審計部門的監督之中，做到監督中有管理、管理中有監督。唯有如此，才能保證所制定之財務管理政策操作性強、效果明顯。
（二）實現財務內部控制人事管理的科學化
推動人事管理的科學化，堅持“科學、合理、精簡、效率”的原則，實現職責相稱、崗位明確，來對汽車4S店的財務內部控制人事管理進行重新定位和設置，是汽車4S店財務內控制度優化的有效保證。對此，要對財務部門的職責分工進行職能定位，以事權為基本依據，明確崗位的管理范圍，分工明晰，避免出現職責混亂、職責重疊的情況，保證財務部門人事管理的科學化，以發揮其最大的效能。要通過合理的人事制度安排，保證部門間、職能間的信息交流無縫隙化，通過建立汽車4S店信息傳播平臺，實現在信息傳導過程中的“扁平化”管理，保證每一位員工能及時了解汽車4S店的動態，進而促進自身業務素質的提高。
關鍵詞：車站分布；方案；優化；
中圖分類號：U231文獻標識碼： A
1工程概況
1.1線路走向
根據《成都市城市快速軌道交通建設規劃（2013～2020）》及《成都市軌道交通10號線一期工程可行性研究報告》，10號線一期工程作為近期修建線路，主要作為機場專線服務機場客流。線路從與3、7號線的換乘站出發沿佳靈路、成雙大道串聯八益家具城商圈；在新安大道與武侯大道交叉口與9號線換乘設置沈家橋站，向南沿規劃路下穿繞城高速至馬新路，在金航路交叉口設置與12號線的換乘站金航路南站；之后線路下穿江安河后進入雙流機場，分別在T1及T2航站樓前設置航空港T1站及航空港T2站。10號線一期工程線路全長10.939km，全部為地下線，共設置車站5座。近、遠期10號線繼續向西南方向延伸至新津，成為市域快線。
1.2主要技術標準
1）最高行車速度：100km/h；
2）車輛類型及編組：A型車6輛編組；
3）線路：曲線半徑一般≥650m，困難條件下≥400m，最大坡度30‰，困難條件下35‰；
4）車站建筑：站臺計算長度140m；
圖110號線一期工程總平面示意圖
2優化思路
一期工程線路全長10.939km，共設車站5座，車站表如下：
表110號線一期工程車站表
車站名稱 里程 站間距 車站形式
0 起點 K0+000 541
1 紅牌樓南站 K0+541 地下二層側式，與3、7號線換乘
3440
2 沈家橋站 K3+981 地下二層島式，與9號線換乘
3796
3 金航路南站 K7+777 地下二層島式，與12號線換乘
1773
4 航空港T1站 K9+550 地下二層島式
1016
5 航空港T2站 K10+566 地下二層島式
373
6 終點 K10+939
由上表可知，紅牌樓南站、沈家橋站及金航路南站均為換乘站，航空港T1站及航空港T2站分別位于雙流機場T1及T2航站樓前，故5個車站站位均較為穩定。紅牌樓南站至沈家橋站站間距為3440m，沈家橋站至金航路南站站間距為3796m，站間距較大，該段基本位于成都繞城高速以內，人口及崗位分布較多，故可考慮在此區段增設車站。就此問題與地方政府溝通匯報后，相關部門提出建議如下：
1）在紅牌樓南站和沈家橋站之間的三環路、聚福路位置增加2處站點，此2處站點周邊規劃為零售商業用地、批發市場等用地，均能結合地鐵利用地下空間形成城市綜合體。
2）在沈家橋與金航路之間武侯大道位置增加1處站點。
針對以上建議，研究范圍可定為紅牌樓南站至金航路南站區段，通過分析該段城市現狀、規劃及沿線客流分布情況，并結合本線功能定位、工程建設條件、工程投資等多種因素，對增設車站的必要性、合理性、工程可行性進行論證。
3優化方案
根據以上優化思路，初步擬定可能增設的車站為三環路至聚福路區段及武侯大道路口，下面進行具體分析。
3.1線網規劃及客流需求分析增設車站必要性
1、線網規劃分析
根據《成都市城市快速軌道交通線網規劃》，3、8、10號線串聯中心城區、空港經濟區及雙流新城。在三環路至繞城高速區段3條軌道交通線大致平行，橫向間距最近約2km。由于該區段10號線站間距過大，對于沈家橋站周圍800m以外客流吸引力不強，在該區段增設車站可有效擴大軌道交通線路輻射范圍，且可以方便乘客在紅牌樓南站換乘3、7號線，進入市區，節省出行時間。因此，在該段增設車站可有效，是十分必要的。
圖2線網規劃示意圖
2、客流需求分析
結合各加站站點位置及沿線土地用地規劃，分別對各站點客流特征、吸引范圍內人口崗位分布密度、人員全方式出行量等因素進行綜合比較，比較結果見下表。
表2 擬加站站點綜合比較表 單位：萬人、萬人次/日
加站位置 吸引范圍內土地利用規劃 2019年 2026年 2041年
人口密度 崗位密度 出行總量 全日客流量 人口分布 崗位分布 出行總量 全日客流量 人口分布 崗位分布 出行總量 全日客流量
站點一 三環路站 商業用地、商業服務設施用地；其次為居住用地 1.06 0.56 5.98 2.22 1.16 0.59 6.50 22.1 1.24 0.62 7.02 40.9
站點二 聚福路站 綠化、商業、商業服務設施、外事與宗教用地，居住用地較少 0.52 0.46 2.60 2.00 0.55 0.49 2.73 21.3 0.58 0.51 2.86 40.1
站點三 武侯大道站 大部分為綠化用地，其次為居住用地及教育科研用地 0.21 0.12 0.75 1.95 0.22 0.13 0.80 19.8 0.23 0.14 0.86 37.5
根據上述分析，武侯大道站吸引范圍內人口崗位密度分布最低，出行總量需求最少，全日客流量提高也最少；聚福路站人口崗位密度分布較高，出行總量需求較大，全日客流量提高較多；三環路站人口崗位密度分布最高，出行總量需求最大，全日客流量提高最多。
3、結論
該段增設車站可有效擴大軌道交通線路輻射范圍，滿足周邊居民出行需求，增加全線客流量，提高系統服務水平，是十分必要的。根據客流分布情況，可考慮在三環路至聚福路區段加站。
3.2 新增車站對行車組織及服務水平影響分析
1、原方案行車組織概況
本線一期工程的功能定位是機場快線，主要服務于進出機場的航空旅客、接送旅客的親友以及往返主城與雙流組團的居民、機場工作人員等，是一條提供“安全、快捷、舒適、優質”服務的客運專線。
目前國內外有多數城市建有機場線，如北京、上海、廣州、香港、倫敦、東京等，各條機場線的工程概況如下表所示。
表3 各城市機場線概況
線路名稱 線路
長度
（km） 車站
數量
（座） 站間距
（km） 設計
速度
（km/h） 旅行
時間
（min） 旅行
速度
（km/h）
北京機場線 28.1 4 9.4 110 24 70
上海磁懸浮鐵路 29.9 2 29.9 431 8 224
上海軌道交通2號線
廣蘭路至浦東國際機場段 36 9 4.5 80 37 58
廣州地鐵3號線北延段 30.9 15 2.2 120 41 45
香港機場線 35.3 5 8.8 130 25 85
倫敦希斯羅機場專線 20 3 10 160 21 57
日本成田SKY ACCESS 51.4 18 3.0 160 36 86
馬來西亞吉隆坡機場線 57 5 14.3 160 35 98
由上表可知，除廣州地鐵3號線站間距較小、旅行速度較低外，其他城市機場線的站間距都在3km及以上，旅行速度約為60km/h及以上。
本線原方案列車停站時間和區間運行時分如下表所示。
表4 初期列車停站時間和區間運行時分表
序號 車站名稱 中心里程（m） 站間距（m） 停站時間（s） 區間運行時分（s）
1 紅牌樓南站 496.58 45
3543.42 160
2 沈家橋站 4040 40
3622 163
3 金航路南站 7662 35
1833 96.4
4 航空港T1站 9495 60
1019 64.5
5 航空港T2站 10514 60
總旅行時間（min） 10.32
由上表可知，一期工程理論計算旅行速度為58km/h，考慮到實際運營情況與理論計算會有一定差異，以及考慮運行調整的需要，初期平均旅行速度取值48km/h。
2、增設車站后行車組織情況
本次研究考慮對增設車站從平均站間距、旅行速度、旅行時間和配屬車數方面對各方案進行比選，比選如下表所示。
表5各方案比選表
項目 原方案 增加1個車站 增加2個車站 增加
3個車站
增加
三環路站 增加
聚福路站 增加
三環路站、
武侯大道站 增加
聚福路站、
武侯大道站 增加
三環路站、
聚福路站
線路長度（km） 10.939
車站數量（個） 5 6 6 7 7 7 8
平均站間距（km） 2.50 2.00 2.00 1.67 1.67 1.67 1.43
旅行速度（km/h） 48 45 45 40 40 40 35
旅行時間（min） 12.5 13.3 13.3 15.0 15.0 15.0 17.1
配屬車數（列） 6 6 6 6 6 6 6
服務水平 一般 一般 一般 較差 較差 較差 差
由上表可知，各方案的配屬車數均為6列；但旅行速度隨著加站數量的增加而減小，達速比也隨著加站數量的增加而減小，即速度目標值與站間距的匹配性隨著加站數量的增加而變差。
3、結論
根據搜集到的國內外機場線的旅行速度，最低達到45km/h。考慮機場快線對速度的要求，建議只增設1個車站。
3.3 增設車站選址方案
根據以上客流分布情況及行車組織分析，在三環路至聚福路區段增設一個車站是較為合理的，車站選址方案將從線路平縱斷面條件和車站建筑等方面進行比較研究，共考慮四個設站位置，分別為三環路站、八益家具城站、聚龍路站及聚福路站。
圖3 擬加站點站位示意圖
1、設站條件的分析
各站址周邊無控制性建筑，主要控制管線如下：
表6 各車站選址位置管線資料匯總表
站位 各車站選址位置控制管線
三環路口 1、沿成雙大道（2200×2000，埋深4.47m，220kv）混凝土電力隧道；
2、橫跨成雙大道（2500*3000，埋深12.95m，220kv）混凝土電力隧道；
3、沿成雙大道東側（2500*3000，埋深11.9m，110kv）混凝土電力隧道。
八益家具城 1、沿成雙大道（埋深8m，管徑1800）污水管;
2、沿成雙大道東側（埋深8m，2500×3000，110KV）混凝電力隧道。
聚龍路口 1、沿成雙大道（埋深7.7m，管徑1800mm）污水管;
3、沿成雙大道東側（埋深8m，2500×3000，110KV）混凝電力隧道。
聚福路口 1、沿成雙大道（埋深7m，管徑1800mm）污水管;
2、軍用輸油干管（管線兩側各50m范圍內嚴禁修建各種大型建筑物）。
由上表可知，多條高等級電力隧道交錯于三環路和成雙大道路口，基本不具備遷改可能性，即使能遷改費用也極大；聚福路口有軍用輸油干管，此處要求管線兩側各50m范圍內嚴禁修建各種大型建筑物，故八益家具城站、聚龍路站兩處設站條件較好。
2、車站方案
1）方案一（八益家具城站方案）
八益家具城站站位于成雙大道和規劃聚萃街路口，沿成雙大道南北向設置，兩側為八益家具城賣場。成雙大道道路紅線寬40m，規劃聚萃街道路紅線寬30m。除路口西南側為物流倉庫外，其余象限為八益家具城用地。站址周邊規劃主要為商業用地、倉儲物流用地和防護綠地。
圖4 八益家具城站車站總平面布置圖
2）方案二（聚龍路站方案）
聚龍路站站位于成雙大道和聚龍路口路口，成雙大道下方，沿成雙大道南北向設置。成雙大道道路紅線寬40m，聚龍路道路紅線寬35m，目前交通量較大。。站址周邊規劃主要為商業用地、倉儲物流用地和防護綠地。
圖5 聚龍路站車站總平面布置圖
3）方案比選及推薦意見
站位方案優缺點比較表如下：
表7 方案優缺點比較表
項目 方案一（八益家具城站方案） 方案二（聚龍路站方案）
車站客流吸引條件 對八益家具城客流吸引能力好 能較好吸引聚龍路周邊客流
拆遷 無 無
交通疏解費用 較大 較大
站間距 前后站間距分別為1.90km及1.65km 前后站間距分別為2.03km及1.51km
施工對周邊建筑物的影響 較大 較小
車站投資估算（萬元） 14520 14010
考慮聚龍路站位于既有路路口，客流吸引條件相對較好，施工對周邊建筑物的影響較小，且投資相對較省，故推薦方案二。此方案經專家評審后最終被采納，即在聚龍路增設一個車站。
撰寫人：___________
日
期：___________
2021年保險公司十二月工作總結
伴隨著___月公司學平險收費工作的結束，團險渠道各項工作也已基本進入收尾階段，為了更好的總結___月以來團險渠道的各項工作，也為下個月業務發展打下更為堅實的基礎，使團險渠道以嶄新的面貌迎接全新的挑戰，現將團險渠道__月工作內容做以分析。
一、團險渠道業務發展情況
(一業務發展整體情況截至__月__日，團險渠道累計實現：短期險保費___萬元，完成市公司全年任務指標的___%，完成總公司全年任務指標的___%;短期意外險保費___萬元，占短期險的___%，完成市公司全年任務指標的___%，完成總公司全年任務指標的___%。
(二各單位業務完成情況追蹤截至__月__日，各單位團險渠道短期險及短期意外險任務指標完成情況
二、團險渠道__月主要工作及特點
(一各項業務穩步發展
1.渠道業務穩步推進進入__年，團險渠道通過各種方式，為各項渠道口子業務的開展奠基鋪路，以確保渠道業務的穩定發展。
今年，團險渠道始終把法人客戶市場作為一個重要業務領域來拓展，從《團險銷售人員管理辦法》的考核要求，到中旬制定專項企劃方案，通過考核加激勵的方式，既激發了銷售人員的展業熱情，也確保了參與考核銷售隊伍的穩定性，為公司業務發展注入新的動力。
2.法人市場大力開拓
3.企劃方案務實有效自年初以來，團險渠道緊盯市場動態（范本），結合公司業務發展規律，推出了一系列內容豐富、效果顯著的企劃方案，有力的推動了渠道各項業務發展：上旬,單位獎勵確保了開門紅目標的順利達成，個人獎勵極大刺激了意外險銷售;中旬，建工險和新增法人客戶企劃案的推出，為全年業務發展帶來了新的亮點;下旬，學平險企劃案的出臺，更為今年學平險業務的順利發展起到了積極的推動作用。同時，渠道內各單位也都積極響應企劃案，加大宣導力度、制定相應方案，使得渠道企劃方案取得了非常好的收效。
(二隊伍建設有效突破
1.自《團險銷售人員管理辦法》(員工制于__月__日起正式實施以來，通過制度化的管理考核與市場化的績效發放，充分調動了團險銷售隊伍的展業熱情與銷售積極性，有力推動了團險渠道業務發展。
2.《團險銷售人員管理辦法》(制于__月中旬正式出臺，目前，團險渠道正在全轄全面開展制銷售人員的招募甄選工作。截至__月__日，全轄已發展新增制銷售人員___人。
3.為加強銷售隊伍日常化管理，團險渠道印制并發放了《團險銷售人員工作日志》，下發了“關于加強團險銷售人員日常管理、定期召開團隊早會__通知”。同時，團體業務部實施部門人員包點制度，安排專人為各單位提供服務與幫助，取得了良好的效果。
4.上半年，團險渠道共舉辦培訓班___期，針對業務條款、團險銷售人員管理辦法、公司規章制度等內容，對銷售人員進行了及時、系統的培訓。通過培訓，進一步提升了銷售人員對產品條款的運用能力，提高了銷售人員對公司規章制度的了解，確保了業務順利開展與依法合規經營。
三、團險渠道__月主要工作及特點
(三堅持依法合規經營
1.自年初來，團險渠道先后印發了《高校學生保險合作協議模板》、《意外險銷售定價管理相關規定》等一系列辦法規定，為規范渠道業務管理流程，提高渠道業務價值提供了制度保障。
2.根據公司經營體制改革要求，團險渠道自年初來，全面加強渠道費用管控，在合理支配費用的同時，提高渠道創費創利水平。通過有效改善渠道業務結構，控制渠道業務質量，使公司短期險整體創費創利水平邁上了新的臺階。
3.根據保監會及總部要求，團體業務部自一季度末開始對現有卡折業務進行清理，通過與總公司的反復溝通、與市公司相關部門的密切配合，已于__月__日順利實現了卡折業務的集中管理工作。
四、當前存在的主要問題
隨著業務發展的不斷深入，目前團險渠道存在的問題主要包括以下兩個方面：
(一制隊伍增員緩慢目前從制銷售人員的增員速度與我公司業務發展比較來看，團險渠道制隊伍的發展略顯緩慢，無法滿足整體的業務發展需求。
(二團險渠道缺乏新的短險業務增長點雖然公司現有業務規模一直占據__市場行業領先地位，但面對外部監管部門日益嚴格的監督檢查和同業白熱化的競爭，我公司短期險業務仍然面臨巨大的發展壓力。
五、下一步工作安排
(一做好學平險業務收尾工作
經過兩級公司密切配合、通力協作，憑借著基層單位在三季度、特別是__月份以來在各個方面的大力投入，今年公司學平險業務在前期溝通與收費階段的各項工作都取得了很大的進步。截至__月__日，__公司、__公司、__公司、__公司、__公司、__公司等___家單位均提前完成團險渠道短期險及短期意外險全年任務指標。希望上述___家公司能夠再接再厲，繼續拼搏，為明年業務發展打好基礎。
(二加大與農信社及計生協的合作一方面，要借助今年省市兩級農信社均與公司簽訂協議的良好契機，以及農信社今年底股改的有利時機，加大對當地農信社的攻關力度，依托公司品牌實力，促成雙方合作。另一方面，也要進一步加強與計生渠道的合作，自去年__月份雙方召開業務啟動會議近一年來，公司計劃生育家庭意外傷害保險的發展取得了一定的成績，但是距離我們的理想還有一定差距，因此，各單位要進一步借助計生渠道的優勢資源，實現業務的進一步發展。
(三積極拓展傭金類業務四季度，團險渠道還需重點___和落實的就是傭金類業務，各單位要進一步認識到拓展傭金類業務，對充分挖掘團險渠道客戶資源，提高銷售人員創富水平，擴大公司業務規模所具有的積極意義。各單位要借助四季度費用方面的支持政策，抓緊時間細化任務分解、落實專項責任到人，保證業務啟動迅速，取得實效。同時，團險渠道也將在近期推出相關方案，推動渠道傭金類業務的快速發展，為公司發展做出更大的貢獻。
(四加強團險渠道隊伍建設
嚴格執行《團險銷售人員管理辦法(員工制》要運用好《團險銷售人員管理辦法(制》團險渠道計劃在四季度，結合制隊伍的快速發展，進一步加強團險銷售人員培訓力度，針對近期總公司下發的新險種、新產品，以及兄弟公司一些好的經驗做法，___銷售人員開展相關培訓，不斷提高銷售人員的綜合素質，為明年業務發展奠定堅實的基礎。
(五堅持依法合規經營，做好渠道費用管控
各基層單位要繼續堅持依法合規經營不動搖，要確保費用支出合規合理，經營管理經得起監管檢查。相信在公司黨委、總經理室的正確領導下，在全轄團險渠道干部員工的共同努力下，團險渠道將通過不斷鞏固原有渠道，開辟新渠道，為公司團險業務的可持續發展奠定堅實的基礎，為__市分公司的第二次崛起做出我們應有的貢獻。
(六為__年業務發展做好準備工作
各基層單位要在確保完成今年任務指標的基礎上，積極為__年業務發展做好各項準備工作。一方面，要加強對口子業務的維護力度;另一方面，要加大對法人客戶的市場調研。
保險公司___月工作總結(二
__年是中國人民財產保險股份有限公司改制后的第一年，我公司在__市分公司黨委、總經理室的正確領導以及公司全體員工的共同努力下，同舟共濟，深化內部改革，克服各種不利因素，全體員工轉變觀念，努力拓寬服務領域，提前兩個月完成了市公司下達的各項指標任務，現將___月度我公司各項工作總結匯報如下：
一、___月業務經營狀況
1、業務發展情況。全年實現保險費收入___萬元(去年___萬元，同比上升___%，(已賺凈保費___萬元。其中：機動車輛險保費收入___萬元，企業財產險保費收入___萬元，學生、幼兒意外傷害險保費收入___萬元，其它各類責任險保費___萬元。
2、賠款支出等情況。全年共支付各項賠款___萬元，綜合賠付率為___%。其中：車輛險賠款___萬元，賠付率為___%，企業財產險賠款___萬元，家財險賠款___萬元，各類責任險賠款___萬元。
3、到目前為止，全年共繳納地方稅金___萬元。
二、___月的幾項主要工作：
(一求真務實，周密部署。
各項工作抓前抓早，擯棄前松后緊的不良工作作風，對全年工作早計劃早安排。在省、市全保會議未召開前，保費任務尚未分配的情況下，公司自我加壓，于__年底就提前分配__年度__-__月份個人保費任務計劃，開展小指標勞動競賽，實行人人頭上有指標，并制定了嚴格的獎罰制度，對完不成任務者實行待崗處理，只發基本生活費，完成任務后重新上崗。由于措施得力，首季保費收入同比上升?﹪，實現了“開門紅”，為全年目標任務的順利完成打下了基礎。
(二提高認識，統一思想。
今年是人保財險公司股改重組上市后的第一年，各項工作是否取得預期效果，是對公司經營管理水平的重大考驗，對公司未來發展也將產生深遠的影響。為此，公司班子和全體員工充分認識到全面完成今年各項指標任務的重要性，全保會議后，公司及時研究貫徹落實會議精神的具體措施，提出了“強化車險管理、提高盈利能力和提高優質業務占比、注重實現優化業務結構為重點”的工作方針，努力提升公司創造最大價值的能力。
(三認真做好車險經營管理和車貸逾期清收工作
加強車險業務經營管理，做好車貸逾期清收，是今年兩項非常重要的業務工作。車險業務一直以來是整個業務經營中具有舉足輕重的地位和作用，必須做大做強，做精做細。也就是繼續加快發展車險業務，保持較快的發展速度，同時，大力優化車險業務結構，嚴格控制高風險、高賠付的業務，從承保源頭抓起，從每一筆業務、每一件賠案、每一個環節抓起，從每一位承保人員抓起，全面提高車險業務經營管理水平，增強盈利能力，使車險真正成為增收保費和創造利潤的骨干險種。今年的車貸逾期清收工作，公司領導十分重視，為了更好地將清欠工作落到實處，公司成立了汽車消貸清欠工作領導小組，指定專人負責，制定了《汽車消貸清欠工作制度》，明確了職責和責任，并根據上級公司下達任務的完成情況，對責任人實行獎罰。經辦人員按照市公司統一部署和要求，加強逾期案件和合同未了責任的管理，規范催欠清收的工作流程，積極主動、認真扎實地做好這項工作，千方百計地采取了各種方法和措施，圓滿地完成了市公司下達的各期清欠任務，把車貸逾期給業務經營造成的風險和損失降到最低限度
(四、加強黨建及黨風廉政工作
一年來，公司以“___”重要思想為指導，緊緊圍繞經濟建設這個中心，不斷加強黨風廉政建設、___建設、作風建設，充分發揮黨支部在業務工作中的政治核心作用、基層黨___的戰斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，有力地保證了公司各項工作的順利開展，今年__月__日，公司發展了兩名新黨員，確定了一名黨員發展對象，公司黨支部還___新老黨員赴定遠縣藕塘烈士紀念館重溫宣誓儀式，開展革___傳統教育。公司還開展了向任長霞同志學習的活動，號召廣大員工恪守職業道德，敬崗敬業。堅持周六下午學習制度，堅持學習政治理論和階段業務匯報同步進行，制定了相應的學習計劃。建立健全了一整套適應本公司實際的制約機制，先后推出《黨風廉政建設責任規定》、《領導干部廉潔自律規定》等廉政制度。班子成員都能嚴以律己，以身作則，廉潔奉公。使公司班子形成一個團結拼搏、務實進取的戰斗___。公司還通過開展警世教育，先后認真學習了由省保監局和省公司轉發關于保險業發生___和挪用犯罪案件的情況通報，樹立員工超前防范意識，把防范違法犯罪的關口前移，有效地遏制違法犯罪活動。
(五加強公司內部管理
1、進一步修訂完善了公司內部控制制度，特別是經濟責任制考核及獎懲辦法。繼續進行三項制度的改革，我司堅持人員能進能出，職位能上能下，收入能高能低，以效率為中心，實行工效掛鉤，徹底清除人浮于事的消極現象。做到一人干保險全家干保險，堅持以貢獻排名次，以業績論英雄，實現了萬元保費工資制。讓經濟杠桿起作用，變職工要為我要干，拉開了分配檔次，增強了工作的積極和主動性。公司在管理上建立了一套行之有效的制度，做到以制度來管人、管事，做到有章可循、違章必究。避免了人情、感情關，增加了職工遵紀的自覺性。
2、規范經營管理嚴格遵守總公司頒發的“六條禁令”。嚴肅經營紀律，增強依法合規意識，嚴把承保“進口”關。為堅持有效發展的原則，公司針對各類車型、車輛使用性質及賠付率較高的車型、企業，重新設置了承保條件。
4、做好數據質量整理工作今年是“數據質量年”，數據質量建設是公司提高市場競爭力的基礎工程，數據質量的高低直接影響公司經營管理水平，是重大決策的關鍵依據。我公司根據市公司的要求，對各項業務數據規范性、完整性、準確性等進行了多次清理檢查，清理人員包括財務人員、承保人員和理賠人員，他們全部利用休息時間加班加點逐單逐案的清查，使公司業務數據質量得到進一步的改善。
(六人保形象，搞好優質服務
公司根據保險服務行業的特點，從狠抓文明創建入手，抓落實，重實效，取得了顯著效果。一是完善了優質服務措施，制定了優質服務標準，明確了服務內容，規范了服務程序。廣泛深入保戶，回訪“黃金客戶”，積極征求意見，改進工作作風，增加了服務透明度。二是加強營業室窗口的建設。嚴格掛牌上崗，文明服務，全體員工使用文明用語。三是執行雙休日值班制度。
三、工作中存在的主要問題及今后的努力方向
回顧以往的工作，公司各項工作雖然取得了一定的成績，完成了市公司下達的各項指標任務，各項基礎管理工作也有很大進步，但工作中仍然存在著一些問題，如：非車險亟待發展。非車險業務規模占總保費比重還很小，沒有形成規模效益。我公司將認真分析非車___慌緩慢的原因，積極尋求對策，加強各類新險種的宣傳，積極開展有效的促銷活動，進一步拓展個人營銷、兼業營銷，制定相應的激勵政策，促進非車險業務的發展。此外，要充分發揮公司領導班子成員率先垂范的作用，要求職工做到的班子成員要首先做到，嚴格執行逐級負責的行政原則;要狠抓全體員工的求真務實工作作風，要求所有業務工作責任到人，努力提高工作的辦事效率;繼續執行萬元保費工資制度，實行人人頭上有指標，嚴格控制各項費用支出。__年，公司的工作任務仍然將十分艱巨，面對激烈的市場競爭，決定以發展為主題，以服務為主線，以提高公司業績以及全體職工收入為根本出發點，弘揚求實、誠信、拼搏、創新的企業精神，使來安公司的各項工作再上一個臺階。
財務集中管理的重要內容是財務管理制度的統一化，規范約束集團公司、各子公司的日常管理，會計核算制度是財務管理制度的核心內容。集團公司應以會計核算制度的統一化、規范化為起點，依據《會計法》、《公司法》、《企業會計準則》等相關法律法規的要求，結合集團公司財務管理與會計核算的實際要求，制定集團公司會計核算制度，具體包括《集團公司會計制度》、《集團公司財務系統管理規定》、《貨幣資金管理辦法》、《公司財務企劃工作管理基本方案》等，在集團公司內部形成統一的會計報告、預算編制制度，子公司上報的數據可以直接使用，減少集團公司內部信息傳遞和使用的成本。集團公司會計核算制度應以規范集團公司會計核算，通過會計確認、計量和報告為企業決策提供可靠、有用的會計信息，其中，財務報告是集團公司控制、評價子公司經營業績的重要依據，應實行財務報告工作質量考核制度。要明確集團公司資產、負債、所有者權益、收入、成本費用、利潤等會計要素的定義，明確各項會計要素的確認條件，規定不同會計事項的計量方法，這是整個會計核算工作的框架。要根據具體業務形成具體的核算辦法，使得會計核算能夠覆蓋到整個集團公司、明確到所有業務事項，不僅要包括日常經營業務的會計核算，還應規定固定資產處置、會計調整、企業合并等業務的會計處理，有效指導集團公司、各子公司的會計核算工作。要明確公司財務部門的組織構架，規范公司財務部門的名稱，確定各個部門的職能權限和任務分工，例如，按照公司財務部門的主要職責分為預算管理科、會計核算科、財務報告科等，各子公司的科室設置應當統一、規范，子公司、新設置的組織機構和職能責任應由集團公司批準，組織結構與職能權限、責任分工的統一規范有利于業務信息、會計信息在公司的準確、快速的傳遞，為集團公司對下屬公司進行有效管控提供制度層面的保障。
二、財務集中管理模式下會計集中核算管理
（一）會計核算管理機構設置 財務集中管理模式下集團公司財務管理職能集中于集團公司，集團公司通過設置集團財務中心來負責整個集團公司的財務管理工作，在財務中心下面設置集團公司財務部、資金管理部、企劃發展部等。為了確保公司各項財務規則制度的落實，加強集團公司內部控制力度，有效控制公司財務風險，集團公司財務中心制定了針對下屬分支結構的考核制度，以確保二級財務部門（子公司、的財務部門）能夠有效履行職責，子公司、對其下屬單位制定財務考核細則，形成逐級考核制度。財務中心作為集團公司財務主管部門負責各子公司財務部門年度財務工作評價工作，從財務報告、財務管理、財務系統、資金管理等方面制定考核細則，考核分為季度考核和年度考核，考核結果作為人事部門薪酬發放的重要內容之一。二級財務部門根據公司發展要求，從會計核算、財務管理、稅務管理、單證管理、資金管理、預算管理等方面對下屬財務機構或者財務人員進行考核。考核采用考核評分制，每個指標都有相應的分值、評分標準和指標權重。采用加權匯總的方法計算各部門的最終得分。表1是集團財務中心制定的集團資金管理部考核指標和權重情況的一個示例。
（二）財務委派制與輪崗制 財務委派制是由集團公司總部向子公司、委派財務人員，根據委派人員類型可以分為財務主管委派制、財務人員委派制。財務主管委派制是由集團公司委派財務主管人員，財務人員委派制是由集團公司統一負責子公司財務人員的聘用和考核，全面負責公司的會計核算、預算管理、單證管理、資金管理等工作。兩種方式下財務主管都是整個委派制的核心，發揮著關鍵性作用。財務主管負責執行集團公司的各項規章制度，對子公司的財務運行情況進行監督、控制，并對集團公司總部負責。財務主管應按照國家財經法規的規定，根據本公司財務工作的實際需要，組織本單位的財務預算管理、資金使用計劃、費用開支計劃等工作，做好公司財務運行狀況的分析與預測，組織公司成本支出控制，參與重大經濟事項的決策，定期向公司管理層和集團公司匯報本級公司的財務成果及經營狀況。財務輪崗制是在委派的財務主管之間實行定期調動制度，一般以三年為周期，其他情況下可以根據需要進行調動，以此來規避財務主管的道德風險。
（三）財務集中辦公 集團公司實行財務集中管理之后，集團公司的主要會計核算業務由公司財務中心負責組織財務部、資金部、企劃部等部門完成，因此，實行財務集中辦公就成為一種必然。財務集中辦公一是財務人員的集中，二是會計業務的集中。網絡信息技術的成熟和會計信息系統的完善為集團公司會計集中核算提供了技術支撐，集團公司在財務中心設置各子公司的會計核算賬系統，全面負責子公司的會計賬務處理，子公司會計部門的主要職責在于收集、整理會計憑證，審核單據是否完整、合乎規定，然后將合法、有效的數據錄入會計業務數據，通過會計信息系統提交集團公司審核，審核通過后，由集團公司會計人員在各子公司賬務系統上記賬。公司下屬子公司、分支機構財務人員直接歸公司財務中心管理，其業績考核由公司總部根據會計核算工作情況來進行，與子公司經營狀況不掛鉤，保持財務核算部門的獨立性。
三、財務集中管理模式下會計集中核算的主要內容
集團公司會計集中核算是根據集團公司業務發展需要而逐步改進和完善，調查發現，多數集團公司會計集中核算在初期一般將三、四級業務核算集中到二級子公司、財務部門，即成立省域或者大區財務部，在三、四級單位的財務部門只保留出納收付款、單據收集等業務，主要會計核算工作由二級機構來完成。隨著會計集中核算業務的增加，由集團公司統籌領導集團公司會計業務核算變得越來越必要，在集團公司設立財務中心（或財務公司）來進行統一的會計核算和資金管理成為越來越多的集團公司的選擇。集團公司會計集中核算的主要內容包括：憑證集中處理、總賬集中核算、費用報銷審核集中等。
（一）系統自動制證 在公司普遍采用會計電算化、會計信息化之后，憑證整理、匯總和錄入、記賬工作成為整個會計日常核算中工作量最大的部分，在會計核算、財務報表、財務分析實現自動化的情況下，如何實現憑證處理自動化成為廣大會計人員的訴求。自動制證根據集團公司業務流程來設定憑證的生成規則，由財務系統技術服務部門在開發過程中設計好財務接口。近年來，集團公司自動制作會計憑證水平不斷提升，會計憑證自動化功能不斷完善，經營業務收入、成本支出會計憑證自動化功能臻于完善，并在固定資產核算、薪酬管理、現金、銀行存款收支等方面形成比較健全的憑證自動生成系統。
（二）總賬集中核算 （1）系統自動制證業務。系統自動制證為實施總賬集中核算提供了可能，分支機構財務部門成為集團財務中心的具體崗位，能夠在業務活動發生的同時，在集團財務中心生成相應的記賬憑證，例如車險保險費用的繳納，地區保險業務部門制作電子客戶保單，集團公司審核后保險業務所在地區的財務部門收取保費，生成電子記賬憑證一式三份，一份交客戶，一份留地區財務部門，一份由集團公司財務中心保留，第一至二聯由地區財務部門打印，第三聯由集團公司財務中心打印，由于所有部門共用一個數據庫，可以根據系統生成的憑證單號進行記賬、對賬等，解決了子公司、分支機構向集團公司寄送記賬原始憑證的問題。（2）手工制證業務。系統自動制證不能實現的業務仍然需要子公司、分支結構手動錄入憑證，子公司、分支機構的財務部門根據業務發生情況將憑證數據錄入系統后，由系統在集團公司財務部門終端自動生成記賬憑證，但是，各種原始單據、原始憑證仍然需要集團公司進行審核，為了解決原始紙質單據傳遞速度慢的問題，可以先掃描各種原始單據，將掃描文件上傳至財務中心，由財務中心進行復核審批。對于這類業務活動，集團財務中心與子公司、分支機構的會計核算分工可以用圖1進行概況。（3）總賬集中的核算內容。一是資產類。資產核算主要包括固定資產購入、折舊、調撥、處置的相關賬務處理，存貨的入庫、存量、出庫核算，地址易耗品的新增、攤銷等，以及稅金計提、繳納、代扣代繳個稅手續費返還、代繳個稅手續費返還等，一般可以由系統自動制證。二是負債類。核算應付賬款、應付薪酬福利和其他應付款等內容。應付賬款以及社會統籌保險費、住房公積金、獎金預提等應付薪酬的內容，業務活動的會計核算比較規范，能夠按照統一的規范進行處理，適用于系統自動制證。其他應付款的內容不固定，更適合采用人工制單。三是收入。集團公司主營業務收入、其他業務收入等活動內容比較固定，可以根據業務情況設計憑證自動生成系統，對于罰款、資產清理凈收益或其他情況下的轉營業外收入的事項等產生的營業收入，由于內容不確定，更適合采用手工制單的方式。四是支出。集團公司的日常原材料采購、固定資產購買等常規性活動均可以自動制證進行處理，而部分賠款、費用分攤、損失分攤等營業外支出項目目前還不適合于采用自動制證。
（三）費用集中審核、核算和支付 費用集中核算是費用集中管理的組成部分之一，整個費用集中管理由費用報銷單據集中審核、費用集中核算、費用集中支付三個部分組成。費用報銷單據集中審核將下屬單位的費用報銷憑證通過自動制證、手工制證掃描，由集團財務中心在系統上進行審核，下屬單位財務部門不再進行費用審核。費用支出由財務中心根據憑證核算費用支出科目與金額，進行賬務處理，同時，通過資金管理系統將付款信息傳達至合作銀行統一支付，在規范費用支付操作，控制風險方面效果顯著。首先業務部門費用事前申請。子公司及其所屬業務部門各項費用支出活動需要在費用簽報系統（EPO）中預先提出申請，在經相應部門批準后方可進行相關業務活動。在取得相關活動的發票后，由部門將發票作為附件填寫報銷單，交由部門負責人及公司領導簽字，由經辦部門和經辦人負責單據的真實性。然后集中審核。子公司及下屬機構財務部門不需要審核費用發票、費用報銷單的真實性，但需要及時將費用報銷單及相關發票掃描上傳至財務輔助系統（FAS），財務中心的財務人員根據機構上傳的掃描影像文件審核發票內容是否完整，報銷單信息填寫是否正確，實現費用報銷業務的雙重復核。然后集中核算。集團財務中心會計人員根據經票據審核通過的報銷單，根據各業務部門的費用支出預算進行簽報，匹配之后運行PORA系統會在AP中生成發票，在簽報過程中，系統會自動核算部門費用支出預算項目是否超支，出現超支時系統會提醒是否繼續進行，一般情況下，不得繼續進行相關業務處理，在經公司預算管理部門、財務中心負責人簽發批準文件后可以先調整預算支出金額，再進行相關業務處理。AP系統生成的發票同時會自動導入Oracle 系統的AP 模塊。最后集中支付。負責資金支付業務的會計人員根據系統AP模塊中的支付信息在資金管理系統中按照銀行支付格式要求批量制作付款單據，在經財務中心資金支付負責人授權后，資金支付崗位的會計人員將支付信息提交銀行，銀行完成支付后返回付款信息，會計人員根據付款信息在系統中生產費用憑證和付款憑證，各級機構根據需要可以從系統上查詢相關憑證并打印，財務中心需要打印費用憑證、付款憑證并與費用報銷單一起裝訂歸檔。
參考文獻：
我國壽險行業已經有了一支130萬人的銷售大軍，每年的銷售收入數以千億元。但同時，中國壽險營銷也走進了一個怪圈：
一方面，壽險人增員愈發困難，而且基本素質呈走低趨勢，壽險公司的增員成本和培訓成本卻在逐漸加大；另一方面，人在保險公司的角色是一群邊緣人，脫落率長期居高不下，甚至還屢屢發生誤導或欺詐事件。這在損毀人形象的同時，也給保險業帶來潛在的信用危機。而這一切的根源，至今還深埋在現行的壽險營銷游戲規則之中。
按理說，壽險營銷體系應是由保險公司、人、公司與經紀公司形成的完整鏈條。作為不同的市場參與主體，它們原本應根據各自的不同權益需求來做自己的角色定位，但實際上，它們各自的利益實現，幾乎都要靠與保險公司的分傭，因此，保險公司的利益也成了它們的的根本利益。這使得中國壽險業10年來無法制衡賣方壟斷，壽險營銷陷入了由人模式完全壟斷的單一體制泥潭。
去年以來，中國保監會多次強調了營銷體制改革的緊迫性。但是，目前市場各方都鮮有實質性突破。有業內資深專家指出：現階段中國的壽險營銷過度依賴人，既有它潛在危機的一面，也有它自身合理的一面。保險營銷體系改革不會是破舊立新，而只可能是一個“不停機”狀態下的升級版。非常棘手！
最近，中國保監會副主席吳小平在作關于“壽險營銷體制改革”的專題演講時指出，中國的壽險營銷員體制首先要達到職業化，其次是要專業化。前者為了求得營銷隊伍的自身穩定，后者則在一定程度上是要贏取社會上對保險營銷員的尊重。這是避免壽險營銷誤導的最有效途徑。
實際上，壽險營銷體系升級版在國內已經研發多年，但屢屢在現行游戲規則面前受挫，遲遲不能推出。
“皇上”終于急了
壽險人的整體素質令人堪憂，這在國內幾乎是伴隨著該體制誕生而延續下來的老生常談。但是，很長時間以來都是“皇上不急，太監急”，保險公司一直對此無動于衷。然而去年以來，“皇上”終于急了。
近兩年來，隨著金融市場上投資工具的日益增多，加上國內居民中有相當數量的人都買了保險，百姓對保險產品的興趣曲線趨于平緩，社會對保險人的關注度也開始下降。但此時，在保險公司內部，對人的關注程度卻正在上升。
據有關媒體報道，去年年底，中國保監會副主席魏迎寧在一次壽研討會上指出：由于近年來營銷員和銀行在銷售分紅、投資連結等新產品時有誤導傾向，使壽險公司有可能出現新保單減少、退保增多，給壽險公司帶來現金流困難。
據知情者透露，從國內排名最靠前的幾家大型壽險公司來看，哪家的個人保單也有1000萬人上下，按照一家三口來計算，一家保險公司的業務至少影響3000萬人的生活。而直到前兩年投資連接險風波突起，才讓中國的保險公司如夢初醒。
作為一種投保人與保險公司風險共擔的投資性產品，投連險比較適合風險承受能力較高且愿意長線投資的中產階層。但在實際銷售過程中，某些保險人片面夸大投連險的投資功能，并向一些風險承受能力差的人群銷售。從2001年起，在資本市場低迷、保險資金投資收益下降的情況下，上述誤導行為終于導致投連險的退保風波。當前，保險業乃至整個金融業都認為，投資連接險是一個好險種，也是保險產品創新的一個主要方向。它今天的騎虎難下，主要是銷售環節出了問題，即用賣菜的方法去賣軟件了。
此事件徹底讓保險公司為自己人的整體素質感到汗顏。而去年發生在車險市場上的地震――由于公司誤導而讓保險公司賠慘了，更讓壽險公司意識到，保險公司的立命之本并不在于賣出了多少保單，而在于從銷售前端開始便要控制信用風險。
當中國保險業經過10年的跑馬圈地后，以人制為主導的銷售渠道的老化，近來讓保險公司感到如坐針氈。一場前所未有的對當前人制的反思開始了：
產能基點不高
一家保險公司算了這樣一筆賬：在這家公司中，標準化業務員每月的標準化業績是2500元～3000元，而標準化傭金是首年保費的25％，即每月為750元。750元，在某些地區是最低收入。“而這是一個專業的壽險營銷顧問應該得到的嗎？按照道理來講，作為金融從業人員，他的月收入應該在3000元以上。”這家保險公司的企劃部培訓師說。結果，保險公司做增員近乎是拉“壯丁”。
頻爆專業化危機
首先是銷售模式危機。絕大多數人只會零售，不會做關系批發；即他們所拜訪的都是新客戶，而沒有在已有客戶的基礎上做專業性的批發銷售。據保險專家分析，普通人與陌生人發生觀念沖突的概率大概是一個月一次，因為他們日常的生活圈子大多已經固定。但是，按保險公司的要求，保險人每天必須6次接受與陌生人的沖突，才能保證基本業績達標，因為賣保險本身就是一個新觀念的引導。因而人多數感到心理極度疲倦，這是造成隊伍脫落率高的重要原因。
其次是銷售專業性危機。現有的保險人中，學歷普遍不高，他們僅可以應付標準化傳統壽險產品的簡單銷售。但是近年來，各類證券、債券、基金、期貨、外匯等金融產品開始大量分流巨額居民儲蓄，這迫使壽險人不僅要了解保險產品本身，還要懂得，在通盤考慮各類金融產品最佳組合的情況下，保險產品如何才能賣得出去，甚至賣得更好。可以說，在保險公司的高檔人才空白區，正潛伏著巨大的專業化危機。
根源在于職業化危機
在保險公司中，人已成為邊緣化人群。這些人從表面上看似乎是公司的員工，但實際上，他們只是和保險公司簽定協議，而沒有簽勞動合同，因而在薪酬制度、福利保障等方面與內部員工不同。由于缺乏企業歸屬感，長期以來，從業者本身也沒有職業感，保險人的職場成了金融業罕見的“流動人口”聚集地，人大軍只得穿梭于低素質人群之間，難覓高素質人才，專業化便顯得更加遙遠。
成功與失敗悖論
盡管如此，人卻是中國壽險市場最重要的營銷渠道，并支撐了近幾年壽險市場的高速增長。
來自中國保監會的統計數據顯示，截至去年5月底，保險營銷員已實現保費收入615億元，占同期全國總保費收入的35．5％，居各銷售渠道之首。在中國壽險市場上，個人人銷售渠道獲得的保費收入占總保費收入的75％以上。近幾年，壽險業的增長速度一直超過國內生產總值的增長速度。
南開大學保險與風險管理系主任江生忠認為，正是個人營銷制度的蓬勃發展，使中國保險業近三四年來一直保持著30%以上的發展速度（按保費收入計），也使壽險規模在分業后不到5年的時間里快速超過財險。也正是因此，在許多老牌保險公司中，保險營銷的概念幾乎完全等同于人營銷制度。
然而談及此時，某壽險公司主管營銷的一位高層卻唏噓不已：“我在七八年前接手營銷工作的時候，一心想的是自己辛苦幾年，把人隊伍提上去。現在看來，這個愿望幾乎是永遠不可能實現了。”保險人一直是邊培訓邊脫落。“無論從哪個時點把隊伍剖開，總是新人占一大半”。他說。至此，當年從臺灣引進的“大進大出”人制度，讓祖國大陸的同行們頭疼不已，甚至深深懷疑它是否能支撐起今后的壽險業發展。
在業內流傳著一種說法，即從平安保險1994年最早組織人培訓起，10年來，僅平安一家培訓過的業務員估計就有北京市人口的兩倍；再算上中國人壽和太平洋人壽的，幾家最大的保險公司培訓過的人大約已有5000萬人；也就是說，幾乎每20個中國人里面，就有一個人被保險公司培訓過；如果再加上被間接培訓過的客戶，估計中國城市里的所有人都和保險有過近距離接觸。
目前，全國真正在從事保險人職業的大約130～140萬人。有業內人士指出：“頂尖的人只有3%～5%，他們已經和國際先進水平沒有區別；可也有30％～40％的人，無論怎么培訓也不能合格。如果將素質最差的一批人展示出來，甚至能讓人對整個壽險行業喪失信心。”
保險公司通過人銷售的，主要是一些長期保險，如醫療、長期壽險（死亡殘疾險）、養老保險等。近幾年，許多壽險公司開發的投資連結險也會通過個人人銷售。這些長期壽險產品，通常對保險公司的利潤以及現金流量貢獻巨大。即使近年有了銀行保險等其它銷售渠道，壽險公司對人營銷的依賴度也未見下降。
現行的人營銷制度最早源于美國家庭用品推銷制度，此后逐漸被歐美壽險公司引入，在經過臺灣壽險行業“翻譯”后，又原封不動地引進祖國大陸。這種營銷制度建立在一種被稱為“基本法”――即保險營銷基本管理制度――之上。
這種基本法有以下幾個顯著特征：首先，是大量增員，并鼓勵所有人都沖到外面去對陌生人做“掃街式銷售”。其次，保險公司極其重視培訓上崗，甚至建立了軍規一般嚴格的培訓制度。再次，將“低保障、高激勵”的人才激勵幾乎用到了極點。最后，所有基本法都制定有相當嚴格的淘汰機制，如3個月保單掛零即被淘汰。
在人制最初被引進祖國大陸時，成了我國壽險行業的助推器。以至于某保險公司高層至今都認為：“如果離開了人制度，我們就六神無主，不知道該怎樣做業務。”然而，在臺灣被證明已經是成熟了的人制度，卻在祖國大陸出現越來越嚴重的“水土不服”。
先看人口結構素質：有數據顯示，臺灣人口受教育程度高于祖國大陸的平均水平，整個市場的消費習慣和消費心理也和大陸有明顯不同。
再看基本法內容：臺灣地理區劃小，同樣的基本法拿到臺中或者臺南，都可以適用。但是將同一部基本法用于祖國大陸的960萬平方公里之上，總會有一部分條文對南方人不適應，另一部分對北方人不適應。最后的結論是：一本厚厚的基本法中，沒有幾條可以適應所有的人。而作為公司來說，又不能去改基本法。結果是有“法”不能依，甚至因“法”而制造了一定的管理混亂。
再看隊伍建設:僅拿人底薪來說：在上海，三個月培訓期內每月不給1000元，根本招不到合適的人。可是在山東，一個月只要給300元，門口就排起了長隊。即使同在北京和上海，農村郊縣和市內又不一樣。
結果，不想在管理上走鋼絲的保險公司，只得“把基本法變得粗線條一些”，留下一些調整余地。例如：將市場按層次進行切分，即南方與北方切開，東部與西部切開，農村與城市切開。可是這樣一來，“各地在管理能力和管理素質上的差別就又顯現出來了”。所謂土辦法、土條款有時簡直讓人啼笑皆非。
雖然各地在保險公司管理方式上八仙過海，但對業績和成功的極端強調，卻在天南地北如出一轍。高壓之下，少數人為了追求業績，竟出現了誤導以及欺詐的現象。而人“掃街”“掃樓”的行為，一方面使千家萬戶接受了保險，另一方面也令消費者對保險產生了反感。甚至不少消費者認為，“賣保險的都是騙子”。
前不久，一位不愿透露姓名的壽險公司副總裁指出:“按理說，商業保險的最終目的是承擔起整個或者大部分的社會保障職能，但是按照現在這種營銷方式，不等商業保險完全發展起來，就已經被社會所拋棄了。可是仍然有些保險公司在不計效益地瘋狂發展。我不知道別人怎么想，反正我是睡不著。”
他擔心，原有的人模式雖然在今天成功了，但明天可能要失敗。
幾回合后退下陣去
雖然壽險營銷體系升級在2003年被提到了重要地位，但它并非是一個全新話題。實際上，改革的路上早已是足跡斑斑，保險公司向營銷體系出拳也早有先例。
第一回合 精英人制――傳統人制
早在1996年前后，新華和泰康等中型股份制保險公司進場時，保險人體制的弊端已經暴露無遺。作為新銳，它們自然不甘去直接趟那片混水。
然而，盡管這一批保險公司的規模較小、公司的歷史包袱相對來說比較輕，但在現有保險營銷文化的緊緊包圍下，大公司的營銷弊端也幾乎成了“胎里帶”。一出生，它們就面臨重整營銷體制的難題。但是它們清醒地意識到,自己要在“先做大還是先做強”之間做出選擇。
結果，它們幾乎都打出了“先做強再做大”的旗號――將公司客戶定位于數量相對較少的高端客戶。盡管它們依然選擇了人體制，但是卻擯棄了當時風行的瘋狂增員、盲目做大的流弊。某些保險公司更是明確提出要做“小而精”，引來市場一片贊譽。
在業界，對精英人有一個基本共識：他不是只會做一方面的事情，而要能夠走完這樣一個全過程：從業務開拓客戶的需求分析產品的專業咨詢產品銷售社會服務轉客戶的推薦。并可以將此過程循環往復地不斷發展。
遺憾的是，中國入世前后，在大量新保險公司涌入爭搶市場蛋糕的刺激下，原來想做“小而精”的公司也開始了大規模擴張:短時間內把分支機構由3家增設為近30家，員工與人由1萬人激增至10多萬人的快速膨脹也屢見不鮮。
此時，雖然它們的市場份額增加了，營銷體制的問題卻更加突出，而原有的“精英”情結又難以拋棄。結果，它們又開始了新一輪的營銷管理變革，重提精英制。
從這條“收縮擴張再收縮”的路徑，可以看到中等保險公司兩頭不著地的尷尬。實際上，在當前這個“大者為王”的時代，這種尷尬早在小保險公司甫一進場時就注定了。請聽一家次大型保險公司分公司經理的價值觀表述：
“現在這個保險市場對規模看得比較重。的確，一定的規模還是需要的。因為有作為才有地位。包括整個保險行業，在整個的社會經濟當中，相比起銀行業那么大，保險占的份額這么少也就沒有作為，因而也就沒有地位了。”而且，保監會最近也指出，中國保險業目前還是要強調發展規模。
顯然，“作為”在此就等于“規模”，就等于成功。但有些保險公司卻感到，似乎也不盡然。
第二回合 銀行保險――傳統人制
銀行保險最初是一個創新產品，不經意間做成了一個強大的銷售渠道，可謂“無心插柳柳成蔭”。
銀行保險廣義上指的是銀行作為兼業，替保險公司銷售保單，并從中提取傭金作為中間業務收入。但實際上，我國的銀行保險90％以上銷售的都是近似于銀行儲蓄產品的5年期分紅保險。這種產品的優點在于：接近儲蓄產品，但是收益相對高于同年期定期儲蓄，保障功能可以忽略不計，產品較為簡單，易于客戶接受。比如：國壽的“鴻瑞”、“鴻泰”，太平洋的“紅利來”等等。
5年期分紅保險一經推出，立刻得到了追捧。銀行保險的保費收入很快就成為許多壽險公司保費成長最快的一部分，幾乎所有的保險公司也因此成立了銀行保險部門，區別于傳統營銷部門。甚至在太平人壽、光大永明等新成立的壽險公司，銀行保險的保費收入已經占到了絕大部分。在更多的保險公司，銀行保險在2003年的增長都超過了100%。一時間，銀行保險的渠道效應日益凸現。一些新進保險公司甚至開始舍棄人體制，而將銀行保險發展成為主要營銷渠道。
但是不久，一些保險公司對賣銀行保險的興趣有所衰減，因為銀行保險在迅速加大了保險公司資產規模的同時，也加大了保險公司的盈利壓力，它們還不太習慣。
5年期分紅保險的問題在于，這種產品過于近似儲蓄，利潤不高。它最主要的收益是要將保費進行資金運作之后而產生。但是，保險公司目前是粗放經營，成本核算尚未到位，加上受近年大勢走疲的影響，大部分保險公司的資金運作都不是很成功。因此，銀行保險在費用不斷上升（一般為3%～4%，最高為6%～7%。）時，更加影響利潤的實現。
但是，各家又都在拼命賣，因為自己不做，保費收入就會落后，年底結算的時候就受影響。特別是對分支機構來說，費用都是根據該機構上年度的保費收入來決定的，上年保費收入多，下年費用也多，而成本是由總公司來承擔的。所以，各分公司不計成本地賣保單也就成為一種普遍現象。
最后相比之下，對某些保險公司來說，反而是依靠人銷售的傳統險的收益和風險相對可控。迄今，無論是新的競爭主體還是新的產品，在整個市場都在追求規模與速度的游戲規則下，眼下都沒能從根本上撼動已經老化的壽險營銷體系。然而，銀行保險的勢能極大。
游戲規則隱患
看上去，現有壽險營銷體系近乎是刀槍不入，所有改革者都拿它奈何不得，其外在表現極其強勢：整個壽險營銷體系近乎是保險公司的集權利益帝國，保險公司決定著包括中介機構在內的各類銷售渠道的命運。然而，這未必是保險公司所刻意追求的。因此，這個集權利益帝國的內部結構也非常松散，游戲規則存在隱患：
隱患一 人權益敞著口
盡管人制幾乎一統中國壽險營銷天下，但是保險人的自身素質和法律地位雙雙決定了：他們是一個弱勢群體，整體權益在很大程度上得不到保障：
首先，保險公司和人簽訂的是合同，人是作為獨立的經濟個體為保險公司推銷保險產品。而且，保險企業營銷員以一個月內取得的收入為一次，先按服務業稅目計繳5%的營業稅，再按其余額扣減10%～15%的費用；扣除營業稅和營銷費用后的個人所得，須計繳20%的個人所得稅。
其次，從民法的角度看，保險公司和人之間是委托和被委托的關系，而非管理與被管理的關系；也就是說，保險公司必須為保險人的行為承擔授權范圍內的責任，但這并不意味著保險公司有權管理人。然而，現在幾乎所有保險公司都在直接管理保險人，并讓其接受一部原本是用于保險公司內部管理的“基本法”。
再次，保險公司的“越界”管理也實屬有法可依。新版的《保險法》規定，凡是人在營銷過程中出現欺詐、誤導等行為，并給投保人帶來損失的，由保險公司負責。所以，保險公司在對人進行嚴格管理的同時，也從給人的返傭中代扣了營業稅和勞務所得稅，但實際數目并沒有規定的那么高。用一家保險公司高管層的話說：“國內目前保險群體的利益太特殊了。”
其實，保險公司早就因這一問題而有所不安，有的甚至私下議論過，在保險行業協會下成立人協會或成立人行業工會。但是，由于懼怕因此而帶來的勞資糾紛，最終大家基本沒動。保險公司不敢用自己的利益與人進行博弈。
隱患二 機構資格認證與法律責任認定缺位
目前，大部分保險公司和銀行簽訂的也是關系，由銀行柜員在處理銀行日常業務時一并銷售保險產品。但實際上，保監會目前還沒有要求銀行柜員參加人資格考試，也沒有規定，如果在銀行保險銷售中出現了問題，該由誰來負責。通常做法是，保險公司會就這一問題在與銀行簽定的合同中寫明：如果出現問題，由銀行負責。
隱患三 公司與經紀公司在市場中界限不明
理論上，公司是銷售保險產品，是為保險公司服務，向保險公司收取傭金；而經紀公司則代表投保人利益，根據投保人要求為其制定保險方案，選定保險產品，向投保人收取咨詢費及服務費。而實際上，我國的保險經紀公司和保險公司并無如此分別，特別是在壽險市場。由于保險市場不成熟，經紀公司向客戶收取咨詢服務費幾乎不可能，所以他們的收入也來自保險公司。結果，在壽險業務上，經紀公司代表投保人利益也就變得無從談起。
至此，一個出乎人們意料的結論是：中國的保險公司、人、公司與經紀公司竟都是以保險公司的利益作為自己的根本利益，誰也無法按它們原本應該代表的不同市場主體的不同利益需求來做自己的角色定位。這也就是為什么中國壽險業10年來無法制衡賣方壟斷的根本原因所在。
有資深保險專家指出，保險營銷體系升級下一步最迫切要做的，是要以市場各主體的合法利益為出發點，重新梳理營銷體系的游戲規則。只有最大限度地保證市場參與各方的利益，中國壽險業才能真正在國際競爭中立足并最終取勝。
【資 料】
壽險營銷員職業生涯六大路徑
路徑一：在營銷領域成長為精英中的精英，比如銷售總監和營銷區域經理。做到這個層級的營銷人員現在的主要工作是管理銷售隊伍和發展組織，是某個行政區域壽險營銷員名副其實的“領軍”。
路徑二：轉為內勤管理崗位，成為壽險公司管理人員。轉崗的人既有在公司營銷系列管理崗位的，也有在公司客戶服務、教育培訓、人力資源等崗位的，有不少人后來成為這些轉崗部門的骨干力量。
路徑三：在同一公司體系內進行跨系列轉崗。或轉變為產險營銷中堅力量，或轉變為產險系列的內勤銷售管理或者客戶服務人員。
路徑四：走跨行業自我綜合發展的道路。跨行業是指營銷精英所提供的服務內容已經不單是保險內容了，還包括證券投資、委托理財和銀行產品等金融行業服務，甚至包括地產投資、醫療保健和文化娛樂等其他服務。
[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計
組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。
一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素
(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置
保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。
保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。
(二)保險公司組織結構設計的主要因素
1.公司戰略
公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。
2.信息技術
信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。
3.有影響力的外部機構
保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。
4.主流的組織結構形式
參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。
除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。
二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐
(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因
自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。
上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：
第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。
第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。
第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。
第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。
(二)國內外保險公司組織結構的比較研究
1.前臺部門設置
(1)前臺部門設置的選擇標準
保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。
第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。
第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。
第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。
(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法
按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。
大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。CGNU保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。
事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。
(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法
國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。
各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。
相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。
國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。
2.部門設置
(1)部門設置的關鍵問題
部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協調成本，提高市場反應速度。
長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。
(2)西方保險公司在部門設置方面的做法
西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。
(3)國內保險公司在部門設置方面的做法
在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。
總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。
三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示
(一)建立基于客戶類型的組織結構
如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。
(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理
隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。
然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。
(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率
西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構
組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。
(五)因地因時制宜，加強變革管理
